Chapitre 10: LA FONCTION PRODUCTION

La production est une fonction technologique complexe et sensible au sein de

l'entreprise. Sa discrétion est essentielle car elle suscite l'intérêt des concurrents.
Elle est vitale car elle justifie les autres fonctions de l'entreprise, mais elle peut
rapidement entraîner des problèmes graves en cas de défaillance. Les coûts
élevés de la production attirent l'attention des experts en gestion de
l'information. La concentration de la main-d'œuvre dans la production la rend
sensible aux problèmes sociaux. Enfin, il est discuté si les auditeurs de la
production doivent être des techniciens de la production pour être crédibles.
I. Finalités
Ce texte explore les objectifs de la production sur le long, moyen et court terme.
À long terme, il s'agit de choisir les meilleures méthodes pour garantir la
disponibilité des produits tout en préservant la qualité et la rentabilité. À moyen
terme, l'accent est mis sur la mise en œuvre des plans annuels en gérant les
ressources et en anticipant les évolutions techniques. À court terme, l'attention se
porte sur la gestion quotidienne pour maintenir la production conforme aux
spécifications et aux coûts prévus. L'audit de la production vise à assurer la
cohérence des objectifs sur différents horizons.
II Les objectifs :
Dans cette section, nous examinons les objectifs liés à la fonction production, une
fois que la finalité de la production a été déterminée, que ce soit une production
propre, achetée ou sous-traitée. Les objectifs sont variés et englobent divers
domaines :
1. Utilisation du matériel :
 Choix des équipements.
 Mises à jour technologiques à effectuer.
 Planification de la production.
 Planification de la capacité des équipements.
 Séquencement des activités et durées de cycle pour optimiser l'utilisation
des ressources humaines et matérielles, ainsi que pour maintenir les
équipements opérationnels.
2. Respect des normes :
 Établissement des spécifications et leur modification.
 Établissement de normes techniques et comptables.
 Contrôle des matières premières à recevoir et des modalités de contrôle.
 Contrôle des matières premières à utiliser et les modalités de contrôle.
 Acceptation des produits en cours ou finis.
 Surveillance des produits jusqu'à leur utilisation par le consommateur.
3. Respect des procédures internes de facturation.
4. Respect des règles de sécurité :
 Sécurité des travailleurs.
 Adaptation à l'environnement (fournisseurs, clients, consommateurs,
voisinage).
 Communication avec l'environnement pour justifier les mesures de
protection.
5. Volonté de maintenir un environnement propre et respectueux de l'autre :
 Signes visibles tels que jardins, gazon, cheminées non polluantes, gestion
des déchets.
 Détermination à respecter l'environnement.
6. Respect des engagements financiers :
 Participation à l'élaboration des budgets, des standards financiers, des
structures de prix de revient, des plans d'investissement et de
maintenance.
 Participation à l'élaboration des grilles de salaires et rémunérations.
7. Respect des autres fonctions :
 Respect des partenaires sociaux.
 Respect mutuel entre les producteurs et les non-producteurs à l'intérieur
de l'entreprise.
8. Garantie de la pérennité de l'entreprise :
 Respect des spécifications, séries et délais.
  Mise en place de mesures de protection physique contre les intrusions.
 Protection des formules, standards, spécifications, etc.
La fixation des objectifs doit suivre une procédure claire et transparente, avec des
délais et des modalités écrits, raisonnables et opérationnels. Les budgets,
standards et spécifications doivent être élaborés avec rigueur et cohérence. Les
objectifs doivent être entérinés par les organes de décision finaux.
Enfin, l'intégration des gestionnaires dans l'environnement de production est un
élément clé de la réussite, et l'audit doit s'assurer de la fiabilité des informations
et contribuer à définir les besoins en information de gestion.
III Les moyens
La section commence par souligner que la production est un élément essentiel de
l'entreprise, impliquant diverses catégories d'individus, à l'exception des équipes
de vente et de marketing. Cependant, il précise que le marketing peut jouer un
rôle crucial dans la prise de décisions liées au lancement ou au relancement de
produits.
Plusieurs aspects des moyens de production sont abordés, notamment :
3.1. Les moyens techniques :
Les moyens techniques représentent souvent l'investissement principal de
l'entreprise et sont soumis à une certaine obsolescence. Une mauvaise évaluation
de l'équipement clé peut entraîner des ruptures, des défaillances et des
interruptions de la production. L'audit des moyens techniques porte sur des
éléments tels que les rendements, la productivité et l'efficacité des outils.
3.2. Les moyens technologiques et le savoir-faire :
Le savoir-faire et la connaissance technique sont des atouts majeurs pour une
entreprise, et ils peuvent susciter l'envie de la part des concurrents. Il est souligné
que la protection de ces connaissances réside davantage dans la culture de
l'entreprise que dans des mesures juridiques strictes. L'audit implique de s'assurer
de la sauvegarde de ces connaissances, y compris des instructions de process, des
procédures de fabrication et des formules.
3.3. Les moyens de contrôle techniques :
Les moyens de contrôle techniques sont cruciaux pour garantir la qualité des
produits fabriqués. L'audit se concentre sur l'adéquation de ces moyens par
rapport à la production, leur rapidité et leur fiabilité. Des connaissances
statistiques sont parfois utilisées pour évaluer la qualité des contrôles.
3.4. Les moyens humains de direction, techniciens, maintenance :
L'audit des ressources humaines implique d'évaluer l'effectif, les qualifications,
l'expérience et l'engagement du personnel. Il est également nécessaire
d'examiner la communication et l'autorité au sein de l'entreprise. Différents styles
de gestion sont évoqués, de l'autocratie à la délégation, chacun ayant ses
avantages et ses inconvénients.
En résumé, le texte met en évidence l'importance des différents moyens
impliqués dans la production au sein d'une entreprise et souligne l'importance de
les évaluer à travers des audits pour garantir le bon fonctionnement de
l'ensemble du processus de production.
IV L'organisation de la fonction et les interfaces avec d'autres fonctions
Ce texte aborde l'importance de l'organisation de la fonction de production au
sein d'une entreprise et les relations qu'elle entretient avec d'autres fonctions. Il
met en évidence deux concepts d'organisation : l'organisation physique des
instruments de production et l'organisation des cycles de production.
1. Organisation physique des instruments de production :
Ce premier concept se penche sur l'implantation des équipements de production.
Il souligne que cette implantation doit être rationnelle pour optimiser la
productivité tout en minimisant les interruptions de production. De plus, elle
permet de définir clairement les responsabilités au sein de l'entreprise.
L'organisation doit également prendre en compte les contraintes liées à
l'environnement, telles que la logique des flux de matières.
2. Organisation des cycles de production :
Le deuxième concept concerne l'organisation des cycles de production, incluant
leur durée, leur fréquence et leur étendue. Il souligne l'importance de la notion
de "plus petite taille économique" pour déterminer la taille optimale des
différentes opérations liées à la production. Cette approche s'applique aux
lancements, aux séries, aux équipes, et aux échantillons économiques. L'auditeur
est encouragé à analyser ces aspects et à les confronter aux choix opérationnels.
3. Relations verticales externes et internes à la fonction production :
Le texte aborde ensuite les relations entre la production et d'autres fonctions de
l'entreprise, à la fois en amont et en aval de la production. Il met en évidence les
objectifs et les justifications de ces relations pour des fonctions telles que la
recherche et développement, le marketing, la logistique, et le contrôle de gestion.
De plus, il souligne l'importance de la cohérence entre ces fonctions pour garantir
le bon fonctionnement de la production.
4. Relations transversales :
Enfin, le texte mentionne les relations transversales au sein de l'entité de
production, notamment entre les différents ateliers. Il pose des questions sur la
nature de ces relations, notamment en termes de fourniture de services et de
choix de fournisseurs. L'auditeur est encouragé à explorer ces aspects pour
optimiser l'efficacité des opérations de production.
V. La performance globale
La part de la production dans ces coûts varie considérablement d'un secteur à
l'autre, allant de 15 % à 25 % dans les produits de luxe à 75 % à 80 % pour certains
produits industriels à transformation simple de matières premières.
1. Rôle central de la fonction production :
Le texte insiste sur le fait que, quelle que soit la part de la production dans les
coûts, cette fonction est l'essence même de l'entreprise et son élément central.
Elle est responsable de maintenir une avance technologique afin d'assurer la
pérennité des produits de l'entreprise.
2. Performance globale :
La performance de la fonction production se mesure à travers deux principaux
indicateurs : les niveaux de coût de revient et la disponibilité des produits en
conformité avec les standards prévus. La réussite de la production repose
également sur sa capacité à communiquer efficacement avec les autres secteurs
et acteurs de l'entreprise.
En conclusion, ce texte souligne l'importance capitale de la fonction production
au sein d'une entreprise, quels que soient les secteurs d'activité. Elle joue un rôle
essentiel dans la maîtrise des coûts de revient et dans la réalisation des standards
de production. De plus, elle est un acteur clé de la communication interne au sein
de l'entreprise.
Chapitre 11: LA FONCTION PERSONNEL, RESSOURCES HUMAINES
La fonction du personnel est essentielle dans la gestion d'une entreprise car elle
gère les relations entre la direction et les employés, influençant ainsi l'image de
l'entreprise. Les conflits peuvent entraîner une perte de confiance mutuelle,
difficile à réparer. La stabilité dans la fonction du personnel est cruciale pour la
mémoire de l'entreprise, mais souvent plus courte du côté de l'employeur. Cette
fonction partage la gestion des ressources humaines avec d'autres niveaux de
l'encadrement, ce qui peut entraîner des décisions ambiguës ou paradoxales, en
particulier lorsque les intérêts personnels des cadres entrent en jeu.
I. Finalités :
La fonction du personnel dans une entreprise remplit diverses finalités,
indépendamment de sa structure. Son objectif principal est de garantir, tant sur le
plan quantitatif que qualitatif, la disponibilité des ressources humaines
nécessaires au fonctionnement actuel et futur de l'entreprise, à son
développement, et en cas de restructuration, aux besoins spécifiques liés à ces
changements. Cette finalité englobe plusieurs aspects majeurs :
Anticipation des besoins : Prévoir à long terme l'évolution des besoins en
personnel et les ajuster en fonction du marché du travail.
Recrutement : Sélectionner de nouveaux employés pour pourvoir les postes
vacants.
Sélection : Identifier les candidats les plus appropriés pour les postes disponibles.
Développement : Mettre en place des politiques pour attirer et retenir les
employés nécessaires, couvrant des domaines tels que les salaires, la
participation, la prévoyance, la protection, la formation, et les pensions.
Préparation à la mise à la retraite : Gérer les départs à la retraite des employés.
Licenciement : Gérer les processus de licenciement.
Chacun de ces aspects est traité à la fois à court et à long terme.
1.1. À long terme
À long terme, la fonction du personnel a pour objectif de préparer et de garantir
la pérennité des ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre des
politiques de l'entreprise. Pour y parvenir, elle doit :
Prévoir les besoins de l'entreprise à long terme et les adapter aux tendances du
marché du travail.
Mettre en place des politiques pour attirer et retenir les employés nécessaires,
couvrant des domaines tels que les salaires, la participation, la prévoyance, la
protection sociale, la formation et les pensions.
Les principaux risques à long terme sont liés à l'incapacité à prévoir les besoins
futurs de l'entreprise et à l'échec d'attirer et de retenir les employés requis.
1.2. À moyen terme
À l'horizon budgétaire (de 18 à 12 mois), la fonction du personnel vise à piloter les
ressources humaines pour qu'elles restent conformes à la politique générale de
l'entreprise. Cela inclut la gestion de la grille des salaires, les ajustements
structurels, la politique de formation, la prévention des conflits sociaux, et la
participation aux instances nationales et internationales.
Les principaux risques à moyen terme sont liés à l'incohérence des salaires par
rapport aux objectifs, à la structure inadaptée, à la méconnaissance de la culture
de l'entreprise, à l'incompatibilité des plans de carrière des employés avec ceux
de l'entreprise.
1.3. À court terme
Dans le fonctionnement quotidien de l'entreprise, la fonction du personnel
applique les politiques existantes et gère les aspects administratifs liés aux
contrats de travail. Cela comprend la gestion de la discipline, le contrôle des
salaires, la maintenance des fichiers du personnel, la culture de l'entreprise, la
représentation auprès des organismes de personnel, et la conformité légale. Les
principaux risques à court terme incluent des erreurs dans les grilles de salaires,
des insuffisances de personnel, des conflits non résolus, des violations légales,
une perte d'image, et une atteinte à la culture de l'entreprise.
L'audit de la fonction du personnel devrait couvrir des aspects tels que l'analyse
des systèmes d'information, des tests de fiabilité et de cohérence des
informations, la vérification de l'existence de politiques, l'examen de l'application
des normes légales et fiscales, et la surveillance des objectifs globaux de la
fonction.
II. Les objectif :
Le texte examine en détail les différentes phases de gestion des ressources
humaines au sein d'une entreprise. Chaque phase est essentielle pour le
développement, la stabilité et la performance de l'entreprise. Voici un résumé des
principales phases abordées :
1. Phase de Sélection :
 La sélection est cruciale pour trouver des candidats adaptés à un poste
donné.
 Elle peut également être utilisée pour identifier des employés internes
aptes à occuper des postes vacants.
2. Phase de Recrutement :
 La personnalité et la compétence du recruteur sont essentielles.
 La compatibilité avec la culture de l'entreprise est un facteur important.
3. Phase de Développement :
 Cette phase vise à suivre et à soutenir le travail des employés.
 Un bon contrôle passe par une définition claire des postes, des résultats
attendus, et des méthodes de mesure des résultats.
4. Phase de Formation :
 La formation peut prendre diverses formes et doit couvrir tous les secteurs
de l'entreprise.
 Des arbitrages doivent être effectués pour déterminer les priorités de
formation.
5. Phase de Promotion :
 La promotion est cruciale pour la carrière des employés et l'avenir de
l'entreprise.
 Les critères incluent la capacité d'adaptation, de prise de décision, de
réaction dans des contextes difficiles, de communication, et de cohésion.
6. Phase de Mutation :
 Une mutation est une phase importante dans la vie d'un employé et un
moyen de tester ses capacités.
 Une préparation minutieuse est nécessaire pour garantir le succès de la
mutation.
7. Politique de Prévoyance et de Prévention :
 La prévoyance et la prévention sont souvent gérées par la fonction
Ressources Humaines.
 Le choix des organismes de prévoyance et de prévention est crucial et
coûteux.
8. Phase de Licenciement du Personnel :
 Le licenciement est un acte délicat qui peut être nécessaire pour assurer la
survie de l'entreprise.
 Les causes de licenciement doivent être évaluées avec soin pour éviter des
conséquences négatives.
9. Phase de Démission :
 La démission peut être un échec pour l'entreprise, mais aussi une libération
pour l'employé.
 Elle doit être traitée avec sérieux, notamment en ce qui concerne les
aspects financiers.
10. Phase de Préparation à la Mise à la Retraite et de Mise à la Retraite :

 La mise à la retraite concerne un pourcentage significatif du personnel.

  Elle nécessite une planification minutieuse pour éviter les perturbations au
sein de l'entreprise.
La gestion des ressources humaines est un processus complexe et crucial pour le
succès de l'entreprise. Chaque phase a son importance et nécessite une attention
particulière pour garantir l'efficacité, la stabilité et la croissance de l'entreprise.
Un audit de ces processus est essentiel pour s'assurer qu'ils fonctionnent de
manière optimale.
III. Les moyens
Le texte se penche sur les moyens de gestion des ressources humaines, en
mettant en évidence l'importance de la ressource humaine elle-même ainsi que
les outils de contrôle techniques nécessaires pour assurer une gestion efficace.
Voici un résumé des points clés abordés :
3.1. Les Moyens Humains :
L'élément essentiel pour la fonction des Ressources Humaines est "l'homme de
Personnel".
Le choix de l'individu pour ce rôle est influencé par la culture de l'entreprise et le
contexte dans lequel elle opère.
Les compétences nécessaires comprennent des compétences diplomatiques, de
négociation, d'écoute, ainsi que des connaissances juridiques.
La crédibilité de l'homme de Personnel est difficile à évaluer, mais l'audit peut se
baser sur une analyse à long terme des données sociales, des engagements écrits,
des statistiques sur les employés, etc.
3.2. Les Moyens de Contrôle Techniques :
La fonction Ressources Humaines doit disposer d'un budget couvrant diverses
missions essentielles telles que le recrutement, la formation, le fonctionnement
général, la presse, les investissements, etc.
L'implication de la direction générale dans l'acceptation du budget est un élément
de contrôle important.
Des outils de suivi des coûts spécifiques, tels que le coût de revient d'une
embauche par catégorie, sont essentiels pour orienter les décisions de gestion.
L'indépendance et la collaboration du service des Ressources Humaines avec
d'autres fonctions sont des facteurs clés pour le bon fonctionnement de
l'entreprise.
La gestion des ressources humaines repose à la fois sur les compétences
humaines des professionnels de cette fonction et sur des outils de contrôle
techniques solides. Le choix de l'homme de Personnel, son crédibilité, et la
gestion budgétaire sont des éléments essentiels pour garantir une gestion efficace
du personnel au sein de l'entreprise. L'audit doit s'assurer que ces moyens sont
en place et fonctionnent de manière optimale.
IV. L'organisation de la fonction et les interfaces avec d'autres fonctions
Ce texte se concentre sur l'organisation de la fonction des Ressources Humaines
et sur les interactions qu'elle entretient avec d'autres fonctions au sein de
l'entreprise. Voici un résumé des points clés abordés :
4.1. Les Relations Verticales Externes et Internes :
La fonction des Ressources Humaines est chargée de servir les gestionnaires et de
prévenir leurs besoins en personnel.
Il est essentiel de définir clairement les responsabilités pour éviter les conflits
internes.
L'audit doit vérifier l'équilibre des interfaces et leur efficacité pour prévenir les
fraudes, les inégalités et les inefficacités.
La direction des Ressources Humaines peut également jouer un rôle dans les
relations publiques de l'entreprise, en tant que porte-parole lors de conflits
sociaux ou en représentant l'entreprise auprès d'organismes de défense des
droits des travailleurs.
4.2. Les Relations Transversales :
Dans les grandes entreprises avec de nombreux sites, chaque site peut avoir son
propre service de Ressources Humaines, ce qui peut entraîner une politique
générale au niveau du groupe et des politiques spécifiques par site.
La spécialisation élevée dans certains services de Ressources Humaines peut créer
des spécificités qui doivent être gérées.
Des politiques de personnel écrites, des règlements intérieurs et des réunions de
synthèse périodiques sont nécessaires pour coordonner ces relations
transversales et éviter les conflits.
L'organisation de la fonction des Ressources Humaines est complexe en raison de
ses multiples interfaces avec d'autres fonctions et de la diversité des sites et des
spécialités. Une politique de personnel claire et des mécanismes de coordination
sont essentiels pour assurer un bon fonctionnement. L'audit joue un rôle crucial
dans la vérification de l'efficacité de ces politiques et de ces mécanismes pour
éviter les conflits et garantir une gestion efficace des ressources humaines au sein
de l'entreprise.
V. La performance globale
Ce texte examine l'audit de la fonction Ressources Humaines, suggérant qu'il
partage de nombreuses similitudes avec d'autres audits opérationnels. Les
principaux points d'attention sont la politique de l'entreprise en matière de
ressources humaines, les procédures mises en place, la compétence des
spécialistes RH et l'indépendance de l'auditeur. La seule différence notable est
que l'auditeur devrait idéalement posséder de l'expérience en gestion des
ressources humaines pour mieux comprendre le domaine.
Chapitre 12 SYNTHÈSE DE LA MISSION
Ce chapitre examine la nécessité de présenter des conclusions dans le travail
d'audit, en se concentrant principalement sur l'audit interne. Il se pose la question
de savoir si les conclusions doivent couvrir toutes les phases de l'audit et
comment elles doivent être communiquées aux parties prenantes. Ces
considérations peuvent également s'appliquer à l'audit externe.
I. Quelles synthèses ?
Ce texte se penche sur les différentes phases de synthèse dans le processus
d'audit. Voici un résumé des points clés :
1. Les conclusions de la revue préliminaire
À la fin de la revue préliminaire, l'auditeur évalue s'il est nécessaire de poursuivre
l'audit et délimite le champ de travail. Les conclusions peuvent conduire à exclure
certains domaines de l'audit si les conditions de contrôle sont satisfaisantes. Elles
sont communiquées à la direction pour l'inciter à rester vigilante face aux
changements potentiels. De plus, elles aident à préparer l'audit en définissant les
limites de la coopération entre auditeurs et audités.
2. Les conclusions de fin de mission
La fin de la mission d'audit donne lieu à une synthèse de l'ensemble du travail,
généralement sous la forme d'un rapport succinct. Cependant, ce rapport n'est
qu'une partie de la communication globale des conclusions. Il est complété par
des conclusions écrites et orales plus détaillées, qui font l'objet d'un rituel
spécifique. La crédibilité de l'audit dépend en grande partie de la discussion de
ces conclusions avec les parties prenantes.
La synthèse de l'audit est essentielle pour informer la direction et les autres
parties prenantes des résultats et des recommandations de l'audit. Elle contribue
à l'amélioration continue des processus et des pratiques au sein de l'entreprise.
II. Quels clients ?
Ce texte se concentre sur la présentation du rapport d'audit et son importance
dans la communication d'audit. Voici un résumé des points clés :
Préparation minutieuse : La présentation du rapport d'audit est un moment
crucial qui doit être soigneusement préparé par l'équipe d'audit. En peu de
temps, elle peut valider ou invalider des centaines d'heures de travail.
Audience cible : L'objectif principal de cette présentation est de communiquer
avec la direction générale, la hiérarchie opérationnelle, et les directions
fonctionnelles. Une présentation réussie réunit toutes les parties concernées pour
discuter des conclusions de l'audit.
Participation de la direction de l'audit : La direction de l'audit peut être
impliquée dans la préparation et parfois même dans la présentation du rapport.
Cependant, sa participation peut varier en fonction des contraintes
géographiques.
Politique de communication : L'audit interne doit avoir une politique de
communication claire pour partager ses opinions sur les systèmes, les
organisations et les structures avec ses interlocuteurs. Il doit comprendre
l'interrelation entre les individus et les systèmes.
Impact différencié : L'impact de l'audit varie en fonction de la position occupée
dans les processus de contrôle. Les différentes parties prenantes réagissent
différemment aux conclusions de l'audit en fonction de leurs responsabilités.
Tiers destinataires : Les tiers tels que les commissaires aux comptes, l'audit
externe et le comité d'audit ont généralement accès aux rapports d'audit interne.
Cela contribue à évaluer l'indépendance et la crédibilité de l'audit interne au sein
de l'entreprise.
Communication avec les réviseurs comptables : Dans certaines cultures
d'entreprise, la communication entre l'audit interne et les réviseurs comptables
va au-delà des rapports. Elle peut inclure la mise à disposition de plannings, de
dossiers et des échanges informels pour améliorer la maîtrise de l'entreprise sur
elle-même.
En résumé, la présentation du rapport d'audit est un moment critique de
communication qui nécessite une préparation minutieuse pour atteindre
efficacement les parties prenantes et garantir l'impact des conclusions de l'audit.
III. Les limites des rapports d'audit
Ce passage examine les limites des rapports d'audit en soulignant plusieurs points
clés. L'audit doit divulguer uniquement ce qu'il a vérifié avec certitude, parfois en
choisissant le silence lorsque les problèmes sont résolus par la direction. Le
silence peut être protecteur, surtout si les sanctions potentielles sont
disproportionnées. De plus, le client a le droit à l'information, et les choix dans le
rapport reflètent la culture interne de l'audit et la politique envers le client. Le
respect du client est essentiel pour le succès de l'audit, nécessitant des choix
réfléchis sur ce qui est inclus ou exclu des rapports.
IV. Le produit
Ce passage aborde diverses dimensions du rapport d'audit, soulignant
l'importance de sa forme et de son contenu. Le rapport peut prendre diverses
formes en fonction des besoins des destinataires, et il doit respecter des normes
de rédaction rigoureuses. Le choix de la langue, la clarté et l'adaptation au lecteur
sont cruciaux. Le rapport doit présenter les faits pertinents de manière
synthétique, couvrant des aspects passés, présents et futurs. Certaines parties du
rapport, comme les recommandations, peuvent être négociées pour garantir leur
faisabilité. La présentation formelle, le suivi du rapport et la gestion des aspects
confidentiels sont également soulignés. L'auditeur, en tant que signataire du
rapport, est responsable de sa qualité, tandis que des procédures de contrôle
interne ou externe assurent la cohérence et la qualité des rapports d'audit.
Chapitre 13 L'AUDIT ET LES AUDITEURS
I. Les qualités des auditeurs
Ce texte aborde les qualités nécessaires pour être un bon auditeur, en les
regroupant en trois catégories : les caractéristiques inhérentes à la fonction, les
caractéristiques qui peuvent s'acquérir, et les caractéristiques génériques de
l'entreprise.
Les caractéristiques inhérentes à la fonction :
 Indépendance d'esprit : L'auditeur doit être capable de rester objectif et
critique.
 Esprit managerial : Comprendre les attentes et les stratégies de la direction.
 Capacité d'analyse : Comprendre des problèmes variés dans différents
domaines.
 Capacité de synthèse : Identifier des idées simples au sein de problèmes
complexes.
 Créativité : Trouver des solutions harmonieuses pour des problèmes
complexes.
 Capacité de communication : Transmettre clairement des messages aux
dirigeants.
 Éthique personnelle : Assimiler et adopter l'éthique de l'entreprise.
 Adaptabilité au changement : S'ajuster à différents environnements et
cultures.
Les caractéristiques qui s'acquièrent :
  Techniques de management : Compétences en prévision, organisation,
motivation, etc.
 Goût des contacts : Capacité à interagir avec les individus et à établir des
relations.
Les caractéristiques génériques de l'entreprise :

 Loyauté envers l'entreprise : Faire primer l'intérêt de l'entreprise sur

l'intérêt personnel.
 Culture d'entreprise : Comprendre et promouvoir la culture de l'entreprise.
II. La qualification de l'auditeur
Ce texte souligne l'importance de la qualification de l'auditeur, tant sur le plan
technique que personnel. Sur le plan technique, l'auditeur doit avoir une variété
de compétences dans le contrôle technologique, administratif, comptable et
physique, adaptées au secteur de l'entreprise auditée. Il doit aussi maîtriser des
méthodes de contrôle telles que la réconciliation et les inventaires physiques. Au-
delà des compétences techniques, l'auditeur joue un rôle complexe en révisant
les travaux d'autrui, supervisant les délégations et étant le "contrôleur des
contrôles". Il doit détecter les risques significatifs non protégés par la direction,
tout en reconnaissant les risques acceptables. L'innovation est essentielle,
impliquant la conception et le test de nouvelles mesures de contrôle acceptées
par les audités. En somme, l'auditeur doit rester pragmatique tout en conservant
son intégrité et en évitant de devenir automatisé.
III. Les modes de gestion du personnel d'audit
Le recrutement d'auditeurs doit tenir compte de leurs aspirations futures, qu'ils
souhaitent faire carrière dans l'audit ou explorer d'autres domaines. Le choix
repose sur leur capacité à s'intégrer dans l'équipe plutôt que sur leurs
compétences intrinsèques. Les méthodes de recrutement varient, impliquant
souvent la participation de l'équipe existante. La formation comprend à la fois des
aspects techniques d'audit spécifiques à l'entreprise et une immersion dans la
culture d'audit. Les auditeurs internes, souvent formés pour d'autres postes,
nécessitent un développement et une promotion transparents, évalués via des
outils comme les objectifs d'audit et l'appréciation du personnel. Les transferts
d'auditeurs doivent être planifiés avec soin pour minimiser les risques, surtout à
l'international. Les départs peuvent être dus à diverses raisons, tandis que les
licenciements doivent être gérés avec une supervision stricte en raison de la
sensibilité des informations. Les auditeurs en fin de carrière doivent être préparés
à la retraite, nécessitant des qualités telles que l'adaptabilité et l'acceptation du
développement de leurs anciens collègues. En somme, la qualité de l'audit
dépend de la qualité des individus impliqués, soulignant l'importance d'une
gestion du personnel efficace pour garantir l'efficacité de l'audit.
Conclusion
En somme, l'audit va bien au-delà de la simple vérification comptable. Il unit la
pensée stratégique à l'action concrète dans les entreprises, encourageant les
auditeurs à développer leurs compétences et à enrichir leurs politiques internes. Il
devient un outil de communication et de collaboration, favorisant un échange
ouvert entre collègues. De plus, une bonne communication et une mise en valeur
efficace des résultats d'audit sont essentielles pour améliorer la rentabilité pour le
client. Ainsi, l'audit se transforme en un instrument incontournable du
management moderne, s'adaptant continuellement aux besoins changeants des
entreprises.