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Résumé : Les démarches qualité et les processus associés sont à l’agenda des dirigeants d’entreprise depuis au
moins les années 1980. La pérennité de l’outil qualité et celle des métiers et fonctions chargés de le mettre en
œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins
Personne n’imagine, j’espère, que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-il, vont nous permettre de
Cet article a pour but de partager nos réflexions ainsi que des éléments de méthode permettant aux démarches
qualité de s’enrichir, de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la
performance.
Cette standardisation a-t-elle produit des effets bénéfiques ? A-t-elle des inconvénients ? Est-ce le seul modèle
possible ? Doit-on poursuivre dans cette uniformisation ou doit-on favoriser la diversité des modèles ?
Un effet positif incontestable a été l’avènement d’une culture «processus» dans les entreprises, avec une
Un inconvénient majeur, visible notamment dans les TPE – PME, réside dans la prolifération et la systématisation
d’exercices de style éloignés de la réalité des pratiques et des besoins des entreprises (par exemple les cartes
d’identités de processus, les formulaires repoussants de détails secondaires …) et sans valeur ajoutée pour leurs
clients.
Tous les processus et activités de l’entreprise ont leur utilité mais tous n’ont pas le même impact sur la qualité des
produits et services et sur la satisfaction client. Ne peut-on pas dès lors outiller différemment les
processus/activités selon leurs effets sur la qualité et la satisfaction des clients, directs ou indirects ?
De plus, que dire de la définition des processus calquée sur la structure de l’ISO 9001 et aboutissant à la définition
Cette façon de définir les processus semble avoir supplanté toutes les autres possibilités. Les entreprises en sont-
elles sorties plus performantes ? Certaines peut-être mais pas toutes ! Dans certains cas, ce modèle s’est même
avéré être un obstacle à la performance, par exemple pour des entreprises offrant à leurs clients des prestations
Favoriser la diversité des modèles pour pouvoir choisir celui paraissant le mieux adapté à chaque situation
Il n’y a pas si longtemps encore, le sigle SI désignait le Système Informatique alors qu’il désigne dorénavant de plus
en plus souvent le Système d’Information, incluant mais ne se limitant pas aux aspects informatiques.
Les conseils en SI ont progressivement compris qu’il n’était pas possible de proposer des logiciels d’entreprise sans
De spécialistes en informatique (bases de données, interfaces homme-machine, traitement des données …) leurs
système entreprise et le modéliser pour fournir aux managers les vues et les données des activités permettant de
La comptabilité analytique, le contrôle interne et les systèmes d’information s’accommodent volontiers d’une
gestion de 100 processus ou davantage dans une entreprise (avec un niveau de détail assez poussé, par exemple
Jusqu’à présent, les modélisations d’organisations par processus relevaient d’une logique arborescente et
bibliographie). Or pour le pilotage de la performance, on commence à observer, venant du monde des systèmes
d’information, l’émergence de méta-modèles qui ne sont plus arborescents ni hiérarchiques mais associatifs,
privilégiant les relations entre des notions ou concepts ayant une certaine autonomie entre eux (cf. Guides Open
L’évolution de nos sociétés et de nos modes de consommation, ont conduit à des modèles d’affaires actuels
montrant une forte segmentation des produits, découlant elle-même de la segmentation des besoins des clients
Les méthodes actuelles produites dans le champ des SI rendent compte de ces évolutions. Ainsi en témoigne le
modèle représenté par la Figure 1 ci-dessous qui montre les concepts utilisés par une partie de la communauté
valeur aux yeux du destinataire qui est en situation de l’acquérir. Cette définition globale de la valeur est préférée
à une définition strictement économique au motif qu’elle semble plus pertinente pour modéliser et piloter la
performance des modèles d’affaires des entreprises, en tout cas ceux pour lesquels la valeur pour les clients
Ce modèle introduit notamment l’association entre « processus » et « métiers » qui me semble particulièrement
probablement vrai aussi pour un service public, dépend de quatre facteurs essentiels :
• la valeur accordée par les parties intéressées aux produits et services promis ou proposés par l’entreprise
;
• le ou les flux de valeur, regroupant les composantes-clés de valeur produites par l’entreprise, qui sous-
tendent l’expérience client ;
• les processus qui permettent la production économique des biens et des services visés ;
• les aptitudes (compétences, connaissances métiers) de l’entreprise et de ses acteurs, existantes et à
développer, qui sont les déterminants sine qua non de la création de valeur pour les clients et les autres
parties intéressées.
Cette modélisation de la performance peut être rendue opérationnelle grâce à des pratiques, des applications
informatiques, des tableaux de bords, des responsabilités d’acteurs, des objectifs, des ressources organisés et
Internet, les réseaux sociaux et le Branding, le CRM (Customer Relationship Management), les PGI (Progiciel de
Gestion Intégrée) ou ERP (Entreprise Resource Management), les outils de BPM (Business Process Management),
les intranets et les applications collaboratives, etc. sont des éléments de plus en plus incontournables du système
d’information qui permettent aux acteurs de l’entreprise, dans leurs domaines respectifs, de gérer et de quantifier
Ces applications informatiques fournissent toutes les données nécessaires, à conditions de savoir les interpréter,
au pilotage de l’entreprise.
La comptabilité analytique, le contrôle interne ou la modélisation issue d’une démarche qualité sont là
précisément pour aider, isolément ou combinés, à mettre en cohérence tous les niveaux d’action de l’entreprise,
depuis les décisions stratégiques jusqu’aux actions opérationnelles élémentaires. Chacun le sait, ce n’est pas chose
facile !
Ce qui est certain est que pour espérer y parvenir il convient que les approches et démarches soient conduites de
concert.
Une façon de faire, développée au sein du groupement Performance Qualité TPE PME, repose sur deux évolutions
principales que nous proposons dans la conception des systèmes de management de la qualité :
• la dissociation créatrice des notions de « processus » au sens de flux et de « métiers » au sens de
connaissances ;
• la définition des « processus » de systèmes de management de la qualité au niveau des flux de valeur,
ce qui est habituellement nommé processus de bout en bout.
La première évolution consiste à s’interroger sur le couple « processus » – « compétences », comme l’ont fait par
exemple Philipe Lorino et ses collègues dans leur livre « Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – L’approche «
processus – compétences » (cf. Bibliographie). Après quelques années d’application méthodique sur le terrain de
l’approche intégrée entre processus et compétences promue par ces auteurs et en avoir moi-même défendu
l’intérêt (cf. « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE » cité en Bibliographie), j’ai acquis la
conviction que cette fusion n’était pas complètement opérante et équilibrée et que généralement la finalité
opératoire des processus l’emportait sur celle des compétences et des métiers, avec un effet limitant sur leur
développement.
Il m’apparaît aujourd’hui que cette fusion entre « processus » et « métiers – compétences » est problématique.
En effet, les finalités et les ressorts ne sont pas les mêmes, comme le montre le contenu du Tableau 1 ci-dessous.
A l’instar des approches systémiques et analytiques qui se complètent et s’enrichissent mutuellement sans que
l’une prétende dominer l’autre, il me semble qu’il convient d’autonomiser « processus » et « compétences » en
cessant notamment de modéliser des systèmes, comme cela est souvent le cas des démarches qualité classiques,
où les compétences des acteurs sont au service exclusif des processus de l’entreprise. En procédant de cette
manière classique on s’aperçoit que les caractéristiques temporelles, cumulatives et évolutives des compétences
Cette analyse et le résultat que nous en tirons, conduisent à dissocier « processus » et « métiers (ou compétences
» pour mieux les associer dans une relation d’enrichissement mutuel, créatrice de valeur pour l’ensemble des
Cette relation a, par exemple, été modélisée dans un cas particulier par la représentation de la Figure 2 ci-dessous.
d’amélioration spécifique à chaque domaine, symbolisée dans la Figure 2 par le symbole PDCA.
L’identification et la modélisation des processus clients de bout en bout peut se faire en utilisant les approches et
outils du BPM (Business Process Management) telles que décrites dans le Livre de référence « BPM CBOK ® » (cf.
Bibliographie). Leur mise en œuvre consiste tout d’abord à identifier et établir les flux de valeur pertinents au
regard des attentes des parties intéressées et de la stratégie de l’entreprise. Corrélativement, le développement
des compétences et des métiers nécessaires fait l’objet d’une démarche spécifique.
Pour le pilotage et l’amélioration des processus de bout en bout comme pour le pilotage et le développement des
métiers et des compétences, des innovations ou l’amélioration d’outils existants sont nécessaires et constituent,
à n’en pas douter, des sujets d’études et d’expérimentation pour les professionnels de la qualité.
A partir de cette association « processus » – « métiers » peut être développée la notion de matrice de base de
SMQ, applicable à différents niveaux de l’entreprise et constituant la brique élémentaire d’une architecture qualité
répartie.
Cette matrice de base du SMQ peut être représentée par le schéma de la Figure 3 ci-dessous. Elle est obtenue en
ajoutant au couple « processus » – « métiers » les activités de pilotage et de gestion de ressources nécessaires à
En faisant évoluer les modèles de systèmes de management de la qualité, il est possible de renforcer la cohérence
entre les différentes visions de l’entreprise données par le SI, la démarche qualité, le contrôle interne ou la
comptabilité analytique au profit de sa performance globale et de la création de valeur pour les parties intéressées.
De plus, l’enrichissement des systèmes de management de la qualité par des éléments rééquilibrant les
représentations des dimensions stratégique, économique et sociale de l’entreprise nous semble être un facteur
de succès dans l’entreprise (« Des leviers d’actions gagnants pour les démarches qualité des TPE – PME » ).
En tout cas, ce sont là nos orientations pour prétendre continuer à offrir des outils qualité pertinents aux
entreprises.
(Des exemples d’architectures de SMQ mises en place récemment sont présentées (exemples d’architectures de
SMQ)).