Nouveau Support de Cours Lean Management GLT S5

Support de cours : Lean Management
Lean Management
Cycle d’Ingénieur d’Etat Génie des Systèmes Industriels

Faculté des Sciences et Techniques de Settat
Pr. Charif MABROUKI

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AU: 2022.2023
Support de cours : Lean Management
Chapitre I : Introduction générale au Lean Management
Chapitre II : Outils de première génération
Chapitre III : Formes de gaspillage
Chapitre IV : Démarches de résolution de problèmes
Chapitre V : Outils de deuxième génération
Chapitre VI : Lean Six Sigma
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Introduction générale
LE LEAN | MANUFACTURING
Allégé, maigre, débarrassé

de tout superflus
Production, fabrication
C’est produire au plus juste :

• Dans le délai juste
• La qualité juste
• La quantité juste
• Au coût le plus juste
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Lean
Maigre en français
Le Lean peut être définit comme l’ensemble de processus qui visent la recherche de la
performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages, tout en respectant les exigences
du client en terme de délais, coûts, qualités, et réactivité.
Le Lean
Proposer au Client ce qu’il est prêt à payer … SANS PLUS

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Désormais, Le terme Lean fait partie du vocabulaire courant des entreprises, à tel point
que de nombreux processus d’amélioration sont aujourd’hui désignés par cette expression.
La notion de Lean recouvre, des significations diverses selon les interlocuteurs. Certains
l’associent au système de production inventé par Toyota (Chercheurs du MIT), mais la
limitent à la chasse aux gaspillages et à la réduction des coûts.
En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.
Lean Office, Lean Logistics, Lean Manufacturing ….

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Le Lean c’est de l’amélioration :
• tous les jours

• pour tout le monde
• partout
Depuis les petits progrès, jusqu’aux changements profonds, en rupture.

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« Lean » signifie « svelte », « réactif », « agile », « fluide »
Changements
Lean (des petit pas) Innovation (grands pas)

KAIZEN KAIKAKU
investissements faibles implication intensive investissements importants faible
du terrain recherche continue de l'atteinte implication des opérateurs fréquents écarts
des objectifs par rapport aux objectifs
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The Lean Thinking
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Avant le Lean Management
Changement de Mentalité
Le Lean Thinking
Combattre et Changer les : PARADIGMES

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Pourquoi le changement et difficile ? D’où vient la résistance au changement ?
Comment peut on l’expliquer ?
PARADIGMES
Un paradigme est un modèle, une règle ou une habitude, qui influence notre façon
d’interpréter une situation ou un problème donné.
Quand vous réagissez d’une façon stéréotypée ou habituelle, c’est ce que l’on appelle un
paradigme.
Chaque personne réagit selon ses propres paradigmes.
C’est la cause principale de la résistance au changement.
“It takes a different kind of thinking to solve a problem than the kind of thinking that
produced the problem”
(Albert Einstein)
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Lean Thinking C’EST Penser Besoin Client
Ce que le Client paie
• MP – Emballage Strictement nécessaires

• Machine et Energie
• Opération à VA Ce qu’il paie en plus
• Contrôles Obligatoires
• Pertes MP & Emballage
• Non Qualité
• Stockage
• Transport
• Contrôles
• Heures Improductives
• Attentes …
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12 attitudes au LEAN THINKING
1. Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.
2. Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire.
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration.
4. Rechercher la perfection en gagnant 60% tout de suite.
5. Corriger l'erreur immédiatement, sur place.
6. Rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté

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12 attitudes au LEAN THINKING
7. Chercher la cause réelle, respecter les « 5 Pourquoi ? » et chercher ensuite la

solution.
8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale

d'une seule.
9. Essayer et ensuite valider.
10. Mesurer les progrès réalisés.
11. Savoir copier et améliorer.
12. L’amélioration est infinie.

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Le client ne paye que les étapes de valeurs ajoutées à un produit ou un

service
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« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité. Un optimiste voit

l’opportunité dans chaque difficulté »
Winston Cherchell
Première règle
Démarrez tout de Suite !

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La recherche de la Perfection
un besoin permanent
Actions d’Amélioration
Par l’investissement | Hors l’investissement

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Outils de la première génération
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The Brainstorming
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La Boite à Outils de Résolution de Problèmes
Brainstorming
Tempête du cerveau
Remue méninge
Remue Méninge en silence
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Brainstorming
Le brainstorming est ...
• une technique de créativité
• qui se pratique en groupe
• objectif : résolution de problème
Ou :
remue-méninges, sur-activation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, giboulée d'idées…

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Brainstorming
Définition
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Brainstorming
Objectif
Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la créativité.
Cette méthode aide à analyser et classer des informations.
Le brainstorming est un processus de groupe au cours duquel on produit, sans le critiquer,

plusieurs idées dans un temps court. Il favorise la créativité.
Elle favorise la créativité de chaque membre dont le cerveau est en perpétuelle agitation.
C’est une méthode active de travail qui convient surtout quand il faut amorcer un projet.
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Brainstorming
Compréhension de la synergie du groupe 1 + 1 = 3

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Les quatre phases d’un brainstorming

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Brainstorming
Processus
1. Organisation 2. Déroulement 3. Données de sortie
Constituer le groupe de travail
Le groupe ne doit pas être trop grand

Animateur + Secrétaire
• 10 personnes maxi
• Ni trop petit, idéalement 4 à 6 personnes
Une équipe de personnes:

1. Ouvertes à l’échange d’idées
2. Complémentaires  spécialités différentes
3. Qui se connaissent + quelques nouveaux venus
Premier travail de l’animateur…
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Brainstorming
Processus
Constituer le groupe de travail
Annoncer et écrire les règles du brainstorming
• Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !)

• On peut être original et même farfelu (il faut parler même si l’idée paraît « idiote »)
• On peut piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions,...)
• La quantité est plus importante que la qualité (durant la phase de création !)
• On ne peut pas commenter, critiquer, censurer les idées émises
Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer.

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Brainstorming
Processus
Lors de la réunion, après avoir «brisé la glace», cadrer le sujet : C’est la question de départ.
Doit être :
• Claire : comprise par les participants

• Utile : intérêt d’y passer du temps
• Réaliste : par rapport aux moyens (temps, compétences…)
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Brainstorming
Processus
Susciter et collecter les idées
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Brainstorming
Processus
Susciter et collecter les idées
Enregistrées par le secrétaire
Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte.
Le but majeur de cette phase n’est pas de trouver de bonnes idées, c’est d’en
trouver le plus possible.
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Brainstorming
Processus
Produire des idées

• Ecrire les idées dans l’ordre chronologique
• Numéroter au fur et à mesure
• Répéter l’idée et faire valider par l’auteur si nécessaire
Nettoyer les idées

• Reprendre les idées une par une
• Rejeter les idées hors sujet (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : « quel lien voyez-vous avec la question ? »)
• Supprimer les idées redondantes (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : " l’idée n’a-t-elle pas déjà été émise au point n°x ? »)
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Brainstorming
Processus
Un ensemble d’idées non classées.
Après la collecte : la sélection
Il faut déboucher sur des actions Lorsque le processus de collecte est terminé (=plus de
nouvelles idées ou plus de temps…) classer les idées: pertinence ? valeur relative ?
Deux points sont à fixer :
1) Des critères(qu’est-ce qu’une bonne idée ?)

2) La méthode (comment procède-t-on ?)
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Brainstorming
Processus
Appliquer les critères : Méthode
Quelques démarches possibles :
1. Voter (= chacun le même nombre de voix/points)

2. Discuter (= consensus)
3. Verrou (une seule personne s’oppose = idée bloquée)
4. Méthodes à deux stades (présélection, shortlist).
Animateur doit s’assurer que :

tout le monde est d’accord sur la méthode avant de lancer le processus de classement... sinon on
risque de retourner en arrière
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Brainstorming
Recommandations
Utiliser le tableau.
Bien baliser les sujets : poser la bonne question (faire éventuellement un EST/N’EST PAS).
Mettre le numéro avant l’émission d’une idée pour faire venir celle-ci.
Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées (à faire une fois).
On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.

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Brainstorming
Les cinq règles
1. Se mettre en roue libre
Chacun dit tout ce qu'il lui passe par la tête (l'imagination) ; il n’y a pas de censure.
2. Ne jamais critiquer
Pas d'appréciation, bonne ou mauvaise : le jugement d'idées se fera plus tard.
3. Viser la quantité
Un maximum d'idées en peu de temps : le tri sera fait plus tard.
4. Rebondir sur les idées des voisins

Ne pas hésiter à s'inspirer de ce que disent les autres pour trouver de nouvelles idées.
5. Tout noter
Toutes les idées sont notées et affichées sur les murs pour les garder sous les yeux.
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Brainstorming
Simulation et mise en situation

The Brainwriting
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Le Brainwriting
J’écris les idées qui me viennent à l’esprit

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Brainwriting
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Brainwriting
le brainstorming est souvent mal pratiqué et donne alors des résultats décevants
Cette méthode est plus anonyme que le brainstorming et est donc adapté aux personnes
qui ne se connaissent pas bien.
La technique du BRAINWRITING est une variante de la technique du Brainstorming.
Il s’agit de produire une liste exhaustive d’idées - de problèmes – de solutions - par rapport
à un thème, une situation, un problème donné.
Le Brainwriting est une forme élargie du brainstorming.

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Brainwriting
Lors d’un brainstorming, généralement deux ou trois personnes sur un groupe de 8 ou 10

émettent réellement des idées. Pour endiguer cela et profiter au maximum des idées de
tous sans exception, le brainstorming fait désormais place au Brainwriting.
Lors d’un brainstorming, tout le monde n’ose pas prendre la parole et confronter ses idées
à celles des autres. On peut alors passer sans le savoir à côté d’une idée brillante. Par
contre, si tous les participants génèrent de façon écrite et simultanée leurs idées, on profite
des idées de tous et les appréhensions sont moindres. Trois étapes caractérisent un
Brainwriting.
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Brainwriting
• Etape 1
Tous les participants disposent de 5 ou 10 minutes pour écrire leur idée ou solution en une
seule phrase sur une fiche anonyme.
• Etape 2
Toutes les fiches sont disposées sur un mur et soumises à l’examen de l’ensemble des
participants. (Il est interdit de tenter de deviner qui a écrit quoi).
• Etape 3
Chaque participant, à l’aide de stickers (en nombre illimité), signale quelle(s) idée(s) a/ont sa
préférence.
Ou bien :
Ensuite la feuille de papier est passée au suivant, qui écrit à son tour trois idées tout à fait
nouvelles ou qui développe l’idée de son prédécesseur. Un grand nombre d’idées sont ainsi
générées en peu de temps. On assiste alors à une réelle « méritocratie des idées ».
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Brainwriting
La méthode 6-3-5
6x3 1 2 3
Participant 1
• 6 participants Participant 2
• 3 idées Participant 3
Participant 4
• 5 minutes Participant 5
Participant 6
Comment ca marche ?
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Brainwriting
Simulation et mise en situation

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Brainwriting
Template
The Brainstorming solo
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Brainstorming « Solo »
Quoique à l'opposé du principe de base du brainstorming qui impose un travail de groupe
… On propose aussi le brainstorming solo

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Pourquoi le brainstorming "solo" ?
Dés que l'on veut trouver une solution à un problème on ne peux pas toujours réunir un
groupe de travail.
La mobilisation de 5 à 10 personnes sur un problème est parfois couteuse pour l'entreprise
Le délais pour réunir le groupe de travail est trop important.
L'importance du problème est trop faible pour justifier la réunion d'un groupe.
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Comment ca marche ?
Piste n°1 :
Réfléchir au problème à différents moments de la journée.
Piste n°2 :
Lire des revues ; livres, lié de près ou de loin au sujet à traiter.
Piste n°3 :
Se libérer le cerveau des contraintes de bases. Lister les contrainte qui vous empêche de
trouver les solutions les plus simple et évidente. Ensuite supprimer mentalement cette
contrainte pour imaginer si le système fonctionnerai. Ne dites pas : "C'est impossible" mais
"Comment rendre cela possible ? »
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Comment ca marche ?
Piste n°4 :
Discuter avec son entourage proche, voisin de bureau...
Piste n°5 :
Créer des schéma du type Mind-Mapping afin de favoriser les associations d'idée ( Soit sur
support informatique ou papier)
Piste n°6 :
Privilégier dans les autres dossiers que vous avez à traiter, ceux qui sont connexe à votre
problème. Faîte cela en ayant votre cerveau en veille sur le sujet de créativité.
Même si ce brainstorming ne correspond pas aux règle de l'art, c’est cependant ce type de
brainstorming que vous aurez l'occasion de mettre en œuvre le plus régulièrement.
Q.Q.O.Q.C.C.P
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Q.Q.O.Q.C.C.P
Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi
méthode du questionnement est un outil de définition de problèmes comportant une liste
quasi exhaustive d’informations sur la situation.
Pour affiner l’analyse, il convient de poser la question Pourquoi à chaque question du

QQOQCCP.
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L’analyse
Est – N’est pas
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L’analyse : Est – N’est pas
Définition
Elle sert à limiter les investigations lors de la recherche de causes de problèmes en

identifiant ce qui appartient au périmètre et ce qui peut en être exclu, en permettant de
trier les informations relatives à un problème sous deux volets :
ce qu'est le problème et ce qu'il ne l'est pas.
Cette analyse peut être considérée comme une forme spécifique du Brainstorming, car les
deux méthodes suivent exactement les mêmes phases : présentation du contexte
(définition du problème), production des idées, discernement et choix des idées sensées et
pertinentes.
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Définition
L’analyse est/n’est pas est une démarche de définition des problèmes simple et facile à
réaliser, dont le but est de cerner un sujet en citant ce qu’est le sujet et ce qu’il n’est pas.
Précédée d’un brainstorming, elle peut être associée par exemple à l’analyse d’Hishikawa et
à diverses autres méthodes de résolution des problèmes pour relever les causes racines
d’un problème inhabituel afin de mieux l’appréhender et proposer des solutions
correctives immédiates.
Cette démarche est basée sur la quête de la précision.

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Définition
Cette analyse peut être associée à différents mots, le sens reste toujours le même :
• Est utile / N’est pas utile ;

• Est urgent / N’est pas urgent ;
• Est observé / N’est pas observé ;
• Est pertinent / N’est pas pertinent …
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Définition
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Définition
Diagramme d’Ishikawa
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Digramme d’Ishikawa
Diagramme dit de cause/effet.
Élaboré à partir de discussion de groupe de travail sur un problème.
Permet d’identifier les causes possibles d’une situation de non qualité ou d’un problème.
Ces causes sont habituellement regroupées en 5 catégories, 6 ou 7 catégories:

• Milieu
• Main d’œuvre
• Matériaux
• Machine
• Méthodes
• Mesure
Ce n’est pas une méthode statistique.

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Digramme d’Ishikawa
Le diagramme causes effets peut se présenter sous une forme améliorer ou les causes sont
séparées selon la logique suivante: causes d’apparition du problème et causes de non
détection du problème.
Cinq Pourquoi
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5 Pourquoi – 5 W
Objectif
L'objectif de cet outil est de chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition
d'un problème.
Simple mais efficace.
5 Whys = 1 How
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5 Pourquoi – 5 W
Objectif
C’est une méthode de résolution de problèmes elle a pour objectif de rechercher et

comprendre les causes racines d’un problème, parce que régler les causes apparentes d’un
problème ne résout que temporairement le problème. Traiter les causes racines d’un
problème permet de régler durablement le problème ou le phénomène.
On l’identifie généralement en se posant la question : que se passe-t-il ? Les causes

apparentes, sont celles qui justifient au premier regard le phénomène ou le
dysfonctionnement observé. L’élimination des causes apparentes, ne résout que
partiellement et momentanément le problème, il est fort possible qu’il reviens.
Les causes profondes sont des causes racines, celles qui sont à l’origine des causes
symptomatiques. En s’attaquant aux causes fondamentales, on touche la source du
problème.
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5 Pourquoi – 5 W
But
La technique d’analyse des 5 pourquoi est une méthode de détermination des causes d’un
problème, d’une situation ou d’un dysfonctionnement. Il s’agit de s’attacher aux faits, et de
décrire les actions de façon objective, sans jugement de valeur. Il est possible d’effectuer
cette technique seul ou en groupe.
Origine
Issue des techniques de recherche de la causes d’un accident.
Déroulement
La technique consiste a :
• Enoncer clairement un problème sous la forme « pourquoi les objectifs ne sont pas atteints? »
• Répondre a cette question de manière basique
• Déterminer une solution (cette étape peut être confondue dans la réponse)
• Reformuler en question commençant par « pourquoi »
• Recommencer cette action jusqu’à trouver la cause racine
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5 Pourquoi – 5 W
Il est alors possible de trouver la cause

profonde en 5 itérations. La plupart du
temps, 5 « pourquoi » suffisent a
remonter a la cause racine. Pour autant, il
sera possible d’aller au delà.
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5 Pourquoi – 5 W
Explication
Le cas d’un seul effet indésirable, issu d’une seule cause racine.
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5 Pourquoi – 5 W
Explication
Le cas d’un seul effet indésirable, mais a l’origine plusieurs causes apparentes
issues chacune d’une seule cause racine.
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5 Pourquoi – 5 W
Explication
Le cas d’un seul effet indésirable, mais a l’origine plusieurs causes racines.
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5 Pourquoi – 5 W
Explication
Le cas de plusieurs effets indésirable, mais a l’origine une seule cause racine.
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5 Pourquoi – 5 W
Exemples:
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5 Pourquoi – 5 W
Exemples:
Feuilles de Relevés
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Définition :
• La Feuille de relevé est un document structuré permettant de recueillir méthodiquement

des informations.
• Un document spécifique à un recueil de données.
• La feuille de relevé de données peut être utilisée aux différentes étapes d’une démarche
d’amélioration.
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Objectif :
• Recueillir et collecter de façon systématique (sur terrain), les données, chiffrées ou non,
concernant un problème, au fur et à mesure qu’elles apparaissent.
• Présenter les données recueillies sous forme d’un tableau pour en faciliter l’utilisation.
• Recueillir méthodiquement les données.
• Quantifier les événements, les caractéristiques du problème.
• Enregistrer les données pour disposer de l’information nécessaire à la prise de décision

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Diagramme de Pareto
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Loi de Pareto
Loi de Pareto (économiste et sociologue italien du XIXe siècle Vilfredo Pareto) est une loi
statistique qui signifie que 20 % des causes sont responsables de 80 % des effets. Cette
théorie s'applique dans différents domaines, appelé aussi loi des 20-80 ou aussi loi
ABC.
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Illustration (1/4)
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Illustration (2/4)
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Illustration (3/4)
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Illustration (4/4)
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Indice de Gini ou Ratio de discrimination
Le ratio de discrimination ou coefficient de Gini sert à définir les classes pour la méthode
ABC. Théoriquement avec l'analyse ABC, les 3 classes sont les suivantes :
• La classe A rassemble 20% de la population qui représentent 80% de l’effet.

• La classe B rassemble 30% de la population qui représentent 15% de l’effet.
• La classe C rassemble 50% de la population qui représentent 5% de l’effet.
Seulement c'est théorique ... En fait il existe 5 cas de répartition possibles des classes.
• Cas 1 ..Ratio entre .....1 et 0,9 ........: Classe A 10% - Classe B 10% - Classe C 80%
• Cas 2 ..Ratio entre 0,9 et 0,85 : Classe A 10% - Classe B 20% - Classe C 70%
• Cas 5 ..Ratio inférieur à 0,65 : non interprétable
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C'est le ratio de discrimination qui va nous indiquer quel cas choisir la classe A avec 10%
ou 20% etc… Il doit nécessairement être supérieur à 0,65 pour que l'on puisse interpréter
les résultats.
Le coefficient de Gini se détermine par le calcul ou de manière graphique.
En général la formule de calcul du ratio de discrimination est la suivante:
L’indice de Gini = ( (somme des effets cumulés en %) x (% d’un élément de la population étudié ) -
5000 ) / 5000
de manière graphique
Le ratio de discrimination = CB/BA

à partir des points du graphique
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Exemple de calcul du coefficient de Gini en utilisant la formule suivante:
L’indice de Gini = ( (somme des effets cumulés en %) x (% d’un élément de la population étudié ) -
5000 ) / 5000
A.N:
L’indice de Gini = ((1808 x 5 ) – 5000 )/ 5000

L’indice de Gini = 0,81
 Cas 3 ..Ratio entre .....0,85 et 0,75.:
Classe A 20% - Classe B 20% - Classe C 60%

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Exercice d’application
Étant donné les informations suivantes concernant la gestion des stocks d’une entreprise :
Avant de déterminer sa politique de réapprovisionnement, le responsable des stocks souhaite

affecter des classes d’importance aux produits qu’il gère.
Travail demandé :
1. Sur quels critères peut-on effectuer les différentes analyses ? Précisez, à chaque fois, l’objectif visé.
2. Effectuer les analyses correspondant à ces critères.
3. Détermination des classes des produits en sa basant sur l’indice de discrimination.

Le Poka Yoke
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Poka Yoke
Anti Erreur ou Détrompeur
Définition:
Poka Yoke est un terme japonais qui signifie détrompeur ou anti erreurs. C’est un mécanisme
permettant d’éviter les erreurs a la source.
Objectif:
L’objectif du Poka Yoke est de détecter le plus rapidement possible les erreurs , afin de
produire des produits sans défauts en utilisant a la fois des appareils spécialement conçu
pour détecter une erreurs spécifique et de l’inspection.
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Poka Yoke
Types d’erreurs humaines:
Les erreurs humaines se divise en plusieurs types, a savoir: L’oublie, ralentissement,
mauvaise identification, manque d’expérience, négligence ou involontaire, intentionnel
(sabotage), manque de standardisation, surprise (évènement inattendu), dépassement des
règles, mal compréhension…etc.
Sources d’erreurs humaines:

Les sources erreurs humaines sont multiples et diversifiées, a savoir: Oublie d’un
processus, erreur lors d’un processus, erreur lors d’une opération, erreur lors d’une
mesure, erreur de maintenance d’un équipement, erreur dans les outils ou les gabarits,
erreur de configuration, erreur d’ajustement, les étapes multiples, les conditions
environnementale, pièces inapproprié, changement d’outillages, manque d’un standard
efficace, nombreux pièces mixtes, manque de pièces, faible fréquence de production,
répétition rapide, un volume trop élevé…etc.
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Poka Yoke
Domaine d’application:
L’application du Poka Yoke est très vaste et large ca va du contrôle de l’approvisionnement en

matière première jusqu’au contrôle du produit fini en passant par toutes les étapes de la
production. Mais l’utilisation ne se limitant plus sur les systèmes industrielle aujourd’hui le Poka
Yoke est partout même dans la vie courante et quotidienne, nous allons voir des exemples.
Catégorie de Poka Yoke:
Le Poka Yoke peut se présenter sous deux formes majeures, la première forme agit avant
l’apparition de l’erreur la deuxième agit après l’apparition du problème:
1. Poka Yoke de contrôle (Control Poka Yoke)
• Empêche l’erreur avant l’apparition
2. Poka Yoke d’avertissement (Warning Poka Yoke)
• Détecte l’erreur après apparition pour prendre des actions
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Poka Yoke
Types de Poka Yoke:
Le Poka Yoke existe sous trois forme majeurs, le plus connu c’est « tout ou rien » mais il y a
aussi le Poka Yoke de « signalement » et « séquentiel ». Leurs utilisation et leurs résultats
sont différents.
1. L’anti erreur de contact, tout ou rien
• L’usage des gabarits
• Particularisme morphologique
• Détecteurs (température, contact)
2. L’anti erreur de signalement ou par valeur constante
• Les compteurs
• Les signaux sonores et lumineux
• Les marquages, l’étiquetage
• Les codes couleurs
3. L’anti erreur séquentiel ou chronologique
• Les procédures écritures
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Poka Yoke
Types de Poka Yoke:
1. L’anti erreur de contact, tout ou rien
• L’usage des gabarits
• Particularisme morphologique
• Détecteurs (température, contact)
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Poka Yoke
Types de Poka Yoke:
2. L’anti erreur de signalement ou par valeur constante
• Les compteurs
• Les signaux sonores et lumineux
• Les marquages, l’étiquetage
• Les codes couleurs
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Poka Yoke
Types de Poka Yoke:
3. L’anti erreur séquentiel ou chronologique
• Les procédures écritures
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Poka Yoke
Mise en œuvre:
La mise en œuvre du Poka Yoke se réalise a travers une séquence d’étape cohérents et
logique:
• Identifier les erreurs

• Analyser les processus
• Sélectionner le type de Poka Yoke
• Concevoir le Poka Yoke le mieux adapté a votre situation
• Mettre en œuvre le Poka Yoke
• Former le personnel a l’utilisation du Poka Yoke
• Analyser les performances du Poka Yoke
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Poka Yoke
Des exemples de la vie courante:
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Poka Yoke
Types de Poka Yoke:
SMED
(Single Minute Exchange of Die)
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SMED
Le SMED est né en 1970 dans l' univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l'
impulsion de Shigeo Shingo et démontre le rôle pivot des temps de changement de série
dans l 'obtention de la flexibilité industrielle globale. Le SMED permet d'accélérer la
rotation des fabrications en fabriquant différents produits tous les jours.
Définition
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié.
Single Minute Exchange of Die = Échange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec
un seul chiffre
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SMED
Le changement de fabrication c’est la durée qui s'écoule entre la dernière pièce bonne de
la fabrication (série) précédente et la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante.
Pendant laquelle, un ou plusieurs operateurs, reconfigurent la machine ou le poste et son
environnement immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations.
Un changement de fabrication paraît en général très dépendant du type de machine ou

d'opération effectuée. Traditionnellement les opérations de changement sont toutes réalisées
après arrêt de la machine. Pourtant, l'analyse des différentes procédures de montage
d'outillage et de la mise en production prouve qu'elles procèdent toutes des mêmes étapes
successives et que les temps de changement se répartissent globalement ainsi :
 Préparation, outils, machine, environnement, moyens : 20 à 30 % du temps total ;
 Echange d'outils : 5 à 15 % ;
 Mise en place / centrage des outils : 15 à 20 % ;
 Pièces d'essais, réglages, obtention d'une première pièce bonne : 40 à 50 %.

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SMED
Le changement de fabrication c’est la durée totale d’arrêt de l’équipement entre la dernière pièce
bonne de la fabrication (série) précédente et la première pièce bonne de la fabrication (série) suivante. Il
se compose principalement du temps d’arrêt machine plus le temps de réglage.
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SMED
Les étapes de réalisation du SMED sont structurées selon la logique suivantes:

• Définir les objectifs
• Choisir le chantier pilote
• Identifier le groupe de travail
• Identifier les opérations :
 opération interne (devant être faite obligatoirement, machine arrêtée)
 opération externe (pouvant être faite machine en marche)
• Extraire les opérations externes qui sont traités à tort, comme des opérations internes
• Repérer les opérations internes à externaliser
• Convertir les opérations:
 internes en opération externes
• Réduire la durée d'exécution des opérations:
 internes et des opérations externes

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SMED
L'enregistrement vidéo présente des avantages lors d'un changement de série pour pouvoir
analyser les opérations et déterminer dans quelle catégorie verser les différentes tâches
observées, mais également un certain nombre d'inconvénients. Ci-dessous un récapitulatif des
principaux avantages et inconvénients de l’utilisation de l’enregistrement vidéo:
Avantages:
• Possibilité d’archivage
• Possibilité de figer, ralentir, accélérer ou relire une séquence
• Possibilité de réutilisation pour formation
• Possibilité de partager les constats et les analyses
• Possibilité d’avoir plusieurs angles de vue
Inconvénients:
• Les comportements sont influence par l’observation humaine
• Acceptation de la camera (personnel et règlementaire)
• Nécessité d’une bonne préparation en amont
• Trouver le bon angle de vue et champs de vision
• Temps d’analyse et d’exploitation
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SMED
Phase 0 : Choix du chantier

Le principe d'application de la méthode SMED passe par le choix d'un « chantier
pilote ». C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est
l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier.
Quelques critères de choix :

 Poste représentatif de la production
 Ressource contrainte significative
 ...
Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il
servira de vitrine et doit pouvoir démontrer facilement le bien fondé de la méthode afin de
convaincre et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche.
La première de toutes les difficultés est peut être de faire accepter cette démarche dans
l'entreprise.
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SMED
Phase 1 : Observations et mesure

La première phase concerne le bilan de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement d'un
changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives.
 Chronologie,
 Durée,
 Contraintes,
 Moyens matériels,
 Ressources
 ...
L'objectif est de connaître la réalité des faits. On utilise généralement un film audio-vidéo, il
donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de
prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect psychologique lié à
l'utilisation de la vidéo.
Quelle que soit la méthode utilisée. Cette dernière ne doit pas influencer le déroulement des
opérations et l'action des opérateurs et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective !
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SMED
Phase 2 : Amélioration de la présentation

Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux
catégories :
 Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production

 Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser et extraire les
opérations externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est
de réaliser en temps masqué les opération externes.
Il s'agit principalement d'opérations de préparation.(outils, accessoires, moyens de

manutention, ?). A ce stade les investissements sont généralement très faibles, par contre
les gains obtenus sont spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 à 50%
simplement avec une optimisation de l'organisation du changement de fabrication.
Les solutions misent en place ne requièrent que du bon sens et de la logique.

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SMED
Phase 3 : Modification des moyens à faible coût
Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué. Il devient
indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en
opérations externes.
C'est une phase qui nécessite généralement de l'apport de technologie. L'objectif est de
réduire au maximum le nombre d'opérations internes, entraînent l'arrêt de la production.
Des investissements sont à prévoir, que l'on peut qualifier de faibles. Car ils ne concernent
que le poste de travail au sens large du terme, sans remettre en cause le processus complet de
fabrication.
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SMED
Phase 4 : Modification lourde des moyens
On recherche des gains de temps aussi bien :
• Au niveau des opérations internes, pour des raisons d'arrêts machine

• Qu'au niveau des opérations externes pour des raisons de coûts.
Cette phase porte à réduire les opérations internes et externes. Cette phase si elle est, du
point de vue de la méthode, distincte de la précédente, relève en pratique de la même
démarche.
Elle pourra occasionner des remises en cause du processus de fabrication, et de ce fait

impliquer en plan d'action à long terme et des investissements lourds.
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SMED
Rappel fondamental :
Le dernier tour de vis qui serre et le premier qui dessert ! Ceci vaut pour les écrous. Il
existe toute une variété de solutions qui évitent le recours aux vis et écrous.
Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages :
 Rondelles en U ;
 Trous en Boutonnière ;
 Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour) ;
 Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes ...
 Serrage par came ;
 Grenouillères.
Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :

 Écrou papillon
 Clef en T sur la vis même.
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SMED
Réduction des tâches passe par 3 axes sur lesquels il sera possible de travailler pour
apporter des améliorations et de ce fait flexibiliser la ressource contrainte :
1. L'organisation
 Les liens article-ressource

 L'implantation des ressources
 La synchronisation des tâches
 L'ergonomie et la sécurité du poste.
 Le rangement des outils et consommables au point d'utilisation
 Le rangement des documents techniques au poste
 La maintenance préventive...
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SMED
2. La compétence des hommes et des femmes
 Mettre en place de l'auto-contrôle a chaque opération.

 Former les opérateurs au réglage du moyen de fabrication.
 Instituer la résolution de problèmes en groupe et l'esprit d’équipe
 Développer de la polyvalence.
 Rendre autonome et responsable.
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SMED
3. La Technique
 Standardisation de l'interface homme / machine
 Standardisation de l'interface machine / outillage de fabrication.
 Simplification et suppression des réglages.
 Suppression des cycles de vissages et dévissages.
 Définition de moyens d'auto-contrôle
 Adaptation de moyens de manutention
 Définition et standardisation des moyens de préparation des fabrications à venir
 Amélioration de la capabilité machine (S.P.C.).
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SMED
Etude de cas:
Mise en situation et discussion de la démarche pratique du SMED.

Les Cinq S « 5S »
121
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5S
Définition:
C’est une méthode d’organisation japonaise constitué de cinq étapes symbolisé par des mots
commençant par la lettre « S » d’où l’appellation « 5S ».
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Méthode issue de cinq mots japonais
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Les 5 S
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Les 5 S
SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE
Trier l’utile et l’inutile – Débarrasser
• Vise à trier, sur le poste de travail, le strict nécessaire et à se débarrasser du reste.
• Éviter les accumulations de documents ou d’objets inutiles.
• Ranger ou débarrasser les outils non nécessaires, les machines inutilisées, les produits
défectueux.
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Les 5 S
Mettre en ordre, réduire les recherches inutiles
• Consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles,
les pertes de temps et les fatigues inutiles.
• Les choses doivent être tenues en ordre afin d’être prêtes à l’usage quand on en a
besoin.
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Les 5 S
Le Nettoyage Régulier
• Assure la propreté du poste de travail en éliminant les causes de salissures ou de désordre

( chute de matériaux ou fuite de liquide par exemple). C’est un bon moyen pour inspecter
régulièrement les machines et détecter les anomalies.
• Tenir propre le lieu de travail.

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Les 5 S
Standardiser
• Définit les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles,
rangé et nettoyé.
• Précise les moyens d’élimination des causes de salissures ou de désordre.
• Mettre sur pieds un système visuel.

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Les 5 S
Suivi de l’application - Respecter les Règles - Impliquer – Rigueur
• A pour objectif le maintien des bonnes habitudes en encourageant et en soutenant le

personnel à adhérer aux règles.
• Respect des procédures.
• Suivre le maintien des activités.

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Les 5 S

Exemples:
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Les 5 S
Application:
Utilisation des fichiers modèles sous format Excel afin de quantifier et matérialiser l’évolution
d’une situation avant et après la mise en place des 5S. Aussi afin de comprendre le modèle de
mesure de maturité proposé.
La méthode AMDEC
(Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité)
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AMDEC
Définition:
Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets et de leur Criticité FMECA en anglais
(Failure Mode Effects and Criticality Analysis)
Méthode qualitative de la fiabilité qui permet de prévoir les risques d’apparition de

défaillances, d’évaluer leur conséquences et de rechercher les causes, dans le but d’obtenir la
qualité optimale d’un système (produits, procédé, équipements …)
Principe de base:
L’AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe,

très efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque
participant du groupe de travail. Cette méthode fait ressortir les actions correctives à mettre
en place
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AMDEC
Types d’AMDEC:
Il y a principalement 3 différents types d’AMDEC:
• AMDEC Produit: Améliorer les performances d’un produit

o S’assurer que la solution technologique réponde aux exigences du client.
 Objectif: Prévenir les défauts
• AMDEC Processus: Améliorer l’organisation du procédé
o S’assurer que le processus de production permettra de fabriquer en série un produit conforme aux
besoins client.
 Objectif: Prévenir la non conformité
• AMDEC Moyen de production: Améliorer la fiabilité du moyen de production
o Assurer la disponibilité et la sécurité d’un moyen de production en améliorant la conception,
l’exploitation ou la maintenance de l’équipement.
 Objectif: Prévenir les pannes
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AMDEC
Terminologie de base d’AMDEC:

La bonne utilisation de l’AMDEC repose sur la bonne compréhension de la méthode elle-
même, ce qui impose une bonne compréhension des termes de base suivants:
• Mode de défaillance: Manière dont la défaillance apparait

• Cause de la défaillance: évènement initiateur
• Effet de la défaillance: Conséquence sur l’utilisateur
• Mode de détection: Comment on met en évidence le mode de défaillance
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AMDEC
Déroulement de la méthode
Pour réaliser une AMDEC, il faut bien connaître le fonctionnement du système qui est
analysé ou avoir les moyens de se procurer l'information auprès de ceux qui la détiennent.
Pour cela, la méthode AMDEC est divisée en 5 étapes:
1. Initialisation
2. Analyse fonctionnelle
3. Analyse des défaillances
4. Cotation des défaillances
5. Actions correctives menées
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AMDEC
Initialisation
Lors de la première phase d'initialisation, il faudra d'abord valider le besoin : Pourquoi fait-on
cette étude ?
La constitution du groupe de travail:
L’AMDEC fait appel à l'expérience, pour rassembler toutes les informations que détiennent
les uns et les autres.
• Le demandeur : C’est la personne ou le service qui prend l'initiative de déclencher
l'étude. Il choisit l'étude.
• Le décideur : C'est la personne responsable dans l'entreprise, du sujet étudié, qui en
dernier recours, et à défaut de consensus, exerce le choix définitif.
• L'animateur : C'est le garant de la méthodologie, l'organisateur de la vie du groupe
• Le groupe de travail : 2 à 5 personnes, responsables et compétentes, ayant la
connaissance du système à étudier et pouvant apporter les informations nécessaires à
l'analyse
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AMDEC
Analyse fonctionnelle
Pour analyser les défaillances d'un système, il est nécessaire auparavant de bien identifier à
quoi doit servir ce système : c'est à dire de bien identifier toutes les fonctions que ce système
doit remplir durant sa vie de fonctionnement et de stockage.
1. Analyse fonctionnelle externe

A l’aide de la méthode de pieuvre on procède a l’identification de l’objet à étudier puis on analyse le
milieux extérieurs en contact avec le sujet (contact physique, mécanique,...), par la suite il faut
identifier à quel(s) milieu(x) extérieur(s) le sujet rend service. Et Identifier sur quel(s) milieu(x)
extérieur(s) le sujet agit la fonction principale (FP) et la fonction contrainte (FC), et finalement
identifier tous les critères de valeur associés à chaque FC et à chaque FP.
2. Analyse fonctionnelle interne

On détaille les différents éléments qui vont être analysés dans l'AMDEC ainsi que leur participation
dans la ou les fonctions principales. Pour cela, on définit les limites du système étudié, on
schématise chaque composant ou sous-ensemble.
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AMDEC
Analyse des défaillances
Le mode de défaillance est relatif à une fonction. Il s'exprime par la manière dont un
système vient à ne plus remplir sa fonction généralement il s'exprime sous une forme
physiques par exemple:
o Rupture
o Desserrage
o Coincement
o Court circuit
Il existe 5 modes génériques de défaillance :
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AMDEC
Cotation des défaillances
Indice de Criticité
Est calculer pour chaque défaillance à partir de la combinaison des trois critères suivants:
C=FxDxG
Avec :
F : fréquences d’apparition
G : gravité des conséquences
D : la non-détection de l’apparition de la défaillance.
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AMDEC
Grille de cotation: Fréquences d’apparition
La fréquence d’apparition ou l’occurrence est une évaluation de l’apparition d’une

défaillance particulière a l’utilisation (la fabrication ou a la conception d’un produit).
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AMDEC
Grille de cotation: Gravité des conséquences
La gravité ou la sévérité est une évaluation de l’importance de l’effet de la défaillance

potentielle sur le client.
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AMDEC
Grille de cotation: La non-détection de l’apparition de la

défaillance.
La détection est une évaluation de la probabilité que les contrôles (conception et procédé)
détecteront la cause d’une défaillance ou la défaillance elle-même.
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AMDEC
Actions correctives menées
L’objectif principale de l’étude AMDEC est d’identifier les éléments critiques d’un système, les
fonctions critiques d’un produit ou les opérations critiques d’un processus. Cette identification ne
peut se faire qu’après le calcule de l’indice e criticité (ou IPR: indice de priorisation des risques…).
Par la suite il va falloir définir les actions nécessaire en fonction de la criticité.
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AMDEC
Exemple de Grille AMDEC
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AMDEC
Limites
• Est une méthode fastidieuse pour l’étude des systèmes complexes.
• Ne permet pas l’étude des combinaisons de défaillances.

Charte de Projet
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Charte de Projet
Définition
La charte du projet est un document délivré par l’initiateur du projet ou le commanditaire qui
confirme officiellement le démarrage du projet. Et fournit au chef du projet après validation
par le Comité de Pilotage, le pouvoir d’utiliser les ressources organisationnelles aux activités du
projet.
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Charte de Projet
Objectif de la charte de projet:
La charte du projet se matérialise par une fiche qui résume les principaux étapes et résultats
du projet. On y retrouve :
• La définition du problème ;
• L’identification des caractéristiques critiques pour les clients ;
• La mise en évidence de l’état actuel et de l’état souhaité;
• Les limites du projet ;
• La définition du groupe de travail et l’engagement des principaux acteurs.
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Charte de Projet
Utilisation:
Cette charte engage le groupe de travail tant en termes de délais qu’en matière de résultats
attendus.
C’est sur la base de cette charte que se déroulera la première revue de projet (R0) entre les
membres principaux de l’équipe projet.
Comme on ne sait pas résumer l’ensemble des travaux qui ont été réalisés en une seule
fiche; on conservera précieusement l’ensemble des graphiques et méthodes utilisés pour
aboutir à ce consensus.
Tout au long du projet, on pourra éventuellement revenir sur certains éléments de cette
charte lorsque les évolutions du projet l’exigent. Une modification de la charte doit obtenir
la signature de l’ensemble des acteurs.
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Charte de Projet
Intérêt de la charte de projet:
Cette charte permet de parvenir à une entente et de décrire les principaux aspects du
projet en termes de délai, ressources et résultats attendus. C’est un engagement fort entre
les parties prenants en terme de
• Délai à respecter
• Gains à réaliser
• Ressources et les moyens techniques envisagés.
• Performances à fournir
La charte soutient le processus de prise de décision et elle est souvent employée comme un
outil de communication.
Les formes de gaspillage
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Le gaspillage
Les 3M (Muda, Mura et Muri):
• Muda (gaspillage) : un gaspillage de ressources, qui ne correspond à aucune valeur aux

yeux du client. Le moyen utilisé est trop important par rapport au but à atteindre (la tâche
à effectuer). Toute activité dans un processus qui n'apporte pas de valeur
• Mura (irrégularité, variabilité) : toute variation conduisant à des situations déséquilibrées,
alternativement trop ou pas assez
• Muri (excès, surcharge) : toute activité impliquant des contraintes ou des efforts
déraisonnables du personnel, du matériel ou de l'équipement
Dans tous les cas il s’agit d’anomalies qui rendent nos processus inefficaces.
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Le gaspillage
Les 3M (Muda, Mura et Muri):
Les ergonomes conseillent de commencer les actions d’amélioration par éliminer les MURI
(surcharges), ensuite diminuer les MURA (la variabilité). Ainsi, la fatigue et le stress sont traités
en premier. Les MUDA (gaspillages) sont plus faciles à détecter quand le climat est plus serein.
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Le gaspillage
Les 3M (Muda, Mura et Muri)

MUDA
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Muda
( Le gaspillage)
Muda signifie "gaspillage" en japonais. Tout ce qui ne constitue pas une valeur ajoutée pour
le client constitue un gaspillage. La chasse aux gaspillages (non-valeur ajoutée) est un des
fondements du Lean management.
Nous nous intéressons aux muda (gaspillages) car la chasse aux gaspillages permet d'identifier
des opportunités d'amélioration et donc d'améliorer la compétitivité de l'entreprise.
Taïchi Ohno, a montré qu'une très faible proportion du temps de travail représente une vraie
valeur ajoutée.
La chasse aux gaspillages se fait par observation sur le terrain et/ou débat en groupe. Il s'agit
d'identifier les gaspillages dans les sept catégories suivantes :
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Muda
( Le gaspillage)
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Muda ( Le gaspillage)
Muda Identification
Mouvement Tous les gestes inutiles à la transformation.
Notez qu'il peut également s'agir de mouvement
des mouvements des moyens de production
(automates, Robots).
Attente Tous les moments perdus.
Défaut Tous les rebuts, tris et reprises effectués sur les

produits
Surproduction Tous les produits qui ont été réalisés mais qui ne
seront pas vendus.
Stock Identifier tous les produits immobilisés en stock

en excès que ce soit dans les en-cours ou dans
les zones de stockage dédiés.
Processus Toutes les actions superflues.
Transport Tous les transports de produits, de moyens, de

personnes sans que cela ne soit nécessaire.
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Muda
( Le gaspillage)
La chasse au muda, est une activité clé du Lean. La chasse au muda est en général mis en place
en début de chantier Kaizen ou Hoshin. Il faut faire une classification en fonction de leur
difficulté d'élimination
• Les muda facile à éliminer avec des actions rapides et des coûts négligeables.
• Les muda compliqué à éliminé et/ou engageant des coûts élevés
Exemples de MUDA
• Activités de manutention et transport ;
• Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces défectueuses, inutiles) ;
• Mouvements inutiles, dont on peut se passer ;
• Défauts de fabrication (non qualité).
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Muda
( Le gaspillage)
L’identification des muda

Identifier les gaspillages n'est pas évident et demande la pratique. Plus les acteurs de
l'entreprise pratiqueront cet exercice, plus la pratique s'encrera et deviendra un réflexe. Il sera
alors utile de créer un standard d'observation. Par ailleurs, l'exercice d'observation peut être
effectué en groupe pour échanger et confronter les observations.
La classification des gaspillages

Classifier les gaspillages dans les différentes catégories. Il faut utiliser des fiches déjà préparer
afin de Noter les observations.
L'élimination des gaspillages

Il s'agit concrètement de procéder aux changements nécessaires à l'élimination des gaspillages
par la mise en œuvre de plans d'actions.
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Muda
( Le gaspillage)
La gestion du changement
La mise en place d'une chasse systématique aux gaspillages a des implications concrètes
pour le personnel. Les ignorer et les passer sous silence serait une grande erreur. En effet, si
la chasse au gaspillage permet de gagner du temps, alors les collaborateurs pourront voir cela
comme une menace pour leurs emplois et surtout du temps en moins pour l'exécution de
leur tâches. Alors plutôt que de laisser ce phénomène apparaître au fil de l'eau aux yeux de
tous, il est préférable d'aborder ce point de façon directe permettra de lever cet écueil
potentiel au milieu de la démarche.
Il s'agit de rassurer en rappelant que la chasse au gaspillage permet de gagner en

compétitivité et donc de gagner des marchés et donc des emplois. Il faut également rappeler
que le temps n'est pas le seul gaspillage qui est chassé.
La direction pourra également restituer une part du temps gagné dans des activités liées
au bien-être au travail, accès à des espaces de détente, accès à des espaces d'apprentissage...
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Muda
( Le gaspillage)
EXERCICE
IDENTIFICATION des type de gaspillage muda

MURI
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Muri
(L'Excès)
Le Muri matériel
L’excès de matière première ou de pièces dans les ateliers.
Le Muri personnel
la main d’œuvre excessive, inefficace, en attente d'occupation
Exemples de MURI
• Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal évaluées, à
une politique d'achat ou des tailles de lots inadaptées,
• Equipement acheté mais presque jamais utilisé ;
• Main d’œuvre excessive, mal employée, sous occupée ;
• Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.
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Muri
(L'Excès)
LES MURI
• Les muri sont des gaspillages par excès ayant pour effet d'augmenter l'énergie
nécessaire à la réalisation ses activités ou engendrant des dépenses excessives.
• Excès dans les moyens,
• Excès dans le milieu (trop de surface, trop de lumière)
• Excès de charge sur les hommes....
MURA
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Mura
(Les irrégularités)
L'idée de base est que tout flux de production doit s'écouler harmonieusement. Si des
obstacles encombrent son cours, il faut retirer les obstacles et contrôler le flux.
Exemple de MURA
Augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un moteur ; or le nombre d’heures
de marche journalier n’a pas changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour
prévenir le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites
et les réparer.
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Mura
(Les irrégularités)
LES MURA
• Il s'agit de toutes les formes de variation conduisant à de la non-valeur ajoutée.

• Surcharge de travail ponctuelle
• Variabilité des résultats d'un processus
• Pannes
• Absentéisme
• Ruptures d'approvisionnement
• ...
Les Mura peuvent être à l'origine de certains Muda tels que les stockages excessifs.
Démarches de résolution de problèmes
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Méthode PDCA
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Méthode PDCA
PDCA
Définition du PDCA
Le PDCA est une démarche de quatre étapes, où chaque lettre représente une étape. Les 4
lettres désignent les quatre mots : PLAN, DO, CHECK, ACT. La traduction française de
PDCA est :
• Plan = Prévoir / Planifier / Préparer

• Do = Mettre en œuvre / Exécuter les taches
• Check = Evaluer / Vérifier / Contrôler / Mesurer
• Act = Réagir / Se positionner / Décider de la suite
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Méthode PDCA
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PDCA
Act Plan
• Analyser • Résultats attendus
• Améliorer • Objectifs
• Risques
• Ressources nécessaires
Check Do
• Résultats/objectifs • Mise en œuvre
• Risques maitrises • Processus
• Activités
• Fonctions
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Méthode PDCA
PDCA
Structuration et utilité du PDCA
Le PDCA est l'outil par excellence des démarches de progrès. Le PDCA est, utilisé pour les
chantiers Kaizen. De même, le PDCA constitue également le socle des nouvelles normes
ISO (par exemple, il structure la norme ISO 9001 version 2015).
Le PDCA peut être considéré comme un processus d'amélioration. À la différence d'autres

processus représentés sous forme de flèche, il est lui représenté avec une roue. Cette roue
permet au processus de matérialiser le cycle continu du progrès.
La notion de cycle est intéressante, car elle montre que l'amélioration ne se termine jamais.
Chaque cycle se clôture par la vérification des résultats du cycle précédent et le choix d'un
nouveau problème ou la définition de nouveaux objectifs
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Méthode PDCA
PDCA
Act: Réagir Plan: Prévoir

Mettre en place les actions Définir l'objectif et comment
correctives l’atteindre Plan
Act Plan
Résistance aux changements
Check Do
Cale
Check: Vérifier Do: Faire

Mesurer les résultats obtenus Exécuter les tâches définies
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Méthode PDCA
PDCA
Act Plan
PHASE PLAN : PRÉVOIR/PLANIFIER/PRÉPARER
Check Do
Cette étape est primordiale. Elle se décompose en 4 étapes.
Etape 1 : Clarifier la situation / Identifier le problème et ses effets
Il s'agit de déterminer quel est le problème .
Etape 2 : Définir l'objectif
Etape 3 : Rechercher les causes
Etape 4 : Définir la solution et planifier sa mise en œuvre.
Il s'agit de qualifier précisément l'objectif SMART. On pourra utiliser les techniques de

planification telles que le diagramme de GANT et PERT. Il sera également nécessaire de
prévoir ou d'allouer des ressources.
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Méthode PDCA
PDCA
Act Plan
PHASE DO : METTRE EN ŒUVRE / EXÉCUTER LES TACHES Check Do
Il s'agit d'implémenter ce qui est a été défini à l'étape précédente.
PHASE CHECK = EVALUER / VÉRIFIER / CONTRÔLER / MESURER

Il s'agit de vérifier l'efficacité des actions entreprises par des dispositifs de contrôle. Une des
possibilités serait de faire des relevés avant et après la mise en œuvre des actions et d'en
tirer des statistiques .
Act Plan
Check Do
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Méthode PDCA
PDCA Act
Plan
Check Do
PHASE ACT = RÉAGIR / SE POSITIONNER / DÉCIDER DE LA SUITE
Etape 1 : Capitaliser. Formaliser les apprentissages tirés du traitement du problème vécu et
corrigé.
Etape 2 : Ancrer. Positionner la cale anti-retour en capitalisant et documentant les bonnes
pratiques.
Etape 3 : Décider de la suite à donner. Deux options possibles
•
Poursuivre: Obtention de résultat satisfaisant et on souhaite continuer par la définition de
nouveaux objectifs. Ou généraliser les améliorations sur d'autres périmètres.
•
Abandonner: Abandonner si les résultats ne sont pas satisfaisant. Ou redéfinir le
problème et l'objectif.
Etape 4 : Valoriser le travail des équipes. Communiquer sur les succès.
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Méthode PDCA
PDCA
Application itérative dans une logique d’amélioration continue

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Méthode PDCA
PDCA
Act Plan
Check Do
La cale anti retour du PDCA
Une fois l'amélioration apportée au système, il est important de ne pas revenir en arrière.
Pour cela il faut mettre en place un ensemble de dispositions pour ancrer l'amélioration.
Cela est représenté par une cale placée sous la roue.
La cale est la symbolisation de toute mesure et standards qui participe a la concrétisation et la
pérennisation des améliorations entreprises.
La cale doit être vue comme un moyen pour sécuriser les améliorations apportées.
Toutefois, il s'agit d'une représentation qui ne signifie pas que la roue doit s'arrêter et se
reposer sur la cale.
Méthode DMAIC
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Définition de la méthode DMAIC
DMAIC, est une démarche de résolution de problèmes. Fondée sur l'analyse des données afin
d'optimiser puis de stabiliser les processus. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape
bien spécifique de la démarche.
La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre des
projet d’amélioration et/ou six Sigma.
Mesurer est en effet l'unique moyen de progresser selon une direction prédéterminée. Encore
faut-il définir le principe de la mesure, son but et sa cible.
La méthode DMAIC définit clairement et précisément les cinq étapes pour conduire un projet
d'amélioration en phase avec les attentes.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Define Mesure Analyze Improve Control

• Définir les • Mesurer le • Analyser et • Améliorer le • Piloter la
objectifs et les processus afin déterminer les processus par performance
livrables de déterminer causes racines l’élimination future du
(internes et le niveau de des des processus afin
externes) du performance défaillances défaillances d’empêcher la
projet actuelle et dégradation
quantifié le des actions
problème entreprises
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 1 de la méthode DMAIC: «Define» (1/2)
Quel est le problème ?

Identification et définition du problème à traiter est la 1ère étape de la démarche DMAIC
D M A I C
Définir les besoins et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet. "Define" est la
première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attentes, les
ressources et les délais nécessaires. Il y a 3 tâches à exécuter pour accomplir cette 1ère
étape.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 1 de la méthode DMAIC: «Define» (2/2)
Cartographier le processus: Afin d'identifier au mieux les problèmes, il convient de dessiner

une carte du processus à étudier. Cette démarche permet de mieux comprendre le processus
et de localiser les problèmes inhérents.
D M A I C
Choisir le problème à traiter en priorité: Le problème sélectionné peut aussi être à l'origine
de dysfonctionnements pour d'autres processus. il convient de savoir quelle est la portée du
projet ? Quels sont les objectifs ? Quelle échéance ? Qui fait Quoi ? Quels outils ? Quels sont
les résultats attendus ?
Identification des facteurs vitales: Quels sont les paramètres critiques? Ce sont ceux-ci
qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter. La tâche d'identification des facteurs
vitales sera réalisée avec la participation de personnes experts.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 2 de la méthode DMAIC: «Mesure» (1/3)
Quelle est la performance et la capabilité du process considéré ?
D M A I C
Au niveau de cette étape il faut collecter les données représentatives, mesurer la performance,
identifier les zones de progrès. Il faut évaluer la performance actuelle et de sa variation
(tendance, cycle, défauts, irrégularités, ralentissement, perte de rendement...).
Il est particulièrement important de comprendre que si on ne peut pas ou si on ne sait pas
mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en cours d'analyse. Il y a 3 tâches à
exécuter pour accomplir cette 2-ème étape.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Identifier les paramètres critiques a mesurer: La première opération consiste à identifier

les paramètres critiques qui définissent les objectifs. Mesurer soigneusement les facteurs
susceptibles d'influencer l’atteinte des objectifs.
Il est judicieux de poser des questions comme: Quels sont les indicateurs? Quels sont les
points de mesure? Quelles sont les unités de mesure? Quelle est la métrique ?
D M A I C
Une bonne mesure parle très rapidement. Le résultat est visible sans attendre. D'autre part, la
bonne mesure se suffit à elle-même pour apprécier le progrès réalisé.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Garantir le système de mesure: Il faut faire une série de tests s’il le faut. La mesure n'est pas
une technique innée. Mais il faut quelle respecte 4 critères:
Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est compatible avec notre besoin?
Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions ?
Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres
équipements, soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-elles stables dans le temps ?
D M A I C
Formaliser la capabilité du processus: la mesure de la performance et la capacité du
processus à délivrer les résultats a temps et selon les spécifications. Il faut identifier les
impacts significatifs de la variation du processus, les écarts sur les paramètres critiques des
objectifs identifiés en préalable.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 3 de la méthode DMAIC: «Analyze» (1/2)
Comprendre le processus. Quand, où et comment les défauts se produisent ?
À ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir

formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et
les objectifs. L’utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de
problèmes est importante.
D M A I C
Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de

comprendre pourquoi les problèmes se produisent. L'analyse s'effectue à partir des données
collectées. 2 tâches à exécuter pour accomplir cette 3ème étape :
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 3 de la méthode DMAIC: «Analyze» (2/2)
Schéma de cause à effet: L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité. Quels sont les
facteurs qui affectent les paramètres critiques de notre système ? La sortie d'un processus (y)
dépend de ses entrées (x), y=f(x).
D M A I C
La méthode: La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à

partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problème. Avant
de rejeter une hypothèse aux résultats décevants et de passer à la suivante, il est judicieux
quelquefois de la retravailler et de la tester de nouveau sous une nouvelle formulation.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 4 de la méthode DMAIC: «Improve/Innovate» (1/2)
Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de
performance fixés ?
D M A I C
À ce stade du déroulement de la méthode, on procède a une identification et mise en œuvre

des solutions pour éviter les problèmes évoqués précédemment. Il faut aussi Tester les
solutions. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en
plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus
adéquates. 3 tâches à exécuter pour accomplir cette 4ème étape :
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 4 de la méthode DMAIC: «Improve/Innovate» (2/2)

Identifier et sélectionner les solutions adaptées: Cette étape a pour finalité d'identifier et
d'évaluer les solutions les plus intéressantes pour accéder aux objectifs définis. Il est judicieux
de poser les questions, quelles sont les solutions d'amélioration? Comment les mettre en
pratique ? Comment atteindre les objectifs de performance fixés ?
D M A I C
Définir les tolérances acceptables: Il faut déterminer les écarts acceptables. Les variations
sont jugées acceptables s’ils ne pénalisent pas les paramètres critiques de notre système.
Déroulement: Cette étape consiste a engagé la mise en place des solution en passant par 4
sous étapes: Production: Création et sélection des solutions candidates; Faisabilité: Analyse
des risques potentiels; Choix: Choisir les solutions adéquates; Lancement: Planning,
implantation, définition des critères de réussite.... Il est important de bien repérer les
interdépendances entre les variables. C'est aussi là où se logent les difficultés.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Phase 5 de la méthode DMAIC: «Control» (1/3)
Comment piloter l’ensemble des éléments mise en place afin de soutenir et conserver la continuité ?
D M A I C
À ce stade du déroulement de la méthode, il faut faire le suivi des solutions mises en place. Il
est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours
immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu, voire réorienté. Il s'agit là de la phase la
plus délicate propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une
menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration
d'une culture généralisée et des standards. 4 tâches à exécuter pour accomplir cette 5ème
étape :
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Maintenir le processus "sous contrôle " : Cette ultime étape a pour finalité de garantir la
performance dans la durée. Il faudra anticiper les éventuelles dysfonctionnement et les risques
de mal application des solutions. Des décisions seront prises. , il sera préférable de traduire le
terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage.
D M A I C
Déroulement de l'étape: L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide

du tableau de bord établi ou inspirer de la deuxième étape (M), afin de garantir la performance
et la capabilité du processus dans la durée.
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Méthode DMAIC
Méthode DMAIC
Bouclage et Accompagnement du changement: Il faut préparer le bouclage et finaliser la

documentation. Rendre le pilotage du processus aux gestionnaires d'origine.
L'accompagnement du changement se prépare et se déploie dès le lancement du projet.
L'accompagnement du changement est une phase décisive et délicate à assurer selon l'ampleur
et la complexité du projet.
D M A I C
Transfert de connaissance: Il faut faire profiter tous les intéressés de

la connaissance acquise durant le projet. Il faut aussi transmettre et échangée avec les autres
équipes intervenant sur d'autres phases du projet global. C'est ainsi que l'on peut poursuivre le
processus avec les stades de "Standardisation" et "d'Intégration".
Méthode 8 D
196
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Méthode 8D
Méthode 8D
Introduction
L'entreprise Ford a créé en 1987, la méthode 8D qui est l'une des méthodes de résolution de
problèmes participative parmi les plus utilisées dans le secteur automobile. Elle est
pratiquée en équipe pluridisciplinaire dans un grand nombre d’entreprises. C’est une méthode
rigoureuse et pragmatique qui permet en principe d’éliminer définitivement les problèmes
traités.
Pour réussir la résolution d'un problème, il est nécessaire d'adopter une
approche méthodique et rigoureuse qui évitera des fausses routes sur le chemin de la
résolution.
La méthode 8D propose un processus structuré pour résoudre tous types de problèmes, du

plus simple au plus complexe. Explicitation des 8 étapes à suivre.
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Méthode 8D
Méthode 8D
Intérêt de la méthode 8D :
Le principal avantage de la méthode 8D est sa structure clairement définie, permettant

de comprendre tous les aspects d’un problème rencontré. Grâce à une approche
collaborative, cet outil propose de prendre en considération les remarques, opinions et
hypothèses de chacun des membres du groupe.
Un autre avantage fondamentale de la méthode 8D est d’identifier et de mettre en

place des solutions efficaces et pérennes. En utilisant systématiquement cet outil
lorsqu’elle rencontre un problème, l’entreprise se donne les moyens de l’éradiquer de manière
permanente.
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Méthode 8D
Méthode 8D
Structure de la démarche
Il s'agit d'une démarche complète pour solutionner tous types de questions et aider à la prise
de décision. L'acronyme 8D (Eight Disciplines) représente les 8 étapes à mener:
D1 - Construire le D3 - Implémenter une D4 - Identifier les

D2 - Définir le
solution corrective causes racines du
groupe de travail. problème.
provisoire. problème.
D7 - Mettre en place
D6 - Définir et
D8 - Féliciter le les actions pour D5 - Qualifier les
implémenter les
groupe de travail. prévenir la réapparition solutions.
actions correctives.
du problème.
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Méthode 8D
Méthode 8D
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Méthode 8D
Méthode 8D
1D - Construire le groupe de travail
La composition de l'équipe qui va se pencher sur le problème est importante. Elle doit être
pluridisciplinaire pour représenter des points de vue et des angles d'attaque suffisamment
différents pour apporter une grande richesse dans l'analyse. Les origines d'une situation se
situent souvent en dehors du cadre immédiat du problème. Il est conseillé de mixer des
personnes du terrain, de services connexes au problème, voire des profils
administratifs. Pour certaines problématiques, il est également intéressant d'intégrer des
clients et/ou des fournisseurs.
Limiter la taille du groupe afin de maximiser la valeur ajoutée apportée par le collaboratif.
Définir les responsabilités et tâches de chacun. Préciser les objectifs, les clarifier si
nécessaire. Compiler également toutes les informations et données nécessaires pour traiter le
sujet (référentiels, audits, études, historique des pannes, des accidents...).
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Méthode 8D
Méthode 8D
2D - Définir le problème
La résolution d'un problème passe par une connaissance fine de toutes ses
dimensions. Le simple constat doit être dépassé pour qualifier précisément de quoi il s'agit:
Quelles est la nature du problème ? Qui est concerné ? Quelles sont les conditions
d'apparition ? Quels sont les impacts ?... Il faut faire une investigation complète.
Pour une recherche plus efficace et si la situation le permet, le groupe peut se rendre sur les
lieux d'apparition du problème afin de capter davantage d'éléments pour nourrir la
définition du problème : configuration des lieux, proximité, etc.
Autre exigence : ne pas se contenter de termes vagues. Chercher au maximum à quantifier

chaque fait.
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Méthode 8D
Méthode 8D
3D - Implémenter une solution corrective provisoire
Certains problèmes ne peuvent pas attendre l'aboutissement d'un processus de

résolution. Une solution curative temporaire, mais immédiate doit être trouvée et mise
en place pour éliminer les événements indésirables. Ce cas concerne notamment ceux
qui ont un impact fort sur les clients, la sécurité des personnes, l'environnement, les coûts...
Il ne faut pas choisir une solution provisoire sans une réflexion préalable suffisamment
aboutie. Il n'est pas question de créer de nouveaux problèmes en tentant d'en résoudre un.
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Méthode 8D
Méthode 8D
4D - Identifier les causes racines du problème
Pour une éradication permanente, il convient d'agir sur les véritables causes. Il n'est pas rare
que les facteurs apparents ne soient que les effets d'une cause plus profonde. Seule
leur identification permet l'élimination définitive du problème.
Il existe de nombreuses méthodes pour mener une telle investigation.

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Méthode 8D
Méthode 8D
5D - Définir les actions correctives permanentes
L'analyse des causes débouche sur une ou plusieurs solutions pour corriger le
dysfonctionnement. Des expérimentations sur un échantillon réduit sont dans certains cas
nécessaires pour s'assurer de l'efficacité des options retenues.
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Méthode 8D
Méthode 8D
6D - Implémenter et valider les actions correctives permanentes
Une implémentation réussie passe par un plan de déploiement efficace :
Quelles tâches mener ? dans quel ordre? par qui? avec quels moyens? ...
Ne pas oublier la mise en place des outils de suivi et la définition des critères de
validation de la solution. Dès la validation des actions correctives permanentes, retirer les
actions temporaires mises en place lors de l'étape 3. En parallèle, il faut élaborer un plan de
communication pour informer les parties prenantes de la situation.
Enfin, lorsque les actions impactent des processus et les missions des collaborateurs ou leur
façon de travailler, ne pas oublier de gérer le changement. La réussite n'est pas seulement
technique, l'humain est le facteur essentiel.
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Méthode 8D
Méthode 8D
7D - Mettre en place les actions pour prévenir la réapparition du problème
Capitaliser la connaissance acquise dans le processus 8D par mener des actions

préventives. Il peut s'agir de situations proches (contexte identique, mais sur un lieu
différent) ou encore de configuration (par exemple une organisation similaire).
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Méthode 8D
Méthode 8D
8D - Féliciter le groupe de travail
Reconnaître le travail réalisé, les efforts et les investissements fait en félicitant les
membres de l'équipe. Ce point est important pour entretenir la motivation des collaborateurs
et faciliter ainsi leur implication dans un prochain processus.
Cette phase est également l'occasion de faire un bilan sur le processus lui-même :
difficultés rencontrées, ce qui a bien fonctionné, etc. L'objectif étant d'améliorer les pratiques.
Méthode A3
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Méthode A3
Méthode A3
Introduction
Le A3 a été développé par Toyota pour résoudre des problèmes.

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Méthode A3
Méthode A3
Définition de la méthode A3
Le terme « A3 » a été choisi parce que la méthode oblige à prioriser et à formuler le problème
de manière succincte sur une feuille de papier.
« Si ça ne tient pas sur une feuille A3, vous ne comprenez pas le problème »
La méthode A3 sert à la résolution de problèmes. Mais, aussi un outil puissant de

communication. Cette méthode composée de 8 étapes a été conçue pour résoudre
efficacement les problèmes de manière structurée. Et tout cela, en ne tenant que sur une
feuille A3! C’est un outil de résolution de problèmes, de gestion de projet et de
communication.
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Méthode A3
Méthode A3
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Méthode A3
Méthode A3
Etape 1: Définition de l’objectif ultime et description du problème

Cette étape comporte:
 Description du processus dans ses grandes lignes
 Définition du champ de processus
 Description du problème et de ses conséquences
 Définition de l’objectif ultime et comment cet objectif s’intègre dans la stratégie de

l’organisation
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Méthode A3
Méthode A3
Etape 2: Quelle est la situation actuelle?

Cette seconde étape vise à identifier le problème dans son contexte global, son ordre de
grandeur et à identifier le gap.
Pour cela, il faut:
 Se rendre sur le terrain, comprendre comment se déroule le processus avec tous les
acteurs,
 Se demander « où le problème débute-t-il? »
 Mesurer les performances de base du processus afin d’avoir des données chiffrées du
problème et non une impression subjective
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Méthode A3
Méthode A3
Etape 3: Déterminer l’objectif
Définir un objectif pour le projet ou résolution de problèmes qui comprend les

caractéristiques suivantes:
 Les différents clients sont identifiés ( externes et/ou internes)
 Il est décrit de manière SMART: Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporel

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Méthode A3
Méthode A3
Etape 4: Les causes premières

Au niveau de cette étape on met en lumière la cause du problème et pourquoi l’objectif n’est
pas atteint. Rechercher les causes premières revient à:
 Analyser les causes potentielles
 Définir les causes premières
 Déterminer les principales causes premières.
Des outils tels que Les 5 pourquoi, le diagramme d’Ishikawa peuvent aider.
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Méthode A3
Méthode A3
Etape 5: Quelles sont les mesures à prendre?

Elles sont déterminées sur base des causes premières de la problématique, avec pour
principales caractéristiques:
 Être concrètes
 Avoir un lien direct avec les causes premières correspondantes: chacune des mesures a
pour objectif de régler la cause qui lui est liée.
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Méthode A3
Méthode A3
Etape 6: Plan de mise en œuvre

Avec cette 6ième étape, nous entrons dans la partie « Do » du cycle PDCA, autrement dit
dans l’implémentation des mesures définies au point 5. Le plan de mise en œuvre regroupe
un plan d’actions et de communication ( quoi, qui est responsable, pour quand). Ses autres
objectifs sont de :
 Mesurer les résultats après l’implémentation des mesures
 D’exécuter éventuellement un pilote

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Méthode A3
Méthode A3
Etape 7: Evaluation du résultat et du processus

Au niveau de cette étape on visualise si l’objectif est atteint. Cette étape qui suit le plan de
mise en œuvre vise à:
 Analyser et mesurer les prestations du processus
 Déterminer si des mesures additionnelles sont nécessaires afin d’adapter le processus

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Méthode A3
Méthode A3
Etape 8: Standardisation du processus

Cette dernière étape est définit par 4 mots:
Standardisation/stabilisation/formation/routine. Et dans la pratique, voici comment les
implémenter:
 Réaliser des instructions de travail standardisées;
 Utiliser le Management visuel si la norme n’est pas atteinte;
 Former tous les collaborateurs impliqués au nouveau processus et les avertir des
changements apportés;
 Dresser un plan de contrôle qui permettant de garder le processus sous contrôle;
 Célébrer la réussite du projet ou résolution de problèmes avec les personnes concernées.

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Méthode A3
Méthode A3
Important
L’A3 est un des outils les plus importants du Lean Management et de l’amélioration
continue. L’utilisation de graphiques, images, ou schémas rendront la feuille encore plus
impactante. Sa structure en 8 étapes sert de fil conducteur à une communication visuelle et
factuelle. le problème, l’objectif, les causes sont clairement décrits et chiffrés.
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Comparaison des démarches
PDCA DMAIC A3 8D
Define Clarifier le problème 1. Définir l’équipe 8D et son fonctionnement
Décomposer le problème 2. Définir et comprendre le problème

Measure 3. Mettre en œuvre les actions immédiates et
1: Plan Définir la cible
vérifier leur efficacité
Analyser la cause racine 4. Rechercher et identifier les causes racines

Analyze 5. Choisir les actions correctives et vérifier leur
Rechercher des solutions
efficacité
6. Mettre en œuvre et valider les actions
2: Do Improve Mettre en œuvre les actions
correctives
Evaluer les résultats et les 7. Mettre en œuvre les actions préventives

3: Check
processus pour éliminer la récurrence du problème
Control
8. Capitaliser les leçons apprises, reconnaître

4: Act Standardiser les succès
les résultats de l’équipe, clôturer le 8D.
Outils de la deuxième génération
223
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SIPOC
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Introduction
Avant de se lancer dans un projet d’amélioration de processus, il est nécessaire de bien saisir ses
caractéristiques et son fonctionnement.
Il s’agit d’un outil de définition de problème, souvent utilisé avec la démarche DMAIC au niveau
de la phase ‘’ Define’’.
Fonctions du SIPOC
Le SIPOC est un outil simple d’utilisation, il facilite la compréhension globale du

fonctionnement d’un processus pour différentes finalités:
• Préparer une cartographie

• Documenter un processus
• Cerner le périmètre d’un projet et des acteurs impactés
• Décrire une situation présente versus un situation future.
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Utilité du SIPOC
L’utilisation de l’outil SIPOC permet de donner des réponses a des questions fondamentales
concernant la compréhension du processus a améliorer, des questions comme:
• Quels sont les éléments d’entrée du processus? (matière, information, service, travail, document…)
• Quels sont les fournisseurs du processus? (personnes, machines, processus…)
• Quels sont les sont le début et la fin du processus?
• Quelles sont les étapes majeures du processus?
• Quelles sont les différentes étapes du processus?
• Quels sont les clients du processus? (consommateur final, client externe, autre service, des collègues…)
• Quelles sont les éléments de sorties du processus? (produits, rendement, informations, document, service …)
La réponse a ses questions permet de cerner le processus, et donne une vue d’ensemble sur le
processus.
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Définition du SIPOC:
Le SIPOC est un outil opérationnel qui se matérialise par un document visuel de la forme
suivante:
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Définition des éléments du SIPOC
Le SIPOC est un outil très intéressant donnant une vision d’ensemble. Cet acronyme
signifie Supplier Input Process Output Customer.
S: Identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des éléments en entrée
I: Liste des entrées (informations, matières…) alimentant le processus et transformée

par les activités a venir
P: Description des activités, étapes, taches et opérations principales (sans entrer dans le
détail) qui transforment les entrées en sorties.
O: Liste des sorties (résultats, productions, documentations…)
C: Repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.

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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Fournisseurs éléments d’entrées Processus éléments de sortie Clients
Les fournisseurs des Matériels, ressources, Ensemble d’activités Les produits, services, Le client du résultat
éléments d’entrées du données nécessaires structurée qui informations qui du processus
processus pour exécuter le transforme des résultent du
processus éléments d’entrées en processus
éléments de sorties
S I P O C
5 a 7 étapes principales
Début Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Fin

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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Mise en œuvre du diagramme SIPOC Décrire le processus
Constitution de l’équipe qui va travailler sur le projet.

L'outil s'utilise sous forme d'atelier de travail , à l'aide Identifier les sorties
d'un tableau blanc et des Post-It, ou bien d'un diagramme
prêt à l'emploi. Les étapes de mise en œuvre du SIPOC
Passe par cinq étapes majeures.
Repérer les clients
Identifier les entrées
Repérer les fournisseurs

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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC Décrire le processus
Identifier les sorties
Mise en œuvre du diagramme SIPOC Repérer les clients

Décrire le processus
Que réalise le processus ? Quelles sont les principales activités ?
La première étape du SIPOC après la constitution de l’équipe de travail est la description

du processus. Il faut décrire les 4 à 7 opérations principales réalisées au sein du
processus étudié. Il est conseillé de fixer les opérations de début et de fin, puis de
compléter par les activités s'enchaînant entre les 2 extrémités. L'objectif du SIPOC est de
construire une vue synthétique d'ensemble, donc il faut pas se perdre dans trop de détails...
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Mise en œuvre du diagramme SIPOC

Que produit le processus ? Quelles informations, services, documents... trouve-t-on en sortie ?
Une fois que vous savez ce que fait le processus, décrit sa mécanique, et lister les sorties.
Repérer les clients
Repérer les clients Identifier les entrées
A qui sont destinés les éléments en sortie ? Qui va les utiliser ? Qui les attend ? Repérer les fournisseurs
Lister les clients externes et internes qui bénéficient des "outputs" de l'étape précédente.
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Mise en œuvre du diagramme SIPOC


Qu'est-ce qui alimente le processus ? De quoi a-t-il besoin pour fonctionner ?
Faites l'inventaire des entrées qui alimentent le processus. Repérer les clients

Qui fournit les données, matières, services, documents repérés dans la phase précédente ?
Répertorier les fournisseurs externes et internes qui délivrent les éléments en entrée.
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Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC
Chaque étape permet de verrouiller la précédente et de compléter les manques le cas

échéant.
Par exemple :
• En listant les clients, l'équipe peut se rendre compte qu'une sortie a été oubliée.
• En listant les fournisseurs, l'équipe peut se rendre compte qu'une entrée a été oubliée.
CTQ
Critical To Quality
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Critical To Quality
CTQ
Introduction
Savoir où concentrer les efforts afin de réaliser des produits ou offrir des services de qualité.
Comprendre la perception de la qualité de point de vue client, comment le client définit lui-
même la qualité.
Transformer la voix du client ‘’Voice of the Customer’’ (VOC) a un ensemble de spécification
mesurable, réalisable, nécessaire pour atteindre le niveau de qualité souhaité par le client a
travers un outil qui s’appelle ‘’Critical To Quality’’ (CTQ).
Quand doit on utiliser l’outil ?
L’outil CTQ doit être utiliser lors de la définition du problème et des exigences du client pour
le processus. Aussi, lors des premières étapes de développement et/ou de conception d’un
nouveau service, processus ou produit.
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Critical To Quality
CTQ
Qu’est-ce que leVoice of Customer ?
Le Voice of Customer (VoC ou Voix du client en français) est une méthodologie de

collecte des besoins et ressentis du client vis-à-vis d’un produit ou d’un service. Ces
données peuvent être collectées par le biais d’entretiens téléphoniques par exemple mais
aussi d’avis publiés sur les réseaux sociaux ou de messages envoyés au SAV.
Elles font l’objet d’une analyse par l’entreprise avec comme objectif de déployer des
correctifs qui augmenteront la satisfaction des clients et prospects ainsi que le chiffre
d’affaires.
‘’Voice of the customer : Customer requirements expressed in their own words’’

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Critical To Quality
CTQ
Fonctionnement du CTQ
CTQ’s sont des caractéristiques mesurable clés que les standards de performance doivent
assurer afin de garantir la satisfaction client. Ils doivent respecter certains conditions, tel que:
• Il est important de formuler les exigences aussi spécifiquement que possible afin de minimiser le
risque de mal interprétation.
• Ils sont spécifiques et mesurables (et la méthode de mesure est spécifique).
• Ils sont directement liée aux attributs du produit ou du service rendu.
• Ils sont complets et sans ambiguïté.
• Ne pas avoir d’alternatives et ne pas orienté la conception vers une approche particulière ou une
technologie.
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Critical To Quality
CTQ
L’arbre CTQ (CTQ Tree)
L’arbre CTQ est structurée en quatre section afin de détailler les spécifications client. L’arbre
CTQ offre une vue perspective du VoC qui se ramifie vers des éléments plus détaillés
CTQ’s.
Section 1: Besoin client (Customer needs) ce sont les besoins critiques identifiés qu’un
produit ou service doit nécessairement avoir pour satisfaire le client.
Il faut poser la question:
Qu'Est ce qui amène le client a

utiliser le processus, le service ou
le produit ?
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Critical To Quality
CTQ
Section 2: Déterminants de la qualité (Quality drivers) ce sont des aspects spécifiques de

la qualité dont on a nécessairement besoin pour satisfaire les besoins identifiés.
Qu'Est ce qui permet au client

d’être satisfait ?
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Critical To Quality
CTQ
Section 3: Exigences de la performance (Performance requirements) ce sont les

éléments dont on a besoin de satisfaire pour chaque déterminant de la qualité.
Comment mesure t on que le

client est satisfait ?
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Critical To Quality
CTQ
Section 4: Spécifications CTQ’s (CTQ Specifications) c’est définir des objectifs

mesurable (intervalle, maximum, minimum ou valeur exacte) pour chaque exigence.
Quelles sont les spécifications sur

la mesure ?
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Critical To Quality
CTQ
Construction de l’arbre CTQ:
Afin d’illustrer ce diagramme, prenons quelques exemples. A travers lesquels nous discutons
l’importance des questions suivantes:
Comment mesure-t-on la satisfaction des exigences ?
Quel est le niveau que l’on se fixe pour la satisfaction de cette exigence ?
C’est toute cette réflexion que demande la construction d’un arbre CTQ. En face de chaque
exigence, doit figurer une caractéristique mesurable avec une spécification. On devra
rechercher parmi ces caractéristiques celles qui sont critiques pour le client (CTQ) et s’assurer
que les spécifications que l’on détermine sont en accord avec ses attentes.
Les CTQ sont très importants, car le respect des spécifications portées sur ces caractéristiques
formera le socle de la démarche du projet.
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Critical To Quality
CTQ
Exigences client:
Les exigences client doivent:
• Être associés a des spécifiques éléments de sorties

• Décrire un seul critère de performance
• Être décrites en utilisant des facteurs mesurable ou observable
• Etablir un niveau d’acceptabilité ou d’inacceptabilité de performance
• Être validées par le Voice Of the Customer (VOC)
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Critical To Quality
CTQ
Exemples de spécifications client CTQ’s:

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Critical To Quality
CTQ
Collecte de l’information:
Critical To Quality (CTQ) Consiste a étudier ce qui est important pour le client. Les outils et
techniques utilisés pour la collecte de l’information sont:
• Enquête
• Réclamations
• Demande clients
• …..
Ce sont le Voice Of the Customer (VOC). Qui doivent être traduites en exigences. Mais il
faut prioriser. D’abord il faut lister et classer les feedback par catégorie, puis trier et
consolider les feedback similaire dans les mêmes catégories.
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Critical To Quality
CTQ
Exemple 1:
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Critical To Quality
CTQ
Exemple 2:
Diagramme Spaghetti
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
Définition
Un diagramme spaghetti est un outil de cartographie simple utilisé pour déterminer le flux
physique de collaborateurs, de matière ou d’informations. Par exemple, visualiser et mesurer
le temps d’écoulement de produits d’un poste A vers un poste B. Quel est le chemin
emprunté ? Est-ce le plus efficace ? Quels sont les points de croisement des trajets ? , … .
Le diagramme spaghetti peut répondre à de nombreuses problématiques, par exemple:
• Les flux dans un atelier afin d’envisager une nouvelle implantation

• Les flux dans un stock afin de réduire les déplacements ou améliorer les pickings
• Les gestes d’un collaborateur sur son poste de travail.
• Les flux de collaborateurs lors des évacuations incendie
• Schématiser les flux documentaire dans l’entreprise
• …. .
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
Intérêt du diagramme spaghetti:
L'intérêt principal du diagramme spaghetti est de mettre rapidement en évidence les

gaspillages de mouvements engendrés par un flux de travail non optimisé.
La quantification de la distance parcourue par les opérateurs ou de produits.
La Cartographie sert à identifier les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par
chaque produit ou personne.
Les croisements qui ont lieu permet d’imaginer une disposition des locaux qui diminuerait les
déplacements.
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
Le diagramme spaghetti est :
Un outil visuel
Un outil simple et efficace
Peut être utiliser en mode collaboratif ou lors de brainstorming
Clarifie les flux, les mouvements, les déplacements et les implantations.
Peut être utiliser avec des chiffres et des mesures.

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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
Les étapes de construction du diagramme spaghetti

Première étape : déterminer le service, l’atelier ou la zone géographique (Démarrage)
Il faut déterminer le service, l’atelier ou la zone géographique sur laquelle porte l’étude.
Identifier le processus et le mouvement à cartographier. Lorsqu’il s’agit d’un processus
physique c’est généralement assez simple à déterminer puis à mettre en place.
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti

Deuxième étape : obtenir un plan de la zone et représenter les flux
Dessiner un croquis représentant l'état actuel en prenant compte de tous les déplacements
dans le lieu de travail, noter le temps pour chaque activité si nécessaire. Le plan doit contenir
l’emplacement exact des différentes machines ou pièces dans lesquelles seront transformés
les produits, ainsi que les surfaces de stockage intermédiaires et tous les éléments nécessaires
à l’étude.
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti

Troisième étape : lister les produits ou les services pour comprendre l’état actuel
Comprendre les flux et identifier les facteurs qui contribuent aux contraintes des
mouvements. Il faudra lister les différents types de produits ou services qui sont transformés
par le processus. Par exemple pour une usine, on listera les produits, les machines…
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti

Quatrième étape : réaliser le tracé et concevoir une solution
Faire le tracé pour chaque produit avec le chemin emprunté par celui-ci en incluant les zones
de stockage ou d’attente. Identifier les possibilités d’amélioration
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti

Cinquième étape : mesurer la distance et mettre la solution en œuvre
Tester les changements pour vérifier ses efficacités. Il faut mesurer la distance parcourue par
chaque produit. Ces mesures permettront de comparer la situation actuelle avec la situation
initiale, mais aussi de calculer la rentabilité des modifications.
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti

Sixième étape : Standardiser et prolonger la solution
Si cela est efficace, standardiser la solution et noter le temps nécessaire pour étudier
les autres cas de déplacement.
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Diagramme Spaghetti
Diagramme Spaghetti
5G
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5G
Introduction:
Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une
après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé.
Le principe de base est simple et cohérent, concilier la pratique et la théorie afin de résoudre
les problèmes.
La méthode 5G aide à examiner chaque détail, afin de se procurer d’une vision objective de
la situation, en mettant de coté toute supposition arbitraire.
Le but de la méthode 5G est d’assurer le respect et l’application des standards, d’instaurer ou

de restaurer les bonnes attitudes afin d’améliorer la productivité.
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5G
Définition:
C’est une méthode japonaise de résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé
sur l’arbitrage du conflit entre :
La théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;
Ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ;
Elle vient répondre aux questions suivantes :
Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ?

Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?
La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat attendu ?
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5G Gemba
Gemba : la place réelle (Le terrain – L’atelier) Gembutsu
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :

Genjitsu
• là où l’action se passe
• là où la pièce est fabriquée
Genri
• là où la réforme sera appliquée
• là où se trouvent les personnes concernées
• pour se rendre compte Gensoku
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5G Gemba
Gembutsu : Les observations Gembutsu
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain : Genjitsu
• comment les processus sont réalisés

Genri
• les différentes étapes du travail
• les produits défectueux et la nature des défauts
• les documents mal traités
Gensoku
• les attitudes et pratiques des personnes
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5G Gemba
Genjitsu : La réalité – Les Chiffres Gembutsu
Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / Genjitsu

procédures :
Genri
• faire une analyse chiffrée de la situation
• déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur terrain
• évaluer les acquis et les besoins réels Gensoku
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5G Gemba
Genri : La théorie – Les principes Gembutsu
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie : Genjitsu
• voir ce que prévoient les procédures

Genri
• étudier l’essentiel de la documentation disponible
• vérifier l’applicabilité des standards
Gensoku
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5G Gemba
Gensoku : Les standards opérationnels Gembutsu
Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques : Genjitsu
• En s’inspirant des besoins réels, planifier les actions correctives

Genri
• Informer et si besoin, former sur l’application des procédures
• Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité
Gensoku
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5G
Gemba
Exemple de questions a poser:

Gembutsu
Que faite vous ?
Y’a-t-il un processus standardisé et documenté pour réaliser cette activité ?
Quels problèmes rencontrez-vous ? Genjitsu
Comment identifier vous un problème ?

Que pouvez-vous faire pour résoudre ces problèmes ?
Genri
Qu’est-ce que vous ne pouvez pas résoudre ?
A qui parler vous quand quelque chose va mal ?
Est-ce que vous suivez l’objectif fixé ? Gensoku
Utilisez-vous un tableau de management visuel ?
Si oui, est-il utile ?
VSM
(Value Stream Mapping)
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VSM
Introduction
La VSM (Value Stream Mapping) ou la cartographie des chaînes de valeur est un outil qui
permet de représenter visuellement toutes les étapes d'un processus de travail.
La cartographie des flux est une méthode descriptive et synthétique de représentation et

d’analyse des flux issue du Lean Manufacturing. Elle permet de cartographier de façon simple
l’ensemble des opérations de la chaîne de valeur. Ces dernières doivent y apparaître telles
qu’elles sont et non telles qu’elles devraient être, de l’arrivée des matières premières aux
produits finis.
L’objectif de cette cartographie est l’identification de gisements ou de dysfonctionnements

notamment grâce à la mise en évidence des opérations sans valeur ajoutée. La cartographie
VSM permet de représenter les flux physiques mais également les flux d’informations
associés.
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VSM
Introduction
Le symbolisme le plus répandu pour une cartographie de flux est la VSM (Value Stream
Mapping) ou cartographie de la valeur ajoutée qui doit faire apparaître trois aspects du flux
de valeur:
• Les flux de matières

• Les flux d’information
• L’échelle de temps pour la détermination du lead time, le temps de traversé avec sa
décomposition en temps avec et sans valeur ajoutée.
Les conventions de représentations permettent de rendre aisée et rapide la lecture et la

compréhension.
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VSM
Objectif d’une cartographie des flux VSM
Réaliser une cartographie des flux VSM présente de nombreux avantages, elle permet de:
• Partager la même vision d’une situation

• Voir les flux dans leur ensemble
• Découvrir de façon objective le fonctionnement d’une entreprise ou d’un process
La cartographie des flux permet de mettre en lumière l’ensemble des étapes et d’identifier
rapidement les opérations sans valeur ajoutée (des gaspillages) afin de les supprimer ou les
réduire. Il s’agit de visualiser à la fois les flux de production mais également les flux
d’information afin d’identifier des opportunités d’amélioration.
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VSM
Objectif d’une cartographie des flux VSM
La réalisation d’une cartographie des flux VSM permet de visualiser:
• les étapes créatrices de valeur

• les point de blocage du flux, présence de stocks d’en-cours
• les activités consommant des ressources mais ne produisant pas de valeur.
• la nature des informations
• la façon dont circulent les informations
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VSM
Quand réaliser une cartographie des flux VSM?
La cartographie des flux VSM est un outil d’analyse incontournable pour débuter un projet de
changement d’organisation, souvent utilisée au niveau de la phase ’’Mesure’’ de la démarche
DMAIC avec pour objectif :
• la réduction des délais

• l’amélioration de la qualité
• la réduction des coûts
Cette cartographie est une solution essentielle avant l’amélioration et l’optimisation de flux,
aussi bien en usine que dans les services. La création d’une cartographie de flux n’est pas une
finalité en soi, elle constitue la première étape d’une démarche d’optimisation des flux.
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VSM
Avant de construire une VSM
Des questions essentielles à se poser avant de construire sa propre cartographie.
Quel produit, ou famille de produit, je veux travailler ?

Quelles sont les attentes de mes clients afin que je les satisfasse au mieux ?
Quelles sont les opérations constituant le processus étudié ?
Il faut réaliser une cartographie par produit ou par famille de produits, ceci dans un but à
la fois de clarté et aussi d'efficacité. Ce travail en amont ne peut être réalisé que sur le terrain
(Le Gemba), muni d’un moyen de chronométrage. Avec un maximum de concentration et
en posture d’observation attentive.
Cette étape incontournable permettra de reproduire le processus sous forme

de cartographie.
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VSM
Une autre étape préliminaire, c’est l’identification des flux d’information et la récolte des
information nécessaire au fonctionnement du processus.
En fonction de la nature du produit ou du processus, cette liste inclura les notions suivantes :
- les différentes tâches,
- les flux d'informations et de matières,
- les temps de cycle ,
- les temps de changement,
- les temps d'attente,
- le rebut,
- les capacités des machines
- les différents stock ( en-cours).
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VSM
En réalisant cette liste, il est primordial de garder en mémoire, comme évoqué

précédemment, la notion d'image globale (Management Visuel) du processus ou du
produit, mais aussi leur temps de défilement.
Cette cartographie va permettre d'identifier de manière claire, factuelle et évidente, les temps
à valeur ajoutée et ceux à valeur non ajoutée (Muda).
L'entreprise pourra alors être en mesure de faire des améliorations.

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VSM
Structure de la VSM
La structure de la VSM se divise en trois bloque majeures: Flux d’informations; flux
physiques et axe de temps.
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VSM
Symboles pour la VSM
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Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4
VSM
Etape 7 Etape 6 Etape 5
1. Déterminer les exigences du client
La réalisation de la VSM passe par sept étapes principales, d’abord la détermination du

besoin client.
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VSM
2. Dessiner les étapes du process
Deuxième étape la détermination des étapes du processus étudier.

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VSM
3. Rassembler les données du process

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VSM
4. Rassembler les données des stocks

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VSM
5. Déterminer les flux de matières externe

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VSM
6. Déterminer les flux d’information et de matière

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VSM
7. Calculer le Lead Time (Lead Time=VA+NVA+EP)

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VSM
Processus d’utilisation de la VSM:
L’utilisation de la VSM en elle-même ne résout aucun

problème, mais la manière dont on l’utilise qui
détermine le degré d’efficacité de l’outil. Généralement
après le choix de la famille de produits représentative, le
cycle d’utilisation de la VSM passe par quatre phases
majeures:
• Réalisation de la VSM de l’état actuel
• Identification des améliorations possibles
• Réalisation de la VSM de l’état souhaité (futur)
• Réalisation des actions d’amélioration
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VSM
Les limites de la VSM
L’outil VSM présente des limites malgré ses avantages nombreuses, a savoirs:
• La VSM est souvent présenté sous une forme exagéré, et pourtant ce n’est qu’un outil parmi d’autres et
non pas une solution miracle;
• La VSM n’intègre pas les aspects humains et organisationnels malgré leurs importance, même si elle
intègre les aspects physiques, les interaction et le pilotage des flux;
• La VSM donne une vision statique de la situation ce qui nous mène a refaire le travail après chaque
changement.
Lean Six Sigma
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Lean Six Sigma
Définition:
Six Sigma est une méthode structurée de management intégrant les aspects de la maitrise
de la variabilité et en associant davantage les outils managériaux et stratégiques. La
méthodologie six sigma s’appuie sur une démarche projet en visant l’accroissement de
l’entreprise en terme QCD (qualité/ Cout/Délais).
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Lean Six Sigma
Fondamentaux:
Tous les processus ont de la variabilité

Toutes les variabilités ont des causes
Si on connaît ces causes on devrait pouvoir les contrôler
Cela est vrai pour les processus, les services, les produits, les transferts …
La Variabilité EST l’ennemi
Le Six Sigma est un concept simple. C'est l’élimination de la variation et des défauts (et de la
probabilité de les avoir aussi) dans les processus. Le concept ne s’applique pas qu’à la
production, mais aussi à la logistique, au développement, les services …
Il suffit d’avoir un processus dont les performances sont mesurables

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Lean Six Sigma
Fondamentaux: Rappel Statistique
Deux notion sont Associées à Six Sigma
La Loi Normale
La Capabilité d’un système de production

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Lean Six Sigma
Qu’est-ce que Lean Six Sigma ?
C’est une combinaison de Six Sigma (méthode qui vise à diminuer la variabilité observée
dans une des données de sortie d’un processus) et de l’approche Lean (méthode qui vise
à éliminer les « gaspillages » : temps d’attente ; reprises/rebuts ; sur-qualité ; surproduction
; déplacements ; transport ; inventaires, et donc à diminuer le temps de cycle d’un
processus.
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Lean Six Sigma
Lean Six Sigma s’applique-t-il à toutes les organisations ?
Oui, car aussi bien le Six Sigma que le Lean sont basés sur une approche processus (exemple
: processus de traitement des factures, processus de recrutement...) et ne concernent donc
pas que les sites de production.
Les outils du Lean sont très appropriés aux processus transactionnels, faciles d’utilisation et
permettent d’obtenir des résultats souvent surprenants
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Lean Six Sigma
Propriétés de la Loi Normale:

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Lean Six Sigma
Qu’est-ce que Six Sigma ?
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Lean Six Sigma
Les apports complémentaires de Lean et Six Sigma:

Lean Six Sigma
Objectifs principaux Objectifs principaux
• Éliminer les gaspillages • Réduire la variabilité ;
• Rapidité avec moins de ressources (« Faire plus, • Qualité ;
plus vite ») ; • Approche analytique et rationnelle, résolution de
• Approche intuitive, résolution de problèmes problèmes complexes.
simples.
Outils exploités (exemples) Outils exploités (exemples)
• Value Stream Mapping, 5S ; • Voix du Client (VOC) ;
• Analyse de la valeur ajoutée ; • Statistiques ;
• Juste À Temps ; • Outils par étapes du DMAIC ( SIPOC, Ishikawa,
• Standardisation des AMDEC...) ;
• méthodes de travail ; • Cartes de contrôle.
• Kaizen.
Résultats Résultats
• Résultats visibles à court terme, par « petits pas », • « Fruits mûrs » (gains relativement rapides) ;
vers la pérennisation. • Résultats à moyen et long terme.
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Lean Six Sigma
Lean-Sigma: Combiner les deux approches:
Limite = 15 jours
Taux défauts = 30%
Initial
Temps réduit (en moyenne)
Taux défauts = 5%
Lean
Dispersion réduite
Taux défauts = 0,0005%
Six Sigma
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Définition
Etude de capabilité, c’est une évaluation de la capacité du processus à délivrer ce que veut le
client.
Capabilité court terme

C’est la capacité machine dans un court laps de temps.
Capacité Long terme

Ce que va recevoir votre client, ce qui inclut les variations courts terme et les variation dus au
réglage.
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système:
À partir de la dispersion court terme, on calculera des indices de capabilité Cp et Cpk
À partir de la dispersion long terme, on calculera des indices de performance Pp et Ppk

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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Performance intrinsèque du process Pp
Pp = IT / 6σLT
Avec :
IT : intervalle de tolérance de la Voix du client

6σLT : dispersion long terme.
L’écart type se calcule sur un minimum une centaine de mesure pour être représentatif.
Partant de l’hypothèse que sur une période « Long Terme », nous saurons recueillir plus de
100 données, le calcul de l’écart type se fera avec nos données réelles.
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Indicateur de déréglage Ppk
Ppk = k / 3σLT
Avec :
k : distance entre la moyenne de notre processus et la limite de tolérance la plus proche

3σLT : Moitié de la dispersion long terme
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Indice de capabilité Cp et Cpk
La capabilité court terme doit traduire un niveau ponctuel la performance à produire ce qui
est demandé. Autrement dit, elle mesure la capabilité à bien produire dans des conditions
fixées (même produit, même équipe...).
Les formules de calculs sont strictement les mêmes que précédemment. On notera
simplement que Pp se nomme dès lors Cp et Ppk se nomme Cpk (Cp provenant de Process
Capability).
Cp = IT / 6σCT
Cpk = k / 3σCT
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Interprétation de Cp et Cpk

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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Interprétation de Cp et CpK

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Lean Six Sigma
Exercice:
Mesurer la capabilité du système
Interprétation de Cp et CpK
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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Interprétation de Cpk et Ppk

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Lean Six Sigma
Mesurer la capabilité du système: Interprétation de Cp et Pp
Pr. Charif Mabrouki
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Charif.mabrouki@uhp.ac.ma

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Support de cours : Lean Management

Cycle d’Ingénieur d’Etat Génie des Systèmes Industriels

Pr. Charif MABROUKI

Allégé, maigre, débarrassé

C’est produire au plus juste :

Proposer au Client ce qu’il est prêt à payer … SANS PLUS

En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.

Lean Office, Lean Logistics, Lean Manufacturing ….

Le Lean c’est de l’amélioration :

• tous les jours

Depuis les petits progrès, jusqu’aux changements profonds, en rupture.

Lean (des petit pas) Innovation (grands pas)

Combattre et Changer les : PARADIGMES

Chaque personne réagit selon ses propres paradigmes.

C’est la cause principale de la résistance au changement.

Ce que le Client paie

• MP – Emballage Strictement nécessaires

1. Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses.

3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration.

4. Rechercher la perfection en gagnant 60% tout de suite.

5. Corriger l'erreur immédiatement, sur place.

6. Rendre le problème insupportable et trouver des idées dans la difficulté

7. Chercher la cause réelle, respecter les « 5 Pourquoi ? » et chercher ensuite la

8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre l'idée géniale

9. Essayer et ensuite valider.

10. Mesurer les progrès réalisés.

11. Savoir copier et améliorer.

12. L’amélioration est infinie.

Le client ne paye que les étapes de valeurs ajoutées à un produit ou un

« Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité. Un optimiste voit

Démarrez tout de Suite !

Par l’investissement | Hors l’investissement

Le brainstorming est ...

• une technique de créativité

• qui se pratique en groupe

• objectif : résolution de problème

remue-méninges, sur-activation du cerveau, tempête sous un crâne, cervorage, giboulée d'idées…

Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la créativité.

Cette méthode aide à analyser et classer des informations.

Le brainstorming est un processus de groupe au cours duquel on produit, sans le critiquer,

Compréhension de la synergie du groupe 1 + 1 = 3

Les quatre phases d’un brainstorming

Le groupe ne doit pas être trop grand

Une équipe de personnes:

Annoncer et écrire les règles du brainstorming

• Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !)

Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer.

• Claire : comprise par les participants

Enregistrées par le secrétaire

Aucune évaluation ou critique durant la période de collecte.

Produire des idées

Nettoyer les idées

Après la collecte : la sélection

Deux points sont à fixer :

1) Des critères(qu’est-ce qu’une bonne idée ?)

Quelques démarches possibles :

1. Voter (= chacun le même nombre de voix/points)

Animateur doit s’assurer que :

Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées (à faire une fois).

On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.

4. Rebondir sur les idées des voisins

Simulation et mise en situation

J’écris les idées qui me viennent à l’esprit