Pratiques de formation 109

LA QUALIT GLOBALE -
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Michel MENOT

Rsum. M. Menot est proviseur de lyce d'enseignement gnral; ce titre, il prend

acte des dmarches des chefs d'entreprise pour rsoudre les problmes de
fonctionnement et augmenter l'efficacit de l'organisation et des actions. A
partir du concept de qualit globale et des principes de base qui l'accompa -
gnent, l'auteur prsente trois outils primordiaux pour la participation optimale
des individus et des groupes, tous concerns par le dveloppement de leur
tablissement. M. Menot se demande alors dans quelle mesure l'institution
ducative pourrait dvelopper une telle dmarche de progrs.

Abstract. As the headmaster of a lyce, Mr. Menot is interested in the steps taken by firm
managers in order to solve problems ol functioning and to improve the effi
ciency of organisation and actions. With the concept of overall quality and
its basic principles as a starting point, the author presents three tools thai are
essential to optimize the participation ol the individuals and the groups ; all of
them are involved in the development of their schools. Then Mr. Menot won
ders to what extent the educational system could launch such progressive
procedures.

Au cours des 30 glorieuses annes d'aprs guerre, l'volution

des entreprises fut caractrise par un accroissement de leurs capaci
ts de production, et une organisation taylorienne de leur structure.

La production de masse pouvait alors imposer ses normes (essen

tiellement techniques et conomiques) sans tenir compte des vrita
bles besoins de la clientle, celle-ci n'ayant pas le choix et ne pouvant
que se satisfaire des produits proposs.

La demande tait suprieure l'offre, les investissements finan

ciers et techniques contriburent grossir les units de production
avec un important dveloppement de leurs secteurs tertiaires. Leur
solidit conomique s'en trouva renforce ainsi que leur cohsion,
mais, en mme temps et progressivement, des facteurs ngatifs appa
rurent: dmotivation du personnel, rigidit des structures, com
plexit des organisations, cots de production croissante.
Au sein des entreprises, la division du travail devint excessive
avec des outils de plus en plus lourds et rigides. L'organisation trs
hirarchise contribua dmobiliser les acteurs de la production,
surtout au bas de l'chelle, au niveau des tches d'excution.
110 Recherche et Formation

Au milieu des annes 70, diffrentes secousses conomiques, dont

l'accroissement brutal du prix de l'nergie, renversrent totalement
les donnes du problme. Dans beaucoup de secteurs, la demande
diminua brutalement, et l'apparition de nouvelles technologies
modifia les besoins de la clientle, qui devint plus exigeante quant la
qualit des produits, leur cot et aux dlais de livraison. La lutte
s'intensifia pour conserver ou conqurir de nouveaux marchs, et
amena les entreprises voluer vers de nouveaux modes d'organisa
tion.

Les dfauts du gigantisme apparurent comme suicidaires. U fal

lait tout prix, pour survivre, rechercher l'efficacit de la petite
organisation, due la motivation des acteurs, la souplesse d'organi
sation, la simplicit des structures et la modicit des cots de
production. Il fallait en mme temps conserver la solidit et la coh
sion de l'ensemble. D'o une rorganisation interne beaucoup moins
pyramidale et hirarchise, avec des units organisationnelles de
dimensions rduites, relativement autonomes, et ayant des rapports
entre elles du type client-fournisseur .

Il fallut aussi analyser minutieusement les besoins, rels ou pro

voqus, de la clientle, et produire en fonction de ceux-ci, en adaptant
les contraintes techniques et conomiques ces besoins.

Il fallut enfin revoir tout le mode du management au sein de

l'entreprise, abandonner progressivement le taylorisme et redcou
vrir le rle de l'humain, aussi important que celui du dveloppement
technique, pour amliorer rendement et productivit. Les dcou
vertes des chercheurs en sciences humaines des annes 50 furent
remises l'ordre du jour, tudies, exprimentes, et utilises pro
gressivement. Cette volution commence il y a dix ans n'est pas
encore termine, mais l'heure actuelle, il semble qu'elle s'articule
autour du thme trs mobilisateur de la dmarche de qualit glo
bale .

Que pouvons-nous tirer de tout cela pour notre propre organisation :

l'ducation Nationale ?

Tout d'abord, si dans l'immdiat, il ne semble pas y avoir nces

sit de lutter pour survivre, qu'en sera-t-il dans l'avenir? L'Acte
Unique Europen conduira ncessairement, au bout d'un certain laps
de temps, comparer les divers systmes de formation, les plus effi-
Pratiques de formation 111

caces prenant le pas sur les autres. N'oublions pas que, finalement,
nos lves seront, la sortie, en comptition avec ceux des autres pays.
La notion de cot de formation ne pourra pas tre lude. Nous
devrons sortir des produits de qualit, trs comptitifs, aux cots
les plus faibles possibles.

N'oublions pas ensuite que, ds maintenant, la Nation nous lance

un vritable dfi : 80 % d'une classe d'ge au niveau du baccalaurat en
l'an 2000, ce qui demande, tous les niveaux du systme, une amlio
ration significative des rsultats obtenus. Certes, cette amlioration
passe par une augmentation des moyens mis la disposition du
systme, moyens matriels, financiers et humains, mais cette seule
progression quantitative ne permettra pas de raliser l'objectif fix, si
un gain de qualit significatif n'est pas obtenu.

Trois axes de progrs semblent explorer.

Le premier concerne le systme lui-mme, beaucoup trop
lourd, trop hirarchis. U faudrait, dans le cadre de directives gn
rales, assurant la cohsion de l'ensemble, laisser beaucoup plus de
libert aux cellules de base, charges de former les lves. Une telle
politique ne peut tre qu'implante progressivement, aprs avoir
dvelopp l'esprit de responsabilit et d'initiative, labor les ins
truments de l'auto-valuation, et repens les missions de certains
chelons hirarchiques.
Le second a trait la prise en compte des besoins du client .
II s'agit l d'une harmonisation entre les besoins du pays, des futurs
employeurs, des parents et des lves, besoins qui peuvent tre
contradictoires entre eux. C'est un vaste programme, mais il semble
que l'on n'chappera pas cette dmarche, dj amorce par ailleurs
dans certains secteurs, et que le systme ne pourra pas continuer
dfinir seul ses propres objectifs.
Le troisime a rapport au mode de management des hommes.
Une formation scientifique, professionnelle et humaine de haut
niveau permettra de dvelopper l'esprit d'initiative, la crativit,
l'adaptabilit, et le sens de l'efficacit. La prise en compte de l'enga
gement des individus, de leur mrite, devra tre recherche et value
par des critres objectifs intgrant le contexte de leur action.

Approfondissons le concept de Qualit Globale

L'amlioration de l'efficacit d'un organisme dcoule de l'utilisa

tion optimale de ses nergies potentielles, et, en consquence, de la
112 Recherche et Formation

diminution de l'entropie qui rsulte de sa complexit. Or, la diminu

tion de l'entropie tant directement lie l'augmentation et l'effica
cit de l'information dveloppe par la dmarche de la qualit glo
bale, il apparat que celle-ci est une rponse la fois organisationnelle
et systmique, aux problmes poss par l'accroissement de la com
plexit de l'institution.

Le concept de qualit globale (qualit totale pour certains),

est, pour l'entreprise ou l'institution, la recherche de la performance
maximale, en fonction des moyens matriels et humains dont elle
dispose, et cela afin de satisfaire au mieux, d'une part les besoins de sa
clientle, d'autre part l'panouissement de son personnel. Elle intro
duit, tous les niveaux, un facteur d'exigence et elle se traduit pour
tous, et chaque instant, par une constante mobilisation pour la
ralisation des objectifs fixs. Ce n'est pas une science nouvelle, mais
un ensemble de rgles de bon sens, destin orchestrer les efforts et
concentrer les nergies vers un but commun.

Le concept de qualit globale repose sur six principes de base :

Le principe de solidarit entre partenaires, mettant enjeu des

relations de type client-fournisseur, et dveloppant entre eux un
esprit d'quipe, quels que soient leur niveau hirarchique et leur
position socio-conomique l'intrieur ou l'extrieur de l'entre
prise.
Le principe de responsabilit; chacun est responsable des
tches qu'il accomplit. Cette responsabilit ncessite l'octroi d'une
certaine marge de libert et d'autonomie, le dveloppement de l'es
prit d'initiative et la pratique constante de l'auto-valuation.
Le principe de rigueur, tant dans l'laboration des objectifs
partir de l'analyse des problmes, que dans la ralisation de ces
objectifs. Ce principe exige des mthodes de travail et des instru
ments de mesure fiables et adaptables chaque situation.
Le principe d'exigence qui se traduit par l'objectif zro
dfaut et qui permet de raliser des produits ou des services corres
pondant aux normes dfinies contractuellement entre partenaires,
normes rsultant elles-mmes de compromis entre divers besoins
contradictoires.
Le principe de prvention, qui fait appel la vigilance de
chacun, et exige la mise en place de contrles chaque phase de
production. Ce principe permet de diminuer les cots, la correction
des dfauts s'avrant plus onreuse que leur prvention.
Pratiques de formation 113

Le principe d'amlioration continue reposant sur une volont

constante de progrs, et ncessitant l'intgration des innovations et
des dcouvertes des chercheurs.

La mise en uvre d'une dmarche de qualit globale s'appuie

sur cinq axes oprationnels interdpendants :
Une fonction de vigie active et de dfinition des orientations
stratgiques: recherche et traitement de l'information, rflexion
prospective, laboration du projet long terme de l'organisme, la
boration des plans moyen terme.
Une fonction de valorisation des ressources humaines : ana
lyse du potentiel existant, formation et information, management
participatif, cercles de qualit, groupes de projets, intressement
financier.
Une fonction d'adaptation permanente aux besoins de l'envi
ronnement: systme d'coute des besoins, crativit, objectif zro
dfaut (rduction des dysfonctionnements), structures souples,
assurance qualit.
Une fonction d'valuation et de gestion du fonctionnement :
fixation des objectifs qualitatifs et quantitatifs, laboration des
tableaux de bord, diminution des cots, suivi des progrs raliss,
adaptation du systme d'valuation.
Une fonction de matrise technologique : implantation ration
nelle des techniques et des matriels nouveaux.

La stratgie de la qualit globale ncessite un changement pro

fond de mentalit tous les niveaux de la hirarchie. Le travail en
quipe prime le travail individuel. Le temps consacr l'analyse des
problmes et l'laboration des solutions augmente. La rtention de
l'information, source de certains pouvoirs, doit disparatre. Les res
sources humaines sont exploites, la crativit est encourage, et la
rmunration est lie en partie l'engagement et l'efficacit. D'un
encadrement d'autorit, on passe un encadrement de comptence.
En rsum, on s'appuie sur la conception Y de la thorie de Dou
glas Me Grgor, conception qui postule la confiance en l'homme, et
qui le valorise.

Management de la dmarche de Qualit Globale

La mise en application du concept de qualit globale ncessite,

entre autre, l'laboration d'une stratgie progressive d'implantation
d'outils participatifs. Ces derniers sont nombreux, et leur efficacit
114 Recherche et Formation

dpend de la culture de l'organisme. Nous envisagerons successive

ment : le projet d'entreprise, les cercles de qualit, et les groupes de
projets.

Le projet d'entreprise :

Toute entreprise ou institution se dfinit par un certain nombre

de critres :
le mtier qui reprsente le professionnalisme, la comptence,
le savoir-faire ;
les valeurs partages ;
les rgles de fonctionnement, indispensables la cohsion
interne.

Elle doit, partir de cet existant, laborer son projet long

terme, en faisant appel aux techniques de l'analyse prospective, pro
jet que l'on concrtisera ensuite par la dfinition d'une stratgie, de
missions moyen terme, et d'objectifs court terme.

Le but essentiel du projet long terme est de rendre explicite

pour l'ensemble des personnels les critres numrs ci-dessus, afin
de crer une ambition collective.

Le Cercle de qualit

C'est un groupe permanent de 6 8 agents :

volontaires,
ayant des fonctions proches les unes des autres,
qui se runissent 1 h 30 par semaine ou par quinzaine pendant
leur temps de travail,
pour rechercher des amliorations dans leur travail quotidien,
partir de difficults qu'ils ont choisi de traiter.
L'animation du groupe est assure par le suprieur hirarchi
que direct, qui a t form aux techniques d'animation.
Le groupe s'appuie sur une dmarche de rsolution de
problmes.
Il peut faire appel des experts.
Il labore des propositions concrtes qu'il soumet la Direc
tion.

Pour aider les groupes qui travaillent en cercles de qualit, sont

dsigns et forms : les membres du comit de coordination (repr-
Pratiques de formation 115

sentants de l'encadrement), les facilitateurs, les spcialistes fonction

nels, les animateurs.

La mise en place des cercles de qualit doit s'appuyer sur la

volont politique des responsables, la sensibilisation de tous les per
sonnels d'encadrement, l'laboration d'une charte, la formation des
faciliteurs, animateurs et membres des groupes aux techniques de
dynamique de groupe et la dmarche de rsolution de problmes.

Outre l'amlioration du fonctionnement au quotidien, entra

nant l'amlioration de l'ambiance de travail et la productivit, les
cercles de qualit reprsentent un outil performant de formation, et
un puissant levier de changement des mentalits et des structures.

Le groupe de projet

C'est un groupe non permanent :

cr pour la circonstance afin de rsoudre un problme donn,

les membres du groupe sont dsigns par la direction en fonc
tion de leur comptence.
La mission est formule trs prcisment dans une lettre de
mission.
L'animateur est dsign et form pour jouer ce rle.
Le groupe s'inspire de la dmarche de rsolution de pro
blmes, mais en gardant souvent une grande libert par rapport
cette dmarche. U dfinit constamment sa propre stratgie.
Le groupe est charg de prsenter des propositions.

Les domaines de comptence des groupes de projet sont diff

rents de ceux des cercles de qualit. Us tudient des problmes plus
gnraux et plus vastes. Us semblent donc destins, car mieux adapts,
au personnel d'encadrement.

Notre propre institution doit-elle dvelopper une telle dmarche de

progrs ?

Remarquons tout d'abord que personne ne peut rejeter, au nom

de la dontologie de notre profession, les principes sur lesquels
repose la qualit globale. Solidarit et esprit d'quipe, responsabilit
des individus, rigueur, exigence, prvention et amlioration continue
sont des notions familires tout ducateur. Cependant, trop souvent,
 116 Recherche et Formation

ils relvent encore du domaine de la thorie, car les axes opration

nels qui les rendent efficaces ne sont que trs partiellement mis en
Il s'agit donc de prendre conscience de la cohrence des divers
aspects de cette dmarche, la qualit globale tant un tout dont on ne
peut rejeter, la fantaisie de chacun, tel ou tel aspect.

Son dveloppement au sein du systme ducatif ncessiterait,

aprs une longue phase de sensibilisation et une profonde rflexion,
l'adhsion de tous les acteurs du systme. Il exigerait, en outre, la
caution et l'engagement des responsables aux plus hauts niveaux
hirarchiques. Ainsi seraient garanties la cohsion de l'organisme et
la souplesse de fonctionnement des cellules de base que sont les
tablissements scolaires et leurs quipes pdagogiques.

Les personnels des diffrents services administratifs devraient en

tout premier lieu tre sensibiliss aux principes et forms aux techni
ques de la qualit globale. L'administration doit en effet rflchir
ses missions, moderniser ses outils de gestion, liminer les tches
redondantes ou inutiles et dvelopper les seules actions ncessaires
l'efficacit du systme, dont la mission essentielle reste l'ducation
des jeunes et des adultes. Il lui faut en particulier amliorer la
communication interne, car, actuellement, la diversit des metteurs
et des circuits, le contenu et le style des messages, font que l'essentiel
est masqu par le bruit de fond, et que, bien souvent, le rcepteur
potentiel ne dtecte pas le message ou n'value pas son importance.

Les modes de management des adultes et des lves devraient

galement voluer vers une plus grande participation des acteurs et la
prise en compte de leurs besoins et de leurs motivations. En particu
lier, la formation des enseignants aux relations humaines et aux
sciences socio-psychologiques s'avre indispensable, le management
des lves, en tant qu'individus appartenant aux groupes classe, tant
finalement proche de celui des adultes travaillant dans les services et
ateliers de l'entreprise.

La dmarche de la qualit globale pourrait alors tre utilement

enseigne aux lves, eux-mmes, intgrant ses principes dans leur
processus de formation, au cours de leurs activits scolaires ou extra
scolaires.

Dj, les projets d'tablissements se dveloppent, mais recueillent-

ils l'adhsion et rsultent-ils toujours de la rflexion active de tous les
membres de la communaut scolaire ? Comment, enfin, les gnrali
ser si le besoin ne s'en fait pas sentir ?
Pratiques de formation 117

De mme, de nombreux organismes de concertation existent,

mais ne pourrait-on augmenter leur productivit en leur fournissant
les mthodes de rflexion et d'organisation propres aux cercles de
qualit et aux groupes de projets ?

Prenons pour terminer et pour illustrer ce qui prcde, l'exemple de

la mthode de rsolution de problmes

Dans un premier temps, l'animateur suggre d'tablir la liste des

principales questions que les membres du groupe souhaitent traiter.
Chaque thme est ensuite examin, afin d'liminer ceux qui ne rel
vent pas de la comptence du groupe, comptence dfinie lors de
l'laboration de la charte du cercle de qualit.

Dans un deuxime temps, l'un des thmes est retenu comme

devant tre trait en priorit. Il s'agit d'avoir l'aval de tous les mem
bres du groupe et, pour aboutir cet accord partag, la mthode
utilise est celle de la dcision par consensus.

La troisime phase peut-tre la plus ingrate et la plus fastidieuse,

mais absolument ncessaire l'efficacit de la dmarche, est le ras
semblement des donnes et la quantification de celles-ci. Elle utilise
des outils tels que la technique du questionnement (quoi, qui, o,
quand, comment, combien), le remue-mninges (brain-storming), les
statistiques descriptives, le diagramme de PARETO. Elle limine en
grande partie les arguments subjectifs et met les membres du groupe
sur le mme pied d'galit, puisqu'elle fournit tous la mme infor
mation.

Au cours de la quatrime phase, le problme est vritablement

pos. On commence par tablir un constat complet, prcis et incontes
table partir des donnes rassembles prcdemment. On en tire les
consquences qui sont classes par ordre d'importance. Alors seule
ment, la ou les question(s) du problme rsoudre sont poses
(comment faire pour... ?) (en posant les questions par rapport aux
consquences, on se donne davantage de chances d'agir immdiate
ment et efficacement).

La cinquime phase est consacre la recherche des causes du

problme, en les distinguant bien des contraintes sur lesquelles on ne
peut agir. On utilise des outils comme le remue-mninges, et pour
dgager les causes majeures, elles sont toutes quantifies et classes
118 Recherche et Formation

par grandes familles. Elles peuvent tre prsentes sur un diagramme

cause-effet (diagramme d'Ishikawa). L'objectif est de mettre en
vidence les vingt pour cent des causes responsables trs souvent de
quatre-vingts pour cent des effets (rgle rsultant de l'observation des
phnomnes conomiques).

Les deux dernires phases, l'laboration des solutions possibles

et la proposition d'un plan d'action, font galement appel tous les
outils voqus prcdemment. Elles dcoulent logiquement de la
phase prcdente. Elles doivent privilgier les solutions prventives
ou curatives, par rapport aux solutions palliatives. Le plan d'action,
condition ncessaire de la mise en uvre des solutions, doit tre
labor minutieusement et, en particulier, son cot sera parfaite
ment chiffr.

Dtelles pratiques dont l'efficacit est reconnue, ne mriteraient-

elles pas d'tre enseignes, puis utilises dans nos runions et dans nos
classes ?

Michel MENOT
Proviseur du Lyce Jacques Amyot de Melun