CHAPITRE 1: LA NOTION DU CHANGEMENT

 Le changement est crucial dans les projets organisationnels.

 Il est désormais un actif immatériel à construire pour les organisations.

 Formule schématique de l'équation managériale : FAIRE SON TRAVAIL TECHNIQUE + PILOTER

SON ACTIVITÉ + TRANSFORMER SON ACTIVITÉ = ÊTRE UN MANAGER EFFICACE.

LE CHANGEMENT COMME THÈME CENTRAL

 Le changement est omniprésent dans les discours des dirigeants et des managers.

 Le discours des dirigeants et des managers est souvent axé sur le changement, comme illustré par la
campagne de Barack Obama basée sur le slogan "Yes, we can". Cela souligne l'importance accordée
au changement dans la société contemporaine.

 Le changement est désormais crucial pour les organisations et les individus.

ÉVOLUTION DE LA GESTION DU CHANGEMENT

 Évolution de la question du besoin de changement vers la conduite du changement.

 Les années 1980-1990 ont vu l'émergence de la conduite du changement.

 L'avènement de l'infotélécommunication a accéléré le rythme du changement dans les entreprises.

 Le changement est devenu une manifestation quotidienne nécessitant une adaptation permanente.

RYTHME ACCRU DE L'ACTIVITÉ PROFESSIONNELLE

 Augmentation du rythme de l'activité professionnelle indépendamment de la charge de travail.

 Multiplication des projets dans les entreprises, notamment informatiques, commerciaux, de gestion,
organisationnels et logistiques.

 Cette multiplication peut parfois entraîner des ruptures de compréhension et d'adhésion.

SECTION 1: PRÉSENTATION DE LA NOTION DU CHANGEMENT

1) QU’EST-CE QUE LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ?

 Le changement organisationnel représente toute modification significative des structures, des

processus, des politiques ou de la culture d'une organisation.

 Il peut être soit délibéré et planifié par la direction de l'entreprise, soit résulter de facteurs externes tels
que les évolutions du marché ou les avancées technologiques.

 Son objectif principal est d'améliorer la performance, de renforcer la compétitivité, de favoriser

l'innovation ou de s'adapter à un environnement en mutation.

IDENTIFIER LE BESOIN DE CHANGEMENT

 La reconnaissance du besoin de changement est cruciale et peut émaner de diverses sources telles
que des signaux de performance insatisfaisante, des rétroactions des clients, des analyses de marché
ou des opportunités commerciales émergentes.

 La première étape du processus de changement consiste à identifier et comprendre ces besoins, car ils
déterminent la nature et l'ampleur du changement requis.
LES TYPES DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Les types de changement organisationnel varient en fonction de leur portée et de leur impact.

 Ils peuvent inclure des changements structurels tels que des réorganisations ou des fusions, des
changements stratégiques comme le développement de nouveaux marchés, des changements
culturels visant à promouvoir des valeurs spécifiques, des changements technologiques impliquant
l'adoption de nouvelles plateformes, ou encore des changements de processus visant à améliorer
l'efficacité opérationnelle.

LES DIMENSIONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Le changement organisationnel peut être étudié à partir de trois dimensions principales : le contenu,
le contexte et le processus.

 Le contenu du changement concerne la nature et l'étendue des modifications apportées.

 Le contexte du changement fait référence à l'environnement dans lequel il se produit.

 Le processus de changement concerne la manière dont il se déploie dans le temps et dans l'espace.

LE NIVEAU DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Le changement organisationnel opère au niveau du système, c'est-à-dire au niveau de l'organisation

dans son ensemble.

 Il se distingue ainsi du changement au niveau des individus ou des petits groupes au sein de
l'organisation.

 Bien qu'il repose sur des changements au niveau individuel, il possède ses propres caractéristiques et
dynamiques spécifiques.

LES FACTEURS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Trois principaux types de facteurs sont à l'origine du changement organisationnel : la rivalité

concurrentielle, le changement technologique et l'évolution de l'environnement institutionnel.

 Ces facteurs peuvent être endogènes ou exogènes et contribuent à stimuler les changements au sein
des organisations.

 La rivalité concurrentielle est endogène à la dynamique industrielle et repose sur la capacité des firmes
à innover, tant sur le plan technologique que sur le plan organisationnel.

 Le changement technologique, en revanche, est souvent exogène et agit comme le véritable moteur
des mutations du système économique.

 Le troisième facteur peut être à la fois exogène et endogène : il est exogène lorsque la dynamique du
changement institutionnel impose des transformations dans les formes organisationnelles, et endogène
lorsque ce changement institutionnel est le résultat d'innovations organisationnelles qui se propagent
par le processus concurrentiel, comme l'émergence et la diffusion des méthodes de production
toyotiennes.

2) TYPES DE CHANGEMENT

Directionnel :
 Se produit dans des conditions telles que la concurrence sévère, une stratégie commerciale
infructueuse, ou des changements réglementaires.

 Nécessaire lorsque l'organisation développe une nouvelle stratégie ou exécute sa stratégie actuelle.

 Activités de soutien incluent la R&D, l'analyse concurrentielle, la gestion de l'information et les

systèmes de contrôle de gestion.

Changement fondamental :

 Redéfinition de l'objectif ou de la mission actuelle de l'organisation.

 Nécessaire en cas de changements radicaux dans l'environnement des affaires, d'échec de la

direction actuelle de l’entreprise, ou de problèmes de moral des employés.

Changement opérationnel :

 Nécessaire pour améliorer la qualité, la quantité, la rapidité et le coût unitaire de fonctionnement des
opérations.

 Activités incluent l'introduction de nouvelles technologies, la réingénierie des processus de

travail, la gestion de la qualité, et l'amélioration de la coordination interministérielle.

Changement total :

 Implique le développement d'une nouvelle vision et la réalisation d'un redressement radical de

l'organisation.

Changement progressif :

 Changements dirigés au niveau micro et adaptatifs.

 Contribuent à amorcer un processus de changement plus vaste et à conduire lentement le système

dans la direction appropriée.

Changement planifié :

 Changement opérationnel planifié en réponse à des demandes internes et externes, comme la

réduction des effectifs.

Changement survenu :

 Se produit en raison d'une cause externe et est imprévisible, entraînant un état futur inconnu.

Changement transformationnel :

 Implique la totalité ou une grande partie de l’organisation.

 Peut inclure des changements de forme, de structure, ou de nature de l'organisation.

Changement révolutionnaire :

 Changements brusques dans la stratégie et la conception de l'organisation.

Recréation :

 Briser l'ancienne structure pour en construire une nouvelle, impliquant une réorganisation complète
des compétences de base de l'organisation.

Changement stratégique :
 Changement de la totalité ou de la plupart des organisations, par exemple un changement dans le
style de gestion de l'organisation.

Changement anticipé :

 Changements effectués en prévision d'un événement ou d'une série d'événements futurs.

Changement réactif :

 Réponse à un événement ou à une série d'événements, souvent progressif mais pouvant également
impliquer l'ensemble de l'organisation en cas de crise grave.

SECTION 2: LES FACTEURS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

LE CHANGEMENT : LA RÉSULTANTE D’UN DIAGNOSTIC INTERNE : FORCES INTERNES DU

CHANGEMENT

1) FACTEURS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Leadership et Culture d'entreprise :

 Un leadership fort et une culture d'entreprise axée sur l'innovation et l'adaptabilité favorisent le
changement.

 Les dirigeants jouent un rôle crucial dans la promotion du changement.

Ressources Humaines :

 Les compétences, les attitudes et les comportements des employés influencent la capacité de
l'organisation à changer.

 La motivation, la formation et le développement des compétences sont des facteurs clés pour
faciliter le changement.

Structure Organisationnelle :

 La répartition des responsabilités, les processus de prise de décision et les systèmes de

communication peuvent favoriser ou entraver le changement.

 Une structure flexible et adaptative facilite la mise en œuvre du changement.

Technologie et Infrastructure :

 Les systèmes technologiques et les infrastructures de l'organisation impactent sa capacité à

s'adapter aux changements.

 Les investissements dans de nouvelles technologies facilitent le changement, tandis que les
systèmes obsolètes peuvent constituer un obstacle.

Stratégie Organisationnelle :

 Les objectifs et les stratégies de l'organisation peuvent nécessiter des ajustements en réponse à des
changements externes ou à des opportunités émergentes.

 Cela peut conduire à des initiatives de changement interne pour s'aligner sur les nouvelles
conditions.
 2) FORCES INTERNES DU CHANGEMENT
 Dynamique du Système : L'organisation est un système complexe composé de sous-systèmes
interdépendants, tout comme les neurones interagissent dans le cerveau humain. Ces interactions
constantes créent des changements dans le comportement organisationnel, stimulant ainsi le besoin de
changement.

 Inadéquation du Processus Administratif : Au fil du temps, les objectifs et les exigences de

l'environnement évoluent, ce qui entraîne une inadéquation des règles, procédures et réglementations
existantes. Cette prise de conscience de leur insuffisance agit comme une force motrice du
changement.

 Attentes Individuelles ou Collectives : Les individus et les groupes au sein de l'organisation ont des
besoins, des désirs et des attentes variés qui évoluent avec le temps. Ces attentes peuvent inclure
l'ambition, le besoin de réussite, l'évolution de carrière, entre autres, et agissent comme des moteurs
internes du changement.

 Changement Axé sur la Structure : Ce type de changement vise à modifier un composant

fondamental de la structure organisationnelle pour répondre aux exigences changeantes du marché. Il
peut s'agir de réduire les coûts, d'augmenter la rentabilité ou de s'adapter à la concurrence mondiale.

 Changement Technologique : Les avancées technologiques entraînent souvent des changements

dans les processus de transformation des intrants en extrants. Ces changements peuvent concerner
l'équipement, les processus de travail, le traitement de l'information, entre autres, et nécessitent une
adaptation organisationnelle.

 Changement Axé sur la Personne : Ce type de changement concerne la planification des ressources
humaines et vise à améliorer les compétences et les performances des employés pour répondre aux
objectifs organisationnels redéfinis.
 Changements Ciblés : Ils incluent le remplacement, la formation et le développement des employés,
ainsi que l'élaboration de nouvelles politiques de recrutement et de sélection pour s'adapter aux
évolutions technologiques.

 Problèmes de Rentabilité et Contraintes de Ressources : Des problèmes tels que la rentabilité

insuffisante ou les contraintes de ressources (argent, machines, personnel, etc.) peuvent également
conduire à des changements organisationnels tels que la restructuration ou la réingénierie des
processus pour améliorer l'efficacité et la productivité.

3) FORCES EXTERNES DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

3-1 LA RIVALITÉ CONCURRENTIELLE :

 La dynamique du processus concurrentiel est un moteur majeur du changement organisationnel.

Elle engendre une double dimension paradoxale : d'une part, elle favorise la diffusion des innovations
par l'imitation des pratiques concurrentielles performantes, et d'autre part, elle stimule la contestation
des firmes établies par de nouveaux entrants utilisant des innovations organisationnelles.

 Selon Chandler, l'innovateur possède un avantage décisif en maîtrisant les innovations et en

développant ses capacités organisationnelles. Ce premier arrivé bénéficie d'un avantage durable sur
ses concurrents.
 La concurrence mondiale accrue force les entreprises à opérer à l'échelle mondiale pour survivre.
Les alliances stratégiques sont devenues indispensables, soulignant ainsi l'importance d'un
environnement concurrentiel dynamique.

 Les besoins et préférences des clients évoluent constamment, incitant les organisations à innover et
à proposer de nouveaux produits pour répondre à ces changements.

2-2-LE CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE

L'introduction des TIC (Technologies de l'Information et de la Communication) entraîne un

changement organisationnel profond. Cela implique non seulement de modifier les attitudes et
l'implication des salariés sur leurs postes de travail, mais aussi d'évoluer les rapports entre les
différents départements et les relations interentreprises, notamment avec les clients et les fournisseurs.
Les relations organisationnelles sont façonnées par des normes de comportement établies par des
interactions progressives.

2. 3- L’ÉVOLUTION DU CONTEXTE INSTITUTIONNEL

Les transformations du contexte institutionnel influent sur les modes d'organisation. Les formes
institutionnelles résultent d'un compromis sociopolitique, et tout changement dans ce compromis
entraîne une transformation des normes organisationnelles. Les lois, les règlements et les politiques
gouvernementales peuvent imposer des contraintes ou offrir des incitations pour les entreprises,
nécessitant ainsi des ajustements dans les opérations ou les pratiques commerciales.

2.4- AUTRES FACTEURS

 Évolution du marché : Les besoins changeants des clients, les tendances du marché, la concurrence
et la demande peuvent contraindre une organisation à ajuster ses produits, ses services ou sa stratégie
pour rester compétitive.

 Facteurs économiques : Les fluctuations économiques, les taux de change, les coûts de production et
d'autres variables économiques peuvent influencer les décisions organisationnelles concernant les
investissements, l'expansion ou la réduction des activités.

 Pressions sociétales : Les évolutions démographiques, les préoccupations environnementales, les

attentes en matière de responsabilité sociale des entreprises et les changements culturels peuvent
influencer les comportements des consommateurs, les attentes des parties prenantes et les normes
industrielles, ce qui peut inciter les organisations à modifier leurs pratiques.

4) IMPORTANCE DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS MODERNES

Le changement est essentiel pour permettre aux entreprises de s'adapter, d'innover et de rester
compétitives dans un environnement en constante évolution. Ceux qui le gèrent de manière proactive sont
mieux équipés pour prospérer à long terme.

Le changement favorise l'innovation en encourageant de nouvelles idées, méthodes et pratiques, ce qui

permet aux organisations d'identifier de nouvelles opportunités de croissance et de développer un
avantage concurrentiel.

Il permet une amélioration continue des processus et des performances organisationnelles en remettant
en question les méthodes existantes et en recherchant des moyens d'optimisation, assurant ainsi
l'efficacité et l'efficience des entreprises modernes.

LES DÉFIS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Les organisations sont confrontées à une variété de défis externes et internes, tels que les
changements réglementaires, les fluctuations économiques et les avancées technologiques. Le
changement leur permet de s'adapter rapidement à ces évolutions.

 Il peut également être une réponse proactive aux risques potentiels tels que les crises économiques
ou les changements sur le marché, permettant ainsi aux organisations de mieux se protéger et de
s'adapter. Le changement fait partie intégrante de l'agilité organisationnelle.

L'IMPACT DU CHANGEMENT SUR LES EMPLOYÉS

 Le changement peut stimuler la motivation et l'engagement des employés en leur offrant de

nouvelles opportunités de développement professionnel, des défis stimulants et la participation à des
initiatives innovantes, ce qui renforce la culture organisationnelle et favorise la rétention des talents.

SECTION 3: NATURE ET INTENSITÉ DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

NATURE ET INTENSITÉ DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

 Les changements de premier ordre : ce sont des évolutions incrémentales qui n'altèrent pas
fondamentalement la logique dominante de l'organisation, comme l'introduction de nouveaux systèmes
de gestion ou la suppression de niveaux hiérarchiques.

 Les changements de second ordre : ils impliquent des transformations radicales qui bouleversent
profondément le fonctionnement et la structure de l'organisation, tels que la reconfiguration de la
chaîne de valeur ou une refonte complète des systèmes de gestion des ressources humaines.

INTENSITÉ ET NATURE DU CHANGEMENT

 La prise en compte de l'intensité du changement peut être associée à la nature plus ou moins
discontinuité du changement, distinguant ainsi le changement continu du changement discontinu.

 Le changement continu, ou changement évolutif, implique des ajustements progressifs, tandis que le
changement discontinu, ou changement révolutionnaire, entraîne des ruptures majeures dans la
trajectoire de l'organisation.

 Ces distinctions reflètent deux conceptions différentes de l'évolution organisationnelle : une vision où
les organisations évoluent de manière continue en réponse à leur environnement et une autre où les
changements significatifs surviennent de manière discontinue.

LOIS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

 Selon le modèle de l'équilibre ponctué, le changement organisationnel obéit à trois lois fondamentales
: les transformations majeures se produisent lors de courtes périodes de changement discontinu
touchant la plupart des composantes de l'organisation ; les petits changements incrémentaux
n'entraînent pas de transformations fondamentales ; et la probabilité d'une transformation radicale
augmente au fil du temps.

SECTION 4: NIVEAUX DU CHANGEMENT

1) NIVEAUX DU CHANGEMENT

 Le changement organisationnel touche généralement plusieurs niveaux au sein de l'entreprise : le

niveau organisationnel, le niveau des groupes et le niveau individuel. Chacun de ces niveaux réagit
différemment au changement et nécessite des approches spécifiques pour une gestion efficace de la
transition.

1.1 CHANGEMENT AU NIVEAU ORGANISATIONNEL :

 Au niveau organisationnel, le changement peut impliquer des modifications majeures dans la structure,
les politiques, les processus ou la culture de l'entreprise. Par exemple, une réorganisation interne ou
l'introduction de nouvelles technologies constitue des changements significatifs.

 Les employés peuvent ressentir de l'incertitude ou de la résistance face à ces changements, d'où
l'importance d'une communication claire de la part de la direction pour expliquer les motivations
derrière le changement et impliquer les employés dans le processus.

1.2 CHANGEMENT AU NIVEAU DES GROUPES

 Les changements organisationnels peuvent également affecter les groupes de travail ou les équipes au
sein de l'organisation. La redéfinition des rôles ou des processus de travail peut impacter la dynamique
de groupe.

 Une communication ouverte et une gestion proactive des conflits sont nécessaires pour maintenir la
cohésion du groupe pendant la transition.

1.3 CHANGEMENT AU NIVEAU INDIVIDUEL

 Au niveau individuel, les réactions émotionnelles face au changement peuvent varier, allant de l'anxiété
à l'enthousiasme, selon la perception de chaque individu.

 Les employés peuvent avoir besoin de soutien pour s'adapter aux changements, notamment à travers
des formations, des conseils et des opportunités de participation active.

2) GESTION DES RÉPERCUSSIONS

 Reconnaître et gérer les impacts du changement à tous les niveaux de l'organisation est essentiel pour
assurer une transition réussie. Cela implique une communication ouverte, une implication active des
employés et des efforts pour atténuer les résistances au changement.

SECTION 5: THÉORIES FONDAMENTALES DU CHANGEMENT (LEWIN, KOTTER, ADKAR)

LA THÉORIE DE CHAMP DE FORCES (LEWIN)

 Introduction à la théorie de Lewin: Kurt Lewin, un pionnier de la psychologie sociale, a introduit la

Théorie de champ de forces pour comprendre les forces qui influencent le changement organisationnel.

 Forces propulsives et forces restrictives: Selon Lewin, l'activité humaine est influencée par des
forces présentes dans l'environnement. Ces forces peuvent être des propulseurs, favorisant le
changement, ou des freins, maintenant l'équilibre.

 Stratégies de changement: Pour provoquer un changement, deux approches sont possibles :

renforcer les forces propulsives ou affaiblir les forces restrictives. Lewin recommande généralement de
réduire les forces restrictives plutôt que d'augmenter les forces propulsives pour éviter l'émergence de
résistances.

DÉGEL (DÉBLOCAGE) DU STATU QUO

Forces motrices et de résistance:

 Le statu quo est maintenu par des forces de résistance, tandis que le changement est favorisé par
des forces motrices.
LE MODÈLE EN TROIS ÉTAPES (K.LEWIN)

Dégel: Cette phase initiale implique l'introduction de pressions pour le changement, créant un déséquilibre
dans le statu quo.

Mouvement: Le groupe s'engage dans le changement, surmontant les résistances individuelles et le

conformisme du groupe.

Régel: Une fois le changement amorcé, cette phase vise à stabiliser la nouvelle situation en équilibrant les
forces motrices et de résistance, aboutissant à un nouvel état d'équilibre.

MODÈLE DE CHANGEMENT (LEWIN)

 Phase de décristallisation:

Durant cette phase, le groupe prend conscience de son insatisfaction et remet en question les normes
existantes, créant un déséquilibre propice à l'apprentissage et à l'adoption de nouveaux comportements.

 Phase de déplacement:

Les comportements du groupe changent à mesure que les forces de résistance diminuent, permettant ainsi
l'adoption de nouveaux comportements.

 Phase de cristallisation:

Les nouveaux comportements sont stabilisés grâce à l'établissement de nouvelles normes, empêchant un
retour aux anciennes pratiques.

MODÈLE DE CHANGEMENT EN 8 ÉTAPES DE KOTTER

 Introduction au modèle de Kotter: Ce modèle propose un processus en huit étapes pour faciliter le
changement organisationnel en utilisant l'expérience des employés pour réduire la résistance et
favoriser l'acceptation du changement.

UN PROGRAMME EN HUIT ÉTAPES (J. KOTTER)

1. Créer un sentiment d'urgence:

 Objectif: Éliminer les résistances et obtenir l'acceptation unanime du changement.

 Moyens: Miser sur l'aspect émotionnel lors de la communication, souligner l'importance de la

transformation.

 Outils: Utiliser le discours du manager, fournir des preuves tangibles de l'urgence du changement.

2. Créer une coalition:

 Former une équipe forte et influente pour légitimer le projet de transformation.

  Sélectionner les membres en fonction de leur ancienneté, de leur popularité, de leur pouvoir de
direction, de leur expertise, et de leur adhésion au changement.

3. Développer une vision et une stratégie:

 La coalition se projette dans le futur et élabore une stratégie pour atteindre les objectifs fixés.

 Mise sur le travail d'équipe pour définir les objectifs stratégiques.

4. Communiquer la vision du changement:

 Le manager communique la vision et la stratégie à toute l'équipe, insufflant ainsi la dynamique du

changement.

 Utilisation du charisme du manager et des outils de communication pour assurer la transparence et

la compréhension.

5. Responsabiliser les collaborateurs:

 Chaque membre se voit attribuer une tâche spécifique et est responsabilisé.

 Le manager délègue des responsabilités pour renforcer la confiance et la motivation de l'équipe.

6. Générer rapidement des résultats:

 Fixation d'objectifs intermédiaires pour maintenir la motivation de l'équipe.

 Le manager accompagne de près les efforts des collaborateurs pour les encourager vers le succès.

7. Consolider le succès:

 Évaluation des résultats obtenus et gestion des difficultés éventuelles.

 Bilan sur la méthode employée et sur les obstacles rencontrés.

8. Ancrer les nouvelles pratiques:

 Importance de pérenniser le changement et de l'intégrer dans la culture d'entreprise.

 Utilisation de la pédagogie et de la persévérance pour assurer la transmission du changement aux

générations futures.

MODÈLE ADKAR

Introduction au modèle ADKAR: Le modèle ADKAR, développé par Jeffrey Hiatt de Prosci, se concentre
sur la gestion du changement au niveau individuel en mettant l'accent sur les réactions des individus face
au changement.

MODÈLE ADKAR

1. Awareness (Prise de conscience):

 Objectif: Faire prendre conscience de la nécessité de changer.

 Les employés doivent comprendre les raisons du changement et ses implications personnelles.

2. Desire (Désir):
  Objectif: Créer un désir de s'engager et de participer au changement.

 Les employés doivent être convaincus que les avantages du changement surpassent les coûts.

3. Knowledge (Connaissances):

 Objectif: Fournir les connaissances sur la manière de changer.

 Les employés doivent être formés sur le nouveau système, processus ou pratiques.

4. Ability (Capacité):

 Objectif: Développer la capacité à mettre en œuvre le changement.

 Les employés doivent être en mesure d'appliquer leurs connaissances dans leur travail quotidien.

5. Reinforcement (Renforcement):

 Objectif: Assurer que le changement est pérenne.

 Les employés doivent être récompensés et soutenus pour avoir adopté les nouveaux comportements
souhaités.

APPLICATION DU MODÈLE ADKAR

Importance du modèle ADKAR: Le succès de la mise en œuvre des changements organisationnels

dépend directement de l'acceptation et de la participation des employés. Le modèle ADKAR fournit une
approche structurée pour aider les individus à comprendre et à accepter les changements.

 Exemple d'application: Une entreprise met en œuvre un nouveau système logiciel. Les employés
doivent d'abord être conscients de la nécessité du changement et désirer participer au processus.
Ensuite, ils doivent acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour utiliser le
nouveau système. Après avoir développé cette capacité, ils doivent être récompensés et soutenus
pour maintenir le changement dans la durée.

SECTION 6: RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : CAUSES ET GESTION

Introduction à la Résistance au Changement: La résistance joue un rôle crucial en fournissant stabilité

et prédictibilité aux comportements, bien qu'elle puisse également engendrer des conflits fonctionnels.

1) Types de Résistance:

 Explicites et immédiates

 Implicites et différées

2) RÉSISTANCES AUX CHANGEMENTS

2.1 Sources de la Résistance au Changement :

Sources individuelles:

Habitude / Peur de l'inconnu / Traitement sélectif de l'information / Sécurité / Facteurs économiques

Sources organisationnelles:

Inertie structurelle / Menace pour les relations de pouvoir / Menace pour la répartition des ressources /
Focalisation limitée / Menace pour l'expertise / Inertie des groupes

3) SURMONTER LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT

Éducation et communication / Participation / Soutien et facilitation / Négociation / Manipulation et
cooptation / Sélection des personnalités adaptées

- Le tableau ci-dessous propose six techniques pour réduire ou contourner les résistances au
changement.

4) LES POLITIQUES DU CHANGEMENT

1. Introduction aux Politiques du Changement:

 Les politiques du changement sont influencées par des agents extérieurs.

2. Agents du Changement:

 Les agents internes sont les plus menacés par la perte de statut organisationnel.

3. Impact des Luttes de Pouvoir:

 Les résultats des luttes de pouvoir déterminent la rapidité et la qualité du changement.

 CHAPITRE 2 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

1) Introduction à la segmentation stratégique

La segmentation stratégique est une démarche essentielle pour les entreprises confrontées à la complexité
de leurs activités. Face à la diversité des marchés, des clients, et des technologies, il est souvent difficile
voire impossible d'appliquer une seule stratégie à l'ensemble des activités de l'entreprise.

Le découpage en Domaines d'Activités Stratégiques (DAS)

Pour analyser et étudier les différentes stratégies par domaine d'activité, il est nécessaire de découper
l'organisation en Domaines d'Activités Stratégiques (DAS) cette opération qui consiste à diviser les activités de
l'entreprise en groupes homogènes c'est-à-dire ayant les mêmes caractéristiques (clients identiques, mêmes
concurrents, mêmes technologies de fabrication,…), appelés segments stratégiques ou domaines d'activités
stratégiques (DAS) ou encore strategic business unit (SBU).

Objectifs et méthodes de la segmentation stratégique

L'objectif principal de la segmentation stratégique est de dégager les stratégies les plus prometteuses pour
chaque DAS et d'allouer les ressources de manière adéquate. Cette démarche permet également
d'identifier les activités à développer ou à abandonner, notamment celles qui ne sont plus rentables.

2) DOMAINES D'ACTIVITÉS STRATÉGIQUES

Les Domaines d'Activité Stratégiques (DAS) sont des sous-ensembles de l'entreprise qui interviennent
sur des marchés distincts avec des besoins variés en ressources et compétences.

Ils permettent de mieux organiser la diversité des activités de l'entreprise, même dans les petites
organisations.

Dans les grandes entreprises, les DAS sont définis selon des critères comme les lignes de produits ou les
zones géographiques, facilitant ainsi la gestion stratégique.

3) Le Résultat de la Segmentation Stratégique : Les Domaines d’Activité Stratégiques (DAS)

 Le Domaine d’Activité Stratégique (DAS), également appelé segment stratégique, représente

une subdivision spécifique de l'entreprise caractérisée par une combinaison unique de facteurs
clés de succès.

 Ces facteurs clés de succès sont des éléments prioritaires sur lesquels la concurrence se fonde,
nécessaires pour être compétitif dans un secteur donné.

 Le DAS est borné par des frontières géographiques ou sectorielles pertinentes et fait appel à
des savoir-faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience.

4) Pourquoi Définir des DAS ?

 Généralement, une entreprise propose un ensemble de produits variés à une clientèle diversifiée.

 Afin de déterminer une stratégie pertinente pour chaque couple produit-marché, il est nécessaire
d'identifier des ensembles homogènes de ces couples, d'où l'importance de définir les DAS.

5) FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Les facteurs clés de succès représentent les éléments prioritaires sur lesquels repose la compétitivité
et la réussite dans un secteur donné.
Parmi ces facteurs, on retrouve notamment :

1. Image de Marque Forte

 Critère crucial dans l'industrie du luxe.

 Influence la perception des consommateurs et leur fidélité à la marque.

2. Supply Chain Efficace dans le Digital

 Essentiel pour réussir dans le commerce électronique B2C.

 Garantit une livraison rapide et fiable des produits commandés en ligne.

3. Solides Ressources Financières

 Capital propre nécessaire pour assurer la croissance et la pérennité de l'entreprise.

 Permet d'investir dans l'innovation, la recherche et le développement.

4. Caractéristiques de l'Offre

 Utilisations, prix, taille, image et diversité des produits.

5. Compétences Métiers

 Savoir-faire technique, technologique et qualité des produits.

 Maîtrise des chaines de production pour assurer l'efficacité opérationnelle.

6. Qualités Organisationnelles

 Rapidité, agilité, réactivité, fiabilité et robustesse du réseau de distribution.

 Performance de la supply chain pour répondre aux demandes du marché.

7. Avantages Commerciaux

 Logistique efficace, services après-vente de qualité et programmes de fidélisation.

 Offre d'exclusivités pour attirer et retenir les clients.

8. Structure Solide

 Capacités de production suffisantes pour répondre à la demande.

 Solidité financière pour soutenir les investissements et la croissance.

Exemple de DAS chez BIC

Produits Jetables (Stylos, Rasoirs, Briquets) : Compétences en production de masse et distribution de

masse.

Planches à Voile : Destinées à une clientèle spécifique nécessitant un savoir-faire technique.

Prêt-à-Porter (Marque Guy Laroche) : Expertise dans le domaine de la mode et de la création.

Téléphones Portables (Bic Phone) : Lancement en 2008 pour diversifier les activités de l'entreprise.

6) RÉSULTAT DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

 La segmentation stratégique permet d'identifier des segments stratégiques homogènes,
caractérisés par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

 Chaque segment stratégique est significativement distinct des autres, avec des produits ou services
partageant les mêmes compétences, concurrents, et combinaisons de facteurs clés de succès.

7) OBJET DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

 La segmentation stratégique vise à définir les différentes activités d'une entreprise de manière
précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent.

 Elle se base sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné
et cherche à découper l'entreprise de manière à permettre une allocation judicieuse des ressources.

8) Segmentation Stratégique et Segmentation Marketing

Introduction à la Segmentation

 La distinction entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing est essentielle

pour comprendre la gestion commerciale.

Segmentation Stratégique
 La segmentation stratégique est une approche globale qui englobe l'ensemble des activités de
l'entreprise.

 Elle est généralement plus durable et moins sujette aux fluctuations du marché.

 Les progrès technologiques et les changements de marché peuvent néanmoins influencer la

segmentation stratégique.

Segmentation Marketing

 La segmentation marketing se concentre sur un secteur spécifique de l'entreprise.

 Elle reconnaît que le marché est composé d'une diversité d'acheteurs avec différents besoins,
modes d'achat et comportements.

 Son objectif est d'adapter les produits et d'optimiser les actions commerciales en fonction des cibles
identifiées.

Contrastes entre les Approches

 La segmentation marketing met l'accent sur les compétences commerciales, tandis que la
segmentation stratégique prend en compte une variété de facteurs, y compris la technologie.

 Les décisions basées sur la segmentation marketing sont généralement à court terme, tandis que
celles basées sur la segmentation stratégique visent des changements à moyen et long terme.
Niveau d'Analyse Différent

 Les constructeurs automobiles, tels que Peugeot, produisent une multitude de variantes pour
chaque modèle, ce qui équivaut à plusieurs segments marketing.

 Cependant, du point de vue de la segmentation stratégique, l'ensemble de la gamme de Peugeot

relève du même Domaine d'Activité Stratégique (DAS), partageant ainsi les mêmes technologies,
usines, réseau de distribution et concurrents.

Exemple dans l'Industrie Pharmaceutique

 Pour un laboratoire pharmaceutique, chaque produit peut constituer un segment marketing, tandis
que les DAS sont souvent définis selon des classes thérapeutiques, réglementaires ou
technologiques.

Cas de Coca-Cola

 Coca-Cola utilise la segmentation marketing pour viser différents segments de consommateurs en

fonction de leurs préférences de goût, âge, style de vie ou situation géographique.

 La segmentation stratégique chez Coca-Cola impliquerait de diviser l'entreprise en différents DAS,

tels que les boissons gazeuses, non gazeuses, énergisantes, pour sportifs, etc. Chaque DAS aurait
ses propres stratégies de marketing, distribution et développement de produits.

9) SEGMENTATION PAR DECOUPAGE ET REGROUPEMENT

La segmentation stratégique peut être réalisée à la fois par un découpage par différence et par un
regroupement par analogie.

1) SEGMENTATION PAR DÉCOUPAGE

Le découpage stratégique vise à identifier les segments stratégiques d'une entreprise en analysant ses
activités à travers différents critères :

1. Type de Clientèle :
 Segmentation selon les industries ou le grand public, ainsi que par sexe, âge, catégories
socioprofessionnelles ou style de vie.

2. Fonction d'Usage :

 Analyse des besoins et des critères d'achat des clients.

3. Circuits de Distribution :

 Considération des types de réseaux de distribution, comme la grande distribution.

4. Concurrence :

 Évaluation de la présence de concurrents similaires dans deux produits ou services.

5. Technologie :

 Prise en compte des techniques industrielles, telles que la fabrication à l'unité ou en série, ainsi que
des technologies spécifiques utilisées.

6. Structure des Coûts :

 Comparaison des coûts partagés et spécifiques entre les différentes activités.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LA TECHNOLOGIE UTILISÉE

1. Smartphones avec Technologie de Réalité Augmentée (AR) :

 ABC Electronics cible les utilisateurs intéressés par les jeux et les applications de réalité augmentée en
développant des smartphones dotés de capteurs avancés d'AR.

2. Tablettes avec Écrans Pliables et Flexibles :

 ABC Electronics se positionne sur le marché émergent des tablettes avec des écrans pliables et
flexibles, visant les professionnels et les créatifs.

3. Ordinateurs Portables avec Processeurs Quantiques :

 Développement d'une nouvelle gamme d'ordinateurs portables exploitant la puissance des processeurs
quantiques, ciblant les utilisateurs professionnels et les chercheurs.

4. Accessoires Connectés à l'Internet des Objets (IoT) :

 ABC Electronics propose une ligne d'accessoires intelligents compatibles avec l'internet des objets,
offrant des fonctionnalités avancées de suivi et de contrôle pour les utilisateurs soucieux de leur santé
et de leur bien-être.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LE TYPE DE CLIENTS

1. Véhicules Économiques pour les Jeunes Conducteurs :

 XYZ Automobiles propose une gamme de voitures compactes et abordables visant les jeunes
conducteurs ou ceux ayant un budget limité. Ces véhicules offrent une conduite économique, une faible
consommation de carburant et des coûts d'entretien réduits, adaptés aux étudiants, jeunes
professionnels et personnes cherchant leur première voiture.

2. Véhicules Familiaux Polyvalents :

 XYZ Automobiles offre une variété de véhicules familiaux spacieux et polyvalents, comprenant des
berlines intermédiaires et des VUS compacts. Conçus pour répondre aux besoins des familles en
termes d'espace, de sécurité et de confort, ils conviennent aux parents actifs, jeunes familles et ceux
recherchant une voiture polyvalente pour les déplacements quotidiens et les loisirs.

3. Véhicules de Luxe Haut de Gamme :

 Une ligne de véhicules haut de gamme cible les clients aisés à la recherche de prestations haut de
gamme, de performances exceptionnelles et de technologies de pointe. XYZ Automobiles propose des
berlines, VUS et voitures de sport haut de gamme, offrant des caractéristiques de luxe, un confort
supérieur et une expérience de conduite exceptionnelle.

4. Véhicules Utilitaires pour les Professionnels et les Entreprises :

 XYZ Automobiles propose une gamme de véhicules utilitaires répondant aux besoins des
professionnels et des entreprises, tels que des fourgonnettes de livraison, camionnettes utilitaires et
véhicules spécialisés pour les services de livraison, la construction et les flottes commerciales. Ces
véhicules offrent une capacité de charge élevée, durabilité exceptionnelle et polyvalence pour les
exigences professionnelles.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LES CONCURRENTS

1. Concurrents Locaux à Faible Coût :

 ABC Télécommunications identifie des concurrents locaux proposant des services de

télécommunications à des prix très compétitifs, surtout dans les zones rurales ou mal desservies. Pour
contrer cette concurrence, ABC développe des forfaits économiques adaptés aux besoins des clients
cherchant des services de base à prix abordable.

2. Concurrents Nationaux Offrant une Large Gamme de Services :

 Des grands opérateurs nationaux offrent une gamme complète de services incluant Internet, téléphonie
fixe et mobile, télévision par câble, et des offres groupées. Pour rivaliser, ABC diversifie son portefeuille
en proposant des forfaits combinant plusieurs services à des tarifs compétitifs, tout en améliorant la
qualité de son réseau et son service client.

3. Concurrents Internationaux Innovants :

 ABC fait face à une concurrence internationale introduisant des technologies innovantes et des
modèles d'affaires disruptifs. Pour rester compétitive, ABC investit dans la recherche de nouvelles
technologies comme la fibre optique et la 5G, tout en explorant de nouveaux modèles commerciaux
basés sur les services numériques et le contenu en ligne.

4. Concurrents Spécialisés dans les Services Haut de Gamme :

 Émergence de concurrents offrant des solutions personnalisées et des services premium pour les
clients exigeants. Pour rivaliser, ABC lance des services haut de gamme incluant des packages de
télévision exclusive, des options de données illimitées pour la téléphonie mobile, et des solutions de
connectivité dédiées pour les entreprises et clients résidentiels haut de gamme.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LE MODE DE DISTRIBUTION

1. Boutiques Physiques Haut de Gamme :

 LV Vêtements exploite des boutiques physiques haut de gamme dans les centres commerciaux
prestigieux et les quartiers huppés des grandes villes. Cette segmentation cible les clients recherchant
une expérience d'achat exclusive et luxueuse, avec des aménagements élégants, un service client
personnalisé et une large sélection de vêtements de qualité supérieure.

2. E-commerce et Vente en Ligne :

 LV Vêtements dispose d'une plateforme de commerce électronique offrant une gamme complète de
produits disponibles pour l'achat en ligne. Cette segmentation vise les clients préférant l'achat en ligne
pour sa commodité, sa variété de choix et ses fonctionnalités telles que les recommandations
personnalisées et les options de paiement sécurisées.

3. Vente en Gros aux Détaillants :

 LV Vêtements collabore avec des détaillants tiers, tels que des boutiques de mode indépendantes et
des grands magasins, pour distribuer ses produits à un public plus large. Cette segmentation vise à
atteindre les clients via un réseau étendu de partenaires de distribution, en offrant des produits de
qualité à des prix compétitifs.

4. Ventes Directes aux Entreprises et aux Institutions :

 LV Vêtements propose des ventes directes aux entreprises et aux institutions, fournissant des
uniformes sur mesure pour les entreprises, les écoles, et les secteurs de la santé et de l'hôtellerie.
Cette segmentation répond aux besoins spécifiques des clients commerciaux en leur offrant des
solutions personnalisées pour leurs exigences en matière de vêtements.

SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LA STRUCTURE DES COÛTS

1. Coûts Partagés pour la Production de Chaussures de Base :

 ABC Chaussures identifie des coûts de production partagés entre toutes ses gammes de produits,
incluant les installations de production, les équipements de base et la main-d'œuvre générale. Ces
coûts sont essentiels pour soutenir l'ensemble de l'activité de fabrication et sont répartis
proportionnellement sur toutes les lignes de produits.

2. Coûts Spécifiques pour la Production de Chaussures Haut de Gamme :

 ABC Chaussures reconnaît des coûts spécifiques associés à la production de sa gamme haut de
gamme en cuir véritable, comprenant des matériaux de luxe, une main-d'œuvre qualifiée et des
processus de fabrication spécialisés. Ces coûts uniques ne sont pas partagés avec les autres gammes
de produits.

3. Coûts Partagés pour la Distribution et la Logistique :

 Certains coûts de distribution et de logistique, comme l'entrepôt central et le transport, sont partagés
entre toutes les lignes de produits d'ABC Chaussures, soutenant ainsi l'efficacité de la chaîne
d'approvisionnement et la livraison des produits.

4. Coûts Spécifiques pour la Recherche et le Développement de Nouvelles Technologies de

Fabrication :

 ABC Chaussures investit dans la recherche et le développement de nouvelles technologies de

fabrication telles que l'impression 3D et les matériaux durables. Ces coûts sont associés à des projets
de R&D qui ont le potentiel de générer des avantages concurrentiels à long terme, bien qu'ils ne soient
pas directement liés à la production actuelle.
SEGMENTATION STRATÉGIQUE PAR DÉCOUPAGE BASÉE SUR LA FONCTION D’USAGE

1. Smartphones pour la Photographie Avancée :

 ABC Électronique identifie un segment de marché de clients intéressés par la photographie avancée
sur leur smartphone. Ces clients recherchent des fonctionnalités telles qu'une qualité d'appareil photo
supérieure, des options de réglage avancées et des capacités de traitement d'image améliorées pour
capturer des photos de haute qualité.

2. Tablettes pour le Divertissement Multimédia :

 Un autre segment de marché identifié par ABC Électronique est constitué de clients recherchant des
tablettes principalement pour le divertissement multimédia, comme regarder des films, jouer à des jeux
et naviguer sur Internet. Ces clients accordent de l'importance à des écrans de haute résolution, à un
son de qualité supérieure et à des performances fluides pour une expérience de divertissement
optimale.

3. Ordinateurs Portables pour la Productivité Professionnelle :

 ABC Électronique identifie un segment de marché de clients professionnels ayant besoin d'ordinateurs
portables pour leur productivité. Ces clients recherchent des ordinateurs portables fiables, performants
et sécurisés, dotés de fonctionnalités telles qu'une autonomie de batterie longue durée, des capacités
de traitement rapides et des dispositifs de sécurité avancés. ABC Électronique développe une gamme
d'ordinateurs portables professionnels haut de gamme pour répondre à ces besoins spécifiques.

2) SEGMENTATION PAR REGROUPEMENT

1. Concept de Regroupement : Le regroupement consiste à considérer les produits de l'entreprise

pour les regrouper en segments stratégiques, basé sur des analogies.

2. Critères de Regroupement :

La substituabilité : Deux produits sont directement substituables sur le marché, impliquant une similitude
concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution. Exemple : eau plate et eau
gazeuse.

Le partage de ressources : Notamment la structure des coûts, englobant des compétences particulières
et des sources de synergie. La synergie émerge de la combinaison d'activités qui, exercées ensemble,
sont plus efficaces que lorsqu'elles sont séparées.

3. Exemples de Segmentation par Regroupement :

a. Segment A : Voitures Compactes et Électriques :

 Caractérisées par leur taille compacte et leur motorisation électrique, ces véhicules partagent des
ressources telles que les chaînes de production, les matériaux légers et les batteries au lithium. Ils
sont souvent considérés comme substituables aux véhicules traditionnels à moteur à combustion
interne, en raison de l'évolution technologique et de la sensibilisation croissante à l'impact
environnemental.

b. Segment B : Véhicules Utilitaires et Camions Lourds :

 Ce segment regroupe les véhicules utilitaires tels que les camionnettes, les camions et les
véhicules tout-terrain. Les ressources nécessaires à leur production, comme les usines de
 montage spécialisées, les matériaux robustes et les moteurs diesel, sont spécifiques à ce segment.
Malgré certaines similitudes, leur utilisation et leur capacité de charge les rendent généralement
non substituables par des voitures compactes ou électriques.

10) SEGMENTATION PAR SYNERGIE

Activité 1 : Smartphones

Description : Conception, fabrication et commercialisation de smartphones haut de gamme avec des

fonctionnalités avancées telles que des écrans haute résolution, des caméras de pointe et des
performances informatiques rapides.

Activité 2 : Montres intelligentes

Description : Conception, fabrication et commercialisation de montres intelligentes équipées de

fonctionnalités telles que le suivi de la santé, les notifications intelligentes et les applications connectées.

Création d'un segment stratégique synergique

 Concept : Établir un segment stratégique basé sur la synergie entre smartphones et montres
intelligentes.

 Objectif : Développer et commercialiser des produits exploitant cette synergie pour améliorer
l'expérience utilisateur et offrir des fonctionnalités complémentaires.

 Stratégie : Intégration étroite entre smartphones et montres intelligentes. Développement d'une

application spécifique permettant une interaction transparente entre les deux appareils, offrant aux
utilisateurs la gestion des notifications, le suivi de la santé et l'accès à des fonctionnalités exclusives
depuis leur smartphone.

11) LE MARCHÉ PERTINENT

Critère géographique dans la segmentation stratégique

 Importance : Lors de la segmentation stratégique, il est crucial de considérer le critère du marché

pertinent.

 Frontières géographiques : Chaque segment stratégique est délimité par des frontières
géographiques qui peuvent être locales, régionales, nationales ou internationales.

 Identification des concurrents : Cette délimitation permet aux entreprises d'identifier plus
précisément leurs concurrents et de déterminer leurs parts de marché dans chaque segment.

Remarques importantes

 Évolution temporelle : Chaque segment stratégique peut voir ses critères et ses frontières évoluer
avec le temps.

 Facteurs de changement : Les changements dans les facteurs clés de succès, notamment liés à la
technologie, peuvent entraîner des modifications importantes dans les frontières des segments
stratégiques.

 Révision périodique : La segmentation stratégique doit être régulièrement révisée pour prendre en
compte les évolutions de l'environnement concurrentiel et des facteurs externes.

12) DIFFICULTÉS DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

 1. Raisonner à la bonne échelle

 Sous-segmentation : Une segmentation trop fine peut entraîner une sous-estimation du partage des
coûts et des effets de synergie.

 Sur-segmentation : Une segmentation trop agrégée peut surestimer les mêmes facteurs et négliger la
spécificité des compétences requises par chaque activité.

2. Respecter la double logique de l'offre et de la demande

 Approche marketing : Si la demande est privilégiée, cela peut conduire à une approche trop axée sur
le marketing.

 Approche orientée vers l'offre : Si l'offre est privilégiée, l'entreprise peut penser qu'elle peut façonner
son propre segment stratégique.

3. Segmentation et structure organisationnelle

 Inadéquation structurelle : Le cadre structurel de l'entreprise ne recoupe généralement pas les

segments stratégiques, ce qui peut entraîner des confusions, des conflits et des blocages dans
l'identification des segments et la définition des stratégies.

4. Portée de la segmentation stratégique

 Impact de la segmentation : Une mauvaise segmentation peut conduire à l'échec, tandis qu'une
analyse pertinente est un atout pour réussir.

 Approche itérative : Il n'existe pas de méthode infaillible pour réussir la segmentation, mais une
démarche itérative est nécessaire, où le résultat est constamment confronté aux effets qu'elle produit
sur la stratégie.

13) LA MÉTHODE PORTER (1985)

1. Introduction à la méthode Porter

Contexte et objectif : Porter souligne l'importance de la segmentation pour déterminer les segments
stratégiques d'un secteur et choisir le terrain concurrentiel.

2. Variables de segmentation selon Porter

 Variété du produit : Distinction des différentes variétés de produits existants ou pouvant être
développées.

 Type de client : Identification des différents types de clients finaux.

 Circuit de distribution : Analyse des différents canaux de distribution utilisés ou envisageables.

 Localisation géographique du client : Détermination de l'emplacement des clients en fonction

de la localité, la région, le pays, etc.

3. Application à l'entreprise EPIC Produits Alimentaires

1. Variété du produit :

 Segment A : Produits alimentaires biologiques Exemple : EPIC propose une gamme de

fruits, légumes, produits laitiers et céréales biologiques.
  Segment B : Produits alimentaires transformés Exemple : EPIC offre des snacks, des
sauces et des plats préparés.

2. Type de client :

 Segment A : Familles avec enfants en bas âge Exemple : EPIC cible les familles avec de
jeunes enfants en offrant des aliments adaptés.

 Segment B : Professionnels actifs Exemple : EPIC vise les professionnels actifs en

proposant des repas rapides et sains.

3. Circuit de distribution :

 Segment A : Supermarchés haut de gamme Exemple : EPIC distribue ses produits

biologiques dans des supermarchés haut de gamme.

 Segment B : Épiceries de quartier et magasins de proximité Exemple : EPIC distribue ses

produits transformés dans des épiceries locales.

4. Localisation géographique du client :

 Segment A : Zones urbaines densément peuplées Exemple : EPIC cible les zones urbaines
où la demande de produits biologiques est élevée.

 Segment B : Zones suburbaines et rurales Exemple : EPIC étend sa présence aux zones
suburbaines et rurales pour répondre à une clientèle variée.
 CHAPITRE 3 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Après la segmentation stratégique, la démarche de l'analyse stratégique progresse vers le diagnostic

stratégique.

Cette étape, intégrée au modèle de L.C.A.G., vise à confronter les forces et les faiblesses internes de
l'entreprise aux opportunités et menaces de son environnement concurrentiel.

1) LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Il implique l'évaluation de la position de l'entreprise par rapport à son environnement externe et ses
capacités internes (ressources et compétences).

Cette évaluation permet de mieux définir les objectifs stratégiques en tenant compte des facteurs
externes et internes.

COMPOSANTES DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1. Analyse Concurrentielle :

 Identification des déterminants de la concurrence, notamment des facteurs clés de succès.

2. Caractérisation du Profil Concurrentiel de l'Entreprise :

 Détermination du positionnement de l'entreprise sur le segment étudié.

MODÈLE INITIATEUR DE LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE

 Le modèle de L.C.A.G. (Learned, Christensen, Andrews et Guth) ou analyse SWOT (Forces -

Faiblesses - Opportunités - Menaces) inaugure la réflexion stratégique.
 2) L’ANALYSE SWOT

L'analyse SWOT (Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un pilier de l'analyse stratégique,
développé dans les années 60, visant à évaluer les éléments internes et externes d'une organisation pour
formuler des stratégies efficaces.

Composantes de l'Analyse SWOT

1. Analyse Interne de l’Organisation :

 Forces : Les aspects positifs et distinctifs de l'entreprise, tels que ses compétences, ses
ressources, et son avantage concurrentiel.

 Faiblesses : Les limitations internes de l'entreprise, comme les lacunes en termes de

ressources, de compétences, ou de processus.

2. Analyse Externe de l’Environnement :

 Opportunités : Les tendances et les événements externes favorables que l'entreprise peut
exploiter pour sa croissance et son développement.

 Menaces : Les risques et les défis externes auxquels l'entreprise est confrontée, tels que la
concurrence, les changements réglementaires, ou les fluctuations du marché.

Objectif de l'Analyse SWOT

L'objectif principal de l'analyse SWOT est de fournir une vue holistique de la situation actuelle de
l'entreprise, en combinant l'évaluation des forces et des faiblesses internes avec celle des opportunités et
des menaces externes. Cette compréhension approfondie permet à l'entreprise de formuler des stratégies
qui capitalisent sur ses points forts et qui atténuent les risques potentiels.
Exemple renault

Avant sa prise de contrôle de Nissan, Renault possédait des capacités d’innovation solides, une gamme
de produits convaincante et bénéficiait d'une image de marque forte. Cependant, l'entreprise était
confrontée à des défis tels que sa taille relativement petite par rapport à ses concurrents et une présence
limitée dans le segment haut de gamme.

Utilisation de l'Analyse SWOT

L'analyse SWOT est un outil polyvalent qui peut être utilisé à différentes étapes du processus stratégique :

 Détermination des choix stratégiques : Elle aide à identifier les options stratégiques les plus
appropriées en fonction de l'adéquation entre la capacité stratégique de l'entreprise et les facteurs clés
de succès.

 Évaluation de l'impact des décisions : En réalisant des SWOT pré et post-décisionnels, elle permet
d'évaluer l'efficacité des décisions stratégiques prises par l'entreprise.

Exemple de Tesla :

Forces de Tesla

 Technologie innovante : Tesla est reconnue pour ses avancées technologiques dans le domaine des
véhicules électriques et des technologies de batterie.

 Image de marque forte : La marque Tesla est associée à la durabilité, à la technologie de pointe et au
luxe, ce qui lui confère un avantage concurrentiel distinctif.

 Réseau de chargement et de vente : La présence mondiale de Tesla à travers son vaste réseau de
superchargeurs et de centres de vente renforce sa position sur le marché.

 Engagement envers la durabilité : La stratégie de Tesla en faveur de la durabilité la positionne

favorablement dans un contexte de demande croissante pour des solutions respectueuses de
l'environnement.

Faiblesses de Tesla

 Dépendance à l'égard d'Elon Musk : La forte association de Tesla avec Elon Musk peut créer une
volatilité accrue et susciter des inquiétudes chez les investisseurs.

 Capacités de production limitées : Tesla a rencontré des difficultés dans la production et la livraison
à grande échelle de ses véhicules, entraînant des retards et des problèmes de qualité.

 Rentabilité incertaine : Malgré sa croissance rapide, Tesla n'a pas encore atteint une rentabilité
constante, en partie due aux coûts élevés de R&D et d'expansion.

Opportunités de Tesla

 Expansion internationale : Tesla peut capitaliser sur la demande croissante de véhicules électriques
en étendant sa présence sur de nouveaux marchés internationaux.

 Diversification des produits : La diversification dans des domaines tels que le stockage d'énergie
domestique et les véhicules commerciaux offre à Tesla des opportunités de croissance et de revenus
supplémentaires.

 Adoption croissante des véhicules électriques : Avec la prise de conscience croissante de l'urgence
climatique, la demande pour les véhicules électriques devrait continuer à augmenter, offrant à Tesla
des opportunités de marché prometteuses.
Menaces de Tesla

 Concurrence accrue : Tesla fait face à une concurrence croissante de la part des constructeurs
automobiles traditionnels et de nouveaux entrants sur le marché des véhicules électriques.

 Risques géopolitiques : Les tensions commerciales et les politiques gouvernementales imprévisibles

dans différentes régions peuvent avoir un impact négatif sur les activités de Tesla.

 Risques de sécurité et de réglementation : Les préoccupations concernant la sécurité des véhicules

autonomes et les changements réglementaires pourraient poser des défis supplémentaires à Tesla
dans son expansion et ses activités.

3) L’ANALYSE CONCURRENTIELLE : (ou analyse externe)

L'analyse concurrentielle (ou analyse externe) est cruciale en stratégie d'entreprise pour comprendre
les pressions et les exigences de l'environnement. Elle vise à identifier les facteurs clés de succès et
à mettre en évidence les pressions concurrentielles sur un segment donné.

Composantes de l'Analyse Concurrentielle

1. Analyse du Contexte Concurrentiel :

 Utilisation des cinq forces du contexte concurrentiel pour évaluer les pressions exercées
sur une entreprise par ses concurrents, fournisseurs, clients, produits de substitution et
nouveaux entrants.

 Identification des groupes stratégiques et des systèmes concurrentiels pour comprendre

les dynamiques et les rivalités entre entreprises similaires.

2. Analyse de l'Attrait du Domaine d'Activité :

 Approche du cycle de vie d'une activité pour évaluer la maturité et les perspectives de
croissance d'un secteur.

Outils d'Analyse Concurrentielle

 Modèle PESTEL : Analyse des influences du macro-environnement (politique, économique, social,

technologique, environnemental, légal) sur une organisation.

 Modèle des 5(+1) Forces de la Concurrence : Identification de la dynamique concurrentielle à

laquelle est confronté un domaine d’activité stratégique.

 Matrice BCG 2 : Analyse de la logique concurrentielle d’un domaine d’activité stratégique, en évaluant
sa part de marché relative et sa croissance.

1. Analyse du Contexte Concurrentiel :

1) Modèle PESTEL

Le modèle PESTEL est un outil d'analyse stratégique utilisé pour évaluer l'impact des facteurs externes sur
une organisation. Il divise ces facteurs en six catégories principales :

Politique :

 Politiques gouvernementales : Lois, réglementations, incitations fiscales.

 Stabilité politique : Niveau de stabilité politique, changements de gouvernement.

Économique :
  Conditions économiques globales : Croissance économique, taux de change, inflation.

 Tendances économiques : Tendances de consommation, niveaux de revenu, taux de chômage.

Sociologique :

 Démographie : Taille, composition et répartition de la population.

 Cultures et valeurs : Attitudes sociales, valeurs culturelles, modes de vie.

Technologique :

 Innovation : Avancées technologiques, taux d'adoption des nouvelles technologies.

 Obsolescence technologique : Vitesse à laquelle les technologies deviennent obsolètes.

Environnemental :

 Facteurs écologiques : Changement climatique, durabilité, réglementations environnementales.

 Impacts environnementaux : Pollution, déforestation, gestion des déchets.

Légal :

 Lois et réglementations : Législation du travail, réglementations commerciales, normes de

sécurité.

 Questions juridiques : Litiges, propriété intellectuelle, conformité réglementaire.

But : Le modèle PESTEL vise à identifier et à évaluer les influences externes susceptibles d'affecter une
organisation, afin de comprendre son environnement stratégique.

Utilité : Cet outil permet aux entreprises de comprendre les influences externes qui peuvent avoir un
impact sur leur performance et leurs opérations. Il aide à anticiper les opportunités et les menaces, à
prendre des décisions éclairées et à élaborer des stratégies pertinentes en tenant compte du contexte
externe.

2) Les 5 Forces +1 de Porter

1. La Menace des Nouveaux Entrants :

 Faible lorsque des barrières à l'entrée existent, comme des coûts élevés de R&D ou des
économies d'échelle.

2. Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs :

 Faible lorsque l'entreprise a un volume d'achat important et une capacité à internaliser sa

chaîne d'approvisionnement.

3. Le Pouvoir de Négociation des Acheteurs :

 Moyen lorsque les clients ont des alternatives sur le marché, mais la fidélité à la marque peut
atténuer cette pression.

4. La Menace des Produits de Substitution :

 Faible lorsque les produits alternatifs sont moins attrayants en raison de leur impact
environnemental ou d'autres facteurs.

5. L'Intensité de la Rivalité Concurrentielle :

  Élevée dans des secteurs avec de nombreux acteurs, une pression sur les prix et l'innovation
constante.

+1. Le Pouvoir des Parties Prenantes :

 Élevé avec des influences diverses, comme les réglementations gouvernementales, les attentes
des investisseurs, ou les préoccupations environnementales.

L'Industrie Automobile : Exemple

1. Menace des Nouveaux Entrants : Faible en raison des barrières élevées à l'entrée, comme les
coûts de R&D et les économies d'échelle.

2. Pouvoir de Négociation des Fournisseurs : Faible car Tesla a une position de force grâce à son
volume d'achat et à son contrôle de la chaîne d'approvisionnement.

3. Pouvoir de Négociation des Acheteurs : Moyen en raison des options alternatives sur le marché
des véhicules électriques.

4. Menace des Produits de Substitution : Faible en raison de l'impact environnemental plus élevé
des alternatives à essence.

5. Intensité de la Rivalité Concurrentielle : Élevée en raison de la compétition entre acteurs établis

et nouveaux entrants.

+1. Pouvoir des Parties Prenantes : Élevé avec des influences gouvernementales, des attentes des
investisseurs et des groupes environnementaux.

Cette analyse permet de comprendre les défis et les opportunités dans l'industrie, aidant ainsi à
élaborer des stratégies compétitives et à maintenir un avantage sur le marché.

3) La Matrice BCG : Analyse de la Position Concurrentielle

La Matrice BCG, développée par le Boston Consulting Group, offre une perspective sur l'évolution
potentielle de l'environnement concurrentiel d'une entreprise. Voici les points clés à retenir :

Compréhension de la Rentabilité

 La réussite d'une entreprise dépend de sa capacité à anticiper les changements du marché et à

créer des avantages concurrentiels significatifs.

 La rentabilité est influencée à la fois par les prix et les coûts.

Critères d'Évaluation

1. Nombre de Sources de Différenciation Concurrentielle : Il s'agit de la diversité des possibilités

pour se différencier sur le marché.

2. Importance de l'Avantage Concurrentiel : Mesure de la capacité à construire un avantage

concurrentiel dans le segment.

La Matrice BCG

La Matrice BCG classe les segments de marché en quatre catégories principales :

1. Volume : Segment où le volume de ventes est élevé mais l'avantage concurrentiel est faible.

2. Fragmenté : Caractérisé par un nombre limité de sources de différenciation et un avantage

concurrentiel faible.
 3. Spécialisé : Possède un avantage concurrentiel fort, mais avec peu de sources de différenciation.

4. Impasse : Peu de sources de différenciation et un avantage concurrentiel faible.

Cette analyse permet de déterminer où se situent les opportunités et les défis sur le marché,
guidant ainsi les décisions stratégiques de l'entreprise pour maximiser sa rentabilité et sa
compétitivité.

Les Systèmes Concurrentiels

Volume

 Définition : Ces systèmes sont caractérisés par une compétition basée sur le volume, où une part
de marché importante est essentielle pour obtenir des avantages de coûts et de prix.

 Exemples : Lessives, électroménager, automobiles, restauration rapide, grande distribution.

Spécialisation

 Définition : Ce type de système concurrentiel se distingue par la présence de nombreuses sources

de différenciation significative du produit, ce qui permet de valoriser des caractéristiques
spécifiques. La compétitivité repose davantage sur des coûts spécifiques que sur le volume de
production.

 Exemples : Jouets, informatique, voitures de luxe, aéronautique.

Impasses

 Définition : Les impasses sont des systèmes concurrentiels où ni le volume ni la différenciation ne

fournissent un avantage concurrentiel décisif. Il existe peu ou pas de barrières à l'entrée, ce qui
rend la concurrence intense et favorise souvent les nouveaux arrivants.

 Exemples : Transport routier, chimie lourde, textile.

Fragmentation

 Définition : Dans ces systèmes, la taille de l'entreprise n'a pas d'effet positif et peut même
entraîner une perte de compétitivité. L'adaptation rapide au marché est cruciale pour réussir.
  Exemples : Restauration, artisanat, commerce de détail, bâtiment.

Ces distinctions aident à comprendre les différents types de concurrence auxquels les entreprises
sont confrontées, ce qui guide leurs stratégies pour maintenir ou améliorer leur position sur le
marché.

2. Analyse de l'Attrait du Domaine d'Activité :

1) La Valeur et l'Attrait d'un Domaine d'Activité

Qu'est-ce qui Détermine l'Entrée, le Maintien ou le Retrait d'une Entreprise dans un Domaine
d'Activité ?

Chaque domaine d'activité présente un certain attrait, évalué en fonction de divers facteurs, influençant
ainsi les décisions stratégiques des entreprises. Toutefois, cet attrait évolue dans le temps et surtout en
fonction du cycle de vie de l'activité.

2) Cycle de Vie d'un Segment

Lancement

 Caractérisé par une faible concurrence pour les nouveaux produits.

 Croissance initiale et lente.

 Rentabilité nulle voire négative due aux coûts de lancement.

 Distribution limitée.

Croissance
  Phase où la demande augmente rapidement, permettant à l'entreprise de réaliser des bénéfices.

 Conquête du marché avec une concurrence croissante.

Maturité

 Ralentissement de la croissance des ventes.

 Rentabilité maximale due à l'amortissement des investissements.

 Concurrence intense et saturation du marché.

Déclin

 Baisse des ventes en raison de nouveaux produits plus adaptés.

 Rentabilité faible voire négative pour l'entreprise.

Exemple : Smartphones

 Les smartphones ont atteint un stade de maturité avancé sur le marché.

 Moins d'innovations majeures et concurrence féroce.

Valeur et Attrait des Smartphones

 Malgré des revenus significatifs, les marges bénéficiaires sont plus faibles en raison de la
concurrence.

 L'attrait en termes de croissance future peut être limité, nécessitant une diversification des
activités pour maintenir la compétitivité à long terme.

4) L’analyse interne :

Les entreprises sont influencées par des facteurs internes qui peuvent favoriser ou entraver la réalisation
de leurs objectifs.

1. Forces et Faiblesses

 Les forces sont les éléments internes facilitant la réalisation des objectifs.
 Les faiblesses sont les éléments du contexte qui entravent la réalisation de ces objectifs.

Exemple : L'introduction d'Internet dans les services bancaires peut être une menace pour une
organisation peu flexible mais une opportunité pour celle souhaitant étendre sa part de marché.

2. Méthodes d'Analyse du Diagnostic Stratégique

2.1 Analyse des Fonctions de l'Entreprise

Chaque fonction est diagnostiquée selon des critères pertinents pour identifier ses points forts et ses
faiblesses.

2.2 Analyse du Portefeuille d'Activités

Analyse de chaque Domaine d'Activité Stratégique (DAS) pour identifier les domaines rentables et ceux à
écarter.

3. La Chaîne de Valeur de Porter

Elle décrit la façon de décomposer les activités de la firme et identifie les liaisons entre elles.

Cette analyse permet de comprendre comment chaque activité contribue à la valeur ajoutée globale de
l'entreprise.

Activités Principales ou Primaires

1. Logistique Interne : Comprend la réception, le stockage et la manutention des matières premières

ou des composants entrants.

2. Production : Englobe le processus de transformation des matières premières en produits finis, y

compris la planification des moyens de production et l'emballage.

3. Logistique Externe : Implique la collecte, le stockage et la distribution physique des produits finis
aux clients.

4. Commercialisation et Vente : Inclut toutes les activités liées au marketing, à la force de vente, à la
publicité et à la promotion des produits.

5. Services : Comprend les activités telles que l'installation, la réparation et tout ce qui contribue à
augmenter ou à maintenir la valeur du produit pour les clients.

Activités de Soutien

1. Infrastructure de l'Entreprise : Regroupe tous les services nécessaires à la gestion globale de

l'entreprise, tels que l'administration, les finances, le contrôle de la qualité et la planification.

2. Gestion des Ressources Humaines : Englobe les activités de recrutement, d'intégration et de

formation du personnel.

3. Recherche et Développement : Consiste en l'investissement dans de nouvelles technologies,

innovations et savoir-faire pour améliorer les produits et les processus.

4. Achats : Implique l'acquisition des ressources nécessaires aux activités de base de l'entreprise,
telles que les matières premières, les composants et les services externes.

En analysant ces activités, une entreprise peut identifier les domaines où elle crée le plus de valeur
et ceux qui nécessitent des améliorations pour renforcer sa position concurrentielle sur le marché.
 5) LA POSITION CONCURRENTIELLE

La position concurrentielle d'une entreprise est définie comme une combinaison d'avantages et de
désavantages, où un avantage concurrentiel correspond à une supériorité dans la maîtrise d'un
Facteur Clé de Succès (FCS).

Facteurs Clés de Succès (FCS)

1. Technologie de l'Information (TI) :

 FCS: Innovation technologique, qualité des logiciels et services, sécurité des données, service client
réactif et personnalisé.

 Avantages concurrentiels: Propriété intellectuelle, expertise technique, partenariats stratégiques,

réputation de fiabilité.

2. Industrie Alimentaire :

 FCS: Qualité des produits, efficacité de la chaîne d'approvisionnement, gestion de la qualité et de la

sécurité alimentaire, adaptation aux tendances alimentaires.

 Avantages concurrentiels: Marque forte, distribution étendue, relations solides avec les fournisseurs,
capacité d'innovation.

3. Industrie Automobile :

 FCS: Qualité de fabrication, innovation technologique, efficacité énergétique, conformité aux normes de
sécurité.

 Avantages concurrentiels: Capacité de production, image de marque, réseau de concessionnaires,

investissements en R&D.

4. Secteur Financier :

 FCS: Fiabilité des transactions, efficacité opérationnelle, gamme de produits financiers, relations
clients.

 Avantages concurrentiels: Gestion des risques, technologie avancée, réseau de succursales, service
client compétent.

5. Industrie du Tourisme :

 FCS: Expérience client, diversité des offres, efficacité des réservations, partenariats stratégiques.

 Avantages concurrentiels: Marque forte, expertise locale, stratégies marketing, programmes de

fidélisation.

En évaluant ces FCS, une entreprise peut déterminer sa position relative sur le marché et élaborer
des stratégies pour renforcer ses avantages concurrentiels et atténuer ses désavantages.