CHAPITRE 4: LA PROBLEMATIQUE DU DEROULEMENT ET DU PILOTAGE

D’UN PROJET

OBJECTIFS DU CHAPITRE

Objectif général
Comprendre le souci permanent du suivi d’un projet.

Objectifs spécifiques
• Faire comprendre aux étudiants l’importance de l’enjeu du suivi physique du projet.
• Comment agir en présence de conflits de ressources.

• Permettre aux étudiants de construire un tableau de bord de pilotage et un document

type de reporting.

Introduction
Pour suivre efficacement les progrès, un chef de projet doit connaître ses objectifs.
Tout commence par un plan solide qui définit la portée du projet ainsi que les tâches
nécessaires pour atteindre le résultat final, ainsi qu'un calendrier pour tout. Lors de la
décomposition du projet, un chef de projet doit connaître les objectifs et les résultats attendus
du projet, ainsi que les moyens de les atteindre. Il aura besoin de savoir combien de temps
chaque tâche devrait prendre et qui gérera chaque partie du projet afin de pouvoir s’assurer
que ces tâches sont accomplies. La communication d'attentes claires tout au long du projet
aide son équipe à rester sur la bonne voie et facilite le suivi.

Par ailleurs, le compte rendu des progrès est une activité essentielle de la gestion de
projet. Le chef de projet établit des rapports réguliers sur les progrès accomplis par rapport au
budget, au calendrier et à la portée. Il doit inclure ces personnes sur sa liste de circulation:

 commanditaire de projet ;
 responsable du budget ;
 utilisateurs seniors ;
 membres de l'équipe.

Ainsi, l’objectif de ce chapitre, est d’analyser la problématique du déroulement et du

pilotage d’un projet. Pour ce faire, trois sections seront traitées. La première sera concernée
par l’analyse de l’importance de l’information dans la réalisation d’un projet, la deuxième
aura pour objectif d’étudier les enjeux du pilotage de la trilogie: délais, ressources et coûts.
Quant à la troisième, elle analysera la problématique du traitement de la fin d’un projet et de
la gestion du retour d’expérience.

Section 1 : Analyse de l’importance de l’information dans la réalisation d’in projet

Besoin d’information sur l’avancement du projet

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Pourquoi le chef de projet a-t-il besoin d’information sur l’avancement du projet ?

 pour augmenter les chances de réussite et de rentabilité du projet, permettant ainsi à son
entreprise de se développer;
 pour fournir une vision et une direction - le chef de projet identifie les objectifs et la vision
du projet et lui donne un objectif et une direction. Ils fournissent également le point de
contact pour le projet. Ils sont responsables de toutes les communications entre les parties
prenantes, les clients et l’équipe de projet, ce qui diminue la confusion et augmente la
précision;
 pour augmenter l'efficacité - le chef de projet collabore avec l'équipe de projet pour définir
les tâches à exécuter afin de mener à bien le projet et dans quel ordre elles doivent être
exécutées. Cela garantit qu'ils sont terminés efficacement ;
 pour la portée du contrôle - La portée du projet comprend ce qui doit être livré (les
produits livrables du projet) et le travail à effectuer pour fournir les produits livrables du
projet. Le chef de projet s’occupera en permanence de la gestion de la portée tout au long
du projet en effectuant un suivi et un contrôle réguliers. Cela permet d'économiser des
efforts et des coûts.
 pour gérer les coûts - la ponctualité et le respect du budget sont deux contraintes de tout
projet. Le chef de projet contrôle non seulement les coûts monétaires, mais également les
ressources humaines, internes et externes, ainsi que les coûts d’équipement.
 pour gérer le temps - le temps est sans doute le défi le plus important de tout projet. Le
chef de projet doit contrôler le calendrier du projet en examinant les jalons, les dates clés
et le chemin critique tout au long du cycle de vie du projet.
Planifiez le travail - le chef de projet s'assure que tous les membres de l'équipe de projet
travaillent sur leurs tâches dans l'ordre approprié. Cela inclut le calcul du temps pris par
une tâche et la résolution de tout problème susceptible de les retarder dans l’échéance;
 pour traiter les risques potentiels - il y a toujours une possibilité de risques potentiels dans
un projet, peu importe la qualité de sa planification. Un responsable de projet identifiera
les risques potentiels, évaluera leur impact éventuel et élaborera par conséquent un plan
pour les éviter ou les gérer. Le but de la gestion des risques est de réduire les
conséquences indésirables (l’impact) d’un projet survenant;
 pour administrer les achats - si le projet nécessite des produits et des services extérieurs à
son organisation, le chef de projet gère ces contrats et en contrôle les conditions.
 pour communiquer avec les parties prenantes - une fois le projet lancé, il est essentiel de
communiquer les progrès du projet à l'équipe de projet et aux parties prenantes. Le chef de
projet communique les objectifs et les performances aux dirigeants dans un rapport
planifié à intervalles réguliers.

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 pour fermer le projet - une fois que le projet a atteint les objectifs et les attentes du client
du projet, le chef de projet documente et examine les phases du projet avec les parties
prenantes. L'évaluation du projet est entreprise avec les leçons apprises dûment notées
pour le prochain projet.

Pourquoi le maître d’ouvrage a-t-il besoin d’information sur l’avancement du projet ?

Le maître d’ouvrage est au centre du cycle du développement du projet. Mais pourquoi a-t-il
besoin d’information?
Bien que le rôle du maître d’ouvrage puisse varier en fonction de l’environnement, il a
généralement plusieurs rôles et responsabilités clés, allant de la stratégie commerciale à la
conception du produit. Il besoin d’information:

 pour superviser les étapes de développement

du projet avec la vision, la stratégie et les priorités définies. Le maître d’ouvrage doit
consacrer beaucoup de temps à la supervision du développement du produit. Il joue un
rôle clé tout au long de chaque événement: planification, raffinement et révision.
Au cours des étapes de planification, le propriétaire du produit agile travaille avec les
parties prenantes pour identifier et organiser les étapes requises pour la prochaine
itération. Ils rencontreront ensuite leur équipe pour affiner le processus et identifier les
domaines à améliorer.
 pour prioriser les besoins. Un autre rôle clé du maître d’ouvrage est de hiérarchiser les
besoins. En d'autres termes, il doit jongler avec le triangle de la portée, du budget et du
temps, en pondérant les priorités en fonction des besoins et des objectifs des parties
prenantes.
 Pour anticiper les besoins des clients. Le maître d’ouvrage sera un expert en
compréhension et en anticipation des besoins du client pour une gestion plus efficace du
processus de développement. Sa connaissance approfondie du marché et ses compétences
en communication lui permettent d’anticiper les problèmes ou les besoins et de les
résoudre.

Pourquoi la direction générale de l’entreprise a-t-elle besoin d’information sur

l’avancement du projet ?
Le soutien de la direction générale est essentiel. L’approche de gestion par projets et
programmes par exemple nécessite un soutien important de la part de la direction générale
pour réussir. La direction générale a besoin d’information
pour s'assurer de la réalisation des projets. En effet, une
mauvaise hiérarchisation des projets, une sous-estimation des ressources de l'organisation, de
l'infrastructure et des capacités de processus pour le soutien des projets / programmes ou une
inadéquation des attentes budgétaires et des coûts réels du projet conduisent à un problème de
gestion du projet et à la naissance de conflits.

Pourquoi les responsables hiérarchiques de l’entreprise ont-t-ils besoin d’information

sur l’avancement du projet ?
Les responsables hiérarchiques de l’entreprise ont besoin d’information sur l’avancement du
projet:
 pour planifier le retour des membres du personnel affectés au projet ;
 pour assurer le déroulement normal de l’activité de l’entreprise;
 pour éviter les risques et les conflits.

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 L’avancement physique d’un projet
L’avancement physique d’un projet est l’outil permettant à chaque instant de mesurer
la quantité de travail réalisé sur le projet. Il s’obtient par consolidation de l’avancement
physique de toutes les tâches du projet. Pour le mesurer l’avancement, trois conditions doivent
être remplies:

• avoir découpé ce travail en tâches bien définies;

• estimer le volume d’heures ou d’unités d’œuvre normalement nécessaire pour accomplir

le travail;
• enregistrer en continu les heures passées et/ou les unités d’œuvre réalisées.

Par ailleurs, le résultat physique du projet, ou « ouvrage », s’obtient, à partir de la

structuration de l’organigramme des tâches, par consolidation de l’ensemble des « livrables »
de chacune des tâches du projet. Différentes techniques existent suivant que la tâche dont
on veut mesurer l’avancement physique peut être découpée ou non. On peut citer, pour
des tâches pouvant être découpées:

 La technique 0/100
L’avancement est nul tant que la tâche n’est pas achevée: ensuite il est de 100%. Cette
technique est utilisée quand la durée de la tâche est plus courte que la période de suivi.

 La technique 50/50
On accorde 50% dès qu’une tâche est commencée, et 100% lorsqu’elle est achevée. Cette
technique est utilisée pour une tâche de durée comprise entre une et deux fois la période de
suivi.

 La technique des unités équivalentes

Elle est utilisée lorsque la tâche est constituée d’unités d’œuvre mesurables. Pour obtenir
l’avancement physique, on compte le pourcentage d’unités d’œuvre réalisées.

 La technique des jalons intermédiaires

On détermine des jalons objectifs (correspondant à des événements identifiés
physiquement dans le temps). Chaque jalon reçoit un pourcentage du budget total (en
heures) des ressources nécessaires pour réaliser la tâche.

 La technique du pourcentage réalisé

C’est une technique subjective. On doit dire, avant de commencer le travail quel sera, période
par période, son pourcentage d’avancement. En cours de projet, on estimera l’avancement que
l’on pense avoir réellement fait.

Pour des tâches qui ne pouvant être découpées, on peut citer:

 La technique de l’effort réparti

L’avancement de ce type de tâche est tellement lié à celui d’une autre tâche qu’on adopte le
même avancement. Par exemple, la tâche d’inspection d’une fabrication aura le même
avancement physique que la fabrication elle-même.

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  La technique du niveau d’effort
Elle est utilisée pour les tâches dont la fin est indépendante de la tâche. Par exemple: la tâche
de gestion du projet durera ce que dure le projet. Si celui-ci prend du retard, la tâche se
prolongera d’autant. L’avancement physique de la tâche est l’avancement physique du projet
lui-même.
Par ailleurs, pour la visualisation de l’état d’avancement, en représentant, sous forme de
courbes dans le temps, les trois éléments suivants:
• le coût budgété du travail prévu;

• le coût budgété du travail effectué;

• le coût réel du travail effectué.

Reporting et tableau de bord.

On définit le reporting d'entreprise (ou reporting de gestion) comme la fourniture
régulière d'informations aux décideurs au sein d'une organisation pour les aider dans leur
travail. Ces rapports peuvent prendre la forme de graphiques, de textes et de tableaux. Ils sont
généralement diffusés sur un intranet sous la forme d'un ensemble de pages Web
régulièrement mises à jour (ou "portail d'entreprise"). Alternativement, ils peuvent être
envoyés directement aux utilisateurs par courrier électronique ou simplement imprimés et
distribués, selon la méthode habituelle.

Le tableau de bord de projet est semblable au tableau de bord d’une voiture. Il fournit
des données et des métriques en un coup d'œil sur l'état actuel du projet. Avec tous les
indicateurs de performance clés présentés au même endroit, les chefs de projet peuvent
mesurer plus efficacement les triples contraintes de périmètre, de budget et de temps.
Cependant, contrairement au tableau de bord d’une voiture, qui suit les mêmes mesures clés
(vitesse, tours / minute, consommation de carburant, MPG, etc.) d’un véhicule à l’autre, les
tableaux de bord de gestion de projet sont plus flexibles et peuvent varier considérablement en
fonction du projet, de l’équipe, et suivi des besoins. En tant que chef de projet, il devrait
choisir les indicateurs de performance clés qu’il souhaite suivre et la manière dont il souhaite
que ces données soient fournies. Certaines présentations de données communes incluent:

 graphes et graphiques ;
 listes textuelles ;
 visualisations interactives ;
 les délais.
Pour tirer le meilleur parti de son tableau de bord, les données doivent être présentées
dans un format facile à digérer et sur une plate-forme offrant plusieurs options de partage.
Rappelons que les tableaux de bord de projet ne sont pas uniquement destinés aux
gestionnaires, ils permettent également à l'équipe de suivre leurs progrès. S'ils ne peuvent pas
accéder facilement au tableau de bord ou s'il n'est pas personnalisé en fonction des besoins en
données du projet, il sera perdu.

Le tableau suivant résume succinctement notre propos présent:

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Section 2 : Les enjeux du pilotage de la trilogie : délais, ressources et coûts

Pilotage des délais d’un projet

Les délais du projet se pilotent par consolidation des tâches. Les activités sont regroupées en
tâches, qui elles-mêmes regroupées constituent le projet.
Pour le chef de projet, le degré de contrôle se fait en fonction de la criticité des tâches:

• au premier degré, les tâches critiques nécessitent un contrôle serré;

• au deuxième degré, on trouve les tâches non critiques, débouchant sur le chemin critique;
• au troisième degré, on trouve les autres tâches du projet.

Par ailleurs il y a deux solutions pour réduire la durée du projet:

• raccourcir la durée des tâches critiques en mettant, si cela est possible, plus de personnes
à travailler ensemble, en faisant des heures supplémentaires ou en sous-traitant une partie
du travail.

• changer de logique, par exemple, en anticipant le démarrage d’une tâche avec seulement
une partie des informations (délivrabes) de la tâche précédente.

Les conflits de ressources

Lorsque deux projets ont besoin des mêmes ressources en même temps, un conflit de
ressources se produit. Parfois, cela peut être le cas de deux projets qui souhaitent avoir accès à
une personne spécifique, et dans d'autres cas, il manque une certaine compétence. Le projet A
peut avoir besoin de 3 concepteurs mécaniques en même temps que le projet B en a 2 dans
une organisation où il n'y en a que 3. La solution la plus simple et la plus courante consiste à
partager cette ressource, c’est-à-dire à permettre à chaque projet d’avoir accès à la ressource
la moitié du temps. Si un troisième projet a alors besoin de la même ressource, on peut le faire
en laissant chaque projet avoir accès à un tiers de la capacité de la ressource.

Deux solutions pour résoudre ce problème: le nivellement des charges et le lissage des
charges.

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Concernant le nivellement des charges, il importe de noter que la gestion de projet consiste à
jongler avec les ressources et les projets. La mise à niveau des ressources permet aux chefs de
projet d'équilibrer les ressources au cours du projet et d'essayer de résoudre les conflits entre
les ressources. Le nivellement est un élément clé de la gestion de projet. Le nivellement des
ressources essaie de prendre les ressources disponibles et de les comparer aux demandes des
projets en cours. Souvent, de nombreux projets ou tâches se chevauchent, ce qui crée une
pression sur les ressources, en particulier la main-d'œuvre. Le nivellement des ressources
tente de prendre en compte ces demandes contradictoires et d’allouer les ressources
efficacement.
Plusieurs fois, cela signifie qu'un projet devra être retardé pendant que d'autres projets sont
terminés. Mais parfois, ce n'est pas faisable. Souvent, des tâches doivent être effectuées pour
que le projet soit terminé à temps. Un retard dans une tâche peut affecter profondément le
reste du projet.

Une autre façon de mettre en œuvre le nivellement des ressources consiste à allonger le temps
nécessaire pour achever une tâche spécifique. Par opposition à une tâche particulière prenant
une semaine, un chef de projet pourrait prolonger cette période à deux semaines afin de
s’assurer que les ressources sont suffisantes pour mener à bien cette tâche. Encore une fois,
cela pourrait affecter l'ensemble du projet. Lors de la mise à niveau, l'objectif ultime est
toujours de corriger la sur-allocation.

Le nivellement des ressources peut garantir que l’argent et le personnel sont disponibles pour
tous les projets et tâches en concurrence, mais cela pourrait également affecter le chemin
critique. Cela peut être un problème car on ne peut pas dire au début quelles tâches seront
essentielles au chemin critique. Si une tâche retardée affecte le chemin critique, le projet peut
devenir en retard et créer des clients très mécontents.
Pour rendre le nivellement des ressources plus efficace, un chef de projet doit mesurer le
temps en jours et en heures. C'est plus facile à mesurer que toute autre dimension.

Deux principaux types de mise à niveau des ressources :

La mise à niveau des ressources se décompose généralement entre terminer un projet dans un
délai donné ou terminer un projet avec uniquement les ressources disponibles. Les projets qui
vont être achevés dans un délai imparti utilisent toutes les ressources nécessaires. Ces projets
sont généralement ceux sur le chemin critique.
Les projets qui utilisent uniquement les ressources disponibles peuvent être étendus jusqu'à ce
que les ressources nécessaires deviennent disponibles. Si le nombre de projets planifiés
dépasse les ressources nécessaires, ces projets devront être reportés à une date ultérieure.
Globalement, la mise à niveau des ressources aide le chef de projet à décider s'il doit ou non
terminer rapidement un projet en utilisant le nombre maximal de ressources nécessaires à ce
projet. L'alternative consiste à allonger le temps nécessaire à un projet pour s'assurer que
suffisamment de ressources sont disponibles pour le mener à bien.

Pour le lissage des charges ou des ressources, et pour le comparer au nivellement des
ressources, il y a lieu de noter que celui-ci est utilisé lorsque la contrainte de temps est
prioritaire. L'objectif est d'achever les travaux à la date requise tout en évitant les pics et les
creux de demande de ressources. Le nivellement des ressources est utilisé lorsque la limitation
de la disponibilité des ressources est primordiale. Il répond simplement à la question "Avec
les ressources disponibles, quand le travail sera-t-il terminé?".

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Peu de ressources réutilisables étant illimitées, le calendrier doit être ajusté pour tenir compte
de la disponibilité limitée des ressources dans le temps. Il existe deux approches pour
réconcilier les limites de ressources et les contraintes de temps; lissage des ressources (ou
ordonnancement des ressources limité dans le temps) et nivellement des ressources (ou
ordonnancement limité des ressources). Un profil de ressources lissé sera obtenu en
retardant certains travaux. Cela supprimera une certaine flexibilité dans le programme et sa
capacité à gérer les retards inévitables, mais l'avantage est généralement une utilisation des
ressources plus efficace et plus économique.

Dans de nombreuses situations, un mélange de nivellement et de lissage peut être nécessaire.

Cela est particulièrement vrai dans les dimensions du programme et du portefeuille.

Pilotage des coûts d’un projet

 Pour les projets d’ingénierie

Deux méthodes sont à retenir:

1ère méthode: «le reste à faire»: elle consiste à déterminer le coût prévisionnel final
du projet, en faisant la somme de ce qui est fait et de ce qui reste à faire.
2ème méthode: « tendance coûts »: elle consiste au début du projet, à estimer le coût
prévisionnel final par un calcul de probabilité sur des événements à venir.

 Pour les projets de développement

Particulièrement en phase de conception, on pilotera davantage le coût de production futur du
produit en développement, que le coût du développement lui-même.

Section 3 : la problématique du traitement de la fin d’un projet et de la gestion du

retour d’expérience.

La fin d’un projet

Lorsque l’on atteint le jalon de fin, on dit que le projet est terminé. Il est indispensable, dès le
début, de prévoir pour la fin du projet une tâche incluant:

• la clôture du projet : la phase de clôture du projet est la dernière phase du cycle de vie du
projet. Au cours de cette phase, on clôture officiellement le projet, puis on signale son
niveau de réussite global au sponsor. La clôture du projet consiste à remettre les produits
livrables au client, à transmettre la documentation à l'entreprise, à annuler les contrats des
fournisseurs, à libérer le personnel et l'équipement, et à informer les parties prenantes de
la clôture du projet. Une fois le projet terminé, une revue post-implémentation est
effectuée afin de déterminer le succès du projet et d'identifier les leçons apprises.

• la capitalisation du projet: Les entreprises peuvent généralement enregistrer tous les

coûts associés à la mise en exploitation d'un projet en tant qu'actif D'autres projets, tels
que la construction d'installations ou la construction, peuvent générer d'autres coûts, tels
que la main-d'œuvre directe ou l'acquisition de matériaux associée au projet.

• l’archivage du projet: implique gestion de documents et gestion des enregistrements,

stockage de fichiers hors connexion à des fins juridiques, d'audit ou historiques, à l'aide de

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 bandes, de CD ou de tout autre support à long terme. Gestion de documents: suivi et
stockage de documents électroniques et / ou d'images de documents papier, suivi des
différentes versions modifiées par différents utilisateurs et archivage selon les besoins.

Le retour d’expérience
Le projet est une source de connaissances pour l’entreprise. Il est indispensable qu’elle se
donne les moyens de capitaliser cette expérience et de la mettre au service de l’ensemble
de l’entreprise pour les projets futurs. Pour être efficace, une démarche de retour
d’expérience nécessite une formalisation:
• du recueil de l’information;

• de l’analyse et du traitement de l’information;

• de la diffusion de l’information;

• de la mise en œuvre de l’expérience acquise sous forme de bonnes pratiques

généralisées.
Par ailleurs, la réalisation du retour d’expérience consiste à:

En outre, il importe de faire la distinction entre archivage et retour d’expérience. En effet, la

rédaction du rapport de fin de projet est un élément indispensable du retour d’expérience.
Quant à l’archivage des documents du projet, il implique le rangement de tous les documents
du projet.

Conclusion
Deux idées maitresses peuvent être soulignées: pilotage de projet et direction de projet. Le
pilotage de projet consiste à définir un objectif pour le projet et à le diriger vers cet objectif.
Pour ce faire, on doit d'abord s’assurer que tout le monde sait l'objectif et on doit établir des
jalons afin de pouvoir vérifier en permanence si on est sur la bonne voie. Ensuite, on doit
s’assurer que toutes les tâches à accomplir pour atteindre l'objectif sont classées par ordre de
priorité. Car sur le chemin de l’objectif, quelque chose va changer et on sera plus intelligent -
et c’est pourquoi les priorités changent aussi.

Le leadership de projet consiste à diriger l'équipe qui doit accomplir la tâche. Pour ce faire, on
doit d’abord croire que tous les membres de l’équipe savent avec quoi ils doivent travailler et
font de leur mieux. Ensuite, on doit faciliter le processus: on doit aider l’équipe à répartir les
tâches, relever les obstacles et protéger l’équipe contre les perturbations externes.