PRATIQUES DE COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT
Contrôle de gestion stratégique
Gestion du changement organisationnel
Objet
La présente pratique traite des problèmes que posent
l'instauration et la gestion du changement
organisationnel et du rôle des comptables en
management dans ce domaine.
Aperçu général
Pour réussir, une organisation doit être capable de
reconnaître les changements qui se produisent dans
son environnement et de s'y adapter. Comme il faut
de nos jours constamment composer avec des
changements, l'adaptation et l'évolution continuelles
sont la marque d'une organisation qui réussit.
Le changement porte principalement sur deux
éléments : la stratégie organisationnelle ainsi que le
personnel et les systèmes nécessaires pour mettre
cette stratégie en œuvre. Les cibles du changement
comprennent les activités de l'organisation; le type de
personnel que l'organisation emploie et les fonctions
que les employés assument; la culture
organisationnelle, reflet de ses valeurs fondamentales;
le type de technologies retenues et l'utilisation que
l'organisation en fait; et, enfin, la structure
organisationnelle et le style de gestion.
La présente pratique porte avant tout sur le
changement planifié que l'organisation apporte parce
qu'elle se rend compte qu'il existe un écart entre sa
performance cible et sa performance réelle, et qu'elle
sera incapable d'atteindre ses objectifs si elle n'effectue
aucun changement.
Le changement planifié est géré par un agent de
changement, qui assume la responsabilité de la gestion
du processus.
Comme de nombreux outils et principes de
comptabilité de management requièrent ou créent un
changement organisationnel, les comptables en
management agissent comme des agents de
changement au sein de leur organisation.
Les comptables en management pouvant être aussi
bien des agents que des cibles de changement, il est
important qu'ils comprennent les éléments et le
processus du changement organisationnel.
Pratique
8000-1 : Les comptables en management
préparent de l'information qui servira à signaler la
nécessité d'un changement et que les
planificateurs de l'organisation pourront utiliser
pour évaluer diverses propositions de changement.
Copyright © 2002 La Société des comptables en management du Canada
8000
L'information revêt deux caractéristiques
importantes. D'abord, elle devrait refléter la
stratégie de l'organisation et ses principaux
objectifs d'exploitation. Ensuite, elle devrait être
préparée et présentée de manière à ce que les
planificateurs la jugent crédible.
8000-2 : En implantant des systèmes de mesure de
la performance, des systèmes de rémunération au
rendement et divers autres systèmes de
comptabilité de management, les comptables en
management sont des agents de changement au
sein de leur organisation. Ils doivent savoir que
tous les changements organisationnels doivent
être justifiés par la façon dont ils aident
l'organisation, ou améliorent sa capacité, à
atteindre ses objectifs.
Types de changement organisationnel
Les principaux types de changement organisationnel
se caractérisent par deux aspects : la portée du
changement et la nature réactive ou proactive du
changement.
Portée du changement
Les changements qui obligent une organisation à
apporter certaines modifications pour accroître ses
chances d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés sont
appelés des changements graduels.
Les changements graduels touchent seulement une
partie de l'organisation et n'entraînent pas une
reconfiguration majeure. Les changements de ce type
sont en général ceux qui posent le moins de difficultés.
Les changements stratégiques, qui résultent d'un
changement de stratégie, touchent l'ensemble de
l'organisation, qui doit être reconfigurée pour que sa
nouvelle stratégie se concrétise.
Les changements stratégiques requièrent souvent une
vaste modification des pouvoirs et de l'information au
sein de l'organisation. Ils s'accompagnent
fréquemment d'un changement majeur dans la culture
de l'organisation.
Compte tenu de leur nature et des profonds
changements qu'ils requièrent au sein de
l'organisation, les changements stratégiques doivent
être pilotés et soutenus par la haute direction de
l'organisation.
Moment du changement
Un changement organisationnel réactif est un
(Janvier 2005) Page 8000-1
Contrôle de gestion stratégique PRATIQUES DE COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT
Gestion du changement organisationnel
changement qui est apporté en réaction à un
événement, comme une baisse de rentabilité ou une
transformation profonde de l'environnement de
l'organisation. À l'inverse, un changement
organisationnel proactif est apporté en prévision
d'une telle transformation.
Le tableau 8000-1 résume les quatre combinaisons
possibles :
Tableau 8000-1
Changement Changement
graduel stratégique
Proactif Ajustement Réorientation
Réactif Adaptation Renouvellement
Ajustement
Un ajustement consiste à apporter des modifications
à un processus ou à un système afin de rendre
l'organisation plus apte à atteindre ses objectifs. De
nombreux projets de gestion par activités sont des
exemples d'ajustement, car ils ne sont pas une réaction
à un changement de l'environnement de l'organisation,
mais le reflet du désir de celle-ci d'être mieux en
mesure d'atteindre ses objectifs.
Le comptable en management exerce principalement
deux fonctions dans le cadre des changements de ce
type. D'abord, il contribue à la préparation de
l'information nécessaire pour prévoir l'effet des divers
changements possibles sur la capacité de l'organisation
à atteindre ses objectifs. Ensuite, il assure souvent la
direction générale des équipes pluridisciplinaires
chargées de mettre en œuvre les changements cibles.
Une fonction connexe consiste à estimer le coût des
changements proposés et à le comparer avec les
avantages attendus du changement.
Adaptation
Une adaptation consiste à modifier un processus ou
un système en réponse à une transformation de
l'environnement organisationnel qui oblige
l'organisation à agir pour demeurer sur la voie de la
réussite.
L'implantation d'un système de production juste-à-
temps destinée à satisfaire à de nouvelles exigences des
clients, qui désirent un meilleur temps de réponse, est
un exemple d'adaptation.
Par définition, les adaptations répondent à un besoin
précis et sont dictées par un objectif spécifique,
habituellement d'ordre opérationnel.
Page 8000-2
8000
Dans ce contexte, le rôle du comptable en
management consiste principalement à créer des
indicateurs de performance permettant de comparer la
performance des processus existants avec celle des
autres possibilités envisagées.
Réorientation
Une réorientation consiste à réinventer
l'organisation en prévision d'une profonde
transformation de son environnement. Ce
type de changement est généralement le plus
difficile à implanter parce que l'organisation
ne souffre pas encore de la détérioration de
sa performance qui devrait survenir quand la
transformation de l'environnement se
produira.
De nombreux producteurs de produits emballés,
comme les céréales et les cigarettes, nous ont fourni
un bon exemple de réorientation lorsqu'ils ont décidé
de mettre fin à leur pratique de saturation des réseaux
commerciaux. Plutôt que d'intensifier leur production
pendant de courtes périodes et de baisser
énormément les prix pour favoriser la circulation de
leurs produits dans le réseau de distribution, ils ont en
effet décidé d'opter pour un approvisionnement stable
et constant.
La décision d'abandonner cette pratique a été prise
parce que des membres influents des réseaux de
distribution avaient manifesté l'intention de passer à un
système d'approvisionnement juste-à-temps afin de
réduire leurs coûts de stockage et d'améliorer la
qualité de leurs produits.
Les réorientations imposent de grandes exigences
d'information aux comptables en management, car les
planificateurs doivent analyser l'incidence d'importants
changements stratégiques sur la performance des
systèmes de l'organisation et sur sa capacité à atteindre
ses objectifs globaux. Un changement inapproprié peut
avoir des répercussions désastreuses. Par conséquent,
l'information préparée et évaluée par les comptables
en management en fonction de la nature et du type de
changement stratégique apporté joue un rôle de
premier plan.
Renouvellement
Un renouvellement a lieu quand un événement
important vient transformer l'environnement de
l'organisation. Cet événement oblige l’organisation à
procéder à des changements, en ce sens que si elle ne
fait rien, sa survie est compromise.
Un exemple de renouvellement nous vient de
PRATIQUES DE COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT
Gestion du changement organisationnel
l'industrie informatique, qui a dû se réinventer en
passant des ordinateurs centraux aux ordinateurs
personnels. Ce type de changement a été apporté en
réaction au succès imprévu des ordinateurs Apple et
du PC d'IBM.
Un renouvellement est apporté par nécessité et,
partant, il est plus facile à justifier qu'une réorientation.
La validité de l'information produite par le comptable
en management, sur laquelle s'appuie l'évaluation des
divers processus et stratégies possibles, revêt une
importance cruciale.
Dans le cadre d'un renouvellement, le rôle des
comptables en management consiste avant tout à
préparer de l'information sur les différents processus
et stratégies possibles afin que l'organisation puisse
projeter ou prévoir les conséquences de chaque
changement proposé sur la performance
opérationnelle et les résultats financiers.
Caractéristiques du changement organisa-
tionnel
Le changement organisationnel est motivé soit par des
modifications de stratégie, soit par la conviction que la
stratégie existante peut être mieux appliquée. La
stratégie de l'organisation sert de toile de fond à
l'orientation du changement et à l'évaluation des
résultats obtenus.
Le changement est déclenché par une baisse réelle ou
redoutée de la performance de l'organisation par
rapport à ses objectifs. Celle-ci doit donc s'être fixé
des objectifs mesurables et mesurer activement sa
performance par rapport à ces objectifs.
Les comptables en management de l'organisation ont
donc la tâche de concevoir, de mettre en œuvre et de
gérer un système de mesure de la performance
permettant de savoir précisément où l'organisation se
situe par rapport à ses objectifs et pouvant soutenir
l'évaluation des différentes avenues possibles sur le
plan stratégique.
Une transformation de l'environnement de
l'organisation occasionne le changement soit parce
qu'elle nuit à sa performance du moment, soit parce
qu'elle crée dans l'esprit des planificateurs l'impression
que si l'organisation ne réagit pas à un changement
prévu, sa performance se détériorera.
L'organisation doit donc se doter d'un système
de veille environnementale qui lui permettra
d'évaluer des indicateurs et de rendre compte des
facteurs environnementaux susceptibles d'avoir
un effet immédiat ou futur sur sa capacité à
Copyright © 2002 La Société des comptables en management du Canada
Contrôle de gestion stratégique
8000
atteindre ses objectifs.
Exception faite de systèmes très rudimentaires,
l'élaboration et l'implantation de systèmes de veille
environnementale efficaces ont été jusqu'ici
sporadiques. La plupart des organisations semblent
s'être dotées de systèmes adaptés aux besoins du
moment qui résument et présentent l'information de
manière non structurée et décousue.
Effet du changement organisationnel
Les objectifs, la stratégie et les systèmes opérationnels
et de gestion existants déterminent la nécessité d'un
changement au sein de l'organisation et sont souvent
l’élément principal du changement. Le changement
organisationnel, toutefois, est mis en œuvre par des
gens et a des répercussions sur des gens, lesquels ont
toutes sortes de réactions très différentes. Le facteur
humain est donc tout aussi important, voire plus
encore, que les modifications apportées aux
technologies ou aux systèmes, qui représentent la
partie visible de l'effort de changement.
L'expérience nous a maintes fois enseigné que les
individus peuvent réagir à un changement réel ou
prévu d'une façon très négative, pouvant aller jusqu'au
sabotage.
Il semble y avoir deux grandes réactions négatives au
changement. Le premier type de réaction est associé
au phénomène psychologique de l'ancrage, c'est-à-dire
la tendance des individus à défendre le statu quo parce
qu'il a fait ses preuves par le passé.
L'autre type de réaction est la peur. La peur du
changement semble découler du besoin que
ressentent les individus de préserver leur statut et
leur sécurité au sein de l'organisation. Le changement
crée de l'incertitude quant à l'avenir des individus et
met de ce fait leur sécurité en péril. L'incertitude naît
de la nécessité d'acquérir de nouvelles compétences;
du risque inhérent aux systèmes de mesure de la
performance, qui évalueront différemment les
compétences nouvelles et existantes; des nouvelles
fonctions qui nécessiteront l'acquisition de nouvelles
compétences ou une utilisation différente des
compétences existantes; et de la nécessité d'une
formation continue.
Cette peur est atténuée ou remplacée par la crainte
de l'échec de l'organisation quand la nécessité d'un
changement devient évidente, c'est-à-dire quand
l'organisation a de plus en plus de mal à atteindre ses
objectifs et que l'on se rend compte que son échec est
une conséquence probable du refus du changement.
(Janvier 2005) Page 8000-3
Contrôle de gestion stratégique PRATIQUES DE COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT
Gestion du changement organisationnel
Obstacles au changement
Il existe trois grands types d'obstacles au changement
organisationnel : les obstacles individuels, les obstacles
organisationnels et les obstacles culturels.
Les obstacles individuels au changement reflètent les
aspects psychologiques du comportement et
comprennent la peur de l'inconnu, le confort du statu
quo et la procrastination ou l'obsession du statu quo.
Il est généralement possible de surmonter ces
obstacles en démontrant de façon convaincante la
nécessité du changement, en communiquant les
objectifs du changement aux membres de
l'organisation et en clarifiant les conséquences du
changement, particulièrement pour les personnes
touchées par le changement. Ce rôle peut incomber
au comptable en management qui assure la direction
générale des équipes pluridisciplinaires chargées du
changement.
Les obstacles organisationnels s'entendent des
facettes de la structure de l'organisation qui freinent
le changement. Ces obstacles englobent l'absence
apparente de lien entre le changement et la stratégie
ou la mission de l'organisation; une incohérence entre
les indicateurs de la performance et le changement
proposé ou mis en œuvre; et des pouvoirs
hiérarchiques qui entrent en conflit avec le
changement proposé. On peut généralement
surmonter ces obstacles en établissant un lien entre le
changement proposé et la stratégie de l'organisation,
en s'assurant que les indicateurs de la performance
récompensent les comportements nécessaires au
changement organisationnel et en veillant à ce que la
structure organisationnelle soit adaptée aux
changements envisagés. Pour lever ces barrières au
changement, les comptables en management ont pour
rôle crucial de voir à ce que le système de mesure de
la performance récompense le type de performance
ou de comportement rendu nécessaire une fois les
changements apportés.
Les obstacles culturels au changement reflètent le
passé de l'organisation en matière de changement. Si
des tentatives de changement antérieures se sont
révélées infructueuses, si leurs objectifs étaient confus
ou manquaient de clarté ou si elles ont eu pour les
employés des conséquences qui n'étaient pas claires
au départ, une culture de résistance au changement
s'est créée au sein de l'organisation. Dans un tel
contexte, il faudra rétablir la confiance en établissant
clairement la nécessité et les conséquences du
changement, ce qui peut même aller jusqu'à offrir des
garanties aux employés.
Page 8000-4
8000
Préparation de l'organisation au change-
ment
Quiconque prend part au processus de changement
au sein d'une organisation a pour fonction importante
d'élaborer des mécanismes efficaces pour surmonter
la résistance naturelle de nombreux individus au
changement, peu importe dans quelle mesure celui-ci
semble justifié.
On peut surmonter cette résistance au changement
en rendant les objectifs très clairs et en faisant
participer au processus le plus grand nombre possible
de personnes touchées.
L'agent de changement ne doit jamais tenir pour
acquis que les avantages d'un changement sont à ce
point évidents qu'il n'y a pas lieu de les expliquer ou
de les justifier. Ce serait aussi inapproprié
qu'inacceptable. De nombreux changements
comptables ont échoué parce que leurs instigateurs
n'avaient pas pris le temps ou n'avaient pas eu la
patience d'en expliquer les avantages à la haute
direction ou au personnel d'exploitation en établissant
un lien avec les objectifs de l'organisation et en
montrant l'effet positif des changements sur la
capacité de cette dernière à atteindre ses objectifs.
Éléments du processus de changement
Le point de vue traditionnel sur le changement
organisationnel découle des travaux des psychologues
sociaux, et particulièrement de Kurt Lewin. Cette
façon de penser classique considère le processus de
changement comme un processus en trois étapes :
dégel, transition, regel.
La phase du dégel
Au cours du dégel, on prépare l'organisation pour le
changement. Cette phase consiste à reconnaître la
nécessité du changement, à analyser quel changement
est le plus approprié, à établir les objectifs du processus
de changement et à convaincre les membres de
l'organisation de la nécessité du changement. Pendant
cette phase, il est particulièrement important d'obtenir
l'appui de la haute direction, d'évaluer la volonté de
l'organisation à changer ou à accepter le changement,
de déterminer les obstacles au changement et de
trouver la façon la plus efficace d'apporter les
changements proposés.
Il est essentiel que les employés touchés par un
changement en comprennent la nécessité, la nature
précise et les répercussions. Les comptables en
management jouent souvent un rôle de premier plan
PRATIQUES DE COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT
Gestion du changement organisationnel
au cours de cette phase. Ils sont en effet appelés à
préparer de l'information sur la performance actuelle
de l'organisation et à faire de l’étalonnage, c’est-à-dire
à comparer cette performance avec celle
d’organisations de niveau international, dans le but de
convaincre les membres de l'organisation de la
nécessité du changement.
Une approche descendante est adoptée dans le cas
d'un changement qui émane de la haute direction.
Une telle approche convient d'ordinaire
particulièrement bien quand le changement résulte de
modifications stratégiques majeures, c'est-à-dire
d'une réorientation ou d'un renouvellement.
Une approche ascendante, qui correspond à un
ajustement ou à une adaptation, convient
généralement dans le cas de modifications aux
systèmes opérationnels à l'intérieur du plan
stratégique existant. Une telle approche s'appuie sur
une connaissance détaillée des processus et des
systèmes et s'inscrit habituellement dans un
environnement d'amélioration continue. Les
comptables en management jouent un rôle essentiel
dans le cadre de cette approche en élaborant des
indicateurs de performance permettant de comparer
les niveaux de performance actuels avec ceux prévus
une fois le changement apporté. Les données sur la
performance réelle et sur la performance projetée
doivent être jugées crédibles.
Une approche participative, qui requiert une
consultation à tous les échelons de l'organisation,
convient pour apporter d'importants changements
stratégiques proposés par la haute direction.
L'approche participative est en général
particulièrement efficace quand des éléments majeurs
de l'organisation existante seront réorientés ou
légèrement repensés plutôt que d'être abandonnés
ou radicalement transformés. Dans ce contexte, la
connaissance approfondie de l'exploitation que
possède le personnel est importante pour que l'on
puisse cerner le potentiel des systèmes existants,
compte tenu des nouvelles fonctions qui résulteront
du changement stratégique proposé par la haute
direction.
La phase de transition
La phase de transition comporte deux étapes :
déterminer quels changements seront apportés et les
mettre en œuvre. Les changements incluent les
modifications apportées à la stratégie de l'organisation
et celles apportées aux processus et aux systèmes
servant au déploiement de la stratégie. Au cours de
cette phase, l'essentiel est de faire en sorte que les
Copyright © 2002 The Society of Management Accountants of Canada
Contrôle de gestion stratégique
8000
changements soient apportés comme prévu.
Une façon on ne peut plus efficace d'apporter des
changements consiste à en confier la mise en œuvre à
une équipe comprenant des représentants de tous les
groupes qui seront touchés par le changement.
Les comptables en management jouent un rôle
essentiel au cours de cette phase en fournissant
l'information opérationnelle, diagnostique et
comparative qui sous-tend le choix du changement à
apporter.
La phase du regel
Au cours de la phase du regel, des systèmes de
mesure de la performance sont mis en place pour
suivre la performance des processus modifiés.
D'autres systèmes, comme des systèmes de
récompenses, sont également implantés pour
récompenser le comportement et la performance
individuels rendus nécessaires par les changements.
Un regel efficace crée un sentiment d'appartenance
dans l'esprit des personnes touchées par le
changement.
Autres perceptions du changement
Certains observateurs rejettent la vision
traditionnelle du changement en trois étapes. Ils
s'appuient en cela sur l'expérience d'organisations qui
ont constaté que la formation et le changement
continus constituent la meilleure façon de se
préparer au changement, le renouvellement des idées
et des façons de faire devenant ainsi profondément
enraciné dans la culture de l'organisation.
Au sein des organisations qui optent pour le
changement continu, le rôle des comptables en
management consiste à comparer la performance
avec les objectifs existants et à prévenir l’organisation
quand un changement doit être apporté aux
méthodes opérationnelles pour qu’elle améliore sa
performance.
Bibliographie
Nadler, D. et M. Tushman (1989). « Organizational
Frame Bending: Principles for Managing Reorientation »
(La modification du cadre organisationnel : principes
de gestion de la réorientation), Academy of
Management Executive, no 3.
Lewin, K. (1952). « Group Decision and Social
Change », dans E. Newcombe et R. Harley, éditeurs,
Readings in Social Psychology, Henry Holt, New
York.
(Janvier 2005) Page 8000-5