Mémoire de Projet de Fin d’Études

Parcours : Gestion

Thème :

L’impact de la digitalisation sur la performance des entreprises

Problématique :

Quel est l’impact de la digitalisation sur la performance de

l’entreprise ?

Réalisé par : Encadré par :

AFKIR Khadija Mme ABYRE Asmaa

AGHZAF Ayoub

Promotion 2019-2020
Remerciements

On fait partie des personnes qui croient mordicus qu’il n’y a de force
ni de puissance que par Dieu. Cela étant, on commence par le remercier
d’avoir eu la bonté de m’entourer de personnes formidables qui ont,
chacune à sa façon, et ce, à différentes étapes de nos cheminements,
contribué d’une manière ou d’une autre, à la réalisation de cette mémoire
de fin d’études.

On remercie très chaleureusement notre encadrant Pr. AbyreASMAA qui,

malgré ses nombreuses occupations, a accepté de prendre la direction de ce
travail, transformant ainsi les difficultés rencontrées en une expérience
enrichissante.

Veuillez trouver dans ce travail, l’expression de nos profondes gratitudes,

de nos remerciements les plus sincères et de notre respect.

1
Dédicace
A nos parents,

Vous êtes toujours dans notre esprit et notre cœur. Que dieu, le
miséricordieux, vous accueille dans son éternel paradis. En témoignage de
tant d’années de sacrifices, d’encouragement et de prières durant ce long
cheminement.

Votre amour et vos conseils sont pour nos la lumière de nos chemin.

C’est grâce à vous qu’on a pu atteindre nos objectifs.

Aucune dédicace n’exprimerait à juste valeur l’admiration qu’on éprouve

pour vous.

Veuillez trouver dans ce travail, le fruit de vos efforts et vos peines.

Que Dieu vous garde et vous accorde une longue vie et une très bonne
santé.

A nos sœurs et frères:

Merci d’avoir montré tant de complaisance et de serviabilité à notre égard.

Puisse Allah, le très-Haut, vous accorde une vie heureuse et un avenir
prospère.

A nos amis et camarades.

2
La liste des abréviations :

B .P.C.E banque populaire caisse d’épargne

C.I.H crédit immobilier et hôtelier
C.P.I.M caisse du prêt immobilière du Maroc
D.G.I la direction générale des impôts
G.P.E .C la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
H.T hors taxes
I.S impôt sur résultat
K.P.I Key performance indicator
M.D.M marocains du mande
M.R.E marocains résident à l’étranger
P.N.B produit net brut
R.H les ressources humaines
R.N.P.G résultat net part du group
R.P.A robotic process automation
S.A la société anonyme
S.W.O.T strenghts-weakness-opportunities-threats
T.I.C technologie de l’information et de communication

3
SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .......................................................................................................................... 1
DÉDICACE ....................................................................................................................................... 2
LA LISTE DES ABRÉVIATIONS : .................................................................................................... 3
INTRODUCTION GÉNÉRALE : ................................................................................................ 5
CHAPITRE I : L’ÈRE DE LA DIGITALISATION .................................................................. 8
S ECTION 1 : D ÉFINITIONS DE LA DIGITALISATION ET SON HISTORIQUE ...................... 9

S ECTION 2 : LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION D ’ UNE ENTREPRISE ....................... 13

S ECTION 3 : L A NAISSANCE DE LA DI GITALISATION BANCAIR E ET SON ÉVOLUTION

.................................................................................................................................................... 16
S ECTION 4 : L ES DOMAINES TRANSFORMÉS GRÂCE AU DIGITAL AU SEIN DU
SECTEUR BANCAIRE ................................................................................................................ 20

CHAPITRE II : GÉNÉRALITÉS SUR LA PERFORMANCE .............................................. 26

S ECTION 1 : D ÉFINITIONS DE LA PER FORMANCE ET NOTIONS DE BASE .................... 27
S ECTION 2 : L ES OBJECTIFS PRINCIP AUX DE LA PERFORMANCE ................................ 31

S ECTION 3 : L ES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE ................................................... 35

S ECTION 4 : L ES SIGNES DE LA PERF ORMANCE DIGITALE AU NIVEAU DU SECTEUR

BANCAIRE ................................................................................................................................. 41

CHAPITRE III : L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE CHEZ CIH BANK.................... 48

S ECTION 1 : LA PRÉSENTATION ET L ’ HISTORIQUE DU CIH BANK ............................ 49
S ECTION 2 : L A MÉTHODOLOGIE DE RE CHERCHE : ....................................................... 53
SECTION 3 : L’ANALYSE DES THÉMATIQUES : ......................................................................... 55
SECTION 4 : LES RECOMMANDATIONS ET FUTURS PISTES DE RECHERCHE ............................. 64
CONCLUSION GÉNÉRALE : ................................................................................................... 67
BIBLIOGRAPHIE : ..................................................................................................................... 69
LA LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX: ............................................................................ 72

4
Introduction générale :

 Contexte général :

“Et, grande innovation, nous ne supportons plus d’attendre, nous ne supportons plus la
durée…”.Paul VALLERY

Les révolutions technologiques bouleversent les secteurs économiques du 21 siècle,

comme l’a fait auparavant la révolution industrielle au 19 siècle. Le progrès technique, qui ouvre
de nouvelles perspectives économiques, donne naissance à de nouveaux produits, services, et
méthodes de travail. Nous sommes aujourd’hui dans une nouvelle ère de gestion des affaires, où
les grandes entreprises ainsi les entreprises bancaires ont compris que la pérennité et la survie de
leurs activités, repose sur la maitrise et l’adaptation de ces nouvelles technologies à leurs
stratégies.

Le digital, comme le disaient les auteurs de « Leading Digital », est le sujet le plus
important de ce siècle. Il y a d’autres sujets importants comme, les crises économiques, la
mondialisation, la démographie etc. mais le digital est un sujet encore plus important que les
autres.

La transformation digitale se réfère aux changements associés à l’application de la

technologie numérique dans tous les aspects de la société humaine, elle sert avant tout à offrir une
nouvelle expérience aux consommateurs, ainsi elle impose de repenser sa vision, sa chaine de
valeur, ses processus et outils pour fournir une expérience consommateur supérieure a celle de la
concurrence.

Dans le système bancaire, l'activité traditionnelle consiste à collecter les fonds (dépôts)
auprès des agents excédentaires pour le mettre à la disposition de ceux qui sont dans le besoin
(prêter). Cette manière classique de faire a été rendue encore plus complexe par la création de la
bourse, par la mondialisation financière et sans parler des multiples crises qu'a connues le monde
depuis la grande crise de 1924.

5
 Ainsi, En raison de la récente crise financière (2007-2009) et tant que, les banques étant
l'un de ses principaux acteurs, de nombreux pays ont commencé à chercher des modèles de
gestion bancaire plus prudent et transparent. Leurs objectifs s'est fixé afin de surmonter les failles
critiques des systèmes bancaires classiques actuels.

Au Maroc, le développement de l’investissement dans le digital s’impose au secteur

bancaire. En effet, la bataille des banques digitales est effective depuis le 9 décembre 2016. De
plus, la digitalisation des services bancaires s’accélère a une grande vitesse, le marché devient de
plus en plus professionnel, le digital commence donc à s'introduire délicatement dans le secteur
bancaire marocain.

La digitalisation est une opportunité́ pour gagner en efficacité, évoluer en profondeur et

in fine s’aligner et se mettre au service des attentes clients. Cette amélioration passe par un travail
sur l’agilité́ de l’organisation et la refonte des processus et fonctions internes.

En associant expertise technologique et qualité du leadership, les maîtres du digital

réalisent des performances supérieures à ce que chacune des deux dimensions aurait donné
séparément.

 Problématique :

L’année charnière du digital est le moment à partir duquel les entreprises sont sorties de
l’ère Internet pour entrer dans celle du digital. À l’instar des startups, la plupart des grandes
entreprises ont commencé à développer des projets qui ne visaient plus simplement à utiliser
Internet viades sites mais à déployer des applications accessibles à partir de n’importe quel
support (Smartphone, tablette et ordinateur) pour produire des services en liens directs et
indirects avec leur métier et leurs prestations marchandes.

De plus, avec l’avènement de la technologie, une conviction s’est encrée chez les
banques marocaines sur la nécessité d’intégrer les instruments numériques dans leur stratégie
marketing/relationnelles. La puissance de la technologie numérique a joué un rôle crucial sur le
changement du comportement de consommateur. La question centrale de recherche de notre thèse

6
s’intéresse à la relation directe entre le digital et la performance des entreprise, A ce propos, nous
posons notre question de recherche comme suit :

Quel est l’impact du digital sur la performance des entreprises ?

Et Pour répondre à cette problématique, nous avons choisi de formuler quatre

hypothèses principales :

Hypothèse 1:Les banques marocaines se transforment peu à peu à des banques digitalisées

Hypothèse 2 : La performance digitale est un processus complexe qui nécessiterait une stratégie
organisationnelle pour la majorité des entreprises marocaines

Hypothèse 3: Les entreprises les plus digitales seraient aussi les plus performantes.

Hypothèse 4 : La digitalisation des processus est un véritable levier de performance

Nous tenterons à travers ce mémoire de répondre à ces hypothèses, on se servira à une

étude empirique notamment une étude de cas de CIH Bank pour mieux faire face à cette
problématique.

Ainsi, de vérifier si la digitalisation dans le secteur bancaire est une stratégie qui va
générer une performance plus rentable pour la banque. Ceci nous pousse à faire une étude des
données réelles, quantitatives et vérifiable sur les entre la rentabilité dans une banque
traditionnelle et celle d’une banque digitale.

7
Chapitre I : L’ère de la digitalisation

8
 La transformation digitale est la conséquence ultime de la digitalisation, elle désigne les
changements associés à l’intégration de la technologie digitale dans tous les processus
commerciaux/sociaux, dans le but de les améliorer, (Section 1). Ce qui fait intervenir une
modification complète du traitement des données et des flux de communication internes et
externes, ainsi que de repenser certaines méthodes de travail (Section 2) cela évoque le secteur
bancaire qui se présente comme une véritable révolution opérée à l’échelle mondiale et que le
Maroc connaît donc au niveau de son système bancaire national (Section 3 /4).

Figure 1 : Un extrait du vocabulaire digital.

Section1 : Définitions de la digitalisation et son

historique

9
 Avant de rentrer dans le vif sujet, il convient de mettre l’accent sur des notions de base,
et qui sont pour notre sujet : la digitalisation ainsi son évolution historique.

1-1.Définition de La digitalisation :

On trouve souvent des personnes qui utilisent les expressions « digitaliser » et «

numériser » pour désigner la même chose. Mais est-ce vraiment la même chose ? En fait, c’est
quoi la numérisation ?

La numérisation est l’opération qui consiste à transformer un élément matériel (souvent

un support papier) en format numérique, grâce à des technologies qui font appel à l’utilisation
d’une liste de codes ou chiffres. Concrètement, on utilise très souvent le terme « scanner » pour
numérisation.

Cette opération se fait par l’utilisation de l’équipement scanner qui transforme et stocke
numériquement une archive en papier. Mais il y a des autres techniques pour la numérisation, par
exemple la vectorisation des plans pour avoir des images en haut résolution.

La procédure de la numérisation est utilisée depuis les années 80, mais la tendance est à
disparaître, en raison de son remplacement par la dématérialisation (ou « zéro papier »). Ce
processus consiste à produire dès le départ des documents nativement numériques.

Par contre, la digitalisation est un terme qui consiste surtout à repenser toute
l’organisation d’une entreprise, aussi bien au niveau des échanges humains (travail collaboratif),
qu’au niveau des outils. En fait, même si les aspects humains sont concernés, cette expression est
de plus en plus utilisée dans le cas de la transformation digitale des entreprises.

La digitalisation d’une entreprise consiste donc à sa transformation vers l’ère du

numérique. C’est-à-dire, la démarche d’élaborer un système fiable de production,
communication, et conservation de documents nativement numériques. Pourtant, le processus de
la digitalisation est très différent de la numérisation, mais les deux sont intégrés dans l’entreprise.

10
 Selon, Anthony MATHE :

« Numérique tend à renvoyer de fait au technologique, à la dimension discrète de la

technologie, celle que manipulent les ingénieurs et qui restent intangible. Digital semblerait
concerner plutôt l’usager dans son expérience de cette technologie numérique. Avec digital, on
passe de l’autre côté de l’écran. L’influence anglo-saxonne aidant aussi, je comprends pourquoi
les agences se présentent comme agences digitales, et non comme agences numériques. Regardez
ce qui est en jeu avec les termes numérisation et digitalisation et vous verrez que numérique et
digital ne sont pas synonymes. La numérisation renvoie au changement de support de données
(films, images, enregistrements), à sa dématérialisation, et la digitalisation à la communication
via des supports immatériels, à l’accès au digital. Personne n’ira parler de numérisation d’une
marque (sauf de ses archives) alors que la digitalisation de la marque est une mutation en cours
dans son dispositif global de communication. »1

Selon PAC :

« La transformation numérique est une démarche structurée dans laquelle une

organisation adapte sa proposition de valeur, son modèle d’affaires, sa stratégie, ses opérations
et ses technologies aux changements fondamentaux apportés par les technologies numériques. Il
s'agit d'orienter de façon cohérente toute l'organisation vers les nouveaux besoins et usages des
clients / utilisateurs/ prospects induits par les technologies numériques »2

La transformation digitale est l’adoption stratégique de technologies digitales3. Elle a

pour objectif d’améliorer les processus et la productivité, d’offrir une meilleure expérience client
et collaborateur, de gérer les risques et de maîtriser les coûts.

La transformation digitale représente une myriade d’outils, de solutions et de processus.

Pour être efficace, une stratégie doit être personnalisée en fonction de chaque organisation.

1
HUGO Gofondateur – DG de Neoptimal, Prospétion DIGITALE.
https://www.neoptimal.com/blog/transformation-digitale-entreprises-pme-eti
2
Article : “ Everyone is starting to worry about being ubered “
3
www.citrix.com

11
2-2.L’évolution historique de la digitalisation :

Si la notion de « transformation digitale » (ou numérique) est récente, c’est parce qu’elle
vient petit à petit se substituer à la notion de digitalisation. Cette dernière est utilisée depuis 2004
et a longtemps été associée au terme « numérisation » qui fait référence aux dernières révolutions
technologiques. Le terme « transformation digitale va au-delà de ça et s’associe pleinement à la
dimension de l’entreprise en prenant en compte à la fois les innovations technologiques mais
également les dimensions stratégiques et humaines.

Les prémisses de la transformation digitale remontent au début des années 1980. Son
évolution fulgurante se résume par des étapes décisives qui ont abouti à la révolution
d’aujourd’hui :

1980 – généralisation de l'ordinateur personnel ; apparition du Minitel français puis d'Internet

ouvrant la porte aux échanges virtuels et à l’e-commerce.

1990 – généralisation d’Internet ; exploitation des bases de données numérisées ; développement

des logiciels, du téléphone mobile.

2000 – apparition des téléphones intelligents (« Smartphones ») ; miniaturisation et portabilité

des ordinateurs ; performances accrue des modems, du web ; apparition du Cloud.

2010 – débuts du « web 2.0 » ; généralisation des tablettes tactiles et des Smartphones ;
exploitation des premiers réseaux sociaux ; débuts du Big Data4, des objets connectés.

2016 – réseaux multimédias à haut débit (fibre optique, satellites à orbite basse) ; développement
de la web/TV, des médias et vidéos interactifs ; personnalisation des interfaces (reconnaissance

4
Un concept permettant de stocker un nombre indicible d’information sur une base numérique.

12
vocale, de l’écriture, des visages) ; développement de l’intelligence artificielle, du blockchain5,
des chatbots6.

Pleines de promesses, les applications de cette révolution sont encouragées par le secteur
privé et par l’ensemble des acteurs politiques. Sur le plan industriel, les volontés de
modernisation et de numérisation des plus grandes sociétés, sous le label « Industrie 4.0 »
illustrent l’intention générale de mettre en œuvre une nouvelle façon d’organiser les moyens de
production.

Section 2 : les enjeux de la digitalisation d’une

entreprise

Dans ce contexte d’accélération de la transformation numérique, qui bouscule non

seulement les processus opérationnels mais qui autorise également une reconfiguration de la
place du client et, in fine, remet en cause la définition de la valeur créée par l’entreprise, les défis
scientifiques sont nombreux.

Si les défis technologiques sont très bien pris, il ne faut pas sous-estimer les défis de la
recherche du point de vue de l’économie, du management et sciences sociales. Nous présentons,
ci-dessous, ceux de ces enjeux7.

2-1.Enjeux techniques :

Fonctionnement au sein des entreprises à travers l’automatisation des processus et

l’évolution des pratiques projets et métiers. Aligner les technologies et leurs usages sur les
orientations stratégiques de l’entreprise, maîtriser les sources de données internes et externes,
identifier les algorithmes Les technologies numériques participent à la transformation de

5
Une liste croissante d'enregistrements, appelés blocs, qui sont liés à l'aide de la cryptographie.
6
Un chatbot est un robot logiciel pouvant dialoguer avec un individu ou consommateur par le biais d'un service de
conversations.
7
Livre blanc : TRANSFORMATION DU FUTURE : les enjeux de digitalisations, sous la direction MDELEINE
Besson, 14-15.

13
l’organisation et des modes de permettant de donner du sens aux informations recueillies et
disposer des compétences pour un travail coordonné au sein de l’organisation semblent les
facteurs-clés de succès dans le nouvel environnement numérique. La question d’une gouvernance
des technologies de l’information permettant à l’organisation informatique de supporter et de
développer la stratégie et les objectifs de l’organisation est plus que jamais centrale. L’enjeu en
est que les technologies numériques participent à améliorer les processus de création de valeur,
tout en tenant compte de la gestion des risques et des performances techniques.

2-2.Enjeux économiques :

Les technologies numériques continuent de favoriser de nouveaux modes d’organisation

et de nouvelles intermédiations, transformant en profondeur les modèles économiques hérités de
la révolution industrielle, et la place du consommateur / utilisateur. En parallèle, la façon dont les
organisations sauront recueillir et traiter des données massives, tout en rassurant les différentes
parties prenantes sur les traitements opérés pourrait constituer un capital immatériel de première
importance, encore insuffisamment valorisé par les marchés. A l’instar du capital marque que les
financiers intègrent aujourd’hui dans la valorisation des firmes, il nous semble que, dans une
économie de la connaissance les entreprises devraient être capables de définir et de valoriser leur
capital numérique.

2-3.Enjeux humains :

Que ce soit dans l’usine ou dans l’entreprise du futur, les activités humaines seront de
plus en plus dépendantes de dispositifs numériques. Dans ce contexte, les questions humaines
doivent être reconsidérées.

 Quelle appropriation du numérique par l’ensemble des acteurs ?

L’une des conditions incontournables à un retour sur investissement de l’utilisation du

numérique au travail est l’appropriation par les collaborateurs, managers et dirigeants des
organisations. L’identification des facteurs d’appropriation du numérique dans un contexte

14
particulier est primordiale pour travailler sur les stratégies de déploiement auprès de l’ensemble
des acteurs d’une organisation

 Quelle évolution des compétences individuelles/ collectives ?

L’intégration de capteurs automatiques et l’afflux de données massives sur les postes de

travail au sein de la chaîne de production modifient les rapports hommes/ machines et doit
permettre un enrichissement des tâches et une montée en compétence que les entreprises doivent
anticiper et accompagner pour rester compétitives.

 Analyse de l’évolution des emplois

Compétences et emplois sont deux éléments au centre des politiques de gestion

prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) des organisations.

De façon spécifique, la transformation numérique semble dessiner de nouveaux métiers,

souvent connus sous leur dénomination anglaise : Chief Data Officer ou Data scientists.

 Comment transmettre et développer les compétences, La transmission et le

développement des compétences ?

Sont une nécessité sous l’effet conjugué de trois facteurs : les départs à la retraite qui
engendrent le besoin de transmettre les compétences des collaborateurs seniors vers leurs
collègues plus jeunes, l’utilisation croissante du numérique et le besoin d’innover pour rester
compétitif.

2-4.Enjeux de responsabilité sociétale :

Après avoir analysé les impacts techniques de la transformation numérique, il est

nécessaire de souligner quelques enjeux à la fois de nature humaine (qu’il s’agisse des clients de
l’entreprise ou de ses collaborateurs) et de nature écologique.

15
  Enjeux juridiques autour des Big Data de l’entreprise du futur : L’instauration d’un
climat de confiance dans l’environnement en ligne est essentielle au développement
économique de l’entreprise du futur
 Éthique et droit à l’opacité : Le rapport du salarié à son employeur n’est pas un lien de
filiation, ni un lien d’égalité citoyenne, mais un contrat passé dans le cadre d’une activité
délimitée, le travail, au sein d’une collectivité produisant des biens et des services.
 Intérêt et sens au travail pour les collaborateurs de l’entreprise du futur : Les leaders
de demain devront être pleinement conscients que leur pouvoir ne réside plus dans la
détention d’information, mais dans leur agilité à l’utiliser…

La question pour une société n'est plus de savoir si elle va passer au digital, mais plutôt
comment elle va piloter ses équipes lors de cette transformation profonde des processus internes.
La digitalisation passe par une modification complète du traitement des données et des flux de
communication internes et externes, ainsi que de repenser certaines méthodes de travail.

Section 3 : La naissance de la digitalisation bancaire et

son évolution

La banque est aujourd’hui l’une des trois industries les plus digitalisées. L’avenir du
secteur se joue désormais sur le terrain de la relation client et sur la capacité à offrir des services
et des produits ultras personnalisés.

D’ailleurs cet article sera articulé en deux parties, pour commencer nous ferons une
présentation de la digitalisation bancaire, et dans une deuxième partie nous nous attacherons à
savoir l’évolution historique de cette transformation bancaire.

3-1.Définitions de la digitalisation bancaire :

3-1-1-La banque

16
 Est une entreprise qui gère les dépôts et collecte l’épargne des clients accorde des prêts
et offre des services financiers.

Selon Gurely et Shaw:

« La banque est définie comme un intermédiaire financier monétaire. L’activité

principale de la banque est l’intermédiation entre les agents à excédent de ressources et les
agents à déficit de financement.»

Les banques ont ainsi mobilisé de nombreux moyens humains et financiers pour
promouvoir au mieux les nouveaux outils digitaux qu’ils ont développés pour leurs clients et qui
deviennent peu à peu, le nouvel intermédiaire central de la relation.

Pour la banque, la contrepartie positive de ce phénomène est que le temps

supplémentaire dont dispose le conseiller peut être consacré à des actes commerciaux à forte
valeur ajoutée mais aussi à œuvrer pour la qualité de service et la satisfaction du client qui voit
son importance augmenter en même temps que le niveau de la concurrence.8

Le rôle de la banque consiste à collecter les capitaux disponibles pour son propre compte
et les utiliser sous sa responsabilité à des opérations de crédit.

3-1-2-La digitalisation bancaire

Le digital bancaire est une innovation consistant à fournir des services bancaire en ligne
et à distance, ceux-ci peuvent être complémentaires aux prestations fournies en agence ou les
supplanter.

Les banques traditionnelles ont déjà amorcé cette transformation avec la mise en place
des services numérique comme la consultation de compte, les virements, la gestion d’épargne ou
la commande de chéquier… Cette digitalisation répondait aux besoins des consommateurs, d’où
son succès.

8
Degryse, 2016 ; Babinet, 2016 Dalla Pozza et Texier, 2017 ; Drach et Feiertag, 2018

17
 Par ailleurs, cette démarche réduit de façon appréciable les coûts de gestion au sein des
banques en diminuant les charges liées aux agences physique.

Le secteur bancaire connait actuellement une forte mutation de ses services afin
d’engager sa transformation digitale, En effet les banques traditionnelles ont dû réfléchir a de
nouveaux services digitaux afin de s’adapter aux nouvelles attentes de leur clients, notamment en
dématérialisation leur offre.

Par exemple l’explosion des banques en ligne ou bien de l’implantation d’entreprises

indépendantes dans les secteur de la banque a travers la création de néo banques.9

Selon André BLAVIER :

«Le Graal, si j’ose dire, du secteur bancaire comme d’autres secteurs aujourd’hui c’est
quand vous ouvrez votre application bancaire, par exemple, sur votre Smartphone, que vous ayez
un contact et des services particuliers par rapport à votre profil qui ne seront pas nécessairement
les mêmes pour tout le monde. Si j’ai 19 ans ou si j’ai 65 ans, si j’ai fini ma carrière ou si je la
démarre, forcément, ça ne demande pas nécessairement le même type de services pour des
financements ou des opportunités de placement. »10

Le secteur bancaire s’engage de plus en plus dans l’ère digitale et … recrute moins. Les
banques se sont, en effet, employées à développer les canaux digitaux qui offrent un accès à
distance à leurs services. Parallèlement, leurs effectifs ralentissent, puisqu’ils ne se sont renforcés
que de 243nouveaux collaborateurs en 2018, soit 0,6% de plus après 1,4% en 2017 et 2,5% en
2014. Une menace à étudier, selon la Banque centrale.11

3-2.L’ère de la digitalisation bancaire et son historique :

Après l'apparition de la banque digitale 1.0, 2.0 et 3.0, une rupture a été constatée dans
le secteur avant l'avènement de services financiers nouvelles générations.

9
www.datanergy.fr
10
André Blavier, expert au sein de DIGITAL Wallonia, Newsletter.info 08-11-2019
11
LahcenOudoud, La digitalisation monte, l’emploi ralentit, GROUPE LE MATIN.JOURNAL

18
 La banque digitale 1.0

Lors de cette première étape sont apparus les premiers sites web bancaires avec des
services de base. Il s'agit tout simplement d'offrir aux utilisateurs un nouveau moyen de consulter
leur compte et d'avoir des informations sur leur banque. Force est de constater que certaines
banques marocaines en sont encore à cette étape.12

La banque digitale 2.0

Désormais, les données de la banque digitale 1.0 sont disponibles sur mobile et tablette.
En plus, il est désormais possible de reproduire les principaux services physiques en ligne et sur
mobile. On parle de multicanal et d'autonomie client. En plus des services de consultation,
l'utilisateur peut désormais réaliser des opérations plus complexes comme les virements. Il peut
même effectuer des opérations d’épargne, de bourse en ligne et de demandes réelles de crédits.
CIH d'abord, CFG Bank ensuite, s'imposent clairement comme des établissements bancaires
précurseurs en la matière aujourd'hui. La première a innové dans le service web, alorsque la
seconde dispose d'un concept de GAP des plus innovants.

La banque digitale 3.0

On quitte désormais le Maroc. Cette banque digitale fait appel à des notions de Big data
et de Cloud. On fait appel à une utilisation dense de données et de capacités mobiles. Les
principes ? Agrégation de données, vision 360, omni analité (contre multicanal pour la banque
2.0) et mobile first comme ligne directrice. Les services bénéficient d'une sécurité maximale, que
le déplacement en agence devient totalement inutile.

Les Fintech :

Avec lesFintech13 ce sont de nouveaux entrants qui arrivent sur le marché bancaire. La
banque n'est plus le seul acteur des services financiers. Elle peut racheter des start-up pour

12
EMISSION DU 06/04 - PAR BOURSE NEWS
13
Contraction de finance et technologie

19
décider de répondre à leur concurrence. Ces petites entreprises font un focus sur l'expérience
clients et les usages. Les contextes changent, l'utilisation est agréable et utile. On parle de
spécialisation, de Data driver, de communauté d'ultra simplicité.

Les virements Peer to Peer14 apparaissent et un utilisateur peut prêter de l'argent à un

d'autre, avec intérêts, dans une logique désintermédié, sécurisée et anonyme. C'est la démocratie
financière. Ces nouveaux entrants ne cherchent que les domaines où les utilisateurs sont les plus
frustrés pour essayer de les capter. Cela dit, il faut que ces niches soient rentables pour être
investies. Le nombre de Fintech est passé, selon OctoTechnology15, de 248 en 2013 à près de
1.500 en 2015. L'investissement global dans le secteur est passé de 928 millions de dollars en
2008 à 29 milliards de dollars en 2015. Certaines ont été rachetées par des banques, d'autres
continuent de rouler pour le compte de leurs créateurs.

La transformation digitale de la banque représente une gageure. Mais il est vrai

également que les banques doivent s’adapter à l’écosystème numérique si elles veulent y
prospérer. Le monde change. On peut être nostalgique, protester, mais on peut aussi y voir
l’occasion de repenser ses services et ses produits. Il y a finalement plein de choses à inventer.

Section 4 : Les domaines transformés grâce au digital au sein

du secteur bancaire

La révolution numérique à transformé le secteur bancaire. Ces vingt dernières années,

les banques traditionnelles ont dû repenser leur mode de fonctionnement ainsi que leurs
domaines pour répondre à la nouvelle concurrence des banques en ligne et mobiles.

Elles doivent maintenant faire face à une transformation sans précédent du secteur
financier avec l’avènement de la Fintech, ces startups innovantes qui utilisent les nouvelles
technologies au service de la finance.

14
Terme représente le type de modèle du réseau informatique utilisé.
15
Un cabinet de conseil et de réalisation.

20
4-1.Digitalisation de la relation client : un domaine transformé en
profondeur

Les liens entre une entreprise et son client se forment tout au long du parcours client, et
même au-delà. Les axes de transformation numérique sont donc nombreux, même si certains
domaines se prêtent particulièrement bien au support digital.

Ainsi, le domaine de la communication est propice à une transformation

digitale centrée sur le client, que ce soit en termes d’outils (solutions d’emailing ou
d’envoi de sms), de formats (vidéos d’entreprise) ou de canaux (page Facebook)
L’étude du comportement des consommateurs se voit largement améliorée
par les outils digitaux, notamment grâce à la quantité gigantesque de données (ou Big
Data) qui peut désormais être traitée. Quant aux avis clients publiés sur Internet, ils sont
détectés plus rapidement grâce à des outils de surveillance de l’e-réputation.
Mais déployer des outils d’interaction et multiplier les canaux de
communication n’a que peu de sens sans un service client résolument digital. Par
exemple, créer une page Facebook n’est efficace que si quelqu’un est chargé de l’utiliser
pour échanger avec les consommateurs et répondre à leurs interrogations.[16]

4-2.Management des ressources humaines :

La transformation numérique de la fonction RH passe, tout d’abord, par la

transformation numérique de la fonction RH, elle-même, dans ses différents processus :
recrutement, formation, rémunération, gestion des compétences… Dans une première approche,
elle peut donc être définie comme l’utilisation du potentiel offert par le numérique, au travers de
différentes solutions numériques RH17 :

Enrichir la manière de réaliser des tâches ou des processus RH. Le développement et

surtout la démocratisation de la simulation virtuelle dans la formation et le recrutement

16
https://b-reputation.com/fr/blog/les-domaines-transformes-grace-adigitalu-
17
Une solution numérique RH est un ensemble matériel et/ou logiciel permettant de réaliser une/plusieurs tâches dans
un/plusieurs processus RH

21
 permet, par exemple, d’offrir de nouveaux types de formation (toujours plus proches de la
réalité), ainsi que de nouvelles possibilités pour valoriser la marque employeur d’une
entreprise (visite virtuelle des locaux, présentation de savoir-faire industriels…)

Transformer la manière de réaliser des tâches ou des processus RH. L’utilisation des
réseaux sociaux a transformé la manière de sourcier les candidats en rajoutant un
ensemble de canaux de communication pour trouver et contacter des candidats potentiels.
Ils sont complémentaires des méthodes de sourcing plus traditionnelles (relations école,
salon…) et sont devenus depuis plusieurs années incontournables.

automatiser la manière de réaliser des tâches ou des processus RH. Le RPA

(RoboticProcess Automation) permet d’automatiser un certain nombre de tâches au
niveau du processus d’accueil et d’intégration des collaborateurs grâce à l’utilisation
d’algorithmes qui vont lancer automatiquement des tâches à réaliser, comme pré-remplir
des documents administratifs, lancer la création de comptes e-mails, proposer des
modules e-learning à suivre pour se former.

Dans cette perspective, la transformation numérique RH se concrétise par la mise en

œuvre d’une ou plusieurs solutions sur des différents processus RH. Ces solutions sont portées
par des projets numériques RH ([18] page 4-5-6).

4-3.La digitalisation du marketing :

Le marketing digital a changé et apporté plusieurs variables pour le marketing par

rapport aux stratégies des études des marchés ainsi que les plans de marketing, étant donné qu’il
repose sur la technologie ce qui fait de lui un objet jouissant de plusieurs spécificités, dont nous
allons mettre en exergue les points les plus importants, à savoir :

4-3-1-L’interactivité :

18
Par E BOUDOIN, C DIARD, M BENABID, K CHERIF, Transformation digital de la fonction RH, bunod 2019

22
 L’on dit souvent que 'le client est roi'. C’est un proverbe qui nous dit tant sur
l'implication que nous devons avoir face aux besoins du client, à fin de lui assurer une entière
satisfaction. Ainsi, il se trouve nécessaire d'adopter une méthodologie souple, pour donner le
meilleur service et répondre à tous les besoins de la meilleure qualité. En effet, le marketing
digital se caractérise par sa potentialité interactive, grâce aux informations disponibles ainsi que
la facilité de l'échange avec le client, ce qui permet d'en profiter de plusieurs expériences et des
différentes actions d'achat. Sur ce, des marqueteurs digitaux affirment dans un célèbre adage :
"on ne vend pas sur Internet, c'est le consommateur qui achète".

4-3-2- Multiplicité et additivité des actions

L’internet ouvrir un grand champ de communication, qui se traduit dans le cas du

marketing digital par : les cibles, les diffusions, l'emplacement, et les formats. Toutefois, il est
tout de même utile de signaler que les types de canaux ainsi que le support dans le cas du
marketing traditionnel restent globalement les mêmes, seuls les formats peuvent être évalués. Ce
qui n'est pas le cas sur internet, du fait que les supports sont plutôt multiples, et les actions dans le
cas du marketing digital ne peuvent être remplacé. En somme, faire du marketing digital, c’est
utiliser des supports et des pratiques variées qui s’ajoutent les uns a pu avantageusement aux
autres et qui se complètent parfaitement.

4-3-3- Connaissance du consommateur :

L’Internet est le media le plus privilégié pour collecter à moindre frais les informations
sur sa clientèle, ainsi qu'à travers des outils de statistiques. L’interactivité permet d'accélérer, de
faciliter mais surtout de préciser l’accès aux donnés du consommateur, par le biais des échanges
et des outils de communication disponibles sur internet, que l'on peut rassembler dans le rang des
différents moyens de TIC (Technologie de l'information et de la Communication).

4-3-4-Un canal ‘ hyper mesurable’ :

Faire une publicité c’est identifier un service ou produit ou même passer un message,
dans le but d’atteindre un public. Prenons un exemple simple là-dessus : si nous appliquons ceci

23
sur un magazine de la façon traditionnelle, il n’y a qu’une seule information possible, celle de
savoir le nombre de personnes qui ont acheté le magazine.

Toutefois, pour récolter d’autres informations comme pour l’objectif atteint du message,
il faut obligatoirement se référer à d’autres études qui mènent à ajouter d’autres charges.

En revanche, dans le cas d’une publicité qui se présente sous forme de bannière achetée
d’un magazine en ligne, il est extrêmement facile de connaitre combien de fois la bannière a été
affichée, le nombre de personnes qui ont cliqué ainsi que le nombre de visiteurs. Ceci rend le
canal du marketing digital plus mesurable, plus objectif et surtout plus utile dans les analyses et
les études nécessaires concernant un produit, un service ou les objectifs des messages. ([19]
page3- 4-5-6).

Figure2 : les six piliers de l’expérience client.

19
Mémoire de master sous le thème : l’amélioration du marketing digital réalisé par BOUKHAROUBA Samir.

24
 Dans un monde de plus en plus tourné vers les nouvelles technologies, la transformation
digitale apparaît comme l’un des leviers de croissance de l’économie marocaine. Cette
transformation profonde s’opère progressivement dans tous les secteurs d’activité. Les enjeux
sont énormes. Le numérique devient un atout majeur pour mesurer la vitalité de l’économie d’un
pays et un puissant vecteur d’attractivité pour les investisseurs.

25
Chapitre II : Généralités sur la performance

26
 La notion de performance est au cœur de toutes les démarches d’évaluation des
entreprises et des organisations. Dans les dictionnaires de langue française, la performance est
définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant t, toujours en
référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine. Dans
la pratique on constate que la performance est un mot-valise, un concept flou et
multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est
employé.

La performance est un concept recouvre un vaste corpus de définitions (Section 1), elle
peut se définir aussi commela capacité d’un individu ou d’un groupe àatteindre les objectifs qu’il
s’est fixés ou qui lui ont été fixés (Section 3), un résultat ou une réussite remarquable obtenue
dans différents champs de l’activité socio-économique et bancaire (Section 4).

Section 1 : Définitions de la performance et notions de

base

Nous commençons par présenter la diversité des regards possibles sur la notion de
performance, en suite les principaux notions de la mesurer.

1.1- Définitions de la performance :

La définition de la performance diffère d’un domaine à l’autre :

Étymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait «

accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au
XVe siècle avec une signification plus large.20

20
Stéphane Jacquet, « Management de la performance : des concepts aux outils », professeur de management,
membre du CREG, 2011

27
 Dans le domaine de la physique, la performance est considérée comme l’ensemble des
qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale, autonomie, etc.) dont un
véhicule- automobile et un aéronef sont capables.21

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,

rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de
son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir
(Bouquin, 1986 ; Bescos et al… 1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire 1999…) et
plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en
œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel,
2005).22

La performance, ce n’est pas la productivité: La productivité est liée aux facteurs

temps et quantité (c’est la capacité à accomplir une grande quantité de travail en un temps
restreint). Par différence, la performance ajoute deux notions supplémentaires: la qualité du
travail fourni etl’adéquation entre le travail fourni et l’objectif fixé.

Selon : LEBAS

« La performance est définit comme le potentiel futur de mise en œuvre réussie d’actions
en vue d'atteindre les objectifs et les cibles »23

Selon LORINO Philipe :

« La performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer le couple

valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur (à contrario, n’est pas forcément

21
ESSOR Zineb, «La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions », p 95.
https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm
22
Angèle RENAUD, Nicolas BERLAND « Mesure de la performance globale des entreprises », 2010
23
Lebas Michel 1995, oui il faut définir la performance, revue française de comptabilité, P 66-67

28
performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément, si cela
n’améliore pas le solde valeur-coût.) »24

1.2-Les critères d’évaluation de la performance :

Bien que le terme de la performance soit ressassé a l’envie en entreprise et ailleurs, il ne

s’agit pas d’une notion simple, mais et s’appuie sur plusieurs concepts principaux à savoir :

1-2-1-L’efficacité :

Mesurer l’efficacité d’une entreprise ou d’un projet ou bien d’une décision revient à
mesurer le nombre d’objectifs atteints parmi ceux ayant été annoncés, les difficultés liées à
l’évaluation de l’efficacité sont ceux de la définition des objectifs. En fait, des contradictions
peuvent exister en même temps que l’obtention d’un consensus relatif à la diversité des objectifs.
La définition des buts dans une entreprise n’est pas assez simple, aussi on ne peut nier l’existence
d’objectifs explicites et d’autres implicites.25

1-2-2-L’efficience :

«On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une
part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur
l’efficience, pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou encore
les moyens utilisés sont minimaux pour toutes qualité et quantité données de service» 26

L’efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions telles que :

La productivité: elle représente le rapport entre une production et un volume de facteurs

consommés.

24
LORINO Philipe « Méthodes et pratiques de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5.
25
CHERFAOUI Abdelkrim, LATRECH Abdallah « Apporte de l’audit interne à la performance de l’entreprise », p
46.
26
BECOUR J-C, BOUQUIN H « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité », 2eme Édition, Économica,
Paris, 1996, p.112.

29
 La profitabilité : elle est le rapport d’un résultat au chiffre d’affaires qui lui est associé.
Exemple : résultat d’exploitation /chiffre d’affaires HT.

La rentabilité : est le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir. Exemple :
bénéfice distribuable/capitaux propres.

1-2-3-L’économie

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit
être faite d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.27

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous
les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre
plusieurs niveaux d’évaluation :

-Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc un

rendement physique, associé à un niveau élevé de qualité.

-Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.

-Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières

1-2-4- La pertinence :

La pertinence marque l’aptitude des objectifs et indicateurs choisis à traduire la

performance de manière significative et fidèle.

Elle se définit habituellement en relation avec un utilisateur et une intention, la relation

de convenance, entre les objectifs visés et les besoins des acteurs de l’entreprise.

MAMMERI Massinissa, MEZOUAR Nabil. L’impact de l’audit interne sur la performance de l’entreprise, p, 24.
27

30
 La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique, c’est-à-dire
l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des éléments de l’offre
(créateur de valeur) et les attentes du marché.28

Figure 3 : contrôle de la performance

En bref, La performance est une notion polysémique, complexe et difficile à définir. Elle
s’appuie largement sur les notions d’efficacité, d’efficience, d’économie et la pertinence .Elle la
plupart du temps centrée sur la seule dimension financière.

Section 2 : Les objectifs principaux de la performance

L’approche économique repose sur la notion centrale d’objectifs à atteindre. Ces

derniers traduisant les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont donc souvent énoncés en
termes économiques et financiers. L’illustration de cette approche est reflétée dans la récente
étude de J.Caby et al. [1996] qui souligne les prolongements stratégiques d’une telle conception.
Pour eux, la création de valeur passée ou anticipée se fonde soit sur une croissance de l’activité,

MELCHOIR Salgado. La performance : une dimension fondamentale pour l’évaluation des entreprises et des
28

organisations. 2013. p 4.

31
soit sur une politique de dividendes raisonnée en fonction des investissements futurs soit, encore,
sur une préférence pour les financements externes.

2.1-Le terme objectif :

GUERNY et GUIREC définissent les objectifs comme des résultats, généralement

chiffrés, que l'on se fixe d'atteindre dans un certain délai. Ainsi, les buts sont compris ici, comme
des objectifs subsidiaires dont la réalisation conditionne l'atteinte des objectifs fondamentaux de
l'entreprise. [29]

L’évaluation de l’atteinte des objectifs diffère significativement d’un groupe de

croissance à l’autre. Il semblerait que l’augmentation du chiffre d’affaires induise une évaluation
positive de l’atteinte des objectifs.

Cependant, on observe que pour le groupe dans lequel la croissance est la plus forte, le
jugement porté sur l’atteinte des objectifs n’est pas, pour autant, le plus positif de tous les
groupes. Ainsi, on se trouve face à une relation qui permet de hiérarchiser les entreprises depuis
le recul des ventes jusqu’à une croissance modérée des ventes. Toutefois, il semble que pour les
cadres appartenant aux entreprises connaissant le plus fort développement, les objectifs
stratégiques ne sont pas pour autant exclusivement atteints.30

2.2-Différents types d’objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise
en effet une multitude d’objectifs et de buts.31

L’objectif sert de repère au collaborateur dans son quotidien professionnel et lui permet :

 de définir des priorités et de comprendre sur quels tâches et projets focaliser son énergie ;
29
Stéphane Jacquet, professeur de management, membre du CREG, Management de la performance : des concepts
aux outils.
30
Claire GAUZENTE, Mesurer la performance des entreprises en l’absence d’indicateurs objectifs : quelle validité ?
Analyse de la pertinence de certains indicateurs. Université d’Angers
31
CALLAT Allain, « Management des entreprises », Edition Hachette Livre, France 2008, p.38

32
  d’identifier comment ces tâches doivent être menées à bien ;

 de déterminer les moyens à mobiliser pour y parvenir.

2-2-1-Objectifs réguliers ou ponctuels :

Les objectifs réguliers :

Ils se répètent dans le temps, ils sont attachés à une mission récurrente du salarié.Par
exemple, un gestionnaire de paie aura l’objectif régulier de clôturer la paie, tous les mois. Un
Responsable RH aura l’objectif régulier de répondre aux questions du quotidien professionnel des
collaborateurs.

Les objectifs ponctuels :

Certains objectifs peuvent être isolés dans le temps ou exceptionnels, liés à un projet
spécifique du salarié. Par exemple, un Manager RH peut avoir l’objectif exceptionnel de mener à
bien un plan social. Cet objectif est lié à une situation exceptionnelle nécessitant de réorganiser
l’entreprise.

2-2-2-Objectifs à court terme ou à long terme :

Les objectifs à court terme :

L’échéance définie pour leur réalisation est rapprochée. Ils sont souvent mensuels ou
trimestriels. A titre d’exemple, un commercial peut avoir pour objectif de réaliser un certain
chiffre d’affaires sur le mois.

Les objectifs à long terme :

Il s’agit des objectifs dont l’échéance de réalisation est éloignée. Les objectifs à long
terme sont souvent annuels. Mais il arrive que certains s’étalent sur deux ou trois ans. C’est par
exemple le cas lorsque le collaborateur est en charge d’un projet qui s’étale sur plusieurs années.

33
 Les objectifs à long terme sont souvent découpés en plusieurs sous-objectifs, avec des
échéances plus courtes, pour favoriser la régularité de l’évaluation.

2-2-3-Objectifs individuels ou collectifs :

Les objectifs individuels :

Ce sont les objectifs que le salarié doit atteindre de façon individuelle. Avoir un objectif
individuel ne signifie pas ne pas devoir interagir avec d’autres parties prenantes dans le cadre de
la réalisation de cet objectif ! Avoir un objectif individuel signifie être le seul responsable de sa
bonne réalisation.

Les objectifs collectifs :

Ce sont les objectifs que le salarié doit atteindre avec un groupe, c’est-à-dire de façon
collective.

L’ensemble du groupe est responsable de la réalisation de cet objectif.

L’objectif collectif peut concerner une équipe, une division, un département... parfois
même plusieurs salariés d’équipes et départements différents travaillant ensemble à un projet
commun et transverse. Les objectifs individuels sont rattachés à la performance individuelle, les
objectifs collectifs sont rattachés à la performance collective.

2-2-4-Objectifs associés à des tâches ou à des attitudes :

Les objectifs associés à des tâches :

Ces objectifs relèvent généralement du savoir-faire.

Ils correspondent à des compétences techniques ou humaines. Voici deux exemples

d’objectifs associés à des tâches :

34
  réaliser le design d’un site web (compétences techniques) ;
 réaliser une présentation devant le client (compétences humaines et techniques).

Les objectifs associés à des attitudes :

Ces objectifs relèvent généralement du savoir-être et sont liés à des compétences

humaines. Voici deux exemples d’objectifs associés à des attitudes :

 faire preuve de bienveillance envers les candidats lors des entretiens ;

 collaborer avec ses collègues.

Pour chaque objectif, y as des indicateurs qui mesurent les résultats des actions menées.
Ils sont accompagnés de plusieurs valeurs cibles, sur lesquelles les responsables de programmes
s’engagent : une valeur pour l’année du projet de loi de finances et une valeur cible de moyen
terme (un à cinq ans).

Ces indicateurs représentent la clé de l’appréciation portée sur l’atteinte des objectifs. Ils
représentent un moyen d’étalonnage, permettent un suivi dans le temps et éventuellement une
appréciation comparée de la performance.32

La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation

peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C’est une
coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites
communs. La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une organisation.

Section 3 : Les indicateurs de la performance

Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’information significative, un

indice33 représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,

32
Virginie GALDEMAR, Léopold GILLES, Marie-Odile SIMON, Performance, efficacité, efficience : les critères
d’évaluation des politiques sociales sont-ils pertinents ? Décembre 2012, p 22.

35
résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène
ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.34

Nous allons d’abord éclairer le terme (indicateur) avant de parler sur les différentes
caractéristiques d’un bon indicateur et de présenter les types d’indicateurs.

3.1-Définitions d’un indicateur de la performance

Pour avoir une notion précise des indicateurs de performance, nous devons tout d’abord
définir ce qui est un indicateur.

Indicateur de la performance KPI (Key Performance Indicator) est: « une information

devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif à conduire le cours d’une
action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat. »35

Selon VOYER un indicateur de performance est défini comme :

« Une mesure liée à une valeur ajoutée, au rendement, aux réalisations, et à l’attente
des objectifs, aux résultats d’impact ou des retombées. »36

Un indicateur de performance « est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un

aspect critique de la performance globale de l’organisation. »37

Un indicateur permet donc la mesure de la différence entre le réel et les objectifs pour
déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints.

33
On utilise aussi le mot « indice », par exemple, l’indice Dow Jones. La distinction dépend du domaine d’utilisation
comme, par exemple, en économie (index ou signe explicite), en statistique ou en comptabilité (rapport de deux
valeurs, ratio).
34
Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de l’université de Québec 2éme
édition, 1999, p 61
35
LORINO P., « Méthode et pratique de la performance », 3eme Édition d’organisation, France, 2003, p.5.
36
Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de l’université de Québec 2éme
édition, 1999, p 64
36
FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers »,5eme Édition Eyrilles, 2011, p.105.
37
Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de l’université de Québec 2éme
édition, 1999, p 68-71

36
3.2-Les caractéristiques d’un bon indicateur

Les caractéristiques d’un bon indicateur ou de tout autre instrument de mesure sont les
mêmes, d’après voyer nous cherchons à respecter plusieurs critères regrouper en quatre volets
que sont38 :

3-2-1-La pertinence :

L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. En

outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d’étude ou de
gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce contexte.

3-2-2-la qualité et la précision se mesure :

L’indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques : la précision dans son

design, la clarté et la précision de sa formulation, et sa qualité théorique (une formulation et une
logique d’articulation correspondant aux définitions reconnues du domaine). L’indicateur doit
être bien formulé, défini précisément et ses paramètres bien établis (ventilations, périodicité,
comparaisons, forme de présentation) et le tout doit être bien documenté. En outre, il doit être
assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l’objet de mesure et assez
homogène dans le temps et dans l’espace pour permettre la comparaison.

3-2-3-La faisabilité et la disponibilité des données :

On doit d’abord avoir la possibilité informationnelle de produire l’indicateur par

l’utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables,
en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l’indicateur à la gestion par rapport
au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer d’un système
informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accès acceptable en

37
termes de délai de production et de temps de réponse. On doit finalement avoir la possibilité
organisationnelle, c’est-à-dire s’assurer que quelqu’un assume la responsabilité d’alimenter, de
produire et de fournir les indicateurs.

3-2-4-La convivialité :

La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d’utiliser

correctement et confortablement l’indicateur.

-L’accessibilité : l’indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser.

-L’intelligibilité : l’indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la même façon
par tous et son interprétation doit être commune et partagée.

-L’évocation : l’indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et facilement
interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation (tableau, graphique ou
pictogramme).

3.3-Les catégories des indicateurs

Il existe plusieurs types d’indicateurs, selon Mendoza & al nous avons les indicateurs
de moyens, les indicateurs de résultats et les indicateurs de contexte39.

- les indicateurs de moyen : Les indicateurs de moyens indiquent le niveau des

ressources consommées, qu'elles soient humaines, matérielles ou financières. Grâce à ces ratios
nous pourrons comprendre quelle a été la disponibilité et l'affectation des ressources de notre
entreprise allouées à la réussite de notre objectif.

39
MENDOZA C, DELMOND M-H, Giroud F et LONING H, tableau de bord et balance scorecard guide de gestion
RF, 2002, p 65-67.

38
 - les indicateurs de résultats : Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de
Performance atteint grâce aux moyens et aux ressources alloués durant la période mesurée. Ils
peuvent également être appelés indicateurs de réalisation.

- Les indicateurs de contexte : sont des indicateurs externes à l'entreprise. Ils peuvent
indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs de moyens et des indicateurs de
résultats.

Les indicateurs de la performance sont nombreux nous pouvons en citer : la rentabilité,

la profitabilité et l'autofinancement.

3-3-1-La rentabilité :

La rentabilité est un indicateur qui représente la capacité d'une entreprise à réaliser des
bénéfices à partir des moyens mis en œuvre.

Selon HOAREAU :

« La rentabilité est l’aptitude de l’entreprise à accroitre la valeur des capitaux investis,

autrement dit à dégager un certain niveau de résultat ou de revenu pour un montant donné de
ressources engagées dans l’entreprise »40.

La rentabilité représente l'évaluation de la performance des ressources investies par des

apporteurs de capitaux. C'est donc l'outil d'évaluation privilégié par l’analyse financière. On
distingue deux types de rentabilité : la rentabilité économique et la rentabilité financière.

La rentabilité économique :

Elle est mesurée par le ratio :

40
HOAREAU, Christian 2008, mesurer le diagnostic financier, 3eme édition, revue fiduciaire, p88.

39
Rentabilité économique = Résultat d’exploitation après IS /Actif économique ou capital
investi

Le résultat d’exploitation permet d’apprécier la performance de l’entreprise

indépendamment des facteurs de productions employés que sont le capital et le travail et du mode
de financement. Elle dépend du taux de profitabilité économique et du taux de rotation des
capitaux investis.

En effet la rentabilité économique exprime la capacité des capitaux investis à créer un

certain niveau de bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette. Elle est donc une
mesure de la performance économique de l'entreprise dans l'utilisation de son actif : elle
détermine quel revenu l'entreprise parvient à générer en fonction de ce qu'elle a. C'est donc un
ratio utile pour comparer les entreprises d'un même secteur économique.

 La rentabilité financière

La rentabilité financière mesure la capacité de la société à rémunérer ses actionnaires.

Elle se calcul en faisant le rapport du résultat obtenu lors de l’exercice sur les capitaux propres de
la société.

Rentabilité financière = résultat net / Capitaux propres

Selon HOUAREAU :

« Le taux de rentabilité financière permet d’apprécier l’efficience de l’entreprise dans

l’utilisation des ressources apportés par les actionnaires. »41

3-3-2-La profitabilité :

41
HOAREAU, Christian 2008, mesurer le diagnostic financier, 3eme édition, revue fiduciaire, p81

40
 La profitabilité d'une entreprise est sa capacité à générer des profits à partir de ses ventes.
Elle compare le résultat net comptable (bénéfice ou perte) au chiffre d'affaires hors taxes de
l'exercice comptable.

Taux de profitabilité = (résultat net comptable/chiffre d'affaires) × 100.

3-3-3-L’autofinancement :

Les dirigeants sont en attente d'autofinancement. En effet, celui-ci représente une

ressource de financement stable (détenue à long terme), gratuite (pas d'intérêts) et sans
remboursement (à la différence des emprunts bancaires).

En fin, pour évaluer la performance de l’entreprise le gestionnaire s’appuie sur les bons
indicateurs ; la rentabilité, la profitabilité et l’autofinancement...

Section 4 : Les signes de la performance digitale au nivea u du

secteur bancaire

L’étude de l’impact de la digitalisation sur le secteur bancaire nous permettons de savoir

la signification de la performance digital et ses signes dans la dite secteur.

4.1-La performance digitale

La Performance Digitale répond au besoin des entreprises d’optimiser l’efficience de

leurs écosystèmes digitaux sur l’ensemble de la chaîne de valeur : depuis l’acquisition de
l’audience jusqu’à sa fidélisation à des fins commerciales ou marketing. Cette compétence
s’appuie fortement sur deux piliers, les outils et les méthodes de testing, ainsi que ceux de la Web
Analyse afin de permettre la mesure et le pilotage de la Performance Digitale.42

42
KEYRUS (presse), la performance digitale. https://www.keyrus.com/fr/fr/performance-digitale/

41
 La digitalisation permet de mettre le client au centre de son attention, en mode Co-
construction. Il est judicieux d’intégrer les commentaires et les avis clients pour faire évoluer ses
produits ou services. En général les internautes préfèrent s’adresser directement aux marques
quand il y a une présence sur des réseaux sociaux ou un site Internet.43

Figure 4 : Cadre de performance digital

La performance digitale de l’entreprise se mesure par sa capacité à transformer son

organisation de son ensemble. Dont ces buts sont :

Gagner en productivité.

Anticiper les nouvelles attentes des clients.

Prendre de l’avance sur la concurrence.

4.2-Les signes de la performance digitale dans le secteur bancaire

Anne-Sophie MUSSET. Experte et formatrice digitale, P’tit de juillet 2018. p, 3-5
43

42
 La majorité des banques admet l’importance du rôle joué par la transformation digital
dans l’amélioration de leur performance, dans cet axe nous verrons les signes de cette
performance digitale.

L’augmentation du résultat financière

Dans cette étude en va s’intéresser sur les institutions suivantes :

Le CIH Bank :

Selon le MATIN, La transformation digitale du CIH Bank porte ses fruits. Neuf
virements sur 10 ont été effectués par canaux digitaux en 2019 et 2/3 des transactions se font
aujourd’hui par canaux digitaux. «Notre activité monétique et digitale ne cesse de se développer
et nous sommes leaders sur plusieurs segments. La banque a ainsi été positionnée premier
émetteur de cartes en 2019 avec plus de 500.000 nouvelles cartes, nous sommes la troisième
banque en nombre de cartes actives et nous avons réalisé 7,9 millions de transactions de
paiement TPE, soit plus de 60% par rapport à 2018», a déclaré Younes Zoubir, DG adjoint en
charge des finances, moyens et traitements au CIH Bank, le 21 février à Casablanca, lors de la
présentation des résultats financiers 2019 . Concernant les résultats financiers, le groupe bancaire
a réalisé une collecte nette de 7,5 milliards de dirhams. «Les dépôts clientèle ont progressé de
20,3% par rapport à 2018 pour s’établir à 44,6 milliards de DH. Les ressources à vue ont
constitué 73% de la collecte réalisée affichant ainsi une évolution de +20% par rapport à 2018»,
déclare la banque. Le total bilan consolidé a atteint 75,1 milliards de DH, en augmentation de
15,7% et le PNB consolidé ressort à 2,5 milliards, en hausse de 11,3%. Le groupe a réalisé un
résultat net de 451,4 millions de DH, en progression de 1%. En revanche, le résultat net part du
groupe ressort à 426,4 millions de DH, en retrait de 6,3% par rapport à 2018. 44

Attijariwafa Bank :

Le résultat net part du Groupe d'Attijariwafa bank ressort à 2,9 milliards de dirhams, en
amélioration de 4,9%. Hormis quelques éléments exceptionnels, le RNPG aurait progressé de

44
Mohamed Amine Hafidi, LE MATIN 22 février 2020. www.LEMATIN.ma

43
9,8%.A fin juin 2019, Attijariwafa bank affiche des résultats en progression, et ce en dépit d'un
environnement "marqué par des conditions macroéconomiques défavorables dans plusieurs pays
de présence", souligne un communiqué du groupe.

Le résultat net part du Groupe de la banque ressort à 2,9 milliards de dirhams, en

amélioration de 4,9%. Hors éléments exceptionnels, le RNPG aurait progressé de 9,8%. Le
produit net bancaire du groupe s’établit à 11,8 milliards de dirhams, en croissance de 4,3%. Une
performance qu'Attijariwafa Bank attribue à une progression soutenue de la contribution de la
Banque au Maroc, en Europe et Tanger Offshore (+11,4%).45

La BMCE :

Le PDG du groupe bancaire a obtenu le 29 mars l’accord de principe du Conseil

d’administration pour une augmentation de capital d’environ 6 milliards de dirhams. Un
montage assez ingénieux a été concocté. Il sera révélé mardi prochain à l'occasion de la
conférence des résultats du groupe. En voici les premiers détails. D’un montant global d’environ
6 milliards de dirhams, l’opération a obtenu, selon nos sources, l’accord de principe du Conseil
d’administration du groupe, tenu vendredi 29 mars, sous la présidence d’OtmanBenjelloun. Cette
augmentation de capital se fera sur deux à trois ans. Un montage assez ingénieux a été concocté.
En voici les premiers contours :

 Apport en numéraire des actionnaires actuels de la banque à hauteur de 1 milliard

de dirhams.
 Augmentation de capital réservée au personnel du groupe pour 1 milliard.
 Incorporation des dividendes des exercices 2018 et 2019 dans le capital pour un
montant de près de 2 milliards.
 Entrée d’un nouvel actionnaire étranger dans le tour de table par injection d’un
montant de 2 milliards de dirhams.46
Le multi canal : une révolution dans le modèle de distribution des banques

45
Le boursier, le 19 septembre 2019, www.lebourcier.ma
46
Mehdi Michbal, Le 30 mars 2019, 11 :47 selon le boursier journal. www.boursier.ma

44
 Depuis quelques années, les attentes des consommateurs ont évolué et ce, quel que soit
le secteur d’activité concerné. C’est donc le cas du secteur bancaire.

Les consommateurs multi-équipés sont devenus plus impatients et plus exigeants que par
le passé. Les nouvelles technologies permettent un accès rapide à l’information et cela répond à
cette génération qui veut « tout, tout de suite ». Ils attendent désormais d’avantage d’interactions,
une continuité des services et une plus grande simplicité à l’accès aux services bancaires.

En effet, plus de deux français sur trois consultent leurs comptes bancaires sur internet,
plus de la moitié réalise des virements en ligne et un tiers utilisent la toile pour s’informer sur les
produits et services.47

Les clients en ligne ont 5 à 7 fois plus d’interactions que les clients n’utilisant que leur
agence.48

Le fait d’être multi-équipé facilite la connexion permanente. De plus, grâce aux

différentes interfaces misent à leur disposition, les clients deviennent de plus en plus autonome.

La satisfaction des clients :

Certaines banques profitent la révolution technologique et la transformation digital pour

gagner plus de clients : BPCE (Banque Populaire Caisse d’Épargne) annonce 4,3 millions de
clients utilisateurs actif de ses applications mobiles. C’est un gain de 600000 utilisateurs
supplémentaires par rapport 2017 .cela ne constitue toutefois que 14 % des 31millions du group
bancaires. Le taux de conversion sur le canal digital est 40% en décembre 2018 et 3700 dossiers
ont ouverts sur internet. Cela engendre un PNB DE 24 milliards d’euros en 2018, en croissance
de 1,2% par rapport à 2017.49

La conservation et l’archivage des données :

47
Etude TNS SOFRES “connected life” : les chiffres de nos vies hyper connectées, Observatoire 2015 de l’opinion
sur l’image des banques.
48
Finalta digital & multicanal benchmark (Juin 2013)
49
Progression lente de la digitalisation chez le groupe bancaire BPCE, publié par la revue du digital dans A la une,
Banque avec aucun commentaire.

45
 La digitalisation et l’archivage électronique, en tant que discipline de la sécurité de
l’information, nous aidons à gérer efficacement et en toute sécurité les informations
personnelles et les enregistrements dans les répertoires numériques. C’est l’un des principaux
moteurs de la transformation puisque l’analyse de l’information permet une meilleure prise de
décision, ce qui crucial pour toute entreprise quelle que soit sa taille, son type et sa complexité.50

La digitalisation apporte un gain de temps :

La mutation digitale va permettre d’une part, de faire gagner du temps aussi bien pour le
RH qu’aux collaborateurs. Avec les outils nécessaires, les données sont consultables en ligne tel
que le solde des congés, par exemple. Ainsi, chacun pourra se renseigner et obtenir
l'information rapidement, sans attendre un retour ou une action de l'autre partie.

D'autre part, le numérique permet la dématérialisation des documents et des données.

Cela permet de mettre en avant un nouveau canal de communication et de distribution. Si nous
prenons comme exemple la fiche de paie, le collaborateur RH qui s'en occupe n'aura plus à les
imprimer, les mettre sous pli et les envoyer. Cela va permettre non seulement un gain de
tempsmais également une diminution de l'utilisation de papier (écologie) et une baisse des coûts
de production et de traitement.51

Minimiser les erreurs et optimiser la stratégie RH :

Les transformations numériques et les innovations améliorent donc la valeur ajoutée des
ressources humaines dans l'entreprise. Grâce à ces nouveaux outils, les informations sont
automatisées en temps réel permettant ainsi une meilleure visibilité et réactivité à l'entreprise
ainsi qu'un meilleur pilotage. Traditionnellement centrée sur les questions comptables, la
Business Intelligence par exemple, s'est étendue à d'autres services de l'entreprise comme les
ressources humaines. Elle permet l'exploitation des données de l'entreprise dans le but de faciliter
la prise de décision en considérant les données passées et en prévoyant l'avenir. Pour le

50
PECB group, digitalisation et archivage électronique.https://pecb.com/fr/education-and-certification-for-
individuals
51
ADELINE Rocci, les avantages de la digitalisation des ressources humaines (2019).https://m.compta-
online.com/les-avantages-de-la-digitalisation-des-ressources-humainao2109es-

46
gestionnaire des ressources humaines ainsi que pour le collaborateur, une meilleure optimisation
de la stratégie RH amènera à une optimisation des effectifs, une rémunération adaptée, une
concentration sur l'efficacité ou une motivation favorisée.52

En fin, le secteur bancaire parmi les secteurs qui ont bénéficiés la digitalisation d’une
manière performante. Cela évident à travers aux signes de la performance digitale (augmentation
du résultat financière, gain de client et de temps).

La conceptualisation de la « performance » demeure relative et sa mesure est une

question Centrale et délicate dans les sciences de gestion. L’environnement actuel est caractérisée
par L’intensité concurrentielle et l’évolution rapide, à cet effet les entreprises se contentent de
mesurer la performance financière, cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée
par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la Part de marché qui préservait la pérennité de
l’entreprise pour prendre les meilleures décisions.

52
ADELINE Rocci, les avantages de la digitalisation des ressources humaines (2019).https://m.compta-
online.com/les-avantages-de-la-digitalisation-des-ressources-humainao2109es-

47
Chapitre III : L’analyse de la performance chez CIH BANK

48
 Dans ce troisième chapitre nous essayerons de mettre en pratique toutes les notions
théoriques développées ci-dessus, dans le but de faire ressortir l’impact de la transformation
digital sur la performance des entreprises.

Ce qui nous amène à s’intéresser essentiellement sur une méthodologie qui prend en lieu
à la présentation de CIHBANK, puis comment la banque a développer ses stratégies pour réussir
sa transformation a fin de vérifier est ce que vraiment la digitalisation est un nouveau levier de la
performance .

Section 1 : la présentation et l’historique du CIH BANK

1.1-la présentation du CIH BANK :

Le CIH : Crédit Immobilier et Hôtelier est une banque Marocaine de l'immobilier, du

tourisme, de dépôt et de crédit. Le CIH a été créé en 1920 sous le nom de Caisse de Prêts
Immobiliers du Maroc "CPIM". Suite à l'extension de son Activité au secteur Hôtelier en 1967,
elle change de nom Pour devenir Crédit Immobilier et Hôtelier.

Aujourd'hui, CIH Bank est devenue une banque universelle qui propose ses services sur
l'ensemble des secteurs du marché bancaire.

Le Crédit Immobilier et Hôtelier est une SA d’un capital social de 2 660 808 500
dirhams (Deux Milliards Six Cent Soixante Millions Huit Cent Huit Mille Cinq Cent dirhams
marocain) divisé en 26 608 085 actions de même catégorie d’une valeur nominale unitaire de 100
DHS.

Le Crédit Immobilier et Hôtelier est une banque de détail opérant majoritairement dans
le secteur immobilier et touristique, elle offre des services de placement à des clients individuels
à savoir les particuliers, les professionnels et les entreprises de petites ou de moyennes tailles.

49
 Cet opérateur bancaire marocain est segmenté en trois catégories autonomes chacune se
chargeant successivement des promotions immobilières, des particuliers et professionnels et en
fin des entreprises et MDM (Marocains Du Monde).

Raison social Crédit Immobilier et Hôtelier

Logo de la banque

Slogan de la banque La banque de demain, dès aujourd’hui

Forme juridique Société anonyme
Siège social 187, Avenue Hassan II, Casablanca
Activité Banque
Effectif 1927
Président actuel Lotfi SEKKAT (depuis le 4 juin 2019)
Date de création 1920
Capital social 2.66 milliards de DH

Tableau 1: La présentation de l’entreprise

1.2-L’historique de CIH Bank : 100 ans d’histoire

Près d’un siècle au service du développement économique et social au Maroc, CIH Bank
a une histoire marquée par plusieurs dates importantes :

En 1920 :

 La création de « la Caisse de Prêts Immobiliers du Maroc ».

En 1967 :

 La CPIM devient « le Crédit Immobilier et Hôtelier»-CIH.

En 1988 :

50
  Ouverture des guichets CIH aux dépôts et aux opérations bancaires.

En 2000-2002 :

 Plan de redressement du CIH.

 Lancement de la première opération de titrisation au Maroc.

En 2009 :

 Transformation de mode de gouvernance de SA à directoire et à conseil de surveillance en

SA à conseil d’administration.

En 2014 :

 Lancement de la carte multi services DIGITALIS.

 Lancement de nouvelles fonctionnalités pour la banque en ligne CIH ONLINE.
 Changement d’identité visuelle de CIH BANK et lancement de la grande campagne de
communication institutionnelle.
 Lancement de la nouvelle version du site institutionnel de CIH BANK et de l’application
MyCIH.
 Lancement de la carte multi services haut de gamme Platinum.
 Lancement du service GAB paiement des factures Maroc Telecom (fixe, mobile et
internet).
 Lancement de la nouvelle version de l’application CIH MOBILE.
 Lancement de la campagne digitale dédiée aux MRE.

En 2015 :

 Lancement de la Banque en ligne : CIH ONLINE Entreprises.

 Lancement de l’offre [Code 30] réservée aux jeunes de 18 à 30 ans (carte gratuite et 0
frais de gestion de compte), avec le déploiement d’une campagne d’envergure sur les
canaux médias, hors médias et digitaux.
 Lancement du service virement en temps réel à travers divers canaux : agence, CIH
Mobile et CIH ONLINE.

51
En 2016-2017 :

 Lancement du service paiement vignette à distance.

 Première édition réussie du Hackathon « CIH Open Innovation » sous le thème de « La
Banque innovante : accessible, simple et utile ».
 Lancement de la gratuité à vie et des ouvertures des comptes en ligne [CIH ON LINE].
 Création du Centre de Relation Clientèle.
 Signature d'une nouvelle convention entre la DGI et CIH Bank relative à la
dématérialisation de la restitution du L'IR au titre des intérêts de prêts pour l'acquisition
ou la construction de logements.

En 2018-2019 :

 Mise en service de la première agence mobile et Lancement de la solution de paiement

mobile «WEPAY ».
 Lancement de la nouvelle plateforme digitale de SOFAC sous la marque « CREDIZ ».
 Le service « ecert » pour les commerçants et le service « Digichèque ».
 Le paiement mobile à l’étranger, via le wallet wepay et le transfert d’argent pour les
étudiants à l’étranger.
 Le changement d’agence en ligne.
 Virement interbancaire instantané.

1.3-L’analyse de l’environnement : l’analyse SWOT

52
 Les Forces les faiblesses

 Banque universelle
 La spécialisation du CIH dans le
 Banque digital (Leader)
domaine hôtelier et immobilier
 Banque citoyenne
décourage une niche de clients qui
 Institution dynamique
sont penchés sur la consommation
 Une banque résolument humaine
et l’investissement.
 Esprit de famille exemplaire
 Le classement du CIH par rapport
 Le client au cœur de l’action
aux autres banques marocaines est
 Toujours en progression
faible et ceci à cause des différences
 Capital humain important
au niveau du chiffre d’affaire, le
 L’agilité
nombre de clients, la taille …
 L’innovation dans son ADN
 Ambition collective

Les opportunités Les menaces

 Manques des offres dédiées aux

 Offre des concurrents les plus
jeunes dans le marché bancaire
anciens dans le marché
 Forte présence des produits
 Cout de publicité élevé
grâce à la publicité
 Les produits des concurrents sont
couteux

Tableau 2 : Matrice SWOT

Section 2 : La méthodologie de recherche :

2.1-Étude qualitative:

53
 Nous avons choisi de faire une étude qualitative pour la réalisation de la partie
empirique et pour répondre sur la problématique : « quel est l’impact de la digitalisation sur
la performance des entreprises ? ».

Pour mieux appréhender le sujet, nous avons décidé de l’appliquer sur CIH BANK
parce qu’elle fait partie des entreprises les plus digitalisées au niveau du Maroc.

2.2-L’échantillon :

Pour répondre à notre grille d’entretien et après de nombreux appels et messages, nous
avons fait une conversation intéressante à distance avec le groupe CIH BANK, et malgré les
circonstances actuelles que nous traversons avec le covid 19, nous avons contacté le chargé de
clientèle M. MOUSSAHIL Youssef, , qui nous donner un ensemble d'informations relatives au
groupe au nom de tous et au nom du reste des membres de l’Agence.

Fiche de renseignement sur l’interviewé :

 Étude de cas : CIH BANK

 Nom : Moussahil
 Prénom : Youssef
 Profession : chargé de clientèle
 E-mail :youssef.moussahil@cihbank.ma

Nous avons utilisé un guide non directif (libre) pour réaliser l’entretien. Le guide était
composé d’un groupe de question sur :

la présentation de l’entreprise
sa stratégie digitale
sa performance après la digitalisation

54
Les thèmes Les questions

La stratégie
Quel est le fond de la stratégie digitale sur une institution financier ?
digitale de
l’entreprise Quels sont les étapes stratégiques adoptées par le CIH Bank?

Dans quel sens le positionnement sur les services digitaux a un impact sur la
performance de l’entreprise ?

La performance
Dans quel mesure la performance de la relation clientèle se développe après le
de l’entreprise
digital ??
après la
digitalisation Comment le digital à modifier les stratégies marketing au sein du secteur
bancaire ??

Est-ce que la transformation digitale du CIH BANK a porté ses fruits ??

Tableau 3 : la grille d’entretien

Section 3: L’analyse des thématiques :

Thème 1 : La stratégie digitale de CIH BANK :

Dans cette section nous allons commencer par faire une présentation de la stratégie
digitale de CIH BANK et les étapes à suivre pour la mise en œuvre d’une stratégie digitale :

1. La stratégie digitale

55
 L’année 2014 a marqué durablement l’histoire de CIH BANK, et ce, à plusieurs égards.
D’abord par la révélation d’une nouvelle identité visuelle et d’une nouvelle signature. Son image
est maintenant en phase avec ses ambitions et surtout avec la réalité de ses métiers au quotidien.

À présent, l’objectif est de s’imposer comme la banque nouvelle génération, proche de

ses clients et tournée vers l’avenir. Au lieu de séparer les concepts de banque classique et de
banque interactive, CIH BANK fait le pari de transformer la banque classique en banque
interactive, une banque facile d’accès, offrant les mêmes prestations, la même qualité de service
quelle que soit l’agence et quel que soit le canal de contact utilisé. Pour ses clients, elle a donc
conçu une nouvelle expérience « multi canal, multi agence et multi service », fondée sur la
simplicité, la praticité et l’accessibilité permanente. Tous ses efforts demeureront tournés vers la
satisfaction de sa clientèle en faisant de la qualité le pivot principal de la relation client.

CIH BANK profite de la révolution technologique pour lui offrir des services encore
plus personnalisés tout en lui garantissant sécurité et transparence. Elle s’est dotée de tous les
moyens pour faire de CIH BANK la « Banque 2.0 », la Banque de Demain.

L’amélioration de l’efficience de la Banque et de sa rentabilité continuera de s’appuyer

sur son modèle de Banque nativement digitale, mais pourvue d’un réseau de proximité, composé
d’unités légères et efficaces, présentes partout sur le territoire national; afin d’assurer la meilleure
qualité de service au meilleur coût à l’ensemble de ses clients, particuliers, professionnels ou
entreprises. Ce modèle de banque, technologique et humaine, permettra à CIH BANK de faire
face à l’évolution du marché et à la concurrence aussi bien des acteurs classiques, que celle des
nouveaux arrivants dans le métier.

2. Les étapes de la stratégie digitale :

La mise en place d’une stratégie digitale se base sur les mêmes principes que tout plan
de communication :

2-1-Segmentation

56
 Le CIH vient de remodeler l'organisation de 4 de ses directions: "La Direction des
entreprises", "la Direction des particuliers", "la Direction de l'habitat social" et "la Direction
de tenue des comptes". Cette réorganisation s'inscrit dans le cadre d'une segmentation par type
de clients et par type de marché. Les particuliers et les entreprises n'ont pas des besoins
similaires, d'où la nécessité de distinguer entre les produits et services digitaux offerts à la
clientèle.

2-2-Ciblage

La Banque CIH a consolidé ses engagements vis-à-vis de chaque catégorie de clients en

proposant une offre de produits et services toujours plus variée et innovante. Toutefois, le marché
des jeunes clients est placé au cœur de la stratégie de digitalisation de CIH BANK. CIH BANK a
lancé une ambitieuse stratégie digitale et confirme ainsi son positionnement de banque nouvelle
génération.

2-3-Positionnement

CIH Bank a consolidé son positionnement de pionnière en matière de services digitaux

grâce à une offre toujours plus riche et innovante. Le CIH doit s’ouvrir à la concurrence, allé
chercher de nouveaux clients ; ce qui implique de sa part plus de rapidité et de souplesse.
Beaucoup d’actions se font en interne avec l’expérience et l’expertise des équipes existantes qui
se montrent ouvertes et réactives face au changement. C’est pour cette raison CIH BANK est la
banque la plus digitalisée au MAROC, elle a renforcé son positionnement de Banque moderne
et digitale, désormais considérée comme la référence de la place, tout en maintenant un niveau de
performance commerciale appréciable, et un haut niveau de rentabilité. Son positionnement alors
se base sur l’approchement aux comportements de ses clients qui deviennent exigeant de plus en
plus.

Thème 2 : La performance de le CIH Bank après la digitalisation :

Le secteur bancaire marocain a affiché de bonnes performances au titre de l’année 2018.

Que ce soit au niveau national qu’international, le secteur a affiché des réalisations à la hausse,

57
malgré quelques lacunes, selon le rapport annuel de Bank Al-Maghreb (BAM) concernant la
supervision bancaire. Dans ce contexte on va s’intéresse sur le CIH Bank.

CIH Bank est convaincue que la banque de demain sera à forte composante
technologique et digitale, elle en a même fait sa signature « La banque de demain dès
aujourd’hui ». Ainsi, CIH Bank a été la première banque à lancer son processus de
transformation digital accompagnant le changement de son identité visuelle.

1. La transformation des processus opérationnels:

La transformation digitale de CIH Bank implique une évolution significative des

processus internes. Deux axes peuvent être distingués :

 L’automatisation : elle permet une fluidité, une simplification et un gain de temps

considérable pour la banque. Celle-ci entraîne un gain quantitatif et qualitatif dans le
traitement des opérations. Cette automatisation des tâches simples permet de transférer de
la charge de travail vers des tâches à plus forte valeur ajoutée.

 La dématérialisation : elle a pour but de renforcer la qualité de services. Plusieurs

démarches s’offrent ici aux établissements bancaires telles que le tri et la distribution des
courriers en version électronique, l’indexation automatique des documents ou encore la
création d’archives électroniques via une GED (Gestion Électronique de Documents).
Cette dématérialisation couplée à une automatisation des processus réduit les risques,
accroît la sécurité et permet une meilleure traçabilité des opérations.

2. L’influence du numérique sur la performance des métiers bancaires :

2-1-transformation du métier de gestionnaire de back office :

Un gestionnaire backoffice est la personne chargée de régler les opérations financières

liées aux agences bancaires.

58
 Tout d’abord l’évolution de ce métier passe par la dématérialisation des instruments de
paiement. Comme révolution dans ce métier on peut imaginer une véritable dématérialisation du
chèque papier qui sera remplacé par le « chèque image » obtenu par la lecture d’un code-barres
ce qui fera une économie considérable de papier.

2-2-transformation de métier de conseiller clientèle :

Dans une banque le conseiller clientèle est le principal interlocuteur entre la banque et le
client. Le conseiller clientèle est à l’écoute du client et le conseille sur les différents produits
bancaires afin de répondre au mieux à ses attentes.

Certains changements sont en train de s’opérer. En effet, les attentes et les

comportements ne sont plus les mêmes qu’avant et demandent donc aux banques de s’adapter.
Par ailleurs, de nouveaux moyens de paiements et de nouvelles technologies, telles que le
blockchain, permettent d’atteindre ces nouvelles attentes.

Les premiers à sentir ces changements sont les collaborateurs. Pour ce faire, nous avons
fait un focus sur trois métiers prépondérants dans la banque et avons analysé quels changements
il y allait avoir dans :

 Leur environnement de travail

 Leurs compétences demandées
 Leurs tâches à effectuer.

2-3-transformation du métier de directeur d’agence

Le directeur d’agence est un maillon crucial dans le succès de la distribution bancaire

d’agence qu’il a sous sa direction. Le directeur d’agence peut endosser plusieurs costumes celui
de financier, de commercial, de gestionnaire. Il est en charge du développement de l’activité de
son agence dans le secteur géographique dans lequel il se trouve.

59
 Le digital devrait permettre de faciliter l’exercice du métier et en particulier les opérations de
contrôle à travers l’automatisation des opérations de ces derniers. Les managers d’agences auront
également plus un rôle de pilote de satisfaction client tout en renforçant leurs compétences managériales.

3. Un système de recherche marketing plus performant :

Ce système consiste pour le CIH à :

 Exprimer le besoin de recherche d’informations.

 Choisir et sélectionner le problème de gestion qu’il faut régler.
 S’assurer de la validité des informations par le recours à ressources d’informations
fiables internes et externes.
 Transférer l’information dans la banque pour pouvoir prendre la meilleure décision
marketing.

Les politiques de marketing du CIH Bank :

La digitalisation du CIH Bank progresse rapidement bien que leurs investissements énormes
augmentent considérablement le cout de leurs opérations. En outre, l'amélioration des services
aux clients et l'introduction des nouveaux produits bancaires sont encore plus onéreux. Ceci mené
CIH à mettre en place des stratégies et des plans marketing.

Figure 5 : les 4P du Mix marketing

60
3-1-Politique de produit :

Le produit est tout ce qui est offert par une entreprise à ses clients, pour vendre un
produit il sera accompagné d’un service.

Le secteur bancaire est à l'origine d'un concept spécifique de politique de produit encore
très traditionnel, régi par la position et l'organisation fortes des professions dans lesquelles
l'argent est la cible, en plus du risque imminent auquel il est ajouté.

 La suprématie de l'optique technicienne sur le commercial dans Concevoir de nouveaux

produits et services.
 L'importance des pouvoirs publics dans l'innovation et la disparition de produits, de par
leur influence, leur définition, leur contrôle et leur modification.
 Participation du client à la prestation de services.

3-2-Politique prix :

Le prix est un élément à part entière du marketing mix qui a un rôle fondamental sur le
comportement d'achat du consommateur. Cette variable a un impact direct sur la part de marché
et la rentabilité de l'entreprise et sa fixation reste une tâche difficile qui peut s'avérer nécessaire
face à trois situations principales :

 Fixer le prix d'un produit nouveau

 Modifier un prix en réaction au marché
 Modifier un prix en réaction à une action stratégique de la concurrence

3-3-La politique de communication :

Toutes les actions de l'entreprise : se faire connaître et s'apprécier en tant qu'entreprise et

faire connaître et apprécier leurs produits.

61
 Le contenu de la politique de communication consiste donc à faire connaître l’entreprise
de manière globale afin de lui donner une image qui reflète son identité. Pour ce faire,
l’entreprise travaille simultanément à deux dimensions :

 La communication interne : Vise avant tout à assurer une bonne circulation de

l'information au sein de la banque. Les communications internes informent tous les
membres de la Banque des objectifs fixés par l'Administration, des moyens pour atteindre
ces objectifs, ainsi que des forces et des faiblesses de la société.
 La communication externe : Traite de la relation de la Banque avec son environnement,
qui consiste en un ensemble de groupes, chacun ayant des comportements, des besoins et
des attentes complètement différents :
o -Clients / Fournisseurs / Actionnaires
o -Autres actionnaires de capitaux
o -Autorités publiques / association.

3-4-La politique de distribution :

La politique de distribution se caractérise par la confidentialité traditionnelle des circuits

formés par le réseau de l'agence pour chaque organisation. Elle est basée sur trois éléments :

 Les objectifs de l’entreprise : La mise en œuvre de l'entité stratégique globale de

la Banque, qui est déterminée par les objectifs, doit être conforme à la politique
de marketing.
 L’environnement : Le développement de l'environnement démographique, social,
culturel et économique nécessite l'adaptation de la politique de distribution. Les
données collectées sur le marché constituent une base pour un choix fiable des
circuits (emplacement, conception, caractéristiques de la concurrence, forces et
faiblesses et connaissance de leurs pratiques).
 Le diagnostic de sa propre entreprise : Taille, solidité financière, image de
marque, la gamme et les caractéristiques (Produits à promouvoir) forme et qualité
du réseau aussi pour sélectionner des nouveaux choix.

62
4. La performance du ‘client-digital’ :

Dans toute stratégie digitale, il doit y avoir la fidélisation client et les recommandations.
En donnant une dimension digitale à votre relation client, vous arriverez à valoriser votre image
et vous différencier de vos concurrents.

4-1-Le comportement du client digital :

Le digital révolutionne la relation client également par sa capacité à analyser le

comportement de chaque client. Comme le client digital est l’acteur de la relation, c’est lui qui
décide des échanges, c’est lui qui a le pouvoir.

Le fait de digitaliser votre relation client vous permet de gagner en notoriété et de vous
assurer de la satisfaction de chaque client.

4-2-Le mobile, au cœur de la relation client :

La plupart des clients sont connectés en permanence. Certes, ils sont plus facilement
joignables par l’entreprise, mais aussi par ses concurrents. Le digital a impacté sur la relation
client également à travers le social.

Ils cherchent toujours désormais à créer des liens avec de plus en plus de personnes et
pour y arriver, ils passent par les réseaux sociaux.

4-3-Les attentes du client digital :

Le client digital cherche une relation humaine et de proximité. Il souhaite se sentir

privilégié. Il veut que l’entreprise ou la marque soit prévenante et puisse lui donner des conseils.

En misant sur la relation client digitalisée, vous arriverez à créer une émotion positive
chez le client. Il est aujourd’hui indispensable de tenir compte du profil du client, de ses

63
préférences et de ses habitudes afin de lui offrir un service client irréprochable et surtout,
personnalisé.

4-4-La relation client avant et après la vente :

En constante évolution, le digital permet aujourd’hui de suivre très facilement un client,

avant et après la vente.

Mail, chat, SMS, newsletter, vidéo, voix, réalité virtuelle… plusieurs moyens sont mis à
disposition des entreprises pour entretenir une relation de confiance avec leurs prospects et leurs
clients. En d’autres termes, les nouvelles technologies viennent réinventer la relation client.

Pour conclure, la banque de CIH est un leader du marché de crédit logement et qui
offre aussi une panoplie de produits et services mais l’application du marketing bancaire au sien
du CIH reste réduite et assez faible, donc il faut maintenir des efforts pour une meilleure
rentabilisation de leur activité et avoir une vision marketing destiné à une adéquation parfaite
entre le processus de servuction et les attentes des clients cibles permettant à la banque de
d’assurer sa pérennité dans un contexte concurrentiel.

Section 4 : Les recommandations et futurs pistes de recherche

3.1-Perspective

Sur la base de notre entretien (libre) avec le chargé de clientèle de CIH BANK et
l’analyse thématique, nous avons appris que la transformation digitale contribuée efficacement à
l’amélioration de la performance de l’entreprise. Ce qui nous amène à l’appliquer sur l’ensemble
de l’économie (Maroc).

3.2-Les recommandations

64
 D’après notre étude empirique, nous avons constate que la transformation digitale
contribuée à accroitre l’efficacité des entreprises et d’éviter le risque de ce trompé à certains
effets inattendus (qui dit « nouveaux outils » dit également « nouveaux problèmes techniques ») :

 Risque déperdition de l’information : multiplier les canaux a également pour

effet de multiplier de déperdition de l’information.
 Attention à la sur connexion : face à l’amélioration constante des outils et au
développement des messageries instantanées il est important des faire figurer dans
votre charte interne un guide de la déconnection.
 L’infobésité (sur charge informationnelle) : publication tweets, facebook,
notification push ...nous faisons face à un flux d’information plus en plus
important et avons paradoxalement de moins en moins de temps pour les assimiler
et les traiter.
 La transformation digitale est un danger pour l’emploi : le digital change en
profondeur le marché de travail, il risque de diminuer les besoins de main
d’œuvre dans certains domaines.

Sur la base de ces effets et l’analyse thématique de guide d’entretien, nous pouvons
souligner des nouvelles préconisations pour améliorer la contribution de la digitalisation dans la
performance de secteur bancaire :

 Analyser la rentabilité numérique : établissez l’analyse de rentabilité numérique

à l’esprit l’économie et la valeur commerciale.
 Améliorer le marketing digital et l’inbound marketing
 Recensement des besoins et relations client : les nouvelles technologies vont
vous permettre de mieux appréhender la relation client et de vous démarquer de
vos concurrents. Recenser les besoins et adapter vos offres contribueront à
accroitre votre performance et votre compétitivité.
 Envisager le recrutement d’un personnel dédié au digital peut être une
solution pour optimiser l’intégration des nouvelles technologies.

65
  Procéder à un audit : Un audit permet de mesurer l’impact de la transformation
digitale à venir sur votre société. Les modifications structurelles peuvent être
recensées.

3.3-Futures pistes de recherche

Certains de ces limites précitées peuvent nous renvoyer à des besoins d’étude et
recherches futures .En fait, plusieurs recherches peuvent être envisagées pour compléter notre
étude. A travers cela, et à partir l’actualité nous proposons quelques pistes de la recherche :

 L’inbound marketing contribue-t-il à améliorer la performance commerciale des

entreprises ?
 En quoi l’utilisation du marketing digital peut-il aider une marque à se différencier
de ses concurrents ?
 L’impact de multicanal sur la l’amélioration des forces de vente.
 Mix-marketing et digitalisation.
 La transformation digitale des entreprises a l’ère de covid-19.
 La recherche vocale s’explique par sa facilité d’accès et sa rapidité d’exécution.

66
Conclusion générale :

Les évolutions technologiques s’imposent de par leur pertinence et leur impact

économique et social (réseaux sociaux, plateformes numériques, cloud, ...). Leur adoption n’est
pas nécessairement toujours le résultat d’un choix mais est imposée par les tendances.

Le digital dans les banques sert comme outil de stratégie afin de se rapprocher des
clients à travers les moyens du numérique et d’Internet, il sert aussi à modifier et améliorer les
conditions de travail en interne. Les banques qui font le choix du numérique réalisent un grand
pari sur l’avenir, tout étant conscient des risques internes que cela peut engendrer.

Au Maroc, les institutions financières ne vivent pas toutes la même expérience : d’une
part, les nouvelles banques, et celles dont le réseau d’agences demeure modeste, trouvent plus de
facilités à opérer le basculement. En revanche, les banques traditionnelles, dont le réseau
physique est très bien installé, traînent un passif important dont il sera dur de se débarrasser.

Le grand impact de la digitalisation bancaire et celui financier. Pour le client il minimise

ses dépenses que ça soit en termes de tarifs bancaires où des charges de déplacement. Tandis que
pour la banque elle arrivera à diminuer ses charges en créant une base de données dont les
informations des clients et leurs seront inscrites. Elle ne se tentera donc qu’au traitement des
crédits.

De plus, à travers cette étude, nous avons vu comment la performance de l'entreprise

s’influence par la transformation digitale, cette performance est mesurée par des indicateurs
quantitatifs. L’aspect commercial et financier de la performance est resté pendant longtemps, la
référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une
lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule, n’assure plus la
compétitivité de l’entreprise. Ainsi la performance commerciale, appelée aussi la performance
marketing, elle est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise.

Bref, le vent du changement, la transformation digitale, souffle sur les banques. Il faut
donc bien orienter les voiles pour en bénéficier et ne pas rester à la merci des vagues et des récifs.

67
 « Les banques ont bien compris une chose : elles n’ont pas besoin de stratégie
digitale…mais de digital dans leur stratégie ! », Fabrice LAMIRAULT (2017)

68
Bibliographie :

I- Ouvrages et articles :

1. André Blavier, expert au sein de DIGITAL Wallonia, Newsletter.info 08-11-2019

2. Angèle RENAUD, Nicolas BERLAND « Mesure de la performance globale des
entreprises », 2010
3. Anne-Sophie MUSSET. Experte et formatrice digitale, P’tit de juillet 2018. p, 3-5
4. Article:“Everyone is starting to worry about being ubered “
5. BECOUR J-C, BOUQUIN H « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité »,
2eme Édition, Économica, Paris, 1996, p.112.
6. CALLAT Allain, « Management des entreprises », Edition Hachette Livre, France 2008,
p.38
7. CHERFAOUI Abdelkrim, LATRECH Abdallah « Apporte de l’audit interne à la
performance de l’entreprise », p 46.
8. Claire GAUZENTE, Mesurer la performance des entreprises en l’absence d’indicateurs
objectifs : quelle validité ? Analyse de la pertinence de certains indicateurs. Université
d’Angers
9. Degryse, 2016 ; Babinet, 2016 Dalla Pozza et Texier, 2017 ; Drach et Feiertag, 2018
10. ESSOR Zineb, «La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples
dimensions », p 95. https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm
11. Étude TNS SOFRES “connected life” : les chiffres de nos vies hyper connectées,
Observatoire 2015 de l’opinion sur l’image des banques.
12. FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers »,5eme Édition
Eyrilles, 2011, p.105.
13. Finalta digital & multicanal benchmark (Juin 2013)
14. HOAREAU, Christian 2008, mesurer le diagnostic financier, 3eme édition, revue
fiduciaire, p88.
15. HOAREAU, Christian 2008, mesurer le diagnostic financier, 3eme édition, revue
fiduciaire, p81

69
16. Lebas Michel 1995, oui il faut définir la performance, revue française de comptabilité, P
66-67
17. Livre blanc : TRANSFORMATION DU FUTURE : les enjeux de digitalisations, sous la
direction MDELEINE Besson, 14-15
18. LORINO P., « Méthode et pratique de la performance », 3eme Édition d’organisation,
France, 2003, p.5.
19. LORINO Philipe « Méthodes et pratiques de la performance », 3eme Édition
d’organisation, France, 2003, p.5.
20. MAMMERI Massinissa, MEZOUAR Nabil. L’impact de l’audit interne sur la
performance de l’entreprise, p, 24.
21. MELCHOIR Salgado. La performance : une dimension fondamentale pour l’évaluation
des entreprises et des organisations. 2013. p 4.
22. Mémoire de master sous le thème : l’amélioration du marketing digital réalisé par
BOUKHAROUBA Samir.
23. MENDOZA C, DELMOND M-H, Giroud F et LONING H, tableau de bord et balance
scorecard guide de gestion RF, 2002, p 65-67.
24. Par E BOUDOIN, C DIARD, M BENABID, K CHERIF, Transformation digital de la
fonction RH, bunod 2019
25. Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de
l’université de Québec 2éme édition, 1999, p 61
26. Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de
l’université de Québec 2éme édition, 1999, p 64
27. Pierre voyer, tableau de bord de gestion et indicateur de performance, presses de
l’université de Québec 2éme édition, 1999, p 68-71
28. Progression lente de la digitalisation chez le groupe bancaire BPCE, publié par la revue
du digital dans A la une, Banque avec aucun commentaire.
29. Stéphane Jacquet, « Management de la performance : des concepts aux outils »,
professeur de management, membre du CREG, 2011
30. Stéphane Jacquet, professeur de management, membre du CREG, Management de la
performance : des concepts aux outils.

70
31. Virginie GALDEMAR, Léopold GILLES, Marie-Odile SIMON, Performance, efficacité,
efficience : les critères d’évaluation des politiques sociales sont-ils pertinents ? Décembre
2012, p 22.

II- Webographie :

1. EMISSION DU 06/04 - PAR : www.BOURSE.NEWS

2. https://b-reputation.com/fr/blog/les-domaines-transformes-grace-adigitalu-
3. HUGO Gofondateur – DG de Neoptimal, Prospétion
DIGITALE.https://www.neoptimal.com/blog/transformation-digitale-entreprises-pme-eti
4. KEYRUS (presse), la performance digitale. https://www.keyrus.com/fr/fr/performance-
digitale/
5. LahcenOudoud, La digitalisation monte, l’emploi ralentit, par GROUPE
www.LEMATIN.JOURNAl
6. Le boursier, le 19 septembre 2019, www.lebourcier.ma
7. Mehdi Michbal, Le 30 mars 2019, 11 :47 selon le boursier journal. www.boursier.ma
8. Mohamed Amine Hafidi, LE MATIN 22 février 2020. www.LEMATIN.ma
9. PECB group, digitalisation et archivage électronique. https://pecb.com/fr/education-and-
certification-for-individuals
10. www.citrix.com
11. www.datanergy.fr
12. ADELINE Rocci, les avantages de la digitalisation des ressources humaines (2019).
https://m.compta-online.com/les-avantages-de-la-digitalisation-des-ressources-
humainao2109es-

71
La liste des figures et des tableaux:

 les figures :

Figure 1 : Un extrait du vocabulaire digital

Figure 2 : les six piliers de l’expérience client.

Figure 3 : contrôle de la performance

Figure4: Cadre de performance digital

Figure 5: les 4P du Mix marketing

 Les tableaux :

Tableau 1 : présentation de l’entreprise

Tableau 2 : Matrice SWOT

Tableau 3 : La grille d’entretien

72
TABLE DES MATIÈRES :

REMERCIEMENTS .......................................................................................................................... 1
DÉDICACE ....................................................................................................................................... 2
LA LISTE DES ABRÉVIATIONS : .................................................................................................... 3
INTRODUCTION GÉNÉRALE : ........................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
CHAPITRE I : L’ÈRE DE LA DIGITALISATION .................................................................. 8
S ECTION 1 : D ÉFINITIONS DE LA DIGITALISATION ET SON HISTORIQUE ...................... 9

1-1.Définition de La digitalisation : ...................................................................................... 10

2-2.L’évolution historique de la digitalisation :.................................................................... 12

S ECTION 2 : LES ENJEUX DE LA DIGITALISATION D ’ UNE ENTREPRISE ....................... 13

2-1.Enjeux techniques : ......................................................................................................... 13

2-2.Enjeux économiques : ..................................................................................................... 14

2-3.Enjeux humains : ............................................................................................................ 14

2-4.Enjeux de responsabilité sociétale : ...................................................................... 15

S ECTION 3 : L A NAISSANCE DE LA DI GITALISATION BANCAIR E ET SON ÉVOLUTION

.................................................................................................................................................... 16

3-1.Définitions de la digitalisationbancaire :........................................................................ 16

3-1-1-La banque................................................................................................................. 16

3-1-2-La digitalisation bancaire ....................................................................................... 17

3-2.L’ère de la digitalisation bancaire et son historique : .................................................... 18

S ECTION 4 : L ES DOMAINES TRANSFORMÉS GRÂCE AU DIGITAL AU SEIN DU

SECTEUR BANCAIRE ................................................................................................................ 20

4-1.Digitalisation de la relation client : un domaine transformé en profondeur

................................................................................................................................................. 21

4-2.Management des ressources humaines : .............................................................. 21

73
 4-3.La digitalisation du marketing : ............................................................................. 22

4-3-1-L’interactivité : ........................................................................................................ 22

4-3-2- Multiplicité et additivité des actions ..................................................................... 23

4-3-3- Connaissance du consommateur : ........................................................................ 23

4-3-4-Un canal ‘ hyper mesurable’ : ................................................................................ 23

CHAPITRE II : GÉNÉRALITÉS SUR LA PERFORMANCE .............................................. 26

S ECTION 1 : D ÉFINITIONS DE LA PER FORMANCE ET NOTIONS DE BASE .................... 27

1.1- Définitions de la performance : ..................................................................................... 27

1.2-Les critères d’évaluation de la performance : ................................................................ 29

1-2-1-L’efficacité : ............................................................................................................. 29

1-2-2-L’efficience :............................................................................................................. 29

1-2-3-L’économie ............................................................................................................... 30

1-2-4- La pertinence : ........................................................................................................ 30

S ECTION 2 : L ES OBJECTIFS PRINCIP AUX DE LA PERFORMANCE ................................ 31

2.1-Le terme objectif : ............................................................................................................ 32

2.2-Différents types d’objectifs de la performance ............................................................... 32

2-2-1-Objectifs réguliers ou ponctuels : .......................................................................... 33

2-2-2-Objectifs à court terme ou à long terme : ............................................................. 33

2-2-3-Objectifs individuels ou collectifs : ........................................................................ 34

2-2-4-Objectifs associés à des tâches ou à des attitudes : ............................................... 34

S ECTION 3 : L ES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE ................................................... 35

3.1-Définitions d’un indicateur de la performance .............................................................. 36

3.2-Les caractéristiques d’un bon indicateur ............................................................. 37

3-2-1-La pertinence : ......................................................................................................... 37

3-2-2-la qualité et la précision se mesure : ...................................................................... 37

74
 3-2-3-La faisabilité et la disponibilité des données :....................................................... 37

3-2-4-La convivialité : ....................................................................................................... 38

3.3-Les catégories des indicateurs................................................................................. 38

3-3-1-La rentabilité : ......................................................................................................... 39

3-3-2-La profitabilité : ...................................................................................................... 40

3-3-3-L’autofinancement : ................................................................................................ 41

S ECTION 4 : L ES SIGNES DE LA PERF ORMANCE DIGITALE AU NIVEAU DU SECTEUR

BANCAIRE ................................................................................................................................. 41

4.1-La performance digitale .................................................................................................. 41

4.2-Les signes de la performance digitale dans le secteur bancaire .................................... 42

CHAPITRE III : L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE CHEZ CIH BANK.................... 48

S ECTION 1 : LA PRÉSENTATION ET L ’ HISTORIQUE DU CIH BANK ............................ 49

1-1-la présentation du CIH BANK : ............................................................................ 49

1-2-L’historique de CIH Bank : 100 ans d’histoire .................................................... 50

2-L’analyse de l’environnement : l’analyse SWOT ....................................................... 52

S ECTION 2 : L A MÉTHODOLOGIE DE RE CHERCHE : ....................................................... 53

2.1-Étude qualitative: ............................................................................................................. 53

2.2-L’echantillon : ................................................................................................................. 54

SECTION 3 : L’ANALYSE DES THÉMATIQUES : ......................................................................... 55

Thème 1 : La stratégie digitale de CIH BANK : ................................................................. 55

1. La stratégie digitale ....................................................................................................... 55

2. Les étapes de la stratégie digitale : ............................................................................. 56

2-1-Segmentation ........................................................................................................... 56

2-2-Ciblage ..................................................................................................................... 57

2-3-Positionnement ........................................................................................................ 57

75
 Thème 2 : La performance de le CIH Bank après la digitalisation :................................. 57

1. La transformation des processus opérationnels: ........................................................ 58

2. L’influence du numérique sur la performance des métiers bancaires : .................. 58

2-1-transformation du métier de gestionnaire de back office : ................................. 58

2-2-transformation de métier de conseiller clientèle : ............................................... 59

2-3-transformation du métier de directeur d’agence ................................................. 59

3. Un système de recherche marketing plus performant :............................................. 60

3-1-Politique de produit : .............................................................................................. 61

3-2-Politique prix : ......................................................................................................... 61

3-3-La politique de communication : ........................................................................... 61

3-4-La politique de distribution : ................................................................................. 62

4. La performance du ‘client-digital’ : ............................................................................ 63

4-1-Le comportement du client digital : ...................................................................... 63

4-2-Le mobile, au cœur de la relation client :.............................................................. 63

4-3-Les attentes du client digital : ................................................................................ 63

4-4-La relation client avant et après la vente : ............................................................ 64

SECTION 4 : LES RECOMMANDATIONS ET FUTURS PISTES DE RECHERCHE ............................. 64

3.1-Perspective........................................................................................................................ 64

3.2-Les recommandations ...................................................................................................... 64

3.3-Futures pistes de recherche ............................................................................................. 66

CONCLUSION GÉNÉRALE : ................................................................................................... 67

BIBLIOGRAPHIE : ..................................................................................................................... 69
LA LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX: ............................................................................ 72

76