CONDUITE DU CHANGEMENT ET

Le therme du changement est aujourd’hui largement exploité par la presse

économique comme par la littérature de recherche en gestion. Apparues à partir
des années 50, les premières modélisations des processus de changement
s’inscrivaient dans la nécessité de l’époque : transformer les entreprises d’avant-
guerre pour les adapter à un environnement de plus en plus globalisé évoluant
rapidement avec une séparation croissante des rôles.

2 raisons principales expliquent que cette problématique du changement

organisationnel et stratégique est aujourd’hui d’une actualité toujours plus
bruante. D’une part, les conditions d’exploitation des entreprises non cessées de
se complexifier les environnements concurrentiels étant profondément modifiés
par la globalisation. D’autre part, les réticences humaines au changement n’ont
pas fondamentalement évoluées car le changement inquiète et démobilise créée
des zones d’incertitude face auxquels dirigeants et salariés se sentent démunis.

Comprendre les problématiques associés au changement dans l’entreprise c’est

comprendre pourquoi et comment les organisations évoluent et ce qu’il est
possible de mettre en œuvre pour faciliter le déploiement stratégique et
l’adaptation aux évolutions environnementales.

I – LE CHANGEMENT DANS L’ORGANISATION

Dans une entreprise, le changement peut prendre de multiples formes
(changement de dirigeant, de statut, de stratégie, de produit…) et répondre à de
multiples objectifs (défendre sa position concurrentielle, conquérir de nouveaux
marchés, s’adapter aux évolutions législatives, aux conditions
environnementales…). Les processus de changement sont par essence
complexe. Pour en simplifier la présentation, nous distinguerons dans un
premier temps le changement organisationnel et le changement stratégique.
Dans un deuxième temps, nous discuterons de deux caractéristiques
fondamentales du processus de changement : leur ampleur (changement radical
et incrémental) et le caractère volontariste ou subi des transformations
(changement prescrit et changement construit). Et enfin, nous indiquerons dans
quelles mesures un pilotage adapté peut être pertinent pour le développement de
l’entreprise et le management des équipes.

A) Définition du changement
Le changement se caractérise par 2 dimensions principales :

 l’abandon (d’une situation initiale)

 la transformation

Ces deux dimensions sont évidemment présentes à des degrés différents en

fonction de la nature de l’objet qui change et de l’ampleur du changement. Le
changement est donc le processus qui permet à une organisation de passer d’un
état A à un état B. Comme le souligne plusieurs auteurs, l’entreprise est une
organisation perpétuellement en mouvement et la compréhension de ces
changements passe par la connaissance de leur complexité. Ainsi, PETTIGREW
(1987), propose de caractériser le changement organisationnel et stratégique en
fonction de 3 dimensions principales et interdépendantes :

 le contenu : qu’est-ce qui change dans l’organisation ? les structures ? les

hommes ? les stratégies ?
 le contexte : pourquoi change-t-on ? l’entreprise est-elle confrontée à une
situation de crise ou cherche-t-elle au contraire à anticiper les évolutions
de son environnement ? le contexte concurrentiel est-il stable ou
instable ? le contexte politique de l’entreprise est-il propice au
changement ?
 le processus : comment l’organisation change-t-elle ? cette évolution est-
elle planifiée ou organisée ou subie et désorganisée ? les salariés sont-ils
impliqués ? les parties prenantes externes participent-elles au
changement ?

Cette conceptualisation du changement peut être modifiée pour une plus précise
permettant aux dirigeants de se poser les bonnes questions lorsqu’ils souhaitent
faire évoluer son organisation.
Nous pouvons alors poser que le changement est caractérisé par 5 attributs :

 des causes : pourquoi change-t-on ? l’organisation y est-elle forcée ou

adopte-t-elle une démarche proactive pour anticiper les évolutions de son
environnement ou pour renforcer sa position concurrentielle ?
 des objectifs : que veut-on devenir ? au-delà des raisons du changement,
il faut déterminer les buts poursuivis, un même problème pouvant être
résolu de multiples façons
 un processus : comment change-t-on ? le changement peut-il être planifié
ou organisé ? quelles sont les étapes qui vont permettre de passer d’une
situation A à une situation B ? quels moyens peut-on mobiliser ?
 un contenu : que veut-on faire évoluer ?
 ses influences et contraintes :
o le contexte stratégique : dans quel environnement concurrentiel
l’entreprise évolue-t-elle ? quelles sont les caractéristiques de ce
contexte ? comment l’entreprise est-elle positionné ?
 o le contexte organisationnel : quelle est la structure de l’entreprise ? cette
structure doit-elle et peut-elle être modifiée ? les processus de décisions
et le mode de gouvernance de l’entreprise sont-ils propice au
changement ?
o le contexte émotionnel : dirigeants et salariés ont-ils conscience de la
nécessité du changement ? ont-ils envie de faire évoluer l’entreprise ? les
objectifs du changement sont-ils largement partagés ? quels sont les freins
au changement ?

B) Les types de changement

Les modalités du changement dans l’entreprise peuvent être très diverses. Nous
allons présenter les principaux types de changement en nous focalisant sur les
trois distinctions les plus couramment utilisées :

 changement organisationnel vs changement stratégique

 changement radical vs changement incrémental
 changement prescrit vs changement construit

1) Changement organisationnel vs changement stratégique

Il est courant de distinguer le changement organisationnel et le changement

stratégique même si cette distinction est généralement peu pertinente dans la
pratique.

a) Le changement organisationnel

Il peut être défini comme toutes modifications de l’organisation de l’entreprise

que ce soit en termes de structure, de mode de coordination, de relations
hiérarchiques, de mode de gouvernance, de processus organisationnel,
décisionnel mais aussi opérationnel ou de processus productifs.
Le changement organisationnel a donc pour objet la recherche d’un meilleur
fonctionnement des différentes composantes de l’entreprise. Il peut prendre la
forme d’un changement de structure, un changement technologique, un
changement des mécanismes de coordination et des processus (une plus grande
décentralisation des décisions (d’investissement par exemple), d’un changement
social et humain, du rajeunissement majeur de la pyramide des âges).

b) Le changement stratégique

Il peut être défini comme toutes modifications des objectifs stratégique de

l’entreprise au niveau de la stratégie de portefeuille qui peut se matérialiser par
l’élargissement du portefeuille d’activité, la cession d’une ou plusieurs activités
ou la redéfinition des priorités d’investissement.
Au niveau des stratégies, il peut être incarné par le passage d’une stratégie de
domination par les coût à une stratégie de différenciation.

Changement organisationnel et stratégique sont deux aspects complémentaires

et interdépendants car une modification importante de la stratégie de l’entreprise
aura presque systématiquement des conséquences importantes en termes
d’organisation.

2) Changement radical et changement incrémental

Cette distinction fréquente est basée sur deux caractéristiques du processus de

changement : son ampleur et sa rapidité.

a) Le changement radical

Cela consiste en une modification profonde et rapide des caractéristiques

stratégiques et/ou organisationnelles de l’entreprise. Le changement radical est
donc de grande ampleur. Cela signifie qu’il modifie profondément et pour
longtemps le positionnement concurrentiel de l’entreprise, sa mission, sa raison
d’être, les modes de fonctionnement interne. En d’autres termes, il peut être
interprété comme une petite révolution dans la vie de l’entreprise car il oblige à
repenser la stratégie et/ou l’organisation en remettant généralement en question
les objectifs comme les moyens mis en œuvre (LE REENGINEERING =
consiste à revoir le fonctionnement de l’entreprise).

b) Le changement incrémental

C’est une modification progressive et continue de l’entreprise pour suivre les

évolutions de l’environnement. Le changement n’est pas de grande ampleur
dans chacune de ses phases car c’est un processus souvent naturel étalé dans le
temps et induit, notamment par ce que QUINN (1980) appel l’incrémentalisme
logique : les stratégies d’entreprise se décident par apprentissage et abandon, ce
qui signifie que ce qui marche est poursuivi et ce qui ne fonctionne pas est
abandonné.

Le changement incrémental consiste donc en une grande adaptation régulière

aux évolutions de l’environnement et attentes des parties prenantes.

3) Changement prescrit et changement construit

La distinction est basée sur le caractère volontariste ou non du changement. En

d’autres termes, le changement a-t-il été désiré, prévu, planifié par les
dirigeants ? Ou est-il imposé par l’environnement ?

Un changement est prescrit lorsqu’il n’a pas été anticipé ni voulu par les
dirigeants. L’entreprise se retrouve dans une situation concurrentielle difficile
ou sans issue et elle doit évoluer pour ne pas perdre ses avantages concurrentiels
voir pour continuer pour pouvoir répondre aux attentes des parties prenantes.

Un changement est construit par l’organisation lorsqu’il est anticipé, préparé et

désiré. L’organisation souhaite évoluer pour s’adapter aux principales tendances
de son environnement pour saisir une opportunité stratégique et pour anticiper
les évolutions à venir.

II – LES PROCESSUS DE CHANGEMENT