LES PROCESSUS

Contenu
1. Approche processus et amélioration en continue ............................................................................................................ 1
2. Approche des processus organisationnels........................................................................................................................... 3
3. Modélisation des processus ....................................................................................................................................................... 4

1. Approche processus et amélioration en continue

L’approche processus pour qui et pour quoi faire ? Cette démarche semble être l’apanage des seules entreprises
certifiées et reste encore souvent perçue comme une contrainte normative mise en place et gérée par les «
services qualité »… Ce constat montre l’image négative et réductrice que véhiculent les normes et les démarches
de certification or cette approche ne sert pas uniquement à obtenir ou à maintenir une certification mais elle
constitue au contraire un excellent outil de management pour toute entreprise, quelle que soit sa taille, son
domaine d’activité et son niveau de maturité.

L’amélioration continue est selon la norme ISO 9000: « une activité récurrente menée pour améliorer les
performances ». Elle est donc centrée sur les performances du système de management.

La démarche d’amélioration continue est souvent représentée de manière graphique, sous la forme d’une
« Roue de Deming » dite aussi « PDCA ». Celle-ci représente les 4 étapes inhérentes au processus standard et
cyclique d’amélioration continue :

FIGURE 1 - PDCA ( HTTP://WWW.KAIZEN-SKILLS.MA)

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  Evolution de l’environnement de l’entreprise

 Dans un contexte en perpétuelle mutation, de plus en plus exigeant, et avec une concurrence accrue, il
est vital pour chaque entreprise de mettre en œuvre des actions lui permettant de s’améliorer de façon
continue : à minima pour rester à niveau dans son environnement, préférablement pour se démarquer
et augmenter son efficience. L’entreprise est un système vivant, et la démarche d’amélioration continue
permet de structurer cette dynamique en définissant un cadre pour la mise en œuvre de ces actions.

 La division « extrême » du travail n’est plus adapté (trop rigide) au contexte actuel caractérisé par :
 des marchés saturés où l'innovation est nécessaire,
 des clients plus exigeants et des besoins différenciés,
 une concurrence forte, où la compétitivité hors prix (qualité, délais, services associés...) acquiert une
part prépondérante,
 un environnement instable et incertain où le changement est la normalité et où les cycles de vie des
produits sont raccourcis.
Le mode d’organisation doit donc être plus flexible. Ceci implique la prise en compte de l'interdépendance
des activités. Par conséquent, on « recolle » le travail découpé en activités élémentaires pour former un
tout : le processus.

 Pour les entreprises dont les systèmes de management sont certifiés par les normes ISO 9001 ou 14001,
l’amélioration continue est une des exigences clés des référentiels. Pour cela, l’amélioration de la
performance doit être mise en place à différents niveaux :

 De façon globale : la stratégie de l’organisme est définie puis traduite en objectifs opérationnels
dans les différentes activités (processus). L’atteinte des objectifs est conditionnée par la mise en
place d’actions participant à la démarche d’amélioration continue

 De façon plus ponctuelle : la remontée de dysfonctionnements ou de problèmes observés dans les

activités quotidiennes permet de définir des actions correctives, qui s’inscrivent elles aussi dans la
démarche d’amélioration continue

 Se poser les bonnes questions

L’approche processus (Business Process Management – BPM) permet d’ancrer de manière pérenne la démarche
d’amélioration continue dans chacune des activités de l’entreprise. En effet, chaque pilote de processus pourra
décliner l’approche en se posant les questions suivantes :

Qu’est-ce que je peux/veux améliorer ?

Quels sont les problèmes et les dysfonctionnements du processus que je pilote ?

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 2. Approche des processus organisationnels
Toute organisation (entreprise, association, établissement public...) a pour objectif de satisfaire les besoins de
ses «clients» grâce à une production (marchande ou non) de biens, de services ou d'informations.

Le «client» peut être membre (client interne) ou non (client externe) de cette organisation.

Lorsqu'un client émet une demande (exprime un besoin) envers une organisation, celle-ci met souvent en œuvre
plusieurs activités pour produire un résultat constituant une réponse à cette demande.

La coordination de l'ensemble de ces activités forme un processus organisationnel de réponse.

 Définition

Un processus est un enchaînement ordonné d’activités qui forme un tout dont l’objectif est la satisfaction du
client : il doit produire un résultat mesurable et présentant une valeur pour son client (interne ou externe à
l’organisation).

Le libellé d’un processus ne définit pas ce qu'il doit faire mais ce qu'il doit obtenir.
Les processus sont transversaux puisqu'ils intègrent des activités réalisées par différents services.
Les interfaces (transitions) entre ces services étant les principaux points d'apparition de la non-qualité, elles
doivent être améliorées afin rendre le processus plus efficace.
Les activités formant un processus sont reliées et coordonnées entre elles par des flux d'information.

• Les typologies des processus

On distingue trois types de processus selon leur nature :

Nature processus métier processus support processus de direction

(ou de réalisation) (ou de soutien) (ou de management / pilotage)

Rôle délivrent un bien ou un fournissent les activités dédiées à l'élaboration

service au client ressources nécessaires d'une stratégie et au
(interne ou externe) au processus métier déploiement des objectifs dans
l'organisation

activités dédiées au
cycle de vie du produit

Les processus de pilotage ne seront pas étudiés ici par la suite.

La nature du processus dépend du contexte. Exemple : la gestion des compétences qui peut être un processus
support ou métier selon l’activité de l’organisation considérée.

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 3. Modélisation des processus
La modélisation des processus est une représentation schématique du système d'information de l'organisation
du point de vue des traitements (activité de l’organisation). Pour ce faire, nous utiliserons la schématisation
événements/résultats très largement inspirée du modèle conceptuel des traitements de la méthode Merise.

 Objectifs de la modélisation des processus

La modélisation des processus poursuit plusieurs objectifs :

 Comprendre : prendre du recul par rapport à l'observation du SI pour modéliser ce que l’on a compris

 Communiquer : la modélisation obtenue constitue un support partagé de communication entre parties

prenantes du SI, permettant une compréhension collective.

 Analyser : une fois que l'existant est représenté et compris, il peut être analysé afin de l'optimiser.

 Développer la future application : le découpage d'un processus en plusieurs activités permet de mettre en
évidence et de définir les différentes fonctionnalités de la future application informatique liée à ce processus.

 Eléments représentés

Un processus est composé d'un ensemble d'activités qui s'enchaînent grâce à des flux divers appelés
évènements. Le modèle événement-résultat ainsi obtenu constitue un «zoom » sur le diagramme des flux, qui
ne représente lui que les acteurs et les flux d'information.

Les éléments représentés dans une modélisation de processus sont les suivants :

Le domaine étudié
Un schéma événements-résultats est élaboré à partir de l'inventaire des règles de gestion qui régissent le
domaine d’étude concerné.
Par exemple : le processus « suivi des activités de maintenance » pour le domaine « maintenance informatique »
de la société InfoDev (qui est l'organisation étudiée).

Les acteurs
On représente les acteurs humains ou, le plus souvent, organisationnels.
Il faudra distinguer :
 les acteurs internes: ce sont des composants qui agissent à l'intérieur du domaine étudié.
 les acteurs externes: qui représentent une source ou une destination d'information à l'extérieur du domaine
d'étude.
Un acteur externe peut, ou non, être à l'extérieur de l'entreprise.
On ne le représente que s'il échange des flux d'informations avec le domaine d'étude.
Exemple: Pour le domaine « Gestion des commandes clients », l'acteur « CLIENT » est externe au domaine et à
l'entreprise, l'acteur «LIVREUR » peut faire partie de l'entreprise mais est extérieur au domaine d'étude.

Les activités
Une activité (en anglais process) est un traitement qui manipule ou transforme une information. C'est une suite
non interruptible de tâches élémentaires. Cette liste des tâches peut éventuellement être citée dans le
rectangle représentant l'activité. Non interruptible signifie qu'aucun événement externe en entrée n’est
nécessaire au fonctionnement de l'activité une fois celle-ci activée par son (ou ses) déclencheur(s).

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Les événements
Les événements sont des flux matériels ou informationnels.
Un événement est le compte rendu au système d'information du fait que quelque chose s'est produit au sein du
SI ou entre le SI et son environnement : un événement est donc la formalisation d’un stimulus qui provoque le
déclenchement d’une activité.
On distingue :
 les événements externes au domaine
 les événements internes au domaine qui peuvent être :

Il faudra également distinguer :

 les événements déclencheurs: qui provoquent la mise en œuvre d'une activité.
Un événement déclencheur peut être un flux :
 matériel,
 décisionnel : représentant des prises de décision d’acteurs internes,
 ou temporel (date, délai,…). : correspondant à l’atteinte d’une échéance
 les événements résultats: qui sont l'aboutissement d'une activité.

Relations entre processus et événement :

Un processus est toujours activé par un événement externe, dit événement déclencheur (ou événement).
Un processus est toujours terminé par au moins un événement dit événement résultat.

Relations entre activité et événement:

Une activité ne se déclenche pas sans motif (au moins un événement déclencheur).
Lorsqu'une activité est activée par plusieurs événements, on peut faire figurer (dans une sorte d'entonnoir),
l'équation de synchronisation. C'est une expression booléenne qui précise les combinaisons d'événements
possibles permettant le déclenchement de l'activité.
Une activité fournit au moins un événement résultat.

Les conditions d'émission des résultats

Une activité peut fournir plusieurs événements résultats. Lorsque les différents résultats sont émis en fonction
de critères spécifiques, il est nécessaire d'indiquer les règles (ou conditions) d'émission correspondantes. Cela
peut se faire en découpant la base du rectangle représentant l'activité pour y noter les règles événement.
Exemple: Si les produits sont en stock, la livraison peut normalement s'effectuer sous 48 heures. Si les produits ne
sont pas disponibles, on informe le client par courrier que l'état des stocks nous oblige à différer en totalité sa
livraison.

 Conclusion :

Il faut toujours se souvenir que l’on modélise toujours d’un point de vue particulier. La modélisation représente
ce qui se passe au sein du domaine d’étude mais pas ce qui se passe dans son environnement. Aucune activité
n’est donc définie pour les acteurs externes.

Plusieurs processus différents peuvent être reliés (par des évènements). Ainsi, un processus complexe peut être
décomposé en plusieurs processus plus faciles à modéliser, mais qui pourront être reliés ensuite.

La représentation du processus doit garantir la compréhension complète de l’enchaînement des activités et

permettre ensuite de dégager des axes d’amélioration du processus.

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FIGURE 2 - UN PROCESSUS DE VENTE DE MEUBLES (HTTP://WWW.RESEAUCERTA.ORG)

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