LA GESTION ECONOMIQUE DU PROJET

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des
délais fixés (un début et une fin). Le projet mobilise des ressources identifiées (humaines et
matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une
budgétisation de moyens.

La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un
projet. Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant à un même objectif,
on parle de gestion de programme.

La gestion économique du projet comprend l'élaboration du budget, l'analyse de rentabilité et le

processus de maitrise des dépenses. Ainsi, la gestion des coûts de projets est le processus
d’estimation, de budgétisation et de contrôle des coûts tout au long du cycle de vie du projet ayant
pour objectif de maintenir les dépenses dans les limites du budget approuvé.

Un projet peut être considéré comme réussi si :

 il répond aux exigences et au périmètre prévu,
 sa qualité d’exécution est d’un niveau élevé,
 il est achevé dans les délais et
 il est achevé dans le respect du budget.

Ce chapitre porte sur la gestion des coûts, et les étapes de sa mise en œuvre.

I - La gestion des coûts de projet

- La gestion des coûts de projets est le processus d’estimation, de budgétisation et de contrôle des
coûts tout au long du cycle de vie du projet.

- Elle a pour objectif de maintenir les dépenses dans les limites du budget approuvé. Elle contribue à
créer une base financière d’après laquelle les chefs de projet peuvent évaluer l’état actuel des coûts
de leur projet et rectifier la trajectoire de celui-ci si nécessaire.

Importance de la gestion des coûts

L’importance de la gestion des coûts est facile à comprendre. Prenons un exemple simple et concret
: si vous décidez de construire une maison, la première chose à faire est de définir le budget. Lorsque
vous avez une idée du montant à consacrer au projet, l’étape suivante consiste à diviser le budget
global en dépenses pour les sous-tâches et postes inférieurs.
Le budget déterminera des points de décision cruciaux comme le choix de l’entrepreneur. Pouvez-
vous faire appel à un professionnel pointu qui construira la maison et réalisera intégralement le projet
ou devez-vous vous contenter de quelqu’un capable de vous aider avec certaines étapes et de travailler
avec un budget plus réduit ? Combien d’étages la maison doit-elle avoir ? Quelle est la qualité des
matériaux que vous souhaitez utiliser ?

Sans un budget prédéfini, il est non seulement difficile de répondre à ces questions, mais il devient
impossible d’évaluer si vous avancez dans la bonne direction une fois le projet démarré. Dans les
grandes organisations, ce problème est amplifié par la gestion simultanée de plusieurs projets, la
modification des hypothèses initiales et l’apparition de coûts imprévus. C’est dans ce cas que la
gestion des coûts peut s’avérer utile.

En mettant en œuvre des pratiques efficaces de gestion des coûts, les chefs de projet peuvent :

 Définir des attentes claires avec les intervenants

 Contrôler les écarts de trajectoire grâce aux transparences établies avec le client
 Suivre la progression et réagir par des mesures correctives à un rythme rapide
 Maintenir la marge prévue, augmenter le retour sur investissement et éviter les pertes
 suivre l’évolution des coûts à long terme

II. Les quatre étapes de la gestion des coûts de projet

La gestion des coûts est considérée comme un processus continu comprenant quatre étapes :
planification des ressources, estimation, budgétisation et contrôle.

Présentons chacune de ces quatre étapes en détail.

1. La planification des ressources d’un projet

La planification des ressources est le processus d’identification des ressources nécessaires pour
exécuter un projet et le mener à bien. Les ressources incluent, par exemple, les personnes (employés
et sous-traitants) et les équipements (infrastructures, gros véhicules de construction et autres
équipements spécialisés en nombre limité).

La planification des ressources s’effectue au début d’un projet, avant le début réel du travail.

NB. Demandez l’avis des experts et des membres de l’équipe ; Évaluez l’impact du temps sur les
besoins en ressources.

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2. L’estimation des coûts

L’estimation des coûts est le processus de calcul des coûts associés à toutes les ressources nécessaires
à l’exécution du projet. Le calcul des coûts requiert les informations suivantes :

Les ressources nécessaires (résultat de l’étape précédente)

Les coûts de chaque ressource (par exemple, le coût horaire du personnel, les coûts
d’embauche des fournisseurs, les coûts d’acquisition des serveurs, les coûts par unité de
matériel, etc.)
La durée pendant laquelle chaque ressource est requise
La liste des hypothèses
Les risques potentiels
Les coûts de projet antérieurs et les références du secteur, le cas échéant
Un aperçu de la santé financière de l’entreprise et des structures hiérarchiques

L’estimation est sans doute l’étape de gestion des coûts la plus complexe, car elle nécessite une très
grande précision. Les chefs de projet doivent aussi tenir compte de facteurs tels que les coûts fixes et
variables, les frais généraux, l’inflation et la valeur économique temporelle.

Plus l’écart entre les coûts estimés et réels est important, moins un projet a de chances de réussir.
Cependant, il existe un large éventail de modèles d’estimation à utiliser.

 Classes d’estimation des coûts.

Estimer, c’est extrapoler dans l’avenir un passé connu et organisé. Il existe plus de 10 méthodes
d’estimation de projet. Cependant, un résultat précis ne sera obtenu que si le projet est défini avec
précision et si les données disponibles sont fiables.

On admet généralement quatre classes de précision dans l’estimation des coûts :

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– Classe D : Ordre de grandeur. En début de projet on ne dispose pas de données précises, on
souhaite limiter le travail d’estimation au strict minimum, et de toute façon un ordre de grandeur est
suffisant pour orienter les décisions. Le budget de classe D est obtenu à partir d’une étude préliminaire
sommaire. La méthode des barèmes ou la méthode « à dire d’expert » conviennent très bien. La
précision est faible, de l’ordre de + ou – 30%.

– Classe C : Estimation préliminaire. Cette estimation est plus élaborée. Elle est faite à partir d’un
avant-projet sommaire. Les méthodes analogique ou paramétrique conviennent très bien pour les
parties de l’ouvrage similaires à des cas déjà traités par l’entreprise. Les postes très spécifiques
peuvent faire l’objet d’une estimation analytique. La précision est de l’ordre de + ou – 20%.

– Classe B : Estimation de base, ou semi-détaillée. Cette estimation plus fine est établie sur la base
d’un avant-projet détaillé et par application de la méthode analytique pour la plupart des postes. C’est
sur cette estimation qu’est généralement prise la décision d’investir du maître d’ouvrage. La précision
est de l’ordre de + ou – 10%.

– Classe A : Estimation détaillée. Cette estimation repose sur une approche analytique précise pour
chacun des postes du projet, avec consultation des fournisseurs et sous-traitants. Elle sert de base au
contrôle des coûts en cours de projet et fait l’objet de ré-estimation en continu. La précision est de
l’ordre de + ou – 5%.

 Quelques méthodes d’estimation des coûts.

Méthode Analogique : La méthode analogique est une solution de chiffrage rapide qui permet
d’évaluer le coût d’un ensemble ou d’un système à partir d’ensembles ou de systèmes comparables.

Son utilisation suppose que l’entreprise dispose du retour d’expérience d’une réalisation similaire au
moins, dont la structure de décomposition coût/fonction est connue.

La méthode analogique cherche à exploiter de manière optimale l’expérience acquise sur les affaires
réalisées. Le projet étudié peut être aussi bien un produit complexe, tel qu’un système mécanique
commandé, qu’une « simple » pièce de mécanique générale.

Méthode Analytique. (plus naturelle et plus précise) : La méthode analytique est la méthode bottom-
up. Elle permet d’évaluer le coût d’un projet à partir de la décomposition du travail à réaliser en tâches
élémentaires. Elle est importante dans l’élaboration du budget opérationnel ».

Source des données : L’estimateur utilise les données issues du retour d’expérience des projets
antérieurs: temps standard, coût des matériaux… Lorsqu’une partie du projet est totalement nouvelle,
il peut procéder à des appels d’offres. Avantages : La précision du résultat obtenu est excellente. La

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méthode peut être utilisée dans n’importe quelle activité sans adaptation aucune. Son usage est naturel
et ne prêtera pas à contestation. Inconvénients : Il est indispensable de disposer d’une définition
précise du produit et du processus de réalisation, ce qui exclue son utilisation en phase amont d’un
projet (Exploration).

Exemple : Vous être chef de projet, salarié d’une entreprise commerciale. Votre patron vous demandé de
piloter le projet de création d’un site de e-commerce. Le projet se compose de deux lots de travaux : le
développement web et le design. Le développement web sera réalisé en interne. Comme l’entreprise ne possède
pas de compétences en design le deuxième lot sera sous-traité à une agence spécialisée.
Les travaux de développement web sont, donc, réalisés en interne, par les salariés de l’entreprise, à un tarif
estimé à 50 € de l’heure. Vous avez estimé à 300 le nombre d’heures de développement. Ce qui devrait donc
vous couter 15 000 €. L’agence de design quant à elle a fait un devis de 5 000 €. Le coût « sec » du projet est
donc de 15 000 € + 5 000 € soit 20 000 €.

Méthode du prix gagnant : La méthode du prix gagnant est utilisée dans des contextes où les
marchés publics sont attribués au « moins disant » c’est à dire au prestataire dont le montant du devis
était le plus faible.

La méthode consiste à prédire le prix qui permettra de remporter le marché. Ceci n’empêche pas de
faire une estimation du coût du projet par l’une des autres méthodes, et d’en déduire la marge (positive
ou négative) du projet.

Dans tous les cas, il y a un avantage à connaître à l’avance le prix auquel le marché va se traiter. Soit
le prix estimé est inférieur au prix gagnant et on peut donc améliorer facilement la marge ; Soit le prix
estimé est supérieur au prix gagnant et on choisit parmi différentes alternatives :

Méthode « à dire d’expert » : La méthode « à dire d’expert » est la simple rationalisation de la

méthode intuitive. Elle consiste à interroger au moins un expert du domaine. La fiabilité dépend de
l’expérience de l’expert et de son impartialité, il ne doit pas avoir d’intérêt personnel dans le marché.

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Certaines organisations préfèrent utiliser des approches mathématiques comme la modélisation
paramétrique ou la méthode PERT.

3. La budgétisation des coûts

La budgétisation des coûts est le processus d’affectation de coûts à une certaine partie du projet,
comme les tâches ou les modules individuels, pour une période de temps spécifique. Les budgets
incluent des réserves pour les imprévus allouées afin de gérer les coûts inattendus.

La coûtenance : c’est une démarche de coûtenance (cost-control) consiste dans un premier

temps à évaluer les dépenses à venir puis, en phase de mise en œuvre à effectuer un pointage précis
des engagements de dépense de façon à détecter précocement les écarts et dans la mesure du possible
à les corriger.

– Le budget du projet : En comptabilité, le budget est l’état de prévision des recettes et des dépenses
d’un exercice annuel à venir. C’est assez différent en gestion de projets. Le budget d’un projet, c’est
la totalité des dépenses prévues, et uniquement des dépenses. La durée de vie du budget est celle du
projet. Il est impératif que le budget soit établi le plus tôt possible, et au plus tard avant le début de la
phase de mise en œuvre.

Il est fréquent d’établir très tôt un premier budget (budget prévisionnel) qui peut être très imprécis,
puis de l’affiner ensuite lorsque les informations produites le permettront.

Le budget prévisionnel est élaboré à la fin de la phase d’exploration, sur la base d’une estimation
globale. Il est établi dans un esprit d’aide à la décision pour préparer la revue d’opportunité.

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Le budget opérationnel est quant à lui élaboré à la fin de la phase de préparation. Il devient lors du
lancement de la phase de mise en œuvre le budget de référence. Le budget opérationnel est élaboré
de façon analytique.

Si le périmètre du projet change au cours de la phase de mise en œuvre, ces modifications sont prises
en compte dans le budget qui évolue à la hausse ou à la baisse et devient budget actualisé.
A la fin du projet un bilan est réalisé qui va enrichir le retour d’expérience.

C’est grâce aux bilans de tous les projets du passé qu’une organisation se donne les moyens d’estimer
les nouveaux projets avec une précision toujours meilleure.

4. Le contrôle des coûts

Le contrôle des coûts est le processus consistant à mesurer les écarts de coûts par rapport à la base de
référence et à prendre les mesures appropriées, comme l’augmentation du budget alloué ou la
réduction du périmètre du travail, pour corriger ces écarts. Le contrôle des coûts est un processus
continu qui s’effectue tout au long du cycle de vie du projet. Il s’agit autant d’établir des rapports
clairs et en temps opportun que d’effectuer des mesures.

Avec la base de référence des coûts, le plan de gestion des coûts est une donnée essentielle du contrôle
des coûts. Ce plan contient des détails comme la manière dont les performances du projet sont
mesurées, le seuil de déviation, les mesures mises en œuvre si le seuil est dépassé et la liste des
personnes et des rôles qui ont l’autorité exécutive pour prendre des décisions.

La gestion de la valeur acquise (EVM) est l’une des approches les plus populaires de mesure des
performances des coûts. Prenons un exemple:

Au bout d’une semaine, vous mesurez la progression de la tâche X et constatez qu’elle est terminée à
25 %. Maintenant, comment savoir si l’on est sur la bonne voie pour respecter le budget de la tâche ?

Tout d’abord, un chef de projet calcule la valeur planifiée de cette tâche (au stade de la planification).
Disons que la tâche X a un budget de 4 000 F et doit être achevée à 50 % au bout d’une semaine.

Valeur planifiée (PV) de la tâche X au bout d’une semaine = 4 000 F * 0,5 = 2 000 F

Valeur acquise (EV) de la tâche X au bout d’une semaine = 4 000 F * 0,25 = 1 000 F

Maintenant, déterminons aussi le coût réel (CA) du travail, qui implique d’autres variables telles que
les coûts de l’équipement et du matériel (disons 800 F).

Écart de calendrier = EV – PV = 1 000 F – 2 000 F = -1 000 F.

Écart des coûts = EV – AC = 1 000 F – 800 F = 200 F

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L’écart de calendrier négatif indique que la tâche prend du retard, mais l’écart positif sur les coûts
indique qu’elle est en deçà du budget.

Lorsqu’il s’agit de gérer des centaines de tâches dans le cadre d’énormes projets, le contrôle des coûts
peut fournir le niveau de transparence dont les décideurs ont besoin pour réagir à la situation
rapidement.

Conclusion : La notion de provision

La notion de provision est très simple à comprendre. Chacun sait qu’un projet ne se passe jamais
comme prévu, et qu’en général les mauvaises surprises sont génératrices de surcout. Il est donc naturel
d’intégrer au budget du projet une somme destinée à financer les surprises désagréables. C’est cette
somme que l’on appelle « provision ».

Le chef de projet est responsable de la gestion au niveau opérationnel, sa hiérarchie est responsable
des décisions du niveau stratégique. Ainsi, chaque niveau disposera d’une provision et sera
responsable direct de la consommation de cette provision.