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Réalisé par :
Encadrant
Mr Abdelilah YASSINE
A nos chers parents qui ont tant sacrifié pour nous tout au long de ces années
d’éducation, rien dans la vie ne les compensera pour leurs sacrifices et leur soutien matériel
et moral, nous demandons à ALLAH de les maintenir en santé et de leur bien-être.
A nos frères et sœurs qui nous ont toujours soutenus avec toutes sortes de soutien et
d’encouragement.
A notre petite et grande famille
A nos chers amis qui ne nous ont pas épargnés des conseils et de guides.
2
Remerciements
Nous remercions tout d’abord Allah le tout puissant d’avoir nous aider et nous donner patience et
courage durant ces longues et dures années d’études.
Nos remerciements s’adressent en suite à :
Notre professeur encadrant Mr. YASSINE ABDELILAH pour son encadrement et son soutien
et qui n’a épargné aucun effort pour nous aider à mener ce travail à bien et on lui exprimer toute
notre admiration pour ses qualités humaines et professionnelles et lui exprimer toute notre gratitude.
Nos sincères considérations vont également à tous les enseignants de la faculté polydisciplinaire
de béni Mellal, et surtout ceux du département Sciences Economiques et Gestion pour leurs efforts
considérables pour nous donner la meilleure formation possible.
En fin, nous tenons à remercier tous les membres de nos familles, et merci à toute personne qui a
contribuée de près ou de loin à la réalisation de ce travail.
3
Résumé
Guilain VANDAELE dit : « l’audit social sert à déterminer l’impact économique et financier sur
l’entreprise de tous les éléments sociaux, avec un but : améliorer la performance. » alors, l’audit
social fait aujourd’hui partie intégrante du système de toute entreprise qui aspire au succès et à la
réalisation des objectifs souhaités, bien qu’elle ne soit généralement pas pratiquée comme l’audit
interne dans l’entreprise, par exemple, mais son rôle est important pour améliorer la performance de
l’entreprise et atteindre ses objectifs économiques et sociaux. Les grandes entreprises ont donc
cherché à exploiter cette stratégie pour gérer efficacement leurs ressources humaines et contribuer à
améliorer leur performance globale.
Dans notre projet de fin d’étude, nous avons essayé de mettre Lumière sur le rôle que l'audit social
joue dans l'amélioration de la performance de l'entreprise et comment contribuer à l'obtention de
bons résultats et à l'amélioration de sa performance globale plus que de ses concurrents.
Mots clés : l’audit social, la performance globale, la gestion des ressources humaines, l’efficacité.
4
Sommaire
Sommaire
Dédicace .......................................................................................................................................................... 2
Remerciements ................................................................................................................................................ 3
Résumé ............................................................................................................................................................ 4
Sommaire ........................................................................................................................................................ 5
Introduction ..................................................................................................................................................... 8
Section 2 : Les objectifs, les démarche, les domaines et les niveaux de l’audit social ...................................... 15
Deuxième partie : Apports de l’audit social pour la performance des entreprises .......................................... 29
5
Section 2 : La relation entre les pratiques de la GRH et la performance .......................................................... 34
Chapitre III : illustration du cas pratique (cas de la société HYPROC SC) ......................................................... 43
Conclusion ..................................................................................................................................................... 48
Bibliographie ................................................................................................................................................. 51
6
Liste des tableaux ou des illustrations
Tableau 1:les différentes catégories d'indicateurs sociaux (adapté de Naro et Voynnet Fourboul,2006) 16
Tableau 2: les quatre étapes de l'audit social (Guerrero, 2008) 17
Tableau 3:les différents types d'audit par niveaux 18
Tableau 4: Exemple d'QPC préalable à un audit de la GPEC 22
Tableau 5: Exemple d'un QCI pour l'application d'une procédure 23
Tableau 6: Exemple de circuit de demande d'un congé formation 27
Tableau 7: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage concurrentiel par le prix.
36
Tableau 8: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage concurrentiel par la
diversification 37
7
Introduction
8
Depuis longtemps, les managers se sont penchés sur l’amélioration de l’efficacité technique de
leurs organisations, mais ils se sont souvent heurtés à la gestion technique de ces matériels, une
gestion qui ne peut être menée qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat du
rôle majeur de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Progressivement, cette dernière
apparaît comme une richesse principale de l’entreprise que les managers doivent mettre au centre de
leurs préoccupations .Cependant, pour atteindre cet objectif de réussite managériale, il est
nécessaire que les managers sachent évaluer l’efficacité et la conformité des différentes activités de
cette fonction critique, d’où le rôle de l’audit social.
L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains et matériels. Elle se trouve dans un
environnement de plus en plus complexe où il est difficile de se faire une place et il est encore plus
difficile de la garder. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.
Pour assurer une bonne coordination et un bon déroulement des activités de l’entreprise, le
dirigeant doit garder un œil sur toutes les tâches qui doivent se dérouler de manière appropriée,
mais cela ne reste possible que dans les petites entreprises. Quand la taille de l’entreprise augmente,
cela devient inadapté la direction doit mettre en place des dispositifs qui permettent de surmonter
l’impossibilité d’appliquer la supervision directe et apporter plus de transparence dans la manière de
gérer et d’organiser.
9
Première partie :
les fondements de l’audit social
10
Chapitre I : Aperçu générale sur l’audit social
Pour effectuer une entrée en matière de l’audit social, il convient faire un rappel des dates
historiques ayant marqué la création de l’audit appliqué au domaine social, et de préciser les
définitions qui ont été apportées à cette notion.
1
http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/levolution-du-concept-daudit-social/
11
En 1983, le groupe Hay, à Philadelphie, expérimente une nouvelle méthode pour analyser,
évaluer et comparer les coûts liés aux ressources humaines : HURCOS (Human Ressources Costs
Management).
En 1983, l’Association Européenne pour la Direction du Personnel met l’audit social à l’ordre du
jour de son congrès à Copenhague. Des auditeurs internes introduisent l’audit social dans le
programme de formation de l’IFACI. Des enseignements spécialisés voient le jour, les articles et
ouvrages se multiplient.
En 1984, JM Peretti et JL Vachette publient un ouvrage intitulé « Audit Social » (Ed
d’Organisation), l’année suivante P. CANDAU en fait autant (Vuibert). Le « père fondateur » de
l’audit social, Raymond Vatier, publie en 1988 « Audit de la gestion sociale » aux E.O..
Au Maroc, l’audit social a vu le jour, il y a une dizaine d’années, mais ne semble pas percer dans
le secteur des ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre au sein de l’entreprise.
L’arrivée de l’Institut International d’Audit Social (IAS) au Maroc en 1999 aidera à l’évidence
ce concept à se concrétiser davantage. Il reste à développer la communication et la vulgarisation de
ce mode d’évaluation.
1.1.1.2.1. Définitions
Définir l’audit social en tant que tel n'est pas une chose aisée car, jusqu'à présent il n’y a pas de
définition courante de l’audit social malgré un accord en ce qui concerne les différents aspects de sa
pratique tels que : contrôle de conformité, analyse, observation, diagnostic, etc. C cependant, depuis
son apparition jusqu'à nos jours, plusieurs définitions ont été proposées par différents auteurs et
institutions, parmi lesquels nous avons retenu quelques-unes :
« L’audit du social est un domaine particulier d’application des méthodes d’audit qui sont
largement utilisées dans le domaine financier, organisationnel, qualité, etc... Il est pratiqué par des
auditeurs externes spécialisés ou par des auditeurs internes, parfois en coopération entre les deux » 2.
Plusieurs définitions ont été données à l’audit social mais nous retiendrons ici les plus
importantes.
Selon Raymond VATIER (1988), c’est « à la fois un instrument de gestion et de direction et une
démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tente à
2
http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/
12
estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les problèmes humains et sociaux
que lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du
personnel nécessaire à son activité »3.
Selon Pierre CANDAU (1985), c’est « une démarche objective indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et
utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes,
sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés,
et à en évaluer l’importance et enfin aboutir à la formulation de recommandations ou propositions
d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur»4.
Revenons sur ces deux dernières définitions très complètes.
R.VATIER nous dit que l’audit social équivaut, dans sa démarche, aux audits financiers et
comptable, mais, traite des dimensions humaines et sociales dans son domaine particulier.
C’est le premier point qui permet de bien différencier ces types d’audit distincts, qui n’ont pas la
même finalité.
P.CANDAU pour sa part, nous dit qu’il s’agit d’une démarche permettant d’identifier les atouts,
les déficiences, les insuffisances, les complications, les risques engendrés par la GRH mise en place
et conduisant à la mise en œuvre de recommandations finales. Nous pouvons résumer sa définition
de l’audit social selon le schéma suivant :
3
VATIER R., L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations,
Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980
4
CANDAU P., Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985.
5
http://iasuniversites.free.fr/actes2007a.pdf (page 73)
13
progiciels et procède essentiellement par étude de documents (bulletins de paie, bordereaux de
cotisations, règlement intérieur…). Cette dimension de l’audit, souvent considérée comme la plus
modeste, retrouve aujourd’hui une importance accrue avec la mise en place de la loi sur
l’aménagement et la réduction du temps de travail.
L’audit d’efficacité s’attache à vérifier si les objectifs assignés à une mesure ou une action
spécifique de l’entreprise sont atteints ; par exemple, la mise en place d’horaires personnalisés a-t-
elle permis de réduire le petit absentéisme ? L’instauration d’une rémunération variable a-t-elle
réduit les écarts de rémunération, a-t-elle développé la stimulation et l’implication des salariés ?
L’audit stratégique consiste enfin à s’assurer que les objectifs stratégiques en matière de
ressources humaines sont définis, cohérents et que leurs modalités de mise en œuvre sont adaptées :
y-a-t-il une politique affichée de ressources humaines qui se traduise par des évolutions avérées ?
L’entreprise réussit-elle à assumer les défis sociaux qu’elle rencontre, qu’il s’agisse des attentes de
son personnel, de l’adéquation entre sa stratégie produits- marchés et sa gestion des ressources
humaines ou encore de sa pro-activité dans le domaine social ? L’audit social permet aussi le cas
échéant de déceler un risque « d’envahissement des préoccupations sociales » (IGALENS et
COURET on 1988).
les Conventions Collectives ou les Accords d’entreprises, etc. pour évaluer la conformité des
pratiques internes d’une entreprise.
L’audit de conformité et de pertinence d’une situation est basé sur des règles et des
procédures internes à l‘entreprise, afin de comparer réalité des pratiques et données prévisionnelles.
Sur le long terme, ce type de bilan doit permettre à la société auditée d’obtenir un plan d’action
quant à l’évolution de ses pratiques sociales.
L’audit préalable à une situation de changement.
6
https://www.novethic.fr/lexique/detail/audit-social.html
14
Section 2 : Les objectifs, les démarche, les domaines et les niveaux de
l’audit social
Dans cette section, on va mettre la lumière sur les objectifs, les domaines, les niveaux et la
démarche de l’audit social.
L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit financier tout en rentrant dans la
grande famille des audits. Il s’en différencie cependant par certaines caractéristiques liées au
domaine audité et à la méthode utilisée qui le rendent spécifique.
De garantir que les pratiques engagées dans l'entreprise soient conformes aux règles légales et
conventionnelles ;
De maîtriser les risques, en les identifiant et en les prévenant ;
D'étudier les processus des ressources humaines afin d'en vérifier la régularité et les bonnes
pratiques ;
D'évaluer la qualité sociale et générale de l'entreprise, et son organisation ;
D'autre part, les objectifs de l'audit peuvent être divisés en deux types principaux :
-Dans une vision à long terme, il aide à la définition de la politique sociale dans le cadre des
orientations stratégiques de I ‘entreprise.
-Dans une vision à court terme, il permet de contribuer aux efforts de rationalisation, à la
recherche de gains et d'efficacité par la connaissance des performances de gestion et la qualité des
relations sociales.
7
https://grh.ooreka.fr/astuce/voir/729777/audit-social
15
Pour atteindre ces objectifs, l'audit social doit s'intégrer dans la réflexion stratégique de
l’entreprise, reposer sur une méthodologie précise et s'appuyer sur des intervenants internes et
externes.
Il existe une multitude d’indicateurs sociaux portant sur des études de qualité (rémunération,
recrutement, formation par exemple), ou des problèmes (accidents du travail, absentéisme entre
autres) comme nous pouvons le voir dans le tableau suivant
8
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00920399/document (page 15-17)
16
Ratio d’heures
supplémentaires payées
Indicateurs de climat Mesurer le niveau du climat Taux d’absentéisme
social se trouvant au sein de Taux de démission
l’entreprise Conflits internes
Indicateurs de mesure du Mesurer les risques Taux d’accidents du travail
risque professionnel professionnels et la santé au Taux de gravité des accidents
travail du travail
Ce tableau nous permet ainsi d’appréhender l’ensemble des missions que l’auditeur est amené à
réaliser en tout ou partie lors d’un audit social, selon l’objectif visé : diagnostic portant sur un point
précis ou diagnostic global de la dimension sociale de l’entreprise.
Pour mesurer et évaluer ces indicateurs, l’auditeur applique une démarche cadrée selon un
référentiel de quatre étapes.
Etapes
1 Pré-diagnostic
2 Recueil de l’information
3 Analyse de l’information
4 Rapport final, recommandations
Le pré-diagnostic vise à déterminer quelles sont les forces, quels sont les atouts de l’entreprise et
les différents problèmes internes qu’elle rencontre au travers de toute une liste de documents et
données à consulter. Cette étape permet un premier aperçu des risques sociaux encourus.
La seconde étape, le recueil de l’information, vise à enquêter en détail sur un ou plusieurs
problèmes donnés. Pour cela, l’auditeur dispose de plusieurs outils que nous développerons dans le
prochain chapitre.
La troisième étape consiste à « comparer les résultats obtenus à des références externes et à
étudier les tendances éventuelles ». L’auditeur tente d’établir des causes à effet pour pouvoir
déterminer les actions correctives nécessaires à apporter.
Enfin, la dernière étape est celle où l’auditeur donne ses recommandations dans un rapport final, en
proposant des actions d’amélioration ou de modification. La mission de l’auditeur prend fin.
17
.Les domaines et les niveaux de l’audit social
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans son ensemble qu’à des
sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes particuliers (absentéisme
turn-over, etc.), qu’aux moyens mis en France pour les réaliser, dans une entreprise, un
établissement ou une unité, quelque soit le secteur d’activité.
L’audit peut être mené à trois niveaux9 : administration, gestion et stratégie. Il convient toutefois
de remarquer qu’un audit mené à u seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit déjà identifié
comme porteur de risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de problèmes et de risques
encourus à raison de dysfonctionnements apparaissant à différents niveaux : administration du
personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des informations et sur la
conformité légale des résultats obtenus.
L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification externe au
sens comptable , l’auditeur des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification
externe au sens comptable : l’auditeur vérifie si les informations fournies sont valides.
Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application des procédures, de leur
adéquation des procédures, de leur adéquation aux objectifs visés, de leur degré d’application et de
leur capacité à provoquer les résultats attendus.
La cohérence 0des procédures avec d’autres procédures dans la même fonction sera envisagée à ce
niveau.
Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques. Les politiques de personnel
sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise ? Existe-il des objectifs ? La stratégie
globale de l’entreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La stratégie de personnel est-elle adaptée
aux contraintes et changements intervenus dans l’environnement de l’entreprise ?
Enfin, l’organisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont-ils adéquats aux
objectifs poursuivis ? La centralisation de l’information n’est-elle pas excessive ? Ou au contraire
insuffisante ? Les membres du département de personnel sont-ils prêts à assumer des tâches autres
qu’administratives ?
Niveau
d’activités de Niveau d’audit
9
https://fr.scribd.com/document/270937497/PFE-3-audit-social (page 12-13)
18
management
Administration Authentification des chiffres
Conformité légale
Gestion Application des procédures existantes Conformité
Cohérences des procédures avec : Cohérence
-Les politiques
- Les autres procédures Cohérence
-Pertinence des procédures
Stratégie Existence d’objectifs Efficacité
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel
RESULTATS
Coûts
Risques
EFFICACITE
19
Chapitre II : Méthodologie, outils et technique d’audit social
L’audit social est devenu au fil des années un outil de management de contrôle et de pilotage de
l’entreprise. Cette chapitre sera consacré à lancer les premières questions sur les méthodologiques
de l’audit social, ainsi que ses outils et techniques. Pour ce faire, nous présenterons méthodologique
dans la première section, ainsi que ses outils et techniques dans la deuxième section.
10
https://www.etudier.com/dissertations/Sp%C3%A9cificit%C3%A9s-De-l%E2%80%99Audit-
Social/400374.html
20
Section 2 : les outils et les techniques d’audit social
De nombreux outils existent pour réaliser un audit social mais doivent être distingués selon qu’ils
sont utilisés en amont de la mission ou pendant la mission11.
Basé sur un livre intitulé l’audit social : meilleures pratique, méthodes, outils de l’auteur
IGALENS jacques12 et l’auteur PERTTI jean – marie13 pour expliquer ce qui est lié à les outils
d’audit social. (Page 58 à la page 66)
L'auditeur social, en tant qu'auditeur opérationnel, dispose des outils traditionnels de l'audit, mais sa
spécialisation relative à la gestion sociale le conduit également à être familiarisé avec les outils de la
GRH, tant il est vrai qu'il semble impossible d'auditer une fonction ou des opérations si l'on ne
maîtrise pas les techniques de gestion qui la composent.
Parmi les outils d'audit utilisés en amont de la mission, les plus courants sont les questionnaires de
prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrôle interne (QCI), et les plans
d'échantillonnage. Nous étudierons dans un premier temps ces différents types d'outils.
Ensuite, nous fournirons des exemples d'outils utilisés pendant la mission, notamment le tableau de
répartition des responsabilités et le flow-CHART, ou diagramme de circulation des documents.
11
IGALENS Jacques, PERETTI Jean-Marie, Audit social, 2008
12
Jacques IGALENS : professeur des universités à l'IAE de Toulouse, président d'honneur de l'IAS (Institut
international de l'audit social) et de l'AGRH (Association de gestion des ressources humaines), également auteur
de nombreux ouvrages.
13
Jean-Marie Peretti : professeur à l'ESSEC Business SCHOOL, professeur émérite à l'IAE de Corse,
président de l'IAS, auditeur social, auteur de très nombreux articles et ouvrages.
21
• structure et organisation internes de l'entité auditée ;
• organigramme et relations de pouvoir, notamment les délégations ;
• environnement informatique ;
• contexte réglementaire ;
• processus et procédures ;
• système d'information : communication interne et externe ;
• problèmes passés ou en cours ;
• réformes en cours ou prévues.
Le questionnaire de prise de connaissance est destiné à préparer l'arrivée sur le site de l'auditeur
social et la première réunion, la réunion de lancement. Il consiste à demander des informations, des
documents, ou bien à faire préparer des informations et des documents dont l'auditeur prendra
connaissance in situ, cette demande préalable permettant de gagner du temps. En général, les
questions sont courtes et appellent des réponses précises et non de longs développements.
Destinataire : …
Demande de (auditeur) : …
22
Pour construire un QCI, l'auditeur se demande préalablement à son arrivée sur le site si les
dispositifs, les contrôles qu'il va trouver sont pertinents, efficaces, efficients pour maîtriser les risques
inhérents aux processus qu'il audite, pour atteindre les objectifs opérationnels (un recrutement par
exemple) dans de bonnes conditions.
Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l'ensemble des
interrogations concernant les points de contrôle :
• Qui ? Questions relatives à l'opérateur qu'il faut identifier avec précision pour déterminer quels sont
ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions, on utilise les organigrammes hiérarchiques et
fonctionnels, les analyses de postes.
• Quoi ? Questions relatives à l'objet de l'opération, quelle est la nature de la tâche, quelle est la
nature du produit fabriqué, du contrôle.
• Où? Concerne les endroits où se déroule l'opération.
• Quand ? Questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité ...
• Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire, comment se réalise la tâche.
Interlocuteur:
Opération ou dispositif:
23
Les plans d'échantillonnage
L'auditeur aura recours aux techniques d'échantillonnage statistiques lorsqu'il n'aura pas le temps ou
les moyens pour mener à bien une analyse exhaustive de l'information dont il dispose. La première
étape de sa démarche consiste à choisir une méthode d'échantillonnage en fonction du problème
étudié et de l'information dont il dispose. Après avoir constitué son échantillon, il analyse et évalue
les résultats obtenus sur celui-ci. Parfois, il utilise des échantillons de petite taille et abandonne
l'objectif de« représentativité »au profit de la diversité.
Les techniques de sondage
Le recours aux techniques de sondage ne s'avère utile que lorsque le nombre d'éléments à examiner
(salariés à interroger, bulletins de paie à examiner, accidents à analyser, etc.) est supérieur à 100. Au-
dessous, et sauf dans le cas particulier des petits échantillons, il vaut mieux prétendre à l'exhaustivité.
Il convient d'être conscient que l'extrapolation des résultats obtenus sur l'échantillon à l'ensemble des
éléments audités entraîne toujours des erreurs : erreur d'échantillonnage, erreur d'observation, erreur
d'interprétation.
Les méthodes d'échantillonnage
Deux types de techniques sont à envisager en audit social : les sondages aléatoires et les sondages par
choix raisonnés.
Pour pratiquer un sondage aléatoire, on détermine en pratique la taille de l'échantillon, puis on« tire»
de façon régulière les unités de l'échantillon dans la population. Dans le cas le plus courant,
l'échantillon au dixième, on choisit au hasard le premier élément de l'échantillon parmi les dix
premiers éléments de la population mère, supposons le n° 2, puis on prend l'élément qui se situe dix
rangs plus loin, le n° 12, puis le n° 22, le n° 32, etc. On peut également pratiquer par grappes si les
éléments sont susceptibles d'être classés par catégorie, par exemple des catégories
socioprofessionnelles. Il convient ainsi de considérer chaque catégorie comme un univers à part
entière et d'effectuer dans chacune d'entre elles un échantillonnage séparé, par exemple un
échantillon de cadres, un échantillon d'employés et un échantillon de gradés pour une banque.
La seconde technique, le sondage par choix raisonné, repose sur la méthode des quotas, elle consiste
à reproduire dans l'échantillon, le plus fidèlement possible, certaines caractéristiques jugées
essentielles par l'auditeur.
Taille de l'échantillon
24
La taille de l'échantillon a une incidence sur l'erreur d'échantillonnage, mais il existe un point au-delà
duquel la valeur du supplément d'information obtenu grâce au tirage d'une unité supplémentaire est
inférieure au coût du prélèvement. En pratique la taille dépend :
• du niveau de confiance exigé, souvent 95 %,
• de la limite de précision requise,
• de la nature du paramètre estimé.
Cependant, dans certains cas, la taille de l'échantillon est fixée a priori, en fonction du budget-temps
dont dispose l'auditeur. C'est notamment le cas des petits échantillons. Dans le domaine des audits de
climat social (qui portent également d'autres noms: enquêtes, observatoires, sondages d'opinion, etc.),
il s'agit d'interroger un petit nombre de salariés pour recueillir un matériau verbal de« ce qui se dit»
dans l'organisation14.Il est conseillé d'agir en trois étapes :
1. définir avec le DRH les facteurs significatifs pour rendre compte de la diversité des opinions
(facteurs personnels et facteurs organisationnels);
2. construire un plan d'expérience de type« carré latin et gréco-latin »15;
3. choisir aléatoirement un individu pour chacun des profils définis.
Ainsi, la question de l'échantillonnage est une question importante que l'auditeur social doit maîtriser
parfaitement.
Les outils utilisés pendant la mission
Après avoir préparé sa mission, l'auditeur, sur le terrain, va puiser dans une nouvelle panoplie
d'outils. Le plus important d'entre eux est l'entretien, mais il aura également recours à l'observation
sous toutes ses formes, ainsi qu'à la représentation des circuits de documents.
L'entretien et l'observation
L'entretien dans le cadre de l'audit social peut être différent selon les étapes et les objectifs d'audit.
On peut distinguer des entretiens individuels et des entretiens de groupe ; on peut également opposer
des entretiens ayant pour objectif d'obtenir des informations précises sur des données, des processus,
des habitudes de travail et des entretiens orientés vers du vécu, des perceptions, des opinions des
personnes interrogées.
L'entretien de groupe peut faire gagner du temps lorsqu'il s'agit d'un groupe naturel (un service,
une équipe) et que, les audités étant très interdépendants ou polyvalents, les réponses des uns
14
Pour de plus amples développements, voir J. IGALENS, Audit des ressources humaines, Liaisons, 2002.
15
Un carré latin est un tableau carré de n lignes et n colonnes remplies de n éléments distincts, dont chaque ligne
et chaque colonne ne contient qu'un seul exemplaire. Un carré gréco-latin est un tableau carré den lignes et n
colonnes remplies avec n2 paires distinctes, dont chaque ligne et chaque colonne ne contient qu'un seul
exemplaire.
25
complètent celles des autres ; mais le plus souvent, l'entretien est individuel sous la forme d'un face-
à-face. La question de l'environnement de l'entretien revêt également une grande importance, le choix
du lieu, de l'horaire, de la langue n'est en effet pas neutre.
Dans de nombreux cas, l'auditeur doit veiller à la confidentialité de l'entretien et il doit garantir
l'anonymat de ses sources. Cela est particulièrement important chaque fois que des situations
personnelles sont en jeu, dans le cas d'un audit du climat social, par exemple, ou encore d'un audit du
personnel d'un fournisseur ou d'un sous-traitant.
La préparation de l'entretien dépend de son objet. Ainsi, préalablement à un entretien individuel
durant la phase qualitative d'un audit du climat social, l'auditeur préparera un guide d'entretien
comportant des questions assez générales et peu implicite pour ne pas« heurter» l'audité. Il aura
parfois besoin d'un questionnaire précis lorsqu'il rencontrera des salariés pour effectuer un audit de la
chaîne de sous-traitance, et pourra même utiliser une liste précise de points à aborder dans le cadre
d'un audit de conformité.
La nécessité de l'observation est une évidence pour l'auditeur social, qu'il s'agisse de conditions de
travail, de climat social, de respect de règles de droit de travail; l'auditeur est avant tout un
observateur curieux.
Mais, comme pour l'entretien, une bonne observation se prépare surtout chez l'auditeur junior, car
l'auditeur expérimenté peut avoir développé de véritables réflexes professionnels qui lui permettent
d'observer systématiquement ce qui doit l'être avec naturel et sans concentration particulière.
Observer des conditions de travail, par exemple, c'est déjà être conscient de la multi
dimensionnalité de celles-ci, et donc savoir qu'il existe des facteurs de charge physique, mentale, de
nombreux paramètres environnementaux (bruit, température, pollution, etc.), mais aussi des
problèmes éventuels liés aux équipements personnels ou collectifs, des gestes ou des postures qui
usent, des facteurs aggravants dus à la répétition ou aux horaires.
L’observation peut également être indirecte, la connaissance des incidents, des accidents ou la
simple fréquentation de l'infirmerie peuvent informer indirectement sur les conditions de travail.
L’observation de la distribution et de l'aménagement des espaces peut aussi fournir des pistes
d'investigation concernant les relations hiérarchiques, sans toutefois perdre de vue que l'auditeur
croise en permanence les informations qu'il recueille, et qu'il recherche des preuves.
Le diagramme de circulation des documents ou flow charte
Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l'information et de
documents ; il permet de voir d'où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie, les stocke. En
plus de l'avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même document, le
diagramme permet des vérifications, par exemple:
26
• Tous les exemplaires ont-ils un destinataire?
• Les appariements de documents et d'informations sont-ils conformes?
• Les vérifications sont-elles effectuées à l'endroit approprié? Etc.
Bien que l'informatisation et la numérisation de nombreux documents soient en passe de diminuer la
pertinence du diagramme de circulation de documents, les exigences de son formalisme contribuent à
la bonne formation intellectuelle de l'auditeur.
N° Tâche
1 À réception de la demande du salarié, vérifier la date (sa demande doit 1 être faite au moins 3
mois avant son éventuel départ en congé). Si la demande est tardive, envoyer une lettre de refus
3 Si l'ensemble de ces conditions sont remplies (a+ b + c), transmettre la demande du salarié
accompagnée de l'imprimé Avis pour congé de formation au responsable du service du
personnel.
7 Archiver une copie de la lettre envoyée au salarié (quelle que soit la réponse).
Conclusion :
Telles sont les bases fondamentales de l’audit social comme elles ont été explicitées dans
la littérature. Il est apparu d'autant plus fondamental d'enrichir la gestion sociale de
l’entreprise par l'approche rigoureuse de l'audit.
27
L’audit social vise à donner une opinion professionnelle et indépendante sur la qualité de
la gestion sociale d’une entreprise et à mettre en lumière des écarts par rapport à des
référentiels préétablis.
Aujourd’hui, l’intérêt croissant pour l’audit social est entrainé par la prise de conscience de
la nécessité de bien maîtriser les coûts sociaux, d’intégrer la gestion du personnel dans la
stratégie de l’entreprise et de prévenir les risques sociaux afin d’arriver à une meilleure
efficacité et efficience.
L'évaluation continue est devenue la préoccupation majeure des dirigeants. Ayant pour
objectif de comparer les pratiques de l’entreprise en matière de gestion sociale aux
référentiels et aux codes de conduite en vigueur, l’auditeur social réalise des rapports
contenant des informations sur les dysfonctionnements éventuels constatés et les pistes
d’amélioration à envisager.
28
Deuxième partie : Apports de l’audit social
pour la performance des entreprises
29
Chapitre I : Le sens et l’interprétation de la performance
Dans Ce premier chapitre sera entamée par une présentation des fondements de la notion de
performance à travers un bref coup d’œil historique et quelques définitions de grands auteurs,
ensuite nous allons expliquer d’où vient la nécessité de raisonner en termes de performance globale,
puis comment la performance a été interprétée à travers les deux notions d’efficacité et d’efficience.
Après cela, on montrera quels sont les relations existantes entre les pratiques de la GRH et la
performance de l’entreprise.
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80,
de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir et plus récemment cette notion est mobilisée
dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies de
croissance annoncées.
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle. À cette époque, il désignait à
la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il
désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle. Il
indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement
exceptionnel.
Au 21ème siècle, la performance n’est pas une option. Il s’agit là d’une pressante exigence si
l’on souhaite élever le niveau de compétitivité de l’entreprise. A l’ère de la mondialisation et d’une
économie sans frontières, la qualité du travail des salariés et leurs performances demandent à être
16
« Management de la performance : des concepts aux outils ». Stéphane Jacquet, professeur de management,
membre du CREG, 2011. A partir de https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1
30
considérablement améliorées. On cite aussi G. Raad, qui présente une approche positiviste de la
performance. Celle-ci est définie comme le résultat positif d'une action.
Dans la littérature, deux approches17 différentes ont éclairci les sources de la performance :
L’approche économique soutient que les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources
internes ont une contribution très marginale à la performance de l’entreprise, celle-ci étant surtout
due à des facteurs externes à l’entreprise.
L’approche organisationnelle soutient que la performance organisationnelle est relative à un
ensemble des facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels.
Définitions de performance
. La performance
Malgré la place centrale qu’elle occupe en sciences de gestion, la notion de performance
présente un caractère polysémique et ambigu. Pendant très longtemps, cette notion a été réduite à sa
seule dimension financière. Aujourd’hui, on la considère comme une notion générique recouvrant
diverses notions telles que la productivité, la rentabilité, la compétitivité, l’efficacité, l’efficience,
etc.
En effet, une entreprise est qualifiée de performante à partir moment où elle arrive à générer la
rentabilité souhaitée par ses actionnaires, à atteindre un certain taux de profitabilité ou encore à
augmenter ses parts de marché.
Ainsi, la performance n’a de sens que si on peut la mesurer. Les déterminants retenus par les
auteurs qui se sont intéressés au sujet (Sink 1985 ; Drucker 1992 ; Peters et Waterman 1999) sont à
la fois financiers et non financiers, mais le but recherché par l’introduction de ces derniers est
l’amélioration de la rentabilité financière de l’entreprise.
Tout comme le concept d’audit social, le mot performance a reçu de nombreuses propositions de
définition.
Selon P. Lorino 18 (1997) « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la
performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion
de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ;
17
Projet de fin d’étude sous thème L’employabilité des salariés : Facteur de la performance des
entreprises.(FPBM)
18
« Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en Afrique », Bertrand
SogbossiBocco, 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.
31
J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P.
Barillot, 2001).
la performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit, en raison
notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al. 2007). Plusieurs
études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste, étudient la plupart du temps la performance sous
un angle financier et réduisent ce concept à une dimension simple centrée sur la seule dimension
financière (A. Bourguignon, 1998). 19
D’après Bourguignon (2000, p. 934), la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au
résultat (action) …
Pour Bouquin (2004), mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la
composent : économie, efficience et efficacité.
L’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût,
L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité
donnée de ressources (la rentabilité et la productivité sont alors deux exemples d’efficience),
L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.
Alors que « améliorer la performance » désigne donc accroître la valeur d’un indicateur (résultat
chiffré) qu’augmenter la valeur maximale possible (potentiel, capacité). Or « piloter la performance
» signifie : bien mesurer l’évolution d’un indicateur dans le temps (résultat chiffré) que mesurer
l’écart d’un indicateur par rapport à une valeur optimale (potentiel, capacité).
La performance globale
La performance globale, définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales
et environnementales » (Baret, 2006), est un concept multidimensionnel difficile à mesurer
techniquement.
Marcel Lepetit (1997) définit la performance globale « comme une visée (ou un but)
multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne
aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens » (p. 64).
Cette performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et non plus par une
mesure en quelque sorte unique.
19
https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1
32
Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur environnement
naturel mais aussi avec leur environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués.
Dans la littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la
mise en œuvre par les entreprises du concept de développement durable (Capron et Quairel, 2005),
par la réunion de la performance financière, sociale et sociétale » (Germain, Trébucq, 2004).20
La performance21 a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait
à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché
qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement
passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des
dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur
apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des
entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la
manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se
limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG,
syndicats, clients, fournisseurs…). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute
devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte
qu’apparaît le concept de performance globale.
20
http://pf-mh.uvt.rnu.tn/809/
21
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document
33
respecter les étapes et les engagements d'un programme de formation ou de cibler une variation des
frais de personnel.
De plus en plus souvent, la performance en termes d'efficacité sera appréciée sur la base
d'indicateurs de qualité. Ces indicateurs sont établis sur la base des données industrielles,
administrative ou à partir d'enquêtes.
L’efficience peut se définir comme la capacité d’une entité à réaliser un maximum d’objectifs en
utilisant un minimum de ressources, elle réfère au fait de maîtriser le coût du processus. Autrement
dit, l’efficience exprime le rapport entre les objectifs/résultats réalisés et les moyens mis en œuvre
pour réaliser lesdits objectifs/résultats. Cependant, divers indicateurs (productivité des facteurs,
coût moyen…) peuvent être utilisés pour la mesurer.
Cependant, L’efficience peut être déterminée par la capacité d’une entité à réaliser les objectifs
sociaux qu’elle s’est fixée en utilisant un minimum de ressources.
34
organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action. Quant à
l’explication la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise, deux approches
sont évoquées : l'approche « universaliste » des RH et l'approche de «contingence».
- L'approche universaliste des RH ne reconnaît qu'une seule véritable hypothèse. Selon cette
dernière, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique,
permettraient aux organisations d'accroître de manière significative leur niveau de performance
organisationnelle. Parmi les pratiques RH les plus souvent citées pour leur caractère stratégique
notons les activités liées à la rémunération incitative, la participation des employés, la formation et
le développement de la main d'œuvre, ainsi que l'aspect sécurité en emploi
- L'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la performance de
l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Plus le degré de
cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus
l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Dans la même logique, Wrigth
et al. (1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent
des compétences humaines compatibles avec leurs stratégies.
Cette relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de
bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de
leur personnel.
Remarque : L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance ne réduit
pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de
l'entreprise. Plusieurs études empiriques ont pu démontrer cette relation de causalité entre les
pratiques GRH et la performance organisationnelle.
35
Chapitre II : L’audit social comme levier de performance de
l’entreprise
Pour mieux comprendre comment l’audit social contribue à la performance de l’entreprise, il
convient d’abord de clarifier l'audit social selon les différents logiques et les relations existantes
entre elle dans la première section, ensuite on abordera les apports de l'audit social pour la
performance dans la deuxième section.
Dans un tel contexte, l’audit social se focalise sur les processus qui vont permettre de maîtriser
les structures de coûts, comme par exemple l’évolution du turn-over, de l’absentéisme ou de la
masse salariale.
Parallèlement à cela, la deuxième école de pensée peut être identifiée autour de la recherche de
compétitivité par la diversification. Pour la schématiser, reprenons les mêmes caractéristiques que
l’approche représentée dans le paragraphe précédent.
Tableau 8: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage
concurrentiel par la diversification
Source : Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH », Ed Houma, Alger, 2014
Dans ce deuxième contexte, l’audit social vise à accroître la contribution des ressources
humaines à la performance de l’entreprise, en mettant l’accent sur le capital humain de l’entreprise
et la maîtrise des investissements fait pour l’acquisition, la mobilisation, la fidélisation et le
développement d’un portefeuille de compétences aligné avec la stratégie de l’entreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet social
et économique à la fois, ou les projets de management par les compétences.
Le rôle de l’audit dans les deux contextes est illustré par la figure suivante :
37
Figure 2: le rôle de l'audit social dans un contexte de compétitivité par les prix et par la
différenciation
Performance « économique »
Source : Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une mémoire de
magister).
Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit logiquement de
chercher à « faire autre chose ».
Il est à noter qu’une fois que l’audit social sort de ses limites d’intervention dans le champ
économique, il se trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux par rapport à ceux sur
lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs « partenaires »
échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues. Par analogie avec le
38
concept de « responsabilité globale » de Pesqueux (2002), il pourrait d'ailleurs être judicieux de
passer du terme d’ « audit social » à celui d'« audit global ».
Figure 3: le rôle d'audit social compétitivité par la qualité de la réponse aux attentes des
parties prenantes
Sociétale
Source : Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une mémoire de
magister –page 90).
39
Donner une définition précise du pilotage social reste difficile à l’heure actuelle, nous allons
essayer de clarifier un peu cette notion en nous référant aux contributions de certains auteurs, dans
ce domaine.
Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une
période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme. Son objectif est de
contribuer à la gestion des ressources dans l’appréciation de leur performance.
Selon MARTORY B. et Crozet D. (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance mais
une fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise. Nous pouvons déduire de cette
définition que le pilotage social s’inscrit dans une vision stratégique du management des ressources
humaines. Afin d’intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés
mais qui convergent vers le même objectif : La performance du management des ressources
humaines. Parmi ces outils, il y a l’audit social.
Différents auteurs ont mis en évidence les apports de l’audit social pour le pilotage de la fonction
RH, à ce titre nous retenons la contribution de Peretti J. M. (1994) qui situe les apports de l’audit
social dans les aspects suivants :
• La sécurité : L’audit social vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des
règlements internes et externes.
• La qualité de l’information : L’audit social vérifie que les décisions sont prises sur la base
d’une information pertinente et opportune.
• L’efficacité : L’audit social identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre
de la politique établie.
• La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage des
ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.
• L’amélioration des choix stratégiques.
40
Selon CANDAU P. (2002), l’audit social est une démarche méthodique permettant de faire des
constats sur les faits à l’aide d’indicateurs et d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.
Cela permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.
Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les
fonctionnels en RH notamment au niveau :
41
Etape 2 : La définition du poste
Etape 3 : La prospection interne
Etape 4 : La prospection externe
Etape 5 : Le tri des candidatures
Etape 6 : Entretiens et tests
Etape 7 : Décisions
Etape 8 : Accueil et intégration
Apports de l’audit social pour la formation
L’audit de la formation met en jeu le savoir et le pouvoir des individus, des groupes, des
organisations qui se trouvent impliqués dans les jugements portés sur l’action de formation.
Pour résumer, l’audit de la formation permet de déterminer si :
- la politique en matière de formation et les procédures sont mises en œuvre convenablement,
- les résultats attendus de la formation sont atteints,
- les ressources sont utilisées de façon efficiente.
Un audit de la formation n’est jamais neutre, celui-ci débouche inévitablement sur une remise en
cause qui sera plus ou moins acceptable pour les uns et les autres.
Apports de l’audit social pour la rémunération
L’audit social permet de savoir si les politiques de rémunération adoptées sont conformes aux
objectifs poursuivis par l’entreprise.
L’audit social garantit la qualité de l’information
L’audit social assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles
L’audit social assuré l’application des accords d’entreprise et des procédures internes
L’audit social permet d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la gestion des rémunérations en
répondant aux questions suivantes :
- Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?
- Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?
22
Cour de GRH de Mr. Mohamed Jallal EL ADNANI
42
Chapitre III : illustration du cas pratique (cas de la société
HYPROC SC)
Introduction
En effet, plus les risques auxquelles les entreprises sont confrontées augmentent et se
diversifient, plus il est indispensable de recourir à l’audit social pour mieux identifier et éviter ces
risques.
Dans ce cadre, la question qui se pose est de savoir que gagnerait la société de transport maritime
des hydrocarbures (HYPROC SC)23, à l'heure actuelle, à mettre en œuvre une démarche d'audit
social. Les pratiques de GRH actuelles au sein de Hyproc SC indiquent-elles que les RH sont
considérés comme une variable stratégique ou au contraire comme une variable d'ajustement.
Ce chapitre est composé de deux sections à travers lesquelles se feront l’analyse empirique et la
vérification des hypothèses énoncées. La première section intitulée problématique, objectifs et
démarche de l’enquête, portera sur un rappel du sujet de notre recherche, sa problématique et ses
hypothèses. La deuxième section est consacrée à la réalisation d’un audit social au sein la société
HYPROC SC, ce qui va aboutir sur une synthèse des forces et faiblesses de la société ainsi qu’a des
recommandations permettant l’amélioration de sa performance sociale et globale.
23
HYPROC SHIPPING COMPANY est spécialisée dans le transport maritime des hydrocarbures et produits
chimiques, pionnière dans le transport du GNL (Gaz naturel liquéfié), du GPL (Gaz de pétrole liquéfié) et des
produits raffinés. Elle cumule une expérience de plus d'un quart de siècle dans son domaine avec à son actif près
de 3500 voyages maritimes internationaux à travers le monde et plus de 300 millions de mètres cubes de GNL
transportés et près de 5 millions de miles parcourus dans les mers et océans du monde.
43
Section 1 : Problématique, objectifs et démarche de l’enquête
Tout travail de recherche repose sur une certaine vision, utilise une méthodologie scientifique,
propose des résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer les phénomènes étudiés.
1 – Rappel
Sujet de la recherche :
Le rôle de l’audit social dans l’amélioration de la performance globale dans l’entreprise.
La problématique :
Nous avons axé la problématique de notre recherche sur la question suivante :
Comment améliorer la performance de l’entreprise à travers l’audit social ?
Pour répondre à cette problématique nous avons choisi comme champ d’investigation la société de
transport maritime des hydrocarbures et des produits chimiques Hyproc SC.
Les hypothèses
Dans le cas de ce travail de recherche, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :
- La performance de l’entreprise est conditionnée par l’efficacité de la gestion des ressources
humaine.
- L’audit social est un levier non négligeable pour l’amélioration de la performance de
l’entreprise.
44
- Evaluer l'importance et le degré de gravité des écarts identifiés.
- Diagnostiquer les causes au moyen d'indicateurs dont les valeurs obtenues seront rapportées à
des normes et standards.
- Présenter une série de commentaires, réflexions et propositions, qui permettent d'engager des
améliorations en matière de stratégie, d'organisation, de gestion des activités, de systèmes de
gestion, de développement des compétences, etc.
- Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social qui est un vecteur
indispensable pour l’amélioration de la performance de l’entreprise.
3. La démarche adoptée
L’audit social que nous avons mené au niveau de la société Hyproc SC s’appuie sur trois
composantes qui sont liées entre elles, à s’avoir l’examen de la documentation, l’inspection sur les
différents lieux de travail et les interviews menées avec les différentes catégories
socioprofessionnelles.
L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit que nous avons mené,
cela nous a permis de faire des constats importants sur les éléments relatifs aux normes de travail.
L’inspection sur les lieux de travail nous a donné la possibilité de vérifier dans quelles conditions
et dans quel environnement se déroule le travail des salariés.
Les interviews menées avec les différentes catégories socioprofessionnelles nous ont donné
l’occasion de communiquer avec les salariés, les superviseurs et les managers de la société et
d’avoir ainsi une vue plus détaillée et fiable sur les conditions de travail, la motivation, les
politiques, les modes de gestion, etc.
Pour mener à bien ce travail nous avons suivi une démarche qui consiste à respecter un certain
nombre d’étapes :
- Visite préliminaire de l'entreprise pour connaître ses activités, appréhender ses problèmes, ses
attentes et préciser les objectifs à assigner à l'étude ;
- Prise de contact avec le PDG et le DRH pour leur présenter le plan de notre travail, connaitre
les missions et les attributions de chaque direction ;
- Elaboration des questionnaires permettant de vérifier notre hypothèse,
- Recueil des informations en matière d'organisation et de gestion des activités ;
- Traitement préliminaire des informations recueillies ;
- Analyse et mise en forme des données et informations traitées par domaine ;
- Mise en cohérence des informations et analyses ;
- Etablissement du diagnostic ;
45
- Elaboration des recommandations avec description des actions correctives.
46
- renforcer la protection de la compagnie face aux risques sociaux que lui pose son
environnement et ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à ses activité.
En revanche, l’environnement de la société est évolutif, ce qui poussera l’auditeur social à
l’étudier de la façon qui permettra à la compagnie de se préparer aux nouveaux défis.
47
Conclusion
48
Tout au long de ce projet de fin d’étude nous avons essayé de montrer la relation existante entre
l’audit social et l’amélioration de la performance de l’entreprise. Dans ce sens, il montre que l’audit
social est un outil non négligeable pour le développement de la capacité de l’entreprise à s’imposer
sur son marché et à faire face à ses rivaux.
La première partie de ce PFE est centré sur les fondement de l’audit social , pour cela nous avant
suivi une démarche logique et chronologique qui nous a permis de comprendre d’abord aperçus
général sur l’audit social ,dans un deuxième chapitre dans la première chapitre est centré sur
l’aperçu générale de l’audit social .dans un première temps ,nous avant présenté l’audit social à
travers son historique de puis son apparition jusqu'à nos jour ,les différents définitions proposés par
divers auteurs reconnus dans le domaine ,mais avant aussi proposé une définition synthétique.
Nous avant également abordé ses domaines et niveaux, les différents activités à auditer et établi
synthèse sous forme de tableau des différents actes décisionnels en matière de gestion
administrative du personnel, l’audit social permet la mise en œuvre d'actions correctives au niveau
des moyens, des objectifs ou des orientations, permettant d'exprimer une opinion sur les divers
aspects de la participation des RH à la réalisation des objectifs d'une entreprise et de formuler des
recommandations susceptibles d'améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines. Ainsi
que la deuxième chapitre on expliquant également un véritable outil de mesure de la réalité sociale
de l'entreprise et de développement des potentialités. En mesurant les écarts par rapport aux
politiques et règles en vigueur.
Le second partie de PFE est centré par le sens et l’interprétation de la performance, dans la
première chapitre est entamé pour présenté les fondements de la notion de performance à travers
un bref historique et quelques définitions de grands auteurs, ensuite nous avons expliqué d’où
vient la nécessité de raisonner en termes de performance globale et comment la performance a
été interprétée à travers les deux notions d’efficacité et d’efficience.
Dans le deuxième chapitre nous avons abordé l’audit social comme levier de performance
de l'entreprise. Pour ce faire, nous avons traité l’audit social selon une logique de performance,
49
puis étudié ses apports pour la performance de l’entreprise, notamment pour le système de
pilotage de la fonction RH et les différents domaines de la GRH.
50
Bibliographie
51
Ouvrages imprimés
AL ADNANI Mohamed Jallal – cours de la gestion des ressources humaines.- FP Beni Mellal
(2017 -2018).
Ouvrages électroniques
IGALENS Jacques, PERETTI Jean-Marie. – Audit social- meilleures pratiques, méthodes, outils.-
[(Collection Ressources humaines (Eyrolles-Éd. d’Organisation))], Groupe Eyrolles 61, bd Saint-
Germain 75240 Paris Cedex 05, Eyrolles (2016), www.editions-eyrolles.com.
Travaux universitaires
-Mr MAHTOUT Idir. - Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une
mémoire de magister. – Mémoire Eu vue de l'obtention du diplôme de magister en Sciences de
Gestion, universite Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou - faculté des sciences économiques, des
sciences commerciales et de gestion.
-Bertrand DUC - L’Audit social de reprise : un enjeu pour la transmission d’entreprise ? - Mémoire
de 1ère année de Master Management Stratégique des Organisations Parcours Gestion des
Ressources Humaines - université de Reims Champagne-Ardenne
UFR de sciences économiques, sociales et de gestion institut rémois de gestion – 2012/2013
-Abdessalem BOUALLEGUI - Les leviers de la performance globale des entreprises publiques : cas
de la SONEDE - Diplôme de mastère professionnel - ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻮﻧﺲ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔUniversité Virtuelle de Tunis
- Soutenu le 05/07/2013.
- RAZZAK Othmane et HAOUAS Ayoub - L’audit social : enjeux et performances au sein de
l’entreprise - Projet de fin d’étude présenté en vue d’obtenir la licence fondamentale en sciences
économiques et de gestion – Université Hassan 1 : faculté polydiscplinaire de Khouribga - Session
: 2014.
52
-http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/levolution-du-concept-daudit-
social/
-https://www.novethic.fr/lexique/detail/audit-social.html
-https://grh.ooreka.fr/astuce/voir/729777/audit-social
-https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1
-http://pf-mh.uvt.rnu.tn/809/
-https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document
-http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/
-https://www.etudier.com/dissertations/Sp%C3%A9cificit%C3%A9s-De
l%E2%80%99Audit- Social/400374.html
53