Changement

organisationnel

CHAPITRE 17: LE CHANGEMENT ET LE STRESS EN

MILIEU ORGANISATIONNEL

PAR: GILLES DANEAU

 2 Plan de la présentation

Changement en milieu organisationnel

Changement planifié
Changement planifié : Forces motrices
Changement planifié : Cibles organisationnelles
Étapes du changement planifié de Kurt Lewin

Diverses stratégies en changement planifié

Stratégie de coercition
Stratégie de persuasion rationnelle
Stratégie de partage du pouvoir

Résistance au changement
Pourquoi les gens résistent-ils au changement ?
Comment réagir à la résistance au changement ?
3 Changement en milieu
organisationnel

« Les turbulences du marché nous poussent à

faire de l’innovation une façon de vivre. Nous
devons tous apprendre, en tant qu’individus
et en tant qu’organisations, à accueillir l’inno-
vation et le changement aussi résolument que
nous nous sommes opposés dans le passé. »
Tom Peters
 4 Changement en milieu
organisationnel

Changement graduel
• Il fait partie de l’évolution normale d’une orga-
nisation, ex. l’introduction de nouveaux pro-
duits, de nouvelles technologies, de nouveaux
systèmes ou de nouveaux procédés.
• Il modifie les modes d’exploitation organisa-
tionnels pour les améliorer ou leur donner de
nouvelles extensions.
• Savoir mettre en place une amélioration conti-
nue grâce à une stratégie de changement gradu-
el est un atout de taille pour une organisation.
 5 Changement en milieu
organisationnel
Changement transformateur
• Révision majeure des caractéristiques fonda-
mentales d’une organisation, ex. sa raison
d’être et sa mission, ses valeurs et croyances, sa
struc-ture et ses stratégies.
• Il est souvent la conséquence d’un événement
déterminant, ex. un nouveau directeur général,
une fusion, une acquisition, une chute spectacu-
laire des résultats d’exploitation, etc.
• Il est aussi appelé « changement en profon-
deur » ou « changement radical ».
• Le changement organisationnel n’est pas tou-
jours aussi radical.
 6 Changement planifié et
changement non planifié
Changement planifié
Changement qui résulte des efforts délibérés d’un
agent de changement en réaction à un écart de
rende-ment perçu.
Écart de rendement
• Écart entre le rendement constaté et le rende-
ment désiré.
• Un écart de rendement peut se présenter com-
me un problème à surmonter, mais aussi com-
me une occasion à saisir.
Dans un processus d’amélioration continue, le ges-
tionnaire doit faire preuve de vigilance constante afin
de déceler rapidement tout écart de rendement et d’y
réagir adéquatement.
 7 Changement planifié et
changement non planifié
Changement non planifié
• Changement qui survient spontanément ou par
hasard, sans l’intervention d’un agent de chan-
gement.
• Il peut causer de graves perturbations, mais il
peut aussi présenter des avantages.
• Dès que se manifestent des forces provoquant
un changement non planifié, le gestionnaire
doit réagir rapidement pour en atténuer les ef-
fets néfastes et en maximiser les bienfaits poten-
tiels.
 8 Changement planifié:
Forces motrices

Les organisations contemporaines sont souvent

soumises à des forces de changement qui viennent
à la fois de l’intérieur et de la périphérie :
• dans les relations de pouvoir au sein de l’orga-
nisation;
• dans le cycle de vie de l’organisation;

• dans les relations entre l’organisation et son

environnement.
9 Changement planifié:
Cibles organisationnelles
10 Changement planifié:
cibles organisationnelles

• Tout changement de l’une des cibles risque de

se répercuter sur d’autres cibles.
• Quelle que soit la cible du changement, il faut
lutter contre la tendance à se rabattre sur des
solutions toutes faites, faciles à implanter, mais
dont les résultats peuvent laisser à désirer.
• Une des façons d’accroître les chances de suc-
cès d’une démarche de transformation consiste
à bien saisir le processus de changement social
en milieu organisationnel.
 11 Étapes du changement
planifié de Kurt Lewin

1. Décristallisation
Étape préliminaire du changement planifié, durant
laquelle des attitudes et des comportements sont
remis en question pour que le besoin de change-
ment soit clairement ressenti.

Plusieurs facteurs peuvent favoriser la décristalli-

sation:
• Les pressions de l’environnement;
• Le déclin du rendement;
• Le constat de l’existence d’un problème;
• La découverte d’une meilleure façon de
procéder;
• Etc.
 12 Étapes du changement
planifié de Kurt Lewin

1. Décristallisation (suite)
Les gestionnaires, plongés dans l’action, ne sont
pas toujours attentifs à ce qui se passe dans leur
environnement, ne perçoivent pas toujours les
tendances déterminantes et le besoin de change-
ment. Habituellement, les indices d’un besoin de
changement sont présents, mais passent inaperçus
ou sont négligés … jusqu’à ce qu’il soit trop tard.
Voir le « syndrome de la grenouille ébouillantée »
 13 Étapes du changement
planifié de Kurt Lewin

2. Instauration du changement
Étape intermédiaire du changement planifié, du-
rant laquelle l’agent de changement prend des me-
sures pour transformer la situation en modifiant
des paramètres comme les tâches, la structure, la
technologie, l’effectif de l’organisation (voir les
cibles organisationnelles).
Les agents de changement sont portés à aller trop
vite, ils sautent l’étape de la décristallisation et
commencent tout de suite à modifier les choses. Ils
courent souvent à l’échec parce qu’ils ne préparent
pas adéquatement le processus.
 14 Étapes du changement
planifié de Kurt Lewin

3. Recristallisation
Étape finale du changement planifié, durant laquelle
les acquis du changement sont consolidés et assimi-
lés à long terme.
Il est essentiel:
• De maintenir l’élan qui a présidé au changement;
• D’encourager les succès;
• D’intensifier le soutien en cas de difficulté;
• De faire en sorte qu’à long terme le changement
soit intégré au mode de fonctionnement habituel.
Au besoin, l’agent de changement pourra corriger le
tir pour assurer la réussite à long terme du change-
ment instauré.
 15 Étapes du changement
planifié de Kurt Lewin

On aurait trop tendance à se concentrer sur l’étape

intermédiaire, celle du changement lui-même, au
détriment de la décristallisation et de la recristalli-
sation.
Considérant le caractère continu du changement, il
arrive souvent, dans la réalité des organisations
actuelles, que les trois étapes se chevauchent.
 16 Diverses stratégies de
changement planifié

1. Stratégie de coercition
L’agent de changement s’appuie sur son pouvoir
légitime (l’autorité), sur son pouvoir de récompen-
se ou sur son pouvoir de coercition pour amener
les personnes à se soumettre à sa volonté de chan-
gement.
Il agit unilatéralement et utilise l’autorité que lui
confère sa position pour introduire le changement.
Les personnes concernées se plient à la décision
parce qu’elles convoitent les récompenses promi-
ses ou parce qu’elles ont peur d’être punies si elles
s’y opposent. Cette soumission est généralement
temporaire.
 17 Diverses stratégies de
changement planifié

2. Stratégie de la persuasion rationnelle

L’agent de changement s’appuie sur son pouvoir
d’expertise pour convaincre les personnes qu’elles
ont avantage à adhérer au changement qu’il pro-
pose.
Cette stratégie part de l’idée que ce sont la raison
et la logique qui guident les individus lorsqu’ils
décident de soutenir un changement ou de s’y
opposer.
Cette stratégie donne généralement lieu à un chan-
gement mieux intégré et plus durable que la stra-
tégie de coercition.
 18 Diverses stratégies de
changement planifié

3. Stratégie de partage du pouvoir

L’agent de changement s’appuie sur son pouvoir
de référence pour favoriser sincèrement et active-
ment la participation des personnes concernées à
la planification et à l’implantation du changement
qu’il propose.
Cette stratégie vise à orienter et à soutenir le chan-
gement au moyen de l’engagement et de la déléga-
tion de pouvoir. Elle se fonde entre autres sur des
valeurs personnelles, des normes collectives et des
objectifs communs, de sorte que l’adhésion au
changement se fait naturellement.
 19 Diverses stratégies de
changement planifié

3. Stratégie de partage du pouvoir (suite)

Le gestionnaire délègue une partie de son pouvoir
aux personnes concernées pour leur permettre de
participer à la planification et à la mise en œuvre
du changement.
Cette stratégie produit généralement un change-
ment mieux intégré et plus durable que celui
qu’on obtient par la stratégie de persuasion
rationnelle.
 20 Changement en milieu
organisationnel

Comment favoriser le succès des efforts de chan-

gement transformateur:
• Créez un sentiment d’urgence;
• Créez une coalition directrice puissante;
• Élaborez une vision convaincante;
• Communiquez efficacement la vision;
• Déléguez du pouvoir aux subordonnés;
• Célébrez les gains à court terme;
• Consolidez les acquis;
• Ancrez les nouvelles pratiques dans la culture
organisationnelle.
 21 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?

Résistance au changement
Tout comportement ou toute attitude indiquant le
refus de soutenir ou d’apporter une modification
proposée.
La résistance au changement peut être envisagée
comme :
• un obstacle à la réussite du changement;
• une forme de rétroaction dont l’agent de chan-
gement peut tirer parti pour faciliter l’atteinte
des objectifs du changement.
 22 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?

1. La résistance liée à des facteurs individuels

• Peur de l’inconnu
• Anxiété
• Préférence pour la stabilité
• Attachement aux bonnes vieilles habitudes
• Remise en cause de leurs compétences
 23 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?
2. La résistance liée à la nature même du changement
• Les individus s’opposent au changement parce que,
selon eux, il ne vaut pas le temps, les efforts et l’at-
tention qu’ils devront y consacrer.
• Pour diminuer ce type de résistance, l’agent de
changement devrait s’assurer que sa proposition
respecte les conditions suivantes:

• Le changement est bénéfique pour les personnes

concernées;
• Il est conciliable avec les caractéristiques (va-leurs
et expérience) des personnes concernés;
• Il est relativement simple;
• Il s’accompagne d’une période d’essai.
 24 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?

3. La résistance liée à la stratégie de changement

• Stratégie de coercition
Elle peut susciter de la résistance chez les individus qui
n’apprécient pas la gestion autoritaire ou le re-cours aux
menaces.

• Stratégie de persuasion rationnelle

Elle peut engendrer de la résistance si les données sur
lesquelles s’appuie le changement ou l’expertise de
agents de changement sont douteuses.

• Stratégie de partage du pouvoir

Elle peut engendrer une résistance si les individus la
jugent hypocrite et ont l’impression d’être mani-pulés.
 25 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?

4. La résistance liée à l’agent de changement

Cette résistance est dirigée vers la personne qui
met en œuvre le changement. Elle découle souvent
de conflits de personnalités ou d’autres différences
entre l’agent du changement et les gens concernés.
L’agent de changement peut déclencher des réac-
tions de résistance si:
• Il n’a pas de contact étroit avec les personnes
touchées;
• Il a un intérêt personnel dans le changement;
• Il s’investit beaucoup sur le plan émotif;
• Il a des caractéristiques personnelles (âge,
formation, etc.) très différentes de celles-ci.
 26 Pourquoi les gens résis-
tent-ils au changement?

5. La résistance liée à des facteurs organisation-

nels et à des facteurs de groupe
Certaines caractéristiques organisationnelles et de
groupe favorisant la résistance au changement :
• Structure organisationnelle bureaucratique;
• Culture organisationnelle forte;
• Groupes très cohésifs et solidaires;
• Accords intergroupes.
 27 Comment réagir à la résis-
tance au changement ?

Six façons de réagir à la résistance au changement

1. Information et communication
Avant d’implanter un changement, l’agent de
changement informe les personnes concernées
afin qu’elles en comprennent bien les motifs.
2. Participation et engagement
L’agent de changement permet aux personnes
concernées de contribuer à la conception et à
l’implantation du changement, soit en leur de-
mandant leurs points de vue et leurs suggestions,
soit en les intégrant au comité ou au groupe qui
pilote le projet.
 28 Comment réagir à la résis-
tance au changement ?

3. Facilitation et soutien
L’agent de changement fournit de l’aide matériel-
le et psychologique aux personnes qui éprouvent
des difficultés liées au changement.
4. Négociation et entente
L’agent de changement offre des incitatifs à ceux
qui pourraient manifester de la résistance. Il leur
accorde certains avantages en échange de leur
promesse de ne pas bloquer le changement.
 29 Comment réagir à la résis-
tance au changement ?

5. Manipulation
L’agent de changement manœuvre pour influen-
cer les personnes touchées par le changement en
sélectionnant l’information qui leur est transmise
et en organisant le déroulement des événements
de telle sorte que le changement souhaité ait lieu.
6. Coercition explicite ou implicite
L’agent de changement recourt à son autorité
pour amener les récalcitrants à se plier aux direc-
tives. Il peut ainsi les menacer de diverses sanc-
tions s’ils n’acceptent pas de se soumettre.
30 Comment réagir à la résis-
tance au changement ?