Directives – Projet de session

MBA – Module 3
Rédigé par Hocine Bourenane
15/09/2023

MBA 8917 « Gestion des opérations »

Hocine Bourenane
(Coordonnateur du projet intégré de session)
 TABLE DES MATIÈRES

1. Introduction ……………………………………………………………………… 2

2. La décomposition du projet……………………………………………………… 3

2.1 L’avant-projet…………………………………………………………………… 3
2.2 Les livrables de l’avant-projet…………………………………………………… 4

3. La méthodologie utilisée…………………………………………………………… 5

3.1 La phase reconnaître/Définir…………………………………………………… 5

3.2 La phase Mesurer……………………………………………………………… 6
3.3 La phase Analyser……………………………………………………………… 7

© Hocine Bourenane/Guide d'intervention Projet de session Module 3 MBA ESG UQAM

3.4 La phase Améliore/Innover……………………………………………………... 7
3.5 La phase Contrôler……………………………………………………………… 7

4. La rédaction du rapport…………………………………………………………… 8

5. La présentation du rapport ……………………………………………………... 9

5.1 Les directives 9

5.2 La planification des présentations……………………………………………… 10
5.3 Les consignes à observer………………………………………………………... 10

6. Calendrier de suivi du projet ……………………………………………………... 11

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 1. Introduction

Dans le cadre du module 3 du programme MBA, les candidats du programme doivent réaliser un
projet intégrateur des quatre dimensions, gestion des opérations, gestion des technologies de
l’information, ressources humaines et relations de travail, vues dans les quatre cours MBA8917,
MBA8918, MBA8919 et MBA 8920 Le travail de session vise à permettre l'intégration des
connaissances acquises en ressources humaines, en relations de travail, en gestion des opérations
et gestion des technologies de l’information dans une entreprise de service ou manufacturière ; ceci
en lien avec le but de module 3 qui est :

« De préparer le participant du programme MBA à œuvrer tant du point de vue stratégique, tactique ou
opérationnel d'une entreprise. L’intégration de la gestion des opérations, de la gestion des technologies, de la
gestion des ressources humaines et des relations de travail dans ce module permet aux participants du
programme de gérer le système opérationnel de son entreprise de façons intégrée, efficace, efficiente et
harmonieuse.»

À ce titre, les étudiants doivent former une équipe, de préférence multidisciplinaire de quatre à cinq
membres et choisir une entreprise de biens ou services dans laquelle il faudra faire une description
et une analyse de la gestion des opérations, d’analytique d’affaires, des ressources humaines et des
relations de travail qui sont vues et appliquées à travers la résolution d’un problème opérationnel
critique qui devient alors le pivot central du projet intégrateur.

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Le modèle d’intervention utilisée repose sur la méthodologie bien structurée Lean-Six Sigma (LSS)
légèrement adaptée, méthodologie lorsque bien maîtrisée peut être répliquée à d’autres projets.
L’adaptation réside dans le fait d’introduire quelques concepts utiles lors de la phase
Reconnaître/Définir qui ne sont pas utilisés dans l’approche LSS classique, notamment :

 le modèle de QVALITÉ – IF qui permet d’identifier le positionnement stratégique de

l’entreprise en termes de valeur offerte aux clients et permet également d’identifier
l’indicateur de performance clé à améliorer,

 des concepts qui sont utilisés dans le cadre du consulting en entreprise, très utiles lors de
la phase d’identification et de définition du projet. Notez que l’équipe d’intervention ne doit
pas se considérer comme une équipe de consultants au sens propre du terme, elle devra
faire attention à respecter les exigences académiques et ne pas se plier à toutes les
exigences des dirigeants de l’entreprise hôte, comme le font souvent les consultants
rémunérés. Par conséquent, l’équipe doit s’efforcer à identifier le vrai problème et
contredire s’il le faut les dirigeants de l’entreprise, car il se peut que la problématique
identifiée par l’entreprise et le mandat qui en découle ne soient pas ceux qui répondent
réellement aux préoccupations des clients finaux.

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Notez également qu’il y a deux méthodologies LSS :

 la plus couramment utilisée est celle dont l’acronyme en français DMAAC pour Définir,
Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler; certains utilisent Reconnaître/Définir car
effectivement avant de définir un problème il faut l’identifier et comme signalé ci-haut, il
faut identifier le vrai problème et donc la phase Reconnaître est, à notre sens, justifiée;

 la deuxième méthodologie est utilisée lorsque qu’il est quasiment impossible d’aboutir à
des améliorations ou lorsqu’on conçoit un nouveau processus, par exemple lors de
l’introduction d’un nouveau produit ou service. Cette méthodologie est connue sous
diverses appellations dont SSD pour Six Sigma Design, ou Process Design ou Redesign ou
encore la plus connue, DFSS pour Design For Six Sigma, elle se décline en cinq étapes bien
structurée DCDV pour Define, Characterize, Design et Verify

2. La décomposition du projet

2.1 L’avant-projet

Le projet intégrateur se décompose en une première partie qui est l’avant-projet et qui se
concrétise en projet une fois que le choix de l’entreprise et la problématique identifiés sont
validés par l’équipe professorale.

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Il s’agit de s’assurer que chaque participant de chaque équipe fasse l’exercice de recherche d’un
mandat au sein de son entreprise ou dans tout autre entreprise, s’il juge qu’aucun problème
d’envergure n’est envisageable ou que l’opportunité ne se présente dans son entreprise

Idéalement, il faudra choisir un problème opérationnel ou une opportunité sur laquelle vous
devez travailler dans votre entreprise. Il peut s’agir d’un mandat que l’on vous a confié ou d’une
initiative de votre part. Si vous n’êtes pas à l’emploi, approchez une entreprise pour offrir vos
services dans ce sens.

Le choix du problème opérationnel doit être guidé par les critères de base suivants :

 Il est essentiel de vous assurer d’avoir un accès privilégié à l’information tout le long du
projet de session. Vous devez donc vous assurer d’avoir accès aux ressources nécessaires
et disposer des soutiens essentiels à sa réalisation et à sa mise en œuvre;
 Le projet doit être orienté vers une finalité de satisfaction des clients finaux; ce qui
implique que le problème identifié doit répondre à l’amélioration des processus
permettant la satisfaction des besoins et attente des clients
 Le projet doit répondre aux besoins réels actuels de l'entreprise et ayant de fortes chances
d’être mis en œuvre et/ou que le projet ne soit pas amorcé, ou qu’il en soit aux toutes
premières étapes;
 S’assurer que l’entreprise soit d’une envergure permettant de tenir compte des RH-RT et
GTI;

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  Si le projet est amorcé, vous disposez de la marge de manœuvre nécessaire pour utiliser
une méthodologie différente pour le réaliser;
 Le projet est de taille raisonnable et il est possible de l’amorcer rapidement et de l’avancer
considérablement pendant la session;
 Il vous sera loisible en cours d’exécution de fractionner un projet de trop grande
envergure

2.2 Les livrables de la phase avant-projet

En vous basant sur la documentation disponible et des entrevues avec les personnes qui sont les
plus familières avec le problème, chaque membre de l’équipe devra préparer un rapport qui sera
présenté et discuté avec ses coéquipiers et qui devra contenir les thèmes ci-dessous sur
l’opportunité et la faisabilité de la résolution d’un problème opérationnel critique qui deviendra
le pivot central du projet de session s’il est retenu. (Environ un maximum de cinq lignes par
thèmes devrait suffire).

a) Brève description de l’entreprise (Domaine d’activité stratégique, produits et services

offerts, concurrents, etc.);
b) Le contexte général de l’entreprise qui donne lieu à votre projet ;
c) Le contexte spécifique à l’intérieur duquel votre projet se réalisera;
d) Le problème spécifique que vous voulez régler ou l’opportunité que vous voulez
exploiter;

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e) Les objectifs du projet ;
f) L’intérêt personnel que vous portez à ce projet ;
g) La décomposition du projet en grandes étapes de réalisation. Pour chacune, il faudra
identifier les ressources requises et la durée probable. Spécifiez l’état actuel
d’avancement, s’il y a lieu ;
h) Les grands défis que vous devrez relever pour réaliser ce projet;
i) Identification de toute contrainte particulière à laquelle la réalisation de ce projet pourrait
être soumise (date limite, ressource critique, incertitude majeure, etc.).

Après la présentation des projets aux autres membres de l’équipe, celle-ci doit choisir un projet
parmi ceux-présentés. Une grille pondérée devra être préparée pour valider le choix du projet.

Le seul livrable exigé par l’équipe professorale est un document par équipe qui résume le choix de
l’entreprise retenue avec la description des thèmes ci-haut (maximum 5 lignes par thème) incluant
la grille de pondération

Une fois que l’avant-projet est présenté et discuté avec l’équipe professorale, celle-ci évaluera le
potentiel du projet à répondre aux exigences du projet intégrateur et donnera un avis favorable
ou défavorable. Dans ce dernier cas de figure qui n’est pas souhaitable, il faudra refaire l’exercice
pour trouver un projet acceptable.

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 3. La méthodologie utilisée

3.1 Phase Reconnaître/Définir

 La phase RECONNAÎTRE consiste à identifier les parties prenantes impliquées, notamment

celles pouvant aider et ayant un impact sur le succès du projet, et faire un premier diagnostic pour
avoir une première perception du problème.
Cette phase permet aussi de gérer la relation entre l’équipe de consultants et la personne
ressource de l’entreprise. Elle permet entre autres de planifier et de faciliter la collecte de
l’information.

Les livrables de chacune des phases doivent être introduits dans un ordre logique en justifiant
pourquoi ils sont utilisés (Présenté le QUOI et le POURQUOI). Il faudra également faire le lien
entre chacune des sections qui présentent les livrables

Les livrables de cette phase sont :

La présentation intégrée de l’entreprise (Secteur d’activité, type d’entreprise et

nombre d’employés et répartition des catégories d’employés, produits et services, les
fournisseurs, environnement syndiqué ou non, l’infrastructure technologique et son

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degré d’utilisation par l’entreprise etc.)
Le FIRTEC
L’Identification du système client dont le client principal (voir documentation
concernant le conseil en management)
La perception du problème qui résulte des discussions avec le client principal et de
l’analyse de la situation actuelle (Sondage clients, service de la qualité, plaintes clients ;
comparaison délais promis vs délais réels, etc.)
L’élaboration d’une entente de réciprocité (Contrat), voir documentation concernant
le conseil en management
L’entente de confidentialité
L’élaboration d’un plan de communication préliminaire
Esquisse de la charte de projet

 La phase DÉFINIR est la phase la plus importante de la méthodologie Six Sigma. Elle permet
de bien cibler le problème à résoudre ou l’opportunité à saisir. À cette étape, l’analyse des forces,
faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise, l’analyse de la stratégie opérationnelle en
utilisant le modèle de « QVALITÉ – IF » sont des éléments importants de cette phase afin de
s’assurer que le projet choisi réponde à une priorité de l’entreprise. À la fin de cette étape, le
mandat du projet (Problème chronique, spécifique, mesurable, atteignable, réalisable dans un
temps spécifié- SMART, et en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise -) de même
que la charte et l’étendue du projet doivent être énoncées de façon claire. Le plan de

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communication entamé à la phase reconnaître est affiné et doit être présenté à toutes les parties
prenantes afin de faciliter la réalisation du projet

. Les livrables de cette phase sont

La mission et la stratégie globale d’où découlent les orientations stratégiques de

l’entreprise
La stratégie générique et le positionnement stratégique en termes de valeur offerte
aux clients
L’analyse des écarts de la satisfaction des clients en termes de QVALITÉ-IF
La description de la stratégie opérationnelle
L'analyse FFMO (Forces, faiblesses, menaces et opportunités)
La matrice d'intensité dans le cas où le problème est dans le secteur des services
La cartographie du macro-processus.
La définition du Mandat du projet qui correspond à un problème chronique, dont la
relation avec les orientations stratégiques est prouvée et dont l’objectif est SMART
La charte de projet finalisée

Le but ultime de la phase Reconnaître/Définir est d’écrire un mandat correspondant au

problème chronique identifié qui est en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et
dont l’objectif est SMART; ceci en indiquant dans un texte de quelques lignes, clair et précis, la

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situation actuelle mesurable et la situation désirée mesurable à réaliser en un temps déterminé.

3.2 Phase Mesurer

La phase MESURER consiste à recueillir les informations pertinentes sur la situation actuelle et la
situation désirée. Les informations à recueillir sont toutes celles qui peuvent avoir un lien avec le
projet. Elles peuvent être de formes différentes : données statistiques, diagramme de Pareto,
cartographie de processus, aménagement, coûts, etc.

Les livrables de cette phase sont :

La cartographie du processus étudié

Le diagramme de Pareto s’il y a lieu
Les métriques : Temps de cycle, les KPI de coûts, de valeur ajoutée, de résultats
Input/output, etc.
Les coûts associés à la situation actuelle s’il y a lieu
Toutes les statistiques pertinentes à l’étude
Etc.

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3.3 Phase Analyser

La phase ANALYSER consiste à trouver, à l’aide de toutes les informations recueillies à la phase
Mesurer, les causes possibles au problème à résoudre. Elle permet également de déterminer
l’impact de chacune d’entre elles sur le résultat visé. Les outils utilisés à cette étape sont le
diagramme d’Ishikawa conjointement avec les techniques de remue-méninge (Brainstorming)
ainsi que la matrice de l’analyse de l’impact des causes sur l’effet (MICE), matrice qui permet
d’identifier les causes dont l’impact sur le problème est le plus important et pour lesquelles il faut
trouver une solution en priorité

Les livrables de cette étape sont :

L’analyse des causes du problème

Le diagramme d’Ishikawa
La matrice MICE
Les 5 Pourquoi

Phase Améliorer/Innover

La phase AMELIORER/INNOVER consiste à développer des pistes de solutions aux principales causes
identifiées à la phase Analyser pour résoudre le problème.

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Elle permet également dans un premier temps d’analyser les solutions proposées en termes
d’analyse financière, d’analyse des risques et de gestion du changement, pour ensuite les
hiérarchiser. C’est aussi à travers cette phase que les plans de mise en œuvre des solutions
prioritaires sont établis (échéancier) suivis de la mise en œuvre elle-même.

Les livrables de cette étape sont :

Les solutions potentielles

L’analyse financière des solutions
L’analyse des risques des solutions
L’analyse de la gestion du changement résultant des solutions proposées
La ou les solutions optimales retenues
L’échéancier de mise en œuvre des solutions

3.4 Phase Contrôler

La phase Contrôler vise à évaluer les résultats de l’implantation des solutions et à mettre en place
les éléments nécessaires afin de maintenir les gains dans le temps. Elle permet aussi d’apporter
les ajustements nécessaires pour optimiser les gains.
À cette étape il s’agit d’élaborer un plan de contrôle qui prenne en compte chaque variable
critique qui permettra de vérifier si les solutions mises en œuvre permettent d’atteindre les
objectifs fixés de la situation désirée.

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Le plan de contrôle consiste en une identification et une analyse des variables critiques à contrôler
dont la synthèse est résumée dans un tableau dans lequel seront précisées les variables à
contrôler (Quoi), à quelle fréquence (Quand), Où contrôler, Combien contrôler
(échantillonnage ?), Qui doit contrôler et comment ?

Les livrables de cette étape sont :

Révision de l’échéancier de mise en œuvre des solutions

Le plan de contrôle
Les cartes de contrôles (S’il y a lieu)

4. La rédaction du rapport

4.1 La rédaction du rapport :

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 3

4.2 La remise du rapport

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 5

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4.3 La grille d’évaluation du rapport :

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 6

4.4 La grille d’évaluation des présentations

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 7

4.5 La fiche d’auto-évaluation des équipes de travail

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 8

4.6 L’entente de confidentialité

Voir le guide d’élaboration du projet intégré section 10

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 5. Les présentations
Notez qu’il y a deux présentations à faire dont le contenu est différent, la première qui fait partie
de l’évaluation des apprentissages est destinée au corps professoral alors que la deuxième est
destinée aux décideurs de l’entreprise hôte; par conséquent le contenu présenté aux professeurs
doit prendre en compte les modèles théoriques des trois matières vus dans les deux cours et
appliqués dans le projet; les professeurs veulent s’assurer que les étudiants maîtrisent les
différents concepts théoriques couverts durant la session et validés lors des coachings

La deuxième est présentée in situ et devra répondre aux questionnements des décideurs qui
veulent généralement s’assurer que :
le problème a été bien cerné et présenté de façon claire et concise
les hypothèses émises sont bonnes
les sources des données sont bonnes et vérifiables
les solutions sont pertinentes et économiques
et facilement mises en œuvre dans un délai raisonnable.

5.1 Les directives

Il est fortement recommandé d'investir dans cette présentation. Elle vise essentiellement à
développer les habiletés de communication nécessaires au gestionnaire intermédiaire et

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supérieur.

Le temps alloué est estimatif, il dépend du nombre d’équipes qui auront à présenter,
cependant le temps minimum alloué est de 20 minutes et le maximum de 30 minutes,
excluant la période de questions; il doit être strictement respecté, la présentation est
arrêtée après le temps alloué, un signal est déclenché à deux reprises pour vous avertir,
(lorsqu’’il reste 5 minutes et 1 minute); 5 à 10 minutes supplémentaires sont consacrées
aux questions de l’audience et des professeurs

Chaque membre d'équipe doit assumer une participation dans cette présentation.
L’évaluation est individuelle.

Tous les étudiants, sans exception, sont tenus d’assister à l’ensemble des présentations.

Des membres de l’entreprise dans laquelle sont intervenues les équipes doivent être
invités à y assister.

TRÈS IMPORTANT : Aucune présentation ne se fait à huit clos, il est suggéré de modifier
les informations confidentielles. Par ailleurs, nous sommes habitués à signer des ententes
de confidentialité

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 5.2 La planification

L’ordre de passage des équipes se fait en collaboration avec le coordonnateur de l’intégration

modulaire; les étudiants peuvent se mettre d’accord entre eux et remettre l’ordre de passage des
équipes au coordonnateur qui s’occupera de préparer l’horaire des présentations. Dans le cas
contraire, le coordonnateur utilisera l’ordre de priorité qui correspondra à la date et à l’heure
d’arrivée des rapports, règle PEPS.

Cependant, une priorité de choix de la plage horaire sera donnée aux équipes ayant un(e) invité(e)
lors des présentations. L’équipe se chargera de recevoir l’invité(e) et le présenter aux professeurs.
L’invité(e) pourra assister seulement à la présentation du projet de son entreprise.
Les étudiants et les professeurs recevront par courriel, après validation par le ou la
représentant(e) du groupe, l’horaire finalisé, incluant le local prévu pour les présentations.

5.3 Les consignes à observer

1) Je vous rappelle le caractère STRICTEMENT CONFIDENTIEL des présentations; il est

strictement interdit d’enregistrer ou de filmer les présentations. Veuillez mettre
vos téléphones en mode vibration et éteindre tout appareil électronique.

2) Les présentations débuteront à l’heure prévue et reprendront aux heures prévues,

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veuillez donc rester à l’extérieur du local lorsque les présentations sont en cours.

3) Si vous avez des invités qui représentent l’entreprise, veuillez les accueillir à
l’avance sans déranger les présentations en cours et les présenter aux professeurs
à leur arrivée. Ils peuvent assister seulement à la présentation qui les concerne.

4) Vous devez strictement respecter les 30 minutes qui vous sont accordées; on utilise
deux Poka Yoké pour vous avertir : un 1er signal vous sera communiqué lorsqu’il
restera 5 min et un 2ème lorsqu’il restera 1 min. On vous arrête à la fin du temps
alloué, même si vous n’avez pas fini.

5) Envoyer une copie électronique de votre fichier PPT par courriel le plus tôt
possible avant les présentations

6) Tenue vestimentaire professionnelle, cravates et souliers à talon facultatifs

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 6. Calendrier de suivi du projet (À valider)
ÉTAPES & DATES IMPORTANTES*
Étape 1 : Avant-Projet
Rapport d’étape 1 – Avant-projet. Approbation projet par courriel 27 octobre 2023 au plus tard
Étape 2 : Phase reconnaître/Définir
Coaching 1 : Entre le 5 et 21 octobre 2023
Virtuel sur Zoom à la demande
Étape 3 : Phase Mesurer – Analyser
Coaching 2 Le 19 novembre 2023. Une plage
horaire de 30 minutes. (16h00 à 18h30)
Présentiel
Étape 4 : Phase Améliorer - Contrôler
Coaching 3 Le 17 décembre 2023 . Une plage
horaire de 30 minutes. (16h00 à 18h30)
Présentiel.
Étape 4 : Remise du rapport final
Étape 5 : Présentation
Étape 6 : Remise de la fiche synthèse du projet
C’est un résumé du projet qui sera archivé et
restera comme mémoire du travail réalisé par
chaque équipe. Gabarit disponible sur Moodle
*Les dates prévues peuvent être changées en fonction des évènements aléatoires
À remettre par courriel :
le samedi 21 octobre à 18h00.
Préparation du rapport d ‘étape 2.
Diagnostic – Livrables Phase Reconnaître /Définir et
mandat
Rapport d’étape 2 – Fichier Word
À remettre le 12 novembre– 24 h 00 (par courriel)
Finalisation du mandat avec objectif SMART &
directives Phase Analyser).
Rapport d’étape 3 – Fichier Word
À remettre le 10 décembre– 24 h 00 (par courriel
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Finalisation Phase Analyser et directives Phase
Améliorer & Contrôler
À remettre le 21 janvier 2024 Par courriel + Remise
d’une copie papier pour chacun des enseignants (es)
qui le demande aux départements ORH & AOTI
Le 28 janvier 2024 – 9h00 – 12h00
PPT à remettre au plus tard la veille de la
présentation
À remettre le 4 février 2024 – Minuit
(par courriel)
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