Gestion de Production

Gestion de la
Production
Elments de cours
E.Presta
Gestion de la production EP 04
1
Sommaire
Introduction
Principaux systmes de production
Les types de production
Nomenclatures
Flux de production
Analyse de droulement
Algorithme de JONHSON
MRP
Seuil
Cot de production
Etude des temps opratoires
Planification
De la ligne la cellule flexible
Les 7 gaspillages en production
Taylor
3
10
11
12
15
18
22
26
34
41
52
64
73
76
78
2
Gestion de la production
1. Introduction
La gestion de production est au cur de lentreprise industrielle. En effet, pour fa
briquer un ou
plusieurs produits en rponse des besoins, il va falloir combiner entre eux de la
manire la plus
efficace, plusieurs facteurs de production.
Les plus courants sont le travail (main duvre), le capital (terrains, construction
s, machines) et la
matire (matires premires et marchandises).
Depuis la fin du XIXe sicle, les entreprises industrielles ont t conduites sorganise
r et
spcialiser les tches de leur personnel.
On y a ainsi vu natre de grandes fonctions correspondant des types de travaux bie
n dfinis :
- recherche et tudes,
- production,
- commercialisation,
- fonctions administratives et financires
Lvolution de lenvironnement (national et international) et des besoins a entran le
dveloppement du marketing.
(Marketing : analyse, planification, mise en uvre et contrle des programmes conus p
our
mener bien les changes souhaits afin de raliser un gain personnel ou mutuel.)
Les objectifs de la G.P. sont :
- rduction des cots
- amlioration de la qualit
- diminution des dlais
Qualit :
Les produits fabriqus doivent tre conformes aux spcifications dfinies par le bureau
dtude
et donc aux besoins des clients.
La qualit peut tre apprcie par rfrence des normes (par exemple une qualit minimale
est fixe par le gouvernement en matire de produits alimentaires ; dans le domaine
du btiment, des
rgles relatives aux structures sont publies par des organismes professionnels et d
es bureaux de
contrle sont chargs de les faire respecter.
Dlais :
Ils sont lis : - au cycle de production,
- la nature des marchs,
- la concurrence
Le dlai (et la capacit qu la production de le tenir) et une variable de marketing im
portante, au mme
titre que le prix ou la distribution.
Cots :
Les cots sont en parties fonctions de facteurs techniques.
La production nest gnralement pas responsable de la marge puisquelle ne fixe pas le
prix de
vente, mais elle doit produire aux cots prvus : elle sera responsable des carts (pa
r rapport aux
devis). La condition de la tenue de lobjectif de cot tient une utilisation harmoni
euse du potentiel de
3
production, la fois dans le temps (viter les priodes de sur- ou sous- capacit) et d
ans lespace
(quilibrage des machines et des lignes).
Les moyens :
- les hommes : motivation du personnel
De nombreuses tudes ont mis en vidence la divergence qui existe entre les objectif
s dune
entreprise et ceux de ses membres.
La motivation et la satisfaction du personnel sont susceptibles damliorer la produ
ctivit.
- la technique :
Le matriel technique doit tre adapt la fabrication des produits dans les meilleures
conditions du
cot.
Il doit tre renouvel quand il est us ou dpann. Un secteur dactivit peut tre caract
le ratio
dintensit capitalistique = augmentation de la production
Investissements ncessaires
-les ressources financires :
Elles permettent de financer les investissements et lexploitation. La production
est lorigine
dune grande part des besoins en investissements.
Les contraintes financires peuvent obliger remettre en question les plans de prod
uction
(limitation de la capacit de production).
-les marchs :
Un produit est la solution retenue par une entreprise, pour la satisfaction dun b
esoin dtect sur un
march.
-les matires et les marchandises :
Elles sont lobjet des transformations effectues par les machines et par les hommes
. Elles doivent tre
achetes dans les conditions requises par lentreprise de qualit, dlai, cot (rle du ser
ice
approvisionnement).
-lorganisation :
Il sagit de llaboration des mthodes qui vont avoir une influence sur le travail et s
ur son rsultat. Elle
implique lagencement des postes de travail qui vont influencer les flux de la mat
ire, la mise en place
des structures, la conception et lutilisation des systmes dinformation et de dcision
. Elle est lorigine
de lefficacit dune entreprise.
2. Lentreprise
Lentreprise est une unit conomique o se combinent divers facteurs en vue de produire
des
biens ou des services et de les vendre sur un march afin den retirer un revenu mont
aire : le profit.
La conduite dune entreprise ncessite la mise en place dune structure adapte dautant p
lus rigide
et contraignante que lentreprise sera importante.
Quelle que soit cette structure, on retrouvera toujours les diffrentes fonctions
ncessaires, plus ou
moins dveloppes selon la vocation propre de lentreprise :
- direction
- fonctions commerciales
- fonctions comptables et financires
- fonctions administrations
- fonctions sociales
- fonctions techniques
4
2.1. Fonction de direction :

-dtermine la politique de lentreprise
-fixe les objectifs
-prend les dcisions en fonction des vnements (externes/internes, constats
ou prvisionnels)
2.2. Fonctions commerciales :
-tude de march,
-prospection,
-vente,
-promotion des ventes,
-publicit,
-gestion des commandes,
-aprs vente
2.3. Fonctions comptables et financires :
-caisse
-comptabilit gnrale
analytique
des matires
des immobilisations
2.4. Fonctions administrations (et gestion) :
-administration gnrale,
-programmes statistiques documentation,
-tudes conomiques,
-contrle de gestion,
-prparation des dcisions,
-organisation et mthodes gnrales,
-traitement de linformation,
-marchs,
-services juridiques,
-relations extrieures, relations publiques
2.5. Fonctions sociales :
-recherche, slection, embauche, accueil du personnel,
-apprentissage, formation, perfectionnement,
-gestion du personnel,
-paye,
-hygine et scurit du travail,
-services sociaux mdicaux,
-syndicats
2.6. Fonctions techniques :
-tudes,
-mthodes, outillages, temps,
-devis,
-investissements,
-ordonnancement planning lancement,
-approvisionnements,
-fabrication (ateliers),
-contrle,
5
-conditionnement,
-expdition,
-transport,
-qualit,
-normalisation,
-entretien, dpannage
-recherche et essais
Toutes ces fonctions plus au moins complexes sont troitement lies. Les actions de
chacune
entranent forcment des consquences sur dautres.
La structure de lentreprise mise en place permettra dassurer la cohrence entre chaq
ue fonction avec
une efficacit maximum. Cette structure sarticulera selon un rseau de liaison :
-hirarchiques
-oprationnels
qui tendra matriser les diffrents flux :
-moyens (hommes, machines, btiments
-commandes (de la prospection la livraison)
-matires (ncessaires la ralisation des produits)
-financires (dcaissement rentres)
La mise en uvre de cette structure sera assure par des gestionnaires. Ce sont eux
les
vritables rgulateurs du systme qui permettent par leurs interventions correctives da
ssurer la bonne
marche de lentreprise vers lobjectif fix, aprs avoir mesur les cart de sortie, ce qui
permet ainsi
dassimiler lentreprise un vritable systme asservi.
Lentreprise fonctionne en permanence avec ces moyens qui peuvent tre considrs comme
des constantes dans une priode donne. Elle reoit un certain nombre de vritables cont
rles ou
incontrles qui modifie lobjectif vis et donc directement les variables de sorties (v
olume des ventes et
profit).
Variables
dentre
contrles
Prix de vente
Commandes
Volume dactivit
Action publicitaire
ENTREPRISE
Volume des Variables
de
ventes
Sortie
Profit
Conjoncture
Concurrence
Prix des matires
Niveau des salaires
Variables dentre
Non contrles
6
variables
variables de sortie
ENTREPRISE
dentre
Action
corrective
rgulateur
(gestionnaire)
Le gestionnaire agira en fonction de lanalyse des rsultats (comparaison / ralisatio
n /
prvision) pour corriger la marche de lentreprise.
Lorganisation mise en place dans lentreprise devra permettre cette comparaison en
permanence. Elle devra galement permettre la production au meilleur compromis cot,
qualit, dlai.
2 circuits cohabitent en permanence
-un circuit physique des produits ou moyens,
-un circuit comptable qui sera la chane de mesure du gestionnaire.
Linformatique permet :
-de fournir des renseignements globaux et spcifiques sur les actions et ralisation
s
provoques par chaque dcision.
-dobtenir en temps, qualit et quantit, toutes les informations ncessaires et
suffisantes la prise de dcision.
3. Le produit
DEMARCHE
COMMERCIAL
E
FACTURATION
Vie dun produit dans lentreprise
STRATEGIE
PRISE DE
COMMANDE
LIVRAISON
PRODUIT
CONCEPTION
INDUSTRIALISATION
CONTROLE
PLAN
DIRECTEUR
DE
APPROVISIONNE
MENT
FABRICATION
ORDONNANCEMENT
7
4. Le march
Exemple de la Hi-Fi
Aujourd hui
la
fabrication
de
hi-fi
est
quasi-exclusivement
japonaise.
A force d touffer leurs concurrents trangers, les fabricants japonais doivent se b
attre entre eux pour la
conqute des parts de marchs, armes quasi-gales, les mthodes et ressources tant les m
s.
Le march est dj bien quip, la chute rgulire des prix ayant diffus largement les
appareils dans les mnages. Le disque CD tait la dernire innovation qui a donn un gra
nd
dynamisme au march, mais en l espace de dix ans, la saturation tait atteinte.
Des essais de redition de ce succs avec des mdiums (des supports) diffrents n ont pa
s t
des succs et cela se comprend facilement;
S il tait possible de faire faire aux consommateurs le deuil des disques en vinyl
e et des
enregistrements sur cassettes, en change d un mdia inaltrable et d une qualit insurp
assable, le
consommateur rechigne recommencer l opration avec un nouveau support.
Dans le souci de continuer se mnager des crneaux porteurs, bien des fabricants ont
pris
l habitude d annoncer, un peu rapidement, l arrive de nouveaux supports (et/ou de
nouveaux
standards), au seul profit de l hsitation grandissante bien comprhensible et de l
attentisme des
consommateurs, ceux-ci attendant une plus grande stabilit de l offre et une certa
ine prennit de leurs
investissements.
Il est apparu un nouveau type de march, celui du deuxime voire du troisime quipement
; les
enfants veulent leur propre hi-fi, et il est de plus en plus frquent d en quiper p
lusieurs chambres (idem
pour la multiplication des tlviseurs). Ces quipements-l sont en gnral moins sophistiq
et
surtout moins chers que les appareils "de qualit" qui restent en gnral au salon.
La tendance de l lectronique grand public est de fondre la hi-fi, la vido, la micr
o-informatique
dans un magma de plus en plus flou nomm Multimdia. Ceci rend parfois dlicate la catg
orisation de
certains produits, mais avant tout amne plus de technicit dans les units, comme le
traitement de la
vido travers un amplificateur hi-fi (Home Cinema), par exemple.
De fait, ne pouvant rvolutionner l existant, ce sont par les petites innovations
que les
concurrents essaient de se diffrencier. La consquence est que la dure de vie d un m
odle en hi-fi
est d un an en moyenne, souvent moins.
Les changements de "cosmtique" c est dire d apparence et/ou des changements mineu
rs
font qu un design de base peut durer deux saisons, tout en contentant la demande
du marketing et en
prenant soin de changer le nom du modle.
o
o
Que veut le consommateur ?
De manire gnrale : des prix plus bas, plus de varits dans ses choix, et
mme la possibilit d une certaine personnalisation.
Qu est-ce que cela implique pour les constructeurs ?
Plus de productivit et plus de flexibilit.
Cela n est pas propre l lectronique grand public, car cette mutation du client (d
u march)
touche progressivement tous les secteurs.
8
Le changement de concurrents
A l poque de la production de masse, et pour la plupart des secteurs manufacturie
rs, les
constructeurs japonais ont d abord ax leurs efforts sur la qualit de leurs produit
s. Puis leurs produits
ont t plus varis, grce notamment aux efforts des fabricants de composants qui fourni
ssaient des
pices cres sur mesure, ceci mme pour des volumes relativement faibles.
Finalement, le dumping, consistant vendre dans son propre pays plus cher qu l ex
port, ou
encore vendre sous le prix du march et se payer sur la dure, grce notamment la disp
arition des
concurrents, a pleinement jou son rle.
Les clients, duqus par ces pratiques les rclament dsormais comme un d qualit, varit
et petits prix.
De nouveaux pays mergeants font leurs les recettes du succs des entreprises japona
ises et
certaines entreprises occidentales ayant compris la leon, se reprennent.
Impossible ds lors de revenir "l ge d or" o le march absorbait tout ce qui tait prod
it,
avec des acheteurs dociles. La tendance du client vraiment roi est destine durer
!
9
Les principaux systmes de GP

Exemples
Machines outils,
fabrication
aronautique
Electromnager,
automobile,
chaussures
Satellite, ouvrage
dart, construction
navale
Mcanique
gnrale,
Typologie de
production
Mode de lancement Objectifs prioritaires
Produits complexes, Discontinu par
stables.
priodes fixes (1 2
semaines)
Nomenclature
structure et
Planifi par lots en
nombreux
fonction de prvisions
composants
commerciales.
Produits stables,
des options
Continu squenc
(plusieurs fois par
jour)
Mais en gnral peu Pour petits lots
de variantes
rptitifs la
demande
Produits trs
complexes forte
Unitaire
valeur ajoute
Lots non rptitifs la
Cycle de production commande
long
Produits plus ou
moins complexes
Imprimerie
Unitaire ou lots
rptitifs la
commande
Fabriquer juste
temps en quantit
suffisante.
Moyens de production
organiss en sections
homognes ou en
lignes
Mthodes de GP
M.R.P.
Mthode de
rgulation de la
production
Fabriquer juste
temps sans stock.
Moyens de production
organiss en ligne de
fabrication.
Respect des dlais
Longue dure (1
2ans)
Plein emploi des
moyens et respect
des dlais.
Ateliers de soustraitance organiss en
section homognes
% entreprises
20%
(5%)
KANBAN
en hausse 10%
MULTIPROJET
5%
PERT
GESTION DES
MOYENS PAR LA
CHARGE
(70%)
65%
10
Les types de production

En 1965 WOODWARD a dfini quatre types de production :
1. Le type processus
Il se caractrise gnralement par une matire premire unique, par une production en cont
inu
d un ensemble de produits lis. Le rendement est induit par l investissement initi
al. Le fonctionnement
de l unit de production est souvent entirement automatis. Exemples : chimie, ptrole,
ciment, laiterie,
sidrurgie...
2. Le type projet
Il se caractrise par un produit unique. C est la rponse originale un besoin spcifiq
ue sans
reproduction ultrieure exacte du mme modle. Chaque commande couvre une longue priode
et
conduit rsoudre des difficults nouvelles. Exemples: travaux publics, construction
navale, centrale
atomique, usine cls en main...
3. Le type masse
Il se caractrise par des produits divers de grande consommation lancs en grandes sr
ies.
L accent est mis sur la haute productivit. Il fait appel des composants hautement
standardiss.
Exemples : automobiles, lectromnager, confection, restauration rapide, prfabricatio
n (btiment)...
4. Le type atelier
Il se caractrise par des produits multiples lancs en lots de fabrication. La produ
ction est
organise de manire faire face aux commandes avec une grande souplesse. Les produit
s
comportent de nombreuses options personnalises. Ils sont nanmoins constitus de comp
osants
standardiss ou fabriqus sur commande. Ce sont gnralement des produits haute valeur a
joute.
Exemples : machines-outils, avionique, constructions mcaniques...
Il existe de nombreuses autres manires de classer les types de production. En par
ticulier, on
distingue souvent d une part, la production continue (flow shop) effectue sur des
lignes de fabrication
spcialises, d autre part, la production discontinue (job shop), en lots de producti
on ou en ateliers
agencs en sections homognes.
Un classement selon la relation avec la clientle est galement possible. On disting
uera alors la
production sur stock de la production la commande.
11
Nomenclatures
On appelle nomenclature l inventaire exhaustif et mthodique des lments d un ensembl
e.
Dans une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le bureau d
tude tablit des
nomenclatures de dfinition, les mthodes des nomenclatures de gammes, le service co
mmercial des
nomenclatures d articles.
Le service de gestion de production cre des nomenclatures de fabrication et d ass
emblage qui
permettent de transformer les donnes commerciales en donnes de production.
Toute nomenclature comprend deux parties
1/ la liste des articles constitutifs avec leurs caractristiques.
2/ les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractris par un coefficie
nt de
montage, c est--dire, l indication du nombre d units du composant ncessaire pour la
cration
d une unit du compos.
Les nomenclatures d assemblage peuvent se prsenter sous trois formes :
1. Les nomenclatures matricielles
C est un tableau deux entres, par exemple, une colonne par composant et une ligne
par compos.
Cette reprsentation est particulirement pratique lorsque les produits fabriqus comp
ortent un grand
nombre de composants communs de nombreux composs. Ce type de nomenclature se prte
bien au
calcul matriciel.
Exemple de nomenclature matricielle :
Composants
a
C
o
m
p
o
s
s
A
b
c
1
d
e
f
1
2
1
2
B
1
1
1
3
1
C
2
1
1
1
1
D
1
2
1
1
1
1
E
1
1
2
La prsence du coefficient de montage dans une case indique qu un lien de nomencla
ture
existe entre le compos de la ligne et le composant de la colonne de la case. Dans
la nomenclature cidessus, le coefficient de montage 3 concerne le compos B et le
composant d : il faut donc trois
composants d pour faire un compos B.
12
2- les nomenclatures arborescentes.

Elles sont dites cascades ou multi niveaux. Chaque produit fabriqu y est dcrit selo
n le
processus de ralisation et d assemblage en atelier.
Ces nomenclatures dfinissent, sous une forme hirarchise, les composants de chaque
compos. Cette forme de nomenclature est la plus rpandue car elle est visuelle et s
e prte bien une
reprsentation sous forme de graphe comprhensible par tous et sur lequel le paramtre
temps peut
figurer.
Exemple de nomenclature arborescente :
L arborescence reprsente les diffrents niveaux permettant d obtenir le produit fin
i (niveau 0 =
niveau suprieur) partir des matires (niveau infrieur).
Les indications X i correspondent aux coefficients de montage, c est--dire, au no
mbre d articles
de niveau infrieur qui entre dans la composition d un article de niveau suprieur.
Exemple de nomenclature arborescente faisant intervenir le paramtre temps (rteau d
e fabrication) :
reprsentation de la nomenclature prcdente :
13
Lgende :
g, d, h, ... : matires
G, D, H, ... : composants
da i : dlai d approvisionnement
df i : dlai de fabrication
dm i : dlai de montage
Noter que l article D n est reprsent qu une fois alors qu il intervient dans deux
sous-ensembles.
5. Les nomenclatures modulaires
Elles sont dites par variantes :
Elles concernent les sous-ensembles communs plusieurs produits. Lorsqu une famil
le de
produits est constitue d un grand nombre de versions ralises partir de sous-ensembl
es
standardiss, il est prfrable de faire uniquement des nomenclatures pour ces sous-en
sembles plutt
qu une nomenclature gnrale.
6. Informatisation des nomenclatures
La mthode la plus rpandue a t mise au point chez IBM et est connue sous le nom de BO
MP (
Bill Of Material Processor) en franais : processeur de nomenclature. Elle consist
e crer deux fichiers
l un pour les articles, l autre pour les liens et, grace des pointeurs, tablir le
s renvois d un fichier
l autre. Pour le fichier "articles" la saisie portera principalement sur :
la dsignation,
le code de l article.
Pour le fichier "liens", il faudra au moins les lments suivants :
le code du compos
le code du composant
le coefficient de montage
les adresses informatiques des renvois.
Cette mthode prsente deux avantages :
1) Chaque donne est mmorise d une faon unique
2) Les donnes peuvent tre visualises de multiples faons, en particulier
(une
seule
saisie)
prsentation descendante : indique la dcomposition d un produit,
prsentation ascendante : indique les utilisations d un composant,
prsentation cumule : indique la dcomposition ou les cas d emploi d un article, tous
niveaux
confondus.
Sans nomenclature fiable, il ne peut y avoir de calcul des besoins prcis.

14
Flux de production
1- Notion de flux
Atelier
AMONT
AVAL
1
2
3
4
Le flux cest une circulation des produits travers latelier, du dbut (amont) jusqu la
fin..
Il existe dautres flux que le flux physique des produits fabriqus : flux dinformati
on, flux dnergie,
flux financier
2- Observation du flux
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Liste
Poste
Poste
Poste
Poste
Poste
Poste
Poste
Poste
Poste
des
1 :
2 :
3 :
4 :
5 :
6 :
7 :
8 :
9 :
postes de travail
magasin des pices brutes
bande transporteuse avec systme de chargement amont et aval
tour CN
manipulateur (robot)
fraiseuse CN
manipulateur (robot)
laveuse
bande transporteuse avec systme de chargement amont et aval
magasin pices finies
15
La capacit dun poste peut tre exprime en nombre de pices excutes par unit de temps.
Liste des capacits des postes
C1 = capacit de stockage
C2 = 120 pices / heure
C9 = capacit de stockage
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
T1
=
=
=
=
=
=
=
=
=
sans valeur
0,5 min
1 min
0,1 min
3 min
0,1 min
2 min
0,5 min
sans valeur
Dterminer la dure totale du procd de fabrication

Vitesse de flux
Cest la vitesse laquelle sortent les produits en fin de procd de production. Elle p
eut tre exprime
en capacit (pices / heure)
3- Goulots dtranglement
Par dfinition un poste est identifi comme goulot dtranglement lorsque sa vitesse (ca
pacit) est
infrieure ou gale la vitesse du flux
4- Les encours
De faon simplifie, on dfini comme encours tout produit, service, qui est dans le pr
ocessus de
transformation, mais qui nest pas vendable car non termin.
5- Cot
Le cot dun encours crot avec ltat davancement du produit dans le processus de transfo
mation.
Cot de lencours
16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
4
5
6
7
8
9
Calcul de lencours
Cot
C2 =
C3 =
C4 =
C5 =
C6 =
C7 =
C8 =
Cot
Cot
horaire des postes

300 / heure
450 / heure
350 / heure
500 / heure
350 / heure
280 / heure
300 / heure
pice brute : 31
de lencours
1
2
17
Analyse de droulement
1. Objectif
L outil appel "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une mthode pour l tude de l amlioration d
es
processus de transformation.
2. Dsignations similaires
Simplification du travail
Etude de poste
Analyse de procd
Graphique de procd
3. Origine
Les symboles utiliss par la mthode ont t conus par A. MOGENSEN. La mthode est standar
ise
depuis 1947.
4. Domaines et contraintes d utilisation
L analyse de droulement permet d tudier, de critiquer et d amliorer un processus pa
rtir
d une analyse rapide obtenue l aide de symboles descriptifs. Elle s applique de
nombreux domaines
industriels et est utilise frquemment dans les industries de transformation comme
la mcanique.
Enfin, pour une pr-analyse d automatisation d une partie ou de tout un process ex
istant, c est un
excellent outil.
5. Mthodologie
1. Dlimiter la structure tudie
2. Analyser le flux traversant la structure de la solution
actuelle
3. Critiquer la solution actuelle
4. Proposer une nouvelle solution
5. Faire le bilan de la solution propose
La mthode ncessite l utilisation de symboles pour l analyse de la situation exista
nte et l laboration de
la nouvelle solution. Ces symboles dsignent les diffrentes tapes du processus au co
urs desquelles
s oprent les changements d tat. Pour chaque symbole, on distinguera :
l tat stable pour lequel la modification de caractristique apporte aux matires se re

trouve
dans le produit livr au client ou bien est exige par le contrat d assurance qualit
l tat fugace pour lequel la modification n est conditionne que par le process.
Pour un tat stable, le symbole est noirci.
18
Symboles d analyse de droulement

Dsignation de l tape du
processus
Dfinition
1 - OPERATION
Activit contribuant un changement d tat des
produits.
2 - CONTROLE
Activit permettant d apprcier le niveau de
qualit des produits.
3 - TRANSFERT
Activit de dplacement des produits d un poste
un autre.
4 - ATTENTE
Retenue temporaire alatoire du flux des
produits ayant pour origine des contraintes
d organisation ou de ressources.
5 - STOCKAGE
Retenue programme du flux des articles
produits. L arrt de la retenue est lie
l mission d un ordre.
Symboles
Exemples : Un usinage est une opration; une passe d bauche sera considre comme un tat
fugace alors qu une passe de finition caractrise un tat stable. De mme le transfert
de matires d un
atelier un autre est considr comme un tat fugace alors que la livraison, en juste--t
emps, chez un
client pourra tre considr comme un tat stable.
On peut y adjoindre d autres symboles emprunts l tude des systmes :
Symboles systmiques
Dsignation de l tape du
processus
Dfinition
6 - FRONTIERE
Limite d isolement du systme tudi
7 - SOURCE
Approvisionnement d un flux
8 - PUITS
Destination d un flux
Symbole
19
9 - ORDRE
Prise de dcision; rgulation; ordre
10 - FLUX
Flux physique ; flux d informations
Dans l exemple qui suit, nous utiliserons une grille de travail standard dont on
trouvera la trame page
338.
6. Applications
6.1 Exemple 1
Une P.M.E. spcialise dans le dpt de vernis veut rationaliser sa ligne de vernissage
de tubes. Voici
une partie de l tude :
Etape 1 : Dlimiter la structure tudie
L tude ne doit pas tre limite aux oprations de vernissage. Pour bien comprendre le
contexte, il faut tendre l tude en amont et en aval du problme pos. Le vernissage de
s tubes
s intercalant entre la rectification d une part et le conditionnement d autre pa
rt, nous dlimiterons l tude
de la sortie des tubes de rectification jusqu leur entre dans l atelier de condit
ionnement.
Etape 2 : Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
Le flux tudi est ici le flux de tubes. Nous remplissons la grille, sur place pour
bien vrifier les
paramtres relevs. Les symboles concernant les tats stables sont noircis. Il faut ch
oisir les units
pour les paramtres quantitatifs tels que temps, distance.(voir trames pages suiva
ntes).
Etape 3 : Critiquer la solution actuelle
Elle dbute par le bilan de la solution existante. Nous faisons le dcompte du nombr
e de symboles
de
utiliss,
des
distances
parcourues,
du
temps
pass,
etc...
Ensuite chaque stade du processus, nous appliquons la mthode interrogative, due a
u romain
QUINTILLIEN (Ier sicle), et connue sous le sigle Q.Q.O.Q.C :
Quoi ? : Que fait-on ? De quoi s agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ?

Qui ? : Qui fait ce travail ? Pourquoi lui plutt q un autre ?
O ? : O fait-on ce travail ? Pourquoi le fait-on cet endroit ?
Quand ? : A quel moment fait-on ce travail ? Pourquoi ce moment l ?
Comment?: Quel procd utilise-t-on ? Pourquoi celui-l ? Existe-il d autres procds ?
Les justifications sont portes en clair sur la grille d tude.
La dcision concernant chaque stade est code dans la dernire colonne de la grille :
- E : liminer - C :
combiner - P : permuter - A : amliorer.
Etape 4 : Proposer une nouvelle solution
20
La nouvelle solution se dduit des dcisions prise l tape prcdente Il faut s efforcer
d liminer les tats fugaces, les temps perdus, les dplacements inutiles et les stock
ages inter
opratoires.
Etape 5 : Faire le bilan de la solution propose
Le bas de la grille comporte un tableau permettant de comparer la situation exis
tante avec la
situation propose. En rsum les changements ont port :
A. Sur le rapprochement de la rectifieuse proximit du monte-charge. Le dplacement
des tubes
passe ainsi de 30 m 6 m.
B. Sur une redistribution des tches entre oprateurs. Le vernisseur reste l tage. C
est un
manuvre qui est charg de monter les tubes.
C. Sur l utilisation de chariots pour le transport des tubes.
D. Sur l utilisation du schoir pour l opration de vernissage ce qui permet de supp
rimer 4
oprations fugaces.
7. Conclusion
La pratique de cette mthode est trs rpandue dans les bureaux des mthodes pour des
tudes de simplification du travail, pour des amliorations d implantation afin de l
imiter la longueur des
flux. Elle peut tre utile pour des tudes prliminaires une automatisation. Succdant
ne tude
d analyse de besoin, cette mthode sera un support graphique prcieux pour des oprati
ons d analyse
de la valeur de process.
21
L Algorithme de Johnson
Mthode dordonnancement
1. Le principe expliqu par l exemple
Trois produits P1, P2, P3 sont passer successivement
Chaque produit doit tre totalement fini sur Mi avant
Les temps de cycle sont donns par le tableau suivant :
M1
M2
M3
Total Pi
P1
2
6
4
12h
P2
3
6
6
15h
P3
8
2
0
10h
total Mi
sur
de
M1, M2 et M3.
passer sur Mi+1.
13h 14h 10h
Quel ordre de passage assure le temps de production total le plus court ?
Solution : P1 P2 P3, Reprsente selon un diagramme de Gantt :
Au moment initial t0, P1 commence sur M1 qui le traitera en 2 units de temps, ava
nt de traiter P2 puis
P3. M1 aura fini en t13, comme le tableau le montrait (total M1).

M2 traite la pice P1 ds que M1 la libre, puis P2 et P3.
Ni M1 ni M2 ne subissent d attente.
M3 subit une attente de 2 units de temps, en attendant que P2 soit acheve sur M2.
P2 et P3
attendent leur tour devant M1 puis M2.
Cependant, cette combinaison reste la meilleure globalement, tout autre combinai
son dpassant t20.
2. Comment arrive-t-on au rsultat optimal ?
Vous pouvez essayer une mthode intuitive en vous aidant de barres de LEGO
dimensions diffrentes, par exemple.
de couleurs et
Quand vous en aurez assez, essayez ceci :
22
3. Algorithme de Johnson
Dterminer le produit P ayant le temps de process M1 ou M3 le plus court.
o
o
si M1 alors P doit commencer sur ce process,
si M3 alors P doit finir sur ce process,
Eliminer P de la liste et recommencer la recherche sur les P restants, et ainsi
de suite.
4. Exemple 2
Six produits P1...P6 sont produire. Il faut passer dans l ordre sur M1, M2 et M3
.
Chaque produit doit tre totalement fini sur Mi avant de passer sur Mi+1.
Les temps de cycle sont donns par le tableau :
M1 M2 M3 total Pi
P1
2
6
2
10h
P2
2
6
6
14h
P3
8
2
6
16h
P4
6
2
8
16h
P5
6
6
2
14h
P6
6
3
0
9h
total Mi 30h 25h 24h
Squencement :
M2 tant un process intermdiaire, il n est pas considr
P6 doit terminer sur M3, puis 4 cas possibles:
P1
P2
P5
P3
doit
doit
doit
doit
commencer sur M1 (ou terminer sur M3)

commencer sur M1
terminer sur M3
terminer sur M3 et finalement P4 doit commencer sur M1
Nous obtenons 4 combinaisons possibles, Laquelle est la meilleure ?
1)
2)
3)
4)
P1
P2
P2
P2
P2
P1
P4
P4
P4
P4
P3
P3
P3
P3
P5
P1
P5
P5
P1
P5
P6
P6
P6
P6
date
date
date
date
de
de
de
de
fin
fin
fin
fin
36
32
36
32
(Calcul des dates de fin, par diagramme ou calcul)

Les solutions 2) et 4) sont les meilleures.
23
Lalgorithme prsente linconvnient, en cas de temps opratoires gaux, de devoir explorer

toutes les
solutions, ou den choisir une arbitrairement. Or entre les quatre solutions, quiva
lentes 2 2, il y a une
diffrence de 4 units de temps, ce qui nest pas ngligeable !
5. Algorithme de Johnson gnralis
Cette variante offre la possibilit daller au-del de 3 machines et dviter les choix ar
bitraires en
cas dquivalence
1. Calculer pour chaque produit x = somme des n-1 premiers process (dernier proc
ess exclu)
2. Calculer pour chaque produit y = somme des n-1 derniers process (premier proc
ess exclu)
3. Calculer pour chaque produit k = x / y
Le squencement sera celui des produits tris selon lordre croissant de leur coeffici
ent k.
5.1. En reprenant lexemple 2 :
M1 M2 M3 x
y
k
8
1.0
P1
2
6
2
8
P2
2
6
6
8 12 0.66
P3
8
2
6
10 8 1.25
P4
6
2
8
8 10 0.8
P5
6
6
2
12 8
1.5
P6
6
3
0
9
3.0
3
Solution : P2 P4 P1 P3 P5 P6, date de fin = 32
La solution trouve est aussi bonne que les meilleures selon lautre mthode, avec une
conomie de
temps et une simplification des calculs.
Notons que la limite pratique de l algorithme de Johnson est de 3 Machines, au-d
el la qualit des
solutions se dgrade
5.2. Calculs des dates de dbut, date de fin et marges
Posons comme origine des temps to le dbut du cycle P1 sur M1.
Par convention, nous adopterons la notation :
pour date de dbut du produit sur le process,
pour date de fin du produit sur le process, et tant entendu que lindice produit es
t celui aprs
tri.
Occupation de M1 = somme des temps cycle P1 P6 sur M1, soit 30 units.
Les produits peuvent se suivre sans temps mort. Date de fin sur M1 = 30 = Tf16
24
Occupation de M2 : le travail de P2 sur M2 ne peut commencer que quand P2 est ac

heve sur M1, soit
t=2, P4 ne peut commencer quaprs la fin de P2, soit t=8, P1 t=10 etc...
On peut construire le tableau suivant qui regroupe toutes les informations, en u
tilisant un algorithme du
type : Tant que n
n suivant
M1
M2
M3
d Td Tf c d Td Tf c d Td Tf c
P2 2
0
2 0 6
2
8 0 6
8
14 0
P4 6
2
8 0 2
8
10 0 8 14 22 0
P1 2
8
10 0 6 10 16 0 2 22 24 0
P3 8 10 18 0 2 18 20 2 6 24 30 0
P5 6 18 24 0 6 24 30 4 2 30 32 0
P6 6 24 30 0 3 30 33 0 0 32 32 0
d = dure, c = contrainte
Une contrainte est le temps dattente ncessaire lachvement dun produit sur un process
avant de
passer ce produit sur le process suivant (libre), ou de passer le produit suivan
t dj prt sur ce process.
Cette attente force peut tre considre comme une marge : on peut retarder un produit
de la valeur
de la contrainte quil subit sans que cela change la date de fin.
6.
Utilisation possible des marges
Calcul de la marge :
P3 peut dmarrer sur M2 t=18 au plus tt et finit t=20.

Le prochain produit (P5) ne sera disponible pour M2 qu t=24.
De plus, sur M3, on ne peut commencer P3 qu t=24. Cette attente force de P3 peut tre
convertie en
marge, en considrant date de dbut au plus tt P3 sur M2 = 18, date de dbut au plus ta
rd = date de
dbut au plus tt + marge (18+4=22).
En commenant P3 sur M2 t=22, on ne modifie en rien la suite des oprations et aux d
ates de fin.
Gains : larrt de M2 est allong, cela permet de rationaliser lemploi de cette machine
, de faire des
maintenances prventives, conomiser l nergie ou encore de mieux rpartir la main duvre,
qui peut
tre affecte rationnellement.
25
Planification des oprations

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
P1
P2
P4
P3
P5
P6
P2
P1
P4
P3
P5
P6
P2
P4
P3
P5
P1
P6
P2
P4
P3
P1
P5
P6
26
MRP
Calcul des besoins
1. Objectif
L outil appel CALCUL DES BESOINS a pour objectif de dfinir les besoins en composan
ts pour
satisfaire la consommation, sur une priode donne, de produits finis rassemblant ce
s composants.
M R P pour Material Requirements Planning
Programmation des besoins en composants (P B C)
M R P 2 pour Manufacturing Ressource Planning
Management des ressources de la production
Gestion des manquants
3. Origine
C est l amricain Joseph ORLIKY qui, en 1965, dcrivit le premier la mthode du calcul
des besoins qui
est la base de tous les logiciels MRP. Il s agissait du systme de gestion des nom
enclatures dvelopp
par IBM et connu sous l appellation BOMP pour Bill Of Matrial Processor.
Le calcul des besoins est utilis pour un pilotage de la production en flux pouss (
mthodes M.R.P.),
pour le pilotage de la production en flux synchronis (mthode O.P.T) et pour le pla
n directeur de
production d un flux tir (mthode KANBAN).
Ce calcul est tabli partir d une part, des nomenclatures de production listant le
s composants
des articles commercialiss sous forme arborescente ou matricielle et d autre part
de prvisions
commerciales ou du plan directeur de production ou encore du carnet de commande
exprimant les
besoins commerciaux. Il s applique aux productions de type "masse" et aux produc
tions de type "atelier"
Plus gnralement on peut l appliquer l ordonnancement de toute production pour laqu
elle des
composants standardiss interviennent dans la confection de plusieurs produits d
es niveaux de
nomenclature identiques ou diffrents.
5. APPLICATIONS
6.1 Exemple Calcul des besoins 1 : calcul des besoins bruts
Nomenclature:
Voici la nomenclature cascade partielle concernant un des produits de la gamme rfre
nc A :
Produit
A
B
D
Sous
C
E
F
G
Composant
27
Avec
:
A : module d impression, B : support, C : chariot, D : bti, E : pattes de fixatio
n, F : tte d impression, G :
coulisses
Prvisions commerciales
Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A :
Janvier Fvrier Mars
A
100
150
350
Besoin brut
:
Rep. Niveau Cm
A
0
B
1
A x 1 BB
C
1
A x 2 BB
D
2
B x 1 BB
E
2
B x 3 BB
F
2
C x 1 BB
G
2
C x 2 BB
Janvier Fvrier Mars
BB
BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage
5.2 Exemple Calcul des besoins 2 : dfinition des ordres prvisionnels
La socit VAXEL commercialise des produits informatiques qu elle assemble partir de
composants
de base dont elle s approvisionne au fur et mesure de ses besoins. Elle ne gre do
nc aucun stock de
composants.
En fonction du carnet de commande, on va chercher tablir une planification des or
dres
d approvisionnements des composants de base.
Nomenclature
Nous ne nous intresserons qu un seul produit. Il s agit de mini-rseaux pour lesque
ls le code
des articles et la nomenclature, limite aux composants principaux, sont les suiva
nts :
Dsignation des articles
Code
Mini-rseau
A
Console
B
Serveur
C
Floppy 1444 KO
D
Microprocesseur
E
Disque dur 30 GO
F
28
Produit commercial
A
B
D
Sous ensemble
C
F
E
G
Composant
Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les s
uivantes :
N semaine
Demande produit A
1
2
3
4
100
50
150
200
Articles disponibles et en-cours
Ayant des fournisseurs fiables, l entreprise ne gre pas de stocks et travaille ex
clusivement sur
commande. Tous les en-cours sont attribus.
Dlais d obtention
Le dlai d assemblage d un ensemble partir des sous-ensembles est de 5 (donc nglig
eable
notre niveau d analyse). Pour des ordres infrieurs ou gaux 600, les dlais d assembl
age des
sous-ensembles partir des composants sont de deux semaines pour le sous-ensemble
B et d une
semaine pour le sous-ensemble C. Les dlais d approvisionnement de tous les compos
ants de niveau 2
sont d une semaine.
Besoin brut
Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions c
ommerciales,
soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.
Pour notre exemple, le besoin brut de l article A est, pour chaque priode, identi
que celui exprim
par le carnet de commande.
Besoin net
Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation :
Besoins Nets = Besoins Bruts - Articles Disponibles
L entreprise ne grant pas de stock, les besoins nets sont identiques aux besoins
bruts. Pour l article A,
le besoin net est donc, pour chaque priode, identique au besoin exprim par le carn
et de commande.
29
BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

L ensemble de cette dmarche peut tre prsente sur un seul document. Nous proposons le
tableau suivant :
50
N semaine
A
B
C
D
E
(A x 3)
(A x 1)
(B x 2)
51
52
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
1
2
3
4
OP
BB
AD
(B x 1) BN
(C x 1)
OP
F
(C x 1)
BB
AD
BN
OP
BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisio
nnel
5.3 Exemple Calcul des besoins 3
L exemple vient d un constructeur de robots. Pour la simplicit de l expos, la nome
nclature prsente
a t volontairement pure de nombreux articles, ne maintenant que les plus caractristiq
ues pour
l expos.
30
Etape 1 : Collecter les donnes

Nomenclature
La nomenclature simplifie relative un robot d assemblage de conception modulaire
est la suivante :
Produit commercial
A
B
D
Sous ensemble
C
B
E
D
F
E
D
Composant
G
Avec :
A : Robot RX5A
B : Module de rotation
C : Poignet
D : Bras
E : Vrin lectromcanique
F : main
G : prhenseur
Carnet de commande
Les commandes fermes ce jour pour les machines A et le sous-ensemble B sont les
suivantes
(exigible la fin de la priode) :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
A 0
3
1
6
10
7
B 0
0
0
0
50
0
31
Articles disponibles
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilits en fin de mois de dcembr
e sont les suivantes
:
A B
C
D
E
F
G
5
20
110
17
0
40
25
Dlai d obtention des articles
Ils figurent entre parenthses sur la nomenclature. L unit utilise est le mois. Les
quantits sont
limites 60 units par mois, except pour l article D pour lequel la capacit en place p
ermet 100 units
par mois.
Lot conomique d approvisionnement
Les ordres prvisionnels issus du calcul des besoins sont gaux aux besoins nets exp
rims pour tous
les articles except l article G pour lequel le fournisseur conditionne dans des e
mballages de 100
units.
Voici le tableau final de l ensemble du calcul des besoins relatifs au carnet de
commande et la
nomenclature du robot A:
Rp Ni Cm
D1 A
BB
AD
(1) BN
0
Dcembre Janvier Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
OP
C
1
BB
AD
A X 3 (1) BN
OP
B
1
2
BB
AD
AX1
(2) BN
CX2
OP
F
2
BB
AD
C X 1 (1) BN
OP
E
2
3
BB
B X 1 (1) AD
BN
32
OP
D
2
3
2
BB
AD
BX2
(1) BN
FX1
OP
G
3
BB
AD
F X 2 (2) BN
OP
Lgendes :
Rp : repre de l article
Ni : niveau de nomenclature
Cm : Coefficient de montage avec indication de l article gnrateur du besoin
Dl : Dlai d obtention de l article
BB : Besoin Brut (priode d exigibilit et quantit)
AD : Article Disponible pour la priode (quantit)
BN : Besoin Net (priode d exigibilit et quantit)
OP : Ordre Prvisionnel (priode de lancement et quantit)
7. CONCLUSION
Nous avons montr les principaux aspects du calcul des besoins au travers des quat
re
exemples prsents.
Le premier a permis d tablir la correspondance entre les prvisions commerciales et
le volume
de composants produire pour satisfaire ces prvisions.
Avec le second nous avons distingu les dates d exigibilit et les dates de lancemen
t par la
cration des ordres prvisionnels (O.P.).
Le troisime a mis en vidence que les ordres prvisionnels pouvaient tre diffrents des
besoins exprims du fait des approvisionnements ou des contraintes de capacit de l
unit de
production et donc, qu il fallait grer des articles disponibles (A.D.).
Enfin le dernier nous a permis d introduire le calcul matriciel pour la dterminat
ion des besoins
bruts (B.B.) et des plans de charge.
Le calcul des besoins dfinit pour les sous-ensembles, composants et matires qui do
ivent tre
fabriqus, approvisionns ou sous-traits, les quantits ncessaires et les dates d exigib
ilit.
Il propose en outre des ordres prvisionnels qui peuvent tre des ordres de fabricat
ion (OF),
d approvisionnements ou de sous-traitances avec leur date de lancement au plus t
ard. La fiabilit des
rsultats dpend de la validit des donnes.
C est l une difficult majeure, car la mise jour des nomenclatures par suite de mod
ifications
invitables et surtout la gestion des reliquats ncessitent une extrme rigueur. Les c
alculs seront
simplifis si l on agit dans deux directions principales.
D abord il faut rduire les niveaux de nomenclature pour limiter les cascades de c
alculs. Les
niveaux reprsentent des tapes autonomes dans la fabrication des produits. La limit
ation de ces
tapes peut tre obtenue par une mise en ligne de la fabrication qui ne hache pas le
flux des matires.
33
Ensuite il faut limiter la gestion des reliquats, par une matrise accrue de la qu
alit des process,
par un lissage des commandes au niveau commercial, et par une politique d approv
isionnement vitant
tout stockage.
Le calcul des besoins est la premire tape de l ordonnancement des flux de matires.
On peut
l effectuer simplement sans outils informatiques onreux. Tous les logiciels de ty
pe MRP prsents sur le
march comportent des modules de saisie des donnes et de calcul des besoins, mais d
es prix trs
variables.
34
Le Kanban
1. Introduction
Pour concrtiser leur stratgie et atteindre les objectifs de qualit et de productivi
t les entreprises
japonaises qui obtiennent un succs international - telles SONY et TOYOTA adoptent
certains principes
rgis par un certain nombre de concepts. Citant lexemple de la mthode " juste temps
" qui est
mieux adapte leur production respective
Ce type de " juste temps " est bas sur le fait que le stockage de matires premires,
den-cours
et de produits finis entrane des cots, affecte la qualit et allonge les dlais de fab
rication, et cela nest
quun flagrant gaspillage.
Le japon est un archipel pauvre en ressources naturelles qui importe 100% de son
aluminium,
99.8% de son ptrole et 66% de son bois. Malgr ces insuffisances, aprs la deuxime gue
rre mondiale
sa progression fut telle quil slvera au deuxime rang parmi les grandes puissances con
miques
mondiales.
Cette russite des industries japonaises est attribuable a laccroissement de leur t
aux annuel de
productivit qui tait dans les annes 50 et 60 de 9, 2% contrairement un taux daccrois
sement de
2,8% aux U.S.A et en Europe
Les entreprises japonaises se sont efforces de rduire les cots de commande en allgea
nt les
procdures administratives et en demandant la coopration des fournisseurs.
Les auteurs clbres de cette approche " juste temps " sappellent Taichi Ohno et Shig
eo
Shingo et portent "lesprit Toyota " dans toutes les grandes manifestations traita
nt de la production.
Les approches zro-stock et gestion intgrale de la qualit font partie de philosophie
s globales
dorientations gnrales.
Le systme kanban est un moyen concret dapplication de ces philosophies. Le systme K
anban
est en fait un systme dinformation manuel qui permet une production " juste temps
", avec lequel il
est dailleurs confondu. En fait, la production " juste temps " est une approche g
lobale et le systme
Kanban en constitue un outil.
Le concept zro-stock permet donc de rduire les cots, mais il permet aussi de rduire
les dlais
de fabrication puisque les produits sont fabriqus juste au moment o ils sont requi
s par le client ; de
plus, le stockage encourage la non-qualit.
Une entreprise moyenne canadienne, la socit Omark qui compte 500 employs et qui est
localise Guelph en Ontario, spcialise dans la fabrication de pices pour trononneuses
a dcid
dimplanter dans son usine le systme zro-stock quelle a baptis ZIPS (zro inventory pro
uction
system). La premire amlioration fut la rduction du temps de mise en route ainsi que
de la taille du lot
conomique fabriquer.
Chez Chrysler, lenvoi de pare chocs de la Gorgie a Windsor (USA) prends 9 jours pa
r train alors
quil prend 17 heures par camion. Avec linstallation du zro-stock, cette compagnie u
tilise dornavant
le transport par camions pour la livraison de ses pare- chocs.
35
1.1. Elements modifis par une organisation J.A.T.

1- Le niveau de charge de lappareil de production (charge des machines, niveau doc
cupation
des personnes)
2- Le niveau des stocks et les en-cours. Il constitue un excdent organisationnel
posant des
problmes de trsorerie
3- Le cot de revient qui conditionnera la marge lorsque le prix du march est une v
ariable
exogne non matrise par lentreprise
4- Les cots de non-qualit
5- Les cots de contrle ou dobtention de la qualit
1.2. Calcul des lots conomiques de production conomiques de production
Il est intressant deffectuer des regroupements de ces besoins nets afin de provoqu
er des
conomies dchelle par rapport certaines charges fixes (rglage des machines), ou par r
apport une
politique de remise des fournisseurs. Ces regroupements ont pour but de minimise
r les cots de
production dun article, donnant lieu la constitution des lots conomiques de produc
tion ou quantits
conomiques flottantes.
1.3. Dfinition de la quantit conomique flottante
La quantit conomique flottante est la valeur Qe qui rend minimal le cot global de g
estion
par unit achete soit :
O : CL est le cot de lancement dune commande ou le cot de rglage dune machine.

N est la consommation annuelle
t : taux de possession exprim en pourcentage
pu : prix unitaire
2. Le kanban
2.1. Dfinition :
Ce mot serait apparu dans les chantiers navals japonais qui, dans les annes 60, d
emandaient
aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune fois par mois. La mthode i
ndustrielle a t
mise au point plus rcemment chez Toyota avec le concours de Taichi Ohno, qui avai
t observ dans les
supermarchs les employs renouveler sur les prsentoirs, les denres prissables au fur e
t mesure
de la demande.
En japonais Kanban signifie tiquette, fiche, carte.
Loutil appel Kanban a pour but de dfinir les modalits de mise en route dune produc
n en
flux tir, cest dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui dclenchent auto
matiquement la
fabrication par remonte des ordres depuis la sortie des produits.
2.2. Domaine et contraintes dutilisation :
La mthode Kanban est applicable des productions de type masse pour lesquelles le
36
nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou faibles variations.
Elle implique, des temps opratoires sur tous les postes de travail, une maintenan
ce prventive
efficace des quipements, un contrle qualit performant et des oprateurs responsables
et
polyvalents. Cest dire que limplantation dun systme Kanban est pour lentreprise labou
issement
dune rforme des mthodes de travail, rforme inspire par la philosophie du juste temps
2.3. Mthodologie :
Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus, la mise en
route dun enchanement Kanban stablit de la manire suivante :
1-Collecter les donnes relatives au flux organiser :
- caractristiques du flux.
- caractristiques du poste amont (fournisseur).
- caractristiques du poste aval (client).
- caractristiques de la liaison poste amont-poste aval.
2-Definir les paramtres de fonctionnement :
- capacit et nombre de machines par poste.
- capacit des conteneurs (lot mini de transfert).
- taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de lindex v
ert).
- taille de len-cours mini (position de lindex rouge).
- taille du tampon de rgulation.
3-Mettre en uvre :
- confectionner le planning dordonnancement.
- dfinir le contenu des kanbans.
- dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4-Affiner le planning :
- rgler les index en fonction de lvolution du systme.
- amliorer lcoulement du flux.
3. Le fonctionnement du systme kanban
Kanban signifie tiquette (ou carte visible). A cette tiquette indiquant la rfrence d
u produit et un
nombre dunits fabriques est associ un conteneur standard de manutention servant tran
sporter les
pices de lunit de production (P2) lunit consommatrice du produit (P1).
P2
P1
37
Le Kanban sert transmettre les ordres de fabrication dun centre (P1) lautre (P2) l
es articles
fabriqus dans le centre (P2), avant dtre stocks, sont alors rangs dans les conteneurs
auxquels on
a attach un Kanban
Le fonctionnement du systme est le suivant :
Lorsque le centre consommateur P1 souhaite utiliser la production dun article fab
riqu au centre
P2, il enlve, de la zone de stockage, un conteneur tiquet. Si le centre P1 a encore
besoin dunits
fabriques dans le centre P2, il renvoie le kanban qui, accroch sur un tableau en P
2, dclenchera la
production de larticle souhait. Dans le cas contraire, le kanban nest pas envoy au c
entre P2 qui ne
lance pas la production de larticle considr.
Grce ce systme de planification dcentralise en temps rel, le centre de production av
l tire
le centre de production amont en fonction de ses stricts besoins de fabrication,
et au moment souhait.
Il y a parfaite synchronisation, par la circulation des kanbans, entre loffre et
la demande de production.
Les stocks tampons sont alors rduits au minimum.
3.1. Remarques sur le systme Kanban
3.1.1. Le kanban de transfert et le kanban de transport :
Le systme kanban de fabrication prsent prcdemment peut tre adapt lorsque le
centre de production alimente plusieurs centres de consommation ou lorsquil sagit
dune
source dapprovisionnement. Le dispositif est alors complt soit par des kanbans de t
ransfert,
soit par des kanbans de transport.
38
3.2. Le systme kanban est porteur de progrs :

Le comptage rapide des compteurs (par exemple laide des codes barre) facilite linv
entaire
physique des stocks.
Le nombre de conteneur dtermine le niveau des stocks et encours, et permet donc u
ne
matrise assez aise.
Le jeu sur le nombre de kanbans en circulation permet de tester la flexibilit de
lorganisation,
voire de remettre en cause certaines contraintes qui nuisent la flexibilit de la
production
3.3. Le calcul du nombre de Kanban
Lobjectif est de chercher le nombre minimum de kanbans crer sans provoquer de rupt
ure
de production. Cet optimum (N) est obtenu en appliquant la formule ci- aprs :
N= Dd (1+K)/C
O :
D : la demande journalire du poste P1
d : la dure dun cycle correspondant au retour au point de dpart du kanban (d est la
somme
de plusieurs dlais :
o
o
o
o
Temps
Temps
Temps
Temps
de fabrication sur P2,

dattente dans la zone de stockage,
de transport vers P1,
de rcupration P1 vers le tableau des kanbans en P2.
K : coefficient de scurit
C : la capacit du conteneur (gnralement gale 10% de la valeur de la production
journalire)
A titre dillustration, si D = 500 pices par jour, d = journe, K= 0.05
C = 50 pices alors
N = 500 X 0.5 X (1+ 00,5)/50 = 5,25
Soit 6 tiquettes.
4. Exemple
Pour chaque pice ou composants, on conoit un type de contenant spcifique, prvu pour
contenir un nombre prdtermin densemble dunits. Pour chaque contenant on dispose deux
artes
ou kanbans, sur lesquels on inscrit les numros de la pice, la capacit du contenant
et certaines autres
informations. Lune des cartes, appel carte de production (P), sert au service qui
produit le composant
ou la pice. Lautre appel carte de transfert (T), sert au service qui utilise le com
posant ou la pice en
question.
39
aKanban de production P
b- Kanban de transfert T
Le systme fonctionne comme suit :

Etape 1 : le systme de lassemblage a utilis lensemble alternateur E, qui fait partie
du
moteur assembl dans ce service. On dispose dun nombre fix de contenants spcifiquemen
t
conus a cet effet, comprenant chacun un nombre donn densemble E dans chaque contena
nt
se trouve une carte de transfert.
Etape 2 : ds que le service reoit une commande - interne ou externe- pour un moteu
r
requrant un ensemble alternateur, en retire lun de ces ensembles du contenant appr
opri
5. Applications :
Exemple 1 :
Un constructeur dappareillages lectriques met en place une gestion datelier
dcentralise base sur la mthode Kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement
Kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage.
Le terme
Kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrence travaille
sert
la fois la production et au transfert.
40
Atelier Presses
P
(Amont = fournisseur)
Flux
Atelier Assemblage
M
(Aval = client)
5.1. tape 1 : Collecter les donnes relatives au flux organiser

5.1.1. Caractristiques au flux
Pour la rfrence R tudie, nous avons :
- une demande journalire moyenne de 18 200 pices ;
- une variation de la demande : + ou 12%
5.1.2. Caractristiques du poste amont (fournisseur)
Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence mo
yenne de
chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 8h ,5 jours par semain
e. Le temps de
changement doutillages est de 20 minutes. De ce fait deux changements doutillage n
e peuvent tre
simultans. Les taux dalas de lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par
ailleurs,
latelier traite dautres rfrences que celles que nous tudions.
5.1.3. Caractristiques du poste aval (client)
Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en d
eux quipes,
5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1 400 units par heure.
Caractristiques de la liaison poste amont, poste aval
- Dlai dobtention dun convoyage pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 :
12
minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du cariste et la dure du transport.
- Collecte des kanbans : chaque Kanban est recycl ds que le poste aval entame le
conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutes max.
5.2. Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
5.2.1. Capacits des conteneurs
La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux ateliers. Plus sa cap
acit est petite plus le
dlai dobtention des pices est faible. Il faut essayer de tendre vers le pice pice
donne la
vitesse maximale au flux. Mais ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation d
es kanbans, ne le
permet pas.
La rgle donne par Toyota est la suivante : La capacit des conteneurs doit correspon
dre au
10me de la demande journalire. C est approximativement l quivalent d une heure de c
onsommation
au poste aval. Pour des productions cadence faible, la capacit du conteneur n excd
era pas une
quantit correspondant une dure d coulement au poste aval de l ordre d une journe.
Ici la demande journalire est de 18 200 pices en moyenne et la capacit du poste ava
l est de
1400 units l heure. Une fourchette de 1500 2500 est acceptable. Nous retiendrons
le nombre de
2000 pices correspondant une dure d coulement, juge correcte par les oprateurs, de 1
26 au
poste aval.
41
5.2.2. Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimal de kanbans prs
ents sur le
planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv.
Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de
fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste.
Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20 min, n
e peut tre
trop rptitif sous peine de restreindre dune manire inconsidre la capacit des postes.
Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de fabrication de 200min. le poste amont
produisant la cadence de 1500 pices lheure, le lot de fabrication sera de (1 500/6
0)X200 = 5 000
pices, ce qui reprsente 5000/2 000 soit 3 conteneurs, soit 6 000 pices, soit encore
, 4 heures de
production au poste amont P.
5.2.3. Taille de len-cours mini
Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste aval M.
cest
lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse. En catastrophe du p
e amont P.
si le poste M a un besoin urgent de pices, le temps de rponse en catastrophe du po
ste P est la
dure mini dune rotation complte dun Kanban C, tenant compte des alas de ce poste.
Elle comprend :
- le temps de prparation
- le temps dusinage dun conteneur au poste amont
- le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
- le temps de recyclage du Kanban
Le droulement de ce cycle pour notre exemple :
k : recyclage dun Kanban
= 0h05 min
r : temps de prparation dune presse
= 0h20 min
p : injection des presses
= 1h40 min
t : livraison du conteneur au poste aval = 0h12 min
C = 2 h 17 min soit 137min
42
Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblages M produit. Cela re

prsente
1400 (137/60) = 3 196 units ou 3 196/2 000 = 1,6 conteneurs. Nous prendrons 2 con
teneurs pour
tenir compte des alas possibles au poste P (8 %).
Le poste amont P disposera donc du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval
M soit
1h 26 min 2 = 2h 52min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est donc
de 2h 52min
2h 17min = 35 min
Remarque1 : un seul temps de prparation est dcomposer car les autres changements
doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement automatiq
ue de la
premire presse.
Remarque 2 : le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par le
s trois
presses.
Remarque 3 : nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval,
puisquen
cas de catastrophe le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour viter larrt
u flux.
5.2.4. Taille du tampon de rgulation
Le tampon de rgulation sert donner de la souplesse au systme et limiter les demand
es en
catastrophe . Le besoin de souplesse est particulirement ncessaire lorsque le poste
amont
travaille plusieurs rfrences de pices, ce qui est le cas dans notre exemple. Nous e
stimerons le
tampon ncessaire une demi-journe, soit 6h 30min, ce qui correspond 1 400 6,5 = 9 1
00 units
produites au poste aval ou 9 100/2 000 = 5 conteneurs. Il ny pas de contre indica
tion prendre un
tampon important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira dliminer les kan
bans superflus.
5.3. Etape 3 : Mettre uvre
5.3.1. Dfinir le planning dordonnancement
Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs
les kanbans
quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de ltape deux nous donnent
:
- lot minimal de fabrication : 3 kanbans
- en-cours mini
: 2 kanbans
- tampon de rgulation
: 5 kanbans
Total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10
emplacements. L empilement des
kanbans se fera partir du bas. Les
emplacements 1, 2 et 3 concernent le
lot mini de fabrication. L index vert
sera situ juste au dessus de
l emplacement 3. Les emplacements 4
8 concernent le tampon de
rgulation. Ensuite viennent les
emplacements 9 et 10 de l en-cours
mini. L index rouge spare le tampon

de rgulation de l en-cours mini. Voici
l allure du planning vide :
43
Les 10 kanbans reprsentent l en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici
de 2000 x
10 = 20 000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieur cette valeur.
L en-cours moyen sera de 10 000 pices et l anti-ala moyen de 10 000 pices galement.
5.3.2. Dfinir le contenu des kanbans

Le Kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre deux
postes
de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par les renseignement
s inscrits sur le
Kanban, dautre part ; par la circulation des kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations porter sur chaque Kanban est la suivante :
1 La rfrence de larticle
2 Ltat de la matire
3 La quantit darticles dans le conteneur
4 La destination du conteneur (machine aval ou stockage).
Dautres indications peuvent tre jointes comme :
la destination en clair de la pice
le nombre de conteneurs du lot trait
lemplacement sur le lieu de stockage
des renseignements concernant le trajet de la pice dans lunit de production
des renseignements sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.
pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du Kanba
n est
celui-ci :
5.3.3. Dfinir les rgles de fonctionnement
Rgles de circulation des kanbans :
Les kanbans accompagnent toujours les matires du poste amont appel fournisseur
au poste aval appel client . voici une liste de rgles parmi les plus couramment dict
s :
1 Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.
2 Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre dtach et recycl
vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3 Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu la fin du
remplissage du conteneur sur lequel il sera fix.
Il existe dautres rgles : on peut dcider que le retrait du Kanban du conteneur se f
asse
aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont, la rg
le peut
tre de fixer le Kanban avec la premire pice travaille.
5.3.4. Rgles de fonctionnement du planning
1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on r
isque une
rupture dapprovisionnement au poste aval.
44
2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre deux index.

3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning natt
eint pas
lindex vert.
Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (
en-cours ) entre
le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le plannin
g.
Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut
pas dire, pour notre
exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs. Cela
signifie simplement
que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qu partir du m
oment o le nombre
minimal de kanbans au planning est au moins de 3.
6. Exemple 2
Dtermination des capacits ncessaires pour des postes traitant un flux tendu. Le flu
x est
tendu lorsque l encours entre deux postes est limit un lot de transfert.
Un sous-traitant partenaire de constructeurs d automobiles veut implanter une li
gne de
fabrication pour des moyeux de volants de direction standards . Le processus com
prendra deux phases
: dcolletage puis brochage. Quelle doit tre le nombre de machines pour chacun des
deux postes ?
Nous limiterons cet exemple l application de la premire et d une partie de la deu
xime tape
de la mthodologie propose.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques du flux
Il est prvu une demande journalire constante de 3800 moyeux standards avec variati
on
possible de plus ou moins 400.
Caractristique du poste amont
Le temps opratoire unitaire est de 1,2 minute.
Caractristique du poste aval
Le temps opratoire unitaire est de 0,4 minute.
Pour les deux postes, le temps d ouverture normal est de 16 heures par jour en d
eux quipes
avec un temps effectif de production de 90% du temps d ouverture.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit et nombre de machines par poste
Avec la mthode kanban, les variations de la demande ne sont pas encaisses par une
variation des capacits mis disposition mais par une variation du flux. Aussi :
Chaque poste doit pouvoir absorber le flux maximum.
Le flux maximum est dans notre cas de : 3800 + 400 = 4200 moyeux /jour
o Poste amont : Dcolletage
La charge journalire maxi est de : 1,2 x 4200 = 5040 min
Temps effectif de production : 16 x 60 x 0,9 = 864 min
La charge tant de 5040 et le temps disponible de 864 , il faut 5040/864 soit 6 t
ours monobroche
dcolleter ou un tour 6 broches.
45
o Poste aval : Brochage :

La charge journalire est de 0,4 x 4200 = 1680 pour un temps disponible de 864 mi
n. Il faut donc
deux machines brocher.
Capacit des conteneurs
Nous prendrons des conteneurs de 400 pices reprsentant environ le 10me de la demand
e
journalire.
La mise en place d un enchanement kanban ncessite l quilibrage des postes amont et
aval pour
avoir un flux continu. Les temps opratoires unitaires chaque poste n tant pas iden
tiques, il faut un
nombre de machines diffrents chaque poste pour qu ils aient des capacits identique
s : ici la
capacit du dcolletage est (60/1,2)x6 = 300 moyeux /h. De mme, la capacit retenue pou
r le
brochage est (60/0,4)x2 = 300 moyeux/h.
La demande horaire maxi est de 4200/ (16x0,9) = 292 moyeux/h.
7. Exemple 3
Dtermination des capacits des ressources ncessaires pour un enchanement kanban trait
ant
plusieurs flux.
Le dveloppement de l exemple se fera comme prcdemment sur les deux premires tapes de
la
mthodologie.
Il s agit de la mise en flux de quatre rfrences de carters de pompe eau repres POA,
POB,
POC et POD pour engins de travaux publics qui ncessitent, pour leur transformatio
n, trois "prises"
mises en uvre sur trois postes d usinages constitus de MOCN.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques des flux
Les flux maximums prvus sont les suivants :
POA
POB
POC
POD
500
700
600
800
Caractristiques du premier poste
Les temps opratoires unitaires Tu et les temps de rglage Tr, exprims en minutes, so
nt les suivants :
POA POB POC POD
Tu
0,3
0,2
0,2
0,4
Tr
10
5
8
6
Caractristiques du deuxime poste
nt les suivants :
POA POB POC POD
Tu
1
1,2
0,8
0,7
Tr
15
10
12
8
46
Caractristiques du troisime poste

nt les
suivants :
- POA POB POC POD
Tu
0,4
0,8
0,6
0,5
Tr
6
8
11
7
Les temps effectifs de production chaque poste est de 14,4 heures soit 860 minut
es par jour.
Ce temps disponible tient compte des alas de chaque poste.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit et nombre de machines par poste
Nous allons dterminer la charge journalire maximale pour chaque poste en retenant
arbitrairement deux changements d outillage par rfrence et nous en dduirons le nomb
re de
machines ncessaires compte tenu du temps effectif de production qui est de 860 mi
n.
Pour chaque poste, la charge est la somme des temps opratoires pour chaque rfrence
et
pour la demande journalire augmente des temps affects aux rglages qui immobilisent l
es
machines.
Exemple pour le poste 1
Charge provenant de l usinage de la rfrence POA : 0,3 x 500 = 150
Charge provenant de l usinage de la rfrence POB :
0,2 x 700 = 140
Charge provenant de l usinage de la rfrence POC :
0,2 x 600 = 120
Charge provenant de l usinage de la rfrence POD :
0,4 x 800 = 320
______________
Total
730
Immobilisation pour rglage : (10 + 5 + 8 + 6 ) x 2=
58
______________
788
Le nombre de machines ncessaires est obtenu en faisant le rapport entre la charge
du poste
exprime en minutes et le temps de production disponible.
Pour le poste 1 nous avons :
Nombre de machines : 788/860 = 0,92 soit une machine.
Les rsultats sont rassembls dans le tableau suivant :
Tu
Charge
Maxi
Nbre
MOCN
Tr
Tr
POA POB POC POD
Tu
Poste 1
150
140
120
320
730
20
10
16
12
58
788
1
Poste 2
500
840
480
560
2 380
30
20
24
16
90
2 470
3
Poste 3
200
560
360
400
1 520
12
16
22
14
64
1 584
2
POA POB POC POD
47
Capacit des conteneurs

Par application de la rgle Toyota nous prendrons pour chaque rfrence :
Rfrence POA 50
Rfrence POB 70
Rfrence POC 60
Rfrence POD 80 pices par conteneur
8. Simulation cas gnral
Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du
systme.
48
49
9. Remarques et comparaisons
Le calcul des besoins (ou MRP) permet la planification centralise, moyen ou long
terme. Le
dveloppement de programmes informatiques lourds a permis un calcul rapide de la p
lanification et a
favoris la mise en uvre dune planification glissante.
En environnement perturb, la trs grande volatilit des informations contenues dans l
e carnet
des commandes fait perdre au MRP une partie de ses qualits.
La philosophie juste temps opre dune manire trs diffrente. Premirement, elle va
rorganiser lappareil de production vers la recherche de la flexibilit et le rejet d
u gaspillage, dans le
second temps, le Kanban va tre mis en place pour effectuer une planification dcent
ralise de poste
de fabrication en poste de fabrication, sur une base dinformations mises jour en
temps rel : alors
que le cas de la planification glissante ne peut raisonnablement descendre en de
ssous dune semaine,
ladquation offre- demande seffectue instantanment dans le juste temps.
En conclusion une question se pose : faut-il en conclure quun systme surpasse lautr
e ? La
rponse est non. Les systmes possdant des qualits complmentaires. Le MRP1 permet deffe
tuer
des prvisions moyen et long terme, ce que nautorise le JAT et le MRP2 permet deffec
tuer des
simulations au niveau des ressources dont lentreprise aura besoin moyen et long t
erme.
Le JAT fonctionne correctement dans un environnement stable et possde aussi ses dt
racteurs
qui donnent les consquences nfastes sur lindividu.
10. Conclusions :
Le systme kanban intervient en second lieu dans la philosophie juste temps, le sy
stme va
tre donc mis en place pour effectuer une planification dcentralise, de poste de fab
rication en poste
de fabrication, sur une base dinformations mise jour en temps rel, alors que le pa
s de la planification
glissante ne peut raisonnablement descendre en dessous dune semaine, ladquation off
re-demande
seffectue instantanment dans le juste temps.
Le systme kanban ne permet pas deffectuer des prvisions moyen ou long terme. Il
fonctionne correctement dans un environnement stable et possde aussi ses dtracteur
s qui dnoncent
les consquences nfastes sur lindividu.
50
SEUIL
1. Objectif
L outil "SEUIL" a pour but de dfinir:
soit les conditions de validit de diffrentes solutions en comptition,

soit leur seuil de rentabilit temporel ou conomique
analyse du point mort,

seuil de rentabilit.
en anglais : break-even-point.
3. Origine
Trs utilis en gestion financire, l outil SEUIL trouve son origine dans l tude des fo
nctions
appele analyse en mathmatiques.
En gestion de production SEUIL peut tre utilis pour :
slectionner un moyen de production

choisir entre plusieurs gammes possibles,
dterminer un retour sur investissement,
dterminer l impact d un nouvel quipement sur la rentabilit d une unit de production,
etc...
Le traitement se fait graphiquement ou analytiquement. Dans le cas d un traiteme
nt graphique, il est
conseill de limiter le nombre de solutions trois ou quatre
Les donnes traites doivent pouvoir tre converties dans la mme unit de mesure.
Les units de temps sont les plus utilises en gestion de production. Toutefois, ell
es sont
souvent affectes d un taux pour les traduire en cot.
5. Mthodologie
1.
2.
la
3.
4.
Collecter les donnes relatives au problme pos

Etablir, pour chaque solution l expression du cot ou de
dure en fonction des quantits traites
Rechercher les points morts
Interprter.
51
6. Applications
6.1. Exemple Seuil 1
Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production,
le prparateur d une
petite entreprise de mcanique se fixe un type de machines et non pas une machine
bien prcise pour
chaque phase des gammes opratoires.
De son cot le chef d atelier tablit les rgles de priorit d utilisation des machines
disponibles
de chaque type pour l lot de production dont il a la responsabilit. Il veut pouvoi
r slectionner la
machine la plus "rapide" en regard de la taille du lot travailler afin d augment
er la disponibilit des
machines pour la production de produits complmentaires et pour la maintenance des
machines.
Parmi les fraiseuses, il dispose d une fraiseuse universelle (fu), d une fraiseu
se C.N. paraxiale
(fp) et d une fraiseuse cycles cubiques (fc), toutes les trois de mme classe de p
rcision et de mme
capacit.
Etape 1 : Collecter les donnes
Les donnes relatives chaque machine sont regroupes dans le tableau ci-dessous : ca
dence
de production Cp en pices / heure, temps rglage Tr en min / lot:
Cadence de production Cp Temps de rglage Tr
pices / heure
en min / lot
Fraiseuse Universelle (fu)
2,4
100
Fraiseuse C.N. Parax. (fp)
6
500
Fraiseuse Cycles cu.(fc)
12
1000
Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution
Pour un lot de fabrication de X pices, le temps opratoire s exprime de la manire su
ivante:
T = (X / Cp) + Tr
Avec:
T = temps opratoire
Cp = cadence de production
Tr = temps de rglage pour un lot de fabrication
Les calculs d application de notre exemple, exprims en minutes, donnent :
Fraiseuse universelle : Tfu = (60/ 2,4)X + 100 => Tfu = 25X + 100
Fraiseuse C.N. : Tfp = (60/6)X + 500 =>

Tfp = 10X + 500
Fraiseuse cycles : Tfc = (60/12)X + 1000 => Tfc = 5X + 1000
52
Etape 3 : Rechercher les points morts

a) Graphiquement
Sur un repre plan porter en abscisse les quantits X, en ordonne les temps T et trac
er les
droites reprsentatives de chacune des solutions. Elles sont de la forme y = ax +
b. Pour les tracer, il
suffit de reporter deux de leurs points, l un pouvant tre l ordonne l origine obte
nue pour x = 0, l autre
en calculant son ordonne partir du choix de l abscisse, par exemple x = 100, si 1
00 est une taille de
lot frquente de l entreprise.
Les intersections des droites entre elles constituent les points d quilibre entre
deux solutions.
On les nomme "points morts". Le point PM1 est le point mort entre la fraiseuse u
niverselle fu et la
fraiseuse paraxiale fp. Sur le graphique l abscisse de ce point est environ de 2
5. Il correspond au lot
critique entre les deux solutions. De mme le point PM2 est le point mort entre la
fraiseuse paraxiale fp
et la fraiseuse cycle fc. Son abscisse correspond un lot de 100 pices.
b) Analytiquement
Supposons deux droites (D1) : y = ax + b et (D2) : y = cx + d . Le point d inter
section I de ces
deux droites est par dfinition le point commun aux deux droites c est--dire que se
s coordonnes XI et
YI ont mme valeur qu elles soient exprimes dans l une ou l autre des fonctions.
Pour (D1) : YI = a(XI) + b et pour (D2) : YI = c(XI) + d
En crivant l galit de ces deux expressions, appele quation aux abscisses, nous allons
pouvoir dterminer l abscisse du point I :
a(XI) + b = c(XI) + d ; soit a(XI) - c(XI) = d-b donc (XI) = (d - b) / (a - c)
Application :
Point PM1 : 25x + 100 = 10x + 500 ==> x = 25 pices
53
Point PM2 : 10x + 500 = 5x + 1000 ==> x = 100 pices

Etape 4 : Interprter
La machine slectionne sera toujours celle du moindre temps, si elle est disponible
. Sur le
graphique prcdemment trac, les domaines de validit de chaque solution sont donns par
les
portions de droites dont les ordonnes des points constitutifs ont les valeurs les
plus faibles. Ainsi pour
les valeurs d abscisses comprises entre 0 et environ 25, les valeurs les plus fa
ibles des ordonnes sont
celles qui correspondent la droite de la fraiseuse universelle (fu).
Le polygone 0-PM1-PM2 correspond l enveloppe des solutions de moindre temps. D o
les
conclusions suivantes :
Pour des lots infrieurs ou gaux environ 25 pices, l utilisation de la fraiseuse uni
verselle (fu)
est prfrable.
Pour des lots suprieurs 25 et infrieurs 100 pices, l utilisation de la fraiseuse pa
raxiale (fp)
est prfrable.
Pour des lots suprieurs 100 pices, l utilisation de la fraiseuse cycles (fc) est p
rfrable.
Il existe un troisime point mort PM3. Il dtermine le seuil entre les solutions fra
iseuse universelle (fu) et
fraiseuse cycle (fc). Il permet d oprer un choix entre ces deux possibilits dans l
e cas o, par
exemple, la fraiseuse paraxiale est indisponible. La taille du lot critique est
dans ce cas de 45 (voir
graphique). Pour un lot infrieur 45 on retiendra (fu) et pour un lot suprieur 45 o
n retiendra (fc).
L attribution de la machine pour un lot de fabrication donn sera faite, par le ch
ef d atelier,
conformment la rgle suivante :
Taille du lot de fabrication
0-25 25-45 45-100 >100
Choix prioritaire
Choix secondaire
fu
fp
fp
fc
fp
fu
fc
fp
Ainsi, c est le chef d atelier qui, d une faon trs souple, choisira la solution op
timale du
moment. La dmarche ne prsente de l intrt que dans la mesure o l entreprise peut utili
ser le temps
dgag de faon conomiquement efficace.
Exemple dapplication
Machines
Cadence
(pices/h)
Temps de rglage
(en min)
M1
25
45
M2
14
18
M3
52
135
M4
31
62
Usinage de 4 lots
lot 1: 128 pices
Lot 2: 53 pices
Lot 3: 28 pices
Lot 4: 77 pices
54
6.2 Exemple Seuil 2

Une entreprise de sous-traitance automobile produit, en juste temps, des tableau
x de bord.
Chaque soir elle reoit, par tlex, la rfrence et la quantit exacte livrer le lendemai
soir. Les
rglages, pour le changement de srie sont faits par une quipe de nuit en mme temps qu
e la
maintenance des installations.
L unit de production est une ligne de fabrication qui fonctionne en flux tendu :
lorsque le
remplissage d un conteneur est termin un poste, celui-ci est transfr immdiatement au
poste
suivant. Il n y a pas de stockage de conteneur entre les postes. Voici le synopt
ique de la ligne :
Entre
Parachvement
A
Conditionnement
B
Thermoformage
C
D
Assemblage
Sortie
Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la com
mande de chaque
jour soit termine le soir mme ? En dduire le dlai de sortie du premier conteneur.
Etape 1: Collecter les donnes
La dure journalire d ouverture de la ligne de fabrication est de deux quipes de 7 h
eures soit
14 heures ou 840 minutes.
La moyenne journalire de la demande Co = 100 tableaux de bord
Des relevs ont permis d tablir la grille suivante donnant les temps opratoires unit
aires
moyens (Tu) par tableau de bord:
Phase
Dsignation
Repre Poste Tu en min
10
Thermoformage
A
6
20
Parachvement
B
3
30
Assemblage
C
4
40
Conditionnement
D
2
Le temps de transfert TT d un conteneur d un poste l autre est de 4 .
Etape 2 : Exprimer la dure ou le cot de chaque solution
Soit n le nombre de conteneurs d une commande Co. Le dlai d obtention D de cette
commande se dcompose en dlai d obtention D1 du premier conteneur augment des (n-1)
conteneurs restants en prenant comme dlai d obtention D2, la dure opratoire unitair
e la plus longue.
D = D1 + (n-1)D2
Nous allons exprimer successivement D1, D2 et D.
55
a) Dlai d obtention D1 du premier conteneur de la commande du jour

Il est gal la somme des temps opratoires chaque poste augment des temps de transfer
t du
conteneur d un poste l autre :
D1 = (
Tu x X) + (
TT)
Avec :
X = nombre de tableaux de bord par conteneur
Tu = temps opratoire unitaire moyen par poste
TT = temps de transfert d un conteneur
L application notre exemple donne en comptant 3 transferts de conteneur :
D1 = (6 + 3 + 4 + 2)X + (4 x 3)
D1 = 15X + 12
b) Dlai d obtention des autres conteneurs de la commande du jour
La ligne de fabrication propose est analogue une chane transfert dont la cadence e
st
donne par le poste le plus lent. Dans notre exemple le poste le plus long est le
poste A avec un temps
opratoire unitaire de 6min. Le dlai d obtention D2 des autres conteneurs est pour
chacun d eux :
D2 = 6X avec X : nombre de tableaux de bord par conteneur
c) Dlai d obtention D de la totalit de la commande du jour
Soit :
Co, le nombre de tableaux de bord d une commande
X, le nombre de tableaux de bord d un conteneur
Le nombre de conteneurs n correspondant la commande journalire est :
n = Co / X
L expression du dlai D est :
D = D1 + (Co/X - 1) x D2
L application de cette formule notre exemple donne :
D = 15X + 12 + (100/X - 1)(6X)
D = 9X + 612
Etape 3 : Rechercher les points morts
D est l quation d une droite reprsentant l ensemble des solutions possibles. Elle
indique le
dlai d obtention de la commande journalire en fonction du nombre de tableaux de bo
rd d un
conteneur.
Nous allons construire graphiquement cette droite et chercher son intersection a
vec la droite
horizontale D3 = 840 reprsentant la dure du temps d ouverture de la ligne de fabri
cation.
De mme D1 indique le dlai d obtention d un conteneur de X tableaux de bord.
56
Les deux droites se coupent au point M. La perpendiculaire D3 issue de M a pour

abscisse
25,33. Cette perpendiculaire coupe la droite D1 en C. L ordonne de C donne le dlai
d obtention d un
conteneur de 25 tableaux de bord soit 387 minutes.
Etape 4 : Interprter
C est un conteneur de 25 pices qu il faudra utiliser pour pouvoir raliser la comma
nde
journalire dans les 14 heures disponibles.
Ce rsultat thorique dpend, en grande partie, de la fiabilit des postes de travail. S
i ces
postes ont un certain taux d alas de fonctionnement, nous pourrons nous en protger
en rduisant le
nombre de tableaux de bord par conteneur.
Le dlai thorique d obtention de la commande en sera rduit d autant dgageant une marg
e
de manuvre qui tiendra compte des alas
Avec des conteneurs de 25 tableaux de bord, la commande journalire consommera 837
des
840 disponibles. Si on ramne la capacit des conteneurs 20, le graphique donne un dl
ai d environ
790 dgageant une marge de 840 - 790 = 50
De cette analyse, nous pouvons tirer la conclusion suivante : Plus on fragmente
une commande
en petits lots, plus le dlai d obtention de cette commande diminue
Le pont mort C obtenu avec la droite D1 donne le dlai partir duquel nous pouvons
livrer le
premier conteneur.
7. CONCLUSION
L tude du seuil permet d obtenir une rponse rapide mais approximative. En effet on
utilise des
hypothses simplificatrices, ce qui permet de tracer des droites, mais qui nous loi
gne de la ralit. Cet
outil manque donc de prcision que compense largement une rapidit d utilisation.
La reprsentation graphique doit pouvoir tre labore au cours d une runion, sur le coin
de la
table pourrait-on dire ou bien tre programme sur une calculette disposant de la so
rtie graphique. Un
rapide calcul d erreurs indiquera la validit de la rponse.
57
COUT
1. Le cot de fabrication ou de production
Note importante : Il ne faut pas confondre le cot et le prix.
D aprs la norme NF X50-150 :
COUT : "charge ou dpense supporte par un intervenant conomique par suite de la
production et/ou de l utilisation d un produit". Le cot est en gnral ramen l unit d
n produit.
PRIX : "quivalent montaire d un produit lors d une transaction commerciale". Le pr
ix est le
mme pour l acheteur et le vendeur. Il devient un lment du cot pour l acheteur. En ef
fet dans le cas
d un achat le cot d acquisition englobe d autres frais supports par l acheteur tel
s que : frais
administratifs, douane, rception, installation, etc...
2. Situation relative du cot de production.
Le cot de production fait partie de l ensemble des cots supports par l entreprise q
ui produit et/ou
distribue des marchandises : cet ensemble est le COUT DE REVIENT.
La connaissance du cot de revient est indispensable pour fixer le prix de vente.
Elements du cot de revient :
Cot de production ou de fabrication
+
Cot de commercialisation
+
Cot de distribution
+
Cot d administration
=
COUT DE REVIENT
Chacun de ces cots est compos des :
-charges directes (les frais fixes)
-charges indirectes (les frais variables en fonction de la quantit de produits fa
briqus).
3. Le cot de production (ou de fabrication)
3.1. Le cot matire = le cot d achat.
Un COUT MATIERE se dtermine toujours partir de 2 donnes :
- les prix unitaires des matires et des composants utiliss pour la fabrication
- les quantits respectivement utilises.
Cot matire = prix unitaire x quantit
Pour une matire donne, le prix unitaire est le prix de son unit de comptage, exempl
es :
Prix unitaire du tube mtallique : l unit de comptage est le m.
Prix unitaire d un composant lectronique l unit de comptage est la pice.
Prix unitaire de la peinture l unit de comptage est le kg.
Prix unitaire du contreplaqu l unit de comptage est le m.
58
3.2. Le cot direct.

Un cot direct est compos de la somme :
- du cot de la matire d oeuvre utilise
- et du cot de la main d oeuvre dont l activit est troitement lie la fabrication du
produit.
Cot main d oeuvre = salaire horaire x temps passe
Cot direct = cot matire + cot main d oeuvre
3.3. Les cots indirects.
Les cots directs reprsentent les frais lis la production (nergie, amortissement du
matriel,...).
C est un pourcentage fix forfaitairement ou calcul.
3.4. Le cot de fabrication ou de production.
Le COUT DE PRODUCTION est la somme des cots directs et indirects lis la fabricatio
n
d un produit.
Il est indispensable pour dterminer le cot de revient d un produit.
Le rsultat doit tre transmis la direction pour dterminer ou non le lancement d un p
roduit.
COUT DIRECT (Cot matire + Cot main d oeuvre)
+
COUT INDIRECT
=
COUT DE PRODUCTION
4. Mthode danalyse des cots
Dans les annes 70, Paul-Louis BRODIER, ingnieur des Arts et Mtiers, s intressa
l approche systme de l entreprise et tudia l adaptation du concept macro-conomique
de valeur
ajoute (VA) aux moyens de production d une entreprise de transformation. Dans les
annes 80,
son analyse aboutit la mthode de calcul de la valeur ajoute directement lie aux moy
ens de
production qu il nomme : la "VAD ", ou valeur ajoute directe.
La mthode dveloppe dans ce chapitre s adapte toutes les entreprises raisonnant en h
eure
de travail.
Cet outil permet de dfinir des taux horaires cibles ou objectifs, afin de permett
re au
gestionnaire de contrler l activit de la production. Il s agit de faire un bilan,
un diagnostic, en
comparant la moyenne annuelle avec l objectif.
Si ces taux peuvent tre aussi utiliss comme base pour un devis "idal", objectif, il
s doivent
tre, cependant, adapts chaque cas particulier.
La principale contrainte est d avoir un historique des temps d activation des re
ssources ou des
prvisions suffisamment fiables (voir ce sujet l outil "Prvision").
6. Mthodologie
1.
2.
3.
4.
Collecter les temps et les dpenses
Calculer les charges globales couvrir
En dduire un taux horaire objectif
Adapter les rsultats au but
59
Notons tout de suite la prsence (ncessaire) l tape 4 d un but. Il s agit bien sr d u

n objectif
li la production ou sa gestion.
Avant d aborder l tude d exemples, nous allons prciser certains concepts systmiques
(voir
Systmique) et macro-conomiques qui permettront de mieux comprendre la dmarche.
Soit le systme entreprise :
Le flux de production : transformation des matires approvisionnes (Entres) en produ
its livrs
(Sorties), gnre un flux montaire : ventes moins achats, ou sorties moins entres, que
l on nomme
valeur ajoute et que l on note VA. Voici diffrentes dfinitions simplifies de la VA :
Valeur Ajoute
Dfinition Macro-conomique :
Valeur Ajoute = Production - Consommation intermdiaire
Dfinition en gestion :
Valeur Ajoute = Produit des Ventes - Cot des Appro.
Valeur Ajoute = Chiffre d affaires - Cot des achats
Dfinition simplifie sur un produit :
Valeur Ajoute unitaire = Prix de vente unitaire - Cot Matire unitaire
Attention : le plan comptable nomme cette valeur ajoute "macro-conomique" la marge
brute.
Le fonctionnement du systme entreprise ncessite diffrentes nergies :
humaine : la main d uvre,

mcanique : les machines,
lectrique,
....
qui entranent des rmunrations et des dpenses de fonctionnement :
60
Salaires,
Remboursements,
Factures nergtiques, loyers,
Taxes, assurances,
...
Nous appellerons l ensemble de ces rmunrations et dpenses de fonctionnement les cha
rges
globales couvrir par la VA.
En effet, si la valeur ajoute est gale ou suprieure aux charges globales couvrir da
ns une
entreprise, alors celle-ci peut vivre. Toutefois, les transactions montaires n tan
t pas instantanes, il
faudra de la trsorerie pour jouer le rle de "rgulateur", afin de compenser les diffr
ences de dates
entre les sorties et les entres d argent..
7. Applications
7.1. Exemple COUT.1
Une entreprise de chaudronnerie dsire calculer son taux horaire moyen afin de se
situer par
rapport la concurrence et d laborer des devis.
Etape 1: Collecter les temps et les dpenses
L tude des travaux de l anne coule et la lecture des donnes comptables permettent d o
btenir
les valeurs annuelles ci-dessous :
Dsignation
Capacit annuelle normale (ou nombre d heures factures) :

Salaires et charges sociales :
Rmunrations tat, prteur,... :
Amortissement technique :
Valeur locative des sols :
Energie, fluide et consommable :
Matire premire et fournitures :
Sous-Traitance :
Valeur annuelle
25 000 H
3 000 K
230 K
500 K
20 K
250 K
677 K
333 K
Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine au b

out d une
dure technologiquement valable.
Etape 2: Calculer les charges globales couvrir
Les charges globales annuelles couvrir de cette entreprise s obtienne en additio
nnant les dpenses
ncessaires pour lui donner "l nergie" de transformer les tles en produits. Ne doive
nt donc pas
intervenir les dpenses de matire et de sous-traitance, puisque leur cot est systmati
quement report
sur le prix de vente du produit considr. Ainsi obtenons-nous pour notre socit :
3000 + 230 + 500 + 20 + 250 = 4 000 K
Etape 3: En dduire un taux horaire objectif
Pour que la socit fonctionne sans problme, il faut au minimum que les charges soien
t couvertes par
les heures factures. Le taux horaire objectif s obtient donc en faisant le rappor
t entre la charge globale
et le nombre d heures factures (ou capacit annuelle normale) :
61
Charges Globales Couvrir

Taux Horaire Objectif =
-------------------------------------Nombre d heures factures
Ce taux horaire que nous noterons en abrg T.H.O. est galement appel :
cot
cot
taux
taux
horaire normal,
objectif (dans l ide G.P.C.O.),
horaire moyen,
horaire minimum.
L application numrique donne :

4 000 000 F
Taux Horaire Objectif =
--------------------= 160 F/H
25 000 h
Etape 4 : Adapter les rsultats au but
Le taux de 160 F/h reprsente la portion de valeur ajoute annuelle que doit dgager l
entreprise en
moyenne par heure de travail. Le terme VA tant rserv la macro-conomie de l entrepris
e, P.L.
Brodier a choisi le terme de VAD/h, ou valeur ajoute directe par heure, pour dsign
er ce ratio
directement li aux capacits de production.
Le taux horaire objectif ou THO reprsente donc la part de valeur ajoute que
doit dgager, en moyenne annuelle, une heure de production.
Comme toutes les ressources de l atelier sont de mme nature dans notre entreprise
de chaudronnerie
(ici des hommes et leurs "coups de patte"), ce taux peut galement tre utilis pour l
laboration des
devis. Dans ce cas, le prix de vente cible est calcul de la faon suivante :
Prix de vente = Temps de fabrication * T.H.O. + Cot matire
Si le prix du march est infrieur au prix obtenu une dcision stratgique s impose :
ne pas accepter la commande

accepter le prix du march et compenser sur d autres commandes
analyser le cas particulier (cf outil "King")
6.2 Exemple COUT.2
Une entreprise dsire acqurir une nouvelle installation automatise pour un nouveau m
arch de 100
blocs de freinage ferroviaire par mois, sur 10 mois pendant 10 ans au prix de ve
nte de 1000 F la pice.
La rentabilit sera-t-elle assure ?
Etape 1 : Collecter les temps et les dpenses
Aprs tude du dossier par le bureau des mthodes, nous obtenons les temps relatifs au
x pices :
62
Temps de rglage : 300 min

Temps du processus : 74 min
soit un temps pour 100 pices de 7 700 min
Le gestionnaire recense les temps et ratios normaux pour l entreprise :
Temps d ouverture annuel (ou capacit thorique) : 1750 h

Taux moyen d utilisation des machines : 85%
Il faut maintenant collecter toutes les dpenses qu entranent l achat et le fonctio
nnement de la nouvelle
unit de production
Crdit bail de la machine : 1800 K (600 K / an)

Outillage de base : 300 K
Frais d installation : 30 K
soit un investissement de 2 130 K
Contrat d entretien annuel : 34 K

Salaire (embauche) : 245 K
Electricit et consommables : 25 K
soit une charge annuelle de 304 K
L entreprise n ayant aucun local acheter pour l installation de cette machine, n
ous ne prendrons pas
en considration la valeur locative du sol.
Enfin, il faudra bien sr acheter des bruts :
prix du brut : 289

soit pour 100 pices 28,9 K
Etape 2 : Calculer les charges globales couvrir
Afin de rendre homognes toutes les dpenses recenses, nous allons les ramener sur un
e
priode d un an. Il faut, pour cela, choisir un amortissement qui tienne compte du
march, de la
technologie, des prvisions et des remboursements ou loyers. Cet amortissement est
gnralement
appel "Amortissement Technique".
Qui peut, actuellement, assurer des prvisions long terme? La "promesse" de d acha
t pendant
10 ans doit donc tre revue de faon plus raliste. Le gestionnaire choisit une dure de
3 ans pour
l amortissement de l investissement de 2130 K ( raison de 10 mois de production pa
r an).
Charges globales couvrir = Amortissement + Charge
Charges globales couvrir = (2 130 K / 3 ) + 304 K = 1 014 K / an
Les charges couvrir de l entreprise augmenteront donc de 1 014 K par an.

Etape 3 : En dduire un taux horaire objectif
63
Tout d abord, dterminons la capacit normale de l unit de production :

77 (Temps d utilisation de la machine par pice)
x
100 (nombre de pices commandes par mois)
x
10 (nombre de mois par an)
/
60 (transformation des minutes en heures)
=
1 283 h (nombre d heures effectives)
Cette unit tant achete (crdit bail) pour une production connue l avance, il est intr
ssant de
calculer le temps de production annuel :
A priori, les charges globales doivent tre couvertes par les 1 283 h de productio
n des pices.
Toutefois, on peut noter qu il reste :
1 487 - 1 283 = 204 h
204 h disponibles pour une production marginale.
Mettons-nous dans le cas le plus favorable et considrons qu un march compatible av
ec les 204 h
existe, le taux horaire objectif du poste est :
T.H.O. = 1 014 000 / 1 487 = 682 / h
Ces 682 / h permettront donc de couvrir toutes les charges supplmentaires engendre
s par ce
nouveau march.
Etape 4 : Adapter les rsultats au but
Etant donn que nous connaissons dj le prix de vente de l article (1 000), qui est ce
rtainement
impos par la concurrence, nous pouvons dterminer la valeur ajoute :
VAD = Prix de vente - Prix du brut
VAD = 1 000 - 289 = 711
Cette VAD dgage par article, doit couvrir la charge globale que nous avons calcule
ci-dessus soit
682 /h. Il suffit donc de vrifer que :
VAD/h > 682
pour pouvoir dterminer si, oui ou non, la rentabilit de cet investissement est ass
urer.
64
711 (VAD par bloc de freinage ferroviaire)

x
100 (nombre de blocs de freinage ferroviaire par mois)
x
10 (nombre de mois)
/
1 283 (temps de production annuel)
=
554 (VAD/h dgage par l unit de production)
Donc l investissement n est pas rentable.
En reprenant les calculs l envers, on peut trouver le prix de vente qui permettr
ait de dgager une
VAD/h de 682 /h. On obtient un prix de vente de :
289 + 1 014 = 1 230 ,
ce qui est bien au-dessus du prix du march !
L achat de la machine automatise est donc rejeter dans ces conditions d emploi et
ce, malgr un
march forte valeur ajoute (711 / bloc de freinage ferroviaire).
6.3 Exemple COUT.3
Une petite entreprise spcialise dans le collage des matires plastiques dispose de 3
lots ou postes
de production. Le gestionnaire dsire connatre leurs "poids conomiques", afin de mie
ux analyser leurs
rsultats et de pouvoir faire rapidement des tudes comparatives.
Etape 1 : Collecter les temps et les dpenses
Le gestionnaire doit collecter les rmunrations et charges annuelles en dissociant
au mieux celles
propres aux 3 postes, P1, P2 et P3. A cette fin, il doit, pour chaque dpense, se
poser la question :
" Si je supprime le poste, cette dpense restera-t-elle ? "
Si la rponse est oui, alors la dpense est indpendante du poste et doit tre comptabil
ise dans la
colonne "autres". Voici le rsultat de son recensement :
Dsignation de la dpense
P1
P2
P3
Autres
Salaires et charges sociales
140 K
180 K
220 K
350 K
Amortissement technique
60 K
85 K
110 K
20 K
Valeur locative des sols
45 K
40 K
50 K
30 K
Cot annuel de maintenance
30 K
30 K
30 K
10 K
Energie, et consommables
20
30 K
30 K
10 K
Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine au b
out d une
dure technologiquement valable (et non sur la dure comptable).
65
Il faut galement connatre les temps d utilisation habituels (normaux) des postes :
Dsignation du poste Capacit annuelle normale en heures
P1
1 600 h
P2
1 500 h
P3
1 400 h
TOTAL =
4 500 h
Etape 2 : Calculer les charges globales couvrir
Les charges couvrir pour chaque poste de production correspondent la somme des dp
enses
numres ci-dessus. Aussi obtenons-nous pour le poste P1 :
140 + 60 + 45 + 30 + 20 = 295 K
En faisant de mme pour P2 et P3, nous obtenons le tableau rcapitulatif :
Repre du poste Charges couvrir / an
P1
295 K
P2
365 K
P3
440 K
Autres
420 K
TOTAL =
1 520 K
Etape 3 : En dduire un taux horaire objectif
Un taux horaire raliste ne peut pas tre obtenu partir de donnes partielles. Rappelo
ns ce titre la
rgle fondamentale de la systmique (cf. Systmique) :
L optimisation locale ne va pas forcment dans le sens de l optimum du systme.
Le taux horaire objectif doit donc tre calcul partir des dpenses de toute l entrepr
ise, comme nous
l avons vu dans l exemple 1 :
Taux Horaire Objectif = Charges globales
Taux Horaire Objectif = 1 520 000 F / 4 500 h = 338/h
couvrir
/
Nombre
d heures
factures
C est partir de ce taux dfini sur l ensemble du systme entreprise que l on peut re
chercher des taux
plus adapts chaque poste de production.
Etape 4: Adapter les rsultats au but (lgres modifications par rapport au livre)
Pondrer un taux horaire peut paratre chose simple. Malheureusement, ce n est pas l
e cas et tous les
piges lis aux traitements de ratios et de donnes partielles se trouvent runis dans c
e calcul de
66
pondration. En revanche, il est simple de vrifier les rsultats globaux avec et sans
pondration : ils
doivent tre identiques.
Somme (Heures) x THO = Somme (HeuresPOSTE x THOPPOSTE)
De mme que pour le calcul du THO, nous allons calculer un taux, un seuil horaire
en divisant les
charges couvrir par le nombre d heure:
Charges Locales Couvrir du poste
Seuil horaire du poste =
-------------------------------------------------Nombre d heures factures du post
e
Ce seuil reprsente donc un minimum de facturation qui couvre juste les charges lo
cales du poste. On
obtient:
Poste
Charges
Capacit
Seuil
P1
295 K
1 600 h
184.38 /h
P2
365 K
1 500 h
243.33 /h
P3
440 K
1 400 h
314.29 /h
4 500 h
244.44 /h
P1+P2+P3 1 100 K
Remarque : le seuil de l atelier (244.44) n est ni la moyenne des seuils ((184.3
8 + 243.33 + 314.29) / 3
= 247.33), ni le taux horaire objectif (338) !!!
Si tous les travaux taient facturs au seuil calcul ci-dessus, cela couvrirait l ens
emble des
charges locales soit 1100 K. Comme les charges globales couvrir sont de 1520K, le
coefficient dit
de frais gnraux ou kFG, est de:
kFG = Charges Globales / Somme des Charges Locales
kFG = 1 520 / 1 100 = 1.382
Nous pouvons maintenant dterminer le taux horaire objectif de chaque poste en app
liquant la
formule:
THOP = Seuil x kFG
Ensuite il est facile de dterminer un poids conomique, une pondration pour chaque p
oste,
en appliquant la formule:
Pondration = THOP / THO
Voici les rsultats pour notre exemple :
67
Poste
Seuil
KFG
THOP/poste
THO
Pond.
P1
184.38
1.382
254.77 /h
338
0,75
P2
243.33
1.382
336.24 /h
338
1,00
P3
314.29
1.382
434.34 /h
338
1,29
Avant de conclure, vrifions la validit de la pondration. Pour cela, il faut obtenir
le mme revenu
global sans pondration (4500h * 338F/h) -soit 1520KF- et avec pondration :
Poste
Capacit
P1
1600
254.77
407.6
P2
1500
336.24
504.3
P3
1400
434.34
608.1
TOTAL
THOP /h Revenu normal KF
1 520.0
Les calculs sont donc bons.
Le but atteint, le gestionnaire va pouvoir utiliser ces taux horaires objectifs
pondrs par poste,
afin de faire des tudes comparatives dans l absolu, des devis objectifs ou des an
alyses de rentabilit
par poste, mais en se souvenant toujours que seul le bilan global de l entrepris
e est une ralit
conomique.
7) CONCLUSION
Tout au long de ce chapitre, nous avons abord une nouvelle dmarche en matire de cot.
Le
premier exemple nous a permis de dfinir les charges globales couvrir par la valeu
r ajoute sur une
priode de rfrence, l anne par exemple. Ensuite, nous avons vu comment mettre en plac
e un objectif
plus adapt aux travaux d atelier : le THO, ou taux horaire objectif, qui reprsente
la VAD/h que doit
dgager en moyenne une heure de production.
Dans le deuxime exemple, nous n avons considr qu une partie future de l atelier, ce
qui
correspond la notion de compte d exploitation indpendant prn par le juste temps jap
onais. Dans
le troisime exemple, nous avons continu dans la mme voie, en tendant le principe de
l affectation
des charges un atelier dj existant. Le THOP ou taux horaire objectif pondr par poste
est donc
l instrument de diagnostic du gestionnaire, puisque reprsentatif de charges local
es et globales.
Tout au long du chapitre, nous avons voqu le fait que les rsultats obtenus pouvaien
t servir
de base pour l laboration de devis. La lecture du chapitre suivant, o "l effet de
King" est dvelopp,
montrera au lecteur pourquoi les ratios que nous avons mis en vidence peuvent tre
souvent
reconsidrs dans le calcul d un cot particulier.
68
Etude des temps opratoires

Un projet est la somme doprations utiles la ralisation de ce projet. Chacune de ces
oprations peut tre dcoupe en petits lments de temps ; il est ncessaire de connatre
ures
pour tablir un planning, certaines de ces oprations tant codifies (CETIM)
Nous trouvons ainsi :
Tt : temps technologique La dure dpend uniquement des conditions techniques
Tm : temps humain il correspond un travail humain (physique ou mental)
Ttm : temps technico humain cest un Tm qui dpend aussi dun Tt
Tf : temps frquentiel travail rpt toutes les x oprations
Tz : temps masqu tche accomplie pendant lexcution d une autre opration
Te : temps dquilibrage
Ts : temps de prparation
Une priode est reprsente par le temps coul entre 2 instants de travail identiques .(M
ontage dune
pice par ex. )
Reprsentation
Le sinogramme est une reprsentation graphique des vnements pour l accomplissement d u
n
travail.
Tt
Ttm
Tz
Tm
Tm2
Tf
Priode
Le simogramme permet par exemple de vrifier facilement si un temps peut tre masqu o
u non
masqu par un autre temps (Tz).
Les temps dexcution
La dtermination dun temps peut se faire de plusieurs manires.
Par estimation
par mesurage
par comparaison
par calcul
69
Les temps humains font lobjet de codifications , 3 systmes sont connus en France.
MTM (mthode time mesurement)
QSK (work factor system)
CEGOS
TEMPS ELEMENTAIRE DES MANIPULATIONS (T en Mn)1
EQUIPEMENTS
MONTER
DEMONTER
REGLER
TEMPS
Tte universelle
x
x
Diviseur
x
x
x
10
Etau vis
x
x
x
3
Bridage
x
x
x
1
Cales
x
x
Porte fraise
x
x
15
0,3
x
3
Rglage tte
x
1,6
Rglage vitesse
x
0,4
Monter pice
x
1
Prendre une passe
x
0,5
Ces temps sont donns titre indicatif pour des pices et machines de petites dimensi
ons.
Les temps de coupe
Le temps de coupe dpend essentiellement de la vitesse d avance, de la longueur usi
ne et du nombre
de passes.
Au tournage :
Longueur usine
Temps de passe =
S x aF
Au fraisage:
Longueur usine + dia outil
Temps de passe =
1
F mm/Mn
Mthode dusinage Nathan diteur
70
Au perage :
Temps de passe = Longueur usine+ r outil
S x aF
Exemple :
Au fraisage usinage dune surface largeur 40 longueur 100 en acier Vc=50 af=0,08 n
ombre de passe 4.
a) Choix de la fraise dia = 4/3 largeur >> 63
b) nombre de dents z de loutil d/10+2 >> 8
c) S= 50 000/63 x = 250 T/mn
d) F= af x z x S =160 mm/mn
e) temps d usinage : ((100 + 63)x4):160 = 4mn5s
Pour connatre le temps total de fabrication (une pice) il faut ajouter :
3 + 0,4 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,3 + 4,07 = 9,77 mn
Le suivi de la production
On doit pouvoir suivre la ralit de production chaque heure par exemple
1 carreau 10 pices 1 heure
Nombre de pices
temps
temps
temps
temps
2 20 pices
5 50 pices
7 70 pices
11100 pices
Temps en Heures
Nous remarquerons que la ligne nest pas droite, la production nest pas proportionn
elle au
temps. Seules les units de grande production peuvent obtenir une production linair
e, alors que les
autres units sont sujettes aux alas et arrts intempestifs de productions par exempl
e ; changement de
plaquettes, doutils, petites sries.
Ajustement de la production
71
1 carreau 10 pices 1jour

Nombre de pices
Les pices P1 et P2 doivent tre
livres en mme temps.
P1
On met 2 fois plus de temps
pour fabriquer P1 que P2.
P2
jours
Solution n1 dmarrer P2 moiti temps de P1
Solution 2
1 carreau 10 pices 1jour
Nombre de pices
Des pices P1 et P2 doivent tre
livres en mme temps.
On met 2 fois plus de temps
pour fabriquer P1 que P2.
P1
P2
jours
On arrte priodiquement la production sur P2
Par exemple P2 fonctionne une demi-journe pendant que P1 fonctionne sans arrt.
( Il existe d autres solutions par exemple mettre 2 postes sur P1)
Construction d un diagramme de Gantt
Quand on construit un tel tableau, nous avons au pralable calcul ou mesur tous les
temps
ncessaires la ralisation de l objectif.
Soit livrer un ensemble mont et compos
1. Commande des vis
2 jours
2. Commande des roulements 5 jours
3. Commande joints
4 jours
4. Raliser pice 1
1 jours
5. Raliser pice 2
1/2 jours
6. Montage
1/2 jour
On peut monter les roulements au dernier moment.
72
2
3
1
4
5
6
Ce diagramme est dit AU PLUS TARD car toutes les oprations sont ajustes par la fin
; ce type de
procd ne possde PAS DE MARGE DE SECURITE, mais vite le stock
2
3
1
4
5
Stockage produit fini
6
Ce diagramme est dit AU PLUS TOT car toutes les oprations sont ajustes par le dbut;
ce type
de procd possde UNE MARGE DE SECURITE, mais provoque le stock
On peut bien sr mixer les 2 mthodes
Diagrammes pour phases enchanes
Dans le cas d oprations interdpendantes ( lopration prcdente dtermine la suivante)
ut
associer un diagramme de suivi au diagramme de Gantt , ce qui permet de visualise
r les ventuelles
erreurs
de
planification.
73
phase
10
20
30
40
nombre de postes
1
1
1
1
cadences
100 p/h
50p/h
142 p/h
125 p/h
temps de prparation
1H
1H
1,5 H
2H
nombre de pices
500
500
500
500
10
temps de
prparation
20
30
chelle
40
chelle
verticale
100pices
Dcodage des diagrammes
Sur le premier la phase 10 dmarre aussitt le rglage, les autres phases commencent
(rglage) ds la mise en production de la phase prcdente.
CE CHOIX EST-IL VALABLE ?
74
1. Pour la phase 10 pas de problme

2. Phase 20 peut fonctionner mais remarquons qu elle termine aprs les phases 30 et
40
3. On ne pourra pas produire en phase 30 des pices non termines Ph20
CE CHOIX N EST PAS LE BON
SOLUTION N1 Dcaler vers la droite les phases 30 et 40
SOLUTION N2 Mettre 2 postes de production en phase 20, ce qui rduira le temps appa
rent de
production ( 2 fois 50 pices par heures ), solution prfrer.
Le DIAGRAMME DE SUIVI montre clairement la situation
Nous produirons environs 150 pices et la production s arrtera faute d approvisionnem
ent (voir
encadr) .
10
temps de
prparation
2 postes en
ph20
20
30
chelle
40
chelle
verticale
100pices
Il n y a aucun intrt faire suivre la production la queue leu leu , cest une pert
temps, sauf si
le poste est dj occup par une autre production.
75
EXERCICE N1
On donne :
5 fraiseuses CN sont conduire
Tche oprateur :
nature de la tche
dsignation
dure en ch
monter une pice
1,5 ch
lancer le cycle
1 ch
dure du cycle dusinage
16,5 ch
dmonter une pice
0,5 ch
contrler la pice
1,5 ch
passer sur autre machine
1,5 ch
ch = centime d heure = 36 secondes
On demande :
Qualifier les tches par leur dsignation (dans la partie ci dessus)
Calculer la dure du cycle
Combien, un oprateur peut- il conduire de machine ?
Calculer le temps rsiduel pour chaque oprateur
Combien fautil prvoir doprateur ?
Peut- on utiliser loprateur dautres taches, lesquelles par exemple ?
Le calcul peut tre effectu en ch

76
EXERCICE N2:
on donne :
repres nature du travail
dure
1
Elever la voiture sur le pont
2,0 ch
2
positionner le bac sous carter
0,75 ch
3
enlever le bouchon carter
1,25 ch
4
vidanger carter moteur
6,0 ch
5
remonter bouchon carter
0,5 ch
6
positionner bac sous boite de 0,75 ch
vitesse
7
enlever 2 bouchons b. v.
2,25 ch
8
vidanger boite de vitesse
4,0 ch
9
remonter bouchon infrieur bv
0,5 ch
10
faire le plein huile bv

0,2 ch
11
remonter bouchon suprieur bv
0,5 ch
12
descendre la voiture au sol
2,0 ch
13
enlever bouchon moteur
0,5 ch
14
faire le plein huile moteur
4,0 ch
15
remonter bouchon
0,5 ch
temps
dsignation
TOTAL
Peut-on conduire 2 postes en mme temps ?
77
EXERCICE N3 :
On donne :
repre
nature
dure
1
charger une benne de sable
21,0 ch
2
prendre et vider un sac de ciment
7,5 ch
3
vider l
eau dans la cuve
5,0 ch
4
vider la benne dans la cuve
4,5 ch
5
malaxage
80,0 ch
6
vider la cuve
6,0 ch
temps
dsignation
Complter le tableau ci-dessus ( sur 12) :

Vrifier quil est possible loprateur de conduire 2 machines proches, la dure de passa
e dune
machine lautre tant de 25 ch (sur 4)
Lalimentation en eau tombe en panne. Il faut 4 seaux pour un cycle de bton. Le tem
ps total ajout est
de 16,0 ch , vrifier qu il toujours possible de conduire 2 machines (sur 4)
EXERCICE N4 :
On donne :
Repres
nature du travail
1
prendre une pice et monter en tau
2
monter un foret d=10
1,0 ch
3
mettre en marche
3,5 ch
4
prendre une passe
1,0 ch
5
percer S=320t/mn F0,1/t L= 20
6
bavurer pice prcdente
5,0 ch
7
ramener outil arrt machine
1,0 ch
dure
temps
dsignation
78
8
dmonter foret
2,0 ch
9
monter fraise
10
prendre la passe
11
chanfreiner
12
ramener outil arrt machine
13
dmonter la fraise
14
dmonter et ranger la pice
3,5 ch
TOTAL
Complter le tableau ci-dessus en utilisant tous les documents et livre votre disp
osition :
Loprateur dispose de 2 machines, calculer lamlioration de production pour un lot de
200 pices
EXERCICE N5:
on donne :
Soit une commande de 350 pices ralises en 4 phases sur 5 postes groups en lot
phase
10
20
30
40
nombre de postes
1
1
2
1
cadences
100 p/h
150 p/h
50 p/h
120 p/h
rebuts possibles
5%
3%
0%
5%
temps de prparation
1H
1,5H
1H
2H
nombre de pices lances
temps de fabrication
On demande :
Le calcul et le nombre de pices lancer pour obtenir 350 pices aprs la phase 40 (fin
)(20 points).
Complter le tableau (15 points)
Le dessin schmatique de lot (5 points)
Tracer le diagramme de GANTT reprsentant la production.
Le poste ph20 doit terminer la dernire pice 0,5h aprs la dernire pice du poste ph10 .
79
Les 2 postes ph30 dmarrent 0,5h aprs le poste ph20

Le poste ph40 dmarre 1,5h aprs les postes ph30
(40 points)
Tracer le diagramme de suivi (20 points)
*** Pour calculer le nombre de pice lancer , calculer en partant du dernier poste
, n oubliez pas le
dernier poste ( en fait le 1)
80
Planification
1. Objectif
L outil appel "Planning" a pour but de dfinir une mthodologie de planification capa
cit finie propre
l entreprise.
La mthodologie propose dans ce chapitre s adapte tous les secteurs de l industrie.
Les
solutions partielles tudies sont plus orientes sur la production d articles forte "
transformation",
comme c est souvent le cas en mcanique, en habillement ou en imprimerie.
La mthode gnrale dveloppe dans ce chapitre consiste tablir une liste des tches
ranges, grce des rgles, par priorit dcroissante, puis les jalonner en appliquant l
tratgie
suivante : Ds qu une ressource est libre, lui affecter, si possible, une tche. S i
l y a conflit, alors
prendre la tche la plus prioritaire.
Les deux inconvnients majeurs de cette stratgie sont de ne jamais connatre la dista
nce
l optimum de la solution obtenue et d avoir des ractions instables.
Pour ce dernier point,
Un atelier possdant 2
respectivement ToCn et
et C. Chacun
des articles s obtient
Article
prenons tout de suite un petit exemple :

tours, un tour commande numrique et un tour parallle nots
TP, reoit une commande de 3 articles indpendants nots A, B,
en une phase de tournage :
A
B
C
Ressource ToCN ToCN Tour
Temps
2h
3h
6h
On remarquera que l article C peut tre fait sur n importe quel type de tour (TP o
u ToCN). En
appliquant comme rgle de priorit le temps opratoire minimum (TOM), on obtient l ord
re de
planification suivant : A, puis B et, enfin, C.
81
L entreprise investit et remplace son TP par un ToCN. L application des mmes rgles
donne :
La comparaison des deux Gantt met bien en vidence la notion d instabilit des algor
ithmes de
liste.
Les autres contraintes d utilisation tant spcifiques chaque type d entreprise, nou
s les
tudierons au travers des exemples. Un des points clefs de la mthodologie est d ail
leurs de chercher
les domaines et contraintes d utilisation des rgles choisies.
3. Mthodologie
1.
2.
3.
4.
5.
Collecter les informations
Dfinir la stratgie
Choisir les rgles les plus adaptes
Vrifier sur un exemple type
Cerner les cas d exceptions
Les deux principes de planification vus au chapitre "Gantt", savoir, le chevauch
ement des
temps de rglage et le fractionnement en lot (de transfert ou de fabrication) de l
a commande restent
valables pour cet outil. Toutefois, afin de ne pas alourdir les exemples, nous c
onsidrerons toujours que
le fractionnement a dj t fait si besoin, et que nous planifions un lot dont le temps
de rglage est
ngligeable par rapport au temps de transformation. Ainsi le fractionnement devien
t-il "transparent" et le
chevauchement inutile.
4. APPLICATIONS
4.1. Exemple Planning 1
Nous commencerons par un cas simple, celui d une filiale de radiotlphonie qui fait
, d une part, de
l assemblage en srie pour sa maison mre et, d autre part, de la ralisation de proto
types pour son
bureau d tude.
Etape 1 : Collecter les informations
Provenance du travail planifier : ordres de fabrication (OF) gnrs par le systme MRP
de la
maison mre.
Charge planifier : La charge lie ces OF ne reprsente que 30% de la capacit de l ate
lier
d assemblage. Le reste des travaux provient du bureau d tude des prototypes et n
est pas planifi.
82
Type de production planifier : Les articles peuvent passer sur une trentaine de
postes diffrents. En
gnral il y a une dizaine de phases et les dures opratoires peuvent varier d une heur
e quelques
jours.
Etape 2 : Dfinir une stratgie La stratgie est simple : planifier les OF de la maiso
n mre et faire
passer les travaux de prototypes dans les "trous". La priorit sera donne aux trava
ux les plus longs.
Etape 3 : Choisir les rgles les plus adaptes Le trait le plus caractristique de cet
te planification est
certainement la surcapacit des moyens potentiels par rapport la charge. C est d a
illeurs ce qui
provoque les retards : "On aura toujours le temps de passer la srie aprs les proto
types". Nous
adopterons donc les rgles les plus simples qui satisfassent directement la stratgi
e :
FIFO
Rgle FIFO
FIFO est l abrviation de First In First Out c est--dire premier entr, premier sorti
.
Il s agit donc de planifier les oprations au fur et mesure, en suivant la file d
attente.
Mthode du "Coffre bagages"

Rgle du "Coffre bagages"
La rgle du coffre bagages consiste planifier en priorit les travaux les plus
"lourds" en partant du principe que l on trouvera toujours une petite place pour
les
autres tches. Dans le cas d une planification "PERT", cela revient planifier en
priorit le chemin critique.
Etape 4 : Vrifier sur un exemple type
Soit les trois articles suivants planifier sur la semaine S22 :
Article
Rep. N Phase
Ressource
Temps pour le lot
Pupitre
P
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
6h
3h
6h
3h
Rack
R
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
4h
3h
2h
3h
L assemblage de l armoire ncessite la prsence du pupitre et du rack
Armoire
-dire
A
10
20
30
Poinonneuse
Assemblage
final
Cblage
3h
4h
9h
La rgle FIFO nous indique qu il faut traiter les commandes de S22 aprs celles de S
21, c esttenir compte des dbordements de S21 sur S22 (not sur le graphe).
83
Le calcul de la charge relative chaque article est ncessaire pour pouvoir appliqu
er la rgle du
"coffre bagages". Comme le pupitre et le rack sont une antriorit de l armoire, nou
s ne considrerons
pas celle-ci.
Article
Charge
Pupitre Rack
18 h
12 h
C est le pupitre qui totalise la plus grosse charge, nous le planifierons donc l
e premier :
Il reste le rack planifier (r) puis, quand il est fini ainsi que le pupitre, il
est possible de jalonner l armoire
(A) :
Etape 5 : Cerner les cas d exceptions
Pour cerner les cas d exceptions, le seul moyen est de faire le trac de tous les
Gantt possibles
et de les analyser. Ce travail peut tre important et son intrt n est pas toujours vi
dent. Toutefois,
tant donne la simplicit de l exemple, nous pouvons en profiter pour tudier un outil
trs pratique
dans ce genre de cas. Il s agit de la mthode du Docteur Sauvan :
84
Mthode du Docteur Sauvan

Cette mthode s applique dans le cas de la planification de 2 lots et exclut le ch
evauchement. Elle
permet de faire des comparaisons multiples de jalonnement, sans retracer chaque
fois le Gantt.
C est donc un bon outil pour traiter rapidement les cas d exceptions.
a- Procdure graphique
Sur deux axes perpendiculaires et gradus la mme chelle (repre orthonorm), on reporte
les
dures des oprations dans l ordre de la gamme. Chacun des axes se voit donc attribu
er un lot de
pices : par exemple l axe horizontal pour le pupitre et l axe vertical pour le ra
ck. Les deux gammes
tant reportes, on trace les verticales et les horizontales qui marquent le dbut et
la fin de chaque
opration. On obtient ainsi un quadrillage qui remplace le Gantt traditionnel.
Il suffit ensuite de hachurer les zones de ressources communes aux deux gammes.
On marque ainsi
l interdiction d utilisation simultane d une machine par les deux lots.
b- Utilisation du graphique
La dtermination d un ordonnancement consiste tracer un itinraire partant de l orig
ine des temps,
cheminant vers le coin suprieur droit et ne traversant aucun des rectangles hachu
rs.
L ordonnancement simultan de deux oprations appartenant un lot diffrent, sera reprse
nt par un
segment 45. Un segment horizontal ou vertical indiquera que seul un des lots est
en cours de
transformation.
La solution optimale est celle pour laquelle la somme des segments 45 est maximum
. Si l on prfre
dterminer le temps correspondant chaque trac, il faut prendre garde ne pas mesurer
directement
la longueur des segments 45, mais bien une de leur projection.
Ainsi trouvons-nous sur notre graphe :
85
Chemin 1 : 22 h
Chemin 2 : 23 h
Chemin 3 : 22 h
Comme nous l avons fait pour le chemin n3, il est possible de ne pas suivre un al
gorithme de liste et
d attendre qu une ressource soit libre.
4.2. Exemple PLANNING 2
Une entreprise possde une cellule flexible compose de 2 machines commande numrique
alimentes par des convoyeurs et des robots. Il s agit donc d un atelier "sans hom
me", pilot par
ordinateur.
Etape 1 : Collecter les informations
Toutes les pices qui passent sur la cellule sont conformes la gamme mre suivante :
N
Dsignation
Ressource
5
Chargement fraiseuse
Robot
10
Usinage d une face
Fraiseuse CN (FrCN)
15
Transfert vers CU
Robot
20
Finition des autres faces
Centre d usinage (CU)
25
Dchargement CU
Robot
ce qui correspond l implantation suivante :
Comme toutes les manipulations du robot se font en temps masqu, les temps des pha
ses 5, 15, et 25
ne sont pas prendre en compte. De mme, le changement de srie est "instantan" par ra
pport au
temps d usinage puisque :
la programmation est prpare en temps masqu sur un systme de FAO,

le programme est tlcharg dans le directeur de commande,
les montages sont modulaires et implants sur une palette standard.
Etape 2 : Dfinir une stratgie
La stratgie consiste utiliser au maximum les moyens pendant les 16 heures d ouver
ture. Les
livraisons seront effectues tous les jours par un transporteur routier, il faut d
onc que les commandes
soient prtes la dix-septime heure.
86
Etape 3 : Choisir les rgles les plus adaptes

La caractristique de la planification est le passage systmatique sur les deux mach
ines et dans le
mme ordre. Ce cas correspond exactement aux conditions d utilisation de l algorit
hme de Johnson :
Mthode de Johnson
Elle permet de minimiser le dlai d obtention de plusieurs commandes, en jouant su
r l ordre de planification des lots. L or
passage aux deux postes de travail doit tre identique quel que soit le lot. De pl
us, le chevauchement n est pas possible.
Etape 4 : Vrifier sur un exemple type
Voici les temps opratoires, en heures, pour 8 lots de pices :
res\lot
A
B
C
D
E
F
G
H
FrCN
2
1
1.40
1.20
1.20
1.80
2.50
1.50
CU
2.50
0.80
1.10
1
1.50
1.20
2
2
Rgle de Johnson
a- Choisir le plus petit temps opratoire.
b- Si ce temps concerne le premier poste de travail, alors on commence par la co
mmande
correspondante, sinon on terminera par celle-ci.
c- Ne plus considrer cette commande et recommencer le a et b.
Dans l exemple ci-dessus, le temps le plus court a pour valeur 0.8 h. Il concern
e le lot B sur la deuxime
machine (le centre d usinage). Ce lot sera donc le dernier programm :
Ordre de planification 1
Repre du lot
2
3
4
5
6
7
8
B
87
De la ligne la cellule flexible

Il semble bien que dans certains secteurs d activit, les lignes de production aie
nt vcues et que les
nouvelles contraintes du march obligent les producteurs voluer vers des structures
plus
adaptables et ractives; les cellules flexibles.
Les activits les plus concurrentielles (ou les plus en crise) ont opr leurs mutatio
ns depuis
longtemps; l industrie automobile et ses sous-traitants, plasturgie, industrie t
extile, lessiviers,
mtallurgie... Pour d autres secteurs les effets de la mondialisation, de la crise
, ne sont perceptibles que
depuis rcemment. Ces secteurs sont dsormais confronts aux mmes interrogations; fautil changer
l organisation de la production ?
Au-del de la seule production, nombres d entreprises sont confrontes aux nouvelles
exigences
de leurs marchs et s interrogent sur leur ractivit.
Le thme est abord sous deux aspects; la thorie et la pratique.
Dans le temps, ils correspondent deux phases; l annonce de la mutation avec les
questions
qu elle soulve, et finalement la mise en place, avec des lments de rponse objectifs.
1. L attrait des cellules autonomes, la fin d un mythe
Pendant quelques dcennies, le systme de production japonais, cit en exemple travers
le
monde, a prn la linarit.
L image valant mille mots, le flux de production est compar l coulement d un cours
d eau.
Celui-ci s coule d autant plus vite s il est d un trac linaire et exempt d obstacle
s.
Dans le contexte de la production de masse, offrant peu de varit et moindres stock
s, cette
organisation collait merveille.
Lorsque le besoin de diffrenciation s est fait sentir, les lignes se sont mises l
a flexibilit, notamment
travers des techniques telle SMED.
Or cette flexibilit montre des limites, notamment cause des volumes produire en d
iminution
et de la varit en augmentation. De plus,
MAIS
D autres raisons, plus "locales", font reconsidrer l intrt des lignes et se poser l
a question de
l adoption des cellules flexibles.
88
2. Linarit contre paralllisme

2.1. Disposition en parallle La plupart des lignes occidentales taient faites de c
onvoyeurs
contre lesquels on plaait perpendiculairement des postes de travail. Cette dispos
ition est
qualifie de parallle ou de postes en pis. Dans ce cas, le convoyeur (la ligne) n es
t rien de
plus qu un collecteur, un moyen de transfert.
Le principe de linarit japonaise fait travailler directement sur la ligne, qui dev
ient la fois
moyen de transfert ET poste de travail.
Mais la diffrence est beaucoup plus profonde que la simple disposition du mobilie
r des postes;
les moyens de transfert japonais sont souvent beaucoup plus sophistiqus qu en Occ
ident
Travail en parallle ou travail en ligne s apprhendent totalement diffremment.
Dans le systme parallle, courant en occident,
une squence de montage est classiquement rpartie sur
1 3 opratrices places cte cte, la plus proche du
convoyeur y poussant leur produit.
Ces mmes squences sont dupliques sur
plusieurs postes, adaptant les ressources la charge de
travail ou la vitesse vise.
Le plus souvent des systmes incitatifs par primes
stimulent la productivit individuelle.
2.1.1. Avantages :
Ce type d organisation s apparente, dans une certaine mesure, aux cellules auton
omes;
o
o
o
Une absence aura un impact assez limit.
Des produits diffrents peuvent tre assembls simultanment.
Les changements de srie se limitent quelques postes.
2.1.2. Inconvnients :
o
o
o
o
o
Peu de visibilit pour piloter vue, car il est assez difficile de voir directement
o en
sont les diffrents postes,
Espace ncessaire relativement important,
les stocks dupliqus et les interstocks,
L encadrement passe une bonne partie de son temps suivre la comptabilit, vrifier
les bons de travaux, etc.
Il est difficile de prvoir les rsultats, les performances.
Le flux est complexe car il parcourt un rseau. Sa modlisation fait appel la loi de
Kirschhoff
(loi des noeuds).
2.2. Disposition linaire Dans le systme "japonais", une squence de montage est rpart
ie
linairement sur autant d opratrices que ncessaire pour atteindre la vitesse dsire ou
pour obtenir un quilibrage correct, une qualit matrise, etc.
89
Chaque produit passe donc dans toutes les mains, chacune rajoutant sa squence
d oprations.
Il est facile de voir directement o en est la ligne, un poste problme se dtecte
immdiatement, visuellement.
Le travail tant collectif, toute l quipe est assujettie au mme rythme, la prime ind
ividuelle
n existe pas.
2.2.1. Avantages :
Adapt des quantits importantes

Bonne visibilit pour piloter vue,
Les rsultats sont (relativement) prvisibles
Le flux est simple,
L espace ncessaire est restreint,
les stocks n existent pas,
L encadrement gre la ligne, veille son
quilibrage, la formation, la polyvalence...
2.2.2. Inconvnients :
Une absence a un impact assez important

sur le rendement
Il est limit par la polyvalence des opratrices restantes qui se rpartissent les tche
s (pas de
volante surnumraire). La vitesse chute.
La production se fait par campagne, le changement de srie touche la ligne entire.
Parce que la structure de la ligne requiert proximit et attention permanente de l
encadrement, il est
possible dans cette configuration d atteindre des performances trs leves.
3. Un mot sur la robotisation
Alors que l on pourrait s attendre ce que des produits, d une complexit et d une
technicit
croissante, soient assembls dans des lignes trs robotises, il n en est rien.
Il y a deux raisons majeures cela :
la dure de vie des modles est trop courte pour autoriser les tudes, investissements
et
rentabilit d quipements aussi coteux. Par ailleurs les successions de modles ne prsen
tent
pas suffisamment de similitudes pour esprer un gain d chelle.
L humain est beaucoup plus adaptable aux alas, c est dire qu il peut spontanment c
orriger
une situation anormale, alors qu une intelligence artificielle ne le fera que da
ns certaines limites.
4. Diffrenciation des produits
La diffrenciation des produits amne la diminution des tailles de lots. Les changem
ents de
srie se font plus frquents. Or le point faible de la ligne la japonaise est que to
ut doit tre dbarrass
et reconfigur au changement de srie.
90
Le SMED, technique de changement rapide, permet de rduire le temps de blocage de

la ligne
durant les changements de srie, mais il finit par se heurter des limites.
5. La remise en cause du convoyeur
Bien que le systme linaire ait des avantages, sa remise en cause au profit de cell
ules
autonomes permettrait de gagner :
en
en
en
en
productivit
qualit
rduisant les stocks
surface
6. L attrait des cellules.

Pour les compagnies qui ont adopt la nouvelle organisation de type cellules, les
gains
annoncs sont toujours spectaculaires, gains de surface, gains de productivit, rduct
ion des stocks,
rduction des tches indirectes et de l encadrement.
La cellule autonome, flexible ou quelque soit son nom, semble rpondre aux nouveau
x
impratifs, aux dfis des productions du futur :
1. Le convoyeur disparat. Un ensemble d tablis bon march est suffisant pour agencer
les postes d une cellule.
2. la cellule est adapte aux faibles quantits.
3. la cellule se duplique facilement si des vitesses ou des quantits plus importa
ntes sont
requises.
4. l autonomie de la cellule est conditionne par des rles mixtes managers-oprateurs
,
c est dire des ouvrires avec des responsabilits. Ceci permettrait de convertir ave
c
moins de mal les ex-indirects (improductifs) en directs (productifs).
5. la cellule se passe de stocks, elle occupe moins d espace.
6. la responsabilisation du personnel amnerait davantage de motivation et moins
d erreurs.
La justification "objective" pour le passage de la ligne la cellule s appuie par
tiellement sur les
lments conjoncturels cits plus haut. Du point de vue technique, les arguments les p
lus
frquemment avancs sont :
o
o
o
o
Gain de surface
Rduction des stocks
Amlioration de la productivit
Amlioration de la qualit
Nous verrons plus loin pourquoi et comment, mais ce qui est frappant, c est la j
ustification
posteriori de ceux qui sont passs aux cellules et que ces mmes justifications sont
reprises comme
des rfrences par ceux qui dsirent y passer.
A propos de l implantation des machines en cellules, Philip Marris fait remarque

r que :
Si l on reste dans le cadre d une analyse comptable traditionnelle, il sera impo
ssible de justifier
les investissements ncessaires pour passer de l implantation Taylorienne celle en
cellule.
91
En effet, les seuls bnfices reconnus seront quelques conomies du ct de l effectif

de manutentionnaires ainsi qu une lgre diminution des frais financiers dcoulant de
la
rduction des stocks.
En somme, si l organisation en cellules a fait ses preuves, il n existe pas de
raisonnement dtaill et rigoureux et on est oblig de l aborder de manire qualitative.
Il est
impossible de choisir entre deux solutions ayant des cots, des capacits et des per
formances
diffrents autrement que par un genre d acte de foi.
92
Performance des machines

Vers la TPM
1. Prambule ; des performances des machines
L analyse du rendement machine se base souvent sur la production acheve par rappo
rt la
capacit nominale.
Or, on a trop tendance considrer les caractristiques d une machine comme immuables
,
alors que ses performances se dgradent dans le temps.
Les caractristiques des machines sont annonces (par des constructeurs toujours opt
imistes)
dans l hypothse de l absence de facteurs perturbateurs, en ngligeant la part d int
ervention humaine,
etc.
.
2. L entreprise dispose de ses machines
Il ne faudrait pas se contenter d exploiter la machine ! Puisqu elle a t acquise,
pourquoi ne
pas chercher l amliorer ?
Accessibilit pour nettoyage et maintenance,
performances...sont autant de pistes d amliorations potentielles
ergonomie
des
commandes,
Il existe en outre des cas o l activit d un quipement, d une machine, conditionne l
a
performance de l entreprise toute entire. Ces ressources trs particulires doivent tr
e l objet de
toutes les attentions.
93
3. Un but...l idal
Dans la mentalit japonaise, surtout celle de l aprs guerre qui a faonn l industrie n
ippone, toute
forme de gaspillage est combattre. La chasse au gaspillage est un gisement de ga
ins qui peut se
rvler riche et tre exploit facilement. Etre une entreprise idale c est anantir les pe
tes et atteindre :
Zro accident, zro dfauts, zro arrts !
Pas d incidents, d accidents = pas d arrts, ni "pertes humaines", ni frais financ
iers...
Pas de dfauts = temps de fabrication utilis 100%, pas de dchets...
Zro dfauts = zro contrle !
Dans le but de minimiser les arrts machines, amliorer les machines du parc existan
t et
maximiser l utilisation de ces machines, pour rduire les frais financiers; retard
er ou rendre inutiles les
investissements capacitaires, mais aussi introduire de nouveaux quipements en ten
ant compte de
l exprience du pass (ne pas refaire les mmes erreurs !)
Il faut essayer :
d augmenter la productivit des machines

de diffrer les investissements capacitaires (nouveaux quipements pour assurer la
capacit de production)
fiabiliser les machines = trouver et liminer les micro-pannes
rentabiliser rapidement les investissements (gnrer la VA plus vite)
d amliorer les mthodes de travail :
Rationaliser la maintenance, trouver la ncessit de l homme (capteur 5 sens !)
valoriser la fonction "conduite de machine "
amliorer les conditions de travail
diminuer les actions du type "pompiers" (interventions soudaines et acrobatiques
...)
En assurant la cohrence du dveloppement, en librant du temps " spcialistes " pour ce
dveloppement et les modifications internes des quipements.
4. Plan daction
Une bonne analyse pralable est ncessaire. Il faut par exemple connatre prcisment la p
art de
gnratrice de Valeur Ajoute dans le temps de fonctionnement de la machine, car maxim
iser ne veut
pas ncessairement dire faire tourner plus ou sans arrt...
Lorsque la part de gnration de V.A est connue, il faut exploiter la machine au mie
ux, afin de
maximiser cette gnration de V.A. Il faut fixer trs prcisment un tat de rfrence et d
jectifs
atteindre (trs) ambitieux, de sorte que la recherche du maximum devienne une acti
on continue (esprit
KAIZEN)
94
5. TPM : Total Productive Maintenance

La TPM est ne des besoins d amliorer le rendement machine. Il faut donc choisir le
s bons
indicateurs.
5.1. De quoi est fait la journe d une machine ?
En se penchant sur le travail de la machine, on se rend compte qu elle ne peut t
ravailler durant
toute la dure d ouverture de l atelier. Il y a ncessairement des oprations qui ncess
itent son arrt ou
du moins une phase non productive; changements de sries, rechargements, maintenan
ce,
prchauffage... Cela introduit la notion de temps de fonctionnement brut.
La cadence relle est toujours infrieure la cadence nominale.
Le temps de fonctionnement brut amput du temps perdu donne le temps de fonctionne
ment
rel, ou temps de fonctionnement net. Hlas les pertes ne s en tiennent pas l, car po
ur finir, on se
rend compte que le peu de temps pass produire a produit aussi bien des pices bonne
s que des
mauvaises...Certaines pices mauvaises peuvent ventuellement tre rcupres, mais toujour
au prix
d un surcot, certaines fois c est une perte intgrale.
Temps d ouverture
Temps brut de fonctionnement
Arrts planifies
Pannes,
pertes de
performances
Temps net de fonctionnement
Temps de fonctionnement
utile
Non qualit
5.2. Mesure des pertes, les indicateurs.
Le schma ci-dessus montre bien les diffrentes composantes de pertes qui rodent la p
roductivit
de la machine. La TPM propose un indicateur qui intgre toutes les composantes du
rendement
machine, le TRS ou Taux de Rendement Synthtique.
Posons :
A = temps d ouverture : temps thorique de fonctionnement.
B = temps brut de fonctionnement
B = A - total des arrts machine (pannes, changements d outils, approvisionnements
..)
C = temps net de fonctionnement
C = B - pertes de performances = diffrence entre cadence thorique et cadence relle
due aux
arrts mineurs
Durant C on produit des ensembles bons comme des mauvais, nous posons
95
D = temps utile => qui produit que des ensembles bons

D = C - pertes de qualit : non qualit pendant le fonctionnement, rglages, essais,
dmarrage...
Nous pouvons dfinir trois ratios :
Et un " super ratio " : le taux de rendement synthtique T.R.S
6. Le Taux de Rendement Synthtique
Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramtres qui affecte
nt la productivit
d une machine.
Dans l tablissement du TRS, si l un des taux le composant se dgrade, le TRS chute g
alement.
Fixer des objectifs (trs) ambitieux, c est chercher atteindre un TRS le plus lev (i
dal = 100%) et le
tenir, ce qui est loin d tre facile !
Dmonstration
Avec un tb entre 90 et 98%, tp gnralement 95%, TRS obtenir > 85% (ce qui semble mo
deste).
96
Puisque TRS = tb x tp x tq => il faut un Tq de 99%, autrement dit, il faut attei

ndre un niveau
d excellence !
Il est frquent qu avant une dmarche TPM, le TRS initial soit de l ordre de 50% seu
lement. Le
remonter 70% reprsente dj un gain trs significatif. Le suivi du TRS permet d avoir u
ne vue
synthtique, et l examen de ses composantes permet de dterminer quel levier activer
pour l amliorer.
7. Dfinition & quantification des pertes
Si les indicateurs de la TPM semblent simples, leurs lments constitutifs peuvent tr
e dlicats
recueillir.
La part des micro-arrts reste gnralement totalement ignore, jusqu ce qu elle soit su
ivie,
quantifie et analyse.
Cet exemple est pris d un atelier d Insertion Automatique de composants lectroniq
ues, mais il est
aisment transposable toute autre activit.
Des dfinitions sont proposes :
Arrts machine :
panne machine > 5 mn

panne nergie ( air ou lectricit )
changement de srie : normal suivant planning ou imprvu
manque d approvisionnements
manque de pices de rechange
manque d effectif
Pertes de performances :
rechargement de composants < 5 mn

arrts mineurs (incidents) < 5 mn
dcalage de cadence
optimisation des programmes d insertion
Pertes de non qualit :
casse de composants
erreur de valeur ou polarit
Ces catgories dfinies et acceptes seront alors traduites dans un systme de recueil d
e
donnes, manuel ou automatique. Pour chaque vnement affectant la machine, sa dure ser
a note
dans la catgorie adquate..
7.1. Exemple de calcul

Un atelier travail en quipe de journe pendant 8 heures soit 480 minutes. L ouvertu
re machine
constate est de 440 minutes. Les arrts machine d un total de 50 minutes sont venti
ls comme suit :
97
Changement de srie = 20 minutes

Panne = 20 minutes
Rglages = 10 minutes
Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heure mais la mesure d un temps de c
ycle rel
donne une cadence de 100 pices / heure seulement.
Quantit ralise : 600 pices / jour
Quantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.
Dterminer les diffrents indicateurs et le TRS
8. Lefficience
98
9. La TPM concrtement
Jusqu prsent il a t question de maintenance sans en aborder l aspect pratique.
La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s explique ainsi :
Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter d y co

nsacrer
le temps ncessaire.
Productive : essayer de l assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins pos
sible la
production.
Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer tout
le
monde.
Les ides de base :
La propret et l ordre : c est la premire phase ncessaire la TPM; pas de gain de

temps possible en fouillant dans le dsordre, pas de dtection facile des signes prcu
rseurs
de pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale... Ces prrequis son
t les
5S, qu il faut appliquer avant tout.
Connatre les machines : leur fonctionnement (de faon prcise), leurs performances et
leurs faiblesses.
Suivre quotidiennement les performances des machines, des ateliers, fixer un obj
ectif
(trs) ambitieux et essayer de l atteindre, puis de conserver ces performances.
Associer tout le monde : pour relever les donnes, suivre les volutions, gnrer des
ides, accrotre les connaissances, garder la motivation.
10. Maintenance, MTBF et MTTR
Pour nous attaquer aux arrts et pannes qui rduisent le temps d ouverture et dgraden
t le taux de
fonctionnement brut tb, nous allons analyser le contenu d un arrt machine et cher
cher connatre la
fiabilit et la maintenabilit de chaque machine. (voir chapitre fiabilit, disponibil
it, maintenabilit)
Indice de fiabilit : MTBF
Indice de maintenabilit : MTTR
MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h
MTTR = (2+1+1+0,5) / 4 = 1,125h
Analyse : sur cette machine, la dure moyenne
d une panne est de 1h 6mn, et le temps moyen entre
deux pannes est de 2h 3/4. Elle ne peut gure rester
sans surveillance, les interventions sont longues :
complexit, inaccessibilit, manque d organisation,
manque de comptences ?
Evnement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fonctionnement normal
Arrt
Changement srie
Panne
Panne
Arrt
dure
(heures)
4
2
2
0.5
3
1
1
0.5
1
1
NOTE : Le changement de srie tant planifi, assimil un temps de fonctionnement normal
,
il n intervient pas dans les calculs.
99
11. Dcomposition d un arrt : micro-arrts, pannes...

Classiquement, lorsqu une machine s arrte, la squence des vnements depuis le moment
de l arrt
au redmarrage cadence normale, est la suivante
:
Ta = moment de larrt
Ta = moment de l arrt,
Attente :
Attente jusqu ce que l oprateur ragisse,
Loprateur ragit, vient, constate
vienne ventuellement consulter le panneau de
Il appelle laide
contrle, la zone de travail. S il ne sait pas
Le technicien vient
relancer, il appelle l aide, par exemple un
Diagnostic
technicien.
Attente durant le temps de transmission du
Prparation :
message, de la raction du technicien, y
Chercher pices,
compris le temps de parcours jusqu la
Outils
machine.
Rparation
Diagnostic : le technicien prend en certain
temps tablir la cause la plus probable de
Prparation :
Rglages, essais,
l arrt.
Remonte en cadence
o Il n a pas le ncessaire avec lui, ne
connaissant pas priori la cause de
l arrt. il repart chercher pices, outils,
etc...
o Rparation : le temps mis rparer est
fonction de la gravit de la panne et de
Tf = fin darrt
la comptence du technicien.
o Rglages et essais : selon la nature de l intervention, il faut procder quelques
essais et
rglages, pour tre sr de redmarrer dans de bonnes conditions.
o Remonte en cadence : certaines machines ncessitent un prchauffage, un rarmement,
une remise niveau de fluides, de matire ou une reprise de vitesse avant de pouvoi
r
retravailler cadence normale.
Tf = l arrt est termin
Chaque fois que l oprateur n a pas la comptence pour procder un diagnostic minimal
et rgler les
dysfonctionnements les plus simples, il lui faudra faire appel un collgue comptent
. Ce collgue peut
tre :
loign dans l atelier, dans l usine,

absent,
chez lui, mais en disponibilit
non disponible, en intervention

Le risque est alors important que l arrt se prolonge alors que la cause est peut-t
re bnigne.
Ce phnomne milite pour la monte en comptence et une plus grande autonomie des oprateu
rs
Ce schma se rpte chaque arrt, quel quen soit la cause, avec des dures variables. La
ractivit chaque tape peut tre amliore par :
100
La raction rapide de loprateur (esprit " curie formule 1 ")

Les pices et matriels disponibles proximit (stock, lot maintenance sur
place...)
Des rparations rapides et certaines (formation, autonomie...)
Suppression ou rduction des essais
C est l esprit SMED
Dans cet exemple, l oprateur dispose d une comptence de maintenance premier niveau
.
Dans le cas o il faudrait activer des spcialistes, le temps d arrt pourrait s allon
ger.
12. Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zro pannes :
Respecter les conditions de base : nettoyage, graissage, resserrages...
Respecter les conditions dutilisation

Remettre en tat toute dgradation : rparer ou faire rparer
Amliorer les mauvaises conceptions
Prvenir les dfaillances humaines : erreurs lors des oprations, lors des rparations
Respecter les conditions de base, c est se conformer aux prconisations du constru

cteurs.
Ngliger le nettoyage, les graissages ou autres oprations d entretien courant c est
courir le risque de
dgradations rapides de l quipement.
Sacrifier ces oprations au profit d un temps productif est un (mauvais) calcul co
urt terme, qui
probablement se soldera par une intervention pnalisante et onreuse plus tard. L en
tretien courant doit
tre planifi avec soin, mais ne peut tre nglig.
Il est parfois tentant de modifier les temps de cycle des machines en changeant
les rapports de
leur boite de vitesse, des rducteurs, les temporisations....L encore le risque est
grand de voir
l quipement se dgrader prmaturment, car il est utilis en-dehors des plages prvues. Ce
modifications ne prennent pas en compte tous les lments qui ont conduit aux soluti
ons techniques
d origine; le calcul des organes de freinage, rsistance des matriaux, la lubrifica
tion, le refroidissement,
etc.
La remise en tat toute dgradation est une garantie du maintien oprationnel de
l quipement. Repeindre et non seulement apprciable pour le confort de travail, mai
s contribue aux 5S
et peut mme aider dceler des fuites...
Amliorer les mauvaises conceptions peut prendre des formes varies et plus ou moins
techniques. Le fabricant du matriel est confront des arbitrages lors des choix de
certaines solutions
techniques, aussi peut-on trouver des solutions "conomiques", des solutions ne co
nvenant pas aux
utilisateurs,
etc.
.
13. Qui fait quoi ?
Quoi ?
oprateur
Maintenance
respecter les conditions de
base
impratif
Impratif
101
respecter les conditions

dutilisation
impratif
Impratif
remettre en tat toute
dgradation
faire ou signaler
faire et noter interventions
amliorer les mauvaises
conceptions
signaler les gnes, les
mauvaises conceptions et
suggrer amliorations
Etudier amliorations, les
faire ou demander leur
ralisation
prvenir les dfaillances
humaines
respecter modes opratoires
Amliorer les techniques
d exploitation et de
maintenance
Nettoyage = maintenance prventive !
La maintenance prventive est faite de :
1. Maintenance quotidienne : nettoyage, graissage, resserrages...
2. Inspection = diagnostic
3. Rparation : remplacement prventif = traitement prcoce
Llimination systmatique et quotidienne des poussires et salissures permet de dtecter
les anomalies telles que fuites de fluides (lubrifiants, air...), usures anormal
es (copeaux, scories,
poussires...).
Resserrer rgulirement les vis, crous et autres pices susceptibles de se desserrer, a
insi
que les graissages, allongent la dure de vie des quipements et outils, vitent des p
annes.
A laide des documents et recommandations du constructeur, il faut tablir des stand
ards de
nettoyage et graissage spcifiques la section, l atelier.
La TPM est une bonne opportunit pour lever le niveau de comptence des oprateurs et l
es
amener faire de la maintenance de premier niveau, en plus de veiller la producti
on.
Au contact permanent avec l quipement, leur implication et leur motivation favori
sent
l mergence d ides d amlioration.
14. Conclusion
Le suivi du TRS, donne une image synthtique, englobant tous les aspects affectant
l efficacit et
l analyse des composantes du TRS indique o l effort est porter.
La TPM ne change rien la maintenance classique sur le fond, mais redfinit la form
e que celle-ci
devrait prendre. Bien conduite, la TPM amliore le rendement machine, favorise la
cration d un esprit
positif, responsabilise tous les intervenants et valorise la fonction oprateur.
Il est raisonnable de commencer l introduction de la TPM dans un atelier ou sur
un process pilote,
puis de l tendre au reste de l atelier ou de l entreprise.
102
Les 7 gaspillages en production

Eliminer le gaspillage sous toutes ses formes dans un systme de production, c est
essentiellement supprimer les activits qui ne crent pas de valeur ajoute et qui ajo
utent des cots
supplmentaires.
On reconnat gnralement sept types de gaspillages, initialement dcrits par Taiichi Oh
no:
Le gaspillage d la surproduction.
La surproduction consiste fabriquer plus que ce qui est requis ou plus tt que prvu
. Elle
intervient souvent losque les commandes sont en baisse et que l on cherche explo
iter l intgralit du
parc machine ou occuper les salaris.
Le gaspillage se reprsente par la perte financire sur la gestion des stocks, les s
alaires, les
espaces supplmentaires utiliss...
Le gaspillage d l attente.
L attente que quelque chose se produise. C est galement l inactivit des salaris cau
ss par
des pannes machine, rupture de matires premires, changements d outils, les en cour
s rception et
expdition...
Le gaspillage d aux transports.
Les transports inutiles de matriaux ou de produits en cours. Chaque dplacement un
cot,
augmente les dlais et multiplie les ventuelles erreurs. Le gaspillage survient lor
s de la politique
d amlioration des transports parfois au dtriment de la recherche de l limination pu
re et simple des
transports.
Le gaspillage d trop de traitement.
Le processus de conception est mauvais, voire inefficace. Il faut alors recherch
er les oprations
inutiles ou celles qui peuvent tre amliores par une modification de l ordre des act
ions. Le gaspillage
peut galement venir des outils ou du produit.
Le gaspillage d aux stocks.
Des stocks plus importants qu ils ne devraient tre augmentent considrablement les
cots par
la mobilisation d quipements comme les chariots lvateurs ou de l espace par le biai
s d entrepts.
Parfois les produits se retrouvent errer dans les ateliers. L objectif est de ba
isser les stocks afin
d amliorer la circulation au sein des ateliers
Le gaspillage d aux dplacements.
Supprimer les dplacements inutiles des personnes faisant leur travail par le ramnag
ement
notamment des postes de travail.
103
Le gaspillage d la surproduction de pices dfectueuses.

Ce gaspillage engendre des cots de correction lis la gestion des rebuts, des ventue
lles
retouches et des retours clients.
Il reste nanmoins un gaspillage d la non conformit aux exigences du client, c est d
ire,
que le client n est pas satisfait de la sortie finale.
104
TAYLOR
Extrait article JH Hoffmann
Taylor, taylorisme, objet de critiques, mthodes dcries... Savez-vous qui tait TAYLOR
et ce qu il a fait ?
Sommaire
Le minimum savoir
Taylor
De l empirisme la standardisation
Le management scientifique
Succs et drives du systme
Les hritiers de Taylor
Occident
Asie
Etrange conclusion
Faut-il brler Taylor ?
Annexe : les 3 expriences de Taylor
Le minimum savoir - Condens pour lecteurs presss
Frdric Winslow Taylor (1856-1915) est le fondateur du management scientifique du t
ravail, qui fit
passer l art, le savoir faire d un petit nombre au savoir refaire du plus grand
nombre en formalisant
et standardisant les mthodes, les outils, les connaissances. Taylor s appuya sur
la dmarche
scientifique qui observe et quantifie.
Il utilisa essentiellement le chronomtre, segmenta les tches et spara les fonctions
d excution et
d organisation, prna la spcialisation. Sa recherche d amlioration tait base sur une r
elation
gagnant-gagnant entre excutants et donneurs d ordre, mais ses principes seront pe
rvertis et son
nom sera associ aux excs de mthodes segmentant outrance les tches afin de gagner en
productivit, sans relle contrepartie pour l excutant.
TAYLOR
Frdric Winslow Taylor, considr comme l un des pionniers du management, est n, en 1856
, en
Pennsylvanie, Germantown, dans une famille aise de tradition Quaker. De 1874 1878
, il apprend
les mtiers d ouvrier modeleur et de mcanicien dans une petite usine, tout en prpara
nt les concours
d admission l enseignement secondaire. (+1915)
De l empirisme la standardisation
En 1878, il entre comme simple manuvre, la Compagnie des Aciries de MidvaIe. Taylo
r, ouvrier
qualifi, se voit confier la conduite d un tour dans un atelier de machines-outils
. Ses rsultats le font vite
105
remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de qu

elques mois, il est
nomm chef d quipe. Sa nouvelle responsabilit le pousse obtenir une production plus l
eve que
par le pass.
Lorsqu il veut persuader ses anciens camarades d atelier, dont il est devenu le
chef, de produire
plus, il butte sur leur opposition acharne. Certains vont jusqu briser leurs mach
ines pour faire croire
qu elles cassaient cause d une surcharge excessive due la folie du chef d quipe t
rop zl.
Aprs trois ans d efforts et devant une hostilit qui ne dsarme pas, Taylor peroit qu
il faut, non
pas essayer de persuader les ouvriers de produire plus, mais changer radicalemen
t le systme de
management.
Il accumule les expriences, avec l appui du Prsident de la Compagnie des Aciries, d
ans
deux directions :
1. Arriver dterminer ce que peut constituer une juste journe de travail c est--dire
ce
qui peut tre fait pendant des annes sans fatigue excessive, et donc selon une allu
re
parfaitement convenable, excluant la hte, et donc accepte volontiers.
2. Arriver dterminer plus prcisment la forme des outils et les meilleurs angles
d attaque pour couper l acier, afin d effectuer le travail plus rapidement.
Pendant des annes, Taylor fait des milliers d essais, rduit en copeaux des centain
es de
tonnes de mtaux, ce qui l amnera - bien plus tard, en 1900, avec son ami WHITE - i
nventer des
tours coupe rapide qui multiplieront par trois la vitesse de coupe de l acier.
En mme temps, il fait faire une tude approfondie et scientifique du temps exact nce
ssaire
pour excuter correctement les diffrents genres de travaux faits dans son atelier (
placer les pices sur
les machines, les enlever, etc.). Les outils de son tude sont le chronomtre et un
bloc de papiers.
Il ne veut pas trouver la confirmation d une thorie nouvelle et encore non prouve;
il veut
seulement recueillir les rsultats d essais et de calculs conduits de manire systmat
ique et rigoureuse.
Taylor se rvle tre un homme d ordre, scandalis par le dsordre du monde industriel. Il
refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l inefficacit
des actes journaliers, la
mauvaise excution des mouvements spontans, sont source de pertes immenses.
Il pense que la prosprit ne peut venir que de la plus grande productivit possible d
es
hommes et des machines. Il veut donc contribuer ce que chacun, s entranant et se
perfectionnant,
puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles,
l allure la plus rapide et
avec l efficacit maximale. Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de
l ouvrier (qualifi). Il
pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu il ne tient pas en faire
profiter les autres, qu il
veut prserver ses "secrets professionnels", qu il est fainant et ncessite une surve
illance.
Replac dans le contexte de la fin du XIX sicle, il faut se souvenir qu une grande p
artie de la
population amricaine tait compose d immigrants rcemment dbarqus, ne matrisant pas

suffisamment la langue anglaise et souvent faiblement duqus. Taylor en conclu vite
que les ouvriers
et contrematres n ont pas la qualification ncessaire pour planifier et organiser l
e travail de manire
rationnelle et efficace.
106
La planification, au sens large, du travail et son excution, ne peuvent selon lui

tre concentrs sur les
mmes individus.
Il scinde donc les planificateurs et les excutants. Ainsi naissent les bureaux de
s mthodes o se
concentrent les ingnieurs (industrial engineers). Leur tche est de dvelopper des mth
odes
scientifiques pour l accomplissement des tches, fixer les objectifs de productivi
t, tablir des systmes
de primes de rendement, duquer le personnel pour l utilisation de ces mthodes de t
ravail et la
ralisation des objectifs.
Le management scientifique
Taylor en arrive mettre en vidence quatre grands principes qui caractrisent son sy
stme de
management :
1- Il appartient aux membres de la Direction (comprenez du management, de
l encadrement), de mettre au point la technique d excution de chaque lment du
travail, les ouvriers ayant seulement perfectionner les outils et les conditions
de
travail. Les membres de la Direction doivent donc runir toutes les connaissances
empiriques, les classer et les transformer en lois scientifiques. C est eux que
revient
la dfinition des conditions optimales d excution d une tche et la fixation des norm
es
du travail.
2- Les ouvriers doivent tre slectionns puis entrans, afin de perfectionner
progressivement leurs qualits et leurs connaissances.
3. Les ouvriers doivent suivre les directives donnes sur la faon d excuter le trava
il.
Taylor a la certitude que le travail doit tre excut conformment aux rgles
dcouvertes par la Direction qui a d mettre au point les meilleures mthodes (the one
good way) avec les outils les plus appropris.
4. Dans ces conditions, la responsabilit du travail est donc vraiment partage entr
e les
ouvriers et les membres de la Direction.
Transformant progressivement des mthodes de travail empiriques et amenant ses ouv
riers,
grce des incitations financires allant de 30 50% d augmentation des salaires, chan
ger leur
manire de faire en accomplissant les tches fixes pour eux, Taylor obtient que la pr
oduction de
l atelier double.
Pendant les annes de cette dure exprience, il suit des cours du soir et devient in
gnieur.
Devenu chef de son atelier, il le quitte, passe au Bureau d tude de la Midvale et
est nomm, en 1884,
ingnieur en chef. Il n a que 28 ans.
En 1890, il quitte la Midvale Steel Cie et devient consultant en organisation sc
ientifique.
Aprs plus de vingt ans de recherches et d exprimentation, il accepte, en octobre 1
911, de
faire une confrence au Congrs portant sur les principes du management scientifique
. Le texte de son
importante communication va tre la matire de l ouvrage, devenu clbre, qu il publie e
n 1912 avec ce
titre prcisment : "Principles of scientific management".
107
Les principes du management scientifique peuvent tre rsums par :
Utiliser la Science, pas les mthodes empiriques

Chercher l harmonie et non la discorde
Chercher la coopration plutt que l individualisme
Chercher le maximum de productivit
Promouvoir le dveloppement de chaque employ pour sa plus grande efficacit et prospri
t
Des ides aussi neuves semblent un dfi beaucoup. Une commission de membres du Congrs
amricain est charge d enquter sur le systme de Taylor. Celui-ci en profite pour expo
ser devant eux
ce qu il considre comme l essentiel de la mthode de management scientifique, expli
que les quatre
avantages qu apporte ce systme :
Le prix de revient de fabrication diminuant grce une production amliore, l industri

el
peut raliser de meilleurs bnfices.
Les consommateurs en profitent, puisqu ils peuvent acheter moins cher des produi
ts
dont le prix de vente doit diminuer de faon sensible.
L ouvrier reoit un salaire suprieur celui qu il recevait antrieurement, et ceci san
s
que ses horaires de travail augmentent.
Le climat de l entreprise doit tre transform, la coopration tant prfrable au conflit
permanent, la considration rciproque prfrable la mfiance.
Considr, de son vivant, par certains, comme un bienfaiteur de l humanit, ayant accr
u le bientre des travailleurs, diminu la fatigue humaine et avoir contribu la paix
sociale. Cependant Taylor
n a pas eu les rsultats qu il avait esprs. Il a t le plus souvent mal compris et l es
prit de sa mthode
compltement dform. Il eut ainsi notamment contre lui la puissante centrale syndical
e American
Federation of Labor.
Succs et drives du systme
L application du management scientifique et des prceptes de Taylor fait progresse
r la
productivit des entreprises amricaines et leurs profits de manire fantastique. Ces
mthodes ne se
cantonnent pas uniquement aux industries, elles se diffusent dans de nombreux se
cteurs d activit.
Devenant la rfrence en matire d organisation, les entreprises europennes s en inspir
ent galement.
Au grand regret de Taylor, ds 1912, il peut constater que beaucoup d entreprises
utilisent
certains lments du mcanisme du management scientifique sans en avoir compris l espr
it, arrivant
ainsi des rsultats contraires ceux que celui-ci devait engendrer : exploitation m
aximale de la main
d uvre, sans relle contrepartie, pas de collaboration encadrement-ouvriers...
Rappelons que les ides de Taylor taient bases sur l quit, l effort partag pour les de
x parties,
employ et employeur :
"It (the public) will no longer tolerate the type of
employer who has his eyes only on dividends
alone, who refuses to do his share of the work and
who merely cracks the whip over the heads of his
Les gens ne tolreront pas plus longtemps ce
type d employeur, qui n a d yeux que pour les
seuls dividendes, refuse de faire sa part de
travail et fouette ses ouvriers pour les pousser
108
workmen
for low
part of
another
time it
and attempts to drive them harder work

pay. No more will it tolerate tyranny on the
labour which demands one increase after
in pay and shorter hours while at the same
becomes less instead of more efficient."
travailler plus pour une paye moindre. Pas

plus vont-ils tolrer la tyrannie des travailleurs
qui demandent augmentation sur augmentation
et diminution des horaires de travail alors que
celui-ci devient moins efficace.
L argument principal contre les ides de Taylor est la vision rductionniste du trav
ail qui le
dshumanise. L allocation du travail selon ce systme prcise non seulement ce qui doi
t tre fait, mais
aussi comment cela doit tre fait et le temps exact dans lequel la tche doit tre acc
omplie. Il n y a
donc plus de possibilit pour un excutant de "penser" son travail ou mme d exceller,
tout tant
prdfini et standardis.
Ces "abus" proviennent de la scission entre les "organisateurs - planificateurs"
et les
"excutants"; au fil du temps les premiers se voient confi la responsabilit de gagne
r toujours plus de
productivit. Ils sont astreints des objectifs et n ont pas se soucier du facteur
social. Aux seconds on
ne laisse aucune latitude. Et puisque les mthodes de standardisation rendent le t
ravail excutable par
n importe qui, les ouvriers sans qualification, simples excutants plus dociles et
moins chers sont
prfrs aux ouvriers qualifis, prennisant ainsi le systme.
Graduellement, les conditions initiales de la fin du XIX sicle ayant pouss Taylor dv
elopper sa
mthode de Management Scientifique s effacent;
Le manque d ducation n est plus une raison suffisante pour sparer excution et prpara
tion
du travail
Le rapport de force entre managers et excutants a chang, alors qu l poque de Taylor
la
force tait essentiellement du ct patronal, le syndicalisme ou la menace des syndica
ts, a
rtablit un certain quilibre,
Le climat social n est plus le mme et
Il y a un phnomne de rejet, contre la dshumanisation du travail.
Sous les mots Taylor, taylorisme ou systme taylorien, la mmoire collective n a ret
enu que les
plus mauvais aspects d une mthode de management efficace et qui se voulait quitabl
e, mais dvoye
de son concept original.
Les hritiers de Taylor
Il est intressant de noter la diffrence d volution des modes de management entre l
Occident et l Asie;
Occident
En Occident, Etats-Unis - Europe, les systmes primes de rendement et segmentation
extrme des tches perdurent. La critique naissante contre ce systme, la course la pr
oductivit,
l impopularit de certaines tches et dans une certaine mesure les accidents du trav
ail, vont se
combiner avec la maturit technologique des automatismes, puis de la robotique, po
ur arriver un
nouvel habillage du systme.
Les tches les plus dures, les plus ingrates et les plus critiques sont alors confie
s aux
machines, ce qui permet la propagande des entreprises "d humaniser" le travail,
tout en gagnant en
performance
109
Or, le systme reste gal lui-mme pour l essentiel; les excutants ne sont pas prts
abandonner les primes qui font une bonne part de leurs revenus, les employeurs n
e sont pas prts
intgrer les primes dans la rmunration de base sans garantie de maintien de la produ
ctivit.
Ce systme est tellement satisfaisant que certains ouvriers qualifis dlaissent leur
spcialit et
prfrent prendre des postes de base en usine, car les rmunrations y sont plus attract
ives, au
dsespoir de certaines corporations, souvent artisanales.
Tout se passe bien tant que la prosprit dure.
Le rveil douloureux viendra des chocs ptroliers successifs et des crises qu ils in
duisent. On
dcouvre alors des concurrents la productivit suprieure et aux cots de main-d uvre mo
ndre.
Le Japon, longtemps raill pour ses produits de pitre qualit et ses ouvriers pays "un
bol de
riz" se montre un concurrent redoutable et ne prte plus rire du tout.
Asie
Les semences du management scientifique sont tombes dans un terreau asiatique fer
tile et
d une nature trs diffrente de l occidental. Le contexte historique et social, les
buts d un Japon menant
une industrialisation marche force, au dbut du XXme sicle puis nouveau aprs la sec
e
guerre mondiale ne mnent pas aux mmes drives du systme.
Consensuels par nature, les Japonais dveloppent un type de management fond sur la
collaboration et la fidlit.
En visitant les usines japonaises les plus high-tech, les occidentaux crurent d
abord que
l automatisation et la robotisation trs pousse tait la clef du succs nippon Conclusio
n bien htive !
En fait, on leur a montr avec une lgitime fiert les fleurons de l industrie, les fa
meuses usines sans
hommes, entirement automatises, sans que celles-ci soient pour autant reprsentative
s de
l ensemble de l industrie.
Etrange conclusion
Les spcialistes qui se penchent sur le modle de management japonais y voient un sy
stme original;
participatif, avec l humain, adaptatif et ractif au cur du process.
Certes, la segmentation des tches reste extrme, les cadences trs leves et le chronomt
e l outil
de base du contrematre, mais les ouvriers participent des runions d amlioration, di
scutent de la
qualit, donnent leurs ides quant aux postes de travail ou au design des produits.
Ce que les analystes prennent pour un modle nouveau n est pourtant rien de moins
que le systme de
Taylor original !
Ds lors, bien des entreprises occidentales veulent se dbarrasser de leurs habitude
s tayloriennes
pour... adopter le nouveau modle !
Retour aux sources, donc ?
110
Faut-il brler Taylor ?

Plusieurs facteurs plaident pour la rforme des organisations du travail; le rejet
de la
dshumanisation du travail, la recherche de ractivit face aux volutions des marchs
Sans douter de la ncessit du changement dans certains secteurs, je pense nanmoins q
u il
faut viter de gnraliser et de rejeter de suite et entirement le systme de Taylor.
Les systmes tayloriens gardent un intrt pour les fabrications en grandes sries, pour
lesquelles ils se rvlent trs efficaces. On peut tout fait viter de tomber dans les e
xcs, comme le
montre le modle asiatique.
Si aujourd hui par rapport l poque de Taylor, le niveau d ducation de la populatio
n est suprieur,
cela ne suffit pas pour rendre pour autant les employs capables d organiser effic
acement leur travail,
conformment aux objectifs de l entreprise.
Ne serait-ce que parce que le travail lui-mme a considrablement volu. La scission
organisateurs-excutants garde donc sa raison d tre. S il en tait autrement, les ent
reprises pourraient
faire de consquentes conomies structurelles !
Par ailleurs, il faut se mfier d une vision rductrice inverse, qui prterait la masse
des
employs des caractristiques que seuls quelques-uns prsentent.
Bien des personnes ne se sentent rellement l aise que dans la scurit de leur routin
e, et
sont malheureuses si elles doivent remettre en cause leurs performances acquises
par la rptition et la
stabilit.
Les trois expriences de Taylor

1. Les maons
La premire est relative la construction d un mur de briques. Taylor constate que,
depuis des
sicles, des millions d hommes font les mmes gestes, avec les mmes matriaux et les mme
s outils,
pour sceller des briques.
Il observe attentivement et constate que, sur 18 mouvements "spontans", il y en a
13 inutiles.
Pendant trois annes, il tudie les mouvements et les temps, cherchant ce qui pourra
it
supprimer la fatigue corporelle provoque par des gestes la fois pnibles et inutile
s. Constatant que
tous les ouvriers se baissaient pour attraper les briques entasses au sol, il fai
t disposer briques et
mortier bonne hauteur, grce des chafaudages rglables. Des hsitations provoques par
choix
de chaque brique ? Il les fait disposer en file telles que la meilleure face de
chacune puisse tre prise
sans devoir tre examine, et que toutes soient facilement saisissables. Il en arriv
e faire gcher le
mortier avec la consistance convenable, conomisant ainsi le temps pass taper sur l
es briques.
Enfin, il apprend aux maons faire des mouvements simultanment avec les deux mains.
Rsultat de tout ce travail, chez GILBRETH, entrepreneur de maonnerie de Boston, il
fait
passer les ouvriers de 120 350 briques l heure, et ceci avec une moindre fatigue
.
111
2. Les pelleteurs
La deuxime grande exprience de Taylor t vcue en 1899, la BethIem Steel Co :
600 manuvres, munis de pelles, avaient y dcharger des wagons de minerais et de cok
e, et
vacuer les cendres et les laitiers. Taylor observe et constate d abord que le poi
ds unitaire de chaque
pellete est trs ingal. Les pelletes de minerai peuvent faire jusqu 15 kg, celles de
cendres
seulement 2 kg.
Il constate aussi que chacun a sa pelle, plus ou moins longue, que chacun a ses
gestes,
souvent incorrects. Le tonnage moyen quotidien dplac pu un manuvre ne dpasse pas 15
tonnes.
A la recherche d une charge convenable pour tous, Taylor inspire et contrle des e
ssais srieux
faits par des pelleteurs qualifis, ayant accept de travailler sans s reinter mais l
oyalement. Il fait varier
les pelletes, grce notamment des longueurs de pelles diffrentes, et observe les con
ditions
d excution de ces travaux.
Aprs 1 000 heures d observation, il lui apparat qu avec des pelletes de 19 kg un ma
nuvre
arrive dplacer 25 tonnes par jour, qu avec des pelletes de 17 kg il arrive en dplac
er 30 et que
c est, finalement avec des pelletes de 10 kg que le tonnage manipul est le plus lev.
Taylor peut donc conclure qu il a tabli "scientifiquement" qu un manuvre, bien ada
pt son travail,
ralise sa meilleure journe en dplaant des pelletes de 10 kg, qui lui permettent, seul
es, d adopter
une allure naturelle tout au long de la journe.
Il fait alors construire un magasin pelles, de telle manire qu il y ait des petit
es pelles plates
pour le minerai, des pelles larges en forme de cuillers pour les cendres, des fo
urches pour le coke, de
sorte que toutes les pelletes se rapprochent de ces 10 kg considrs comme dsirables.
Il veut ainsi
viter et le travail excessif, impossible prolonger tout au long d une journe, et l
e temps gaspill,
rendant impossible d atteindre un rendement raisonnable.
600 ouvriers travaillant sur un espace de plusieurs kilomtres de long : ceci impl
ique un bureau
de prparation du travail prvoyant le travail et les dplacements de chacun.
Rsultat : 600 ouvriers manipulaient chacun 10 tonnes par jour ; 140 ouvriers, ave
c la mthode
Taylor, arrivaient manipuler chacun 59 tonnes par jour.
3. Manutention de gueuses
La troisime grande exprience de Taylor a t vcue par lui aux mmes aciries de la
Bethleem Steel. La Direction lui demanda d tudier le travail de manutentionnaires
ayant ramasser,
transporter, puis reposer des gueuses de fonte de 41 kg.
Taylor ne pensa pas qu un tel travail, apparemment lmentaire, dt, cause de cela,
chapper toute rationalit. Au contraire, il fut vite convaincu qu il tait si complex
e, faisant alterner des
efforts intenses mais courts et un repos ncessaire, qu il reprsentait une sorte de
nouvelle science,
difficile dcouvrir par l excutant lui-mme.
La loi de ce travail particulier, il la trouva grce l aide d un spcialiste qui dmon
tra qu il fallait
que 43% du temps total d activit journalire soient consacrs des repos convenablemen
t espacs.
112
Rsultat : alors que personne n osait penser qu on pourrait manutentionner plus de

25 tonnes,
Taylor fil obtenir 48,8 tonnes par jour comme chiffre raisonnable les manutentio
nnaires se trouvant
satisfaits de cette norme.
113

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2.1. Fonction de direction :

Les principaux systmes de GP

Les types de production

2- les nomenclatures arborescentes.

Sans nomenclature fiable, il ne peut y avoir de calcul des besoins prcis.

Dterminer la dure totale du procd de fabrication

horaire des postes

l tat stable pour lequel la modification de caractristique apporte aux matires se re

Symboles d analyse de droulement

Quoi ? : Que fait-on ? De quoi s agit-il ? Pour quoi fait-on ce travail ?

P3. M1 aura fini en t13, comme le tableau le montrait (total M1).

commencer sur M1 (ou terminer sur M3)

Nous obtenons 4 combinaisons possibles, Laquelle est la meilleure ?

(Calcul des dates de fin, par diagramme ou calcul)

Lalgorithme prsente linconvnient, en cas de temps opratoires gaux, de devoir explorer

Occupation de M2 : le travail de P2 sur M2 ne peut commencer que quand P2 est ac

P3 peut dmarrer sur M2 t=18 au plus tt et finit t=20.

Planification des oprations

BB : Besoin Brut ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Etape 1 : Collecter les donnes

1.1. Elements modifis par une organisation J.A.T.

O : CL est le cot de lancement dune commande ou le cot de rglage dune machine.

3.2. Le systme kanban est porteur de progrs :

de fabrication sur P2,

Le systme fonctionne comme suit :

5.1. tape 1 : Collecter les donnes relatives au flux organiser

5.2.2. Taille du lot mini de fabrication

Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblages M produit. Cela re

mini. L index rouge spare le tampon

5.3.2. Dfinir le contenu des kanbans

2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre deux index.

o Poste aval : Brochage :

Caractristiques du troisime poste

Capacit des conteneurs

soit les conditions de validit de diffrentes solutions en comptition,

analyse du point mort,

slectionner un moyen de production

Collecter les donnes relatives au problme pos

Fraiseuse C.N. : Tfp = (60/6)X + 500 =>

Etape 3 : Rechercher les points morts

Point PM2 : 10x + 500 = 5x + 1000 ==> x = 100 pices

6.2 Exemple Seuil 2

a) Dlai d obtention D1 du premier conteneur de la commande du jour

Les deux droites se coupent au point M. La perpendiculaire D3 issue de M a pour

3.2. Le cot direct.

Notons tout de suite la prsence (ncessaire) l tape 4 d un but. Il s agit bien sr d u

humaine : la main d uvre,

Capacit annuelle normale (ou nombre d heures factures) :

Remboursement des emprunts et autofinancement, afin de remplacer la machine au b

Charges Globales Couvrir

L application numrique donne :

ne pas accepter la commande

Temps de rglage : 300 min

Temps d ouverture annuel (ou capacit thorique) : 1750 h

Crdit bail de la machine : 1800 K (600 K / an)

Contrat d entretien annuel : 34 K

prix du brut : 289

Les charges couvrir de l entreprise augmenteront donc de 1 014 K par an.

Tout d abord, dterminons la capacit normale de l unit de production :

711 (VAD par bloc de freinage ferroviaire)

Etude des temps opratoires

1 carreau 10 pices 1jour