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UNIVERSITE SULTAN MOULAY SLIMANE

FACULTE POLYDISCIPLINAIRE BENI MELLAL

Département des Sciences Economiques et de Gestion

PROJET DE FIN D’ETUDE

Le rôle de l’audit social dans l’amélioration de la performance


globale dans l’entreprise.

Réalisé par :

Ismail AZRIF et Mohamed JMILA

Encadrant

Mr Abdelilah YASSINE

Année universitaire 2018/2019


Dédicace

A nos chers parents qui ont tant sacrifié pour nous tout au long de ces années
d’éducation, rien dans la vie ne les compensera pour leurs sacrifices et leur soutien matériel
et moral, nous demandons à ALLAH de les maintenir en santé et de leur bien-être.
A nos frères et sœurs qui nous ont toujours soutenus avec toutes sortes de soutien et
d’encouragement.
A notre petite et grande famille
A nos chers amis qui ne nous ont pas épargnés des conseils et de guides.

2
Remerciements
Nous remercions tout d’abord Allah le tout puissant d’avoir nous aider et nous donner patience et
courage durant ces longues et dures années d’études.
Nos remerciements s’adressent en suite à :
Notre professeur encadrant Mr. YASSINE ABDELILAH pour son encadrement et son soutien
et qui n’a épargné aucun effort pour nous aider à mener ce travail à bien et on lui exprimer toute
notre admiration pour ses qualités humaines et professionnelles et lui exprimer toute notre gratitude.
Nos sincères considérations vont également à tous les enseignants de la faculté polydisciplinaire
de béni Mellal, et surtout ceux du département Sciences Economiques et Gestion pour leurs efforts
considérables pour nous donner la meilleure formation possible.
En fin, nous tenons à remercier tous les membres de nos familles, et merci à toute personne qui a
contribuée de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

3
Résumé

Guilain VANDAELE dit : « l’audit social sert à déterminer l’impact économique et financier sur
l’entreprise de tous les éléments sociaux, avec un but : améliorer la performance. » alors, l’audit
social fait aujourd’hui partie intégrante du système de toute entreprise qui aspire au succès et à la
réalisation des objectifs souhaités, bien qu’elle ne soit généralement pas pratiquée comme l’audit
interne dans l’entreprise, par exemple, mais son rôle est important pour améliorer la performance de
l’entreprise et atteindre ses objectifs économiques et sociaux. Les grandes entreprises ont donc
cherché à exploiter cette stratégie pour gérer efficacement leurs ressources humaines et contribuer à
améliorer leur performance globale.

Dans notre projet de fin d’étude, nous avons essayé de mettre Lumière sur le rôle que l'audit social
joue dans l'amélioration de la performance de l'entreprise et comment contribuer à l'obtention de
bons résultats et à l'amélioration de sa performance globale plus que de ses concurrents.

Mots clés : l’audit social, la performance globale, la gestion des ressources humaines, l’efficacité.

4
Sommaire

Sommaire
Dédicace .......................................................................................................................................................... 2

Remerciements ................................................................................................................................................ 3

Résumé ............................................................................................................................................................ 4

Sommaire ........................................................................................................................................................ 5

Liste des tableaux ou des illustrations.............................................................................................................. 7

Introduction ..................................................................................................................................................... 8

Première partie : les fondements de l’audit social ......................................................................................... 10

Chapitre I : Aperçu générale sur l’audit social ................................................................................................ 11

Section1 : Définitions et historique de l’audit social ....................................................................................... 11


Origine et historique de l’audit social...................................................................................................... 11
Les définitions de l’audit social ............................................................................................................... 12
Les champs d’application de l’audit social............................................................................................... 14

Section 2 : Les objectifs, les démarche, les domaines et les niveaux de l’audit social ...................................... 15

Chapitre II : Méthodologie, outils et technique d’audit social ........................................................................ 20

Section 1 : Méthodologie d’audit social......................................................................................................... 20

Section 2 : les outils et les techniques d’audit social...................................................................................... 21

Deuxième partie : Apports de l’audit social pour la performance des entreprises .......................................... 29

Chapitre I : Le sens et l’interprétation de la performance .............................................................................. 30

Section 1 : les fondements de la notion de performance ................................................................................ 30

Bref historique de la notion de performance ................................................................................................. 30

Définitions de performance .......................................................................................................................... 31

L’interprétation de la performance à travers l’efficience et l’efficacité ....................................... 33

5
Section 2 : La relation entre les pratiques de la GRH et la performance .......................................................... 34

Chapitre II : L’audit social comme levier de performance de l’entreprise ....................................................... 36

Section 1 : l’audit social selon une logique de performance ........................................................................... 36


L’audit social selon une logique de performance économique ................................................................ 36
L’audit social selon une logique de performance « globale » ................................................................... 38

Section 2 : apports de l’audit social pour la performance de l’entreprise ........................................................ 39


Apports de l’audit social au système de pilotage social ........................................................................... 39
Apports de l’audit social pour les différents domaines de la GRH ............................................................ 41

Chapitre III : illustration du cas pratique (cas de la société HYPROC SC) ......................................................... 43

Section 1 : Problématique, objectifs et démarche de l’enquête ...................................................................... 44

Section 2 : Audit social appliqué à la société Hyproc SC ................................................................................. 46

Conclusion ..................................................................................................................................................... 48

Bibliographie ................................................................................................................................................. 51

6
Liste des tableaux ou des illustrations

Tableau 1:les différentes catégories d'indicateurs sociaux (adapté de Naro et Voynnet Fourboul,2006) 16
Tableau 2: les quatre étapes de l'audit social (Guerrero, 2008) 17
Tableau 3:les différents types d'audit par niveaux 18
Tableau 4: Exemple d'QPC préalable à un audit de la GPEC 22
Tableau 5: Exemple d'un QCI pour l'application d'une procédure 23
Tableau 6: Exemple de circuit de demande d'un congé formation 27
Tableau 7: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage concurrentiel par le prix.
36
Tableau 8: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage concurrentiel par la
diversification 37

Figure 1: l'audit social selon Candau(1985) 13


Figure 2: le rôle de l'audit social dans un contexte de compétitivité par les prix et par la différenciation 38
Figure 3: le rôle d'audit social compétitivité par la qualité de la réponse aux attentes des parties prenantes 39

7
Introduction

8
Depuis longtemps, les managers se sont penchés sur l’amélioration de l’efficacité technique de
leurs organisations, mais ils se sont souvent heurtés à la gestion technique de ces matériels, une
gestion qui ne peut être menée qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat du
rôle majeur de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Progressivement, cette dernière
apparaît comme une richesse principale de l’entreprise que les managers doivent mettre au centre de
leurs préoccupations .Cependant, pour atteindre cet objectif de réussite managériale, il est
nécessaire que les managers sachent évaluer l’efficacité et la conformité des différentes activités de
cette fonction critique, d’où le rôle de l’audit social.

L’entreprise est un ensemble organisé de moyens humains et matériels. Elle se trouve dans un
environnement de plus en plus complexe où il est difficile de se faire une place et il est encore plus
difficile de la garder. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses activités
pour atteindre les objectifs fixés.

Pour assurer une bonne coordination et un bon déroulement des activités de l’entreprise, le
dirigeant doit garder un œil sur toutes les tâches qui doivent se dérouler de manière appropriée,
mais cela ne reste possible que dans les petites entreprises. Quand la taille de l’entreprise augmente,
cela devient inadapté la direction doit mettre en place des dispositifs qui permettent de surmonter
l’impossibilité d’appliquer la supervision directe et apporter plus de transparence dans la manière de
gérer et d’organiser.

9
Première partie :
les fondements de l’audit social

10
Chapitre I : Aperçu générale sur l’audit social

Pour effectuer une entrée en matière de l’audit social, il convient faire un rappel des dates
historiques ayant marqué la création de l’audit appliqué au domaine social, et de préciser les
définitions qui ont été apportées à cette notion.

Section1 : Définitions et historique de l’audit social


Cette section sera consacrée à la présentation de l’origine et l’évolution de la fonction d’audit
social et sa définition.

Origine et historique de l’audit social


Etymologiquement, le terme d’audit vient du latin « AUDIRE » qui signifie écouter. En anglais,
le verbe « to audit » signifie quant à lui vérifier, contrôler.
L’IAS est né dans un contexte de développement de pratiques tant en France qu’à l’étranger.
Alors qu’originellement le terme d’audit était attribué au domaine comptable et financier, une
évolution vers la démarche d’audit dans le domaine social s’est progressivement opérée. Ci-
dessous, nous passons rapidement en revue les étapes1 historiques les plus importantes de l’audit
social :
En 1964 la National First City Bank of New York cherche à appliquer les principes d’audit au
suivi de la gestion humaine d’unités centralisées ou filialisées.
En 1973, John Humble publie « Social responsability audit » qui, traduit en français devient
« L’audit social au service d’un management de survie ». Au Canada, on étudie la « comptabilité
sociale ».
En France, la Loi instaure en 1977 l’obligation du bilan social pour les entreprises de plus de
300 salariés.
En 1979 l’institut Entreprise et Personnel crée, sous la conduite de Raymond Vatier, une équipe
de « développement de l’expertise et de l’audit social ».
En 1980, l’Ordre des experts comptables travaille sur l’évaluation des coûts et avantages
sociaux. Raymond Vatier crée, en 1982, l’IAS, dont il est le premier Président.

1
http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/levolution-du-concept-daudit-social/

11
En 1983, le groupe Hay, à Philadelphie, expérimente une nouvelle méthode pour analyser,
évaluer et comparer les coûts liés aux ressources humaines : HURCOS (Human Ressources Costs
Management).
En 1983, l’Association Européenne pour la Direction du Personnel met l’audit social à l’ordre du
jour de son congrès à Copenhague. Des auditeurs internes introduisent l’audit social dans le
programme de formation de l’IFACI. Des enseignements spécialisés voient le jour, les articles et
ouvrages se multiplient.
En 1984, JM Peretti et JL Vachette publient un ouvrage intitulé « Audit Social » (Ed
d’Organisation), l’année suivante P. CANDAU en fait autant (Vuibert). Le « père fondateur » de
l’audit social, Raymond Vatier, publie en 1988 « Audit de la gestion sociale » aux E.O..
Au Maroc, l’audit social a vu le jour, il y a une dizaine d’années, mais ne semble pas percer dans
le secteur des ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre au sein de l’entreprise.
L’arrivée de l’Institut International d’Audit Social (IAS) au Maroc en 1999 aidera à l’évidence
ce concept à se concrétiser davantage. Il reste à développer la communication et la vulgarisation de
ce mode d’évaluation.

Les définitions de l’audit social

1.1.1.2.1. Définitions

Définir l’audit social en tant que tel n'est pas une chose aisée car, jusqu'à présent il n’y a pas de
définition courante de l’audit social malgré un accord en ce qui concerne les différents aspects de sa
pratique tels que : contrôle de conformité, analyse, observation, diagnostic, etc. C cependant, depuis
son apparition jusqu'à nos jours, plusieurs définitions ont été proposées par différents auteurs et
institutions, parmi lesquels nous avons retenu quelques-unes :
« L’audit du social est un domaine particulier d’application des méthodes d’audit qui sont
largement utilisées dans le domaine financier, organisationnel, qualité, etc... Il est pratiqué par des
auditeurs externes spécialisés ou par des auditeurs internes, parfois en coopération entre les deux » 2.
Plusieurs définitions ont été données à l’audit social mais nous retiendrons ici les plus
importantes.

Selon Raymond VATIER (1988), c’est « à la fois un instrument de gestion et de direction et une
démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable dans son domaine, tente à

2
http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/

12
estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les problèmes humains et sociaux
que lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du
personnel nécessaire à son activité »3.
Selon Pierre CANDAU (1985), c’est « une démarche objective indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et
utilisant des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes,
sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés,
et à en évaluer l’importance et enfin aboutir à la formulation de recommandations ou propositions
d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur»4.
 Revenons sur ces deux dernières définitions très complètes.

R.VATIER nous dit que l’audit social équivaut, dans sa démarche, aux audits financiers et
comptable, mais, traite des dimensions humaines et sociales dans son domaine particulier.
C’est le premier point qui permet de bien différencier ces types d’audit distincts, qui n’ont pas la
même finalité.
P.CANDAU pour sa part, nous dit qu’il s’agit d’une démarche permettant d’identifier les atouts,
les déficiences, les insuffisances, les complications, les risques engendrés par la GRH mise en place
et conduisant à la mise en œuvre de recommandations finales. Nous pouvons résumer sa définition
de l’audit social selon le schéma suivant :

Figure 1: l'audit social selon Candau(1985)


DIAGNOSTIC CHOIX ACTION
Points forts Formulation de Mise en œuvre
Contraintes de coûts Recommandations
Risques Proposition d’actions

Source : https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00920399/document (page 13)


On distingue classiquement trois niveaux5 ou types d’audit (IGALENS et COURET on 1988) :
L’audit de conformité vise à contrôler l’application des dispositifs légaux, réglementaires et
conventionnels et participe ainsi de l’audit juridique. Il s’appuie sur des guides, voire sur des

3
VATIER R., L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations,
Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980
4
CANDAU P., Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985.
5
http://iasuniversites.free.fr/actes2007a.pdf (page 73)

13
progiciels et procède essentiellement par étude de documents (bulletins de paie, bordereaux de
cotisations, règlement intérieur…). Cette dimension de l’audit, souvent considérée comme la plus
modeste, retrouve aujourd’hui une importance accrue avec la mise en place de la loi sur
l’aménagement et la réduction du temps de travail.
L’audit d’efficacité s’attache à vérifier si les objectifs assignés à une mesure ou une action
spécifique de l’entreprise sont atteints ; par exemple, la mise en place d’horaires personnalisés a-t-
elle permis de réduire le petit absentéisme ? L’instauration d’une rémunération variable a-t-elle
réduit les écarts de rémunération, a-t-elle développé la stimulation et l’implication des salariés ?
L’audit stratégique consiste enfin à s’assurer que les objectifs stratégiques en matière de
ressources humaines sont définis, cohérents et que leurs modalités de mise en œuvre sont adaptées :
y-a-t-il une politique affichée de ressources humaines qui se traduise par des évolutions avérées ?
L’entreprise réussit-elle à assumer les défis sociaux qu’elle rencontre, qu’il s’agisse des attentes de
son personnel, de l’adéquation entre sa stratégie produits- marchés et sa gestion des ressources
humaines ou encore de sa pro-activité dans le domaine social ? L’audit social permet aussi le cas
échéant de déceler un risque « d’envahissement des préoccupations sociales » (IGALENS et
COURET on 1988).

Les champs d’application de l’audit social


Sur le plan pratique, l’audit social se divise en quatre6 champs d’application principaux :
 L’audit du social se référant à des normes (nationales) existantes, telles que le droit du Travail,

les Conventions Collectives ou les Accords d’entreprises, etc. pour évaluer la conformité des
pratiques internes d’une entreprise.
 L’audit de conformité et de pertinence d’une situation est basé sur des règles et des

procédures internes à l‘entreprise, afin de comparer réalité des pratiques et données prévisionnelles.
Sur le long terme, ce type de bilan doit permettre à la société auditée d’obtenir un plan d’action
quant à l’évolution de ses pratiques sociales.
 L’audit préalable à une situation de changement.

 L’audit permettant la compréhension d’une situation sociale particulière.

6
https://www.novethic.fr/lexique/detail/audit-social.html

14
Section 2 : Les objectifs, les démarche, les domaines et les niveaux de
l’audit social
Dans cette section, on va mettre la lumière sur les objectifs, les domaines, les niveaux et la
démarche de l’audit social.

Les objectifs de l’audit social


Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer l’efficacité de
l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel, il ne se fait donc pas contre, ou
sur l’entreprise, ou le directeur du personnel, mais pour elle et avec lui.

L’audit social apparaît comme un complément naturel de l’audit financier tout en rentrant dans la
grande famille des audits. Il s’en différencie cependant par certaines caractéristiques liées au
domaine audité et à la méthode utilisée qui le rendent spécifique.

 Les audits sociaux ont pour objectif7 :

 De garantir que les pratiques engagées dans l'entreprise soient conformes aux règles légales et

conventionnelles ;
 De maîtriser les risques, en les identifiant et en les prévenant ;

 D'étudier les processus des ressources humaines afin d'en vérifier la régularité et les bonnes

pratiques ;
 D'évaluer la qualité sociale et générale de l'entreprise, et son organisation ;

 D'évaluer les risques, qu’ils soient individuels ou collectifs, et qu’ils concernent la

rémunération, la santé, la sécurité, ou les risques de contentieux ;


 De vérifier la fiabilité des informations retranscrites dans les informations financières.

D'autre part, les objectifs de l'audit peuvent être divisés en deux types principaux :
-Dans une vision à long terme, il aide à la définition de la politique sociale dans le cadre des
orientations stratégiques de I ‘entreprise.
-Dans une vision à court terme, il permet de contribuer aux efforts de rationalisation, à la
recherche de gains et d'efficacité par la connaissance des performances de gestion et la qualité des
relations sociales.

7
https://grh.ooreka.fr/astuce/voir/729777/audit-social

15
Pour atteindre ces objectifs, l'audit social doit s'intégrer dans la réflexion stratégique de
l’entreprise, reposer sur une méthodologie précise et s'appuyer sur des intervenants internes et
externes.

.La démarche de l’audit social8


Pour expliquer la démarche de l’audit social, nous allons présenter, dans un premier temps,
l’ensemble des indicateurs sociaux que l’auditeur peut être amené à analyser, contrôler et mesurer,
puis nous étudierons quelles sont les différentes étapes de réalisation d’un audit social.

Il existe une multitude d’indicateurs sociaux portant sur des études de qualité (rémunération,
recrutement, formation par exemple), ou des problèmes (accidents du travail, absentéisme entre
autres) comme nous pouvons le voir dans le tableau suivant

Tableau 1:les différentes catégories d'indicateurs sociaux (adapté de Naro et Voynnet


Fourboul,2006)

Catégories Objectifs Exemples


Indicateurs économiques et Mesurer la contribution Ratios de productivité
Financiers économique des ressources Ratios de dépenses RH
humaines
Indicateurs structurels Caractériser la structure des Ratios de la pyramide des
effectifs de l’organisation Ages
Indicateurs de recrutement Mesurer la performance des Délai d’embauche
processus de recrutement de Coût moyen de recrutement
nouveaux salariés
Indicateurs de formation et Mesurer la performance des Somme consacrée à la
de gestion des compétences processus de formation et de formation
gestion des compétences Ratios de salariés formés et
qui demandent à être formés
Indicateurs de rémunération Contrôler les politiques de Ratio de rémunération
rémunération et la masse moyenne
salariale Ratio d’accroissement des
rémunérations

8
https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-00920399/document (page 15-17)

16
Ratio d’heures
supplémentaires payées
Indicateurs de climat Mesurer le niveau du climat Taux d’absentéisme
social se trouvant au sein de Taux de démission
l’entreprise Conflits internes
Indicateurs de mesure du Mesurer les risques Taux d’accidents du travail
risque professionnel professionnels et la santé au Taux de gravité des accidents
travail du travail

Ce tableau nous permet ainsi d’appréhender l’ensemble des missions que l’auditeur est amené à
réaliser en tout ou partie lors d’un audit social, selon l’objectif visé : diagnostic portant sur un point
précis ou diagnostic global de la dimension sociale de l’entreprise.
Pour mesurer et évaluer ces indicateurs, l’auditeur applique une démarche cadrée selon un
référentiel de quatre étapes.

Tableau 2: les quatre étapes de l'audit social (Guerrero, 2008)

Etapes

1 Pré-diagnostic
2 Recueil de l’information
3 Analyse de l’information
4 Rapport final, recommandations

Le pré-diagnostic vise à déterminer quelles sont les forces, quels sont les atouts de l’entreprise et
les différents problèmes internes qu’elle rencontre au travers de toute une liste de documents et
données à consulter. Cette étape permet un premier aperçu des risques sociaux encourus.
La seconde étape, le recueil de l’information, vise à enquêter en détail sur un ou plusieurs
problèmes donnés. Pour cela, l’auditeur dispose de plusieurs outils que nous développerons dans le
prochain chapitre.
La troisième étape consiste à « comparer les résultats obtenus à des références externes et à
étudier les tendances éventuelles ». L’auditeur tente d’établir des causes à effet pour pouvoir
déterminer les actions correctives nécessaires à apporter.
Enfin, la dernière étape est celle où l’auditeur donne ses recommandations dans un rapport final, en
proposant des actions d’amélioration ou de modification. La mission de l’auditeur prend fin.

17
.Les domaines et les niveaux de l’audit social
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnel dans son ensemble qu’à des
sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des programmes particuliers (absentéisme
turn-over, etc.), qu’aux moyens mis en France pour les réaliser, dans une entreprise, un
établissement ou une unité, quelque soit le secteur d’activité.
L’audit peut être mené à trois niveaux9 : administration, gestion et stratégie. Il convient toutefois
de remarquer qu’un audit mené à u seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit déjà identifié
comme porteur de risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de problèmes et de risques
encourus à raison de dysfonctionnements apparaissant à différents niveaux : administration du
personnel, gestion, politiques.
Au premier niveau : l’audit portera sur la fiabilité et la validité des informations et sur la
conformité légale des résultats obtenus.
L’authentification des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification externe au
sens comptable , l’auditeur des chiffres est l’opération se rapprochant le plus de la vérification
externe au sens comptable : l’auditeur vérifie si les informations fournies sont valides.
Le deuxième niveau d’audit : recouvre l’examen de l’application des procédures, de leur
adéquation des procédures, de leur adéquation aux objectifs visés, de leur degré d’application et de
leur capacité à provoquer les résultats attendus.
La cohérence 0des procédures avec d’autres procédures dans la même fonction sera envisagée à ce
niveau.
Le dernier niveau d’audit : correspond aux décisions stratégiques. Les politiques de personnel
sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par l’entreprise ? Existe-il des objectifs ? La stratégie
globale de l’entreprise incluse-t-elle le facteur humain ? La stratégie de personnel est-elle adaptée
aux contraintes et changements intervenus dans l’environnement de l’entreprise ?
Enfin, l’organisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont-ils adéquats aux
objectifs poursuivis ? La centralisation de l’information n’est-elle pas excessive ? Ou au contraire
insuffisante ? Les membres du département de personnel sont-ils prêts à assumer des tâches autres
qu’administratives ?

Tableau 3:les différents types d'audit par niveaux

Niveau
d’activités de Niveau d’audit

9
https://fr.scribd.com/document/270937497/PFE-3-audit-social (page 12-13)

18
management
Administration Authentification des chiffres
Conformité légale
Gestion Application des procédures existantes Conformité
Cohérences des procédures avec : Cohérence
-Les politiques
- Les autres procédures Cohérence
-Pertinence des procédures
Stratégie Existence d’objectifs Efficacité
Cohérence interne des objectifs
Organisation de la fonction personnel

Inclusion d’objectifs de personnel dans la stratégie


Adaptation à l’environnement

RESULTATS
Coûts
Risques

EFFICACITE

19
Chapitre II : Méthodologie, outils et technique d’audit social

L’audit social est devenu au fil des années un outil de management de contrôle et de pilotage de
l’entreprise. Cette chapitre sera consacré à lancer les premières questions sur les méthodologiques
de l’audit social, ainsi que ses outils et techniques. Pour ce faire, nous présenterons méthodologique
dans la première section, ainsi que ses outils et techniques dans la deuxième section.

Section 1 : Méthodologie d’audit social


Dans cette section nous aborderons les différents points relatifs à la méthodologie de l’audit social.

1.2.1.1 La spécificité méthodologique


La spécificité méthodologique de l’audit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine
audité, qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La
fonction ressources humaines à une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et en
particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques 10
Pour parvenir à des constats et diagnostics objectifs, l'auditeur va recourir à 1'emploi de
méthodes et de techniques appartenant au domaine des sciences sociales (ce qui le différencie de
l'audit financier et comptable et d'autres audits fonctionnels). Ainsi, l'analyse des opinions, des
attitudes et des comportements est une nécessite à travers le recours à des enquêtes et à des
entretiens.
Les référentiels utilisés par l'auditeur doivent aussi situer les résultats obtenus par rapport aux
autres entreprises du secteur, les causes pouvant être certes différentes mais à mettre en relief. La
mesure des écarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs externes et celle de
normes ou standards issues de référentiels spécifiques à la fonction Personnel et tenant compte des
contraintes particulières liées aux domaines législatif, réglementaire et conventionnel comme aux
caractéristiques internes à l‘entreprise auditée.
L'auditeur doit avoir des obligations de moyens comme de résultats. S'il est certes impossible
d'énoncer à 1'avance les conclusions d'un audit, l'auditeur doit toutefois justifier que les résultats
présents ont été obtenus en utilisant des méthodes et des techniques garantissant le maximum
d'objectivité.

10
https://www.etudier.com/dissertations/Sp%C3%A9cificit%C3%A9s-De-l%E2%80%99Audit-
Social/400374.html

20
Section 2 : les outils et les techniques d’audit social
De nombreux outils existent pour réaliser un audit social mais doivent être distingués selon qu’ils
sont utilisés en amont de la mission ou pendant la mission11.

Basé sur un livre intitulé l’audit social : meilleures pratique, méthodes, outils de l’auteur
IGALENS jacques12 et l’auteur PERTTI jean – marie13 pour expliquer ce qui est lié à les outils
d’audit social. (Page 58 à la page 66)

L'auditeur social, en tant qu'auditeur opérationnel, dispose des outils traditionnels de l'audit, mais sa
spécialisation relative à la gestion sociale le conduit également à être familiarisé avec les outils de la
GRH, tant il est vrai qu'il semble impossible d'auditer une fonction ou des opérations si l'on ne
maîtrise pas les techniques de gestion qui la composent.

Parmi les outils d'audit utilisés en amont de la mission, les plus courants sont les questionnaires de
prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrôle interne (QCI), et les plans
d'échantillonnage. Nous étudierons dans un premier temps ces différents types d'outils.

Ensuite, nous fournirons des exemples d'outils utilisés pendant la mission, notamment le tableau de
répartition des responsabilités et le flow-CHART, ou diagramme de circulation des documents.

Les outils utilisés en amont de la mission

 Les questionnaires de prise de connaissance (QPC)


La prise de connaissance est l'une des étapes les plus importantes d'une mission d'audit. Sa durée
varie en fonction de différents éléments : complexité du sujet, profil de l'auditeur, existence d'audits
antérieurs.
Cette prise de connaissance s'organise autour de plusieurs objectifs : avoir dès le départ une bonne
vision d'ensemble des contrôles internes, identifier les problèmes essentiels, ne pas tomber dans des
considérations abstraites ou secondaires et, surtout, permettre l'organisation des opérations d'audit.
Les informations à récolter peuvent être regroupées en différents thèmes:
• contexte structurel de l'entité auditée ;

11
IGALENS Jacques, PERETTI Jean-Marie, Audit social, 2008
12
Jacques IGALENS : professeur des universités à l'IAE de Toulouse, président d'honneur de l'IAS (Institut
international de l'audit social) et de l'AGRH (Association de gestion des ressources humaines), également auteur
de nombreux ouvrages.
13
Jean-Marie Peretti : professeur à l'ESSEC Business SCHOOL, professeur émérite à l'IAE de Corse,
président de l'IAS, auditeur social, auteur de très nombreux articles et ouvrages.

21
• structure et organisation internes de l'entité auditée ;
• organigramme et relations de pouvoir, notamment les délégations ;
• environnement informatique ;
• contexte réglementaire ;
• processus et procédures ;
• système d'information : communication interne et externe ;
• problèmes passés ou en cours ;
• réformes en cours ou prévues.
Le questionnaire de prise de connaissance est destiné à préparer l'arrivée sur le site de l'auditeur
social et la première réunion, la réunion de lancement. Il consiste à demander des informations, des
documents, ou bien à faire préparer des informations et des documents dont l'auditeur prendra
connaissance in situ, cette demande préalable permettant de gagner du temps. En général, les
questions sont courtes et appellent des réponses précises et non de longs développements.

Tableau 4: Exemple d'QPC préalable à un audit de la GPEC

Objectif: connaître les outils de la GPEC et leurs applications

Destinataire : …

Demande de (auditeur) : …

N° Questions Réponse Commentaire

1 Nombre de familles d'emploi?

2 Existe-t-il un référentiel de compétences ?

3 Logiciel de prévision d'effectif?

4 Degré d'association des partenaires sociaux?

Demande de préparation de documents :


- prévisions de départs à la retraite pour les années 2016, 2017, 2018, 2019 et 2020;
- pyramides d'âges et d'ancienneté au 1er janvier 2016 ;
- trois derniers rapports de GPEC ;
- documents présentés aux IRP ;
- plans de formation des dix dernières années et taux de réalisation de ces plans.

 Les questionnaires de contrôle interne (QCI)


Le questionnaire de contrôle interne a pour objectif d'orienter les travaux de l'auditeur vers les
objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins bien maîtrisées.

22
Pour construire un QCI, l'auditeur se demande préalablement à son arrivée sur le site si les
dispositifs, les contrôles qu'il va trouver sont pertinents, efficaces, efficients pour maîtriser les risques
inhérents aux processus qu'il audite, pour atteindre les objectifs opérationnels (un recrutement par
exemple) dans de bonnes conditions.
Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l'ensemble des
interrogations concernant les points de contrôle :
• Qui ? Questions relatives à l'opérateur qu'il faut identifier avec précision pour déterminer quels sont
ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions, on utilise les organigrammes hiérarchiques et
fonctionnels, les analyses de postes.
• Quoi ? Questions relatives à l'objet de l'opération, quelle est la nature de la tâche, quelle est la
nature du produit fabriqué, du contrôle.
• Où? Concerne les endroits où se déroule l'opération.
• Quand ? Questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité ...
• Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire, comment se réalise la tâche.

Tableau 5: Exemple d'un QCI pour l'application d'une procédure

Objectif du QCI : QQOQCP

Interlocuteur:

Opération ou dispositif:

N° Question Non oui si Commentaire

1 Votre activité fait-elle l'objet procédure ? Si non, décrivez vos


opérations habituelles.
2 Connaissez-vous cette procédure ? Est-elle formalisée ? Veillez à qualifier la
disponibilité, le niveau
de connaissance, etc.

3 Appliquez-vous cette procédure? Si non, pourquoi ?


Les exceptions sont
elles prévues dans la
procédure?

4 Qui est responsable de la Vérifiez de l'application Vérifiez le cas


de la procédure ? échéant l'effectivité
de l'autocontrôle.

5 Comment s'effectuent ces vérifications?


Délais, opérations de vérifications, etc.
6 Disposez-vous d'une liste des opérations ?

23
 Les plans d'échantillonnage
L'auditeur aura recours aux techniques d'échantillonnage statistiques lorsqu'il n'aura pas le temps ou
les moyens pour mener à bien une analyse exhaustive de l'information dont il dispose. La première
étape de sa démarche consiste à choisir une méthode d'échantillonnage en fonction du problème
étudié et de l'information dont il dispose. Après avoir constitué son échantillon, il analyse et évalue
les résultats obtenus sur celui-ci. Parfois, il utilise des échantillons de petite taille et abandonne
l'objectif de« représentativité »au profit de la diversité.
 Les techniques de sondage
Le recours aux techniques de sondage ne s'avère utile que lorsque le nombre d'éléments à examiner
(salariés à interroger, bulletins de paie à examiner, accidents à analyser, etc.) est supérieur à 100. Au-
dessous, et sauf dans le cas particulier des petits échantillons, il vaut mieux prétendre à l'exhaustivité.
Il convient d'être conscient que l'extrapolation des résultats obtenus sur l'échantillon à l'ensemble des
éléments audités entraîne toujours des erreurs : erreur d'échantillonnage, erreur d'observation, erreur
d'interprétation.
 Les méthodes d'échantillonnage
Deux types de techniques sont à envisager en audit social : les sondages aléatoires et les sondages par
choix raisonnés.
Pour pratiquer un sondage aléatoire, on détermine en pratique la taille de l'échantillon, puis on« tire»
de façon régulière les unités de l'échantillon dans la population. Dans le cas le plus courant,
l'échantillon au dixième, on choisit au hasard le premier élément de l'échantillon parmi les dix
premiers éléments de la population mère, supposons le n° 2, puis on prend l'élément qui se situe dix
rangs plus loin, le n° 12, puis le n° 22, le n° 32, etc. On peut également pratiquer par grappes si les
éléments sont susceptibles d'être classés par catégorie, par exemple des catégories
socioprofessionnelles. Il convient ainsi de considérer chaque catégorie comme un univers à part
entière et d'effectuer dans chacune d'entre elles un échantillonnage séparé, par exemple un
échantillon de cadres, un échantillon d'employés et un échantillon de gradés pour une banque.
La seconde technique, le sondage par choix raisonné, repose sur la méthode des quotas, elle consiste
à reproduire dans l'échantillon, le plus fidèlement possible, certaines caractéristiques jugées
essentielles par l'auditeur.
 Taille de l'échantillon

24
La taille de l'échantillon a une incidence sur l'erreur d'échantillonnage, mais il existe un point au-delà
duquel la valeur du supplément d'information obtenu grâce au tirage d'une unité supplémentaire est
inférieure au coût du prélèvement. En pratique la taille dépend :
• du niveau de confiance exigé, souvent 95 %,
• de la limite de précision requise,
• de la nature du paramètre estimé.
Cependant, dans certains cas, la taille de l'échantillon est fixée a priori, en fonction du budget-temps
dont dispose l'auditeur. C'est notamment le cas des petits échantillons. Dans le domaine des audits de
climat social (qui portent également d'autres noms: enquêtes, observatoires, sondages d'opinion, etc.),
il s'agit d'interroger un petit nombre de salariés pour recueillir un matériau verbal de« ce qui se dit»
dans l'organisation14.Il est conseillé d'agir en trois étapes :
1. définir avec le DRH les facteurs significatifs pour rendre compte de la diversité des opinions
(facteurs personnels et facteurs organisationnels);
2. construire un plan d'expérience de type« carré latin et gréco-latin »15;
3. choisir aléatoirement un individu pour chacun des profils définis.
Ainsi, la question de l'échantillonnage est une question importante que l'auditeur social doit maîtriser
parfaitement.
Les outils utilisés pendant la mission
Après avoir préparé sa mission, l'auditeur, sur le terrain, va puiser dans une nouvelle panoplie
d'outils. Le plus important d'entre eux est l'entretien, mais il aura également recours à l'observation
sous toutes ses formes, ainsi qu'à la représentation des circuits de documents.
 L'entretien et l'observation
L'entretien dans le cadre de l'audit social peut être différent selon les étapes et les objectifs d'audit.
On peut distinguer des entretiens individuels et des entretiens de groupe ; on peut également opposer
des entretiens ayant pour objectif d'obtenir des informations précises sur des données, des processus,
des habitudes de travail et des entretiens orientés vers du vécu, des perceptions, des opinions des
personnes interrogées.
L'entretien de groupe peut faire gagner du temps lorsqu'il s'agit d'un groupe naturel (un service,
une équipe) et que, les audités étant très interdépendants ou polyvalents, les réponses des uns

14
Pour de plus amples développements, voir J. IGALENS, Audit des ressources humaines, Liaisons, 2002.
15
Un carré latin est un tableau carré de n lignes et n colonnes remplies de n éléments distincts, dont chaque ligne
et chaque colonne ne contient qu'un seul exemplaire. Un carré gréco-latin est un tableau carré den lignes et n
colonnes remplies avec n2 paires distinctes, dont chaque ligne et chaque colonne ne contient qu'un seul
exemplaire.

25
complètent celles des autres ; mais le plus souvent, l'entretien est individuel sous la forme d'un face-
à-face. La question de l'environnement de l'entretien revêt également une grande importance, le choix
du lieu, de l'horaire, de la langue n'est en effet pas neutre.
Dans de nombreux cas, l'auditeur doit veiller à la confidentialité de l'entretien et il doit garantir
l'anonymat de ses sources. Cela est particulièrement important chaque fois que des situations
personnelles sont en jeu, dans le cas d'un audit du climat social, par exemple, ou encore d'un audit du
personnel d'un fournisseur ou d'un sous-traitant.
La préparation de l'entretien dépend de son objet. Ainsi, préalablement à un entretien individuel
durant la phase qualitative d'un audit du climat social, l'auditeur préparera un guide d'entretien
comportant des questions assez générales et peu implicite pour ne pas« heurter» l'audité. Il aura
parfois besoin d'un questionnaire précis lorsqu'il rencontrera des salariés pour effectuer un audit de la
chaîne de sous-traitance, et pourra même utiliser une liste précise de points à aborder dans le cadre
d'un audit de conformité.
La nécessité de l'observation est une évidence pour l'auditeur social, qu'il s'agisse de conditions de
travail, de climat social, de respect de règles de droit de travail; l'auditeur est avant tout un
observateur curieux.
Mais, comme pour l'entretien, une bonne observation se prépare surtout chez l'auditeur junior, car
l'auditeur expérimenté peut avoir développé de véritables réflexes professionnels qui lui permettent
d'observer systématiquement ce qui doit l'être avec naturel et sans concentration particulière.
Observer des conditions de travail, par exemple, c'est déjà être conscient de la multi
dimensionnalité de celles-ci, et donc savoir qu'il existe des facteurs de charge physique, mentale, de
nombreux paramètres environnementaux (bruit, température, pollution, etc.), mais aussi des
problèmes éventuels liés aux équipements personnels ou collectifs, des gestes ou des postures qui
usent, des facteurs aggravants dus à la répétition ou aux horaires.
L’observation peut également être indirecte, la connaissance des incidents, des accidents ou la
simple fréquentation de l'infirmerie peuvent informer indirectement sur les conditions de travail.
L’observation de la distribution et de l'aménagement des espaces peut aussi fournir des pistes
d'investigation concernant les relations hiérarchiques, sans toutefois perdre de vue que l'auditeur
croise en permanence les informations qu'il recueille, et qu'il recherche des preuves.
 Le diagramme de circulation des documents ou flow charte
Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l'information et de
documents ; il permet de voir d'où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie, les stocke. En
plus de l'avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même document, le
diagramme permet des vérifications, par exemple:

26
• Tous les exemplaires ont-ils un destinataire?
• Les appariements de documents et d'informations sont-ils conformes?
• Les vérifications sont-elles effectuées à l'endroit approprié? Etc.
Bien que l'informatisation et la numérisation de nombreux documents soient en passe de diminuer la
pertinence du diagramme de circulation de documents, les exigences de son formalisme contribuent à
la bonne formation intellectuelle de l'auditeur.

Tableau 6: Exemple de circuit de demande d'un congé formation

N° Tâche

1 À réception de la demande du salarié, vérifier la date (sa demande doit 1 être faite au moins 3
mois avant son éventuel départ en congé). Si la demande est tardive, envoyer une lettre de refus

2 Vérifier à partir du fichier informatique du personnel :


a) que le salarié a au moins 6 années d'expérience professionnelle, sinon lettre de refus ;
b) qu'il a au moins 36 mois d'ancienneté dans l'entreprise, sinon lettre de refus ;
c) qu'il n'a pas déjà bénéficié d'un congé de 6 mois au cours des 6 dernières années passées dan s
l'entreprise, sinon lettre de refus.

3 Si l'ensemble de ces conditions sont remplies (a+ b + c), transmettre la demande du salarié
accompagnée de l'imprimé Avis pour congé de formation au responsable du service du
personnel.

4 À partir de l'avis formulé par le responsable, préparer :


- une lettre de rejet de la demande (avec indication du motif) ;
- ou une lettre d'acceptation.

5 Faire signer la lettre au responsable.

6 Envoyer la lettre en recommandé avec accusé de réception.

7 Archiver une copie de la lettre envoyée au salarié (quelle que soit la réponse).

Matériel pédagogique mis en ligne par l'académie de Rennes:


http://www.ac-
rennes.fr/pedagogie/espaceeg/prodpeda/specialites/aca/cedo/diagram/diagramme.htm.

Conclusion :

Telles sont les bases fondamentales de l’audit social comme elles ont été explicitées dans
la littérature. Il est apparu d'autant plus fondamental d'enrichir la gestion sociale de
l’entreprise par l'approche rigoureuse de l'audit.

27
L’audit social vise à donner une opinion professionnelle et indépendante sur la qualité de
la gestion sociale d’une entreprise et à mettre en lumière des écarts par rapport à des
référentiels préétablis.
Aujourd’hui, l’intérêt croissant pour l’audit social est entrainé par la prise de conscience de
la nécessité de bien maîtriser les coûts sociaux, d’intégrer la gestion du personnel dans la
stratégie de l’entreprise et de prévenir les risques sociaux afin d’arriver à une meilleure
efficacité et efficience.
L'évaluation continue est devenue la préoccupation majeure des dirigeants. Ayant pour
objectif de comparer les pratiques de l’entreprise en matière de gestion sociale aux
référentiels et aux codes de conduite en vigueur, l’auditeur social réalise des rapports
contenant des informations sur les dysfonctionnements éventuels constatés et les pistes
d’amélioration à envisager.

28
Deuxième partie : Apports de l’audit social
pour la performance des entreprises

29
Chapitre I : Le sens et l’interprétation de la performance

Dans Ce premier chapitre sera entamée par une présentation des fondements de la notion de
performance à travers un bref coup d’œil historique et quelques définitions de grands auteurs,
ensuite nous allons expliquer d’où vient la nécessité de raisonner en termes de performance globale,
puis comment la performance a été interprétée à travers les deux notions d’efficacité et d’efficience.
Après cela, on montrera quels sont les relations existantes entre les pratiques de la GRH et la
performance de l’entreprise.

Section 1 : les fondements de la notion de performance

Bref historique de la notion de performance


Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait « accomplir,
exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to performe apparaît au XVe siècle avec
une signification plus large16.

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80,
de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir et plus récemment cette notion est mobilisée
dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies de
croissance annoncées.
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle. À cette époque, il désignait à
la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès remporté dans une course. Puis, il
désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle. Il
indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement
exceptionnel.
Au 21ème siècle, la performance n’est pas une option. Il s’agit là d’une pressante exigence si
l’on souhaite élever le niveau de compétitivité de l’entreprise. A l’ère de la mondialisation et d’une
économie sans frontières, la qualité du travail des salariés et leurs performances demandent à être

16
« Management de la performance : des concepts aux outils ». Stéphane Jacquet, professeur de management,
membre du CREG, 2011. A partir de https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1

30
considérablement améliorées. On cite aussi G. Raad, qui présente une approche positiviste de la
performance. Celle-ci est définie comme le résultat positif d'une action.
Dans la littérature, deux approches17 différentes ont éclairci les sources de la performance :
L’approche économique soutient que les facteurs relatifs à une bonne gestion des ressources
internes ont une contribution très marginale à la performance de l’entreprise, celle-ci étant surtout
due à des facteurs externes à l’entreprise.
L’approche organisationnelle soutient que la performance organisationnelle est relative à un
ensemble des facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels.

Définitions de performance
. La performance
Malgré la place centrale qu’elle occupe en sciences de gestion, la notion de performance
présente un caractère polysémique et ambigu. Pendant très longtemps, cette notion a été réduite à sa
seule dimension financière. Aujourd’hui, on la considère comme une notion générique recouvrant
diverses notions telles que la productivité, la rentabilité, la compétitivité, l’efficacité, l’efficience,
etc.
En effet, une entreprise est qualifiée de performante à partir moment où elle arrive à générer la
rentabilité souhaitée par ses actionnaires, à atteindre un certain taux de profitabilité ou encore à
augmenter ses parts de marché.
Ainsi, la performance n’a de sens que si on peut la mesurer. Les déterminants retenus par les
auteurs qui se sont intéressés au sujet (Sink 1985 ; Drucker 1992 ; Peters et Waterman 1999) sont à
la fois financiers et non financiers, mais le but recherché par l’introduction de ces derniers est
l’amélioration de la rentabilité financière de l’entreprise.
Tout comme le concept d’audit social, le mot performance a reçu de nombreuses propositions de
définition.
Selon P. Lorino 18 (1997) « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la
performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion
de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ;

17
Projet de fin d’étude sous thème L’employabilité des salariés : Facteur de la performance des
entreprises.(FPBM)
18
« Perception de la notion de performance par les dirigeants des petites entreprises en Afrique », Bertrand
SogbossiBocco, 2010/1 n°241 | pages 117 à 124.

31
J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P.
Barillot, 2001).
la performance a longtemps été un concept unidimensionnel, mesuré par le seul profit, en raison
notamment du poids des propriétaires dans le processus de décision (Saulquin et al. 2007). Plusieurs
études, qui s’inscrivent dans un courant positiviste, étudient la plupart du temps la performance sous
un angle financier et réduisent ce concept à une dimension simple centrée sur la seule dimension
financière (A. Bourguignon, 1998). 19
D’après Bourguignon (2000, p. 934), la performance est la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se
comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au
résultat (action) …
Pour Bouquin (2004), mesurer la performance revient à mesurer les trois dimensions qui la
composent : économie, efficience et efficacité.
L’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût,
L’efficience vise à maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d’une quantité
donnée de ressources (la rentabilité et la productivité sont alors deux exemples d’efficience),
L’efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.
Alors que « améliorer la performance » désigne donc accroître la valeur d’un indicateur (résultat
chiffré) qu’augmenter la valeur maximale possible (potentiel, capacité). Or « piloter la performance
» signifie : bien mesurer l’évolution d’un indicateur dans le temps (résultat chiffré) que mesurer
l’écart d’un indicateur par rapport à une valeur optimale (potentiel, capacité).

La performance globale
La performance globale, définit comme « l’agrégation des performances économiques, sociales
et environnementales » (Baret, 2006), est un concept multidimensionnel difficile à mesurer
techniquement.
Marcel Lepetit (1997) définit la performance globale « comme une visée (ou un but)
multidimensionnelle, économique, sociale et sociétale, financière et environnementale, qui concerne
aussi bien les entreprises que les sociétés humaines, autant les salariés que les citoyens » (p. 64).
Cette performance se définit par des indicateurs multicritères et multi-acteurs et non plus par une
mesure en quelque sorte unique.

19
https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1

32
Désormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur environnement
naturel mais aussi avec leur environnement sociétal, doivent être pris en compte et évalués.
Dans la littérature managériale actuelle, la performance globale est mobilisée pour évaluer la
mise en œuvre par les entreprises du concept de développement durable (Capron et Quairel, 2005),
par la réunion de la performance financière, sociale et sociétale » (Germain, Trébucq, 2004).20
La performance21 a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance consistait
à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché
qui préservaient la pérennité de l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement
passé d’une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des
dimensions sociale et environnementale. D’autres acteurs (appelés parties prenantes) ont fait leur
apparition et la notion de performance a connu un regain d’usage. A présent, la pérennité des
entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la
manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se
limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG,
syndicats, clients, fournisseurs…). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute
devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte
qu’apparaît le concept de performance globale.

L’interprétation de la performance à travers l’efficience et l’efficacité


Les concepts d’efficacité et d’efficience relèvent de ce qui est réalisé et de la manière d’y parvenir.
L’efficacité détermine la capacité d’une entité (agent, système) à réaliser les objectifs fixés. Elle est
représentée par le rapport entre les résultats réalisés par une entité et les objectifs visés. A cet égard,
plus les résultats sont proches des objectifs visés, plus l’entité est considérée efficace. Cependant,
trois conditions sont nécessaires pour l’efficacité :
- des objectifs clairs,
- des indicateurs pour mesurer les résultats,
- et des ressources nécessaires.
De ce fait, L’efficacité peut être déterminée par la capacité d’une entité à réaliser les objectifs
sociaux qu’elle s’est fixée. Il peut s'agir, par exemple, de réaliser un taux d'absentéisme donné, de

20
http://pf-mh.uvt.rnu.tn/809/

21
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document

33
respecter les étapes et les engagements d'un programme de formation ou de cibler une variation des
frais de personnel.
De plus en plus souvent, la performance en termes d'efficacité sera appréciée sur la base
d'indicateurs de qualité. Ces indicateurs sont établis sur la base des données industrielles,
administrative ou à partir d'enquêtes.
L’efficience peut se définir comme la capacité d’une entité à réaliser un maximum d’objectifs en
utilisant un minimum de ressources, elle réfère au fait de maîtriser le coût du processus. Autrement
dit, l’efficience exprime le rapport entre les objectifs/résultats réalisés et les moyens mis en œuvre
pour réaliser lesdits objectifs/résultats. Cependant, divers indicateurs (productivité des facteurs,
coût moyen…) peuvent être utilisés pour la mesurer.
Cependant, L’efficience peut être déterminée par la capacité d’une entité à réaliser les objectifs
sociaux qu’elle s’est fixée en utilisant un minimum de ressources.

Section 2 : La relation entre les pratiques de la GRH et la performance


Beaucoup de chercheurs en sciences de gestion ont présenté les ressources humaines de
l'entreprise comme une source d'avantage compétitif durable à celle-ci et la gestion de ce capital
humain est considérée comme le déterminant le plus important de la performance.
La réflexion sur les sources de la performance de l'entreprise affirme que le capital humain et la
manière de le diriger sont en relation étroite avec la réussite de l'entreprise. Or, quand à
l’explication des sources de la performance, deux approches sont couramment évoquées :
l’approche économique et l’approche organisationnelle.
L'approche économique : selon cette approche, se sont surtout les facteurs externes qui
contribuent à la performance de l’organisation, pendant que les facteurs interne n’ont qu’une
contribution marginale.
L'approche organisationnelle : selon cette approche la performance de l’entreprise dépend d'un
ensemble de facteurs internes : individuels, collectifs et organisationnels. Cette approche est
confortée, au début des années 1980, par la théorie des ressources internes (Resource-Based theory)
(Barney, 1986, 1991, 1995) qui considère que les écarts de performance entre les entreprises d'un
même secteur d'activité proviennent d'une exploitation des ressources internes plutôt que d'une
adaptation de l'entreprise aux variations du marché et à l'environnement externe de façon générale.
Identifier une relation entre la GRH et la performance de l'entreprise revient à réfléchir sur les
pratiques RH et la performance de l'entreprise. Selon des auteurs comme Le Louarn (2001), les
pratiques RH, bien qu'elles soient mises en œuvre pour réaliser une meilleure performance

34
organisationnelle, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action. Quant à
l’explication la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise, deux approches
sont évoquées : l'approche « universaliste » des RH et l'approche de «contingence».
- L'approche universaliste des RH ne reconnaît qu'une seule véritable hypothèse. Selon cette
dernière, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique,
permettraient aux organisations d'accroître de manière significative leur niveau de performance
organisationnelle. Parmi les pratiques RH les plus souvent citées pour leur caractère stratégique
notons les activités liées à la rémunération incitative, la participation des employés, la formation et
le développement de la main d'œuvre, ainsi que l'aspect sécurité en emploi
- L'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la performance de
l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Plus le degré de
cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus
l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Dans la même logique, Wrigth
et al. (1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent
des compétences humaines compatibles avec leurs stratégies.

Cette relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de
bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de
leur personnel.
Remarque : L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance ne réduit
pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction au succès de
l'entreprise. Plusieurs études empiriques ont pu démontrer cette relation de causalité entre les
pratiques GRH et la performance organisationnelle.

35
Chapitre II : L’audit social comme levier de performance de
l’entreprise
Pour mieux comprendre comment l’audit social contribue à la performance de l’entreprise, il
convient d’abord de clarifier l'audit social selon les différents logiques et les relations existantes
entre elle dans la première section, ensuite on abordera les apports de l'audit social pour la
performance dans la deuxième section.

Section 1 : l’audit social selon une logique de performance


Si nous reprenons schématiquement l’évolution de l’audit social, on pourra repérer trois
principales étapes, liées elles-mêmes à des visions spécifiques de la réussite de l’entreprise à son
développer.
La première distinction est illustrée par les écoles de pensée d’un côté de Friedman (1962),
elle privilégie une lecture focalisée sur la dimension « économique » dans laquelle s’inscrivent les
enjeux des propriétaires dans leur fonction d’investisseurs. La deuxième distinction est illustrée par
les écoles de pensée d’un côté de Freeman (1984), qui a élargi le référentiel d’évaluation de la
performance à toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire les enjeux des propriétaires
et des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise.
Dans le référentiel économique, deux visions majeures inspirées classiquement des travaux de
Porter (1982, 1986) ont été distinguées par la suite, ces visions ont structurées durant ces dernières
décennies la plus grande partie des décisions stratégiques dans les organisations.

L’audit social selon une logique de performance économique


Feron, M. (2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman dans le
tableau suivant :
Tableau 7: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage
concurrentiel par le prix.
Logique dominante Optimiser l’allocation de ressources
Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire le coût de la main-d’œuvre
Rentabilité Avoir les coûts les plus faibles
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les Personnes
Source : Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH
», Ed Houma, Alger, 2014

Dans un tel contexte, l’audit social se focalise sur les processus qui vont permettre de maîtriser
les structures de coûts, comme par exemple l’évolution du turn-over, de l’absentéisme ou de la
masse salariale.

Parallèlement à cela, la deuxième école de pensée peut être identifiée autour de la recherche de
compétitivité par la diversification. Pour la schématiser, reprenons les mêmes caractéristiques que
l’approche représentée dans le paragraphe précédent.

Tableau 8: les fondements des approches focalisées sur la recherche d'un avantage
concurrentiel par la diversification

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources

Mot clé L’innovation

Compétitivité Être le premier sur le marché

Productivité Avoir le maximum d’innovations exploitables

Rentabilité Dégager de fortes marges en début de cycle de vie du


produit

Création de valeur Faire autrement

Postulat Les Personnes durent plus que les activités

Source : Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH », Ed Houma, Alger, 2014
Dans ce deuxième contexte, l’audit social vise à accroître la contribution des ressources
humaines à la performance de l’entreprise, en mettant l’accent sur le capital humain de l’entreprise
et la maîtrise des investissements fait pour l’acquisition, la mobilisation, la fidélisation et le
développement d’un portefeuille de compétences aligné avec la stratégie de l’entreprise.

Des exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet social
et économique à la fois, ou les projets de management par les compétences.

Le rôle de l’audit dans les deux contextes est illustré par la figure suivante :

37
Figure 2: le rôle de l'audit social dans un contexte de compétitivité par les prix et par la
différenciation

Performance « économique »

Compétitivité par les prix Compétitivité par la différenciation

Objectif du management de la Objectif prioritaire du management de


dimension humaine et sociale : la dimension humaine et sociale :
améliorer le rapport maximiser le retour sur investissement
coût/efficacité des ressources dans le capital humain
humaines.

Audit social finalisé sur Audit social focalisé sur


maîtrise des couts du la maximisation du retour
« social » sur investissement

Source : Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une mémoire de
magister).

L’audit social selon une logique de performance « globale »

Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit logiquement de
chercher à « faire autre chose ».
Il est à noter qu’une fois que l’audit social sort de ses limites d’intervention dans le champ
économique, il se trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux par rapport à ceux sur
lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs « partenaires »
échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues. Par analogie avec le

38
concept de « responsabilité globale » de Pesqueux (2002), il pourrait d'ailleurs être judicieux de
passer du terme d’ « audit social » à celui d'« audit global ».

Figure 3: le rôle d'audit social compétitivité par la qualité de la réponse aux attentes des
parties prenantes

Performance « globale » : Economique, social, environnemental,

Sociétale

Compétitivité par la qualité de la réponse aux attentes de toutes les parties


Concernées par la vie de l’entreprise

Objectif prioritaire du management de la dimension


humaine et sociale : permettre à chacun(e) de se
comporter en acteur responsable dans les quatre
dimensions ci-dessus

Audit social focalisé sur la mise en œuvre


D’un management socialement responsable

Source : Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une mémoire de
magister –page 90).

Section 2 : apports de l’audit social pour la performance de l’entreprise


Ici il sera question des apports de l’audit social pour le système de pilotage social, pour les
différents domaines de la GRH.

Apports de l’audit social au système de pilotage social


Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux obligations
légales, l’audit social est considéré comme un outil de pilotage indispensable au management
stratégique et opérationnel des ressources humaines.

39
Donner une définition précise du pilotage social reste difficile à l’heure actuelle, nous allons
essayer de clarifier un peu cette notion en nous référant aux contributions de certains auteurs, dans
ce domaine.

Selon CITEAU J.P (1997), le système de pilotage social consiste à :

Concevoir, alimenter et maintenir un système d’information permettant le suivi de l’activité et de


la performance des ressources humaines, ainsi que l’information des partenaires sociaux et
économiques de l’entreprise ;

Analyser les facteurs qui peuvent affecter la mobilisation des ressources humaines sur une
période donnée afin de prévoir des mesures correctrices à court et moyen terme. Son objectif est de
contribuer à la gestion des ressources dans l’appréciation de leur performance.

Selon MARTORY B. et Crozet D. (2001), le pilotage social consiste à assumer une vision
volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est pas une activité administrative d’assistance mais
une fonction à part entière au service des stratégies de l’entreprise. Nous pouvons déduire de cette
définition que le pilotage social s’inscrit dans une vision stratégique du management des ressources
humaines. Afin d’intégrer cette vision stratégique, le pilotage social repose sur des outils diversifiés
mais qui convergent vers le même objectif : La performance du management des ressources
humaines. Parmi ces outils, il y a l’audit social.

Différents auteurs ont mis en évidence les apports de l’audit social pour le pilotage de la fonction
RH, à ce titre nous retenons la contribution de Peretti J. M. (1994) qui situe les apports de l’audit
social dans les aspects suivants :

• La sécurité : L’audit social vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des
règlements internes et externes.
• La qualité de l’information : L’audit social vérifie que les décisions sont prises sur la base
d’une information pertinente et opportune.
• L’efficacité : L’audit social identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre
de la politique établie.
• La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage des
ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.
• L’amélioration des choix stratégiques.

40
Selon CANDAU P. (2002), l’audit social est une démarche méthodique permettant de faire des
constats sur les faits à l’aide d’indicateurs et d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.
Cela permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront
bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.

Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les
fonctionnels en RH notamment au niveau :

-Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise.


-Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.
Enfin, l’audit social apporte à la direction et à ses partenaires :
-L’état de la situation sociale et du capital humain ;
-L’état des risques réglementaires, contractuels et sociaux, et celui de leurs conséquences ;
-Les causes profondes des disfonctionnements (absentéisme, tensions, conflit …) ;
-Une évaluation de l’efficacité des politiques, méthodes et procédures sociales ;
-Un support objectif dans le dialogue social.
-Les conditions de travail offertes aux salariés comme le travail des enfants, les distorsions des
temps et les conditions matérielles de travail dans les différents pays ;
-Le respect de la non-discrimination des sexes, des races et des libertés syndicales ;
Une telle conception de l’audit, enfin, permet d’entraîner son adoption non seulement par les
grandes entreprises, mais aussi par les petites et moyennes entreprises.

Apports de l’audit social pour les différents domaines de la GRH


Les apports de l’audit social pour les différents domaines de la GRH sont multiples. Ici, on
mettra en exergue les apports de l’audit social pour le recrutement, la formation et la rémunération.

 Apports de l’audit social pour le recrutement

Le recrutement est un investissement lourd de conséquences, ses opérations sont couteuses. Au


coût des opérations administratives d’embauche (coût de prospection, puis coût de sélection)
s’ajoute le coût d’adaptation qui correspond à la durée pendant laquelle le rendement du nouveau
salarié est faible.
Le recrutement est un processus, une succession d’étapes précises composée de huit
phases d’égale importance :
Etape 1 : La définition et l’expression du besoin de recrutement

41
Etape 2 : La définition du poste
Etape 3 : La prospection interne
Etape 4 : La prospection externe
Etape 5 : Le tri des candidatures
Etape 6 : Entretiens et tests
Etape 7 : Décisions
Etape 8 : Accueil et intégration
 Apports de l’audit social pour la formation

L’audit de la formation met en jeu le savoir et le pouvoir des individus, des groupes, des
organisations qui se trouvent impliqués dans les jugements portés sur l’action de formation.
Pour résumer, l’audit de la formation permet de déterminer si :
- la politique en matière de formation et les procédures sont mises en œuvre convenablement,
- les résultats attendus de la formation sont atteints,
- les ressources sont utilisées de façon efficiente.
Un audit de la formation n’est jamais neutre, celui-ci débouche inévitablement sur une remise en
cause qui sera plus ou moins acceptable pour les uns et les autres.
 Apports de l’audit social pour la rémunération

La rémunération est « la contrepartie du travail effectué, d’un niveau de compétence et de


formation d’un employé. Ce travail est fourni pour le compte d’un employeur 22 »

L’audit social permet de savoir si les politiques de rémunération adoptées sont conformes aux
objectifs poursuivis par l’entreprise.
L’audit social garantit la qualité de l’information
L’audit social assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles
L’audit social assuré l’application des accords d’entreprise et des procédures internes
L’audit social permet d’améliorer l’efficacité et l’efficience de la gestion des rémunérations en
répondant aux questions suivantes :
- Les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?
- Les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?

22
Cour de GRH de Mr. Mohamed Jallal EL ADNANI

42
Chapitre III : illustration du cas pratique (cas de la société
HYPROC SC)

Introduction

Dans un environnement caractérisé par de nombreuses incertitudes, où la professionnalisation de


la fonction Personnel s’impose, où les exigences des différentes parties prenantes en matière des
pratiques RH sont en augmentation, les attentes à l’égard de l’audit social deviennent fortes.

En effet, plus les risques auxquelles les entreprises sont confrontées augmentent et se
diversifient, plus il est indispensable de recourir à l’audit social pour mieux identifier et éviter ces
risques.

Dans ce cadre, la question qui se pose est de savoir que gagnerait la société de transport maritime
des hydrocarbures (HYPROC SC)23, à l'heure actuelle, à mettre en œuvre une démarche d'audit
social. Les pratiques de GRH actuelles au sein de Hyproc SC indiquent-elles que les RH sont
considérés comme une variable stratégique ou au contraire comme une variable d'ajustement.

Ce chapitre est composé de deux sections à travers lesquelles se feront l’analyse empirique et la
vérification des hypothèses énoncées. La première section intitulée problématique, objectifs et
démarche de l’enquête, portera sur un rappel du sujet de notre recherche, sa problématique et ses
hypothèses. La deuxième section est consacrée à la réalisation d’un audit social au sein la société
HYPROC SC, ce qui va aboutir sur une synthèse des forces et faiblesses de la société ainsi qu’a des
recommandations permettant l’amélioration de sa performance sociale et globale.

23
HYPROC SHIPPING COMPANY est spécialisée dans le transport maritime des hydrocarbures et produits
chimiques, pionnière dans le transport du GNL (Gaz naturel liquéfié), du GPL (Gaz de pétrole liquéfié) et des
produits raffinés. Elle cumule une expérience de plus d'un quart de siècle dans son domaine avec à son actif près
de 3500 voyages maritimes internationaux à travers le monde et plus de 300 millions de mètres cubes de GNL
transportés et près de 5 millions de miles parcourus dans les mers et océans du monde.

43
Section 1 : Problématique, objectifs et démarche de l’enquête

Tout travail de recherche repose sur une certaine vision, utilise une méthodologie scientifique,
propose des résultats visant à prédire, comprendre, construire ou expliquer les phénomènes étudiés.

1 – Rappel

 Sujet de la recherche :
Le rôle de l’audit social dans l’amélioration de la performance globale dans l’entreprise.
 La problématique :
Nous avons axé la problématique de notre recherche sur la question suivante :
Comment améliorer la performance de l’entreprise à travers l’audit social ?
Pour répondre à cette problématique nous avons choisi comme champ d’investigation la société de
transport maritime des hydrocarbures et des produits chimiques Hyproc SC.
 Les hypothèses
Dans le cas de ce travail de recherche, nos hypothèses sont formulées de la manière suivante :
- La performance de l’entreprise est conditionnée par l’efficacité de la gestion des ressources
humaine.
- L’audit social est un levier non négligeable pour l’amélioration de la performance de
l’entreprise.

2. Les objectifs de l’enquête


Les objectifs de notre étude se déclinent en objectif général et en objectifs spécifiques.
 Objectif général :
Notre étude a pour objectif général de réaliser un audit social au sein de la société maritime de
transport des hydrocarbures Hyproc SC, afin de montrer que l'audit social est un outil non
négligeable de prise de décision pour le développement social, économique et organisationnel de
l’entreprise.
 Objectifs spécifiques :
Il s'agit d'objectifs liés aux problèmes spécifiques. Ainsi, notre étude vise essentiellement les
objectifs spécifiques suivants :
- Recueillir des informations sur la gestion sociale de la Société Hyproc SC.
- Identifier les écarts et faits significatifs dans la gestion sociale de la société.

44
- Evaluer l'importance et le degré de gravité des écarts identifiés.
- Diagnostiquer les causes au moyen d'indicateurs dont les valeurs obtenues seront rapportées à
des normes et standards.
- Présenter une série de commentaires, réflexions et propositions, qui permettent d'engager des
améliorations en matière de stratégie, d'organisation, de gestion des activités, de systèmes de
gestion, de développement des compétences, etc.
- Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social qui est un vecteur
indispensable pour l’amélioration de la performance de l’entreprise.
3. La démarche adoptée
L’audit social que nous avons mené au niveau de la société Hyproc SC s’appuie sur trois
composantes qui sont liées entre elles, à s’avoir l’examen de la documentation, l’inspection sur les
différents lieux de travail et les interviews menées avec les différentes catégories
socioprofessionnelles.
L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit que nous avons mené,
cela nous a permis de faire des constats importants sur les éléments relatifs aux normes de travail.
L’inspection sur les lieux de travail nous a donné la possibilité de vérifier dans quelles conditions
et dans quel environnement se déroule le travail des salariés.
Les interviews menées avec les différentes catégories socioprofessionnelles nous ont donné
l’occasion de communiquer avec les salariés, les superviseurs et les managers de la société et
d’avoir ainsi une vue plus détaillée et fiable sur les conditions de travail, la motivation, les
politiques, les modes de gestion, etc.

Pour mener à bien ce travail nous avons suivi une démarche qui consiste à respecter un certain
nombre d’étapes :
- Visite préliminaire de l'entreprise pour connaître ses activités, appréhender ses problèmes, ses
attentes et préciser les objectifs à assigner à l'étude ;
- Prise de contact avec le PDG et le DRH pour leur présenter le plan de notre travail, connaitre
les missions et les attributions de chaque direction ;
- Elaboration des questionnaires permettant de vérifier notre hypothèse,
- Recueil des informations en matière d'organisation et de gestion des activités ;
- Traitement préliminaire des informations recueillies ;
- Analyse et mise en forme des données et informations traitées par domaine ;
- Mise en cohérence des informations et analyses ;
- Etablissement du diagnostic ;

45
- Elaboration des recommandations avec description des actions correctives.

Section 2 : Audit social appliqué à la société Hyproc SC


Nous avons choisi de réaliser un audit social afin d'apporter une réponse à la problématique de
notre recherche sous forme de recommandations destinées à la société Hyproc SC. L'objectif final
vise néanmoins à élargir les résultats obtenus à d'autres organisations, d'autres situations, d'autres
contextes que ceux observés dans l'expérience.
Il est question, en premier lieu d’analyser et d’interpréter les résultats de l’audit de l’audit social
réalisé au sein de Hyproc SC ; puis, en second lieu, faire des recommandations pour l'amélioration
de la performance sociale et de la performance globale de la société.

ULISTRATION DE CAS PRATIQUE :


Dans le cadre de ce dernier chapitre, nous avons traité à travers l’étude empirique, soutenue par
les résultats de l’audit social mené, les pratiques de la gestion des ressources humaines au sein de la
société Hyproc SC.
Lorsque la nécessité d’améliorer le fonctionnement et la performance d’une entreprise est
identifiée, l’audit social par la pertinence de ses référentiels, la rigueur de sa démarche et la validité
de ses constats permet de proposer des solutions valables aux problèmes identifiés et d’améliorer
ainsi la performance globale de l’entreprise.

L’audit social est un dispositif essentiel au management des organisations. Il facilite la


constatation des dysfonctionnements et des anomalies à l’aide d’indicateurs. La recherche des
causes des problèmes que nous avons décelés au niveau de la société Hyproc SC a découlé sur des
propositions et des recommandations permettant de les rectifier.
L’appréciation des risques sociaux aidera la compagnie à améliorer ses stratégies et ses
politiques sociales pour une meilleure réalisation de ses objectifs, car aujourd’hui un management
efficace des ressources humaines est de venu un vecteur incontournable pour le développement des
entreprises.
Les managers de Hyproc SC ne peuvent pas entamer un investissement à long terme sans faire
un audit financier, ils doivent aujourd’hui avoir le même réflexe concernant l’examen de la situation
sociale de la société. Cela leur permettra de :
- repérer les dysfonctionnements et les menaces sociales qui pèsent sur leurs projets,

46
- renforcer la protection de la compagnie face aux risques sociaux que lui pose son
environnement et ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à ses activité.
En revanche, l’environnement de la société est évolutif, ce qui poussera l’auditeur social à
l’étudier de la façon qui permettra à la compagnie de se préparer aux nouveaux défis.

47
Conclusion

48
Tout au long de ce projet de fin d’étude nous avons essayé de montrer la relation existante entre
l’audit social et l’amélioration de la performance de l’entreprise. Dans ce sens, il montre que l’audit
social est un outil non négligeable pour le développement de la capacité de l’entreprise à s’imposer
sur son marché et à faire face à ses rivaux.

En effet, notre problématique a porté sur le traitement de la question d’amélioration de la


performance de l’entreprise à travers l’audit social en nous basant sur la littérature existante et les
résultats de l’enquête que nous avons mené au sein de la société maritime de transport des
hydrocarbures HYPROC SC. Nous nous sommes proposé de vérifier dans quelle mesure l’audit
social agit sur la performance des entreprises.

La première partie de ce PFE est centré sur les fondement de l’audit social , pour cela nous avant
suivi une démarche logique et chronologique qui nous a permis de comprendre d’abord aperçus
général sur l’audit social ,dans un deuxième chapitre dans la première chapitre est centré sur
l’aperçu générale de l’audit social .dans un première temps ,nous avant présenté l’audit social à
travers son historique de puis son apparition jusqu'à nos jour ,les différents définitions proposés par
divers auteurs reconnus dans le domaine ,mais avant aussi proposé une définition synthétique.

Nous avant également abordé ses domaines et niveaux, les différents activités à auditer et établi
synthèse sous forme de tableau des différents actes décisionnels en matière de gestion
administrative du personnel, l’audit social permet la mise en œuvre d'actions correctives au niveau
des moyens, des objectifs ou des orientations, permettant d'exprimer une opinion sur les divers
aspects de la participation des RH à la réalisation des objectifs d'une entreprise et de formuler des
recommandations susceptibles d'améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines. Ainsi
que la deuxième chapitre on expliquant également un véritable outil de mesure de la réalité sociale
de l'entreprise et de développement des potentialités. En mesurant les écarts par rapport aux
politiques et règles en vigueur.

Le second partie de PFE est centré par le sens et l’interprétation de la performance, dans la
première chapitre est entamé pour présenté les fondements de la notion de performance à travers
un bref historique et quelques définitions de grands auteurs, ensuite nous avons expliqué d’où
vient la nécessité de raisonner en termes de performance globale et comment la performance a
été interprétée à travers les deux notions d’efficacité et d’efficience.

Dans le deuxième chapitre nous avons abordé l’audit social comme levier de performance
de l'entreprise. Pour ce faire, nous avons traité l’audit social selon une logique de performance,

49
puis étudié ses apports pour la performance de l’entreprise, notamment pour le système de
pilotage de la fonction RH et les différents domaines de la GRH.

50
Bibliographie

51
Ouvrages imprimés
AL ADNANI Mohamed Jallal – cours de la gestion des ressources humaines.- FP Beni Mellal
(2017 -2018).

Ouvrages électroniques
IGALENS Jacques, PERETTI Jean-Marie. – Audit social- meilleures pratiques, méthodes, outils.-
[(Collection Ressources humaines (Eyrolles-Éd. d’Organisation))], Groupe Eyrolles 61, bd Saint-
Germain 75240 Paris Cedex 05, Eyrolles (2016), www.editions-eyrolles.com.

-STEPHANE Jacquet, professeur de management, membre du CREG- « Management de la


performance : des concepts aux outils » - 2011- https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-
page-93.htm#no1

Travaux universitaires
-Mr MAHTOUT Idir. - Audit social : Outil au service de la performance des entreprises (une
mémoire de magister. – Mémoire Eu vue de l'obtention du diplôme de magister en Sciences de
Gestion, universite Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou - faculté des sciences économiques, des
sciences commerciales et de gestion.
-Bertrand DUC - L’Audit social de reprise : un enjeu pour la transmission d’entreprise ? - Mémoire
de 1ère année de Master Management Stratégique des Organisations Parcours Gestion des
Ressources Humaines - université de Reims Champagne-Ardenne
UFR de sciences économiques, sociales et de gestion institut rémois de gestion – 2012/2013
-Abdessalem BOUALLEGUI - Les leviers de la performance globale des entreprises publiques : cas
de la SONEDE - Diplôme de mastère professionnel - ‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻮﻧﺲ اﻻﻓﺘﺮاﺿﯿﺔ‬Université Virtuelle de Tunis
- Soutenu le 05/07/2013.
- RAZZAK Othmane et HAOUAS Ayoub - L’audit social : enjeux et performances au sein de
l’entreprise - Projet de fin d’étude présenté en vue d’obtenir la licence fondamentale en sciences
économiques et de gestion – Université Hassan 1 : faculté polydiscplinaire de Khouribga - Session
: 2014.

Articles de périodiques électroniques


Angéle RENAUD et Nicolas BERLAND.. - Mesure de la performance globale des entreprises.. -
« comptabilité et environnement », May 2007 France, 9 Décembre 2010, https://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-00544875/document. - page 3.

Les sites web :

52
-http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/levolution-du-concept-daudit-
social/
-https://www.novethic.fr/lexique/detail/audit-social.html
-https://grh.ooreka.fr/astuce/voir/729777/audit-social
-https://www.cairn.info/revue-projectique-2017-2-page-93.htm#no1
-http://pf-mh.uvt.rnu.tn/809/
-https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00544875/document
-http://www.auditsocial.net/documentation/quest-ce-que-laudit-social/
-https://www.etudier.com/dissertations/Sp%C3%A9cificit%C3%A9s-De
l%E2%80%99Audit- Social/400374.html

53