Démarche d’Amélioration de la

Performance Opérationnelle Marsa

Maroc

Référentiel d’Excellence Opérationnelle

Outil : Amélioration continue (Kaizen)

Version V0

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Table des matières
1. Introduction .................................................................................................................................... 3
a. Définition de l’outil « Amélioration continue - Kaizen».............................................................. 3
b. Objectifs de l’outil ....................................................................................................................... 4
c. Facteurs clé de succès du chantier ............................................................................................. 4
2. Conduite d’un chantier d’Amélioration continue – Kaizen............................................................. 6
a. Définition du chantier d’amélioration continue – Jour 1 ............................................................ 7
i. Définition du périmètre, des objectifs et du planning ............................................................ 7
ii. Nomination de l’équipe en charge du chantier ...................................................................... 8
iii. Préparation du lancement du chantier ................................................................................... 9
b. Mesure et analyse de la problématique – Jour 2 ........................................................................ 9
i. Collecte des données nécessaires à la compréhension du problème .................................... 9
ii. Analyse des données et recherche des causes racines ........................................................ 11
c. Mise en place des solutions d’amélioration – Jour 3 & 4 ......................................................... 13
i. Recherche des solutions avec l’ensemble des participants .................................................. 13
ii. Elaboration du plan d’actions pour la mise en œuvre et le test des solutions traitant les
causes racines ............................................................................................................................... 14
iii. Mesure des résultats et évaluation des gains....................................................................... 14
d. Contrôle de pérennité des résultats – Jour 5 et + ..................................................................... 14
i. Mise à jour des standards opérationnels et formation des équipes .................................... 14
ii. Suivi de la pérennité de l’amélioration ................................................................................. 14
iii. Partage et généralisation ...................................................................................................... 14
iv. Bilan du projet et célébration ............................................................................................... 15
3. ANNEXES ....................................................................................................................................... 16

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 1. Introduction
Le référentiel d’excellence opérationnelle représente le 3ème pilier de la démarche
d’amélioration de la performance opérationnelle.
Il comprend l’ensemble des guides méthodologiques des outils Lean permettant de mener à
bien les chantiers d’amélioration et d’atteindre les différents niveaux de performance d’un
Port.
L’outil Amélioration continue (Kaizen) est l’un des principaux outils du référentiel et
constitue le moteur de la démarche d’amélioration et de pérennisation de la performance
au sein des ports.
L’outil est dédié pour exécuter :
- laroadmap F1« : Piloter la performance et impliquer le terrain dans la dynamique
d’amélioration continue»
- laroadmap F2« : Piloter la performance et impliquer le management dans la
dynamique d’amélioration continue»
Ce guide est à destination du management de proximité (chefs d’équipe, chef d’escale, chef
de service) et du management du port (chef de division, chef de département) pour les
aider à mener à bien le chantier « Amélioration continue » et de standardiser le
déploiement de la démarche d’amélioration de la performance opérationnelle au niveau du
Groupe Marsa Maroc.
Le guide suivant décrit la méthodologie pour mener un chantier d’amélioration continue –
Kaizen au niveau du terrain. La même approche est applicable également pour un chantier
au niveau du management

a. Définition de l’outil« Amélioration continue - Kaizen»

Le Kaizen signifie littéralement « changer continuellement pour le mieux », mais ça signifie bien
plus que cela. Kaizen, c ’est une Amélioration …

- Progressive
- Continue
- A petits pas
- A faible coût
- Portée sur les détails
- Concernant et impliquant tout le monde
- Faisant appel au bon sens
Un chantier d’amélioration par percée Kaizen est un groupe de travail sur un thème précis
avec des objectifs clairs, composé d’une équipe multifonctions visant à mettre en œuvre des
améliorations à gains rapides sur un laps de temps court.

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 b. Objectifs de l’outil
Le chantier « Amélioration continue » permet de :
- Éliminer rapidement les gaspillages et mettre en œuvre des actions concrètes
- Impliquer les acteurs terrain autour d’enjeux et d’objectifs clairs, précis,
atteignables et fédérateurs, afin qu’ils soient acteurs de leur propre changement
- Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du changement
de culture vers l’excellence
- Implémenter l’amélioration continue et le Lean par des success story (projets
réussis)
Le chantier d’amélioration est déclenché pour résoudre un problème ou apporter une
amélioration rapide. Cela peut se faire dans le cadre d’une gestion de crise (retard de
livraison, problème de qualité, panne récurrente d’un équipement, …) ou dans le cadre d’un
programme d’amélioration continue.

c. Facteurs clé de succès du chantier

Le choix du chantier doit être bien réfléchi :
- Le chantier doit être défini sur la base d’éléments factuels (sur la base de ce que
constatent et vivent les agents au quotidien) et l’amélioration attendue doit est
sensée (pas d’amélioration pour de l’amélioration)
- Le chantier doit être précis avec des objectifs clairs visant à atteindre des
améliorations à gains rapides et concrets
- Un bon périmètre doit permettre aux participants d’atteindre l’objectif dans le
temps imparti
- La durée du chantier doit être courte (max : 1 semaine) : l’objectif de ce type de
chantier est de frapper fort dans un temps court avec une équipe mobilisée pour
l’atteinte des objectifs concrets et rapides.
Le chantier doit être participatif et impliquer fortement les agents du terrain concernés
par l’amélioration ainsi que l’ensemble des parties prenantes
La communication représente un prérequis essentiel pour la réussite du chantier:
- Le changement est généralement perçu comme une menace collective et risque
de générer le manque d’adhésion et de mobilisation des équipes
- La communication est inévitable pour ne pas laisser le champ libre aux sources
dissonantes et aux réactions instinctives
- La communication doit être concrète, fondée sur le factuel, compréhensible et
ciblée pour chaque population.
Le chantier AC- Kaizen doit être un évènement particulier pour lequel il faut reconnaitre la
qualité du travail réalisé et les résultats obtenus

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Le respect des 10 règles d’or Kaizen :
1. Abandonner les idées fixes, refuser l’état actuel des choses
2. Au lieu d’expliquer ce que l’on ne peut pas faire, réfléchir à comment faire
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration
4. Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l'objectif dès maintenant
5. Corriger l’erreur immédiatement et sur place
6. Trouver les idées dans la difficulté, profiter des problèmes pour progresser
7. Chercher la cause racine, respecter les "5 pourquoi " et chercher ensuite la solution
8. Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale
d’une seule
9. Essayer et ensuite valider
10. L’amélioration est infinie

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 2. Conduite d’un chantier d’Amélioration continue – Kaizen
Afin de mener à bien un chantier d’amélioration continue, 4 phases sont nécessaires et
doivent se dérouler de façon séquencée et en respectant les différentes étapes et durées de
chaque phase.

a. Définition du chantier (Jour 1)

- Définition du périmètre, des objectifs et du planning
- Nomination de l’équipe en charge du chantier
- Préparation du lancement du chantier

b. Mesure et analyse de la problématique (Jour 2)

- Collecte de l’ensemble des données nécessaires à la compréhension du
problème et/ou de la situation actuelle
- Analyse des données et recherche des causes racines générant le problème

c. Mise en place de solutions d’amélioration concrètes et faciles à opérer (Jour 3 et 4)

- Recherche des solutions avec l’ensemble des participants
- Elaboration du plan d’actions pour la mise en œuvre et le test des solutions
traitant les causes racines
- Mesure des résultats et évaluation des gains

d. Contrôle de la pérennité des résultats (Jour 5 et +)

- Mise à jour des standards opérationnels et formation des équipes
- Suivi de la pérennité de l’amélioration
- Partage et généralisation
- Célébration et clôture du projet

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 a. Définition du chantier d’amélioration continue – Jour 1
i. Définition du périmètre, des objectifs et du planning
Cette phase consiste à définir l’énoncé du problème et l’étendue du projet et devra être
formalisée à travers un mandat projet simplifié validé par le management et le coordinateur
Lean (cf. template#1 : mandat projet)
Dans le contexte de Marsa Maroc, les chantiers d’amélioration continue devront être
déclenchés en se référant aux remontées du système de mesure et à la réunion mensuelle
mis en place au niveau du processus / périmètre en question (cf. guide pilotage de la
performance):
- Cause récurrente de non-performance identifiée à travers les indicateurs de
performance
- Idées d’amélioration proposées par les agents et retenues par le management
qui devraient avoir un impact sur la performance (attentes des clients, efficience
& efficacité et HSSE)
- Ou bien une initiative du management pour répondre à une problématique
spécifique (par exemple : réclamations clients)

Une fois, le problème ou l’amélioration attendue est identifiée sur la base des remontées
terrain, le mandat du projet devra permettre de formaliser:
1. Enoncé du problème : méthode QQOCP
o Quoi ? : Définition du problème
o Quand ? : Durée d’existence du problème
o Où ? : Localisation du problème
o Combien ? : Indicateur sur l’importance du problème (occurrence,
impact, …)

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 o Pourquoi ? : Impact du problème sur la performance (qualité de service,
efficience & efficacité, HSSE)
2. Périmètre : il représente le champ d’apparition du problème et/ou d’application
de l’amélioration
o Il doit comprendre l’ensemble des éléments nécessaires à la
compréhension du problème
o Il doit être restrictif de sorte à faciliter l’atteinte des objectifs dans le délai
imparti
3. Indicateurs clé et objectifs :
o Les indicateurs représentent les critères factuels sur lesquels sera jugée la
réussite du projet
o Il est nécessaire d’avoir une mesure initiale de l’indicateur permettant de
quantifier le problème et de définir l’objectif acceptable à atteindre
4. Planning du projet :
o Le planning devra se concentrer sur une période très courte –
généralement de 5 jours – pour la réalisation des 3 premières phases (a, b
et c)
o La phase « a » peut être anticipée en grande partie pour assurer un
lancement rapide du projet
ii. Nomination de l’équipe en charge du chantier
- Les participants doivent rassembler les acteurs du terrain concernés et des
personnels aux interfaces (étapes amonts et avals), des services supports
(maintenance, programmation, qualité, …)
- L’animateur en charge de la conduite du chantier doit être idéalement le
manager de proximité de la zone concerné par le chantier. Il devra être
accompagné par le coordinateur Lean du Port
- Le management (chef de division, chef de département) doit conserver un rôle
de sponsor
L’équipe projet doit être dédiée à 100% au chantier
L’animateur a un rôle important dans la conduite du changement, il devra :
- Apporter une vision claire de l’objectif et gagner la confiance pour que les
acteurs s’engagent dans cette aventure
- Faire ressortir par les participants des solutions nouvelles mais faciles à mettre
en œuvre
- Maintenir une dynamique et l’esprit de groupe entre les différentes parties
prenantes
- Gérer des situations de résistance : chaque acteur ayant son histoire et sa
culture!

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 iii. Préparation du lancement du chantier
Avant le lancement du chantier, il est important d’assurer la communication et la formation
auprès des équipes concernées par le chantier:
- Réunion de présentation de la démarche, des objectifs et du déroulement du
chantier
- Affichage ou roll up de la démarche et du déroulement du chantier
Pour la bonne conduite du chantier, il est primordial de préparer :
- Une salle de réunion avec une surface d’affichage murale
- Papier « Kraft »
- Post it de couleur, feutres de couleur, …
- Chronomètres

b. Mesure et analyse de la problématique – Jour 2

i. Collecte des données nécessaires à la compréhension du problème
La phase de mesure permet d’établir une image claire de la situation initiale et de fournir les
données nécessaires à l’identification du problème.
Le système de mesure Marsa Maroc permet d’avoir une image exhaustive et fiable du
problème, néanmoins, il est important de :
- Partager (voire identifier) les attentes du client et des exigences internes du
processus en question
- Bien comprendre le processus et sous processus
- Affiner la mesure (si nécessaire) dans le périmètre en question
ii.1 Identification des attentes clients et des exigences internes du périmètre du
chantier
Il est important de bien comprendre les attentes clients et des parties prenantes ainsi que les
exigences internes en termes de performance et HSSE pour donner du sens à l’amélioration
souhaitée et avoir un impact direct sur les résultats attendus par le client et Marsa Maroc.

Dans un premier temps, il faut lister et prioriser l’ensemble des attentes clients et exigences internes
concernés par le périmètre (management et terrain).

Pour les attentes clients, l’analyse peut s’opérer à travers des entretiens avec les clients concernés,
enquête de satisfaction ou bien avec le responsable Qualité.

Pour les exigences internes, l’analyse peut s’opérer à travers des entretiens avec le management
concerné et avec les agents du terrain lors d’un atelier de travail.

Cette analyse devra être conduite sur la base de l’outil suivant : (Cf. template#2 : voix du client &
Marsa Maroc)
Client Attentes Impact du problème Degré d'impact Composante Exigence Impact du problème Degré d'impact
Client A Attente 1 Non Non appliqué HSSE Exigence 1 Non Non appliqué
Attente 2 Oui Fort Exigence 2 Non Non appliqué
Attente 3 Oui Faible Exigence 3 Oui Faible
Client B Attente 1 Non Non appliqué Performance Exigence 4 Non Non appliqué
Attente 5 Oui Fort Exigence 5 Oui Fort

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L’exemple ci-dessus
dessus indique que le problème a un impact fort sur les attentes client 2 et 5 et sur les
exigences internes 3 et 5

ii.2 Cartographie du processus

Il est recommandé de représenter le processus en question pour permettre une bonne visualisation
du problème.. Une cartographie sommaire devra suffire
suffire pour répondre à l’objectif de cette étape (cf.
outil SIPOC pour la cartographie du processus qui pourra être préparée en avance du chantier et
alimenter dans le cadre de l’atelier avec les agents)
agents

L’objectif est de situer le problème dans le processus et d’identifier et qualifier le lien :

- Entre les données d’entrée du processus et le problème

- Entre le problème et les données de sortie (attentes clients / exigences internes)

Il est important de partager

artager en groupe la visualisation du problème dans le processus, et son lien
avec les données d’entrée et son impact sur les données de sortie (attentes clients / exigences
internes)

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 ii.3 Collecte des données complémentaires si nécessaire
Cette étape consiste à disposer des données nécessaires à la bonne qualification et quantification du
problème.

En effet, il est important de confirmer et d’évaluer à travers des données terrain :

- Les facteurs générant le problème

- L’impact du problème sur les attentes et exigences internes identifiées précédemment

Cette étape est fondamentale pour la suite du chantier, si le problème n’est pas bien qualifié, le
chantier risque de ne pas aboutir à des résultats.

A ce stade :

- Soit le système de mesure mis en place au niveau du terrain permet de bien qualifier et
quantifier le problème et dans ce cas, il faut passer à l’étape suivante
- Soit il faut des mesures complémentaires pour enrichir le système de mesure existant et
dans ce cas, il faut organiser une séance de mesure sur le terrain ciblée et pilotée par le
manager de proximité.

ii. Analyse des données et recherche des causes racines

La phase d’analyse permet de déterminer les causes fondamentales du problème càd 20% des
causes générant 80% d’effet.

La phase de mesure a permis de :

- Bien situer et qualifier le problème

- Identifier les facteurs influent et ayant un impact sur les attentes clients et exigences
internes

A ce stade, l’objectif est d’identifier les causes racines fondamentales générant le problème.

De nombreux outils peuvent utiliser pour identifier les causes racines du problème. Cf. Guide : outils
de résolution des problèmes.

- 5 pourquoi ?
- Arbre des causes.
- Diagramme Ishikawa ou 5M (Méthodes, Matières, Machines, Main d’œuvre, Milieu)

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Une fois les causes racines sont identifiées, il faut les prioriser pour ne garder que les fondamentales
(celles ayant un effet important sur le problème). Pour ce faire, il faut appliquer la méthode Pareto
Cf. Guide : outils de résolution des problèmes.

La phase d’analyse doit faire l’objet d’un atelier de travail en groupe.

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 c. Mise en place des solutions d’amélioration – Jour 3 & 4
La phase d’amélioration permet d’identifier et de mettre en place des solutionss simples et concrètes
permettant d’éliminer les causes fondamentales et de s’assurer que le problème a été bien résolu.

C’est une phase de créativité et d’intelligence collective où la participation de l’ensemble des acteurs
est fondamentale.

i. Recherche des solutions avec l’ensemble des participants

Cette étapee consiste à réaliser un brainstorming en groupe sur les solutions pertinentes à mettre en
œuvre pour éliminer chaque cause fondamentale. Cf. Guide : outils de résolution des problèmes –
Brainstorming)

Lors de cette étape, il est important que l’animateur soit ouvert et permette aux participants de
s’exprimer sans tabou et au fur et à mesure converger vers des solutions faciles et réalistes.

L’apport des bonnes pratiques internes et du benchmark externe est fortement recommandé.

Une fois les solutions identifiées

ifiées pour chaque cause fondamentale, il est important de les prioriser
en utilisant des critères pertinents.(cf.
(cf. template#3
template : matrice de priorisation)

Solutions prioritaires : fort impact et facile à mettre en œuvre

Solutions quick wins : faible impact et facile à mettre en œuvre

Solutions à ne pas retenir : fort ou faible impact et difficile à mettre en œuvre

Pour chaque cause fondamentale, il faudra choisir parmi les solutionss jugées prioritaires
prioritairesdans un
premier temps et le cas échéant des solutions quickwins.
qui

L’esprit du chantier Kaizen est de proposer des solutions simples et par conséquent, si pour une
cause fondamentale donnée, il n’existe pas de solutions prioritaires ou quickwins, il faudra
remonter la synthèse du projet au management pour juger de la suite à donner au projet.

Il est également recommandé d’utiliser les autres outils du référentiel Lean s’il est jugé pertinent
pour résoudre les problèmes identifiés (ex. Pannes
TPM)

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 ii. Elaboration du plan d’actions pour la mise en œuvre et le test des
solutions traitant les causes racines
Une fois la solution pour chaque cause racine a été identifiée, il faut élaborer en groupe le plan
d’actions associé.

Chaque action devra être défini clairement avec un pilote et un délai précis. L’équipe projet devra
être partie prenante dans la réalisation des actions.

Il est important de définir des actions simples et faciles à mettre en œuvre dans des délais courts.
L’objectif est de tester les solutions dans un premier temps sur un pilote avant de les généraliser.

Lors de cette étape, le management devra jouer un rôle de facilitateur et d’accélérateur dans la
mobilisation des moyens et des ressources pour exécuter rapidement le plan d’actions.

iii. Mesure des résultats et évaluation des gains

Cette étape consiste à évaluer le degré d’atteinte des objectifs fixés lors du mandat projet.
Cette évaluation devra se traduire à travers la mesure des indicateurs définis et devra
permettre de confirmer l’atteinte des objectifs.
Dans le cas, où la phase test sur le pilote est concluante càd les solutions mises en place ont
permis d’éliminer les causes racines fondamentales et que le problème est résolu, il faut
définir un plan de déploiement de la solution sur l’ensemble du périmètre.
Le cas échéant, il sera nécessaire de revoir la phase « C » du chantier.

d. Contrôle de pérennité des résultats – Jour 5 et +

Cette étape consiste à s’assurer de la mise en œuvre effective des solutions et de l’atteinte des
résultats de façon durable dans le temps.

i. Mise à jour des standards opérationnels et formation des équipes

Pour le déploiement de la solution sur l’ensemble du périmètre, il est important de :

- Mettre à jour les processus et les standards opérationnels de travail (si besoin)
- Former les équipes concernées par le périmètre du projet aux nouveaux standards de
travail et accompagner sur le terrain le respect des nouveaux standards
- Déployer les solutions sur l’ensemble du périmètre du projet en s’assurant de la
cohérence d’ensemble et de la stabilité des opérations
- Mettre en place un suivi de la performance sur l’ensemble du périmètre et valider les
résultats attendus

ii. Suivi de la pérennité de l’amélioration

Avant la clôture définitive du chantier, il faut suivre régulièrement les indicateurs de performance
pour valider que les résultats sont durables dans le temps et n’impactent pas d’autres indicateurs de
performance ou les conditions HSSE.

iii. Partage et généralisation

Cette étape consiste à capitaliser sur le chantier mené à travers un retour d’expérience synthétique
et de le partager auprès d’autres services et/ou d’autres terminaux via la plateforme d’échange de
bonnes pratiques.(cf. template#4 : Fiche REX)

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 iv. Bilan du projet et célébration
Cette étape consiste à faire un bilan sur l’ensemble du projet avec l’équipe, valider de la
compréhension de l’ensemble de la démarche, partager les temps forts et motiver l’équipe
sur les apports de la démarche.
Il est fondamental de célébrer les réalisations accomplies par l’équipe et de les remercier
à travers un événement formel et convivial.

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3. ANNEXES
- Template#1 : Mandat projet
- Template#2 : Voix du client & Marsa Maroc
- Template#3 : Matrice de priorisation
- Template #4 : Fiche REX

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