Master 1

MANAGEMENT DE LA
PRODUCTION
 UPI-ONM
SUPPORT DE COURS DE MANAGEMENT DE LA PRODUCTION
MASTER

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CONTENU DU COURS
1- Rôle et importance de la gestion de la production
2- Organisation du système de gestion de la production.
3- Les types de demande
4- Les types de productions dérivées des quantités fabriquées.
5- Les types de productions dérivées de la structure du produit.
6- Les types de productions dérivées des exigences de la clientèle.
7- Les types de productions dérivées de la nature des flux.
8- Les types de productions dérivées des processus de production.
9- Les types d’ateliers de production
10- Les articles
11- Les nomenclatures
12- Les gammes d’opérations
13- Les postes de charge
14- Les prévisions des ventes
15- Les stocks disponibles
16- Les commandes fermes
17- Organisation de la production en ligne
18- Organisation de la production par fonction
19- Organisation de la production dans un emplacement fixe
20- Les exigences du juste à temps
21- Les faiblesses du juste à temps
22- Comment contourner les faiblesses du juste à temps ?
23- Les buts de la gestion des flux
24- Les différents types de flux logistiques
25- Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur
26- La gestion des stocks

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1- Rôle et importance de la gestion de la production
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but d’accomplir
la transformation des matières en produits fini. Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi
lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens humains (le personnel par qualification) et les
matières (matières premières, matières consommables) dans un planning avec pour but d’assurer la
fabrication du produit en qualité et en quantité définies.

Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le notre, les enjeux financiers sont
cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la demande du marché et reste très
influencé par la concurrence. Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge bénéficiaire
convenable sur la vente de leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal recours la
réduction du coût de production. Le champ d’action de la gestion de la production dans l’entreprise est
vaste, couvre de nombreuses activités et interpelle les professionnels de différents domaines de formation.

Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :

 Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de stockage
des encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des heures de travail
supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de revient, maîtriser ces
derniers est aussi une garantie pour la commercialisation des produits finis ;
 Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les ruptures de
stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence directe sur la
satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient du produit finis dû au
coûts supplémentaires du stockage.
 Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les pannes et
prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
 Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de bonne
qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de l’entreprise.
 Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de
production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de gérer la
répartition des taches durant tout le processus de fabrication.

D’un point de vue de la logistique en particulier, l’organisation de la gestion de la production porte sur la
mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes. Notamment :

o Le choix de la politique d’approvisionnement des matières : choix des sources

d’approvisionnement, planification des commandes, livraisons juste à temps ;
o Le choix de la politique de stockage : type et taille des magasins, externalisation du stockage ;
o La politique de fabrication : production continue, production discontinue, ordonnancement de la
production, le volume de production par rapport aux objectifs de vente ;
o La politique commerciale : gestion du réseau de distribution physique, intégration des méthodes
de gestion collaborative, gestion du parc de véhicule, maîtrise des coûts de distribution ;

2- Organisation du système de gestion de la production.

Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de production :

 Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront fabriqués.
Pour chaque produit, il dresse la liste des composants dans une structure de décomposition
appelée nomenclature. Deux principales familles de logiciels sont alors utilisées pour accomplir
cette tache : les logiciels de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) et les logiciels de CFAO
(Conception de la Fabrication Assistée par Ordinateur).

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  Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes
opérations à réaliser lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis,
mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des
gammes opératoires. Le bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin
de diminuer les délais de fabrication, assurer la production de produits de bonne qualité (avec le
moins de défauts possibles), diminuer le nombre de taches répétitives et dangereuses pour le
personnel.
 Le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des prévisions de
consommation, ce service coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du
choix des sources d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et
consommables et de la gestion des stocks. Il définit et gère le plan industriel et commercial de
l’entreprise.
 Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production ; organise les
activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes unités de
fabrication. Il programme la succession des tâches à réaliser en un délai optimal. Pour l’atteinte de
ses objectifs, les outils/Méthodes suivant sont utilisés : La méthode de GANTT - La méthode
PERT – La méthode des potentiels Métra - La méthode OPT - La méthode FMS - La méthode de
Johnson - La programmation linéaire …
 Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les tâches et
assurent la transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan défini par le
bureau d’ordonnancement.
 La fabrication des produits et leur distribution dans un marché est toujours justifiée au départ par
l’existante d’un besoin. La nature des besoins, le pouvoir d’achat et la fréquence des commandes
des consommateurs influencent directement en amont, l’organisation structurelle des entreprises
industrielles. Notamment, le choix du processus de production, la définition de la taille des unités
de fabrication et la gestion des implantations. Avant de nous lancer dans la présentation de ces
derniers, consacrons quelques instants à l’analyse des types de demandes.

3- Les types de demande

Le système de gestion de la production distingue deux principaux types de demandes : la demande
dépendante et la demande indépendante.

La demande indépendante est le besoin émis par un client extérieur à l’organisation industrielle ou
commerciale. On parle de besoins indépendants car ces derniers sont situés hors du champ de contrôle de
l’entreprise. Ils ne peuvent pas être réellement maîtrisés. Cependant, grâce à des outils de prévision des
consommations, chaque industrie s’efforce de les évaluer en réduisant au minimum possible les marges
d’erreur. La demande indépendante constitue l’élément de base utile au calcul des besoins dans toute la
chaîne de fabrication et à la définition du plan industriel et commercial.

La demande dépendante regroupe l’ensemble des besoins internes émis par les unités de l’organisation
industrielle ou commerciale (divisions, usines, ateliers de fabrication, ateliers d’assemblage, entrepôts de
stockage intermédiaire). Il s’agit des besoins en composants ou en consommables entrant dans la
fabrication du produit fini. Ces besoins sont sous le contrôle de l’entreprise. La quantité de produit finis à
fabriquer étant définie au départ, les besoins dépendants sont calculé avec exactitude à l’inverse des
besoins indépendants qui ne peuvent qu’être prévus.

4- Les types de productions dérivées des quantités fabriquées.

La production unitaire : il s’agit de la fabrication d’un produit unique. Il est rare de constater la
fabrication double du même produit. Ce type de production fait toujours l’objet d’un grand projet. Et une
fois le produit obtenu, il reçoit un nom de baptême individuel. Le type de production unitaire est
rencontré par exemple dans un chantier naval (chaque navire fabriqué est unique), dans les entreprises de
génie civil (construction d’un pont).

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La production en séries : à l’inverse de la production unitaire, la production en série est la fabrication
d’un produit à la chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du marché, on distingue la
production en petite série et la production en grande série.

On parle de production en petite série lorsque la fabrication du produit est limitée dans le temps ou
destiné à un usage restreint (Ex : matériel scientifique). A cour terme, ce dernier est remplacé par un
produit plus performant ou proposant simplement des options plus adaptées aux besoins des
consommateurs.

La production en grande série est quant à elle le fait d’un vaste marché de consommation ; généralement
caractérisé par une demande très élevée. Ex : la production de téléphones portables.

5- Les types de productions dérivées de la structure du produit.

La structure du produit ici fait référence à sa nomenclature. C’est la représentation hiérarchique de la liste
des composants qui entrent dans la fabrication d’un produit.

La production dite convergente : on parle de production convergente lorsque la fabrication du produit

fini demande l’utilisation d’un nombre très élevé de composants. Il ne s’agit pas de la quantité, mais
plutôt du nombre de références distinctes utilisées ; une référence représentant un composant différent. :
Ex : La production d’un avion

La production dite divergente : la production est dite divergente lorsqu’à partir une seule matière ou d’un
nombre peu élevé de composants, on obtient ou bout de la chaine de production un nombre très varié de
produis finis (Peu de composants ou matières premières pour plusieurs différents produits finis).

La production dite rectiligne : Il y a un écart peu important entre le nombre de matières premières et le
nombre de produits finis obtenus : plusieurs matières pour plusieurs produits.

6- Les types de productions dérivées des exigences de la clientèle.

La production sur stock : génératrice de forts investissements (coûts des entrepôts et magasin) et
d’immobilisations financières élevées (coûts de gestion des stocks) la production sur stock se fait
obligatoirement lorsque le stockage est une étape indispensable à la fabrication du produit fini (EX :
Maturation du vin). Un autre cas est celui des systèmes de production pour lesquels la conservation des
matières premières est presque impossible. Aussitôt qu’elles sont disponibles, la production est lancée et
les produits obtenus sont stockés.
En général, les entreprises de transformation des produits agricoles (ex : fabrication de jus naturels)
adoptent cette forme de production. La transformation des matières est lancée aussitôt que les récoltes
sont disponibles. Pour le cas des matières non périssables, les industries appliquent la production sur
stock lorsque les délais de production et de distribution sont largement supérieurs au délai de livraison
accepté par la clientèle.

La production juste à temps, sont objectif principal est de supprimer toute activité de stockage sur
l’ensemble de la chaîne de production/distribution ( politique du zéro stock). La production juste à temps
résulte généralement d’un accord entre deux partenaires dans une relation fournisseur/client. Ce qui
suppose que les quantités de consommation sont évaluées par avance. Les cadences de livraison sont alors
planifiées dans un calendrier et transmises au fournisseur/fabricant dans un document appelé programme
de livraison. La production juste à temps exige une maîtrise des délais de fabrication et distribution. Un
tel accord pour les partenaires nécessite parfois la mise sur pieds de système manuels (Méthode du
Kanban dans l’industrie) ou informatiques ( EDI dans le commerce) d’échange de données.
La production sur commande : C’est un type de production dans lequel l’achat des matières
premières/composants/consommables et la fabrication du produit sont déclenchés à la réception d’une
commande ferme des entités ou postes de travail situés en aval.

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La production sur commande procure un avantage à chacune des parties. Pour le fournisseur/fabricant, les
risques financiers et commerciaux sont moindres, voire inexistants car sauf défaut de fabrication ou de
non respect d’une clause du contrat d’achat (source de pénalités), la vente du produit fini est certaine. Le
client quant à lui a la possibilité d’individualiser le produit en ajoutant ou en retranchant des options qui
lui sont propres. Ce dernier accepte cependant de supporter les longs délais de fabrication et de livraison
proposés par le fabricant.

D’un point de vue commercial, la production sur commande est à l’origine pilotée par les entités de
stockage (magasin intermédiaires, magasins de ventes) situés en aval de la chaîne logistique. Ces
dernières se fixent des seuils de stocks minimums, qui, lorsqu’ils sont atteints déclenchent le
réapprovisionnement et donc la fabrication des produits. Cette forme d’organisation lorsqu’elle s’étend
aux magasins tiers de vente, est connue sous le terme « GPA - gestion partagée des
approvisionnements »

7- Les types de productions dérivées de la nature des flux.

La production à flux poussé : Cette notion correspond à un système dans lequel la production est lancée
aussitôt que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de commandes ou
des possibilités de ventes. C'est la disponibilité des composants venant de l'amont qui déclenche l'étape
suivante de fabrication (assemblage par exemple). Tous les produits finis sont destinée ensuite au
stockage et c’est pour la plus part des cas une étape incontournable ( Stockage de maturation). Ex :
fabrication du Vinµ

La production à flux tiré : Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du produit en amont
de la chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client situé en aval. Pour
revenir à notre précédent exemple, la fabrication des composants venant de l'amont est déclenchée par
une commande de l’atelier d’assemblage. Aucun stockage intermédiaire n’est prévu. La méthode du
Kanban simple en est une parfaite illustration.

La production à flux tendu : Le flux tendu correspond à une production régulière et maîtrisée de bout en
bout. Il n’y a pas de stockage forcé et l’attende d’une commande du poste de travail suivant n’est pas
indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de stocks et d’en-cours fixés Lelong de la
chaîne de fabrication.

Pour une appréhension plus poussée des notions de flux, nous vous recommandons la lecture cet article :
La gestion des flux logistiques

8- Les types de productions dérivées des processus de production.

La production continue : il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une industrie. Ex : la
fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité de production offre ses
produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle existe.

La production discontinue : c’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On rencontre ce
type de production dans les industries qui offrent différents produits finis, cependant fabriquées dans une
chaîne de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle une
fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la configuration
suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le
troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés, réglés puis on lance la
fabrication du produit B et ainsi de suite.

La production dite de « processus » : elle est plus présente dans le secteur primaire. Notamment, la
transformation sans interruption de matières premières. Dans un système de type processus, le flux de
matière est ininterrompue de l’extraction, en passant par la transformation, jusqu’à la distribution chez le

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consommateur final. Les phases d’extraction, de production et de transport sont directement reliées et ne
nécessitent parfois pas un stockage. C’est le cas par exemple de la production de l’énergie électrique.

9- Les types d’ateliers de production

Il existe plusieurs types d'ateliers de production :

Les ateliers à postes de charge ou (Jobshop en anglais) (machines ou postes de travail manuel) isolés, la
production y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots. On parle alors d’organisation
fonctionnelle de la production.

Les ateliers a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne (chaîne) On parle alors
d’organisation linéaire de la production

Les ateliers ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont
automatisés. Plusieurs opérations différentes peuvent être exécutées à partir du même poste de travail.
Les données techniques de production constituent l’ensemble des informations qui décrivent la structure
du système de production. Notamment, celles nécessaires pour le calcul des besoins nets, la planification
des approvisionnements, l'ordonnancement de la production et la fabrication proprement dite. On
distingue parmi celles-ci :

o Les objets gérés : articles ;

o Les relations entre les objets : nomenclatures ;
o Les moyens de production : postes de charge ;
o Les processus de production : gammes opératoires ;

A celles-ci, on associe directement :

o Les données commerciales : Prévisions des ventes, Commandes clients fermes
o L’état physique des matières : Stocks disponibles, en-cours ;
o Les outils de pilotages du système : Ordres de commande et de fabrication.

Les données de bases nécessaires à la création des ordres destinés ou pilotage de la production sont
nommées « objets techniques ». Les principaux objets techniques utilisés dans le système d’information
de la production sont :
o Les fiches articles,
o Les fiches fournisseurs
o Les fiches clients,
o Les fiches équipement,
o Les fiches de poste techniques

10- Les articles

Un article est une matière, un consommable, une pièce, un produit acheté ou un élément quelconque
entrant dans la composition d'un produit de l'entreprise. Il est au moins défini par une référence de classe,
un code et une désignation. Chaque article est matérialisé par une fiche informatique dans laquelle sont
introduits de données générales (désignation, unité, matière…), des données de structure (code, classe,
lien de nomenclature…), des données de planification (stock mini, maxi, délais, stock de sécurité,
stratégie de calcul des lots de commande …), des données de transport (conditionnement, emballage,
poids, volume…), des données de stockage (magasin, emplacement…), des données comptables…

a- La codification des articles

Lorsque la base de données article comporte une quantité élevée de références, l’utilisation d’un système
de codification est essentielle. Il n’est en effet pas aisé de gérer tous ces articles en utilisant à chaque fois
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leur désignation. Par ailleurs, pour des articles hétérogènes, l’utilisation de la référence du fabricant n’est
pas une solution appropriée. Chaque entreprise doit mettre en place son propre système de codification.

Les principaux systèmes de codification utilisés sont les suivant :

Le système séquentiel : code numérique ou alphanumérique, sans signification particulière, affecté aux
articles de façon chronologique ou aléatoire.
o Le système analytique : code numérique ou alphanumérique, ordonnée et significatif, chaque
partie du code décrit les caractéristiques de l’article (dimensions, sous-ensemble, article ou
équipement parent…)
o Le système de codification mixte : code numérique ou alphanumérique ayant une partie
significative et une autre séquentielle.

Le code affecté à un article est unique (deux articles ne doivent en aucun cas porter le même code). Cette
règle a une signification différente d’une entreprise à l’autre. Deux composés substituables dans la
nomenclature, mais de fabricant différent peuvent bien porter un code identique.

Ex : Chez un fabricant de moteur électriques, deux roulement de dimensions identiques mais de fabricant
différent porteront le même code article. Car lors du montage, seul la dimension du roulement est
pertinente et non pas son fabricant. Pour l’entreprise commerciale, jamais ces deux roulements ne
porteront le même code.

Tous les codes doivent avoir le même nombre de caractères. Il faut par ailleurs s’assurer que
l’augmentation du nombre de références dans le futur ne devienne un handicap pour le système de
codification choisi.

b- La classification des articles

La classification est une forme de regroupement des articles d’une base de données. Elle permet de
ressortir des listes d’articles ayant des caractéristiques communes. A la différence d’une nomenclature, la
classification ne fournit pas les quantités du composant dans l’article composé. Elle se limite à fournir
pour chaque sous-ensemble, la liste des composants. Cette liste dans la pratique peut être complétée par
certaines données en fonction des utilisateurs (quantités en stocks, en commande, emplacement magasin,
commande en cours, quantités consommée, quantité prévision …). Les classes d’articles sont des données
essentielles pour la gestion des stocks. Elles facilitent la recherche et la gestion en masse des fiches
articles.

Pour toute information complémentaire sur les classes d’articles et les systèmes de classification, nous
vous recommandons de consulter la fiche suivante : La gestion des fiches articles (pdf).

11- Les nomenclatures

La nomenclature une liste détaillée des composants d’un article manufacturé. Elle est le plus représentée
par une structure arborescente qui décompose le produit en sous ensembles et composants de base :
o Les composés sont les ensembles ou sous-ensembles de l’article manufacturé,
o Les composants sont les matières premières, les pièces, les consommables ou tout autre article
entrant dans les composés,
o Les composés et les composants (ensembles et sous-ensembles de nomenclature) sont tous des
articles. Ils possèdent donc chacun une fiche dans la base de données articles ;
o La liaison entre l’article composé et ses composants s’appelle lien de nomenclature.

Comme sur la table suivante qui représente une structure arborescente simplifiée d’un véhicule routier, la
nomenclature indique pour chaque article :
o Son code ;
o Son libellé ;
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 o Le(s) niveau(x) d’intervention dans la structure arborescente ;
o Les quantités de chaque composant dans chaque sous-ensemble.

Niveau Code Libellé Quantité

0 2201 Voiture 1
.1 3041 Coque 1
..2 4121 Corps principal 1
..2 4131 Portière 4
.1 3061 Châssis 1
..2 4221 Pont principal 1
..2 4231 Essieu 2
..2 4241 Roue 4

La nomenclature est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Notamment pour le calcul
des besoins et l’exécution des inventaires. La nomenclature facilite aussi la création des ordres de
fabrication, la gestion des stocks de composants (approvisionnement interne/externe, stockage/livraison
juste à temps). Pour toute information complémentaire sur les nomenclatures, nous vous recommandons
la lecture de la fiche suivante : Nomenclature et classification des articles (pdf)

12- Les gammes d’opérations

Une gamme d’opération est une représentation, sur un tableau, de la séquence d’opérations nécessaires à
la fabrication d’une pièce (produit fini ou semi-fini). Deux termes sont communément utilisés en rapport
avec les gammes en gestion de la production : Les gammes de fabrication et les diagrammes
d’assemblage.

Le diagramme d’assemblage indique l’ensemble des composants nécessaires à la réalisation d’un produit
composé ainsi que l’ordre dans lequel ses derniers sont assemblés. Il ne se limite qu’à deux activités :
Opération et Contrôle.

En plus des activités « Opération et Contrôle », une gamme de fabrication donne des instructions
complète sur le procédé de fabrication du produit. Notamment : la nature du travail à effectuer
(fabrication), la liste des composants, les instructions de montage, la séquence des opérations, les durées
des opérations, les consignes de contrôle, les outils nécessaires par opération, la qualification des
personnes qui exécuteront chaque opération. La gamme de fabrication intègre aussi les activités non
productrices telles que le transport, le stockage et les attentes.

13- Les postes de charge

Le poste de charge peut-être une machine, un groupe de machines, un ou plusieurs opérateurs, ou
quelques fois une association des deux. Il ne faut pas confondre le poste de charges avec un poste de
travail qui est une unité physique composant un centre de charge.

Les postes de charge sont des données essentielles pour la planification des besoins en capacité. La
gestion des postes de charge permet de réaliser l'adéquation entre ce que l'on peut faire (Capacité) et ce
que l'on doit faire (Charge). Sur ce plan, le rôle de l'ordonnancement se résume au :
o Calcul de la charge sur chaque poste de charge et du délai d'obtention des articles ;
o Lissage des charges par rapport aux capacités en anticipant ou en retardant le lancement de la
fabrication (voir : les règles de jalonnement ; les règles de priorité).

Pour une meilleur compréhension des termes « charge » et capacité », nous vous recommandons de
parcourir le glossaire de gestion de la production.

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14- Les prévisions des ventes
Les prévisions sont des estimations de la demande des produits destinés à la vente pour des périodes à
venir. Elles permettent à l’entreprise d’orienter plus judicieusement l’ensemble de ses activités futures.
Notamment :
o La planification appropriée du niveau de personnel employé (recrutements, sous-traitance,
horaires de travail, heures supplémentaires, expertise…) ;
o La planification de la production (quantités de produits à fabriquer par période, variations
saisonnières, gestion anticipé des capacités et des charges, externalisation de certaines
activités…) ;
o La planification des approvisionnements des matières premières (politique d’approvisionnement,
dates et quantités des livraisons…).

Les prévisions des ventes sont des données essentielles pour l’élaboration du plan industriel et
commercial. Pour toute information complémentaire sur les prévisions, nous vous recommandons la
lecture de l’article suivant : Les méthodes de prévision.

15- Les stocks disponibles

Les stocks sont constitués par les matières premières, matières consommables, composants achetés ou
fabriqués, sous-ensembles achetés ou fabriqués, articles sous-traités, produits finis, articles de rechange,
articles défectueux à retoucher, articles obsolètes, emballages, etc. placés dans un magasin pour une
consommation future.

Les quantités de stocks disponibles sont des données essentielles pour l’élaboration du programme
directeur de production. Selon les étapes de transformation des produits, on distingue :
o Les stocks de matières premières ;
o Les stocks des encours-de fabrication ;
o Les stocks de produits finis

Pour toute information complémentaire sur les stocks et la gestion des stocks, nous vous recommandons
la lecture des articles suivants :

- Catégories, types, rôle et fonctions des stocks

- La gestion des stocks

16- Les commandes fermes

Les commandes fermes regroupent les commandes confirmées par le client (vente), les ordres de
fabrication (OF), les commandes d'achat (approvisionnement) et ordres de sous-traitance (OST) déjà
lancés.
L’organisation d’un processus de production consiste à déterminer la disposition des différentes
ressources de production (équipements, entrepôts de stockage, systèmes de manutention, regroupement
des travailleurs…) dans le but d’obtenir un meilleur rendement global de l’appareil productif. Une
mission qui se résume essentiellement à :

o Adopter le meilleur agencement des ressources et des installations de production.

o Eliminer les opérations inutiles et réduire les délais de parcours entre deux stations de travail
successives ;
o Accélérer la circulation des flux de matières et des personnes sur toute la chaîne de fabrication ;

Les différentes formes d’organisation des processus de production présentées ci-dessous sont
particulièrement fondées sur la circulation des flux de matières et composants entre des stations de travail
ou postes de charges successifs. Selon la nature du produit fabriqué, les ressources utilisées,
l’interdépendance entre des opérations successives, le processus de production peut être linéaire
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(organisation de la production en ligne), fonctionnelle (organisation de la production par fonction) ou fixe
(Production unitaire).

17- Organisation de la production en ligne

Dans un système de production organisé en ligne, l’agencement des ressources est fait en respectant les
différentes étapes de fabrication du produit. En amont, entrent les matières premières et en aval, sortent
les produits finis. On parle aussi de processus organisé par produit.

L’organisation en ligne a la particularité d’être peu flexible. Elle s’adapte peu pour des entreprises qui
fabriquent des produits variés. Car dans ce cas, les étapes de fabrication ne sont pas forcément les mêmes.
Il faut installer plusieurs lignes de production. C’est de ce fait une forme d’organisation qui se caractérise
principalement par :

o Un seul ou un nombre peu varié de produits finis ;

o Un volume de production élevé ;
o Une chaîne de fabrication automatisée (fabrication et manutention automatiques);
o Un système de production par flux poussé (production pour le stock) ;
o Une main d’œuvre peu importante.

On distingue deux grandes variantes d’agencement en ligne :

o La chaîne de fabrication à flux continu. Dans une organisation en ligne par flux continue, les
unités successives du produit finis ne peuvent être ni séparées ni distinguées les unes des autres.
Exemple : production du courant électrique, raffinage de produits pétroliers ;
o La chaîne d'assemblage. Les unités produites suivent les mêmes étapes de fabrication, parcourent
les stations de travail dans le même ordre et subissent des séquences d'opérations presque
identiques. Les références finales obtenues présentent cependant de légères différences les unes
par rapport aux autres (emploi d'options) et sont de se fait séparées.
Exemple : dans l’industrie automobile, deux véhicules identiques mais l’un avec une boite de
vitesse automatique et l’autre une boite de vitesse manuelle.

18- Organisation de la production par fonction

Dans une organisation du processus de production par fonction, l’agencement des ressources de
production n’est pas faite sur la base des différentes étapes de fabrication du produit. Ces ressources sont
au contraire rassemblées sur la base des opérations qu’elles réalisent. Les machines sont groupées dans
des ateliers ou Job-chop. Ce qui les prédispose à traiter une grande variété de produits exigeant des
séquences d'opérations distinctes.

Exemples de Job-chop : Atelier de peinture, Atelier de soudure, laboratoire d’analyses.

Contrairement à l’organisation en ligne, l’organisation de la production par fonction se caractérise par :

o La fabrication d’une grande variété de produits ;
o Un volume de production par référence peu élevé ;
o Des équipements de production peu automatisés et très flexibles ;
o Un taux d’utilisation des équipements relativement faible ;
o Un système de production par flux tirés (fabrication à la commande)
o Une main d’œuvre assez importante

Analyse comparative : Organisation en ligne / Job-shop (dans un cadre)

Dans une organisation du processus de production en ligne, chaque produit fabriqué parcoure
nécessairement l’ensemble des équipements de la chaîne de fabrication. Cette dernière est automatisée. Il
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y a peu d’arrêts et de temps mort. Le nombre de travailleur peu élevé ne s’occupe que des opérations
banales et répétitives. Ce n’est absolument pas le cas dans une organisation par fonction.
Les produits fabriqués dans un Job-shop ne passent pas forcément par tous les ateliers. Et même, dans un
atelier donné, ils ne parcourent pas la totalité des machines. Ce qui justifie le faible taux d’utilisation des
machines. Les arrêts et temps mort sont fréquents entre les ateliers et entre deux opérations de fabrication.
Outre les manutentions qui sont manuelles, la même machine réalisant différentes tâches exige un
changement d’outil après chaque opération. Ce qui augmente les temps mort et génère de nombreux
stocks d’en-cours.

En termes de coûts de revient, on note que l’organisation d’un processus de production en ligne demande
des investissements lourds en équipements (charges fixes très élevés), un grand volume de production est
obligatoire pour l’atteinte du seuil de rentabilité.

A l’inverse, pour un job-shop qui nécessite peu d’équipements et une main d’œuvre élevée, on remarque
une prépondérance des charges variables sur les charges fixes. Le Job-shop se présente comme une ainsi
comme la solution rentable pour de faibles volumes de production.

19- Organisation de la production dans un emplacement fixe

C’est une forme d’organisation spécifique à une production unitaire (Projet). Elle est très utilisée dans les
domaines du bâtiment et travaux publiques, de l’agriculture, des activités minières et extractives …

Toutes les ressources de production sont transportées vers le lieu du travail. Il n’y a pas de circulation de
flux de matières entre les différents équipements de production. Ces derniers sont toutefois sollicités à des
étapes différentes du processus de production pour réaliser chacun des opérations qui lui sont particulières
et dans le respect du plan général du projet.

Il n’y a pas un agencement ou une organisation statique des ressources de production. Tout le projet est
élaboré et représenté sous forme de graphes (diagramme Pert, diagramme de Gantt, diagramme MPM).
L’utilisation des applications informatiques permet d’obtenir un planning d’utilisation de chaque
ressource et de gérer l’équilibrage des capacités.

Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les matières ou
produits au moment exact du besoin pour une utilisation directe. Son but principal repose essentiellement
sur la volonté de :

o Réduire les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de distribution, avec un

intérêt particulier sur les coûts liés à la gestion des magasins rependus le long de la chaîne
logistique.

o Eviter toute forme de gaspillage. Le stockage de produits n’est pas sans risques (pertes,
détournement, désuétude). Avoir à gérer peu ou pas de stocks allège profondément la gestion.
o Réduire les stocks de matières et les stocks de produits finis à travers une planification rigoureuse
des approvisionnements et la mise sur pieds de programmes de livraisons (dates et quantités à
livrer pour chaque référence). D’une part, cela diminue l’immobilisation des capitaux et les
risques d’invendus.
o Réduire les stocks de production. Dans la chaîne de fabrication, la production d’un composant est
déclenchée par une commande de l’atelier suivant. l'article produit doit parvenir à celui qui va
l’utiliser juste au moment où il en a besoin. On parle alors de production par flux tendus ou flux
tirés ;
o Réduire les défauts de fabrication, les rebuts et assurer la fabrication des produits de meilleure
qualité. Le stockage peut faire perdre certaines propriétés essentielle des matières et
consommables. Par ailleurs, la fabrication par petite quantité permet de mieux effectuer le contrôle

13
UPI-ONM
 sur ce que l’on produit. Ce procédé a pour effet immédiat la réduction des coûts de reprise ou de
retouche. Un nombre réduit de retouches génère des économies en matières et composants.

D’après la logique du juste à temps, les stocks intermédiaires sont voués à disparaître. Une forme
d’application rigoureuse de cette théorie existe en gestion de la production. Il s'agit du juste à temps par
étiquettes plus connue comme la méthode du Kanban.

20- Les exigences du juste à temps

La mise en pratique de la méthode juste à temps ne se décide pas par une seule partie. C’est le résultat
d’un accord préalablement passé entre partenaires d’une même filière. Une fois les mécanismes
d’échange définis et structurés entre le fournisseur et le client, il revient à chacun d’obéir à certaines
exigences :

Le client, initiateur du processus doit :

o Faire une estimation appropriée des besoins futurs et effectuer un calibrage juste des lots de
commande. Les quantités reçues lors d’une livraison doivent impérativement couvrir la période
d’attente de la prochaine livraison ;
o Choisir des sources d’approvisionnement géographiquement peu éloignées. Les incertitudes et les
coûts d’approvisionnement s’en trouvent réduits ;
o Définir et choisir un réseau de transport fiable, flexible et peu onéreux. Il faut avoir à ce niveau,
une vision globale de ce que chaque combinaison des moyens de transport représente en termes de
coût ;
o Transmettre des données fiables aux fournisseurs. Dès réception, ces dernières sont intégrées dans
le planning de production. C’est une garantie de vente pour le fournisseur qu’il serait inapproprié
de modifier car l’impact sur son activité serait important.

Le fournisseur garant de la régularité du processus doit :

o Respecter strictement le programme des livraisons. Si les délais ne sont pas respectés, l’activité du
client, mais aussi de celle des clients du client peut en souffrir. C’est donc plusieurs maillons
d’une chaîne en aval qui sont exposés ;
o Avoir des horaires de travail assez flexibles. Malgré les prévisions et le programme des livraisons
préétablis, il doit se maintenir dans des conditions qui permettent de surmonter toute variation
d’activité ;
o Assurer le fonctionnement régulier de ses unités de production en appliquant une gestion
rigoureuse de la maintenance préventive. Le risque qu’un arrêt de la production bouleverse tout le
programme des livraisons est à prévoir.

21- Les faiblesses du juste à temps

Il est rare que dans une chaine d’activité, le
juste à temps profite à tous les acteurs. Le
stock diminué en aval se retrouve concentré
chez un des acteurs en amont de la chaîne
logistique. Pour qu’un fournisseur respecte
scrupuleusement les dates de livraison
prévues, il se trouve parfois obligé de
constituer un stock.

Il est en effet difficile qu’à son tour, il se

fasse livrer par la méthode du juste à temps.
L’incidence sur les délais serait immédiate ;

14
UPI-ONM
 ces derniers pourraient se voir prolongés. Et
le client final n’est pas toujours prêt à
supporter les longs délais.

L’entreprise qui pratique du juste à temps

est fortement dépendante de ses fournisseurs
et se trouve exposée à des risques
(gonflement des stocks en amont/rupture de
stock en aval) en cas d’une baisse ou d’une
accélération des consommations par rapport
aux prévisions ;

Le juste à temps impose un nombre élevé de commandes en lots de petite quantité. Si d’une manière cela
réduit les coûts de stockage, il ne faut pas perdre de vue que les coûts d’acquisition des stocks évoluent de
façon croissante avec le nombre de commandes. Il faut dont faire un calcul juste de la taille du lot optimal
pour chaque référence.

22- Comment contourner les faiblesses du juste à temps ?

Partager les risques et les coûts engendrés par les stocks constitués auprès du fournisseur et vérifier
régulièrement la disponibilité des produits. Cette forme d’adaptation des entreprises a créé différents
modes de gestion collaborative des stocks. L’externalisation de la gestion des stocks présente cependant
des inconvénients qu’il faut prendre en compte;

Ne pas soumettre la totalité des approvisionnements à la méthode Juste à temps, mais juste les références
dont le coût global de gestion du stock est considérable. La méthode de Pareto et l’analyse ABC sont
deux moyens disponibles pour différencier de tels articles ;

Réduire le risque en prévoyant des sources d’approvisionnement alternatives dans le cas ou le fournisseur
principal serait défaillant ; ou constituer simplement un stock de sécurité. De telles mesures montrent bien
à quel point il est difficile de faire du zéro stock absolu.

La méthode du juste à temps n’est pas exclusive aux méthodes traditionnelles d’approvisionnement. Il
n’est pas rare de les voir cohabiter dans le même système logistique. Cette méthode demeure un choix et
non une obligation aux yeux de celui qui voudrait l’adopter. Se focaliser sur les seuls avantages
économiques qu’elle procure serait un danger. Car à coté de ces derniers, il existe un certain nombre
d’exigences et de contraintes financières qui ne sont pas toujours faciles à respecter.

o Reformes profondes dans la structure des organisations,

o Facteur humain : changement des comportements, des mentalités et adhésion des hommes,
o Facteurs incontrôlables : environnement socio économique, stabilité et fiabilité des transports.

La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées lors de la
fabrication d’un produit ou sa distribution. C’est ce mouvement des matières/composants/sous-
ensembles/encours/produit finis lelong de la chaine de fabrication et de distribution qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes de production, il y a
une seule chaîne de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des produits À, B et C
qui parcourent en un moment donné de leur fabrication une série d’activités différentes pour chacun des
trois produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou
chaîne de valeur (en anglais : value stream).

15
UPI-ONM
 Les notions de « activité », « valeur » et « chaîne de valeur »

La valeur correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production

(frais divers, salaires, amortissement…). C’est toute charge réellement supportée
pour satisfaire les besoins de la clientèle (ce qu’un client est disposé à payer si on
lui laissait la possibilité de choisir)

Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en
deux catégories : les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le
client, et les autres tâches tels que les retouches, les manutentions inutiles, le
stockage superflu …qui augmentent le coût sans ajouter de la valeur au produit.
Elles sont qualifiées de Muda (gaspillages). Si le client était informé de la
présence des coûts générés par cette seconde catégorie de tâches dans sa facture, il
refuserait de la payer.

Chaîne de valeur : Ensemble des activités successives inclues dans un flux.

Lorsqu’elle est analysée dans une cartographie, il devient possible de repérer les
handicaps ou les avantages de chaque tâche en termes de coût.

23- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation

des ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Une
étude est périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de
les remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.
o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de vue de
la clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage
dans le processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir
un avantage concurrentiel pour l’entreprise.

La notion de « Gaspillage »

Le gaspillage dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de

trop. Il s’agit des activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou
que l’on peut améliorer pour aboutir à un meilleur résultat.

Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages très courants :

1. La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).

2. Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs).

Les méthodes correctives :

16
UPI-ONM
 Méthodes de Lean management
o 5M ou méthode
d’hishikawa
o 5S (Seiri - Seiton - Seiso -
Seiketsu - Shitsuke )
o Etapes des 5S
o 3M (Muda, Mura, Muri)
o Le Kaizen, amélioration
continue
o SMED (Single Minute
Exchange of Die)
o Lean manufacturing
o 8D pour 8 DO (8 actions à
réaliser)
o …

24- Les différents types de flux logistiques

Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les flux
logistiques externes.

a- Flux logistiques internes

o Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication. Ces flux
sont constitués par la chaîne des opérations de transformation, d’usinage, de manutention et de
stockage intermédiaires.

b- Flux logistiques externes

o Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables depuis le

magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
o Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de l’entrepôt de
l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d’opération d’emballage, de
manutention, de transport et de stockage.

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques peuvent prendre
différentes formes. C’est ainsi qu’on distingue :

o Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type d’organisation, chaque étape de
fabrication est déclenchée par la disponibilité des matières premières ou des composants au niveau
du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la
consommation.
o Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
o Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux tiré, mais
avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis lelong de la chaîne logistique.
o Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents est
réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés
juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.

17
UPI-ONM
25- Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; en
anglais, Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA). C’est une
représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de
l’entreprise.

La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et
d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles
(pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :

o L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des outils …) ;
o L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…) ;
o L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
o L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
o L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)
o L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des activités
(nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) ;

Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer le
processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée.
Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin
faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer ;

Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût
d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour
de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.

La méthode MRP est une méthode de planification des besoins en composants basée sur la nomenclature
des produits. Bien qu’utilisée à des fins moins complexes, elle est particulièrement adaptée pour les
entreprises fabriquant des produits constitués de nombreux composants. Ex : industrie automobile,
industries d’assemblage…

Cette méthode répartie les différents besoins de l’entreprise en deux principales catégories :

o Les besoins indépendants. Ce sont les besoins externes émis par la clientèle : commandes fermes
de produits finis, prévisions des ventes estimées par le service commercial ;
o Les besoins dépendants. Ce sont les besoins internes en matières et composants nécessaires pour
la fabrication des produits finis ou références finales. Ils sont calculés sur la base de la
nomenclature.

Le MRP (Material Requirement Planning) remplie différentes fonctions :

o C’est un outil de calculs des besoins nets en matières premières ou en composants à fabriquer ou à
acheter. Il utilise les données du PDP, Programme directeur de production. Sur la base de la

18
UPI-ONM
 nomenclature de chaque produit finis, il calcule d’abord les besoins bruts. La prise en compte des
stocks et des encours permet ensuite de calculer les besoins nets.
o Le MRP est l’étape initiale pour le calcul des besoins en capacité. Lors qu’on lui associe les
différentes gammes d’opération, on peut calculer les charges de main d’œuvre et moyens de
production nécessaires pour satisfaire les besoins du PDP dans les délais.
o C’est un outil de planification à long terme. Il utilise les données commerciales (prévisions de
ventes, commandes) et les données techniques (gammes d’opérations, postes à charge) pour
simuler, puis équilibrer les charges de travail et les capacités de production.
o C’est un système d’information permettant de gérer de façon automatique les lancements d’ordres
de fabrication ou de commande et de piloter la production des références finales.

a- Le Système d’information du MRP.

Les principales données de base utilisées par le MRP sont détaillées dans l’article sur les données
techniques de gestion de la production. Nous présenteront tout de même les principaux fichiers qui
constituent le système d’information MRP :

o Le fichier des prévisions de ventes. Il contient les données sur les besoins futurs de la clientèle, est
régulièrement enrichi par le service commercial de l’entreprise ;
o Le fichier des commandes fermes. Il renferme les commandes confirmées par les clients.
o Le fichier des références. Il contient la totalité des références utilisées dans le processus de
fabrication ou d’assemblage des références finales ;
o Le fichier des stocks. Il présente en temps réel l’état des stocks sur toute la chaîne de fabrication ;
o Le fichier du PDP, Programme directeur de production. Il présente les besoins bruts en produits
finis ;
o Le fichier des nomenclatures. Il contient l’arborescence générale de la base articles.

Des applications contenues dans le système d’information utilisent les données de ces tables pour
effectuer le calcul des besoins net, le calcul des charges, le lancement automatique des ordres (demande
d’achat, ordre de fabrication, ordre d’approvisionnement...).

Pour optimiser la production à l’aide du MRP, le système d’information MRP doit être régulièrement
enrichi et mis à jour :

o Les données prévisionnelles des ventes ou de la demande en références finales nécessitent d’être
fiables. De nombreuses entreprises réduisent continuellement l’importance des prévisions dans le
PDP à la faveur des commandes fermes. Une méthode qui s’avère bien efficace pour limiter les
risques de surproduction ;
o La gestion des nomenclatures nécessite d’être rigoureuse (tenue à jour des composants et des
coefficients qui indiquent les quantités de chaque composant dans l’article composé). L’omission
d’un composant dans l’arborescence du produit finis ou l’introduction d’un coefficient faux dans
le fichier des nomenclatures fausse les résultats du calcul des besoins nets et peut provoquer des
ruptures de stocks, des retards ;
o La tenue des stocks nécessite d’être stricte. La qualité et les quantités des matières et composants
stockés sont régulièrement contrôlés grâce à l’exécution des inventaires. Les rebus, les
composants avariés, les articles défectueux sont retirés des stocks. Ainsi, le système est exposé à
moins de risque d’erreurs ;
o Les gammes d’opérations doivent être justes. Pour assurer une meilleure gestion du processus de
fabrication et des temps opératoires, les gammes sont régulièrement actualisées en fonction des
changements technologiques. Les gammes mal renseignées faussent le calcul des besoins en main
d’œuvre et en capacité de production ;
o Les données contenues dans les fiches articles doivent êtres justes et régulièrement ajustées en
fonction de l’évolution de la demande. Il s’agit principalement des données de planification (stock
19
UPI-ONM
 mini, maxi, délais, stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …). Si elles restent
statiques, elles peuvent être à l’origine des stocks inutiles en cas de ralentissement de la
production ou des ruptures de stocks en cas de d’accroissement de la demande en références
finales.

b- Avantages et limites du MRP

Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de
planification des besoins. Notamment, la gestion en masse d’une grande quantité de données. Il s’adapte à
la variation des niveaux d’activité de l’entreprise (accélération ou ralentissement de la demande), et aide à
la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents postes à charge.

C’est un outil de pointe qui nécessite une

main d’œuvre suffisamment qualifié.
Tellement les enjeux sont majeurs.
L’interdépendance ferme qui existe entre les
différentes applications et données de base
utilisées par le système d’information du
MRP expose l’ensemble de la fonction
production à un grand nombre de
défaillances probables.

Les MRP est un système complexe qui

fonctionne mieux pour des nomenclatures
stables. Il s’adapte peux aux produits trop
personnalisés. Dans ce dernier cas, le calcul
des besoins ne se fait pas uniquement sur la
base de la nomenclature des références
finales. Cela demanderait à chaque fois de
reproduire une nomenclature pour chaque
demande faite sur mesure.

Sur le plan du pilotage des ressources de

production, notamment lorsqu’il s’agit
d’équilibrer les charges, le MRP2 ne tient pas
compte des contraintes réelles de temps et de
capacité des ressources de production.

c- La méthode MRP et le concept du Juste A Temps

L’observation des flux de matières durant le processus de fabrication montre que le MRP se rapproche
d’un système de production par « flux tendus ». C'est-à-dire que la fabrication des composants est
déclenchée par l’existence de besoins bruts provenant du PDP. L’objectif d’optimisation lors de la
planification des besoins en composants par la méthode MRP est de lancer les ordres (fabrication,
commandes) pour que la livraison soit faite Juste à temps (JAT). Pour cela, on tient compte du délai de
fabrication ou d’approvisionnement.

Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du juste à temps se confondent (réduction
des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du gaspillage…), la différence
fondamentale qui existe entre les deux approches se situe à leur niveau d’intervention dans la fonction
production. Le juste à temps s’utilise dans le pilotage des flux entre ateliers de fabrication. La fabrication
d’une pièce est lancée pour satisfaire un besoin déjà existant. Or, dans la logique du MRP, le fait même
que les données prévisionnelles de vente soient introduites dans le PDP montre que les ordres lancés, bien
que prenant en compte les délais d’obtention, sont destinés à satisfaire des besoins futurs. Ils sont
20
UPI-ONM
planifiés et non pas fermes. La notion de stockage fait donc partie intégrante de la méthode MRP. Ce qui,
lorsqu’on se rapproche de la gestion des flux au niveau des ateliers, assimile le MRP à une méthode de
gestion par « flux poussé ».

d- Le MRP, précurseur des progiciels intégrés ERP

Le concept du MRP, Material Requirements Planning, né dans les années soixante a connu une forte
évolution au fil des années. Au départ, ce fut une méthode limitée exclusivement au calcul des besoins
nets et à l’approvisionnement des matières et composants. Dans les années soixante et dix, on lui associe
la gestion des capacités de production (calcul des charges). On parle alors de MRP1. Progressivement, et
avec l’évolution technologique, le MRP1 s’étend à la gestion d’autres ressources de production (les
machines, la main d’œuvre, les stocks, le calcul des coûts…). Il devient par la suite un véritable outil de
calcul des besoins nets en composants et en capacité des ressources de production. Cette nouvelle
évolution lui valu le nom de MRP2 (Manufacturing Resources Planning).

Malgré cela, la déconnexion entre le système de production, le système d’approvisionnement et le

système de distribution reste présente. Le MRP2 révèle rapidement une limite fondamentale : c’est un
système de planification qui évalue efficacement l’ensemble des besoins, mais ne tient malheureusement
pas compte des diverses contraintes réelles de production (heures de travail, capacité nominale des
ressources de production, règles de priorité…)

Sur le plan technologique, se développa alors l’idée de mettre sur le marché une nouvelle famille
d’application capable d’intégrer l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de production et de
distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées à l’activité de fabrication. Ces
applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes méthodes de pilotage des flux logistiques
(MRP, Juste à temps, Kanban, la méthode OPT…) ; elles permettraient enfin d’avoir une vision globale
des stocks de l’entreprise. Cette nouvelle génération de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP
(Enterprise Ressources Planning)

La planification des opérations consiste à définir, en fonction des délais et des priorités, les dates de début
des opérations d’un ordre (OT = Ordre de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de
maintenance, OA = Ordre d’achat …), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus.

Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment, différentes
règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution. Dans la fonction
production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une hiérarchie à trois niveaux.
Globalement, elle obéit à la démarche suivante :

o Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

o Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit fini) ;
o Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
o Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
o Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des gammes
d’opération ;
o Exécution du plan de fabrication.

e- Les niveaux de planification de la production

e.1- Niveau 1 : Le PIC, Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de
production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans
l’évolution du marché et donc de la demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long
termes sur la gestion de l’ensemble des ressources (équipements de production, main d’œuvre, capacité
21
UPI-ONM
de stockage, capacité de transport, activités sous traitées, fiabilité des sources d’approvisionnement…) et
aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers et les objectifs de vente.

La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le plan industriel et
commercial utilise des grandes masses d’information, il traite les produits par familles et non pas
individuellement ou par références finales. Il sert à :

o Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

o Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché (conquête
d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;
o Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de
stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et financiers;
o Planifier les investissements futurs

Le plan industriel et commercial est élaboré

par une équipe pluridisciplinaire de
l’entreprise composée des responsables
commerciaux, logistiques, financiers,
techniques, administratifs, juridiques et des
responsables de la production.
Essentiellement fondé sur une vision
prévisionnelle et donc incertaine des activités
futures, le PIC est mis à jour périodiquement
(tous les deux ou trois mois). Et chaque fois,
l’horizon prévisionnel se décale à mesure que
l’on avance dans le temps.

Les informations chiffrées fournies par le

PIC sont par la suite déversées dans les
différents plans de chaque fonction de
l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan
financier, plan d’investissement, plan de
recrutement et formations… et aussi, ce
dernier qui particulièrement nous intéresse :
le Programme Directeur de Production (PDP)

e.2- Niveau 2 : Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le PDP reprend
les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en
données de production. Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par
produits finis et les quantités de chaque produit fini sont affectées à l’aide de clefs de répartition.

Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins, le PDP ressort les besoins indépendants c'est-à-
dire la demande par produit finis (prévisions des ventes issues du PIC et commandes fermes déjà
enregistrées). Sa fréquence de mise à jour est généralement très courte (une semaine). Si les prévisions
auparavant effectuées sont justes, les besoins bruts exprimés dans le programme directeur de production
seront essentiellement composés de commandes fermes.

En résumé, Le PDP, programme Directeur de production sert pour chaque référence finale à :

22
UPI-ONM
 o Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de
planification ;
o Calculer les besoin nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à fabriquer si les stocks
disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;
o Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais, stock de
sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;
o Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur la base
des gammes opératoires.

Des informations complémentaires sont fournies dans l’article : PDP, Programme Directeur de
Production.

e.3- Niveau 3 : Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)

Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun, les besoins en
composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la méthode MRP, Manufacturing
ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués peuvent être approvisionnés de deux
manières :

o Approvisionnement externe. Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le système MRP lance
alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes d’achat) ;
o Approvisionnement interne. Les composant sont fabriqués par les ateliers ou livrés par le stock
déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés.

Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges est réalisé.
Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecté et la capacité nominale des
ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette capacité, on peut :

o Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes moins
pleines ;
o Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation du
nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;
o Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines
opérations jugées peu critiques.

Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la nature et
les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un
horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise à jour est quotidienne. Les
nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning permet d’afficher et d’imprimer le plan de
charge par ressource. Ce dernier prend généralement la forme d’un graphe de Gantt.

f - Les systèmes de planification de la production

L’utilisation des nouvelles technologies dans la planification de la production révèle une évolution
progressive des systèmes de planification depuis l’avènement du MRP. Nombreuses étapes d’intégration
ont été franchies : MRP1, MRP2, MRP FCS et de plus en plus on parle de MRP APS. Toutes ces versions
du MRP sont introduites dans les PGI (progiciels de gestion intégré) de nouvelle génération encore
appelés ERP (Entreprise ressource planning).

f.1- Le système MRP2

Très apprécié au départ pour sont efficacité dans le calcul des besoins nets, le MRP2 a rapidement montré
ses limites surtout en ce qui concerne la planification des capacités de production. Le MRP2 évalue la
charge de travail pour chaque machine, mais, ne tient pas compte de la capacité nominale, et il ne gère
pas l’ordre d’exécution des commandes par machine.
23
UPI-ONM
Dans une représentation graphique de la charge affectée par machine, on aperçoit pour une plage horaire
donnée une superposition et non pas une succession des commandes sur toute la plage horaire. Il est
impossible de détecter les surcharges de travail au niveau d’un poste à charge. Ce qui rend aussi difficile
toute activité d’équilibrage et d’optimisation des ressources.

Il s’est avéré en définitive que le MRP2 ne tient pas compte des contraintes de temps et de capacité des
ressources de production. Ce qui a value souvent à ce système d’être nommé ICS (Infinite Capacity
Scheduler)

f.2- Le système MRP FCS (Finite Capacity Scheduler)

Le système MRP FCS vient combler les lacunes du MRP2. Notamment il prend en compte de
nombreuses contraintes réelles des machines (heures de marches, capacité des ressources de production).
Un avantage qui lui procure la faculté de :
o Découvrir les ressources sous exploitées,
o Découvrir les ressources surchargées (dont le nombre de commandes programmées entraine le
dépassement de la capacité de production) ;
o Définir une meilleure séquence de traitement des commandes au niveau de chaque machine ;
o Optimiser d’une manière globale le processus de fabrication.

Avec le système MRP FCS, la représentation graphique de la charge de travail affecté à une ressource
pour une plage horaire donnée montre une succession des commandes dans le meilleur ordre. Ce qui
facilite la lecture de leur séquence d’exécution.

f.3- Le système MRP APS (Advanced Planning Scheduler)

Le MRP APS se veut un système révolutionnaire, qui permettrait d’avoir une vision globale de
l’utilisation future des ressources de production tout en restant dans un horizon prévisionnel à long
termes. Au-delà d’un MRP FCS, le MRP APS permet de faire différentes simulations en intégrant des
variables non contrôlables de l’environnement.

Pour en savoir plus sur les systèmes de planification, voir les logiciels de gestion de la chaîne logistique.

TMS (application pour la gestion du service Transport)

Le TMS (Transport Management System) ou en français SGT (Système de Gestion des transports) offre
une application informatique qui couvre toutes les activités liées à la gestion des Transports: depuis la
gestion des données de base et l’installation des offres jusqu'à la facturation des clients et des sous-
traitants, en passant par la gestion des ordres de transport et leur dispatching.
Aperçu des fonctions d’un TMS :
o Gestion des offres
o Entrée des ordres de transport
o Dispatching. Aperçu rapide des transports prévus et des véhicules disponibles
o Facturation du fret et des prestations
o Implémentation avec des applications de comptabilité et de gestion des documents (DMS)
o Gestion des assurances et autres documents de transport et des véhicules.
o Suivi du budget affecté au parc automobile.
Il existe des variantes étendues de TMS utilisables via internet. Celles-ci présentent les avantages
suivants :
o Les clients peuvent saisir et suivre directement leurs expéditions ; Ils peuvent, aussi, imprimer les
bons de livraison, les étiquettes ;
o Les destinataires peuvent tout comme les clients, avoir accès à la liste de leurs expéditions,
s’informer de la date prévue de livraison ;
24
UPI-ONM
 o Les sous traitants qu’ils soient Transporteurs ou correspondant peuvent renseigner le système
TMS: des dates et heures de livraison, de problèmes particuliers relatifs aux expéditions … pour
tous les transports pour lesquels ils ont été mandatés
LES (application pour la gestion des flux de marchandises)
Un LES (Logistic Execution System) en français SGO (Système de gestion des opérations) est une
application informatique destinée à matérialiser électroniquement les flux de marchandises. Il se base sur
l’enregistrement de tout mouvement de fret à toutes les étapes successives sur la chaîne logistique, en
montrant avec précision les points de stockage, les mouvements de transport, les moyens utilisés et les
délais. Le but du LES est de conserver et diffuser en temps réel la traçabilité des marchandises.
Les systèmes d’information de type LES remplissent les fonctions suivantes :
o Gestion des flux entre magasins et aires de stockage
o Gestion des prestataires (prestataires de la chaîne logistique)
o Gestion des moyens de transport
o Gestion des emballages
o Gestion des livraisons entrantes et sortantes
o Gestion des processus et de la traçabilité

WMS (application pour la gestion des magasins)

Les WMS (Warehouse Management System) ou SGE (Système de Gestion d’Entrepôt) sont des
applications essentiellement dédiées à la gestion des stocks et à l’approvisionnement des magasins.
Ils remplissent les fonctions suivantes :
o Gestion de la réception des marchandises : marquage, mise à jour des fichiers,
o Gestion des affectations. Désignation éventuelle du lieu de stockage (en fonction de la place
disponible, de l’optimisation des temps d’accès en fonction de la fréquence de sortie de la
référence...),
o Mouvement des stocks (entrées marchandises, prélèvements …)
o Picking : préparation des commandes, emballage et préparation logistique
o gestion des approvisionnements multi magasin
o Gestion des inventaires
o Analyse des stocks

YMS (application pour la gestion des quais et des parcs)

Le système de gestion des quais (Yard Management system) permet d’administrer avec exactitude le
trafic de livraisons et levée dans différents centres, zones de chargement et stationnements.
Il permet de remplir les fonctions suivantes :

Gestion intégrée des transports. Administration de stationnements et zones de chargement. Possibilité

de gérer automatiquement les véhicules en suivant le principe FIFO (ordre des processus de chargement
et déchargement). Automatisation de certaines activités manuelles telles que le choix d’un transporteur et
les confirmations de livraison.

Gestion des chargements. Préparation des chargements, planification des transports, confirmation de
plusieurs commandes d’un seul clic de souris, gestion du colisage, suivi des conteneurs et création des
documents conformes aux exigences des clients et des transporteurs.
Gestion des stocks physiques avec l'inventaire tournant. Visibilité à tout moment et en temps réel des
niveaux de stocks. Gestion des emplacements ou des espaces de stockages. Optimisation du picking
Prise en charge RF/RFID. Elément important de la réduction des charges administratives, les
équipements RFID sont utilisés pour des tâches très variées : réception, rangement des produits,
mouvements d’inventaires, préparation, confirmation de livraison…
Traçabilité des transactions. Visibilité en temps réel sur les flux de stock et sur les actions des
utilisateurs. Suivi des événements du système par utilisateur, activité, date, et heure.

PCAO (application pour la gestion des prélèvements – Magasin)

25
UPI-ONM
Un PCAO (Préparation de commandes assistée par ordinateur) est une activité de gestion des
marchandises en entrepôt et dans laquelle le linéaire de préparation des commandes est équipé d'un
système d'affichage lumineux, indiquant les adresses de prélèvements et les quantités à prélever. Les
systèmes de PCAO sont les logiciels qui aident à exécuter cette fonction.

GMAO (application pour la gestion de la fonction maintenance)

Les fonctions principales d'une GMAO (Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur) sont utilisées
pour répondre à des objectifs précis dans l'entreprise. Les fonctions les plus standard de ces progiciels
sont :
o Gestions des actifs : équipements, localisations, bâtiments, réseaux, ordinateurs...
o Planification de la maintenance : Corrective et curative (avec OT : ordre de travaux, ou BT : bons
de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), préventive (périodique, conditionnelle, prédictive)...
o Gestions des stocks : magasins, quantités minimum, maximum, de réapprovisionnement, analyse
ABC, pick-lists, référencement et recherche, articles de rechange, catalogue fournisseurs...
o Gestions des achats : de pièces détachées ou de services (sous-traitance, forfait ou régie), cycle
devis / demande d'achat / commande / réception & retour fournisseur, facturation...
o Gestion du personnel et planning : activités, métiers, planning de charge, prévisionnel, pointage
des heures...
o Gestion des coûts et budget : de main d'œuvre, de stocks, d'achat, de location de matériel...
préparation des budgets, suivi périodique, rapports d'écart...
o KPI : Key Performance Indicators, cockpit de pilotage ou tableau de bord pour le manager
(requêtes de base de données concernant des statistiques, des alertes etc.)
o D'autres fonctionnalités existent : gestion de l'inspection, métrologie, normes (transport,
VRM...), code-barres, lien avec un SIG, matériel mobile (PDA, pocket PC...), télésurveillance
(analyse vibratoire, infra-rouge...)

MRO (application pour la gestion des stocks)

Le MRO (Maintenance, Repair and Overall) ou en français (Maintenance, Réparation et Opération)
concerne les pièces détachées ne rentrant pas dans la fabrication du produit et utilisées pour la
maintenance et la réparation de l'outil de production. On distingue l'approvisionnement MRO (dit non
stratégique), de l'approvisionnement en matières premières nécessaires à la production
L’enjeu de la gestion des MRO est d’importance en raison :
o de la complexité à gérer un nombre parfois important de références, souvent lui-même dû au
grand nombre de dispositifs hôtes différents,
o des risques graves d’arrêt de production né de l’indisponibilité d’une pièce,
o des capitaux bloqués dans un stock dont certaines pièces ne seront peut-être jamais utilisées.
On trouve donc des logiciels pour optimiser la gestion des stocks MRO et rationaliser les processus
d'approvisionnement. Ils permettent de réaliser des économies en jouant sur :
o la réduction du nombre de références en stock (standardisation des besoins),
o la réduction du nombre de fournisseurs (pour mieux négocier),
o la réduction du nombre d'exemplaires d'un article stockés (meilleure prévision des besoins).

MES (application pour la gestion de la fonction production)

Un MES (Manufacturing Execution System) ou SGP (Système de Gestion de la Production) est un
système informatique dont les objectifs sont d'abord de collecter en temps réel les données de production
de tout ou partie d'une usine. Ces données collectées permettent ensuite de réaliser un certain nombre
d'activités d'analyse :
Le système M.E.S couvre les principaux domaines du contrôle de la production. Il permet à tous les
acteurs des différents services ayant un lien avec la production, de traiter leurs domaines dans un système
unique et homogène. Force de corrélation de données, les systèmes de M.E.S accentuent les pouvoirs
d’analyse et de reporting sans mise en œuvre d’interfaces entre différents systèmes. Le système M.E.S est
destiné à obtenir une vision globale et immédiate de la production sur l’ensemble des ressources

26
UPI-ONM
(matières, équipements, personnel). Il a capacité à se projeter dans le passé par la mise en œuvre de
l’historisation et/ou de la traçabilité.
Les systèmes de M.E.S répondent à
l’ensemble des sujets ou problèmes posés
pour gérer au mieux la fabrication ou la
production. Exemple :
o La traçabilité et la généalogie des
produits
o L’affectation des ressources
(Matières, équipements, personnels)
en fonction de leurs états
o La distribution des ordres de
fabrication par lots
o La gestion de la qualité et du process
- SQC/SPC (Statistical Quality
Control / Statistical Process Control)
o La gestion des indicateurs de
maintenance
o La gestion de la performance des
équipements
o Etc.

MRP (application pour le calcul des besoins)

Le MRP-2 (Manufacturing Resources Planning) est un système de pilotage des ressources basé sur la
prévision des ventes et les nomenclatures de produit (flux poussé). A l’origine, le MRP (material
Requirement Planning) transforme les données commerciales relatives aux ventes en données de
production. A partir de ces dernières, il devient possible de faire un calcul des besoins de matières
premières, puis un planning des approvisionnements.
Le MRP présente cependant deux faiblesses : Il ne tient pas compte des contraintes extérieures ; il planifie
les besoins uniquement en fonction de la demande ou de la prévision de demande, c'est-à-dire :
o en considérant une capacité de production illimitée toujours capable de fournir,
o sans pouvoir réagir aux aléas (pannes, retard de livraison…)
Le MRP-2 intègre d’autre fonction tel que la planification à capacité infinie, le suivi de production, le
calcul des coûts… C’est l'un des modules fondamentaux de l'ERP (Enterprise Ressources Planning)

ERM (application pour la gestion des ressources humaines – GRH / HRM)

Le terme ERM (Employee Relationship Management) ou GRE (gestion de la relation avec les employés)
désigne l'utilisation des technologies pour la gestion des ressources humaines. Il s'agit d'un concept issu
de la gestion de la relation client consistant à mettre l'employé au cœur
Il s'agit de mettre en place un système d'information dédié à la gestion des ressources humaines (noté
généralement SIRH), permettant de couvrir l'ensemble des problématiques liées à la relation entre une
entreprise et ses employés, notamment :

o Formation : Mise au point d'un plan de formation global de l'entreprise permettant de gérer un
catalogue de stages obligatoires ou optionnels, les demandes des collaborateurs et le suivi des
actions de formation ;
o Paye : afin d'avoir un état des paiements et des envois des bulletins de salaire ;
o Recrutement : notamment le suivi des entretiens d'embauche et des personnes nouvellement
recrutées ;
o Gestion des compétences et de la carrière : Mise en place un référentiel de compétences
permettant une meilleure gestion des postes de l'entreprise et des mouvements en interne. Il s'agit

27
UPI-ONM
 de valoriser le capital humain en mettant en avant les compétences, savoirs et savoir-faire des
employés ;
o Gestion du temps, c'est-à-dire la gestion et la quantification de l'activité des collaborateurs de
l'entreprise, notamment dans un soucis de respect de la législation en vigueur (réduction du temps
de travail, paiement des heures supplémentaires, comptabilisation des congés, des arrêts de travail
et des absences) ;
o Communication interne, permettant une sensibilisation et une information transversale
permettant de rompre le cloisonnement des différents secteurs de l'entreprise.

ETL (application de type middleware pour les EAI)

ETL (Extract-Transform-Load) ou datapumping est une technologie informatique intergicielle
(comprendre middleware) permettant d'effectuer des synchronisations massives d'information d'une base
de données vers une autre c'est-à-dire entre des application qui au départ n’ont pas été conçues pour
fonctionner ensemble. Selon le contexte, on traduira par « alimentation », « extraction », « transformation
», « constitution » ou « conversion », souvent combinés.
Un ETL est une application utilitaire paramétrable, généralement associée aux entrepôts de données
(Datawarehouse) et aux applications de Business Intelligence (décisionnels).
Les fonctions d'un ETL sont :
o l'extraction des données, en accédant aux différentes bases et sources de données de l'entreprise,
o la transformation, en développant les codifications, résolvant les liens, changeant et uniformisant
les différents formats de fichiers d'origine dans un format unique compatible avec le
datawarehouse,
o le chargement, pour alimenter datawarehouses et datamarts, en contrôlant la cohérence des
données.
Facilement paramétrable, il peut générer des processus qui s'exécuteront sur plusieurs types de machines.
Il peut lire la plupart des sources d'information, que ce soit des applications métier ou des bases de
données, agréger les contenus récupérés au sein d'un datawarehouse. Le but est l'intégration des
applications de l’entreprise EAI (Enterprise Application Integration).

BPMS (application pour la gestion des processus dans l’entreprise)

Les BPMS (Business Process Management System) ou GPM (Système de Gestion des processus métiers)
regroupent l’ensemble des logiciels destinés à formaliser les procédures qui font l'activité d'une entreprise
dans le but de les automatiser.
Les logiciels de BPM comprennent généralement :
o Un outil de modélisation qui servira à formaliser la description des fonctions exercées dans
l'entreprise en processus, en applications informatiques ;
o Des outils de développement pour formaliser la logique qui régit les processus de l'entreprise, à
énoncer les règles de fonctionnement ;
o Un moteur d'exécution pour superviser le déroulement des processus ;
o Un moteur de règles de gestion qui évaluera l'état de tous les objets impliqués dans le déroulement
des processus et déterminera si les conditions sont remplies pour en lancer, poursuivre ou arrêter
l'exécution ;
o Un référentiel pour mémoriser tous les objets manipulés, en particulier les définitions des
processus, les règles de gestion qui doivent déclencher leur exécution, les contraintes d'intégrité,
de sécurité ainsi que les mesures de référence relatives au métier de l'entreprise ;
o Des outils d'administration pour régler les paramètres de l'ensemble du système et d'obtenir des
indicateurs de performance et des statistiques à partir des données collectées lors de l'exécution
des processus BAM (Business Activity Monitoring).
Source : lexique du site bpms.info

EFMS (application pour la gestion électronique des documents)

L’EFMS (Electronic File Management System) équivalent en français de GED (Gestion Electronique des
Documents) ou GEIDE (Gestion Electronique de l’Information ou de Documents Existants) recouvre
28
UPI-ONM
l’ensemble des techniques qui permettent de gérer les flux de documents qui pénètrent, sortent ou
circulent à l’intérieur de l’entreprise. La fonction de l’EFMS est de capturer ou dématérialiser des
documents, afin de gérer, indexer, stocker, rechercher, consulter, traiter et transmettre des fichiers
numériques de toutes origines.
Les sigles (Document Management System) ou SGD (en français, système de gestion de documents)
désignent eux aussi des système informatisés EFMS
Les avantages de l’EFMS:
Besoin d’espace moindre - Réduction du temps d’accès aux documents - Rapidité d’archivage de
documents - Recherche plus rapide de renseignements - Plus grande facilité d’organisation des opérations
- Augmentation de la qualité

EIS (application d’aide à la décision)

L’EIS (Executive Information System) ou DSS (Decision Support System) et en français, SIAD (Systeme
d’Information et d’Aide à la Décision) est un système informatique intégré, conçu spécialement pour la
prise de décision, et qui est destiné plus particulièrement aux dirigeants d'entreprise.
Le système d'aide à la décision est un des éléments du système d'information de gestion. Sa fonction est
de fournir à la fois l'information et les outils d'analyse nécessaires à la prise de décision. L’EIS est
généralement constitué de programmes, d'une ou de plusieurs bases de données, internes ou externes, et
d'une base de connaissances. Il fonctionne avec un langage et un programme de modélisation qui
permettent aux dirigeants d'étudier différentes hypothèses en matière de planification et d'en évaluer les
conséquences.
Lorsque l’on parle de gestion des stocks, il s’agit proprement dit de la tenue et du suivi d’une quantité de
marchandises dans un magasin. C’est une activité à deux branches : la gestion des mouvements de
marchandises (entrées et sorties) et la gestion des réapprovisionnements.
Selon l’organisation de l’entreprise, ces deux tâches peuvent être confiée à une seule personne ou à deux
profil de personnels différents :
o le magasinier pour la gestion des mouvements d’entrée et de sortie ;
o le gestionnaire des stocks pour la gestion des réapprovisionnements.

26- La gestion des stocks

a- Les stocks

Les stocks peuvent être constitués de

matières premières, matières consommables,
composants achetés ou fabriqués, sous-
ensembles achetés ou fabriqués, articles sous-
traités, produits finis, articles de rechange,
articles défectueux à retoucher, articles
obsolètes, emballages, etc. l’utilisation de
certains critères permet de distinguer
plusieurs catégories et fonctions des stocks.

Nous vous invitons à consulter aussi la fiche

sur les caractéristiques des articles (pdf) pour
un complément d’informations.
Les stocks sont tenus dans des locaux appelés
"magasin".

b- Le magasin

29
UPI-ONM
La notion de magasin dans la pratique s’étend à tout lieu sous contrôle où un stock peut être rangé et géré.
Il peut donc aussi bien s’agir d’un espace clôt ou une salle fermé, d’un aire de stockage à l’air libre (plus
connu sous le nom de Yard). D’après nos observations, la notion d’entrepôt est le plus utilisée pour des
salles qui reçoivent exclusivement des marchandises en transit.

b.1- fonctions du magasin

Le magasin est avant tout un espace de stockage où les marchandises sont rangées suivant un ordre bien
précis. Il permet de garder un état juste des stocks ; il assure pour chaque article un point de gestion entre
l’approvisionnement et la consommation ; c’est le lieu où l’on pointe les entrées et les sorties ; le magasin
offre des emplacements de stockage bien matérialisés ; ce qui permet de réaliser des inventaires afin de
garantir l’exactitude permanente des quantités de marchandises disponibles.
Pour plus de détails, nous vous invitons à consulter l’article sur le magasin, buts et caractéristiques.

b.2- Principe de fonctionnement du magasin : les mouvements des marchandises.

A l’entrée : contrôle quantitatif et qualitatif, allotissement, pointage et mise à jour des quantités en stock
A l’intérieur : stockage dans les zones et emplacements appropriés ;
A la sortie : prélèvement, préparation des commandes, pointage et mise à jour des quantités en stock.
Nous vous recommandons la lecture des articles et fiches :
- Contrôle et réception des commandes (article)
- Gestion des livraisons non conformes (pdf)
- Gestion des relations avec le fournisseur (litiges) (pdf)

c- Les inventaires
L’inventaire est le décompte périodique des quantités de marchandises stockées. Il permet de garantir
l’exactitude des chiffres sur les différents stocks. A la différence d’un décompte annuel des quantités,
l’inventaire peut être permanent ou tournant.

c.1 – Inventaires permanent et tournant

Avec un inventaire permanent, le décompte des quantités disponibles dans le stock se fait à chaque entrée
et à chaque sortie d’un article. Ce qui permet de faire en permanence des écritures juste, car les écarts sont
corrigés immédiatement.

Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes sont fournies à des périodes bien définies. Le
décompte des quantités de stocks disponible se fait alors plusieurs fois durant l’année. Il permet de
s’assurer que les stocks sont justes, évite de conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et
déclenche la correction des anomalies. La périodicité de l'inventaire tournant peut être déterminée, pour
certains articles selon leur famille ou classification. Pour mieux comprendre ces notions, nous vous
invitons à lire la fiche sur les nomenclatures et classifications des articles (pdf).

c.2- Principe de l’inventaire

o Déclenchement : l’inventaire peut être déclenché par une demande formelle du décompte des
articles suivant des listes fournies à des périodes définies, ou simplement après constat d’une
anomalie dans les stocks.
o Déroulement : comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le
nombre de références et écarts de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs ;
o Fin : mise à jour des quantités dans le logiciel de gestion des stocks. Ces mises à jour font l’objet
de mouvements d’entrée ou de sortie marchandise selon la nature de l’écart. La régularisation de
ces écritures est effectuée par le service financier et comptable, après valorisation des stocks.

d- La gestion des réapprovisionnements

Approvisionner, c’est alimenter le magasin, c’est faire du stock. En d’autres termes, l’activité
d’approvisionnement des stocks est génératrice d’immobilisations financières. Afin d’éviter tout risque de
30
UPI-ONM
cumul de charge, des méthodes d’optimisation appropriés à chaque catégorie de stocks sont appliqués lors
des approvisionnements.

Il existe deux méthodes principales de gestion des réapprovisionnements :

o les méthodes empiriques. Elles sont fondées sur l’utilisation des historiques de consommation
dans le calcul des besoins futurs ;
o les méthodes prévisionnelles. Bien que tenant compte des historiques, celles-ci sont
essentiellement fondées sur l’utilisation des variables de l’environnement, du marché des
consommateurs.
Nous vous recommandons la lecture des documents suivants, qui nous l’espérons, sauront étayer vos
connaissances :
- Méthodes, modèles ou politiques d’approvisionnement des stocks
- Méthodes de prévision des consommations (pdf)

La planification des besoins dans une industrie fait appel à des méthodes d’approvisionnement fondées
sur des techniques tels que le Juste à temps, le kanban, le MRP. Ces derniers sont présentés dans la
rubrique du site consacrée à la gestion de la production.

e- Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement rechercher l’équilibre juste entre le
niveau de satisfaction des consommateurs et les coûts engendrés par la constitution des stocks.

Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :

• des charges financières élevées. Des charges fixes (bâtiment, étagères, engins lourds de
manutention …) et des charges variables (Salaires du personnel, frais d’entretien, quittances d’électricité,
pertes dues à la détérioration ou à l’obsolescence des produits stockés …) ;
• des immobilisations des capitaux. Chaque article qui entre en stock est valorisé et réduit ainsi les
facilités de trésorerie;

Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :

• une augmentation des risques de rupture de stocks, avec quelques fois des conséquences
financières graves;
• la désorganisation d’un système de production entier (goulots d’étranglement, augmentation des
stockages intermédiaires) ;
• une diminution des bénéfices de vente et une perte de la clientèle déçue par la mauvaise qualité de
service (retard de livraison, disponibilités insuffisantes, ruptures …).

Pour avoir un aperçu plus larges des charges financières générées par les stocks, nous vous
recommandons la lecture de l’article sur les coûts liés à la gestion des stocks.
Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses charges. Outre les charges
immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des bâtiments, coûts des terrains …) on y trouve des
charges variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de réapprovisionnement des stocks.

Gérer l’équilibre d’un magasin passe d’abord par une maîtrise de ces différentes charges. Car une
optimisation ratée provoque incontestablement un déséquilibre, qui d’une manière ou d’une autre génère
soit des coûts supplémentaires liés aux ruptures des stocks, soit une croissance des immobilisations
financières due au surstockage.

f- Les coûts de commande

Ils sont constitués par les éléments suivants :
o Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai de
déchargement)

31
UPI-ONM
 o Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes.
Sont inclus les acheteurs, les réceptionnaires et autres agents administratifs)
o Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés, etc. …)
o Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs, inspections, contrôle, …)
o Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix réellement payé pour acquérir
les produits)

g- Les coûts de stockage ou d’entreposage

Ils sont constitués par les éléments suivants :

o Coût des magasins (amortissements ou
location, taxe, électricité, assurances, …)
o Coût du Personnel (charges salariales
des magasiniers, manutentionnaires, caristes
agent de sécurité, agent de propreté …)
o Coût des équipements (appareils de
levage et de manutention, rayonnages, …)
o Coût de gestion ou coût administratif
(Ordinateur, fournitures de bureau, …)
o Coût de possession (immobilisation
financière)

Les coûts de stockage varient en fonction des

quantités de stocks. On les évalue en % du
stock moyen

h- les coûts de pénurie

Ces derniers sont différents lors qu’il s’agit d’une pénurie interne et d’une pénurie externe à l’entreprise.
En prenant l’exemple d’une entreprise de fabrication dont les produits finis sont en pénurie dans le
marché :
o Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le recours à la sous-traitance afin de
satisfaire dans un délai raisonnable un maximum de clients, l’augmentation des charges de
production (heures supplémentaires, maintenance des équipements…). En plus, une situation de
pénurie externe a forcément un impact sur le client (insatisfaction, changement de fournisseur,
appel à des concurrents…)
o Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication des produits finis, ruptures de
stocks) est surtout liés à la désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées par
cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la main d’œuvre inoccupée mais
payée, l’arrêts des machines, la production basse, la formation des goulets d’étranglement …
Gérer les stocks nécessite donc d’avoir dans une certaine mesure, un regard sur le marché de
consommation afin de prévoir et d’anticiper sur les situations de pénurie. Ce problème peut être résolue
en partie par la mise en place d’un tableau de bord.

Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention d’une éventuelle rupture de stock, se résume
par la mise en place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre une immobilisation financière
et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock de sécurité.

Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie financière qui peut aboutir au
déclin de l’entreprise toute entière. Il ne faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop élevés,
mais le juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La nécessité d’affecter la gestion d’un
article au magasin doit être justifié.

32
UPI-ONM
Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées, des capitaux immobilisés, des
magasins plus grands, donc des coûts de possession, coûts d’exploitation, coûts de dépréciation ou
d’obsolescence plus élevés.
Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec toutes les conséquences, le nombre
de commende de réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût de commande ; des
retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de clients …

Réussir sa gestion des stocks passe par :

o Un bon dimensionnement des magasins ;
o Une bonne organisation des procédures ;
o Une bonne organisation et classification des articles (pdf) ;
o Le choix de la méthode d’approvisionnement appropriée pour chaque classe d’article
o La mise en place d’un système d’alerte (tableau de bord)
Les stocks regroupent l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures, des produits semi-
ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux qui sont rangés dans un magasin
pour une utilisation ultérieure.

Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d’approvisionnements surs ne devrait pas
donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la demande, les risques pouvant
engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de production … exigent pour plus de sécurité de
mettre en place des stocks.

La planification des approvisionnements est un processus d’optimisation qui consiste à identifier les
besoins réels sur une période (en général annuelle) et à programmer le réapprovisionnement des magasins
(en quantité et suivant un calendrier) de manière à générer le moins de charges possibles pour l’entreprise .

Définir une politique d’approvisionnement

consiste donc à identifier les matières à
réapprovisionner dans le stock, établir un
calendrier de passation des commandes et
enfin les quantités à commander. Ces deux
derniers éléments (dates et quantité) sont
ceux sur lesquels repose le choix de la
politique d’approvisionnement.

Suivant les combinaisons des dates et

quantités de commande, il est en théorie
possible de définir quatre politiques de base
pour réapprovisionnement du stock :
o Le réapprovisionnement à Date et
Quantité fixes
o Le réapprovisionnement à Date et
Quantité variables
o Le réapprovisionnement à Date fixe
et Quantité variable
o Le réapprovisionnement à Date
variable et Quantité fixe

Après une étude d’optimisation des stocks menée par un professionnel, chacune de ces politiques s’adapte
soit à un produit, soit à une catégorie de produits. Ceci signifie en d’autre termes qu’il est possible
d’adopter pour les stocks d’un même magasin l'utilisation de plusieurs politiques, voire les quatre
33
UPI-ONM
politiques simultanément. La responsabilité du gestionnaire des stocks consiste à choisir la politique la
mieux appropriée pour chaque produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les immobilisations
financières importantes.

i- Méthode de réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

Aussi connue sous le nom de « méthode calendaire », elle s’utilise le plus dans le cadre d’un contrat de
livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités presque équivalentes de matières
sont livrées à des dates fixes. Cette politique est mieux adaptée pour des produits dont la consommation
est constante et régulière.

Avantages : simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles négociables au vu de la quantité

souvent élevée de ce type de commande annuelle.

Inconvénients : si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n'est pas

régulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En
cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses
(recours au fret aérien, lancement spécial chez le fournisseur…)

j- Méthode de réapprovisionnement à Date fixe et Quantité variable

Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », elle est adaptée pour les produits coûteux,
périssables ou encombrant et dont la consommation est régulière. Pour chaque produit concerné, un
niveau de stock maximum est défini. A période fixe, le gestionnaire analyse son stock restant et émet une
commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stock maximum autorisé.

Avantages : simplification de la gestion et maîtrise des immobilisations financières

Inconvénients : si la consommation pour une raison quelconque devient irrégulière, il y a risque de

cumul de stock (immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock.

k- Méthode de réapprovisionnement à Date variable et Quantité fixe

Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ci consiste à définir, pour les
articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à la fois de déclancher la commande en
quantité fixe (lot économique), mais aussi de couvrir les besoins durant le délai de livraison (délai allant
de la date de déclenchement de commande à la date de livraison). Cette technique est essentiellement
adaptée pour les articles très coûteux et dont les consommations sont peu régulière.

Le lot économique est une quantité fixe et invariable d’un article que le gestionnaire des stocks demande
à chaque émission de besoin. Cette quantité résulte d’une formule appelée « formule de Wilson ». Elle
permet à la fois de faire le minimum de commandes pour un article donné et d’obtenir le coût de stockage
optimal pour ce même article.

Avantages : la commande par lot économique permet de faire une meilleure optimisation des
approvisionnements. Des calculs bien faits évitent de lourdes immobilisations financières.

Inconvénients : si la consommation subit une croissance subite et irrégulière, il y a risque de rupture de

stock. Cela impose quelque fois la mise en place d’un stock de sécurité. Ce qui finalement ne résout le
problème d’immobilisation financière que dans une moindre mesure.

l- Méthode de réapprovisionnement à Date et Quantité variables

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Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes se font exclusivement sur besoin. En
d’autres termes, les quantités sont à chaque fois le résultat d’une estimation des besoins à court terme. Ces
derniers peuvent aussi simplement correspondre à une étape dudit projet.

Avantages : limitation des immobilisations financières inutile à une date donnée.

Inconvénients : très sensible aux aléas de l’environnement. Un incident mineur put finalement avoir des
conséquences majeures sur l’ensemble du projet.

Dans la gestion quotidienne des stocks, les gestionnaires aspirent à la fois à satisfaire en totalité les
besoins de consommation, dans les délais et avec un coût global optimisé. La tenu des stocks en effets
engendre différents types de coûts : les coûts des installations fixes, les coûts de possession des stocks
qu’il faut réduire au meilleur niveau possible. La recherche de la solution la mieux adaptée, pour
diminuer ces coûts liés à la tenue des stocks amène les gestionnaires à utiliser, selon le contexte,
différentes politiques d’approvisionnement.

Malgré tous les efforts faits, différentes variations inattendues nous exposent à de mauvaises surprises,
entraînant parfois une prise de décision hâtive et finalement coûteuse. D’une manière générale lorsque le
stocks d’un produit donné atteint le point de commande, une commande d’achats ou une demande
d’approvisionnement interne est émise en quantité prédéfinie selon la politique d’approvisionnement
choisie pour ledit produit. Durant le délai de livraison de cette commande, trois cas de figure peuvent se
présenter :

o Les consommations durant le délais de livraison correspondent exactement à la taille du stock

d’alerte. La commande est livrée exactement le jour où le stock devient nul ;
o les consommations enregistrées sont inférieures au stock d’alerte. Au moment où la commande est
livrée, il reste encore quelques unités de l’ancien stock dans le magasin ;
o les besoins des consommateurs sont supérieurs au stock d’alerte. Le stock passe au niveau zéro (0)
longtemps avant la livraison de la commande. On dit qu’il y a rupture de stock.

m- La rupture des stocks et ses causes

La rupture de stock d’un produit est le manque de quantités disponibles pour la satisfaction des besoins en
cours. Plus précisément, ce terme est employé lorsqu’il y a des demandes alors que le stock disponible est
de zéro.

Différentes raisons peuvent être la cause des ruptures de stock d’un produit :

o Une affectation non appropriée des données de planification des approvisionnements (stock
minimum, stock maximum, délais d’approvisionnement …) ;
o Une mauvaise estimation des prévisions de consommation. Il s’agit surtout ici du cas où les
quantités prévues sont largement inférieures à la consommation normale ;
o Le choix d’un modèle d’approvisionnement non adapté par rapport à la demande, la fréquence et à
la vitesse de consommation du produit ;
o Une variation brutale de la demande et une augmentation inattendue de la consommation dudit
produit ;
o Un déclenchement tardif du besoin par le magasin demandeur ;
o Un traitement lent de la demande d’approvisionnement interne ou de la commande d’achat par le
service concerné dans l’entreprise ;
o Une réactivité tardive des fournisseurs lors de la réponse aux appels d’offres ou de la livraison des
commandes confirmées ;

Chacun de ces évènements, lorsqu’il se produit, oblige le gestionnaire de stock à mettre en œuvre des
procédures d’urgence de réapprovisionnement : consommation d’un autre stock, passation de commandes
35
UPI-ONM
urgentes, accélération des livraisons en amont à travers le choix des moyens logistiques plus rapides, mais
aussi plus coûteux (par ex. transport aérien à la place du maritime, affrètement spécial d’un véhicule de
transport…)

Le premier moyen pour remédier à la situation est bien sûr d’identifier la cause réelle de la rupture de
stock et d’appliquer des mesures correctives appropriées selon les cas. Cependant, lorsque l’on est certain
d’avoir pris toutes les dispositions nécessaires et que malgré tout, le risque de rupture de stocks jugé
fortement préjudiciable pour l’entreprise continue à se faire ressentir, la solution pour l’éviter est de créer
une réserve spéciale de stock.

n- Réserve spéciale de stock : le stock de sécurité

Le stock de sécurité d’un produit est la réserve d’une certaine quantité dudit produit spécialement faite
pour absorber les ruptures de stock. Au lieu de subir les désagréments dus à un manque de disponibilité
dans le magasin (stock disponible = zéro), on consomme cette réserve. En cas de non rupture, le stock de
sécurité prend la forme d’un stock « dormant », générateurs de coûts supplémentaires. Il convient donc
d’estimer correctement sa taille.

Pour un souci d’optimisation, différents critères sont pris en compte lors du dimensionnement du stock
de sécurité :

o Le coût de revient de l’article stocké. Il ne faut pas perdre de vue que ce stock constitue une
immobilisation financière ;
o Le coût de stockage. La tenue du stock de sécurité est source de coûts appelés coûts de
possession ;
o Les contraintes de conservation. Durée de vie du produit, désuétude, perte de qualité sont à
prendre en compte, notamment pour les produits périssables à court terme ;
o Le coût du risque couvert ou coût d’opportunité. Lorsque les conséquences de la rupture de stock
d’un produit sont fortement dommageables pour l’entreprise (par ex. provoquer l’arrêt total de la
production ou des grosses pertes de ventes), la tenue du stock de sécurité est justifiée.

A la différence du stock minimum, qui est gardé de façon permanente, le stock de sécurité est mis en
place pour répondre à un évènement spécial et inhabituel, qui se produit ou pas en marge de toutes les
prévisions de départ ;

Bien qu’il soit possible de l’appliquer sur tous les types de stock gérés, l’affectation d’un stock de sécurité
est, dans la pratique, limitée aux seuls articles critiques pour l’entreprise ; une fois que le risque qui a
provoqué sa constitution est écarté, cette réserve n’est plus réapprovisionnée.

Le calcul du stock de sécurité ainsi que sa mise en place sont de la responsabilité du gestionnaire
technique (pour les pièce de rechanges), du responsable de production (pour les stocks de production), ou
du responsable des ventes (pour les stocks de produits destinés à la vente).

o- Autres formes de réserve de stocks

Dans les industries, les lenteurs de traitement des approvisionnements et la hausse brutale de la
consommation ne sont pas les seules raisons pouvant entraîner une rupture de stock. On recense en effet
ici différentes causes possibles qui justifie la tenue d’autres formes de réserves de stocks. Parmi ces
dernières, nous distinguons le « stock de découplage », le « shop stock » et le « pool stock ».

o.1- Stock de découplage

Rappelons que dans une chaîne d'assemblage,

les unités produites suivent les mêmes étapes
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 de fabrication, parcourent les stations de
travail dans le même ordre et subissent des
séquences d'opérations presque identiques. Il
arrive cependant que les références finales
obtenues présentent de légères différences les
unes par rapport aux autres (emploi d'options,
ajouts d’élément personnalisés à la demande
du client).

Le point de découplage correspond à la partie

avale du cycle de production qui peut être
fabriquée à la commande (assemblage final
avec ajout d’options à la demande du client).
La gestion d’un stock de découplage permet
donc de s’affranchir des stocks de produits
finis en laissant en même temps l’opportunité
de répondre à chaque besoin particulier, sans
rallonger le délai de livraison.

o.2- Le shop stock

Il s’agit d’une réserve de stock de produits finis ou semi-finis destinée à couvrir les risques du processus
de production (arrêt, défaut ou panne d’un équipement de production ou simplement maintient constant
de la capacité journalière de production indifféremment de la demande). C’est donc une réserve placée en
aval d’un maillon de la chaîne de fabrication (atelier). Il est calculé et conjointement mis en place par les
responsables de production et de maintenance.

15.2- Le pool stock

On rencontre le pool stock dans les systèmes de production organisés par flux tendus, appliquant la
méthode du Kanban. En rappel, dans une organisation par flux tendus, la production se veut régulière et
maîtrisée de bout en bout. Il n’y a pas de stockage forcé et l’attende d’une commande du poste de travail
suivant n’est pas indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de stocks et d’en-cours
fixés lelong de la chaîne de fabrication.

Le Pool stock en fait parti. C’est une réserve de stock qui permet d'absorber les petites variations en
quantité d'une journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement
du shop stock à la sortie de l’atelier.

Selon des explications fournies par le cabinet Lean Key, « La demande réelle du client est comparée au
programme de production lissée. Deux types de cartes sont introduites dans le séquenceur : les cartes
"Kanban" correspondant à la demande réelle du client et quelques cartes "spéciales" de plus si la demande
est légèrement supérieure à la consommation moyenne journalière.

Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de fabrication, alors que les
cartes "spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du
client est inférieure à la consommation moyenne journalière, la variation sera également absorbée par des
cartes spéciales permettant de reconstituer le pool stock. »

Toutes ces différentes réserves de stocks, au même titre que le stock maximum ou le stocks minimum ne
sont que des indicateurs permettant d’identifier, pour chaque statut de stock, les quantités réellement
affectées. Mais, physiquement, toutes ces quantités sont regroupées dans un même emplacement.

p- Procédure de mise en place d’un stock de sécurité

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Dans l’article sur les types de réserves de stock, nous avons expliqué différentes raisons qui justifient la
mise en place d’un stock de sécurité pour un article ou produit géré. Rappelons ici que le stock de sécurité
a pour principal but d’absorber les ruptures de stock dont les conséquences seraient très dommageables
pour l’entreprise. L’immobilisation financière et le coût de possession qu’il engendre obligent cependant
à limiter son emploi aux seuls articles pour lesquels cela est véritablement nécessaire.

p.1- Choix des critères de tri des articles ou produits

Le « véritablement nécessaire » dépend de chaque organisation, et du type de stocks. Dans le plus grand
nombres de cas, c’est le coût d’opportunité (perte que l’on pourrais subir en cas de rupture) qui s’affiche
comme critère déterminant. Celui-ci est très souvent détecté à la suite d’une étude prévisionnelle de la
demande. Différents sous critères sont ensuite employés pour analyser puis trier les articles pour lesquels
il sera affecté un stock de sécurité :

o Le chiffre d’affaires (CA) ou le bénéfice espéré (pour les stocks de produits destinés à la vente) ;
o Le taux de rotation (par ex. pour le matériel de sécurité dont l’utilisation est obligatoire et le délai
de livraison flexible) ;
o Le coût d’acquisition (lorsque chaque commande engendre des coûts logistiques élevés) ;
o Le délai de livraison (lorsque les produits présentent des difficultés d’approvisionnement) ;

Mais aussi, le risque de pénurie sur le marché, le risque d’inflation ou simplement les prévisions de
croissance de la demande d’un produit peuvent suffire comme raison pour affecter à ce dernier un stock
de sécurité. Une fois que le ou les critères déterminant ont été définis, on procède à une analyse pour
sélectionner les articles qui remplissent les conditions d’affectation d’un stock de sécurité.

p.2- Analyse de Pareto et Classification ABC

Selon les entreprises et le type de stock géré, chacun des critères cités dans la précédente section peut
servir à effectuer une analyse ABC :

o ABC sur chiffre d’affaire ;

o ABC sur taux de rotation ;
o ABC sur coût d’acquisition ;
o ABC sur délais de livraison

En général, à la suite de la classification

ABC, les articles des classes B et C ne sont
pas concernés par le stock de sécurité. Sauf
cas exceptionnels rencontré au cours d’un
cycle (risque de pénurie, risque d’inflation et
forte demande imprévus). La révision une ou
deux fois par an des données de planification
(stock minimum, stock maximum, lot de
commande, délai d’approvisionnement) est
largement suffisante pour ces derniers.

C’est parmi les produits de la classe A, jugés

« Critiques » d’après notre critère de
classification que seront choisis ceux pour
lesquels il sera affecter un stock de sécurité.
Le stock de sécurité sera mis en place pour
une période temporaire, et enlevé après le
passage de l’évènement perturbateur.

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q- Méthodes de calcul du stock de sécurité
Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité. Généralement, on simule
chacune d’elle et le choix de la méthode finale portera sur celle réduit au mieux le risque de rupture. Dans
la pratique on peut soit utiliser une méthode déterministe (la méthode « expert ») et une méthode
probabiliste (la méthode de la loi normale ou loi de Laplace Gauss).

q.1- Calcul du stock de sécurité par la méthode « expert »

Pour expliquer cette méthode de calcul du stock de sécurité, nous allons utiliser un exemple. Dans le
magasin CECADO fournisseur de beurre dans la ville de Port-Gentil il a été enregistré les données
suivantes :

o Ventes moyennes hebdomadaires : 75 pots de beurre

o Ventes maximales hebdomadaires : 90 pots de beurre
o Couverture stock minimum / délais moyen de livraison : 2 semaines

Passons aux calculs :

L’excédent moyen de consommation hebdomadaire sera :

o EMh = 90 – 75 = 15 pots

Le stock de sécurité : SS = EMh x nombre de périodes hebdomadaires dans le délais de livraison.

o SS = 15 x 2 = 30 Pots

Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) + SS

o P = (75 x 2) + 30 = 180 pots

q.2- Calcul du stock de sécurité par la méthode de la loi normale

La loi normale est une distribution statistique des données qui sur un repère orthonormé prend la forme
d’une cloche. Elle se caractérise par une moyenne et un écart type. Ces derniers, lorsqu’ils peuvent être
chiffrés sont utilisés pour le calcul du stock de sécurité.

Une autre particularité de cette méthode est qu’elle permet non seulement de définir un taux de
satisfaction souhaité, mais aussi de prendre en compte ou pas la variation du délai d’approvisionnement.
On peut donc avoir au final trois combinaisons possibles pour le calcul du stock de sécurité :

o Variation de la demande seulement

o Variation du délai de livraison seulement
o Variation de la demande et du délai de livraison

En reprenant les données du magasin CECADO de Port-Gentil, une analyse a permis d’obtenir :

o Ventes moyennes hebdomadaires : VMh = 75 pots de beurre

o Ecart type des ventes hebdomadaires : σV = 9 pots
o Délai moyen d’approvisionnement : D = 2 semaines
o Ecart type sur délai d’approvisionnement : σD = 0,4 semaine

On choisi par ailleurs un niveau de satisfaction Z = 1,65 qui correspond à un taux de 95,05%. (On trouve
les différentes valeurs de Z dans le tableau de probabilité cumulative encore appelé tableau de la loi
normale).

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 2-1 Approche selon la loi normale avec variation de la demande seulement

Le stock de sécurité : SS = Z x D x σV
o SS = 1,65 x 2 x 9 = 30 pots

Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) + SS

o P = (75 x 2) + 30 = 180 pots

2-1 Approche selon la loi normale avec variation du délai de livraison seulement

Le stock de sécurité : SS = Z x VMh x σD

o SS = 1,65 x 75 x 0.4 = 49 pots

Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) + SS

o P = (75 x 2) + 49 = 199 pots

2-1 Approche selon la loi normale avec variation de la demande et du délai de livraison

Le stock de sécurité : SS = Z x √(D x σV²) + (VMh² x σD²) avec √ = racine carrée

o SS = 1,65 x racine carrée [(2x9²) + (75²x0.4²)] = 53 pots

Le point de commande : P = (Demande moyenne hebdomadaire x nombre de semaines) + SS

o P = (75 x 2) + 53 = 203 pots

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