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Le dveloppement
des comptences
managriales
Professionnaliser
les managers
Jean Simonet
Avec la par ticipation de
Catherine Boucher
Hedy Caplan
Denis Fompeyrine
Olivier Labarre
Brice Malli
Arielle Obadia
Philippe Perez
Nathalie Serpossian
Catherine de Trogoff
Les affaires sont une succession dessais et derreurs. Ce nest pas une
science. On fait juste avancer les choses et personne na la formule magique.
Sil y en a une, elle consiste impliquer tout le monde dans le jeu.
Jack Welch
SOMMAIRE
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Juin 2008 N 19
Prface
Introduction
Des pratiques qui voluent
CHAPITRE 1
Sortir des formations traditionnelles
au management
13
CHAPITRE 2
Huit cas
29
CHAPITRE 3
Nos principes daction pour dvelopper
les talents managriaux
51
CHAPITRE 4
Perspectives sur le management
65
Conclusion
Ce que professionnalisation des managers
veut dire
81
Bibliographie
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P r face
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Bernard Brunhes
Dvelopper les comptences des managers est un sujet cl pour les entreprises qui entendent progresser et faire progresser leurs collaborateurs.
Cest aussi un sujet qui correspond bien ce que permettent et le format
et le parti pris de cette collection. Allers et retours entre terrain et prise de
recul, entre observation et analyse, entre mise en pratique et prospective.
Enfin, cest un sujet dans lequel peut sexprimer toute la force de frappe
BPI au service de ses clients.
Au dpart, lentreprise a un objectif atteindre, une stratgie mettre en
uvre. A larrive, il y a des hommes, des femmes, isolment ou, le plus
souvent, en quipe, qui ont franchi des tapes, qui ont acquis de nouvelles comptences ou ont modifi leurs comportements pour rpondre aux
nouvelles attentes de leur organisation. Cet ouvrage raconte comment
seffectue le passage entre les deux : quels types de rponses peuvent
tre apports, dans la thorie et dans la pratique travers des belles
missions et ce quil convient den retenir pour enrichir les pratiques et
la rflexion.
Ce qui ressort avec vidence est dabord que le dveloppement des
comptences managriales ne passe pas par des actions de formation
au management standard, universelles, pr formates, qui se vendent
sur catalogue. Si elles ont t efficaces en leur temps, cela nest plus le
cas. Intellectuellement, chacun le savait dj, cet ouvrage en apporte la
preuve. Nous sommes bien dans lobligation de proposer une rponse sur
mesure une demande unique, souvent complexe, qui est la demande
dune entreprise, un instant t, dans un environnement et avec une
histoire qui lui sont spcifiques. Cest ce qui fait la force dun cabinet
comme BPI mme de mobiliser une diversit de mthodologies qui
permet de construire une offre complexe et particulire. Cette diversit
des palettes et des profils des consultants, leur capacit travailler
ensemble, tout cela concourt monter des projets de professionnalisation des managers parfaitement adapts la demande de lentreprise.
Conseil, coaching, formation, knowledge management, etc., tous les
registres peuvent tre mis contribution.
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Introduction
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Des pratiques
qui voluent
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CHAPITRE 1
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une pdagogie sans objectifs, ou avec des objectifs flous, ou non relis aux
priorits professionnelles ou de lentreprise;
une action de formation ou de dveloppement des comptences dconnecte par rapport aux pratiques professionnelles ou aux ralits de lentreprise
et du milieu de travail:
messages trop gnraux, abstraits, thoriques, insuffisamment relis
au vcu quotidien de terrain;
actions disparates auprs de diffrents acteurs ou dune mme catgorie
dacteurs, successivement;
manque de disponibilit des personnes concernes ou de leur hirarchie
par rapport laction de formation engage, ou au transfert des acquis
en situation de travail;
etc.
Les pratiques les plus avances de dveloppement des comptences permettent aujourdhui dviter les piges qui conduisent aux bonnes formations
inutiles pour les managers. Ces pratiques font appel la formation-action, au
coaching, aux groupes danalyse de pratiques, aux dmarches de progrs. Cest
ce que nous allons maintenant examiner.
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La formation-action ou lalternance
Laction est au cur du management qui pour nous nest pas une thorie, un
discours ou une idologie, mais lart de laction efficace. De la mme faon,
laction est au cur du dveloppement des comptences managriales, qui
ne saurait se faire uniquement par un cours, ou un enseignement de type
magistral ou didactique.
Management et action: quelques convictions issues de notre exprience
La formation et le management ne sont pas des fins en soi. Ce sont des moyens.
Leur finalit est de produire des rsultats professionnels et de contribuer au dveloppement des performances de lentreprise.
La satisfaction de ceux qui dveloppent leurs comptences est souhaitable, voire ncessaire, mais pas suffisante, ni le but ultime
des actions de dveloppement des comptences managriales.
Une action de formation, ou de dveloppement des comptences, ne sert que si elle impacte suffisamment les pratiques en
situation professionnelle
ce qui suppose notamment quon anticipe ce que seront les futures pratiques en situation ds la phase de conception de cette
action (de formation ou de dveloppement des comptences).
Laction est le meilleur moyen dapprendre (learning by doing), en particulier pour ce qui concerne le management, art de laction
efficace.
Le dveloppement des comptences des managers doit tre orient vers des actions contributives aux orientations stratgiques
prioritaires de lentreprise.
Dans la logique des convictions ci-dessus, nous sommes des praticiens convaincus de la formation-action, qui pratiquent une pdagogie de lalternance entre
la salle de formation et le terrain et considrent que le transfert et lappropriation des acquis est au cur des processus dapprentissage.
Une dmarche de formation-action comprend en gnral:
un diagnostic ou une analyse pralable du contexte, des pratiques et des
comptences concerns, afin de prparer lopration avec les acteurs, ou
un chantillon suffisant dentre eux, et de construire un dispositif sur
mesure;
plusieurs modules, ou sessions, pour permettre des allers-retours entre
la thorie ou les mthodes prsentes et leur mise en uvre sur le
terrain, par exemple travers des plans daction, individuels ou collectifs,
et des retours dexpriences (bilans des pratiques);
une pdagogie active centre sur diffrentes formes de mises en situationtudes de cas, jeux de rles et autres jeux ou simulations choisis et le plus
souvent construits en fonction du contexte et des objectifs spcifiques;
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Le coaching ou laccompagnement
La formation-action pratique, en groupe, lalternance entre thorie et pratique,
enseignement des mthodes et traduction sur le terrain. Le coaching part
des personnes en situation professionnelle et les accompagne, en gnral
individuellement, ventuellement en petit groupe, pour leur permettre de
dvelopper leur potentiel et leurs comptences dans le cadre dobjectifs
professionnels.
La posture professionnelle du coaching se retrouve dans ltymologie du mot.
Le terme vient du franais coche et, comme le cocher, le coach ne choisit ni
ses passagers ni lendroit o il les mne, son intervention consistant uniquement aider les voyageurs qui le souhaitent atteindre la destination quils
se sont fixe (Forestier, 2002).
Une des rares enqutes sur le coaching (Syntec Conseil en volution professionnelle, 2004) fait ressortir que les principales situations o le coaching est
estim utile sont:
lamlioration du leadership, du style de management, llargissement des
responsabilits;
lamlioration du fonctionnement avec l'quipe;
la prise de poste ou un changement de poste;
le renforcement des capacits managriales dans un contexte fort
enjeu;
ladaptation aux changements dans lentreprise (fusions-acquisitions,
rorganisation);
le dveloppement dans un poste;
le dveloppement de carrire;
lamlioration de la communication;
la gestion de conflits;
la gestion du stress;
lvolution dans un environnement multiculturel.
Cette enqute, croise avec lobservation des pratiques dentreprises et nos
propres expriences de consultants ou de coachs (Boureau, 2006), fait apparatre, globalement, que le coaching est utilis pour aider une ou plusieurs
personnes
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Les comptences cls requises peuvent tre dveloppes par les moyens que
nous avons voqus prcdemment: formation classique, formation-action,
coaching, groupes danalyse des pratiques mais aussi sur le tas, dans le
cadre de la mise en uvre de la dmarche.
Dans cet apprentissage par les dmarches de progrs, le dveloppement des
comptences est doublement intgr la pratique:
en termes de finalits, puisque les comptences acquises sont directement
utiles au dploiement du projet;
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Formation
Dmarches
de progrs
Coaching
d'quipes
Dveloppement
de l'organisation
Groupes d'analyse
des pratiques
Mentorat
Tutorat
Dveloppement
des personnes
Coaching
individuel
Approche individuelle
Figure 1: La carte des grandes approches de dveloppement des comptences
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CHAPITRE 2
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Huit cas
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200
Directeurs
2 000
Directeurs
n-1
Sens politique
Coopration entraide
Orientation client
Tableau 2: Aperu indicatif du programme de dveloppement des comptences pour les managers
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des formations pour les chefs de projet sur ces bases, cest--dire dans
le cadre dun contexte de fonctionnement clair, labor pour et par la
collectivit, et partir dune mthodologie adapte son contexte et
sa culture;
la cration de clubs dchanges et de capitalisation des pratiques de conduite
de projet, pour les chefs de projet, ouverts loccasion dautres managers
(y compris la direction), une opportunit complmentaire de formation, au
sens large (actualisation et enrichissement permanents des connaissances
et des savoir-faire);
le dveloppement de lutilisation des technologies de linformation- intgration de la gestion des projets dans le nouveau systme dinformation,
logiciel et intranet de gestion des projets.
Comme on peut le constater, la dmarche mise en uvre est alle bien au-del
des modalits de slection et de formation des chefs de projet envisages
lorigine.
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aussi les apprciations des participants par rapport au travail danalyse des
pratiques engag. Lintrt et la satisfaction des participants apparaissent ds
les premires sances. Ils expriment le sentiment que la dmarche les aide de
faon plus concrte et moins intellectuelle quune formation classique.
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Or une enqute interne rvle la perception ngative des salaris sur les
possibilits dvolution dans la structure, la reconnaissance de la qualification
et du mrite.
La Direction des Ressources Humaines (DRH) et les managers oprationnels se
reprochent mutuellement ce manque dadhsion. Pour la DRH, les managers
ne diffusent pas de messages positifs sur la mobilit interne du personnel,
qui ne les proccupe pas. Pour les managers, la fonction RH nest pas crdible
et ne les aide pas.
Un consultant est sollicit pour aider lentreprise sortir de cette situation
et rendre effective la politique de mobilit. Le consultant propose une mise
plat des processus concerns et diffrents entretiens avec les acteurs pour
identifier les causes des difficults:
inadaptation des processus ?
outils incomplets ou mal utiliss ?
manque dopportunits de mobilit par rapport aux attentes ?
manque de motivation des managers sur le thme de la mobilit, ou relles
difficults faire quelle se dveloppe ?
rticences ou difficults du cot des collaborateurs (pourtant trs jeunes
et a priori trs mobiles) ?
ou autres lments du contexte spcifier et dtailler systme de reconnaissance, style(s) de management, culture dentreprise, etc. ?
Pour faire ce travail, il faut un consultant, ou une quipe de consultants, qui
soit capable dexplorer la diversit des causes possibles, et donc dexpertiser
le management, lorganisation et lamlioration des processus, la gestion des
ressources humaines
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au-del
de la (dune) cible
Organisation
GRH
Distributeur de meubles
et dquipements
pour le foyer
Grande entreprise
de services
Communaut
urbaine
Entreprise de services
informatiques
Entreprise
de distribution
Entreprise de travail
temporaire
Entreprise
de presse
Entreprise
pharmaceutique
Tableau 3: Les principaux domaines de dveloppement des comptences dans les cas prsents
La deuxime approche densemble des huit cas (tableau 4) relve les diffrents
leviers de dveloppement des comptences utiliss dans chaque situation.
Nous retrouvons les modalits de base prsentes prcdemment, au chapitre 1:
la formation, sous forme dateliers dacquisitions mthodologiques et de
formations-actions- le distributeur de meubles, la grande entreprise de
services, la communaut urbaine, lentreprise de services informatiques et
lentreprise de distribution;
le coaching individuel- la communaut urbaine, lentreprise de distribution,
lentreprise de travail temporaire, lentreprise de presse;
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Sances de
Diagnostics et
Formationsensibilisation
parcours
action ou
- mobilisation
individuels
ateliers (mtho(quiz, jeux,
de comptences
dologiques)
cartes)
Coaching
individuel
Coaching
dquipe
Groupes
danalyse de
pratiques (ou
de co-dveloppement)
Distributeur de
meubles et
dquipements
Grande entreprise
de services
Communaut
urbaine
Entreprise
de services
informatiques
Entreprise
de distribution
Entreprise
de travail
temporaire
Entreprise
de presse
Entreprise
pharmaceutique
Tableau 4: Le recours aux diffrents leviers de dveloppement des comptences dans les cas prsents
Conduite
de projets ou
de dmarches
de progrs
CHAPITRE 3
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Nos principes daction pour dvelopper les talents managriaux sont fonds
sur notre exprience et sur lobservation des pratiques les plus avances en
entreprise. Dans leur prsentation et leur commentaire, nous renverrons, pour
illustration, aux cas exposs prcdemment, car ils constituent une rfrence
dsormais commune aux auteurs et au lecteur de ces lignes.
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ses pratiques en toute autonomie, et les volutions ncessaires ou dj ralises par rapport un tat antrieur. Mme logique avec les plans daction,
individuels ou collectifs, comme avec les groupes dchanges de pratiques: il
sagit de rendre concrets et visibles les actions et les progrs possibles et mis
en uvre, dans un climat qui favorise lapprentissage, plus pdagogique et
incitatif que strictement valuatif et normatif.
Enfin, lorientation vers les rsultats conduit ne pas se satisfaire des valuations chaud, la fin dune formation ou dune action de dveloppement
des comptences. Ncessaires, mais souvent dintrt limit, elles gagnent
tre compltes par des valuations froid, plus loignes dans le temps, qui
obligent une prise de recul permettant une apprciation plus raliste des
impacts du dveloppement des comptences.
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Objet
(des pratiques managriales)
Techniques
managriales
Le manager
Figure 3 : Lintgration des techniques managriales dans lactivit
(adapt daprs Rabardel, 1995, 2005)
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Les partenaires
du manager
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Ces exemples dextension du primtre dimplication, sous des formes diffrencies et adaptes chaque contexte, illustrent diverses manires de prvenir
des risques dincohrence, de blocage ou de tensions du fait que tout ou partie
dune ligne hirarchique suprieure ne serait pas intgre dans une dynamique
daction et de progrs, qui, en consquence, pourrait rapidement perdre de sa
force et disparatre. Pour viter les dsillusions dues au manque de traduction
dans la pratique des changements envisags, il importe de ne pas laisser de
ct des parties prenantes autres que les managers cibles dont lintervention,
favorable ou dfavorable, peut se rvler dcisive.
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CHAPITRE 4
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Perspectives
sur le management
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Notre tude ne porte pas en premier lieu sur ce quest le management. Mais
en travaillant sur le dveloppement des comptences managriales, nous
avons aussi, ncessairement, mme si ctait souvent plus spontanment que
dlibrment, approfondi ou enrichi notre perception du management. Il nous
a sembl intressant de soumettre au lecteur ces modestes contributions la
connaissance dun vaste sujet.
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Cette liste est intressante, car elle prcise ce quon entend couramment par
savoir-faire de management et elle peut servir de base la construction
dun rfrentiel. Mais ces savoir-faire ou ces capacits ne deviennent des
comptences que dans un contexte professionnel prcis. On nest manager
quen situation, dans une entreprise donne, dans une fonction donne, avec
des partenaires donns. Tous les managers (ou presque) ont un certain nombre
de pratiques en commun (fixer des objectifs, valuer les performances, etc.),
mais ils ne les mettent pas en musique de la mme faon selon quils sont
chez un distributeur ou chez une grande entreprise de services, experts dans
une banque ou consultants dans une socit de services en informatique
Dvelopper des comptences managriales ne consiste donc pas dcliner
des savoir-faire gnriques ou universels, mais passe par une mise en pratique
contextualise de ces savoir-faire.
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Maintenance
interne
Ecoute, communication,
accompagnement
Construction dquipes et
travail en quipe
Dlgation et responsabilisation
Positionnement
externe
Des savoir-faire hirarchiques,
pour piloter
Gestion du temps et du stress
Conscience de soi
Rsolution analytique des problmes
Stabilit
Figure 4 : La carte des savoir-faire managriaux (daprs Whetten, Cameron, 2007)
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Le philosophe Andr Comte-Sponville est un fin connaisseur et un observateur perspicace de lunivers des entreprises et du management. Lors dune
table-ronde sur les fusions (Portres, 2006), il dfinit le manager comme
un professionnel du dsir de lautre, qui doit prendre en compte des intrts
plus ou moins divergents entre hirarchie et salaris et travailler construire
des zones de convergence. Du mme coup, ajoute-t-il, cest un professionnel
du conflit et un professionnel de la solidarit, cest--dire de la construction
de la convergence des dsirs et des intrts.
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Ce que
professionnalisation
des managers veut dire
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Bibliographie
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epuis la fin des annes 90, les entreprises ont conscience du rle des
managers et de limportance de les aider diriger les quipes, motiver
ou mobiliser leurs troupes, bref tre de bons managers. Elles ont longtemps
recouru des formations traditionnelles au management, mais elles sont de
plus en plus nombreuses juger aujourdhui comme peu ecaces tous ces
stages gnralistes et standard qui sont proposs.
De nouvelles approches de formation ou, au sens large, de dveloppement
des comptences, apparaissent : la formation-action, le coaching, les groupes
danalyse des pratiques, lapprentissage par laction dans les projets ou les
dmarches de progrs qui mritent dtre analyses et compares. Quels
enjeux servent-elles ? Comment fonctionnent-elles ? Quels rsultats en
a endre ?
Ce numro des Cahiers Bernard Brunhes sappuie sur huit cas pratiques pour
aborder le sujet en profondeur, dcrire ces nouvelles approches, expliciter
les principes mthodologiques qui sen dgagent et faire le lien entre
dveloppement des comptences managriales et management.
Alors que les salaris franais sont particulirement critiques vis--vis de leur
manager (voir les rsultats de lenqute internationale sur le management
ralise par BVA pour BPI en octobre 2007), ce sujet devrait intresser bon
nombre de directions dentreprises.
Les Cahiers Bernard Brunhes entendent contribuer analyser les changements sociaux
qui sont lis aux mutations conomiques actuelles. Les interventions et les rflexions
des consultants de BPI en fournissent la matire.
Directeur de la publication : Bernard Brunhes
Coordination : Fanny Barbier
Les Cahiers Bernard Brunhes
16, rue Vivienne
75002 Paris
Tlphone : 33 (0)1 55 35 75 26
Tlcopie : 33 (0)1 55 35 77 09
E-mail : cahiers@groupe-bpi.com
Site Internet : www.groupe-bpi.com
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ISNN 1953-0498