Module 11 : Organisation et gestion du changement

Equipe gagnante
MEMBRES :

 KRADE Didace Parfait

 BODO GBIAMON-BLONGO Sir Eloge
 OUANDE Gisèle Ange
 PIRIOUA-YATONGHO Jean Géraldin Nicaise
 SENDEAMO Yohane Gaston
 BAGAZA Fremo Medias

Sujet du devoir : « On ne change pas une société par décret »

I- Introduction
Une société désigne un ensemble de personnes qui partagent des normes, des comportements et
une culture, et qui interagissent en coopération pour former des groupes sociaux ou une
communauté.
Toute organisation ou société aspire aux changements pour s’adapter aux défis auxquels elles sont
confrontées. Le changement est une réalité incontournable pour la survie d’une société sinon elle
pourrait disparaître. Le changement organisationnel désigne, ainsi, le processus par lequel une
organisation, quel que soit le type, améliore sa performance. C’est un processus éprouvant qui
touche tout le monde dans l’organisation et demande du temps et de la détermination pour produire
ses effets.
Dans ce contexte, le changement est le résultat des tensions et des frictions, inter-relationnelles et
interactionnelles, qui proviennent des moyens (lois, décrets, arrêtés etc.) que prennent les citoyens
et/ou des groupes de citoyens, pour répondre à leur besoin, se développer, s’intégrer, et
implémenter les différents processus de gestion au sein de la collectivité.
Notre sujet de travail s’intitule « On ne change pas la société par décret », ce qui fait référence à une
gouvernance décrétale des sociétés qui ne prendrait pas en compte l’importance du domaine sociale
dans la réussite ou l’échec économique des changements des sociétés.
De ce fait, nous nous posons la question de savoir dans quelle mesure les décisions prises peuvent
impacter le changement d’une société, d’une organisation ou d’un groupe bien déterminés ?
Pour répondre à notre questionnement, nous allons d’abord présenter les causes et les objectifs du
changement. Ensuite nous verrons la conduite de changement, sa stratégie dans l’organisation et les
conséquences des résistances aux changements. Enfin nous analyserons l’impact des décisions prises
par les autorités habilitées sur le changement des sociétés.

II- Pourquoi doit-on-changer ? : La conduite de changement et stratégie

A- La conduite de changement

Le changement fait partie de la vie quotidienne des entreprises. Les raisons de changer ou de
réorienter une stratégie de l’entreprise sont diverses. Le changement est une rupture entre un
existant obsolète et un futur synonyme de progrès. A un niveau stratégique, suivre et s’adapter au
changement est devenu une nécessité pour préserver l’organisation.

Mais force est de constater que le manque d’accompagnement des parties prenantes peut entrainer
l’échec du projet. C’est pourquoi une conduite de changement est indispensable pour la réussite
dudit projet.

La conduite de changement consiste à accompagner un projet d’organisation ou de réorganisation,

tout en utilisant une méthodologie de projets éprouvée.

La conduite de changement implique la prise en compte de la dimension humaine, des valeurs et de

la culture d’entreprise ainsi que les résistances au changement.

Le projet de transformation peut concerner toutes les sphères de l’entreprise : la conduite du

changement peut par exemple accompagner la réorientation d’une partie de l’activité, l’évolution
des compétences de l’entreprise, la modernisation de l’outil de production, la digitalisation des
services…

Les principaux objectifs de la conduite de changement sont l’adhésion des principaux acteurs au
projet, la transformation pour le groupe et l’évolution pour l’entreprise.

En général, il existe trois types de changements dans une organisation.

Il s’agit du changement structurel ou organisationnel qui est le plus fréquent, ensuite d’un
changement pour outiller l’organisation en nouvelles technologies et enfin le changement
concernant la modification des textes juridiques ou du contexte financier de l’organisation.

B- La stratégie

Le changement organisationnel ou structurel implique la mise en œuvre d’une stratégie qui est
de grand usage.

Pour mener à bien le changement, il est nécessaire de se référer aux trois phases qui sont la
phase de diagnostic ou de cadrage (note de cadrage, dimensionnement et organisation de la
conduite de changement), la phase de leviers ou atelier de la conduite de changement
(formation, communication et procédures) et la phase de pilotage.

Cette stratégie sert à :

- Maintenir la vitalité compétitive de l’entreprise face à l’intensification de la concurrence et

l’accélération du développement technologique ;
- Minimiser et contourner la résistance des acteurs et donc maximiser les chances de réussite
de changement ;
- Maintenir une adéquation constante entre les caractéristiques de l’environnement et les
capacités de l’entreprise ;
- S’adapter à la turbulence de l’environnement.

C- Les étapes de conduite de changement organisationnel 

Les organisations sont des systèmes ouverts, en relation permanente avec leur environnement qui
est en perpétuelle mutation. Les étapes nécessaires et les bonnes pratiques pour une conduite de
changement sont les suivantes :
 - Planifier le changement à l’avance : Sans planification, la stratégie de changement
organisationnelle est vouée à l’échec. Il faut donc définir les problèmes, déterminer toutes
les options possibles pour choisir la meilleure solution. Elaborer ensuite un plan d’action
concret et contrôler les résultats au fur et à mesure. Il est également important de prévoir
fréquemment des plans de communication et de formation ;
- Impliquer les employés : Afin de réussir son processus de changement, il est impératif
d’intégrer l’équipe dans la totalité du processus y compris sa planification. De même
communiquer régulièrement les motifs de changement afin de les motiver à faire partie de
cette transformation organisationnelle. Il est aussi un pilier de soutien des acteurs dans
l’acquisition du savoir-faire nécessaire à l’adoption de la stratégie organisationnelle ;
- Montrer les avantages de changement pour chacun : Face à la divergence d’intérêt des
acteurs, certains d’entre eux seront en mesure de freiner le changement qui s’oppose à leur
vision. Pour y remédier, mettre en évidence les avantages que procure le changement pour
chaque partie prenante, interne ou externe soit-elle. Minorer en contrepartie les
inconvénients qui peuvent se présenter ;
- Apprendre des transformations précédentes : Adopter un processus permanent d’essais et
d’erreurs. Tirer les conséquences des erreurs commises.

III- Les résistances au changement

Les personnels éprouvent en général une résistance au changement effectué. De ce fait, ils
participent à la création d’obstacles face au déroulement de la transformation. Par ailleurs, chaque
acteur pourra témoigner d’un comportement spécifique : l’obéissance aveugle, l’indifférence, le
rejet, la contestation, la grève ou encore le sabotage.

Afin de remédier à cette résistance au changement, il est crucial de comprendre en premier lieu, ses
causes.

Elles sont présentées comme suit :

- Le changement consiste en un stress pertinent pour les collaborateurs. Ils peuvent donc se
sentir anxieux et stressés face à une mutation dans l’organisation ;
- Il peut provoquer une mutation dans les rôles et dans les fonctions ;
- Il met en question les jeux de pouvoir et de liberté d’action ;
- Le changement organisationnel entraine dans la majorité des cas une modification majeure
du quotidien des employés ;
- Une transformation organisationnelle s’accompagne en général par une nécessité de
développer de nouvelles compétences et d’apprendre de nouvelles techniques et façons de
faire ;
- Les valeurs transmises par le changement peuvent conduire à une remise en question de la
culture de l’entreprise ;

- Manque de compréhension sur les rôles et les attendus par les concernés,

- Manque d’implication et de temps des sponsors,

- Pas de prise en compte de la culture de l’entreprise dans le plan défini,

- Peur des réactions et des échecs.

Pour garantir la réussite d’un projet, il est conseillé de mettre en place un plan d’accompagnement
au changement sur toutes les phases du projet, afin d’impliquer les parties prenantes au cœur du
dispositif et de les rendre « actrices » de ce changement.

Cette feuille de route de la conduite du changement doit être composée d’un budget, d’un plan
d’actions, d’un calendrier, d’une équipe et d’un dispositif de mesure et de suivi. 

IV- Conclusion
Toute société ou toute organisation quel que soit sa composition, sa structuration aspire toujours à
un développement, à un avenir meilleur. Pour cela, elle est appelée à revoir de temps en temps son
mode de fonctionnement, ses orientations, ses buts ou ses objectifs. Ceux qui la dirigent se doivent
de prendre des décisions dans ce sens. Comme de telles décisions peuvent faire l’objet de
résistances plus ou moins farouches, il est vraiment judicieux de prendre un certain nombre de
précautions au préalable.
Dans le domaine du travail et des organisations, les décisions réfléchies sont possibles et même
indispensables, elles sont aussi difficiles à prendre. Leur forme varie selon les styles d’organisation et
des moyens intermédiaires qui ont été mis en place pour éviter de décider de façon directe.
Dans toute société moderne actuelle, prendre une décision pour changer requiert que l’on ait une
idée de ce que les autres parties prenantes perçoivent de ce que l’on veut changer : des enquêtes,
des collectes et des analyses d’informations s’avèrent nécessaires.
Pourtant ces sortes de méthodes qui protègent peuvent aussi être contre productives en devenant
des obstacles à la communication et à l’analyse raisonnée de situations complexes.
Il ressort ainsi que les raisonnements logiques qui précèdent normalement aux décisions sont plus
ou moins adaptés aux nécessités des organisations et inadéquats aux exigences des modes de
relations sociales. Les raisons organisationnelles l’emportent sur les décisions raisonnées.
Aussi, en sus de la recherche de l’adhésion de toutes les parties prenantes à ce que l’on veut
apporter comme changement, il est important de s’assurer que ce changement repose sur un
certain nombre de leviers et ça concerne tel ou tel domaine ou type bien précis.
Cet exercice est très précieux car est préventif des échecs cuisants de plusieurs projets de
changement que certains dirigeants de société ou d’organisation veulent apporter ou imposer de
manière dictatoriale.
Souvenons-nous, que lors du dialogue républicain, la question de modification de l’article de la
constitution fixant la durée du mandat du Président de la République avait été farouchement
combattue puis retirée des points à débattre.
Peut-on dire que les auteurs de ce projet avaient-ils bien déployé des activités relatives aux leviers
d’un tel changement (communication par exemple) ?
En conséquence, il n’est pas négligeable d’avancer que tout un chacun a intérêt à apprendre à
s’orienter sur le plan personnel et professionnel et à se préparer à prendre des décisions
impliquantes pour son avenir en participant à un bilan de compétences (Lemoine, 2014), tout
décideur organisationnel gagnerait à se former à la prise de décisions en prenant conscience des
facteurs organisationnels et à bénéficier d’une aide compétente externe pour favoriser sur les
enjeux des décisions dans les organisations.