Elaboration Et Mise en Oeuvre Okoko VFVFVFVFVFVFOK

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Professeur Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI
UNIVERSITE MAPON
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION
ELABORATION, MISE EN ŒUVRE

ET EVALUATION DES PROJETS
Cours adapté aux apprenants de Master-1 en Sciences de Gestion
Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

Docteur en Sciences Économiques Appliquées (UNIKIN)
Diplômé d’Études Approfondies en Macroéconomie Appliquée (NPTCI)
Licencié en Économie Appliquée (UNIKIN)
ANNEE ACADEMIQUE 2023- 2024

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Elaboration, mise en œuvre et évaluation des projets.
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PLAN DU COURS
Chapitre 1: Généralités sur l'élaboration, mise en œuvre et évaluation des projets.

Chapitre 2 : Evaluation et choix des investissements en avenir certain.
Chapitre 3 : Evaluation et choix des investissements en avenir probabilisable.
Chapitre 4 : Evaluation et choix des investissements en incertitude absolue.
Chapitre 5 : Choix de mode de financement des projets.
Chapitre 6 : Le plan de financement d’un projet.
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3
Chapitre1 : Généralités sur l’élaboration, mise en œuvre et

évaluation des projets.
1.1- Définition et caractéristiques d’un projet
Un projet est une entreprise temporaire mise en œuvre afin de générer un produit,
service ou résultat unique. D’envergure ou modeste, un projet présente toujours les
caractéristiques suivantes :
✓Un objectif spécifique : résultats ou produits souhaités ;

✓Un calendrier : une date de début et une date de fin bien identifiées ;
✓Des ressources nécessaires : le personnel, le financement et d’autres ressources.
Comme l’illustre la figure 1-1, chaque composant influe sur les deux autres. Par
exemple, la modification ou multiplication des types de résultats escomptés peuvent
nécessiter un délai supplémentaire ou plus de ressources. L’avancement de la date butoir peut
nécessiter une diminution des objectifs ou un accroissement des dépenses (par exemple, via le
paiement des heures supplémentaires au personnel impliqué). Le travail accompli sert à
atteindre les résultats souhaités.
Bien que de nombreuses autres considérations puissent influer sur la conduite du projet (voir
le chapitre 2 : « Qu’est-ce que la gestion de projet ? »), ces trois composants constituent la
base de la définition d’un projet, pour les raisons suivantes :
✓La seule raison d’être d’un projet est la production de résultats spécifiés dans son
objet ;
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✓La date de fin est un élément essentiel de la définition d’une conduite de projet
réussie : le résultat souhaité doit être fourni dans un certain délai afin de répondre au
besoin initial ;
✓La disponibilité des ressources conditionne la nature des produits que le projet est
capable de générer.
Quelles que soient les caractéristiques de votre projet, celui-ci se définit par les trois mêmes
composants décrits dans la section précédente : résultats (ou objectifs), dates de début et de
fin et ressources. Les informations nécessaires pour planifier et gérer demeurent les mêmes,
quel que soit le projet, même si le degré de difficulté et le temps nécessaire pour le mener à
bien varient. Plus la planification et la gestion de vos projets sont minutieuses, plus vous avez
de chances de réussir.
1.2- Projets d’investissements productifs

Tous les investissements susceptibles d’être réalisés par une entreprise ne peuvent faire
l’objet d’une évaluation quantitative.
Le calcul de la rentabilité financière ne concerne donc que les investissements dits
productifs pour lesquels il est possible d’estimer les gains attendus. Les autres investissements
(sociaux : cantines, crèches, dispositifs anti-pollution,… ; intellectuels : recherche, formation,
…) sont décidés sur la base d’autres considérations : satisfaction du personnel, respect de la
législation, préoccupations stratégiques.
1.2.1- Définition de l’investissement
Cfr page 337-340
1.2.2- Evaluation des projets d’investissement
a) Principe général
Évaluer un projet d’investissement conduit à comparer le capital investi I à
l’ensemble des cash-flows : C1 ; C2….Cn.
Cette comparaison implique l’évaluation du capital investi et des cash-flows à une
même date. En général, on choisit la date 0.
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1.3- Elaboration des projets.
L’élaboration des projets inclut les processus de démarrage et de planification du

projet. Sachez, avant de vous attaquer à cette phase de démarrage et préparation, qu’elle est
largement ignorée. Plusieurs chercheurs ont réalisé des études sur un certain nombre des
projets et, il s’est avéré que 70 % d’entre eux ignoraient cette phase ! Beaucoup la négligent
car elle est perçue comme une perte de temps. Cette erreur de précipitation explique en grande
partie les échecs des projets actuels. Mettez donc un instant de côté votre passion pour
l’exécution ! Sachez que, plus votre planification sera détaillée, plus grandes seront vos
chances de réussite… eh oui, tel est le secret de la phase de démarrage et préparation !
L’objectif de cette première phase est d’être le plus précis possible afin d’éviter les surprises
une fois le projet entré en phase d’exécution.
1.3.1- Les processus de démarrage
Les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de l’entreprise, définir les

principales attentes et les budgets pour obtenir les ressources et commencer à identifier les
publics susceptibles de jouer un rôle dans votre projet.
Tous les projets commencent par une idée. Par exemple, le client de votre entreprise
identifie un besoin, votre patron pense à l’exploration d’un nouveau marché ou il vous vient
l’idée de revoir le processus d’approvisionnement de votre société.
Il arrive que le processus de démarrage soit informel. Concernant un petit projet, il peut
s’agir simplement d’une discussion et d’un accord verbal. Dans d’autres cas, surtout avec les
gros projets, il faut une analyse officielle et la décision revient à votre patron ou à d’autres
membres de la direction de votre entreprise.
Les processus de démarrage répondent aux questions suivantes :
- Devons-nous nous lancer dans ce projet ? Le jeu en vaut-il la chandelle, eu égard au

coût de ce projet ? Existe-t-il de meilleurs moyens de s’y prendre ?
- Pouvons-nous nous lancer dans ce projet ? Est-il techniquement réalisable ? Disposons-
nous des ressources nécessaires ?
Si la réponse à ces deux questions est « Oui », vous pouvez passer au processus de
planification, pendant lequel un plan de projet sera élaboré. Si la réponse à l’une de ces deux
questions est un « Non ! » tonitruant, le projet ne doit en aucun cas être poursuivi. Si rien ne
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peut être changé pour le rendre souhaitable et faisable, les décideurs doivent l’annuler
immédiatement. La poursuite du projet ne se solderait que par un gaspillage des ressources,
des perspectives sombres et de la frustration parmi le personnel. (Si vous avez besoin d’aide
pour répondre à la première question, reportez-vous à l’encadré « Réaliser une analyse coûts-
avantages », plus loin dans ce chapitre ou au chapitre premier « Critères d’appréciation d’un
projet d’investissement productif ».
Admettons que vous soyez à la tête du département de reprographie de votre

entreprise. On vient de vous demander d’imprimer un document de 20 000 pages en
10 minutes, ce qui nécessite de disposer d’un matériel capable de sortir 2 000 pages à la
minute. Vous vérifiez auprès des vos équipes, qui vous confirment que le matériel de
reprographie du département est capable de sortir au maximum 500 pages à la minute. Vous
vous rapprochez de votre fournisseur, qui vous indique que la machine la plus rapide de sa
gamme affiche un débit de 1 000 pages à la minute. Donnez-vous votre accord pour conduire
ce projet alors que vous savez qu’il est impossible de répondre à la demande ? Non, bien
entendu !
Plutôt que de promettre l’impossible, demandez plutôt au client s’il peut modifier sa
demande. Par exemple, accepterait-il un délai de 20 minutes pour l’impression de son
document ? Pouvez-vous reproduire certaines parties du document en 10 minutes, puis le reste
plus tard ?
Au cours de certains projets, vous pouvez être convaincu par l’impossibilité de

répondre à une demande ou par le fait que le jeu n’en vaut pas la chandelle, étant donné les
coûts à supporter. Vérifiez auprès des personnes qui ont conçu ou approuvé le projet. Elles ont
peut-être des informations que vous n’avez pas ou vous avez des données supplémentaires
dont elles ne disposaient pas lorsqu’elles ont donné leur feu vert.
Prenez garde aux hypothèses que vous ou d’autres personnes émettez lorsque vous
évaluez la valeur, le coût et la faisabilité d’un projet. Par exemple, ce n’est parce que vos
demandes d’heures supplémentaires ont été refusées par le passé qu’il en ira de même cette
fois-ci.
1.3.2- Les processus de planification
Les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet en termes des

délais, des ressources et des risques, ainsi que les modes de communication, la qualité et la
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gestion des achats externes de biens et services envisagés. Ces processus incluent aussi le fait
de monter l’équipe de projet, figer les données du projet qui serviront de référence lors de
l’exécution, communiquer avec les parties prenantes du projet et annoncer son projet. Bref, il
s’agit ici de la mise en place du plan de gestion du projet.
Les processus de planification répondent au fameux « qcqqc » : quoi ? (objectif)

comment ? (plan d’action) quand ? (calendrier) qui ? (ressources) combien ? (budget).
Concrètement, quand vous savez ce que vous voulez faire et pensez que c’est réalisable,
il vous faut un plan détaillé décrivant comment vous et votre équipe allez vous y prendre. Les
éléments suivants sont à intégrer dans votre plan de gestion de projet :
- Un aperçu des raisons de la création de votre projet ;

- Une description détaillée des résultats escomptés ;
- Une liste d’éventuelles contraintes à rencontrer lors du projet ;
- Une liste de toutes les hypothèses liées au projet ;
- Une liste de tout le travail à effectuer ;
- Une répartition des rôles que jouerez les membres de votre équipe et vous-même ;
- Un calendrier détaillé du projet ;
- Les besoins en personnel, financiers et en ressources non humaines (par exemple,
équipement, installations et informations) ;
- Une description de la façon de gérer les principaux risques et incertitudes ;
- Les plans de communication du projet (comment tenir informées en permanence
toutes les parties prenantes du projet) ;
- Les plans pour garantir la qualité du projet (comment suivre l’avancement des
travaux et garder le contrôle de votre projet pendant toute sa durée afin de contribuer
à sa réussite).
Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement des travaux :
- Annoncer les rôles à tous les participants : annoncez le nom des personnes qui
participeront au projet, même s’ils savent déjà qu’ils allaient en faire partie ;
- Faire les présentations au sein de l’équipe et exposer le projet : aidez les membres de
l’équipe à tisser des liens entre eux, à percevoir le but du projet et les interactions
entre les différentes parties ;
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- Présenter l’affectation des tâches à tous les membres de l’équipe en leur expliquant
ce que vous attendez d’eux : décrivez leur mission et la coordination au sein de
l’équipe ;
- Définir le fonctionnement de l’équipe de projet : présentez comment l’équipe
communiquera au quotidien, prendra des décisions et résoudra les conflits. Créez les
procédures susceptibles de s’avérer nécessaires au fonctionnement de l’équipe ;
- Mettre en place les systèmes de suivi indispensables : annoncez vos décisions
concernant les systèmes(s) et comptes que vous utiliserez pour assurer le suivi du
calendrier, des travaux et des dépenses, et mettez-les en œuvre ;
- Annoncer le projet à l’entreprise : présentez le but de votre projet, sa date de début et
sa date de fin.
Consignez toujours par écrit vos plans de projet. Cela vous permettra d’en clarifier les
détails et de réduire les risques d’oublis. Le plan d’un gros projet peut prendre des centaines
de pages mais celui d’un minuscule projet peut se résumer à quelques lignes sur une feuille de
papier, voire sur une… nappe !
Le succès de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre plan et de la

conviction des parties prenantes de sa réussite. La prise en compte d’expériences passées
permet de rendre votre plan plus réaliste. L’implication des autres dans l’élaboration du plan
favorise leur engagement à œuvrer à la réussite du projet.
Souvent, la pression infligée dans le but d’obtenir rapidement des résultats pousse les
gens à sauter la phase de planification afin de procéder d’emblée à l’exécution des tâches.
Bien que cette stratégie puisse générer immédiatement beaucoup d’activité, elle vous expose à
des risques importants de gaspillages et d’erreurs, nous le verrons plus tard.
Veillez à ce que les principales parties prenantes parcourent et approuvent le plan par
écrit avant le début de votre projet. Pour un petit projet, un bref courriel ou les initiales d’une
personne sur le plan peuvent suffire. Cependant, dans le cas d’un gros projet, vous aurez peut-
être besoin d’un examen officiel et d’une signature par une ou plusieurs personnes de votre
entreprise de différents niveaux d’encadrement.
1.4- Mise en œuvre des projets d’investissement
La mise en œuvre d’un projet inclut les processus d’exécution proprement dite, ceux de
surveillance et de contrôle du projet et de clôture.
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L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du projet en

gérant avec rapidité et précision toute modification en termes de délais, de coûts et de qualité
par rapport à ce qui a été initialement planifié dans la phase précédente.
1.4.1- Les processus d’exécution
Les processus d’exécution consistent à gérer l’équipe de projet, gérer les parties
prenantes du projet, ainsi que mettre en œuvre les plans de projet.
Les processus d’exécution répondent à la question suivante : « Les équipes avancent-

elles dans leur travail ? »
En pratique, vous avez présenté votre projet et entrez enfin dans le vif du sujet : les
travaux proprement dits ! Au sein des processus d’exécution figurent les tâches suivantes :
- Mener les tâches à bien : effectuez le travail prévu dans le plan de projet ;
- Garantir la qualité : veillez sans cesse à ce que les travaux et résultats soient conformes
aux exigences, ainsi qu’aux normes et directives en vigueur ;
- Diriger l’équipe : distribuez les tâches, contrôlez les résultats et résolvez les problèmes ;
- Améliorer l’équipe : octroyez les formations et donnez les conseils nécessaires pour
améliorer les compétences des membres de l’équipe ;
- Partager les informations : donnez les informations aux différentes parties prenantes.
1.4.2- Les processus de surveillance et de contrôle
Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler les

performances. Cette phase peut déboucher sur l’obtention de résultats propres au projet, la
rédaction de rapports d’avancement des travaux et d’autres communications.
Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions suivantes : « Le

projet avance-t-il comme prévu en termes de délais, coûts et qualité ? », « Si on observe des
écarts de performance entre le planifié et le réel, que peut-on mettre en place rapidement pour
éviter toute dérive ? »
Sur le terrain, à mesure que le projet avance, vous devez vous assurer que les plans sont
suivis et les résultats prévus obtenus. Les processus de suivi et de contrôle englobent les
tâches suivantes :
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- Comparer les performances au plan de projet : recueillez des informations sur les
résultats, le respect du calendrier et l’utilisation des ressources, repérez les changements
de cap par rapport au plan et mettez en place les correctifs nécessaires ;
- Résoudre les problèmes : modifiez les tâches, les calendriers ou les ressources pour
remettre le projet sur les bons rails, conformément au plan établi, ou négociez une
modification du plan proprement dit ;
- Tenir tout le monde informé : tenez au courant les différentes parties prenantes des
réussites de l’équipe, des problèmes rencontrés et des modifications à apporter au plan
de projet.
1.2.3- processus de clôture
Un des objectifs principaux de cette phase est d’apprendre de ses erreurs de manière à
capitaliser sur l’expérience unique que vous aurez vécue.
Les processus de clôture consistent à évaluer des résultats obtenus, obtenir l’approbation
du client, affecter les membres de l’équipe de projet sur d’autres missions, clôturer des
comptes et réaliser une évaluation finale. Cette phase peut par exemple déboucher sur
l’adoption de la version finale des résultats du projet, la consignation de recommandations et
suggestions pour les projets à venir.
En pratique, terminer les tâches assignées ne représente qu’une partie de la clôture d’un
projet. Vous devez en outre effectuer les choses suivantes :
- Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;

- Clôturer tous les comptes du projet (si vous avez utilisé des comptes spéciaux) ;
- Aider les membres de l’équipe à passer à leur mission suivante ;
- Procéder à un exercice de retour d’expérience avec l’équipe de projet afin de repérer les
points positifs et de voir les leçons à tirer dans l’optique des futurs projets (faites au
moins des remarques informelles à propos de ces leçons et de la façon dont elles
profiteront pour le futur).
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Chapitre 2 : Evaluation et choix des projets d’investissement en

avenir certain
2.1- Critères simple d’appréciation des projets

2.1.1 - La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement.
1. Définition : La Valeur Actuelle Nette (VAN) d’un investissement est la différence entre les
cash-flows (flux) actualisés à la date t0 et le capital investi I:
n
VAN =  Cp ( 1 + t ) – p - I ou VAN = C1(1+t) – 1 + C2(1+t) – 2 + C3(1+t) – 3 + …. Cn(1+t) – n - I
p=1
Remarque : On écrit souvent VAN(t) au lieu de VAN pour montrer qu’elle dépend du taux t
choisi
2. Taux d’actualisation
Le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN est le taux de rentabilité minimum
exigé par l’entreprise.
► Exemple 1
Soit le projet d’investissement suivant dont on a représenté le diagramme des flux.
Calculer la
VAN en prenant pour coût du capital t = 10%. (Rép. : 11 556,59)
40 000 50 000 20 000

30 000
0 1 2 3 4
-100 000
VAN (10%) = -100 000 + 30 000  1,1-1 + 40 000  1,1-2 + 50 000  1,1-3 + 20 000  1,1-4
VAN (10%)  11 556,59
3. Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir

immédiatement
111 557 en contrepartie. L’opération est donc avantageuse et la VAN mesure cet avantage.
 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que la VAN soit
positive.
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 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.
Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de
capitaux initiaux différents avec la VAN. D'où la nécessité d'introduire l'indice de
profitabilité.
2.1.2 – Indice de profitabilité (IP)
1. Définition : L’indice de profitabilité (IP) est le quotient de la somme des cash-flows (flux)
actualisés par le montant du capital investi.
1 n
IP =
I  Cp(1 + t) – p
p=1
2. Lien entre IP et VAN
VAN
IP = +1
I
Démonstration :
Donc
Soit en divisant tout par I :
► Exemple 2
Avec le même projet que précédemment, calculer l’IP. (Rép. : 1, 1156)
3. Interprétation
La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1156 euros pour 1 euro

décaissé. L’opération est donc avantageuse et l’avantage par euro investi est de 0,1156.
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 Pour qu’un projet d’investissement soit acceptable, il faut que son indice de
profitabilité soit supérieur à 1.
 Il est d’autant plus rentable que son indice de profitabilité est grand.
2.1.3 – Le TRI
Exemple introductif. Considérons l’investissement suivant :
Périodes 0 1 2
Flux de trésorerie - 200 + 80 + 270
Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) – 1 + 270 (1+t) – 2
On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice:

t 3% 5% 10% 20% 30% 40% 50%
VAN(t)  132,17 121,09 95,87 54,17 21,3 - 5,1 - 26,67
La fonction VAN étant continue sur IR+ on en déduit qu’elle s’annule pour un nombre t
compris entre 30% et 40%. On veut chercher pour quelle valeur de t cette fonction VAN est
nulle.
On calcule donc des valeurs entre 30% et 40% (on passe d’une valeur positive à une négative)
t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

VAN(t)  21.3 4.8 2.25 - 0.25 - 2.7 - 5.1
On calcule donc des valeurs entre 37% et 38% (on passe d’une valeur positive à une négative)
t 37% 37.7% 37.8% 37.9% 38%
VAN(t)  2.25 0.49 0.24 - 0.0043 - 0.25
On a donc une bonne approximation de la valeur de t qui annule la VAN avec t = 37,9%
Cette valeur de t se nomme le TRI, Taux de Rentabilité Interne.
1. Définition
Le Taux de Rentabilité Interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire qu’il
y a équivalence entre le capital investi et l’ensemble des cash-flows actualisés.
► Exemple
Avec le projet suivant, dont on a représenté le diagramme des flux, calculer une valeur
approchée du TRI.
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15
30 000 40 000 50 000 20 000
0 1 2 3 4
-100 000
t 15% 16%
VAN(t)  643.58 - 1 332.71
t 15.3% 15.4%
VAN(t)  44.01 - 154.56
t 15.32% 15.33%
VAN(t)  4.25 - 15.62
Donc on prendra comme approximation de t à 0 ,01% près, t = 15,32 %
2.1.4 – Le Délai de récupération du capital investi

1. Définition
Le délai de récupération d d’un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des
cash-flows actualisés est égal au capital investi. L’actualisation est faite aux taux de rentabilité
minimum exigé par l’entreprise.
d
d est donné par la relation :  Cp (1 + t) - p = Investissement
p=1
2. Exemple
Déterminer le délai de récupération d'une opération qui présente les caractéristiques suivantes :
investissement de 100 000; coût du capital de 10%; cinq flux de 38 000, 50 000, 45 000, 40 000,
20 000.
Il faut actualiser chaque cash-flow, cumuler les montants obtenus jusqu’à ce que le résultat devienne
égale ou supérieur au capital investi 100 000.
Coût du capital 10.0% Investissement 100 000
Années 1 2 3 4 5
Cash-flows 38 000 50 000 45 000 40 000 20 000
Cash-flows actualisés 34 545 41 322 33 809 27 321 12 418
Cumul 34 545 75 868 109 677 136 997 149 416
A la fin de la 3ème année on a récupéré 109 677 euros, soit une somme supérieure au capital investi.
Le délai de récupération est donc entre 2ans et 3 ans.
Par interpolation linéaire on peut trouver une valeur approchée de d.
15
16
Méthode 1 : avec la formule Méthode 2 : avec les accroissements
f(b)-f(a) Il suffit de faire le tableau suivant *

f(x) = (x-a) + f(a)
b-a 2 d 3
a=2 b=3 75 868 100 000 109 677
f(a) = 75 868 f(b) = 109 677
soit Alors on écrit l’égalité des
f(d) =
109 677 - 75 868
(d-2)+ 75 868 = (109 677-75 868)(d-2)+75 868 accroissements
3-2
on cherche d pour que f(d) = 100 000 d – 2 100 000- 75 868
donc d vérifie 100 000 = f(d) =
3 – 2 109 677 – 75 868
soit
et donc on retrouve bien

100 000 - 75 868
+2=d 100 000 - 75 868
109 677-75 868 +2=d
109 677-75 868
donc d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois
(car 0,7112 = 8.64) d ≈ 2,71 soit 2 ans et 8 mois
Investissement – cumul inf

Mémo : + année du cumul inf = delai e récupération
cumul sup – cumul inf
► Exemple 2bis
Faire de même avec un investissement de 130 000
Solution :
On trouve 3,74 ans soit 3 ans et 8 mois (presque 9)
2.2- Critères globaux d’appréciation des projets.

2.2.1- Introduction : Choix des critères.
Pour choisir des projets on utilise :
 La VAN (Valeur Actuelle Nette), le TRI (Taux de Rentabilité Interne) si les capitaux investis
sont égaux.
 Le TRI (Taux de Rentabilité Interne) et l’IP (Indice de profitabilité) sinon.
Si les 2 critères concordent, on peut considérer que le classement des projets est indiscutable, sinon le
décideur doit :
 Soit choisir un des critères,
 Soit utiliser un 3ème critère qui peut être :
o Le TRIG : Le Taux de Rentabilité Interne Global.
o La VANG : Valeur Actuelle Nette Globale.
o L’IPG : Indice de profitabilité Global.
► Exemple
On considère deux projets d’investissement nommés P1 et P2 décrit par : (en milliers d’euros).
Calculer pour chacun le TRI et l’IP en prenant 10% pour coût du capital. Discutez.
16
17
Projet 1
60 40 26,7
4
0 1 2 3
-100
Projet 2 22 40 60 49.7
0 1 2 3 4
-120
 Projet 1
-1 -2 -3
 IP1 = 601.1 + 401.1 + 26.741.1  1,077
 100
 TRI1 = t1 tel que : 100 = 60(1+t1)-1 + 40(1+t1)-2 +26.74(1+t1)-3 , on trouve t1  14.9829%
 Projet 2
-1 -2 -3 -4
 IP2 = 221.1 + 401.1 + 601.1 + 49.71.1  1,100
 120
 TRI2 = t2 tel que : 120 = 22(1+t2)-1 + 40(1+t2)-2 + 60(1+t2)-3 + 49.7(1+t2)- 4 , on trouve t2  14.0006%
2.2.2 - TRIG
Il est basé sur l’hypothèse que les cash-flows sont réinvestis à un taux réaliste r.
1. Définition du TRIG
Le Taux de Rentabilité Interne Global t est le taux pour lequel il y a équivalence entre le
capital investi et la valeur acquise des cash-flows (notée A) calculée au taux r.
Remarque : A = C1 (1+r)n -1
+ C2(1+r)n - 2 + …+ Cn
2. Formule générale
Le TRIG est donné par la relation : Capital investi = A (1 + TRIG) Ŕ n
17
18
TRIG C1 C2 Cn
0 1 2 ………. n
Capital investi
► Exemple 5
Calculer le TRIG pour les projets 1 et 2, avec un taux de réinvestissement r = 18%.
Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans
 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1 = 601,183 + 401,182 + 26.741,181  185,83112
Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 100 = 185,83 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)
Soit t1  16,76% .
 Projet 2
La valeur acquise des cash-flows est : A2 = 221,183 + 401,182 + 601,181 + 49.7  212,34
Le TRIG est donc la racine t de l’équation : 120 = 212,34 (1+t) – 4 (équivalence à la date 0)
Soit t2  15,33%
18
19
2.2.3 Ŕ VANG
Elle est basée sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.
1. Définition de la VANG
La VANG, Valeur Actuelle Nette Globale est la différence entre la valeur actuelle de la
valeur acquise des cash-flows et le montant de l’investissement.
Remarque : la valeur actuelle de la valeur acquise se calcule au coût du capital..
La VANG est donnée par la relation : VANG= A (1 + tcoût capital) Ŕ n - Investissement
► Exemple 6
Calculer la VANG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.
Attention, il faut raisonner sur la durée la plus longue c’est à dire 4 ans
 Projet 1
La valeur acquise des cash-flows est : A1  185,83112
VANG1 = 185,83(1,1) – 4 – 100  26,92. VANG1  26,92
 Projet 2
VANG2 = 212,34 (1,1) – 4 – 120  25.03. VANG2  25.03
2.2.4Ŕ IPG
Il est basé sur la même hypothèse de réinvestissement des cash-flows.
1. Définition de l’IPG
L’IPG, Indice de profitabilité Global est le quotient de la valeur actuelle de la valeur acquise
par le capital investi. .
A (1 + tcoût capital) Ŕ n
L’IPG est donné par la relation : IPG =
Investissement
► Exemple 7
Calculer l’IPG pour les projets 1 et 2, avec tcoût capital = 10% et toujours un taux
de réinvestissement r = 18%.
 Projet 1
185,83112  1,1 – 4
IPG1 =  1,269 IPG1  1,269
100
19
20
 Projet 2
212,342704  1,1 – 4
IPG2 =  1,209 IPG2  1,209
120
20
21
Chapitre4 : Evaluation et choix des projets en situation d’incertitude
21
22
Chapitre 5 : Choix du mode de financement d’un projet
Le choix du mode de financement à adopter pour réaliser l’investissement est une

décision aussi importante et déterminante que celle du choix du projet d’investissement à
réaliser. Il s’agit en effet de choisir le mode de financement adéquat qui optimisera la
rentabilité globale du projet.
Il existe une variété de sources de financement, chacune comportant un coût qu’il faut
bien calculer afin de pouvoir faire un choix judicieux.
Les ressources choisies doivent être suffisantes pour couvrir l’ensemble des besoins
générés par l’investissement, doivent être d’une durée de disponibilité adéquate, et mises à la
disposition de l’entreprise au bon moment et au moindre coût.
5.1- Les principales sources de financement.
Pour couvrir ses besoins d’investissement, l’entreprise dispose de plusieurs sources de

financement, on en distingue généralement trois grandes formes de financement :
l’autofinancement (fonds propres), l’endettement à terme & le crédit-bail.
5.1.1- l’autofinancement & les fonds propres.
L’autofinancement est la ressource propre de l’entreprise, créée par sa propre activité,

son niveau dépend du niveau de son résultat bénéficiaire dégagé, de la politique
d’amortissement retenue, & de la politique de distribution (ou rétention) de bénéfice adoptée
par l’entreprise. Il assure à l’entreprise une certaine indépendance financière, et donc une
liberté dans le choix de ses projets d’investissement. L’autofinancement est une ressource qui
n’entraîne pas des charges financières explicites, mais il ne s’agit pas pour autant d’une
ressource gratuite; généralement, un coût implicite d’opportunité lui est associé.
A coté de l’autofinancement, l’entreprise peut recourir au financement par fonds

propres, lesquels constituent aussi un indicateur de son autonomie financière.
Le financement par capitaux propres se fait par augmentation de capital avec ses
différentes formes : apports en numéraire, en nature (immeubles, fonds commercial,
matériel…), incorporation de réserves, ou conversion de dettes. Ce sont surtout les apports en
numéraire & en nature qui procurent des ressources supplémentaires à l’entreprise alors que
les deux autres formes ne font que modifier la structure de son passif.
22
23
Toutefois, l’augmentation de capital, si elle peut générer des ressources nouvelles, elle
entraîne une dilution du bénéfice (le bénéfice doit être reparti sur un nombre d’actions plus
élevé) et du pouvoir (le droit de contrôle associé à chaque action diminue).
Par ailleurs, l’entreprise peut aussi recourir à d’autres sources de financement qualifiées
de quasi-fonds propres, ces ressources ont un caractère hybride se situant entre les fonds
propres et les dettes de financement.
Ces ressources peuvent prendre la forme d’avances en comptes courants d’associés (des
prêts accordés par les associé à leur société), de prêts participatifs (rémunérés d’une partie
fixe majorée d’une prime de risque et une partie variable dépendant du résultat réalisé), ou de
titres participatifs (valeurs mobilières intermédiaires entre l’action & l’obligation exemple :
obligations convertibles en action…)
5.1.2- l’endettement à terme.
Le recours à l’endettement vient généralement compléter le financement par capitaux

propres, il prend la forme soit d’un emprunt bancaire souscrit auprès des établissements de
crédit, soit d’un emprunt obligataire souscrit auprès du public.
a) L’emprunt bancaire
Il s’agit d’un emprunt accordé par un établissement de crédit qui joue le rôle
d’intermédiaire financier distribuant des crédits sur la base des fonds collectés auprès
des épargnants.
L’emprunt est accordé sur la base d’un contrat indiquant le montant du prêt, sa
rémunération (intérêts) ainsi que les modalités de son remboursement (remboursement
par amortissements constants, par annuités constantes ou remboursement in fine).
Exemple :
Soit un emprunt de 10.000 kusd sur 5ans au taux d’intérêt de 10%. Travail à faire :
T.A.F : Etablir le tableau d’amortissement dans les cas suivants :
- Remboursement par amortissements constants.

- Remboursement par annuités constantes.
- Remboursement in fine.
23
24
b) L’emprunt obligataire.
Emprunt direct réalisé par appel public à l’épargne et réservé aux grandes entreprises
ayant le droit de faire appel à l’épargne publique.
L’obligation est un titre de créance au porteur ou nominatif caractérisé par :
24
25
- La valeur nominale (ou valeur faciale) : la valeur servant de base pour le calcul
d’intérêt.
- Prix d’émission : le prix que paie l’obligataire (prêteur) pour acquérir le titre.
- Taux d’intérêt nominal (facial) : fixe ou variable, permettant de calculer le montant
des coupons annuels versés aux obligataires.
- Prix de remboursement : la somme qui sera versée à l’obligataire en guise de
remboursement.
- Prime d’émission de l’obligation : c’est la différence entre le nominal fixé et le
prix d’émission. (nominal fixé - prix d’émission-).
- Prime de remboursement : c’est la différence entre le prix de remboursement et le
nominal fixé.
Exemple :
Une entreprise a émis des obligations sur 10 ans pour une valeur totale de 10.000.000 usd
soient 10.000 obligations d’une valeur nominale de 1.000 usd chacune,
Taux d’intérêt nominal : 10%. Prix d’émission : 950 usd.
Prix de remboursement : 1.025 usd.
Travail à faire :
- Calculer la valeur du coupon ;
- Calculer la valeur de prime d’émission et celle de remboursement.
5.1.3- Le crédit-bail.
25
26
C’est un contrat conclu avec un organisme de crédit-bail et portant sur la location d’un
bien meuble ou immeuble, la location est faite avec l’option de rachat du bien à un prix fixé
d’avance (valeur de rachat).
Au terme du contrat l’entreprise aura le choix donc entre la restitution du bien, l’achat
du bien et en devenir propriétaire, ou prolonger le contrat de location en renégociant les
différentes conditions.
Le crédit-bail présente l’avantage d’être flexible, adapté pour les biens sujets à
l’obsolescence rapide et de procurer un financement total de l’investissement (le financement
par emprunt bancaire n’est que partiel).
Comptablement, il apparaît dans les engagements hors bilan, et ne déséquilibre donc pas
la structure du bilan. Aussi, les redevances crédit-bail sont déductibles fiscalement, ce qui
génère un avantage fiscal important pour l’entreprise.
5.2- Le choix du mode de financement.
Le choix du mode de financement adéquat doit être fait en cherchant à optimiser la

rentabilité du projet tout en préservant l’équilibre financier de l’entreprise. A cet effet
l’entreprise doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes tels ; capacité d’endettement,
capacité de remboursement, effet de levier…
La comparaison des coûts de différentes formules de financement s’impose alors pour

faire un choix judicieux. Cette comparaison peut être faite sur la base des décaissements nets
actualisés: il s’agit d’établir pour chaque type de financement un tableau des encaissements &
décaissements, et d’en calculer la VAN ; le financement à retenir est celui qui donne la VAN
la plus élevée (ou bien la somme des décaissements nets actualisés la plus faible).
La comparaison doit être faite en tenant compte de l’incidence fiscale, c.à.d les
économies fiscales qu’entraîne la déductibilité de certaines charges (dotations aux
amortissements, frais financiers, redevances crédit-bail…).
Exemple :
Pour financer un projet d’investissement portant sur l’acquisition d’un matériel à 2.000.000
usd et amortissable sur 5 ans, l’entreprise X hésite entre trois modes de financement :
- Autofinancement intégral
26
27
- Emprunt bancaire de 1.600.000 usd au taux de 12%.

- Contrat de leasing sur 4 ans, avec possibilité de rachat au début de la 5ème année.
Redevance leasing : 500.000 usd, payable en fin de période .Valeur de rachat :
350.000dhs.
Travail à faire :
Etablir une comparaison entre les différentes formules de financement, et préciser quel est le
mode de financement à choisir.
Taux d’actualisation : 10% & taux d’IS : 30%.
27
28
28
29
Chapitre 6 : Plan de financement des projet
Afin de pouvoir visualiser les flux prévisionnels de fonds générés par la politique
d’investissement, et le choix du mode de financement, il faut établir un tableau prévisionnel
dit : plan de financement qui regroupe l’ensemble des emplois & ressources futurs de
l’entreprise.
6.1- Plan de financement : définition & utilité.
Le plan de financement est un tableau pluriannuel de flux financiers, établi sur un

horizon prévisionnel de 3 à 5 années ; il est généralement associé à un projet d’investissement
envisagé par l’entreprise. Il a pour objet de recenser les flux financiers en entrées (ressources)
et en sorties (emplois) caractérisant aussi bien la réalisation des investissements que les
premières années d’exploitation.
L’élaboration du plan de financement prévisionnel répond à plusieurs objectifs :
- Apprécier l’équilibre financier du projet (capacité des ressources à couvrir les besoins
de financement générés par le projet), ainsi que le degré d’adéquation du mode de
financement retenu (structure du mode de financement, date de mise à disposition des
différentes ressources ainsi que leurs durées de disponibilité).
- Donner les bases de négociation avec les établissements de crédit ; en effet, le plan de
financement est un document nécessaire dans la constitution du dossier de crédit dans
la mesure où il constitue une justification de l’utilisation des fonds demandés.
- Prévenir les difficultés financières et les différents risques qui peuvent se présenter
afin d’évaluer les possibilités d’ajustement possibles.
5.2- L’élaboration du plan de financement :
D’abord, il faut préciser qu’il n’y a pas de présentation normalisée du tableau de

financement ; chaque investisseur peut le concevoir à sa manière, l’essentiel est de mettre en
évidence année par année d’une part, l’ensemble des dépenses liées au projet envisagé, et
d’autre part l’ensemble des ressources qui seront mobilisées pour couvrir ces dépenses.
Généralement, le plan de financement est établi selon une structure qui s’apparente à
celle du tableau de financement ; il s’agit de deux documents complémentaires : alors que le
29
30
tableau de financement est rétrospectif, le plan de financement est prévisionnel, leur

rapprochement est très utile dans la mesure où il permet de dégager les écarts, de les
d’analyser, et d’assurer le suivi et le contrôle de la politique financière de l’entreprise.
Le plan de financement contient généralement trois parties distinctes : les emplois, les
ressources & les soldes.
1- Les flux d’emplois :
Il s’agit des dépenses occasionnées par la mise en œuvre du projet ainsi que les
premières années d’exploitation :
- La dépense d’investissement : il s’agit du montant de toutes les dépenses

(exprimées hors taxes) liées au programme d’investissement prévu.
- L’augmentation du BFR: la réalisation des investissements entraîne généralement

une augmentation des besoins d’exploitation due à l’augmentation du volume
d’activité, le montant du BFR supplémentaire engagé chaque année doit apparaître
en emplois dans le plan de financement.
- Les remboursements des dettes : il s’agit du remboursement des emprunts

contractés pour le financement de l’investissement ; seul le principal des annuités
est pris en considération, les frais financiers sont déjà déduits du résultat et donc
du cash flow.
- Les dividendes : il s’agit des dividendes qui seront distribués aux associés et qui
sont calculés sur la base du bénéfice lié au projet & relatif à l’année antérieure.
2- les flux de ressources.
Il s’agit des flux liés aux ressources utilisées dans le financement du projet
d’investissement. :
- La CAF : il s’agit des Cash-Flow générés annuellement par le projet

d’investissement.
- L’augmentation de capital : il s’agit du capital effectivement libéré et net des frais
d’émission.
- Les emprunts à moyen & long terme : il s’agit du montant effectivement reçu des
différents emprunts contractés pour la réalisation du projet ; les emprunts indivis
30
31
sont pris pour leur valeur nominale, alors les emprunts obligataires pour leur prix
d’émission.
- Les apports en comptes courants d’associés : sont inscrits à la date de leur mise à
disposition au profit de l’entreprise.
- La cession d’éléments d’actif : il s’agit de ressources liées à la cession des actifs et
dont peut disposer l’entreprise surtout dans le cas d’investissement de
remplacement, elles sont inscrites en fonction de leur date d’encaissement effectif.
Remarque :
Dans le cas du financement de l’investissement par crédit-bail, l’actif en question ne figure
pas parmi les emplois du plan de financement, de même, le montant des loyers payés est
déduit des cash-flows, et donc n’est pas pris en considération en ressources.
3- Les soldes :
Les soldes sont obtenus en faisant la différence entre les ressources et les emplois de
chaque année, ils peuvent donc être soit des excédents (lorsque le solde est positif),
soit des déficits (lorsque le solde est négatif).
Il est utile de calculer pour chaque exercice le solde cumulé pour déterminer la vraie
situation financière de l’entreprise.
31
32
La présentation définitive du plan de financement doit refléter un équilibre financier assez

satisfaisant, sinon il appartient à l’investisseur de chercher les moyens nécessaires pour
l’ajuster, soit en agissant sur les ressources, soit en adaptant son programme d’investissement.
Exercice :
L’entreprise GAMA désire acquérir une machine pour la fabrication de son produit principal.
La machine coûte 600. 000 TTC. Elle est amortissable sur 5 ans.
Les données prévisionnelles sont les suivantes :
T.A.F :
1- Calculer les FNT générés par ce projet.
32
33
2- Sachant qu’à la fin de sa durée de vie, la machine dégage une valeur résiduelle nette de
: 20.000 usd, calculer au taux d’actualisation de 9,5 % les critères de la VAN, le délai
de récupération & le TIR.
L’entreprise GAMA envisage de financer entièrement l’acquisition de ce matériel par
un emprunt bancaire remboursable en 5 ans par annuités constantes au taux de 12 %
l’an.
4- Calculer les CF en tenant compte du mode de financement adopté.
5- Établir le plan de financement
33
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1

Professeur Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ELABORATION, MISE EN ŒUVRE

Prof. Dr Gaston MAYEMBE BIN MASTAKI

ANNEE ACADEMIQUE 2023- 2024

Chapitre 1: Généralités sur l'élaboration, mise en œuvre et évaluation des projets.

Chapitre1 : Généralités sur l’élaboration, mise en œuvre et

✓Un objectif spécifique : résultats ou produits souhaités ;

1.2- Projets d’investissements productifs

1.2.1- Définition de l’investissement

Cfr page 337-340

1.2.2- Evaluation des projets d’investissement

1.3- Elaboration des projets.

L’élaboration des projets inclut les processus de démarrage et de planification du

1.3.1- Les processus de démarrage

Les processus de démarrage consistent à clarifier le besoin de l’entreprise, définir les

Les processus de démarrage répondent aux questions suivantes :

- Devons-nous nous lancer dans ce projet ? Le jeu en vaut-il la chandelle, eu égard au

Admettons que vous soyez à la tête du département de reprographie de votre

Au cours de certains projets, vous pouvez être convaincu par l’impossibilité de

1.3.2- Les processus de planification

Les processus de planification consistent à détailler le contenu du projet en termes des

Les processus de planification répondent au fameux « qcqqc » : quoi ? (objectif)

- Un aperçu des raisons de la création de votre projet ;

Les tâches suivantes font partie de la préparation au commencement des travaux :

Le succès de votre projet dépend de la clarté et de la précision de votre plan et de la

1.4- Mise en œuvre des projets d’investissement

L’objectif de la phase d’exécution est de suivre au plus près l’avancement du projet en

1.4.1- Les processus d’exécution

Les processus d’exécution répondent à la question suivante : « Les équipes avancent-

1.4.2- Les processus de surveillance et de contrôle

Les processus de surveillance et de contrôle consistent à suivre et contrôler les

Les processus de surveillance et de contrôle répondent aux questions suivantes : « Le

1.2.3- processus de clôture

- Obtenir l’approbation de vos clients concernant les résultats définitifs ;

Chapitre 2 : Evaluation et choix des projets d’investissement en

2.1- Critères simple d’appréciation des projets

40 000 50 000 20 000

La réalisation de l’investissement ci-dessus revient à décaisser 100 000 et recevoir

 Il est d’autant plus rentable que la VAN est grande.

2.1.2 – Indice de profitabilité (IP)

Soit en divisant tout par I :

La réalisation de l’investissement ci-dessus consiste à recevoir 1,1156 euros pour 1 euro

Si t est le taux d’actualisation, alors VAN(t) = -200 + 80(1+t) – 1 + 270 (1+t) – 2

On peut compléter le tableau suivant en utilisant une calculatrice:

t 30% 36% 37% 38% 39% 40%

30 000 40 000 50 000 20 000

2.1.4 – Le Délai de récupération du capital investi

Coût du capital 10.0% Investissement 100 000

Méthode 1 : avec la formule Méthode 2 : avec les accroissements

f(b)-f(a) Il suffit de faire le tableau suivant *

et donc on retrouve bien

Investissement – cumul inf

On trouve 3,74 ans soit 3 ans et 8 mois (presque 9)

2.2- Critères globaux d’appréciation des projets.

Remarque : la valeur actuelle de la valeur acquise se calcule au coût du capital..

Chapitre4 : Evaluation et choix des projets en situation d’incertitude

Chapitre 5 : Choix du mode de financement d’un projet

Le choix du mode de financement à adopter pour réaliser l’investissement est une

5.1- Les principales sources de financement.

Pour couvrir ses besoins d’investissement, l’entreprise dispose de plusieurs sources de

5.1.1- l’autofinancement & les fonds propres.

L’autofinancement est la ressource propre de l’entreprise, créée par sa propre activité,