CDG Et La Bonne Prise de Décision

DEDICACE
REMERCIMENTDEDICACE
REMERCIMENT
REMERCIMENTERCIMENTDE
DICACE
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENTDEDICACE
REMERCIMENTDEDICACE
REMERCIMENTDEDICACE
REMERCIMENTDEDICACE
J
e dédie ce modeste travail à mon père, à mes frères et spécialement à ma chère maman qui
m’a soutenu tellement, que dieu les protège.
A mes professeurs qui me donnent des consignes pertinentes pour assure la qualité de
mes apprentissages.
A mes fidèles ami(e)s qui m’encouragent perpétuellement à résister et se fient à moi.
E t à chaque personne qui a participé d’une façon ou d’autre dans l’accomplissement de
cette ébauche.
1
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
REMERCIMENT
La réalisation d’une telle étude ne peut se faire efficacement sans avoir un

accompagnement et un soutien.
Ainsi, C’est avec un énorme plaisir et gratitude, que nous énonçons nos remerciements les
plus cordiaux et francs à toutes les personnes qui ont contribué de près et de loin à
l’élaboration de ce rapport dans les meilleures conditions possibles.
En premier lieu mon encadrant académique, Mon Professeur Mr MOHAMMED Amine
Fouad, qui a toujours su me soutenir aux moments appropriés. Son écoute et ses conseils
m’ont permis de réussir mon stage et mon rapport.
Mes remerciements s'adressent aussi à tous nos professeurs de l’Université privée de

Fès et à tous mes collègues, et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation
de ce travail.
2
Résumé
En lisant le plan de ce mémoire, vous allez remarquer qu’on a essayé d’aller du plus général,
au plus particulier dans tout ce qui concerne notre thème. Ainsi que chaque chapitre avait
pour objet principal de compléter ce que l’ancien chapitre venait de préciser.
Vous allez ainsi remarquer que le premier chapitre a été réservé pour la méthodologie
de recherche, car c’est inutile de ne pas considérer cette dernière comme étant un élément clé
de toute recherche scientifique, cette clé nous aide d’aller droit au but.
Notre préoccupation ne se limite pas de répondre à la problématique centrale de ce

mémoire, qui est la proposition d’une propre démarche de l’efficacité de contrôle de gestion à
la bonne prise de décision, la dernière section a été adressé pour la réponse pure et dure de ce
questionnement. En lisant tout ce mémoire, vous aurez une idée bien claire sur chaque détail
du contrôle de gestion.
Abstract
By reading the plan of this thesis, you will notice that we have tried to go from the most
general, to the most particular in everything concerning our theme. As each chapter had for
main object to complete what the old chapter had just specified.
You will thus notice that the first chapter has been reserved for the research methodology,
because it is useless not to consider the latter as being a key element of any scientific
research, this key helps us to get straight to the point.
Our concern is not limited to answering the central problem of this thesis, which is the
proposal of a clean approach from management control efficiency to good decision-making,
the last section was addressed for the pure answer and lasts for this questioning. By reading
all this thesis, you will have a clear idea on each detail of the management control.
3
Liste des abréviations :
CDG : Contrôle de gestion
PME : Petite et moyenne entreprise
ABC : Activity-based costing
CM : Cout marginal
M/CD : Marge sur cout direct
CV : Cout variable
CF : Cout fixe
IRFF : Imputation rationnel des frais fixes
CMS : Cost management system
GRH : Gestion des ressources humains
PPBS : Planning programming budgeting system
Sl : Système d’information
CA : Chiffre d’affaire
4
Plan :
Introduction
CHAPITRE 1 : Vers une définition du contrôle de gestion et la prise de décision
Section1 : Analyse de contrôle de gestion :
1- Concept et définition de contrôle de gestion

2-Evolution de CDG
3- Les outils de contrôle de CDG
Section 2 : Prise de la décision :
1-Définition
2-Les types et le processus de décision
3-Typologie de la prise de décision en entreprise
Section 3 : Déterminant de l’efficacité de l’information à la bonne prise de décision :
1-Le rôle clef de l’information dans le processus de prise de décision

2- La performance entre efficacité et efficience
3-Les facteurs qui influencent à la bonne prise d’une décision au sein de l’entreprise.
CHAPITRE 2 : Introspection de la mission de contrôle de gestion à la bonne prise d’une

décision dans les entreprises.
1-Etude de cas : présentation du questionnaire

2-L’analyse et l’évaluation du questionnaire
3-Synthèse.
Conclusion
5
6
Problématique :
Pour mener à bien notre travail, notre étude s’appliquera certainement sur le contrôle
de gestion et la prise de décision, nous allons essayer d’étudier les hypothèses suivantes :
Dans le domaine économique, la faible efficacité du contrôle de gestion est à la fois un
obstacle et un facteur de développement dans l’étape de gestion des multiples fonctions
remplis dans une entreprise, ce qui permet de faciliter la prise de décision.
 De ce fait, il semble légitime de se demander dans quelle mesure le contrôle de
gestion contribue -t– il efficacement à la bonne prise de décision et favorise la performance de
l’entreprise ?
En ce sens, la problématique à laquelle nous tenterons de répondre serait les questions
suivantes :
Comment peut – on analyser les outils d’aide à la prise de décision du contrôle de gestion ?
Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision ? Quel est l'impact de la prise de
décision sur l’évolution de l’entreprise et à quel point le contrôle de gestion aide l'entreprise à
la bonne prise de décision ?

7
Introduction générale :
Le contrôle de gestion occupe une place considérable dans le domaine

économique en l’occurrence les entreprises. Son apparition date de 1929 et plus précisément
durant entre deux guerres et connait son essor officiellement en 1931 aux Etats unis, mais
reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres fonctions au sein de
l’entreprise.
Le contrôle de gestion prend une dimension à la fois stratégique et opérationnelle selon le

service et la structure dans laquelle il travaille , c’est pour cette raison qu’il est défini par
KHEMAKHEN comme « un processus mis en œuvre au sein d’une organisation pour s’assurer d’une
mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’atteindre les objectifs visés par
une organisation . »
En effet, l’objectif principal du contrôle de gestion et de réaliser le résultat financier et

trouver des solutions pour la répartition analytique, cette démarche permet à chaque manager
de bien gérer son entreprise à travers la prévention et la programmation des moyens et des
étapes et le contrôle des performances par le biais, de plusieurs outils à savoir la comptabilité
analytique , l’analyse des coûts , le contrôle budgétaire et le tableau de bord de gestion , pour
ensuite présenter les résultats obtenus et les décisions prises .
De là, le contrôle de gestion s’appuie sur le système d’information de l’entreprise, pour

réaliser sa mission et dépend de sa qualité de système.
Ceci dit, notre travail de recherche s’articulera autour de la problématique suivante :
 Comment le contrôle de gestion contribue –t- il efficacement à la bonne prise de

décision et favorise la performance de l’entreprise ?
Pour venir au bout de notre problématique et notre hypothèse, nous avons jugé utile de
subdiviser notre travail en deux grandes parties :
8
La première intitulée : Le contrôle de gestion entre évolution et histoire, comprendra trois
chapitres dans lesquelles nous allons essayer de mettre en évidence l’évolution du contrôle de
gestion, puis analyser les différents outils du contrôle de gestion, pour enfin examiner le
contrôle de gestion comme un système de gestion de l’entreprise qui peut contribuer à sa
performance.
Quant à la deuxième partie, elle sera réservée à l’étude des cas au sein de l’entreprise, dans
laquelle on va évaluer la pratique du contrôle de gestion par rapport à la performance de
l’entreprise pour la bonne prise de la décision.
9
Chapitre 1- Vers une
définition du contrôle de
gestion et la prise de
décision :
10
Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Pourquoi contrôler la gestion ? Quels sont les rôles et
les missions d’un contrôleur de gestion ? Comment le contrôle de gestion s’organise ?
Comment peut – on analyser les outils d’aide à la prise de décision du contrôle de gestion ?
dans quelle mesure et sous quelle condition la contribution et la détermination influencent la
prise de décision en entreprise ? et enfin, comment examine-t-on le système de contrôle de
gestion pour aboutir à une bonne prise de décision au sein de l’entreprise ?
Ces questions et des autres auxquelles nous apporterons des éléments de réponse dans Ce
chapitre et plus généralement, dans ce mémoire.
Tout d’abord il faut savoir que le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de
gestion, se rattache au domaine des sciences humaines. La contrainte ne traite pas un objet qui
s’offrirait impartialement. À l’observateur mais une construction intellectuelle cherchant à
décrire des pratiques tout en essayant de prescrire des règles de comportement qui seraient
meilleures que d’autres. Elle est le produit du travail des chercheurs et des praticiens qui
projettent leurs conceptions, leurs expériences et leurs préférences.
La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque

fonction de l’entreprise qui est destiné à des dirigeants, managers opérationnels et contrôleurs
de gestion, d’où ces derniers proposent non seulement des solutions pratiques et innovantes
pour promouvoir et renforcer la mesure et le pilotage de la performance dans les entreprises et
les organisations, mais également d’éviter les aléas du futur. Le contrôle de gestion a pour
objectif de permettre une préparation systématique et coordonnée et cela par la mise en œuvre
de méthodes valables, efficaces et efficientes à court, à moyen et à long terme. Notre objectif
dans ce chapitre est d’exposer l’approche conceptuel du contrôle de gestion clés et
l’organisation du contrôle de gestion. A savoir Les concepts clés de contrôle de gestion et
L'organisation du contrôle de gestion. Et nous allons essayer de mettre en évidence
l’évolution du contrôle de gestion, puis analyser les différents outils du contrôle de gestion,
11
pour enfin examiner le contrôle de gestion comme un système de gestion de l’entreprise qui
peut contribuer à sa performance.
12
Section 1- Analyse de contrôle de gestion :
1.1- Définition et concept de contrôle de gestion :
1.1.1- Définition de contrôle de gestion :
A- Définition numéro un du CG :
Contrôler peut signifier en premier "vérifier"1. Le contrôle de gestion assure dans ce sens, une
mission de vérification de la conformité des actions et des comportements à un référentiel de
règles, à des objectifs ou des standards budgétaires. Le contrôle et inséparable de la
comparaison.
En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"2. Le contrôle de gestion permit

alors d'assurer la maîtrise des évolutions d'une entreprise face aux perturbations de
l’environnement. Cette représentation du contrôle renvoie à l'idée du pilotage.
Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit « d'influencer » ou

d'orienter les comportements dans le sens de l'accomplissement des buts organisationnels.
On peut dire que la fonction contrôle de gestion doit exister dans toute organisation,
que cette dernière dispose ou non de contrôleurs de gestion en son sein. En recherchant la
définition la plus simple, on pourrait définir la fonction contrôle de gestion de la manière
suivante : vérifier en permanence que l'organisation se dirige bien vers les objectifs choisis
par son ou ses dirigeants.
C'est la définition implicitement utilisée par des journalistes lorsqu'ils peuvent écrire à
propos d'une entreprise ayant des problèmes : "Cette entreprise avait un mauvais contrôle de
gestion. Ces derniers n'ont pas nécessairement une formation de contrôle de gestion et
lorsqu'ils l'évoquent, c'est dans un sens courant. Ils veulent dire que les dirigeants dont ils
parlent, ne maîtrisaient pas suffisamment bien le fonctionnement quotidien, au niveau du
terrain, de leur entreprise.
On pourrait presque dire que la préoccupation première de la fonction de contrôle de

gestion n'est pas d'atteindre des objectifs, mais de renseigner en permanence les dirigeants sur
1
: Cela nous renvoie aux origines même du mot "contrôle" né de la notion de contre-Rolle, un double
registre administratif, apparu à la cour d'Angleterre au 13ème siècle, et faisant Office de duplication
en permettant, par confrontation de vérifier l'exactitude des informations portées sur un premier
registre.
2
: Au sens Anglo - saxon du verbe "to control".
13
le cheminement vers ces objectifs et sur les éventuels écarts par rapport à ceux-ci. Atteindre
les objectifs ne serait que la fameuse cerise sur le gâteau.
B- Les définitions retenues par quelques auteurs :
Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi :

R. N. Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin ; E. Chiapello ; N. Berland.
La définition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le mécanisme par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».3
En 1988, Anthony a notablement simplifié sa définition : « le contrôle de gestion est

le mécanisme par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies de l’organisation ».4
Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des objectifs
préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout en
s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière
efficace et efficiente.
La définition d’A. Khemakhem :
« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des
ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité »5.
3
: Anthony R.N., Planning and control systems, a framework for analysis, Page 8, Division of Research,
Harvard Business School, Boston, 1965.
4
: Anthony R.N., the management control function, Page 9 the Harvard Business School Press, Boston,
1988.
5
: Anthony R.N., the management control function, Page 11 the Harvard Business School Press,
Boston, 1988.
14
Donc Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion
pour tenir compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi
sur la mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.
La définition de H. Bouquin :
« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »6.
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente
avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements.
La définition d’E. Chiapello :

Chiapello définit le contrôle de gestion comme « tout processus créateur d’ordre »7
Cette définition est encore plus vague, mais sans doute souligne-t-elle mieux ce qu’est, au
fond, du contrôle de gestion. Chiapello distingue alors six dimensions permettant de
caractériser un mode de contrôle.
La définition de N. Berland :
« Le contrôle de gestion, en concevant et gérant le système d’informations de l’entreprise, est
au carrefour des différentes fonctions qui portent chacune leurs points de vue, leurs
interrogations, leurs outils de gestion et leurs méthodes et concepts spécifiques »8
1.1.2. Concept de contrôle de gestion :
A- Le contrôle organisationnel :
6
: H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Page 13 Presse universitaire de
France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
7
: Chiapello E., « Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : en essai
d’organisation de la littérature », comptabilité, contrôle, audit, tome 1, vol 2, page 51.
8
: N. Berland et Y. De Rongé, « le contrôle de gestion, perspectives stratégiques et managériales »
2 -ème édition, Page 3.
15
C’est un système qui affecte à tous les niveaux de l’organisation acquis : les structures,
les procédures de décisions, ainsi la culture de l’organisation. Il dépasse toutes les dimensions
techniques pour s’ouvrir aux systèmes décisionnels et informationnels.
Le contrôle organisationnel cherche à achever les normes et les structures qui organise
les décisions dans lesquelles les dirigeants se référent pour déterminer leur comportement.
Parmi ces structures qui composent le contrôle organisationnel, on trouve structure simple 9,
fonctionnelle, divisionnaire, matricielle et la structure par projet10.
Le contrôle organisationnel comporte trois composantes :

 Le contrôle stratégique.
 Le contrôle opérationnel.
 Le contrôle de gestion.
B- Des contrôles différents selon le type d’organisation :
Tableau 1 : les types d'organisation et les modes de controle selon Etzioni11
Types Relation Objet du Prototypes Moyens de Exemples en
d’organisation entre contrôle contrôle entreprise
l’organisation
et l’individu
Opposition Entité Prison, asiles, Coercition : Licenciements,

entre les buts physique esclavage Force, menace, sanctions, Etc.
Coercitive des individus sanction
et de
l’organisation
Divergence Comportement Entreprises Calcul, Rémunération,
entre les buts intérêt : Promotions
Instrumentale des individus incitations,
et règles
l’organisation
Convergence Vision du Organisations Identification, Propagande,
entre les buts monde politiques, socialisation et communication
Normative des individus religieuses, idéologie :
et associations, persuasion,
l’organisation caritatives sens
d’appartenance
9
: Appelée aussi La structure en râteau
10
: Appelée aussi La structure par équipe
11
: Etzioni, A., A comparative analysis of complex organizations, New York, Free Press, 1961.
16
Les modes de contrôle à utiliser dépendent donc de la divergence d’intérêt qui peut
exister entre l’organisation et ses membres. Dans une échelle, les entreprises utilisent le
contrôle utilitaire, aussi coercitif (les sanctions) et normatif (la communication et la culture
interne). Le plus efficace est celui qui n’est pas ressenti consciemment pas les individus, c'est-
à-dire le contrôle normatif. Agir sur les croyances et sur l’idéologie se révèle d’une grande
force l’orque l’on veut orienter les comportements.
Ces deux types d'organisations supposent également deux modes de contrôle. Le
modèle mécaniste correspond en fait au modèle bureaucratique traditionnel, alors que le
modèle organique incarne des agencements structurels plus flexibles et réactifs. Il n'est pas
étonnant que Burns et Stalker (1961) aient constaté dans leur enquête empirique que les
structures organiques étaient adaptées aux environnements instables. L’instabilité est définie
chez eux par les taux de changement dans la technologie a le marché.
C- L’audit interne :
L'auditeur interne est un satané de l'entreprise et il dépend normalement de la direction

générale en ce qui concerne la définition de ses responsabilités.
L'objectif de l'audit interne est d'assister les membres de ta direction dans l'exercice efficace
de leurs responsabilités en leur fournissant des analyses, des appréciations, des
recommandations et des commentaires pertinents concernant les activités examinées.
L'auditeur interne est concerné par toutes les phases de l'activité de l'entreprise. Ceci implique
que ses missions couvrent toutes les fonctions de l'entreprise.
 Concernant l'indépendance de l'auditeur interne, son rattachement

au plus haut niveau de l'entreprise peut sauvegarder son
indépendance. Ce qui ne peut être le cas, s'il est rattaché à la
direction administrative et financière ou à la direction comptable.
 Une relation de collaboration et d'échange d'information peut

s'établir entre le commissaire aux comptes et le service d'audit
interne, ils peuvent, de ce fait, s’entendre en début d'année sur
certaine révision du travail et un échange d’information.
17
Distinction entre contrôle interne et Audit Interne :
Si chaque organisation est responsable, de manière continue, du contrôle interne de ses

activités, l'Audit Interne doit être, dans l'exercice de ses missions, le promoteur du contrôle et
de son efficacité au meilleur coût.
Tableau 2 : L’audit interne et le contrôle interne :
Contrôle interne Audit interne

Périodicité  Permanent  Missions ponctuelles
 Préventif ou détectif mais régulières
Acteurs  Toutes personnes de  Un groupe de
l’organisation personnes
compétentes et
impartiales membres
de l’organisation
Domaines  Toutes activités  L’évaluation du
respect des
procédures et du
management des
risques dans une
optique
d’amélioration
Conséquences  Détection ou  Diagnostic,
prévention des recommandation
irrégularités
1.2- Evolution de contrôle de gestion :
C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut placer la première naissance de la fonction
du contrôle de gestion, qui reste une discipline de fraiche date par rapport à d’autres fonctions
au sein de l’entreprise, comme le management et la comptabilité. Effectivement la création de
« contrôleurs Institute of America » l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en
1931 est la date réelle de la venue du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s’est amélioré
18
dans ce pays après la deuxième guerre mondiale ainsi que ce développement a porté son
apparition en Europe où il est en train de prendre une très grande place dans les entreprises.
Le contrôle de gestion est un champ en constante évolution qui il a trouvé son origine dans la
comptabilité.
Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des

entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d’existence on a vu un accroissement de
la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un ouvrage publié en 1947
DAVID.R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de gestion comme suit :
« La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents

concernant une entreprise afin de :
 Protéger les activités de l’entreprise.

 Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements et de
publication des rapports financiers.
 Communiquer à la direction les informations qui l’aideront dans la planification et
le contrôle des opérations ».
En 1949 l’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa « conception du contrôle
de gestion moderne » on y trouve sept fonctions, on a remarqué ici une grande évolution de la
fonction du contrôle de gestion, tout en s’écartant de la fonction comptable Basique cela se
figure bien dans l’addition révisée de DAVID.R. ANDERSON en 1961 qui note que le
contrôle de gestion doit tout d’abord garder chaque partie de la structure compliquée de
l’organisation efficiente et économique. Ainsi il doit mettre en évidence précisément la
segmentation de l’entreprise dans ses différentes activités, dans le but d’une bonne
planification de la gestion.
Le contrôle de gestion doit aussi s’assurer de la performance de système de collecte de

l’information, cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de
gestion s’explique par le souhait d’Etats fédérale, soucieux d’animer son effort de guerre
(1941-1945) à très moindre coût, l’Etat a mobilisée les contrôleurs de gestion des entreprises
les plus actifs et contribue par cette coté à la transmission de ces formules.
19
Juste après 1945, cette préoccupation se manifeste par des techniques, comme la recherche
opérationnelle et une volonté plus grande de régler l’avenir par des plans à moyen et long
terme.
Actuellement on remarque un évasement du domaine de contrôle de gestion et un abandon de

la stratégie de ce domaine, vu l’apparition et l’utilisation du PPBS.
En ce qui concerne l’Europe, l’idée existait mais mal utilisée, il ne faut pas oublier que
la crise de 1929 enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera appliqué par la 2ème
guerre mondiale, le rétablissement après 1945 sans perpétuer, cette situation n’apportera pas
le changement favorable à l’implication du contrôle de gestion on produit à n’importe quel
prix et pour une demande excédentaire, les notions de l’efficience et l’économie ont étés
presque absentes.
Tout cela va se changer à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs facteurs dont les plus
importants :
o La reprise d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de

sélection indépendante.
o Le marché commun crée le fusionnement des Economies Européennes
o Le réarrangement du commerce international.
Après cette brève analyse sur les conditions de la récente du contrôle de gestion et de
son évolution, on va que le contrôle de gestion est le simple résultat d’un contexte socio-
économique.
1.1-
1.3- Les outils de contrôle de gestion :
A- La comptabilité générale :
La comptabilité générale est un outil de gestion qui permet d’enregistrer, classer et

analyser toutes les opérations effectuées par l’entreprise. Et aussi, considérée comme la
première source d’information de l’entreprise, qui fournit des informations globales.
20
a- Définition de la comptabilité générale :
La définition donnée par le PCGM : « la comptabilité est un système d’organisation

financier permettant de saisir, classer, enregistrer, des données de base chiffrées et de
présenter des états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et de
résultat de l’entité à date de clôture »12. D’après cette définition on peut déterminer les
objectifs de la comptabilité générale.
b- Les objectifs de la comptabilité générale :
Les objectifs de la comptabilité générale sont :
 Définir le résultat périodique de l’entreprise
 Valoriser les inventaires à travers le bilan.
 Indiquer en permanence les dettes et les créances de l’entreprise.
B- La comptabilité analytique :
C’est par la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise peuvent
être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département). Elle est
Composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement des

données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de
revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre
les meilleures décisions.
a- Définition :
Plusieurs définitions sont données par les théoriciens de la science de gestion à la
comptabilité analytique. Nous nous limitons à celles qui nous apparaissent les plus
significatives :
A. SILEM la définit comme : « un système de saisir et de traitement des informations

permettant une analyse et un contrôle des coûts dans l’entreprise par des reclassements,
regroupement, ventilations, abonnement, calcul des charges… en utilisant l’information
: avasse H, Parruitte M, « introduction à la comptabilité », Foucher, 2011, Page.12.

12
21
comptable élémentaire rectifié ou non. »13. Puis, L. DUBRULLE et D. JOURDAIN continue
dans le même sens ; la comptabilité analytique « est un outil de gestion conçu pour mettre en
relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats, de nature à éclairer les prises de
décision. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des informations
qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs »14.
Leur confrontation est présentée dans le tableau suivant :
Tableau 3 La comparaison entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique :15

La comptabilité générale La comptabilité analytique
Finalité légale Finalité managériale

Charge par nature Charge par destination
Résultats annuels Résultat fréquents

Résultat globale Résultat partiel
Règles légales, rigides et normative Règles souples et évolutive

Information financier Information technique et économique
Destine aux actionnaires, aux directeurs et à Destiné aux responsables de l’entreprise pour
l’Etat une finalité managériale
Indicateurs comptable, fiscaux et financiers Indicateurs de gestion

Information certifié, précise et formelle Information rapide, approché et pertinente
Caractère obligatoire Caractère facultatif
c- Les objectifs de la comptabilité analytique :

Les objectifs de la comptabilité analytique sont multiples, on peut citer les plus
essentiels ci-dessous16:
 Connaitre les couts de revient par produit.
: Martinet A, Silem A, « Lexique de gestion », Dalloz, Paris, 2000, Page 92.

13
: Dubrulle L, Jourdain D, « comptabilité analytique de gestion », Dunod, Paris, 2007, Page. 11.
14
15
: G. Norbert, « le contrôle de gestion pour améliorer la performance d’une entreprise »,
Organisation, Paris 2000, Page. 132.
16
: Cha G, Piget P, « Comptabilité analytique », ECONOMICA, Paris, 1998, Page.8.
22
 Déterminé la valeur des stocks à tout moment grâce à la tenue des comptes
d’inventaire permanent.
 Déterminé le résultat analytique par produit ou groupe de produits.
 L’établissement de prévision dans le cadre de la gestion budgétaire.
 Confrontation du cout de revient des produits avec leur prix de marché.
d- Les concepts de base de la comptabilité analytique :
. La notion de charges :
Une charge désigne en comptabilité « les consommations chiffrées en valeur

monétaire. Les charges comprennent les achats consommes et les frais qui se rapportent à
l’exploitation de l’exercice en cours ; ainsi que les dotations aux amortissements et de
provisions. »17. De cette définition, une charge représente un bien ou un service qui est
consommé par l’entreprise au cours de son activité, mais aussi, elle peut désigner les dépenses
relatives aux biens de production qui se déprécient avec le temps.
. La notion du cout :
Un coût est d'abord une construction intellectuelle, correspondant à des préoccupations

diverses : il correspond à une certaine modélisation de la réalité et repose sur une série
d'hypothèses qu'il faut bien comprendre si l'on veut en interpréter convenablement les
résultats25.
Ainsi, un cout est une « somme de charges relatives à un élément défini au sein du réseau
comptable »18.
Un coût est défini par les caractéristiques suivantes :
Le contenue : les charges retenues, en totalité ou en parties, pour période

déterminée ;
Le moment de calcul : antérieur (coût préétablie), à postériori (coût constaté) à

la période considérée19.
17
: Lochard J, « la comptabilité analytique ou comptabilité de responsabilité », Organisation, Paris,
1998, Page.14.
18
: Piget P, « comptabilité analytique », 5e édition, ECONOMICA, paris 2006, Page.19.
19
: Rongé Y, Article in : Encyclopédie de comptabilité, « contrôle de gestion et audit », sous la direction de
23
Un coût est donc une accumulation de charges sur un produit à un certain stade de son
élaboration.
e- Les méthodes de calcul des coûts en comptabilité

analytique :
Il existe plusieurs méthodes pour l’analyse des coûts de la comptabilité analytique,

étant complémentaire et pas pour autant interchangeable, leur utilisation varie en fonction des
circonstances auxquels est confrontée chaque entreprise.
. La méthode des coûts complets :
La méthode des coûts complets son objectif est de déterminer le prix de revient d’un
produit ou d’un service, et cela grâce à une ventilation de la totalité des charges, une
affectation et une imputation sur tous les produits ou services, selon des clés de répartition ou
des unités d'œuvre.
. La méthode des centres d’analyse :
Cette fameuse méthode favorise la détermination d'un prix normal ou même

satisfaisant. De même, elle permet d'apprécier la performance de chaque produit, activité ou
prestation dans la performance globale de l'entité. Elle s'appuie sur le découpage de
l’entreprise en centre d’analyse. En premier lieu, les centres principaux (ou encore les sections
principales) qui se trouvent au cœur du processus de production, leur coût est réparti sur tous
les produits au prorata du nombre d’unités d’œuvre consommées par le produit lors de son
passage dans la section.
Historiquement cette méthode est une référence en comptabilité analytique et ceci pour
les raisons suivantes20 :
 La méthode de base du plan comptable.
 Être employée pour évaluer les postes de l'actif.
Collasse B, Economica, Paris, 2000, P. 559.

20
: Auge B, Naro G, Vernlet A, « mini manuel de comptabilité de gestion », Dunod, Paris, 2013, P.27.
24
 Découpage de l'activité de transformation en étapes de séparation par des stocks ;
 Enfin elle est utilisée pour la justification de données comptables soumises à

l'appréciation du réviseur ou du commissaire aux comptes, ainsi que pour la
comparaison des résultats d'activités inter-entreprises.
. La méthode ABC :
C’est une nouvelle méthode qui aille plus loin que le simple calcul des coûts de revient
devient primordial pour toute entité. Ainsi, la méthode ABC a été développée aux états unis
d’Amérique dans les années 1980, issu des travaux du programme CMS « Cost management
system ». Le principe de cette méthode, consiste à répartir les charges indirectes aux coûts en
fonction des inducteurs de couts consommés dans tous les processus de production de
l’entreprise.
Coût d’inducteur= ressources consommées/

volume de l’inducteur
La logique d'un système de calcul de coût par activités repose sur la distinction de trois
grands ensembles : ressources, activités et objets de coût. L’avantage que présente la méthode
ABC, est d’affecter de manière plus précise les coûts aux produits. Selon C. Alazard et S.
Séparai, la mise en œuvre d’un calcul des coûts par l’ABC permet :21
 D’éviter la prise en compte des subventionnements éventuels entre produits
 De traduire la réalité de la diversité des conditions de fabrication des produits ;
 D’améliorer la modélisation de l’architecture des coûts de l’entreprise.
. Méthode d’imputation rationnelle des charges fixes IRFF :
: Alazard C, Sépari S, Op.cit. Page. 588

21
25
La méthode de l’imputation rationnelle des frais fixes est un dispositif de régulation,
elle permet de neutraliser l’incidence que les variations de l’activité peuvent avoir sur les
coûts unitaires. Cette méthode permet le traitement particulier des charges fixes car il est
possible de calculer des coûts unitaires qui tiennent compte de la variation de l'activité. Le
principe de la méthode22 c’est de « variabiliser » les charges fixes incorporée aux couts en
fonction du niveau d’activité. Pour chaque stade de production, le montant des charges fixes
retenues en vue de l’incorporation dans le coût est égal à leur montant réel multiplié par le
coefficient « R » suivant :
R = Niveau réel d’activité / Niveau

normal d’activité
Ce dernier a dénommé le coefficient d’imputation rationnelle ; il est inférieur à 1 en
cas de sous-activité, supérieur en cas de suractivité.
D- Le Tableau de bord (TDB) :
a- 1.3.3.1 Définition du tableau de bord (TDB) :

Le tableau de bord est un outil de pilotage comportant un ensemble d’indicateurs,
organisé en système, suivi par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider,
À coordonner, à contrôler les actions d’un service. Cet instrument est considéré actuellement
comme l’outil le plus important du contrôle de gestion modern. C’est un instrument de
communication, et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.
D’après M. LEROY, un tableau de bord est « un système d’informations léger, rapide

et synthétique parfaitement en phase avec le découpage en centres de responsabilités, non
seulement il présente à chaque manager les résultats synoptiques qui le concernent. Mais il
attire son attention sur les écarts par rapport aux objectifs, et l’incite à étudier les actions
correctives possibles »23.
: Guyaubére T, Muller J, op.cit., Groupe Revue Fiduciaire, Paris, Mai 2000, Page. 155.
22
23
: Leroy (M) : « le tableau De Bord au service de l’entreprise »2éme Edition, D’organisation, Paris, 2001, Page.
143.
26
De même Selon G. LURKIN, « le tableau de bord sont, avant tout, des instruments de
gestion interne à l’entreprise, facilitant l’action du dirigeant ou du responsable de service en
vue de la réalisation des objectifs finaux. Les tableaux de bord éclairent le dirigeant sur la
qualité de la gestion en confrontant la réalité aux prévisions. Ils faciliteront la détection des
erreurs de parcours et des écarts »24.
f- Les principaux rôles du tableau de bord :
Le tableau de bord ne se limite pas à être un outil qui répond aux mieux aux besoins d’un
pilotage des managers, il n’est pas un simple panneau d’affichage. Ses fonctions vont bien au-
delà. Il permet de25 :
Tableau 4 Les principales rôles du TDB.
Rôle du TBD Explication

Le tableau de bord offre une meilleure perception du
contexte
Réduire l’incertitude De pilotage, ce qui explique qu’Il contribue à réduire
quelque peu l’incertitude qui handicape toute prise de
Décision.
L’entreprise ne s’arrête pas, et l’information est changeante
Stabiliser l’information par nature. Stabiliser l’information et ne présenter que
l’essentiel, voilà des services
Indispensables pour le décideur.
Lorsque le tableau de bord est utilisé par un groupe de
travail, il remplit aussi le rôle de référentiel commun en
Faciliter la communication offrant une perception unifiée de la situation. Il facilite
autant les échanges à l’intérieur du groupe qu’avec le reste
de l’entreprise.
Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes. Il
Dynamiser la réflexion propose aussi des outils d’analyse puissants pour étudier la
situation et suggérer des éléments de réflexion.
On ne le répétera jamais assez, toute décision est une prise
de risques. Avec un tableau de bord bien conçu, chaque
Maîtriser le risque responsable en situation de décider
Dispose d’une vision stable et structurée de son
environnement, selon l’éclairage des axes de
développement choisis. Le tableau de bord offre une
meilleure appréciation du risque de la décision.
: Lurkin G, « états financiers, analyse et interprétation », Bruxelles : Boeck-Wesmack, 1990, Page.

24
88
: Fernandez A, « l’essentiel du tableau de bord », 4éme édition, groupe EYROLLES, Paris, 2013,
25
Page. 08
27
g- Les objectifs du tableau de bord :
Un tableau de bord étant un système d’alerte, il doit servir à tirer la sonnette d’alarme
au bon moment. Et pour cela, il permet d’obtenir des indicateurs essentiels qui permettent de
guider et d’orienter les gestionnaires.
Autrement dit, il donne une photographie de l’état des lieux de l’entreprise, d’un service ou
d’un projet à un moment donné. De ce fait, une réaction efficace dans un court délai est
plausible pour faire face aux évolutions environnementales. Enfin, de mesurer les effets des
actions correctives entreprissent. Ainsi on peut se poser la question : A quoi sert un tableau de
bord ? A piloter son entreprise comme on pilote un avion : il vous donne votre vitesse, votre
consommation, la distance parcourue, le régime des réacteurs et, surtout, vous signale par un
voyant orange ou rouge qu’il va falloir atterrir pour réparer quelque chose…
h- Les limites du tableau de bord :
Bien sûr comme chaque outil il existe les avantages et des limites aussi. Malgré sa
perception comme un outil performant du contrôle de gestion, le tableau de bord est subi
quelques lacunes et limites qui apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises tel que26 :
 Il n’y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un
tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l’activité ;
 Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de
nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens ;
 L’objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au
changement ou aux améliorations ;
 Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne

permettent pas d’orienter l’action au bon moment ;
 La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l’initiative de ceux
qui vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain ;
26
Alazard C, Sépari S, op.cit., P. 565.
28
Malgré tous ces limites on ne pas mentir et dire qu’il existe un outil de Contrôle de
gestion plus souple, utile, simple, et logique qu’un TBD.
i- Les instruments du TBD :

1/ Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
2/ Les ratios :
Un ratio est un chiffre ou un pourcentage résultant d'une division opérée entre deux
éléments, il est exploité pour comparer, situer et apprécier les performances d'une entreprise
par rapport à ses objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que dans la mesure
où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence.
3/ Les graphiques :
Les graphiques attirent davantage l'attention que les écrits ou les tableaux de chiffres.
Un graphique permet de visualiser rapidement et directement les évolutions et ils mettent en
évidence les changements de rythme ou de tendance.
4/ Les clignotants et le multimédia :

Ce sont des signaux visuels leurs clignotements est un signe de dépassement,
l’urgence oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Leurs
formes variées, ils peuvent êtres des pictogrammes, des colorations à l’écran, ou bien cadrans
ou bien des barres graduées, et enfin le plus préférable est le multimédia qui offre une
perception plus riche de la situation, car il englobe à la fois image et voix.
5/ Les commentaires :
Le commentaire doit apporter une valeur ajoutée par rapport aux chiffres et aux
graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord. Le style télégraphique est tout à fait adapté
et suffisant.
Section 2- Prise de la décision :
29
2.1. Définition et concept : Qu'est-ce que la prise de décision ?
Une décision est une résolution que l’on prend concernant quelque chose. On entend par prise
de décisions le processus qui consiste à faire un choix parmi plusieurs alternatives.
La prise de décisions peut apparaitre dans n’importe quel contexte de la vie quotidienne, aussi
bien au niveau professionnel que sentimental ou familier, etc. Le processus, en son essence,
permet de résoudre les divers défis que l’on doit surpasser.
Lorsqu’il s’agit de prendre une décision, plusieurs facteurs sont mis en échec. L’idéal, c’est de
faire appel à sa capacité de raisonnement pour être sur la bonne voie. Cette voie est jugée
mener à une nouvelle étape ou, du moins, permettre de résoudre un conflit réel ou potentiel.
Toute prise de décision doit inclure une grande connaissance du problème. En l’analysant et
en le comprenant, il est alors possible de trouver une solution. Bien entendu, face à des
questions simples (par exemple, décider si l’on boit de l’eau ou du jus au repas), la prise de
décisions à lieu pratiquement toute seule et sans aucun raisonnement complexe ou profond.
En revanche, face à des décisions plus transcendantales pour la vie, le processus doit être
réfléchi et soigné. Lorsqu’un jeune doit choisir quelles études poursuivre après le lycée, il doit
prendre une décision raisonnée, étant donné que ce choix donnera lieu à d’importantes
conséquences.
Dans le cadre des entreprises et des affaires, la prise de décisions est une partie très
importante du management et de la gestion. Chaque décision transcendante pour une
compagnie implique de grandes recherches et études, ainsi que la collaboration entre des
équipes multidisciplinaires.
Tout manager se retrouve à devoir prendre une décision lorsqu'il est nécessaire d'agir, mais
que, face aux différents choix à sa disposition, il hésite.
La prise de décision est ainsi un processus de réflexion qui consiste à sélectionner - de

manière rationnelle ou irrationnelle - la meilleure option parmi un choix d'alternatives ayant
30
toutes des avantages et des inconvénients. Chaque processus débouche immanquablement sur
un choix qui se traduit par une action ou une opinion.
Si les choix étaient toujours évidents de pertinence, les erreurs n'existeraient pas.
La prise de décision peut subir diverses influences, positives ou négatives, constructives ou, à
l'inverse, destructrices pour le projet, le service, voire toute l'entreprise lorsqu'il s'agit de
décisions stratégiques :
 La précipitation : prendre une décision sans avoir pris suffisamment le temps de

réfléchir notamment aux conséquences est rarement judicieux.
 L'urgence : elle favorise les décisions hâtives, parfois désastreuses.
 Le stress : le risque est de négliger la réflexion et opter pour une alternative non
adéquate.
 Le manque de recul : décider sous le coup de l'émotion occulte certains aspects -
parfois cruciaux - de la situation/du problème et en grossit d'autres - moins pertinents.
 Le manque d'informations quant à la situation : une décision prise sans connaître tous
les tenants et aboutissants - ou les comprendre - de la situation a de fortes chances
d'être inadéquate.
 etc.
2.2- Les types et le processus de décision :
A- Les types de décision en entreprise :
Selon Igor Ansoff27, le classement des décisions est réparti en trois catégories : stratégique,
tactique et opérationnelle.
La direction générale de l'entreprise s’occupe de décisions stratégiques qui concernent les

orientations générales de l'entreprise. Celles-ci ont une influence au long terme sur l'avenir de
l'entreprise. Elles comportent un risque très remarquable au niveau de : lancement d’un
nouveau produit, abandon d’une activité, fusion avec une autre entreprise.
27
: Igor Ansoff (12 décembre 1918 – 14 juillet 2002) était un professeur et consultant russo-américain en
stratégie d'entreprise.
31
Dans ce sens, Les décisions tactiques sont occupées par le personnel d'encadrement de
l'entreprise. Elles ont un impact assez considérable sur le moyen terme et sur les
conséquences importantes pour l’entreprise. Elles comportent un risque moyen. Exemples :
lancement d'une campagne publicitaire, acquisition de matériel de production, recrutement
d’un cadre dirigeant.
Par ailleurs, Les décisions opérationnelles possèdent une portée limitée et contiennent un
risque mineur. Elles sont occupées par le personnel d'encadrement ou les employés.
E- Le processus de décision :
Le processus de décision est un processus complexe. Son étude doit être référer à des modèles
théoriques. Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, suggéré par Herbert Simon28, elle
comporte quatre phases à savoir : L’intelligence, la modélisation, le choix et le contrôle.
 L’intelligence est dans laquelle le décideur identifie dans son environnement des
situations pour lesquelles il va devoir prendre des décisions.
 La modélisation c’est le décideur qui recense les informations, les structures de façon
à disposer de solutions envisageables.
 Le choix c’est à partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la

meilleure d'entre elles.
 Le contrôle vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question H. Simon
remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de
décision. Ils limitent la rationalité de la décision.
28
: Herbert Alexander Simon (né le 15 juin 1916 à Milwaukee, Wisconsin, mort
le 9 février 2001 à Pittsburgh, Pennsylvanie) est un économiste et sociologue américain ayant reçu le prix dit
Nobel d'économie en 1978.
32
2.3- Typologie de la prise de décision en entreprise :
Il y’a 4 Types de typologie de des décisions dans l’entreprise ; sont :29
• Niveaux de management dans l’entreprise

• Typologie des décisions de Simon
• Méthodes/techniques de prises de décision
• Types de décisions et niveaux de management
2.3.1. Niveaux de management dans l’entreprise :

Les décisions dans l’entreprise sont liées aux activités qui s’y déroulent.
Il distingue 3 niveaux d’activités managériales : Anthony (1966)
Contrôle opérationnel : Anthony (1966)30
Activités concernant principalement des rythmes inférieurs au mois et conduit à des décisions
dont les conséquences sont à court ou très court terme décisions de portée limitée.
Planification et le contrôle managériaux :
Activités conduisant à des décisions dont les conséquences sont à moyen terme décisions de
portée intermédiaire entre celles de Régulation et de Planification Stratégique.
Planification Stratégique :
Activités engendrant des décisions majeures dont les conséquences sont à long terme et la
décision de portée globale.
2.3.2 Typologie des décisions de Simon :
Pour étudier comment les dirigeants de l’entreprise prennent des décisions, Simon à proposer
une typologie des décisions :
Décision programmable :
29
: Introduction aux SIAD : Bernard Espinasse.
30
: Anthony (1966)
33
Décision répétitives et routinières, et une procédure a été définie pour les effectuer, évitant
ainsi d’avoir à les reconsidérer chaque fois qu’elles se présentent.
Décision non programmable :
Il n’a pas été possible de définir une procédure spécifique pour les effectuer ; soit du fait
qu’elles sont nouvelles, non structurées, inhabituelles, …
2.3.3- Méthode / technique de prises de décision :
Traditionnelles Modernes
• Recherche Opérationnelle :
Décision • L’habitude, - Les modèles,
Programmables : • La routine - L’analyse mathématique
• Procédures opérationnelles - La simulation par ordinateur
Standardisées. • Le traitement informatique des
données par programmes (algorithmes).
• Les techniques heuristiques de

• Le jugement, résolution de problèmes et leur
Décision non • L’intuition, la créativité informatisation (intelligence artificielle,
Programmables : • Les règles empiriques systèmes experts …)
• La sélection et la formation des • Le traitement informatique
décideurs d’extraction de connaissance à partir de
données (entrepôt et fouille de
données).
2.3.4- Types de décisions et niveaux de management :

Régulation Pilotage managérial Pilotage stratégique
Décisions très - tenue compte client - prévisions d'activité à - composition flotte

Structurées - gestion stock ... CT camions
(Programmables) - analyse de budget sur - localisation d'usines ou
coûts standards. magasins, ...
34
- ordonnancement de - analyse sur dépenses de - fusion et acquisition
Décisions semi production structures actions,
Structurées - facturation - plan de remplacement - règles de rémunération
particulière - sous-traitance O/N - plans à L.T …
- ordonnancement de - préparation de budgets - lancement de nouveaux

devis et programmes produits
Décisions non - gestion de trésorerie. - définition individuelle - sélection de responsables
Structurées de rémunération - attaque de marchés
- lancement campagne de nouveaux ...
promotion ...
Section 3- Déterminant de l’efficacité de l’information à la

bonne prise de décision :
3.1 Le rôle clef de l’information dans le processus de prise de

décision
L’information élaborer à l’évidence une ressource clé pour les managers et les nouvelles
technologies de l’information multiplient la diversité des sources hypothétiquement
disponibles.
Aujourd’hui les managers ont une conscience aiguë de l’importance de l’information pour de
nombreuses raisons.
Au préalable les flux d’information aborder construisent leur représentation du monde : les
informations modifient ou complètent l’analyse des enjeux majeurs auxquels ils sont
confrontés.
35
Pour être efficaces, ces représentations doivent obéir aux déterminants majeurs de la
pertinence.31
De plus, c’est grâce aux informations obtenues que les managers peuvent être alertés à bon
escient : comme l’indique Peter F. Drucker, un bon système d’information doit attirer
l’attention des décideurs sur les points critiques dès qu’une dérive, même légère, se manifeste,
tout en limitant les effets de surprise. Mais les managers ne peuvent pas se contenter de réagir
face à des problèmes ou à des dérives : on attend aussi d’eux qu’ils adoptent une démarche
proactive de préparation du futur et d’élaboration de plans d’action.
Là encore, l’information est appelée à jouer un rôle fondamental.
: Source : Robert Reix, "Systèmes d'information et management des organisations", 2ème

31
Édition, librairie Vuibert, septembre 1998.

36
Si l’une des caractéristiques majeures d’un manager est d’achever un décideur, il lui faut
pour cela des informations : c’est la matière de base dont se structurer à la fois les problèmes
qu’il identifie et les solutions qu’il élabore.
3.2 La performance entre efficacité et efficience :
Le concept de la performance est lié à trois termes Objectifs, Moyens, Résultats. Nous
pouvons définir trois relations entre ces éléments :
 La pertinence entre les moyens et les objectifs.
 L’efficacité entre les résultats et les objectifs.
a- La notion d’efficacité :
Le concept de performance intègre d’abord la notion d’efficacité, c’est-à-dire l’idée

d’entreprendre et de mener une action à son terme. La performance consiste donc à obtenir un
certain résultat conformément à un objectif donné.
Dans une entreprise, l’objectif doit être :

 En cohérence avec la finalité de l’entreprise.
 Préalablement défini et mesurable.
 Accompagné du résultat attendu.
 L’objectif n’est pas nécessairement quantifié, mais le résultat doit être mesurable.
j- La notion d’efficience :
Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée

que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci
d’économie. Une action sera donc considérée comme efficiente si elle permet d’obtenir les
résultats attendus au moindre coût.
La performance est un résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus efficiente

possible des ressources mises en œuvre. La performance est donc toujours une notion relative.
37
En effet, ce concept recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans
différents champs de l’activité socio- économique.
3.3 Les facteurs qui influencent à la bonne prise d’une décision au

sein de l’entreprise.
Plusieurs éléments indispensables qui influencent, dans un contexte donné, la prise de

décision en l’occurrence :
 Les caractéristiques de l'entreprise (taille, propriété, localisation, climat social, culture,

histoire…).
 L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin).
 Les logiques financières.
 Le contexte géopolitique…
Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur déterminant qui

joue un rôle décisif au niveau du processus de décision dans les entreprises.
Ainsi ; Simon32 a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée. Dans
une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure solution" mais la solution
la plus satisfaisante compte tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de leur
capacité réelle d'action.
 Système d’information : L'information est un élément essentiel d'une entreprise. En

effet, il symbolise un outil d'aide à la décision.
 Son rôle : Elle est perçue comme un outil d'aide à la décision, un outil d'échange
interne et externe, un outil de travail collectif.
Le SI peut être assimilé à une construction vivante multidimensionnelle de traitement de

l'information caractérisée selon quatre dimensions principales :
 Une dimension informationnelle,

 Une dimension organisationnelle,
32
: Herbert Simon (1916-2001)
38
 Une dimension managériale,
 Une dimension technologique.
Le système d'information fait ici argument à toute coordination basée sur les ressources
humaines et l'informatique élaborée pour collecter et stocker des données relatives aux
activités des services et restitution de ces informations régulièrement sous une forme
répondant aux besoins de l’organisme pour lequel il est mis en place...
39
Conclusion
En conclusion, le contrôle de la gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en

s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une
structure évolutive.
Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et
qui évaluent la qualité de sa gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du
contrôleur de gestion pour concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs
d'information que d'autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle économique des
activités placées sous leur responsabilité. Mais la place de la fonction du contrôle de gestion
au sein de l'organisation diffère beaucoup d'une entreprise à l'autre surtout en fonction de la
taille, le type et la spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises, on peut
distinguer deux cas de rattachement, soit la fonction est liée directement à la direction
générale, soit elle dépend d'une direction à dominante financière. Par contre, dans les PME, le
comptable ou le dirigeant de l'entreprise élabore le budget et utilise la technique de contrôle.
Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de
l'entreprise. Dans ce contexte, le contrôle de gestion constitue une réponse à la performance
par ses nombreux outils parmi ces outils on trouve la méthode de calcul des coûts qui permet
de mesurer et de piloter la performance de l’entreprise et des objets de coûts qui la composent.
Ainsi, il est indispensable qu’une entreprise se prive d’un système de contrôle de

gestion, en ces temps de perturbations profondes auxquels elle est confrontée. Le contrôle de
gestion étant un système adaptable à toutes sortes d'entreprises et toutes formes
d'organisation, les outils et les pratiques qui le composent, sont porteurs de variété.
Le service contrôle de gestion doit aider les responsables dans la prise de décision tout
au long du processus stratégique et opérationnel, son fonctionnement est assuré par le
contrôleur qui intervient par le biais d'outils indispensables qui sont : la comptabilité générale,
analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
40
Chapitre 2- Introspectio
n de la mission de contrôle
de gestion à la bonne prise
d’une décision dans les
entreprises :
41
Ce dernier chapitre de notre travail, sera consacrer à la présentation, à l’analyse et à
l’évaluation des données inscrits au questionnaire que nous avons déjà élaboré pour mener à
bien notre travail, sur l’introspection de la mission de contrôle de gestion à la bonne prise
d’une décision dans les entreprises.
1-Etude de cas : présentation du questionnaire :
Dans ce cadre, on a élaboré un questionnaire minutieux pour répondre à la problématique

générale de notre étude, et voir comment et dans quelle mesure le contrôle de gestion
contribue efficacement à la bonne prise de décision et favorise la performance de l’entreprise.
De ce point-là, notre étude c’est appliqué en deux parties déterminantes :
 La première partie est accentuée sur l’étude de cas sous forme du questionnaire destiné
aux 33 entreprises du Maroc en l’occurrence des comptables et des expert comptables,
des sociétés publique et semi publique comme ONE, BMCE, RADEEF, RADEEM…,
pour interpréter le type et le processus de décision prise dans leur entreprise, et
comprendre l’efficience de contrôle de gestion à la bonne prise de décision. Les
résultats effectués nous ont permet d’évaluer l’efficacité de la bonne gestion.
 La deuxième partie est réservé au deuxième questionnaire visant à comprendre la

capacité des gens de connaitre des informations précises sur le contrôle de gestion et la
performance de l'entreprise pour la bonne prise de la décision. On a ciblé 100
personnes universitaires de différents âges dont plus de 80% appartiennent au domaine
économique. Le résultat obtenu permet d’évaluer l’aptitude des personnes et les acquis
reçus sur le contrôle de gestion dans leurs parcours universitaires.
Dans ce sens, l’enquête, objet d'étude, effectue une étude approfondie sur des données
administratives, ce qui permet de collecter des différentes Informations en rapport avec
l’enquête.
On a choisi de types plus adaptés en termes de d'efficacité à savoir l’enquête quantitative et

l’enquête qualitative, le premier s'adresse à un échantillon représentatif, elle permet à
quantifier les opinions ,les préférences, les usages et la satisfaction, elle repose ainsi sur un
42
questionnaire individuel administré soit par téléphone soit par Internet soit par courrier en
interrogant la population ciblée.
Quand l'enquête qualitative, elle permet de comprendre précisément les besoins d'un groupe
restreint de personnes afin d'approfondir les conclusions de l'étude initiale et de tester des
recommandations possibles.
2-L’analyse et l’évaluation du questionnaire :

La première partie est accentuée pour interpréter le type et le processus de décision prise dans
les entreprises au Maroc, et pour comprendre l’efficience de contrôle de gestion à la bonne
prise de décision.
A. Contrôle de gestion : Evolution et outils :
Question numéro 1 :
Pourquoi vous effectuez un contrôle de gestion ?
Réponses :
Commentaire :
En s’appuyant sur ces éléments de réponses, nous remarquons que la plupart des entreprises
utilisent le contrôle de gestion pour maîtriser les coûts et améliorer la performance et pour
avoir une bonne vision ainsi pour améliorer la réactivité.
A qui s'adresse le contrôle de gestion ?
43
Réponses :
44
Commentaire :
Selon les réponses sélectionnées, le contrôle de gestion est adressé à toute l’organisation de la
direction et au gérant et manager de l’entreprise.

Quels sont les outils de contrôle de gestion ?
Réponses :
45
Commentaire :
Pour cette question, la plupart ont répondu par tableau de bord, le reprting, Contrôle
budgétaire, la comptabilité générale et analytique et les KPI, ses réponses vont nous servir à
améliorer les performances les outils de contrôle de gestion.
Quels sont les objectifs du contrôle de gestion ?
Réponses :
Commentaire :
Au niveau de cette question, nous pouvons dire que les principaux objectifs de contrôle de
46
gestion sont : le pilotage des activités et prendre les actions, et la contribution et la mise en
œuvre de la stratégie, cela nous permet à déterminer et bien définir les objectifs de CDG.
B. L'efficacité de contrôle de gestion à la bonne prise de décision au sein de l'entreprise :
Le type de décision prise dans votre entreprise !
Réponses
Commentaire :
Nous remarquons que la plupart des entreprises ont pris la décision d’une façon
opérationnelle et stratégique au même temps.

Quelles sont les informations qui vous aides à prendre la décision ?
47
Réponses
Commentaire :
Pour cette question, on constate des différentes réponses, On peut dire que chaque entreprise
possède des informations spécifiques qui peuvent leur aider à prendre une décision.

Quels sont les processus de décision en entreprise ?
48
Réponses
Commentaire :
Au niveau de cette question, nous pouvons constater que le contrôle, la modélisation,
l’intelligence et le choix sont les processus les plus importants pour avoir une bonne
performance au sein de l’entreprise.

Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision ?
Réponses
Commentaire :
Nous remarquons que les caractéristiques de l’entreprise et l’évolution du marché se sont les
facteurs qui influencent la prise de décision.
A quel point le contrôle de gestion aide l'entreprise à la bonne prise de décision ?
49
Réponses
Commentaire :
Nous remarquons que 54.5% ont répondu par 5, 30.3% ont répondu par 4, 12.4% ont
répondu par1 et 3% ont répondu par 3, ce qui montre l’utilité de l’image.
C. L’impact de la prise de décision
Quel est l'impact de la prise de décision sur l’évolution de l’entreprise ?
Réponses :
50
Commentaire :
Pour cette question, on peut dire que l’impact de la prise de décision sur l’évolution de
l’entreprise améliore la performance, augmenter le CA.

Dans quelle échelle vous faites recours aux outils de contrôle de gestion pour pouvoir
prendre les décisions ?
Réponses
51
Commentaire :
Nous remarquons que 51.5% ont répondu par 5, 15.2% ont répondu par 4, 18.2% ont
répondu par 3et 2 et 3% ont répondu par 1, ce qui montre l’utilité de contrôle de gestion.

Dans quelle mesure le contrôle de gestion contribue – il efficacement à la bonne prise de
décision et favorise la performance de l’entreprise ?
Réponses
Commentaire :
Nous remarquons que 12 ont répondu par 5, 5ont répondu par 4, et 16 ont répondu par 3, ce
qui montre l’utilité de la prise de décision dans l’entreprise.
Après cette analyse, on peut dire que le contrôle de gestion contribue efficacement à la
bonne prise de décision et favorise la performance de l’entreprise.
Quant à la deuxième partie, on a essayé de comprendre la capacité des gens, de connaitre des
informations sur le contrôle de gestion et performance des entreprises. On a collecté des
résultats qui vont nous permettre d’évaluer l’aptitude des personnes sur le contrôle de gestion
dans leurs parcours universitaires.
On a posé les questions suivantes :

Avez-vous déjà entendu << Contrôle de gestion >> ?
52
Réponses
Si oui ; d'après vous c'est quoi le contrôle de gestion ?
53
Réponses
Commentaire :
On constate que 81 %sont répondus par oui, ce qui prouve que la majorité ont des pré-
acquis sur le contrôle de gestion comme un système de pilotage mis en application au
sein de l’entreprise.

Réponses
À quel point pensez-vous que le contrôle de gestion est important ?
54
Commentaire :
A l’échelle 0 à 5 la plupart des personnes sont répondus par 5 ce qui montre que le contrôle de gestion
avère très important pour contrôler les démarches du travail au sein de l’entreprise.
Quel est le rôle de contrôle de gestion en entreprise ?
Réponses
Commentaire :
Apres l’étude de ces réponses, le rôle de contrôle de gestion consiste à analyser les objectifs et
les pratiques relatifs à la gestion d’une entreprise afin de mieux maîtriser les performances.
Quels sont les types de Contrôle de gestion que vous connaissez ?
55
Réponses
Commentaire :
Selon les réponses ci-dessus, nous pouvons dire que les types de contrôle de gestion
oscillent entre trois catégories ; 64 % ont opté pour operationnele alors que 72% ont
choisi tactique tandis que 48% ont préféré strategique.
Quels sont les facteurs qui contribuent à la bonne prise de décision ?
Réponses
Commentaire :
L’étude des réponses cas par cas nous ramène aux conclusions suivantes : Les facteurs
qui contribuent à la bonne prise de décision sont repartis en quatre catégories :76% ont
déclaré les caractéristiques de l’entreprise ,62% d’entre eux ont choisi l’évolution du
56
marché alors que 58% et 52% ont opté pour les logiques financières et le contexte
géopolitique.
A quel point pensez-vous que le contrôle de gestion influence la prise de décision ?
Réponses
Commentaire :
A travers les réponses collectées, la majorité sont focalisé sur cinquième réponse, ce qui
prouve que le contrôle de gestion influence considérablement la prise de décision.
3-Synthèse :
D’après notre enquête effectuée sur le contrôle de gestion et la bonne prise de

décision, les résultats obtenus répondent à la problématique générale dans laquelle le contrôle
de gestion contribue efficacement et considérablement à la bonne prise de décision et favorise
la performance de l’entreprise.
En ce sens, le résultat de la première hypothèse qui suggère que les outils de contrôle
de gestion aident considérablement à la prise de décision du contrôle de gestion, est réalisé,
la preuve, toutes les entreprises se focalisent sur la comptabilité analytique, la comptabilité
générale, Contrôle budgétaire, les KPI, le reporting et le tableau de bord.
Concernant la deuxième, après l'étude approfondie des réponses les plus pertinentes
concernant les facteurs qui ont une influence sur le contrôle de gestion, nous avons remarqué
57
que quatre d'entre eux s'avèrent indispensables pour garantir l’évolution de l'entreprise et
favoriser la prise de décisions au sein de ce bloc économique.
Citons à cet égard, les caractéristiques de l'entreprise, l'évolution du marché, les

logiques financières et le contexte géopolitique.
Mis à part le fait d’aider l’entreprise à la bonne prise de décision, le contrôle peut
améliorer la performance de l’entreprise, augmenter le chiffre d’affaire de l’entreprise, et
d’autre part contrôler les coûts et surtout assurer le développement commercial dans un
environnement concurrentiel.
En guise de conclusion, après les réponses des entrepreneurs, il est clair que le
contrôle de gestion aide bien l'entreprise à la bonne prise de décision et contribue à son
évolution.
Conclusion
Pour conclure, nous pouvons dire que le service contrôle de gestion doit aider les
responsables dans la prise de décision tout au long du processus stratégique et opérationnel,
son fonctionnement est assuré par le contrôleur qui intervient par le biais d'outils
indispensables qui sont : la comptabilité générale, analytique, la gestion budgétaire et le
tableau de bord
Dans ce contexte, on peut dire que le contrôle de gestion constitue une réponse à la
performance par ses nombreux outils qui permet de mesurer et de piloter la performance de
l’entreprise, et influence à la bonne prise de décision.
58
59
Conclusion générale
De nos jours, les entreprises s’inscrivent dans une orientation d’efficacité et

d’efficience, et avec la mondialisation globalisée offrant une multitude de choix à la clientèle,
la nécessité d’un développement rapide et massif des services offerts à la clientèle devient
primordiale. C’est dans ce sens d’être le leader sur le marché en conservant sa position et en
offrant une qualité et rapidité.
A travers notre étude de recherche, nous avons essayé de répondre à une grande
question « dans quelle mesure le contrôle de gestion contribue – il efficacement à la bonne
prise de décision et favorise la performance de l’entreprise ?». La proposition d’une telle
démarche nécessite avant toit une connaissance théorique de toute les modèles de prévision
qui existent déjà, comprendre leurs utilités, leurs traitements et même leurs limites afin
d’aboutir à notre propre modèle qui utilisent le contrôle de gestion comme un outil qui aide à
la bonne prise de décision.
Cette hypothèse paraît indispensable sur le plan théorique, mais petit à petit, on peut
constater que c’est utile de dire que cette hypothèse est juste.
Cela, en mettant en place, fait exploiter et évoluer les différents outils et méthodes de
suivi et d’amélioration de la performance des organisations. Pour répondre à ses prérogatives,
le contrôle de gestion utilise toute une gamme d’outils comptables et statistiques : la
comptabilité analytique, le tableau de bord et la gestion budgétaire, il s’avère dès lors
indispensable en vue de prévenir ou de découvrir ses erreurs.
Au cours du premier chapitre nous avons essayé de donner une conception pour bien
comprendre théoriquement et pratiquement le rôle qui joue le contrôle de gestion à la prise de
décision au niveau de la performance de l’entreprise, également les deux chapitres ont été
réservés pour bien expliquer la notion de cette approche. Ainsi le rapport qui relie entre cette
notion et le contrôle de gestion nous a mené à citer tous les outils du contrôle de gestion. Tout
cela nous a aidé d’y aller droit au but.
60
On a consacré le deuxième chapitre, à la présentation, à l’analyse et à l’évaluation des
données inscrites au questionnaire que nous avons déjà élaboré pour mener à bien notre
travail sur l’introspection de la mission de contrôle de gestion à la bonne prise d’une décision
dans les entreprises.
Finalement nous pouvons dire que le contrôle de gestion et ses outils joue un rôle très
important, il permet d’avoir un suivi de résultat et la mise en place des indicateurs adéquats, et
de maîtriser les coûts, ainsi accompagner la réalisation de la stratégie en pilotant la
performance et en veillant à la bonne gestion, et la bonne décision soit stratégique, tactique,
ou opérationnelle au sein d’une entreprise, c’est-à-dire que tout cela influence et contribue à la
bonne prise de décision en entreprise.
Après tout cela je vais dire que cette étude peut amener des prolongements. C’est pour
cette raison que nous pouvons considérer que la recherche dans ce domaine demeure ouverte,
espérant d’avoir la chance de finir cette recherche lors une thèse master.
61
Bibliographie
o Avasse H, Parruitte M, « introduction à la comptabilité », Foucher, 2011, Page.12.

o Martinet A, Silem A, « Lexique de gestion », Dalloz, Paris, 2000, Page 92.
o Dubrulle L, Jourdain D, « comptabilité analytique de gestion », Dunod, Paris, 2007,
Page. 11.
o Norbert, « le contrôle de gestion pour améliorer la performance d’une entreprise »,
Organisation, Paris 2000, Page. 132.
o Cha G, Piget P, « Comptabilité analytique », ECONOMICA, Paris, 1998, Page.8.
o Lochard J, « la comptabilité analytique ou comptabilité de responsabilité »,
Organisation, Paris, 1998, Page.14
o Piget P, « comptabilité analytique », 5e édition, ECONOMICA, paris 2006, Page.19.
o Rongé Y, Article in : Encyclopédie de comptabilité, « contrôle de gestion et audit »,
sous la direction de Collasse B, Economica, Paris, 2000, P. 559.
o Auge B, Naro G, Vernlet A, « mini manuel de comptabilité de gestion », Dunod,
Paris, 2013, P.27.
o Alazard C, Sépari S, Op.cit. Page. 588
o Guyaubére T, Muller J, op.cit., Groupe Revue Fiduciaire, Paris, Mai 2000, Page.
155.
o Leroy (M) : « le tableau De Bord au service de l’entreprise »2éme Edition,
D’organisation, Paris, 2001, Page. 143.
o Leroy (M) : « le tableau De Bord au service de l’entreprise »2éme Edition,
D’organisation, Paris, 2001, Page. 143.
o Lurkin G, « états financiers, analyse et interprétation », Bruxelles : Boeck-Wesmack,
1990, Page. 88
o Fernandez A, « l’essentiel du tableau de bord », 4éme édition, groupe EYROLLES,
Paris, 2013, Page. 08
62
Sommaire
DEDICACE...........................................................................................................................................3
REMERCIMENT...................................................................................................................................4
Résumé...................................................................................................................................................5
Abstract..................................................................................................................................................5
Liste des abréviations :...........................................................................................................................6
Plan :.......................................................................................................................................................7
Problématique :......................................................................................................................................8
Introduction générale :...........................................................................................................................9
CHAPITRE 1 : Vers une définition du contrôle de gestion et la prise de décision…………………….…………11
Section1 : Analyse de contrôle de gestion ………………………………………………………………………………………13
1.1- Définition et concept de contrôle de gestion :..................................................................13
1.2- Evolution de contrôle de gestion :....................................................................................19
1.3- Les outils de contrôle de gestion :....................................................................................21
Section 2 : Prise de la décision …………………………………………………………………………………………………………31
2.1. Définition et concept : Qu'est-ce que la prise de décision ?..................................................31

2.2- Les types et le processus de décision :................................................................................32
2.3- Typologie de la prise de décision en entreprise :..............................................................34
Section 3 : Déterminant de l’efficacité de l’information à la bonne prise de décision :…………………..…36
1-Le rôle clef de l’information dans le processus de prise de décision…………………………….……..36
2- La performance entre efficacité et efficience ………………………………………………………………..….38
3-Les facteurs qui influencent à la bonne prise d’une décision au sein de l’entreprise………….39
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………. 41
CHAPITRE 2 : : Introspection de la mission de contrôle de gestion à la bonne prise d’une décision dans
les entreprises.………………………………………………………………………………………………………………………..42
1- Etude de cas : présentation du questionnaire…………………………………………………………………..43
2- L’analyse et l’évaluation du questionnaire ……………………………………………………………………….44
3- Synthèse……………………………….……………………………………………………………………………………..…..57
Conclusion…………………………………………………………………………………………………………………………………. 58
Conclusion générale…………………………………………………………………………………………………………………….59
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………..61
Sommaire…………………………………………………………………………………………………………………………………….62
63
64

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DEDICACE

m’a soutenu tellement, que dieu les protège.

A mes fidèles ami(e)s qui m’encouragent perpétuellement à résister et se fient à moi.

E t à chaque personne qui a participé d’une façon ou d’autre dans l’accomplissement de

La réalisation d’une telle étude ne peut se faire efficacement sans avoir un

Mes remerciements s'adressent aussi à tous nos professeurs de l’Université privée de

Notre préoccupation ne se limite pas de répondre à la problématique centrale de ce

CDG : Contrôle de gestion

PME : Petite et moyenne entreprise

ABC : Activity-based costing

M/CD : Marge sur cout direct

CV : Cout variable

CF : Cout fixe

IRFF : Imputation rationnel des frais fixes

CMS : Cost management system

GRH : Gestion des ressources humains

PPBS : Planning programming budgeting system

CHAPITRE 1 : Vers une définition du contrôle de gestion et la prise de décision

Section1 : Analyse de contrôle de gestion :

1- Concept et définition de contrôle de gestion

Section 2 : Prise de la décision :

Section 3 : Déterminant de l’efficacité de l’information à la bonne prise de décision :

1-Le rôle clef de l’information dans le processus de prise de décision

CHAPITRE 2 : Introspection de la mission de contrôle de gestion à la bonne prise d’une

1-Etude de cas : présentation du questionnaire

Le contrôle de gestion occupe une place considérable dans le domaine

Le contrôle de gestion prend une dimension à la fois stratégique et opérationnelle selon le

En effet, l’objectif principal du contrôle de gestion et de réaliser le résultat financier et

De là, le contrôle de gestion s’appuie sur le système d’information de l’entreprise, pour

Ceci dit, notre travail de recherche s’articulera autour de la problématique suivante :

 Comment le contrôle de gestion contribue –t- il efficacement à la bonne prise de

La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque

1.1.1- Définition de contrôle de gestion :

A- Définition numéro un du CG :

En second lieu, contrôler peut signifier "maîtriser"2. Le contrôle de gestion permit

Mais contrôler peut aussi renvoyer à la notion d'influence. Il s'agit « d'influencer » ou

On pourrait presque dire que la préoccupation première de la fonction de contrôle de

B- Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi :

En 1988, Anthony a notablement simplifié sa définition : « le contrôle de gestion est

La définition d’A. Khemakhem :

La définition d’E. Chiapello :

1.1.2. Concept de contrôle de gestion :

Le contrôle organisationnel comporte trois composantes :

B- Des contrôles différents selon le type d’organisation :

Opposition Entité Prison, asiles, Coercition : Licenciements,

L'auditeur interne est un satané de l'entreprise et il dépend normalement de la direction

 Concernant l'indépendance de l'auditeur interne, son rattachement

 Une relation de collaboration et d'échange d'information peut

Si chaque organisation est responsable, de manière continue, du contrôle interne de ses

Tableau 2 : L’audit interne et le contrôle interne :

Contrôle interne Audit interne

1.2- Evolution de contrôle de gestion :

Au début la fonction du contrôleur était celle d’un expert-comptable à l’intérieur des

« La fonction comprend l’enregistrement et l’utilisation de tous les faits pertinents

 Protéger les activités de l’entreprise.

Le contrôle de gestion doit aussi s’assurer de la performance de système de collecte de

Actuellement on remarque un évasement du domaine de contrôle de gestion et un abandon de

o La reprise d’une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de

o Le marché commun crée le fusionnement des Economies Européennes

o Le réarrangement du commerce international.

1.3- Les outils de contrôle de gestion :

La comptabilité générale est un outil de gestion qui permet d’enregistrer, classer et

La définition donnée par le PCGM : « la comptabilité est un système d’organisation