Cours sur le pilotage de la performance

Introduction du cours :

Pour survivre aux mutations rapides de son environnement, l’entreprise est tenue d’être
réactive. Cela implique d’une part la maîtrise de la gestion et d’autre part la prise de décision
appropriée en temps opportun. Sa gestion consiste entre autres, à optimiser l’allocation de
ressources limitées, (humaines, financières, techniques...) pour en tirer un profit maximum.
Pour assurer la maîtrise de la gestion de l’entreprise, il faut procéder à des choix. C’est à ce
moment qu’intervient le contrôle de gestion. Sa mission principale est de permettre aux
responsables de maintenir et d’améliorer la gestion de leurs activités pour atteindre les buts
qui leurs sont assignés. En effet, le contrôle de gestion connaît, depuis quelques années, des
mutations importantes qui lui ont permis de s’enrichir et devenir une fonction stratégique. Il
s’intéresse ainsi davantage aux systèmes d’information, à la création de valeur, l’amélioration
continue et contribue à maîtriser la turbulence de l’environnement de l’entreprise. Pour être
réactive, et voir évoluer son entreprise, le manager, doit se référer à un certain nombre
d’indicateurs pertinents permettant d’établir un diagnostic de l’état de santé de l’entreprise.
Pour assurer toutes ces missions, et contribuer à ce diagnostic, le contrôle de gestion déploie
différents approches et outils de gestion, couvrant la totalité des niveaux de l’entreprise. Parmi
les plus importants ; les tableaux de bord, Le tableau de bord informe périodiquement et en
permanence le manager sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau (commercial,
financier et productif, ressources humaines…etc.). Il l’aide dans la prise de décision dans le
temps voulu et lui permet d’anticiper ainsi, son évolution future au regard des performances
passées.

 Contrôle de gestion :

Aperçu sur le concept :

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Pourquoi contrôler la gestion ?

Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme « le
processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de
manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».

Cependant, la définition du contrôle de gestion par R. Anthony, le premier en 1965 à avoir

théorisé la discipline, nous semble plus riche encore dans ses implications. Elle a accédé au
rang de définition conventionnelle « universelle » : « Le contrôle de gestion est un processus
destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
l’atteinte des objectifs de l’organisation » (R.N. Anthony, 1965).

Quelques années plus tard, le même Anthony a modifié sa définition : « Le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de
l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation. » Anthony, 1988

Certains auteurs insistent sur trois caractéristiques ou composantes essentielles du contrôle de

gestion, en tant que management de la performance ou maîtrise de la gestion par les
opérationnels : Toutes deux soulignent que le contrôle de gestion n’est pas une action isolé
mais qu’il s’agit d’un processus ; Ils rappellent le caractère finalisé de ce processus en
mentionnant explicitement la notion d’objectifs ; Enfin, la définition d’Anthony met en valeur
la dimension incitative du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la motivation des
responsables, abordant ainsi de façon implicite le thème majeur de la convergence des buts.
Définition du Pilotage de la performance :

Piloter sa performance, c’est être en mesure de s’assurer de la déclinaison efficace de la

stratégie en actions opérationnelles et de la bonne réalisation des objectifs fixés, et qui permet
aux entreprises les plus dynamiques de piloter leurs activités avec des indicateurs pertinents
pour réussir la mise en œuvre de leur stratégie.

Le pilotage de la performance de l’entreprise doit s’inscrire dans une approche globale visant
à favoriser l’amélioration continue bien plus que le contrôle.

Le pilotage de la performance, mesure le degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre

d'une stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la
vision à court et moyen terme de l’entreprise. Le système de pilotage de l'entreprise est
composé de différents supports d'informations, nous distinguons en pratique trois catégories
d'outils de pilotage :
- Les outils prévisionnels : ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en fonction des
opportunités et de son savoir-faire (plan stratégique, plan opérationnel et le budget).
- Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d'interpréter les écarts et
prendre les décisions correctives (comptabilité générale et analytique, contrôle budgétaire,
Reporting et tableau de bord).
- Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir
d’explications (Benchmarking et Reengineering).
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou à
des stades différents.

 Indicateurs de pilotage de la performance :

Les indicateurs sont les indicateurs mesurables ou non (qualitatifs) qui reflètent des "états" qui
caractérisent une organisation en termes d’efficience, d’adéquation (moyens budgétaires) et
d’efficacité (résultats). La définition et la mesure d’indicateurs pertinents permet de refléter
ces trois éléments (d’efficience, adéquation et efficacité). Ces derniers sont analysés et
interprétés par des niveaux de « lecture » distincts, plus communément appelés niveaux
hiérarchiques. Trois niveaux de décision, à des degrés de compétence et de responsabilité
différents au sein d’une même organisation, sont juxtaposables : Le niveau Opérationnel,
celui des responsables qui exercent une activité qui concourt directement à l'atteinte des
objectifs explicites de l'organisation ; Le niveau Management, celui des responsables
d’activités qui exercent une fonction de direction dans l’organisation, et qui détiennent des
pouvoirs décisionnels ; Le niveau Direction, celui de la Direction Générale par exemple qui a
le pouvoir et la responsabilité de gérer l’organisation en question. Il est alors aisé de
rapprocher nos trois types de résultat du périmètre de pilotage de chacun de nos trois niveaux
hiérarchiques, même si ces derniers sont potentiellement intéressés par tous les résultats
mesurés par des indicateurs génériques ; Le niveau opérationnel cherche à optimiser le degré
des efforts à consentir pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés puis fait en sorte d’ajuster
ses moyens et de les rendre « adéquates » au fil du temps grâce à des ajustements; de son côté,
le management cherche en permanence à optimiser le rendement d’un ensemble de moyens,
de ressources pour atteindre, au plus vite, les cibles et les objectifs fixés par souci
d’efficience. La Direction s’intéresse plus particulièrement aux résultats obtenus et à la
conformité de ceux-ci avec les cibles et objectifs définis pour l’organisation. Elaborer le
tableau de bord de chaque niveau hiérarchique repose sur le principe qu’un écrémage s’opère
sur les indicateurs au fur et à mesure que le degré de hiérarchie s’élève. Par conséquent, les
indicateurs de pilotage qui sont suivis au plus haut niveau hiérarchique sont forcément «
encapsulés » et suivis par les niveaux inférieurs.
En bref, D. Narcie et B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases : La
définition de la stratégie ; La mise en œuvre de la stratégie ; Le contrôle et l'évaluation de
l'entreprise.
C'est quoi la performance ?

La performance est un concept fréquemment évoqué aussi bien dans la vie quotidienne que
dans la vie professionnelle. Ce concept omniprésent dans la société actuelle a poussé les
chercheurs à se pencher sur la question de la performance, en essayant de la définir en
cherchant ses différentes conceptualisations. La littérature sur la performance est riche, ce qui
montre l’intérêt porté pour ce concept par les différents chercheurs, mais les travaux menés
n’ont pas conduit réellement à des réponses uniques et standards, plus particulièrement, en ce
qui concerne la définition du concept. Ainsi, de nombreux auteurs ont tenté de donner leur
propre définition du concept, selon leur vécu. Mais les dires des uns sont infirmés par ceux
des autres, et nous sommes actuellement, confrontés à un grand débat, dont l’objet est de
tenter de définir de manière plus correcte le concept de «performance».

En effet, nous allons essayer de mettre l’accent sur le concept de la performance, qui sera
présenté explicitement, ainsi que sa typologie.

La performance  : concept multidimensionnel difficile à définir :

Le concept de la performance est connu par son caractère multidimensionnel et la difficulté

qui accompagne les tentatives de standardisation de sa définition.

Concept de performance

La performance : Un concept polysémique

La performance est partout. Elle est omniprésente dans la vie quotidienne.

Protéiforme et controversé, le concept de performance fait l’objet d’un très grand volume de
littérature, sans pour autant aboutir à un compromis définitoire. En fait, sa signification est
souvent très différente d’un cas à un autre. Le concept de performance véhicule une variété de
définitions qui sont souvent relatives à l'orientation choisie qu’elle soit économique,
sociologique ou organisationnelle, etc.

En anglais, le verbe «to perform» signifie en français «accomplir», qui suppose

l’accomplissement d’une action et le résultat qui en découle, et ce, en enregistrant un record
rare un « résultat exceptionnel ». En d’autres termes, la performance renvoie à un processus
de formation de la perfection. La performance peut être aussi comprise comme une évaluation
des résultats obtenus ou comme une évaluation des processus d'action.

En sciences de gestion, il est souvent de mise de suggérer des définitions valorisantes du

terme de performance. À titre d’exemple :

La performance fait référence à tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût.

La performance est assimilée à la notion de capacité en considérant que la performance peut

être définie comme la capacité d’une organisation à renouveler sur une longue période des
réalisations satisfaisantes en termes de croissance et de profitabilité.

La performance est un construit controversé par les différentes dimensions qu’il incorpore.
Toute recherche sur la performance doit s’appuyer sur une définition et une mesure rigoureuse
de ce concept ainsi que des concepts qui le sous-tendent.

Le concept de performance  : tentative de définition (un concept controversé et difficile

à définir) :

Désormais, nous ne parlons plus de «contrôle et gouvernement de l’organisation» mais de

«système de pilotage de la performance» ou de «management de la performance».

Cette absence de définition exacte du concept «performance» prouve que son sens varie selon
les différents usages ou domaines dont elle provient. Cette ambigüité nous entrainera à
examiner de plus près l’univers qui regroupe le mot performance. À partir de ses différentes
fonctions, nous proposerons quelques définitions théoriques pour tenter d’expliquer les
multiples sens qui s’alignent avec les objectifs de notre étude.

La performance a toujours constitué un thème de recherche récurrent en science de gestion,

guidé par les préoccupations continues des managers soumis à l’obligation de performance
des unités qu’ils dirigent. La performance est un construit multidimensionnel qui peut prendre
plusieurs aspects en fonction de la période de référence adoptée ou des types de critères
retenus.

Si une des conceptualisations la plus communément acceptée de la performance renvoie à 

l’atteinte des objectifs de l’organisation et à la recherche de l’efficacité dans la réalisation des
activités, cette définition reste trop générale et difficilement mobilisable par les organisations
à la recherche d’une plus grande efficacité de leurs systèmes d’évaluation.  
 Aujourd’hui il est communément accepté que la performance recherchée soit la performance
globale qui tient compte de plusieurs dimensions, notamment, la dimension économique,
sociale et environnementale.

Le tableau suivant représente quelques définitions du concept de la performance qui

permettent de refléter son évolution à travers le temps.

Tableau N° : Quelques définitions de la performance :

Définition de la performance Indicateurs utilisés Auteurs

La performance se reflète à travers la capacité de Indicateurs financiers comme la Jacques Brasseul,
l’organisation à produire et à maitriser ses couts rentabilité, profitabilité, 1997
(ère industrielle). rendement des actifs tangibles,
etc

La performance est un construit multidimensionnel Indicateurs financiers et non Iltner et Larcker

qui ne peut pas être évalué sur la seule base financiers 1998
d’indicateurs financiers.
La performance se reflète à travers les atteintes des Indicateurs financiers et non Franck Brulhart et
objectifs et à la recherche de l’efficacité dans la financiers Moncef Btissam,
réalisation des activités. 2010

La performance se reflète à travers l’atteinte d’un Indicateurs financiers et non Ndao, 2011
résultat minimum ou acceptable ou à travers la financiers
réduction de ce qui n’est pas désirable.

Ce tableau met en exergue le socle sur lequel la performance a été initialement évaluée, qui
est la capacité à augmenter la rentabilité et à maîtriser les coûts, et qui lui permette de battre la
concurrence. Mais aujourd’hui, cette acception a évolué. D’autres dimensions sont désormais
considérées pour appréhender le concept.

En tenant compte des différentes définitions avancées par les auteurs, nous pourrions proposer
une définition de la performance, qui est la capacité de l’organisation à générer des profits et
des avantages, par la conception des produits ou des services qui puissent satisfaire un client,
de plus en plus exigent en matière de la qualité totale.
À travers les différents travaux, nous nous constatons que la recherche de la performance
conduit inexorablement à la dématérialisation de ce concept, rendant sa mesure encore plus
difficile. Mais avant d’appréhender les différentes dimensions de la performance, il faut
rappeler que pendant très longtemps la performance a été uniquement évaluée à travers des
critères financiers.

La performance est l’ensemble des actions permettant la coordination et l’amélioration des

activités et des résultats d’une unité organisationnelle. En effet, ce chercheur a mis l’accent
conjointement sur les résultats et les processus permettant de les atteindre.

La performance est la réalisation d’un travail, la manière avec laquelle une entité réagit à des
incitations ou atteint les objectifs qui lui étaient fixés.

Les définitions, citées plus haut, ont mis l’accent sur trois principaux sens du concept
performance en tant qu’un terme, qui sont : «L’ACTION, son RESULTAT et éventuellement
son SUCCES».

Le mot performance désigne :

 Le succès : La performance est une fonction de la réussite variable selon les acteurs et
les organisations.
 Le résultat de l’action : La performance se mesure au travers de l’évaluation des
résultats obtenus.
 L’action : La performance est un processus : la mise en action d’une compétence.

D’autres auteurs précisent que la performance implique «l’efficience et l’efficacité», et la

définit comme «l’art de bien faire (efficience) les bonnes choses (l’efficacité)».

À la lumière de ces définitions, trois concepts constitueraient la performance. Il s’agit de :

 L’efficacité : qui est l’obtention des résultats dans le cadre d’objectifs préalablement
fixés, et qui dépend de l’utilisation des moyens. C’est le «degré d’atteinte des objectifs
spécifiques».
 L’efficience : Elle élargit l’analyse en intégrant la comparaison des résultats obtenus
par rapport aux moyens mis en œuvre. L’efficience est mesurée par «la quantité des
ressources utilisées pour produire une unité donnée de production».
A ces deux notions, certains auteurs ajoutent l’effectivité (comportement), il s’agit de
«vérifier si l’on fait effectivement ce que l’on veut faire», appelée aussi la pertinence qui est
«la concordance entre la réalité et le projet».

Ainsi, la performance serait à la fois l’effet, le résultat de l’action et l’ensemble des étapes
logiques élémentaires de celle-ci. Parce qu’elle est le produit de l’action, qui est par nature
subjective. La performance revêt par conséquent «le caractère de subjectivité». Néanmoins,
elle ne peut se définir de façon absolue mais renvoie à «un jugement et à une interprétation»,
et elle revêt, par conséquent «le caractère de relativité».

Le succès ne pouvant s’estimer qu’à travers l’approbation du public, la performance ne peut

se concevoir que «par rapport à un référentiel d’où la notion de comparabilité». De manière
générale, la comparabilité des résultats se fait entre concurrents. À partir du moment où
l’organisation et ses concurrents, dans un même pays, subissent le même environnement
socio-économique, l’évaluation de leur performance a l’avantage de dégager la valeur ajoutée
de chaque équipe de direction. Une autre méthode de comparabilité qui est celle du
benchmarking. Cela consiste à repérer les meilleures pratiques de gestion des firmes
appartenant à des secteurs différents et à comparer leur façon de faire à celle de
l’organisation.

De manière générale, la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels.

L’atteinte de ces objectifs peut se traduire à un sens restreint, par le résultat et l’aboutissement
quelle qu’en soit sa valeur ou au sens large du processus, comme l’action qui mène au succès.
À l’évidence, la performance est multidimensionnelle, à l’instar des objectifs organisationnels
à atteindre; elle est subjective et dépend des acteurs et des organisations ciblées. Le sens de ce
concept est donc très large de contexte et permet donc une infinité d’interprétations
différentes.

En effet, nous pouvons multiplier à l’infini les différentes définitions du concept de la

performance. Ce dernier demeure au cœur du discours actuel des managers, au regard des
multiples dimensions du monde managérial.

La mesure de la performance :

Le concept de la performance est au cœur de la fonction managériale. Ce concept devrait

permettre aux dirigeants d’apercevoir, d’exprimer, d’interpréter les réalisations d’une
organisation et de reconnaître l’évolution ses activités. Se doter des instruments de mesure est
donc fondamental : la performance n’existe que si nous pouvons la mesurer.

Toutefois, cette mesure ne devrait en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat, mais
doit pouvoir expliquer le processus de sa réalisation. Pour cela, les praticiens et les
académiciens développent des instruments et des indicateurs qui rendent «mesurables» les
résultats atteints en comparaison avec les résultats souhaités.

La mesure de la performance demeure une question méthodologique délicate. Dans ce sens, il

n'existe pas de mesures bien établies qui peuvent vraiment cerner toutes les facettes de la
performance et que les mesures dépendent essentiellement de l'objectif et du contexte de la
recherche. Cependant, deux approches différentes-objectives et subjectives- sont traitées dans
la littérature.

L’approche objective se réfère aux données (rentabilité, chiffre d’affaires, évolution des
ventes, etc.). D’un point de vue historique, cette approche a occupé une place prédominante
dans la recherche en science de gestion, notamment lorsque le concept de la performance se
confondait avec l’évaluation économique et financière ou l’aspect «résultat» directement
observable avaient été largement utilisés. Bien que les dimensions économique et financière
soient largement reconnues, des indicateurs plutôt qualitatifs ont été introduits dans la mesure
de la performance. Ces mesures perçoivent différemment la maximisation de la richesse en
s’attachant aux conditions de la réussite des processus et des activités d’affaires de
l’organisation, mais aussi à la satisfaction des parties prenantes. En fait, la perspective
qualitative reconnaît la performance comme un processus intégrant des facteurs qui ne
peuvent être chiffrés telles que l’innovation du service, la création d’actifs intellectuels, la
flexibilité stratégique, etc.

Prédominance de l’aspect financier dans l’opérationnalisation de la performance  :

L’évaluation de la performance a longtemps reposé sur les résultats financiers, par le biais des
indicateurs financiers, et en se basant sur le critère de rentabilité des investissements (Return
On Investment). Ces éléments ont toujours tenu une place dominante dans les techniques
d’évaluation de la performance. Mais si la performance de l’organisation a d’abord été
mesurée dans le domaine financier, il a été observé que cet angle ne permet pas de refléter la
véritable performance de l’organisation. Si comme le dit Henri Ford : «une Entreprise qui ne
gagne que de l’argent est bien pauvre», la performance globale recherchée au niveau des
organisations ne peut être évaluée uniquement à partir d’indicateurs financiers ou
économiques.

Apparition des indicateurs non financiers

Il existe plusieurs limites aux indicateurs financiers qui ne rendent compte que d’une vision à
court terme de la performance. Pour eux, ces indicateurs ne proposent qu’une vision
synthétique de la performance globale de l’organisation et ne considèrent pas les éléments
intangibles de la valeur crée. Ils ne permettent pas, non plus, apporter des explications sur la
stratégie mise en œuvre et ne reflètent pas immédiatement les effets des actions managériales.
Enfin, ces indicateurs sont incapables de prendre en compte l’investissement dans les actifs
intangibles tels que la satisfaction du client ou l’innovation. Les auteurs en concluent donc
qu’il est impossible de couvrir le champ des indicateurs de performance en s’appuyant sur les
seules données financières. Les indicateurs non financiers reflètent l’investissement dans les
actifs intangibles et semblent plus aider à faire les prévisions de la performance financière par
rapport aux indicateurs comptables.

Les indicateurs non financiers sont des indicateurs destinés à induire, à mesurer et à
sanctionner la capacité ou l’incapacité de l’organisation à lancer un apprentissage
organisationnel. Ces indicateurs permettent de définir si l’organisation est apte à partager les
connaissances à toutes ses parties prenantes, de détecter de manière proactive, l’exploitation
de nouvelles compétences et de mettre en place de nouvelles stratégies qui pourraient être
bénéfiques pour l’organisation.

En conclusion, il est indispensable de compléter l’analyse de la performance par la

considération d’autres critères tels que la qualité, l’innovation, la part du marché ou la
satisfaction du client. Cette évolution dans les techniques d’évaluation de l’organisation est
survenue suite à de nombreuses critiques portant sur l’incapacité des indicateurs financiers à
appréhender la performance globale. Ce n’est qu’à partir des années 1990 que nous avons
utilisés les indicateurs financiers et non financiers et les mesures subjectives ou objectives de
la performance.

Ainsi, des approches à la fois plus ouvertes, plus globales et plus complètes, combinant des
indicateurs financiers et non financiers ont été développées, afin de renforcer le lien entre les
orientations stratégiques et les opérations.
En effet, il existe une typologie variée de la performance, tenant compte des différentes
dimensions existantes.

Les différentes typologies de la performance :

La multi dimensionnalité du concept de la performance explique la variété de sa typologie en

fonction des dimensions retenue.

La performance financière

La performance financière pourrait être définie comme étant la réalisation d’une bonne
rentabilité, d’une croissance satisfaisante, et de création de valeurs pour l’actionnaire. 

Elle vise à assurer la stabilité du financement de l’organisation afin d’éviter au maximum le

recours aux crédits, et qui dépend de la façon de gérer les ressources financières disponibles
par les managers.

Les indicateurs de la performance financière de l’entreprise :

Avant les années 1990, les entreprises se sont principalement focalisées sur les indicateurs
financiers pour évaluer leur performance. Les principaux indicateurs financiers qui ont été
exploités pendant cette période étaient les retours sur investissements ou ROI (Return On
Investment), les chiffres d’affaires et les résultats.

Ces indicateurs portent à croire que la performance de l’entreprise est principalement

appréhendée au niveau de la richesse des actionnaires. Les données financières et comptables
ont donc permis de refléter la performance boursière de l’entreprise.

Par la suite, ces différents indicateurs ont été améliorés suite à des critiques quant à leur
fiabilité et les informations qu’ils fournissent concernant la performance et la situation de
l’entreprise analysée. Désormais, il existe des indicateurs financiers plus représentatifs de la
création de valeur de l’entreprise tels que l’Economic Value Added (EVA), ou le Cash Flow
Return On Investment (CFROI).

Pour connaître la performance financière de l’entreprise, le gestionnaire utilise de plus en plus

le Return On Equity (ROE) ou taux de rentabilité financière, le free cash flows, la croissance
des cash flows, le Return On Assets (ROA) et les ROI.

EVA :
L’EVA est utilisée pour mesurer la valeur ajoutée par l’entreprise après rémunération de tous
les capitaux employés.

Elle est obtenue par la formule suivante :

EVA = (Rentabilité économique - Coût du capital) x (Capitaux investis)

Mais elle peut également être calculée sur la base de fonds propres. Dans ce cas, elle est
obtenue par la formule suivante :

EVA des fonds propres = (rendement des capitaux propres – coût des capitaux propres) x
(Montant des capitaux propres investis dans le projet ou dans l’entreprise)

Quand l’EVA des fonds propres est positive, l’entreprise crée de la valeur pour ses
actionnaires. Quand elle est négative, l’entreprise détruit la valeur pour ses actionnaires.

L’EVA permet donc à l’entreprise de déterminer si la somme investie pour lancer un projet
est supérieur à celle obtenue à l’issue de l’opération. Elle permet entre autre de prendre des
décisions correctes concernant l’investissement et le désinvestissement de l’entreprise.

Limite :

Cependant, l’EVA a été critiquée par la forte influence de la méthode comptable utilisée.
D’autre part, l’EVA a montré une grande instabilité quand il s’agit de faire des ajustements au
fil du temps. L’EVA est considérée par certains managers comme étant un outil dépassé par le
temps. Par conséquent, son pilotage devrait toujours se faire avec d’autres indicateurs plus
avancés.

CFROI

Le Cash-Flow Return On Investment (CFROI) correspond à la moyenne des taux de

rentabilité interne des investissements actuels de l'entreprise. Le CFROI est le taux de
rentabilité interne qui égalise l'actif économique de l'entreprise, pris en montant brut, c'est-à-
dire avant dotations aux amortissements et réévalué du taux d'inflation, et la série des
excédents bruts d'exploitation après impôt, calculée sur la durée de vie des actifs immobilisés
en place. Cette dernière s'estime en divisant la valeur brute des immobilisations par la
dotation aux amortissements de l'année. Le CFROI est alors comparé au coût moyen pondéré
du capital.
CFROI : Cash flow/ valeur du marché du capital employé.

Le CFROI peut être comparé au coût du capital à évaluer si l’investissement de l’entreprise

est bon, neutre ou pauvre. Pour améliorer la valeur de l’entreprise, celle-ci doit donc
augmenter la différence entre le coût de son capital et son CFROI.

ROE

Le Return On Equity (ROE) est un indicateur qui donne une information concernant la
profitabilité de la société et sa capacité à donner du bénéfice en partant des investissements
des actionnaires. Il permet aussi de définir les différents leviers de la performance, de mesurer
les capitaux investis ainsi que le résultat économique par objet d’étude. Toutefois, il a été
observé que le ROE pouvait être volatile par rapport à d’autres indicateurs du fait que les frais
financiers reposent sur une dette fixe. Les éléments de revenus et de coûts sont variables.
ROI

Le ROI est le pourcentage du retour des capitaux investis. Il mesure l’utilisation des actifs de
l’entreprise pour générer des profits. Dans cette optique, il est principalement exploité pour
connaître si les investissements consacrés au lancement d’un projet sont bien justifiés par les
résultats obtenus. Il correspond au rapport entre les coûts et les bénéfices.

Le ROI a été depuis toujours considéré comme étant une mesure complète et synthétique de la
performance de l’entreprise. Dans cette optique, il permet de mettre à jour les différents
éléments qui affectent les états financiers de l’entreprise. C’est un indicateur facile à calculer
et à comprendre par l’utilisateur. D’autre part, il peut être appliqué à toute organisation et
permet par conséquent, de déterminer les différents centres de profit de l’entreprise voire
même, de l’organisation. Avec le ROI, la création de valeur par l’entreprise repose sur
l’augmentation des ventes, la réduction des coûts, la réduction du capital investi7 .Cependant,
la simplicité de cet outil implique qu’il peut être manipulé facilement. Il pourrait donc
conduire plus à une gestion des chiffres et du ratio plutôt qu’une gestion de l’organisation et
des processus lancés par cette dernière. Or, cette focalisation sur le chiffre pourrait fausser la
vision concernant l’entreprise surtout, à long terme.

ROA

Le ROA ou Return On Assets, également appelé ROCE (retour sur capitaux employés),
correspond à la rentabilité économique de l’entreprise. C’est un outil qui permet de
déterminer si les moyens économiques de l’outil de travail sont efficacement utilisés. Cette
mesure se fait sur la base des résultats générés par ces moyens économiques. Il est obtenu par
la formule suivante :

ROCE = (résultat d’exploitation après impôt théorique) / (immobilisations d’exploitation

nettes + besoin de fonds de roulement d’exploitation net)

Ce ratio permet de déterminer à partir du coût moyen pondéré du capital, si l’entreprise créé
ou détruit de la valeur. Cet indicateur permet de donner rapidement des précisions concernant
le rendement des actifs et les profits générés par ces derniers. Quand il diminue, il montre que
l’entreprise passe par des difficultés. Il permet d’apprécier la capacité de la direction de
l’entreprise à générer des bénéfices en partant des actifs et en faisant le bon choix dans les
projets à investir. Il donne entre autre, un aperçu concernant les marges nettes et les rotations
des actifs, qui constituent les facteurs clés de rendement. Cependant il ne peut pas être
considéré comme étant un outil d’évaluation de l’investissement idéal. En effet, il se base sur
le retour du revenu net qui reste non fiable pour déterminer le bénéfice d’exercice et de
l’utilisation des revenus générés. Il ne permet pas non plus de faire une étude comparative
entre deux entreprises du fait qu’il considère uniquement au bilan les actifs fixes et non pas,
les actifs incorporels.

Le plus souvent, la performance financière de l’entreprise est principalement mesurée ou

appréciée sur la base de ces informations relatives aux résultats financiers qui sont détenus
dans les comptes annuels. Ces différents renseignements permettent de connaître si
l’entreprise est efficace dans sa démarche et plus particulièrement, dans sa manière à exploiter
les différentes ressources dont elle dispose. La performance financière de l’entreprise renvoie
à certains indicateurs financiers et à des données comptables, ou encore à des données
concernant la valeur de l’entreprise sur le marché. La performance de l’entreprise peut être
appréciée à partir du ratio d’Autosuffisance financière. Le ratio d’autosuffisance financière
appelé aussi ratio d’indépendance financière est un ratio qui donne des indications concernant
la gestion financière de l’entreprise et sert à mesurer le degré d’endettement de l’entreprise
par rapport à ses capitaux propres (ses fonds propres, ses biens…).

Ratio d’Autosuffisance financière = Capitaux propres / Ressources stables (Les ressources

stables correspondent aux capitaux propres, aux provisions à long terme et aux dettes
financières) En général une entreprise est autonome lorsque plus de la moitié des ressources
qu’elles disposent provient de ses fonds propres, c’est-à-dire quand son ratio est plus grand
que 50% (0,5). Si jamais son ratio est trop faible, elle risque d’avoir des difficultés à trouver
de nouveaux financements pour continuer à se développer.

Cet indicateur permet de faire un suivi et une évaluation de la situation de l’entreprise. Il

permet également de connaître si l’entreprise est toujours viable et rentable. Ce ratio donne
des indications concernant la capacité de croissance de l’entreprise. En dehors de ces
indicateurs cités, la performance financière peut aussi se traduire par le rendement sur ventes,
le rendement sur capital investi, le bénéfice par action ou le rendement boursier.

Il est par exemple communément admis que les entreprises les plus capitalisées sont celles qui
sont les plus rentables, c’est à dire qu’un taux de capitalisation élevé permet d’augmenter la
performance financière de l’entreprise. La rentabilité des capitaux propres également appelée
rentabilité financière pour sa part, est obtenue en faisant la division entre le résultat de
l’exercice après impôt par les capitaux propres. Mais cet indicateur est considéré comme étant
le plus intéressant et le plus complet dans la mesure où il permet d’englober les différentes
décisions de gestion à mettre en place par les dirigeants de l’entreprise et les actionnaires. Il
donne entre autre des indications concernant la capacité des capitaux propres à rentabiliser les
différentes activités de l’entreprise à travers les actifs déployés dans le financement des
opérations. En dehors de la rentabilité des capitaux propres, on peut aussi mentionner la
rentabilité commerciale qui reflète la capacité de l’entreprise à tirer des profits à partir de ses
opérations d’exploitation. La rentabilité commerciale brute est le rapport entre le résultat
d’exploitation avant amortissements d’exploitation et les chiffres d’affaires. Elle peut aussi
être obtenue en faisant le rapport entre le résultat d’exploitation après amortissements
d’exploitation et le chiffre d’affaires.

Intérêts et limites de la performance financière par rapport aux autres types de

performance :

Les indicateurs de la performance financière que nous venons d'aborder présentent cependant
des limites. Les données financières tiennent compte des actionnaires de l’entreprise et
négligent de ce fait, les autres parties prenantes. D’autre part, ces données pourraient pousser
le gestionnaire à fonder ses analyses sur le court terme, en oubliant les investissements en
termes de recherche et développement, ou en marketing. Il a été constaté entre autre, que les
données comptables et financières donnent des indications concernant la performance de
l’entreprise dans le passé, ce qui fait que les dirigeants ne peuvent pas se fier à ces données
pour prendre une décision. Certes, les résultats comptables des entreprises dans le passé leurs
permettent de connaître la rentabilité de leurs activités et de leurs actifs. Cependant, cette
connaissance n’a pas toujours permis aux entreprises de faire des évaluations permettant
d’anticiper leur performance financière dans le futur. Ceci est dû au fait que les besoins et les
attentes des clients changent au fil du temps. Ainsi, il est bien probable qu’une activité dont la
rentabilité a été éprouvée depuis plusieurs années ne puisse plus afficher une meilleure
performance maintenant. En effet la performance financière à long terme de l’entreprise ne
tient pas uniquement compte de la situation financière passée de l’entreprise, mais également,
de sa situation actuelle et une anticipation de sa situation dans le futur. De ce fait, la
performance financière ne peut pas être évaluée en tenant compte des seuls indicateurs
financiers, mais aussi, des indicateurs non financiers tels que la fidélité des clients, les
processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise. La satisfaction des clients peut par
exemple constituer, un indicateur de performance économique et de performance boursière de
l’entreprise. Dans ce cadre, la performance financière de l’entreprise ne constitue donc pas
une approche suffisante pour appréhender la performance de l’entreprise.

La performance commerciale

La performance commerciale peut se traduire par l’atteinte des objectifs commerciaux de

façon relative aux moyens engagés. Elle est définie aussi, comme étant «la capacité de
l’organisation à satisfaire sa clientèle, en lui proposant des biens et des services de bonne
qualité, et qui sont aptes à répondre aux attentes de ses clients»

«L’art d’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment, avec une offre pertinente, qui
permette d’établir des relations d’affaires durables et profitables pour l’organisation dans un
contexte de recherche permanente de l’excellence de la prestation ».

Les recherches qui ont été menées autour de ce concept portent principalement sur les étapes
qui permettent d’améliorer la performance commerciale. Cette dernière est à appréhender en
se basant sur le fonctionnement réel des différents processus des organisations et sur
l’identification des indicateurs clés de la performance de celle-ci ainsi que des facteurs qui
pourraient constituer un obstacle entravant son accomplissement.

La performance commerciale vise donc d’après les définitions que nous avons établies, à
atteindre les objectifs initialement fixés et plus particulièrement, à satisfaire les clients et à les
fidéliser.

Les indicateurs de la performance commerciale

La performance commerciale se traduit en général par l’augmentation des ventes et des
marges de l’entreprise. Elle est appréciée selon le nombre de clients recrutés et fidélisés. Pour
la mesurer, il est possible de faire une étude de la progression du nombre de clients, du taux
de transformation, de l’évolution du chiffre d’affaires, de la progression des parts de marchés.
La performance commerciale pourrait être évaluée aussi sur la base de l’excédent brut
d’exploitation. Cette valeur informe sur la capacité de l’entreprise à vendre sur le marché un
produit donné et à accumuler des profits dans cette vente. Cette valeur permet entre autre
d’évaluer l’aspect industriel, productif, commercial et financier de l’entreprise, ainsi que
toutes les politiques rattachées à ces différents aspects.

La performance commerciale peut également être évaluée sur la base de la marge

commerciale qui donne un aperçu concernant la capacité de l’entreprise à contrôler les
contraintes du marché. La marge commerciale pourrait aussi traduire la stratégie commerciale
de l’entreprise et plus particulièrement, sa politique de prix et de vente. Elle peut être
appréciée en fonction de son aptitude à garder et à augmenter son chiffre d’affaire dans des
conditions de profitabilité.

Intérêts et limites de la performance commerciale par rapport aux autres types de

performances de l’entreprise :

La performance commerciale permet de connaître la capacité de l’entreprise à répondre aux

besoins des clients et à anticiper leurs attentes. Dans la société actuelle, les entreprises sont
bien conscientes de l’importance des clients pour leur pérennité et leur développement. Les
actions et les stratégies choisies devraient donc tourner autour de la satisfaction des clients. La
performance commerciale de l’entreprise devient de ce fait, une notion indispensable dans la
mesure où elle lui permet de connaître sa notoriété, sa place au sein du marché, son
positionnement, les différents produits que les clients ont appréciés, etc. La performance
commerciale permet aussi aux différents acteurs de l’entreprise de connaître les principaux
leviers de leur performance et de la satisfaction des clients. Ceci est très important dans la
mesure où les objectifs de toute entreprise est d’attirer le plus de clientèle et de faire la
meilleure vente possible. Dans sa démarche de fidélisation des clients, la performance
commerciale tient compte de l’importance du client pour la pérennité de l’entreprise.

La performance commerciale assure entre autre, des différentes démarches liées à la vente,
telles que le marketing, la communication et la publicité voire même les règles qui régissent le
management de la force de vente et les positions juridiques qui permettent de régulariser la
vente effectuée au sein de l’entreprise. Toutes ces démarches s’inscrivent dans la
détermination des rôles des différents acteurs dans la réussite du processus de vente, mais
elles ne permettent pas de connaître de façon très précise, les comportements d’achat, les
spécificités, les attentes du client, etc.

Pourtant, ces différentes données peuvent être importantes pour l’entreprise si elle souhaite
vraiment augmenter le volume de ventes. Les gestionnaires peuvent se focaliser dans
l’analyse des données quantitatives en ce qui concerne le taux de vente, le nombre de clients
fidélisés, mais ils ne tiennent pas compte des données qualitatives permettant de connaître les
différents points qui ont particulièrement attirés l’attention du client.

3.3La performance de production

Comme son nom l’indique, c’est une performance ayant pour objectif d’améliorer la

production. Pource faire, il est nécessaire de mobiliser des ressources productives humaines,
matérielles, financières, pour la création des biens et des services. 

La performance dans le domaine de la production est la capacité de l’organisation à

combiner de manière optimale les facteurs de production et les moyens qui permettent de
produire. Ceci implique que l’organisation soit apte à générer de la richesse ou des profits tout
en utilisant le moins de ressources possibles, mais elle peut également impliquer la capacité
de l’organisation à augmenter son volume de production avec les ressources dont elle dispose.
Peu de recherches se sont intéressées à la performance de production. Dans la grande majorité
des cas, les auteurs s’intéressent plus à connaître les différentes démarches développées dans
le cadre de l’amélioration de la production. C’est dans cette optique que s’est créé le « Lean
Management » qui permet aux différents acteurs de l’organisation de participer à la
performance de cette production dans le but de réduire les gaspillages dans les unités de
production.

Les études se sont également intéressées aux démarches permettant d’augmenter la

production dans le cadre de l’optimisation de sa performance, en se penchant,
particulièrement, sur les différentes démarches permettant d’augmenter la production. En
effet, l’organisation performante va vouloir augmenter sa production par le biais de
l’utilisation optimale des ressources disponibles dans l’organisation, tout en réduisant les
coûts, sans oublier le rôle capital joué par les ressources humaines.

Les indicateurs de la performance de production :

La performance de production de l’entreprise pourrait être évaluée sur la base de
l’amélioration du taux de rendement synthétique (TRS) qui est un indicateur permettant de
mesurer la performance de production industrielle, manufacturière, de service ou de processus
et qui correspond au rapport entre la quantité ayant pu être produite à la vitesse nominale, et la
quantité réellement produite par l’entreprise. Mais la performance de production pourrait
aussi être évaluée sur la base de l’évolution des produits, des processus d’exécution et des
mesures de sécurité mises en place par l’entreprise mais aussi sur la base du volume de
production, le niveau de la qualité de production, le niveau de stock. Celle-ci pourrait aussi
être évaluée sur la capacité de l’entreprise à respecter les délais fixés par son client. Les
retards dans ce cas donnent des informations concernant les risques encourus par l’entreprise
dans le cadre de son activité à cause de la rupture de l’approvisionnement.

Intérêts et limites de la performance de production :

La performance de la production de l’entreprise permet de manière plus efficace de montrer

les différentes failles au niveau de la production de l’entreprise. Elle permet entre autre de
discerner les causes de ces différents arrêts et faciliter la détermination de la dimension à
considérer dans le cadre de l’amélioration de la production et de la productivité de
l’entreprise.

Néanmoins, les fluctuations au niveau de la demande des clients ne permettent pas de garantir
par la simple considération de la performance de production, la pérennité et la survie de
l’entreprise. En effet, il ne s’agit pas uniquement de produire un volume conséquent de
produits ou de services, encore faut-il que les offres proposées répondent bien aux attentes des
clients et donnent une valeur à ces derniers. La performance de production permet de
connaître la situation dans l’entreprise mais elle ne permet pas de faire une étude de la
possible tendance ou évolution de cette performance. D’autre part, en tentant d’améliorer la
production, les entreprises pourraient être amenées à faire une sous exploitation des
ressources dont elle dispose. Par ailleurs, cette performance dépend beaucoup de la
technologie et de l’utilisation d’appareils sophistiqués permettant d’augmenter le volume
produit tout en faisant une économie de temps et d’énergie. Mais de tels changements ne sont
pas toujours bénéfiques pour les entreprises qui n’ont pas beaucoup de moyens. Par
conséquent, ces dernières vont être éliminées petit à petit au profit de celles qui peuvent se
permettre de s’approprier les nouvelles technologies, voire même, celles qui sont aptes à
aménager complètement leurs locaux dans le but de pouvoir accueillir ces technologies de
pointe. Vu sous cet angle, la performance de production pourrait encourager le renforcement
de la pression concurrentielle sur le marché, rendant encore plus difficile l’acquisition de
nouveaux parts de marché pour celles qui sont particulièrement vulnérables.

Performance humaine

La littérature relative à la performance humaine se réfère plus particulièrement à la

performance biologique de l’être humain (le capital humain et la prise de conscience par
l’organisation de la nécessité et de l’importance de cette ressource qui est l’homme). En effet,
le développement de la performance ne repose pas uniquement sur l’existence de nombreux
salariés, mais aussi sur leur capacité à développer ensemble un autre capital qui est le capital
organisationnel, constitué par les processus opérationnels, les valeurs et la réputation de
l’organisation, les normes comportementales, et l’implication des salariés au projet de
l’organisation.

Dans une dimension socioéconomique, l’accroissement de la performance passe par le

développement de son potentiel humain.

La performance humaine suggère une forte motivation, une forte implication et un

engagement des employés dans la réalisation de leurs tâches, c’est à dire que les managers
devraient veiller à ce que les ressources humaines soient satisfaites et enthousiastes dans
l’exercice de leur travail. Certaines études se sont intéressées à la création de valeur par et
pour les RH. Il a été constaté dans ce cadre que la valeur de l’individu et sa croyance se
trouvent à la base de ce qu’ils font au travail.

La performance humaine pourrait être appréhendée au niveau de l’individu ou au niveau du

groupe. Elle implique la performance du salarié, ses compétences, son poste. La performance
du groupe de travail pour sa part, repose sur ses activités, ou de la sous-unité. Ce n’est
qu’après avoir fait l’analyse à ces deux niveaux qu’il est possible de mesurer la performance
de l’organisation dans sa globalité. Par ailleurs, pour améliorer cette performance humaine,
l’organisation doit fixer des objectifs permettant aux employés d’orienter leur attention vers
les activités importantes et de fournir par la suite, les compétences nécessaires pour les
atteindre.

En effet, la performance humaine repose aussi sur d’autres éléments essentiels, tels que
l’individu lui-même et l’organisation. L’influence de l’individu sur la performance humaine
implique son engagement et sa confiance, sachant que les facteurs organisationnels pour leur
part se réfèrent aux pratiques de ressources humaines. Ce dernier point englobe l’organisation
du travail et la qualité de l’encadrement des dirigeants.

Les indicateurs de la performance humaine

Le processus ressources humaines est l’un des piliers de la performance des entreprises. En
effet de nombreuses entreprises doivent leur réussite aux équipes qui les composent et il est
donc nécessaire de pouvoir mesurer la performance humaine de l’organisation Il existe
plusieurs indicateurs de la performance humaine. Ainsi la performance humaine pourrait aussi
être mesurée sur la base du taux d’efficacité des formations ou de recrutement (rapport entre
le nombre de formations ou de recrutements espérés et du nombre de formations ou de
recrutements réalisés). La performance humaine pourrait être aussi déterminée à partir du taux
d’absentéisme qui témoigne aussi du climat social de l’entreprise. Enfin, la performance
humaine peut se déterminer à travers les turn-over au sein de la société ou sur la base du
nombre d’évolution de postes.

Intérêts et limites de la performance humaine par rapport aux autres types de

performance :

Ce type de performance met l’accent sur l’importance des ressources humaines. Cette
ressource a été un peu négligée par rapport aux autres types. Or, c’est elle est à la base de
toutes les activités faites au sein d’une société. Elle permet de ce fait de tenir compte de la
base même de la performance de l’entreprise et évite à l’entreprise de se focaliser uniquement
sur les ressources matérielles et financières qui pourtant, ne peuvent pas remplacer le capital
humain qui conçoit, travaille, innove, s’implique et procède à toutes les activités menées au
sein de l’entreprise. Mais la performance humaine est intimement reliée à l’individu et à la
notion d’organisation. De ce fait, une mauvaise organisation pourrait l’affecter. L’esprit
d’équipe est une valeur fortement véhiculée de nos jours. Cependant, il n’est pas toujours
évident de consolider les membres de l’équipe étant donné que chaque individu est unique et
qu’il possède ses propres méthodes qui ne coïncident pas forcément avec celles des autres
membres de l’équipe, d’où les conflits, la mésentente voire même la dissolution de l’équipe
toute entière.

La performance sociale

La performance sociale peut être définie comme «la capacité de l’organisation à satisfaire les
besoins des acteurs internes et externes : personnel, actionnaires, clients, fournisseurs,
institution». La performance sociale implique la considération de l’éthique dans le monde des
affaires. Elle ne peut pas être séparée de la notion de responsabilité sociétale. Elle ne peut pas
être limitée à la simple relation entre l’employeur et son employé, mais tient compte entre
autre de l’environnement. Ceci englobe les différentes parties prenantes de l’organisation,
ainsi que l’ensemble des obligations, et des responsabilités de cette dernière en ce qui
concerne la société, l’environnement aussi bien économique que social, les obligations légales
et économiques de l’organisation envers la société. La performance sociale est née de la
volonté de l’organisation à améliorer le bien-être des salariés au travail et d’augmenter par la
suite, leur efficacité.

La performance sociale est la résultante des différentes interactions entre les parties prenantes
qui englobent tous les acteurs internes et externes reliés de près ou de loin aux activités de
l’organisation. Ces acteurs interagissent entre eux pour atteindre les objectifs communs. En
effet, chaque partie prenante joue un rôle spécifique et la complémentarité de leurs actions est
à la base même de cette performance sociale.

Ceci semble être reflété à travers le fait que la politique de gouvernance ne doit pas être
évaluée sur la seule base de sa performance économique, mais également sur sa performance
sociale et environnementale. Par conséquent, les organisations se trouvent actuellement
contraintes de déterminer des normes de performance sociale et de prendre en considération
les différentes interactions entre les parties prenantes de l’organisation.

Ainsi, la performance sociale ne peut pas être séparée de la performance globale. Elle suppose
en effet qu’il existe une harmonie entre les différents acteurs composant l’organisation, mais
ce climat ne peut être obtenu sans qu’il n’y ait un bon climat social qui fournit une certaine
sérénité aux différents acteurs internes et externes.

Indicateurs de la performance sociale :

La performance sociale de l’entreprise pourrait être appréhendée à partie de la rotation du

personnel ou encore de l’absentéisme qui donne une idée en ce qui concerne l’atmosphère de
travail et les différentes interactions qui ont lieu au sein de l’organisation. Etant donné que la
performance sociale implique toutes les parties prenantes dont les employés, elle pourrait
aussi se baser sur la satisfaction des employés et à la pratique de gestion des ressources
humaines. Dans ce cadre, une entreprise est jugée socialement performante quand elle est apte
à mettre en place une pratique de gestion des ressources humaines qui permette de déceler le
rôle de chaque individu au sein de l’entreprise afin qu’il soit valorisé et que l’employé soit
motivé et attaché à l’entreprise. Etant donné que la performance sociale se focalise plus
particulièrement sur le capital humain, il a été montré qu’il existe autant d’indicateurs de
performance sociale que d’indicateurs concernant le capital humain. Dans ce cadre, la
performance sociale de l’entreprise pourrait être appréhendée via le climat social au sein de
l’entreprise, l’exposition des salariés au stress, la qualité du management, la qualité du
gouvernement d’entreprise, le moral des employés, l’implication et la représentation sociale
du travail.

Intérêts et limites de la performance sociale par rapport à d’autres types de

performance :

La performance sociale de l’entreprise s’impose comme étant une balise permettant de savoir
si l’entreprise est confrontée à des risques sociaux et économiques ou si ses salariés travaillent
dans une atmosphère ne permettant pas d’améliorer leur performance et leur bien-être au
travail. En d’autres termes, la performance sociale de l’entreprise permet de savoir si ses
activités sont à l’origine de troubles psychosociaux pour les salariés ou à l’origine de troubles
écologiques pour la collectivité. La performance sociale de ce fait donne des indications sur la
création de valeur pour chaque partie prenante. C’est aussi un autre moyen pour mesurer les
relations existantes entre les employeurs et les employés. La performance sociale permet entre
autre de mesurer et de gérer les impacts des activités de l’entreprise sur son environnement.
La performance sociale constitue une autre démarche pour construire une bonne image de
l’entreprise. Les marchés financiers deviennent de plus en plus exigeants en ce qui concerne
les comptes relatifs à la performance sociale de l’entreprise et les impacts de ses activités sur
l’environnement. Bien que ce bilan sociétal ne soit pas obligatoire, il a été observé que
l’entreprise avait tout intérêt à le faire pour donner une bonne impression aux acteurs externes
qui évaluent ses activités. C’est la raison pour laquelle, elles sont encouragées à donner des
renseignements concernant leurs produits, leurs services, leur relation avec les clients. Les
acteurs externes exigent entre autre des informations sur la gestion économique,
l’organisation du travail, la gestion des ressources humaines, l’environnement humain, social
et institutionnel, l’environnement biologique et physique de l’entreprise.

Performance stratégique

Dans la société actuelle où la pression concurrentielle est exacerbée, l’organisation doit être
capable de développer des stratégies qui pourraient lui permettre d’atteindre ses objectifs et de
développer des avantages concurrentiels pour se différencier de ses concurrents. En effet, elle
est amenée à développer des actions qui puissent lui permettre d’atteindre ses objectifs
stratégiques. La performance stratégique se manifeste par la transformation des objectifs
stratégiques en performance à long terme.

Les recherches sur la performance stratégique se focalisent sur les outils de pilotage de la
stratégie afin de permettre de développer la performance. La performance stratégique a pour
objectif de développer les avantages concurrentiels. Elle repose sur la capacité de
l’organisation à reconsidérer les avantages stratégiques acquis et à développer un avantage
compétitif durable. Elle repose entre autre sur sa capacité à discerner et à exploiter les sources
de valeurs qui puissent créer de la marge et permettre une excellence à tous les niveaux.

Mais la performance ne peut être obtenue à moins qu’il n’y ait fixation d’objectifs
stratégiques par les dirigeants. Ces objectifs peuvent porter sur différentes dimensions comme
l’amélioration de la qualité des produits, l’amélioration de son plan marketing, l’adoption
d’une technologie pour améliorer la productivité, etc. La détermination des objectifs
stratégiques constitue la première démarche pour obtenir des objectifs opérationnels afin
d'assurer la performance à long terme de l’organisation.

La performance stratégique et son développement à long terme repose sur la qualité du

management, l’organisation, les méthodes et les processus qu’elle entreprend pour réaliser ses
activités. Dans ce cadre, une organisation performante stratégiquement est celle qui dispose
d’un exécutif performant, qui est apte à développer, vendre et appliquer les bonnes stratégies.

Indicateurs de la performance stratégique :

La performance stratégique de l’entreprise peut être évaluée sur la base de sa valeur de

marché et de sa valeur bilancielle correspondant à la valeur des fonds propres de l’entreprise.
Le ratio entre la valeur de marché de la firme et la valeur propre permet de déterminer si la
stratégie de l’entreprise a permis de générer des profits et si ces derniers vont durer à l’avenir.
Un ratio supérieur équivaut à une stratégie efficiente tandis que dans le cas contraire, il existe
des anomalies au niveau du plan stratégique mis en place par l’entreprise.

Intérêts et limites de la performance stratégique par rapport à d’autres types de

performances :
La performance stratégique de l’entreprise permet d’évaluer l’efficience des stratégies mises
en place. Dans ce cadre, elle constitue un outil de planification stratégique pour l’entreprise et
permet d’apprécier la qualité des décisions prises et d’améliorer par la même occasion, le
pilotage de ces dernières. Elle permet entre autre de déterminer si les plans stratégiques mis
en place sont adaptés aux structures pour une performance sur du long terme.

La performance stratégique de l’entreprise permet entre autre de déterminer si l’entreprise

possède des opportunités qui permettent une montée en compétence, une évolution des
métiers, une amélioration de la situation de l’entreprise. Pourtant, si la performance
stratégique permet de mettre en exergue, l’efficacité des différentes démarches et l’efficience
des décisions des dirigeants de l’entreprise, elle ne permet pas pour autant de déterminer les
différentes démarches pour rendre meilleurs les différents piliers de la performance de
l’entreprise.

Performance concurrentielle

Les études concernant la performance concurrentielle se réfèrent à la recherche d’un bon

positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents et aux différentes démarches
qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs. Les chercheurs se sont aussi intéressés à la
dynamique concurrentielle qui permette d’analyser le positionnement de l’organisation sur le
marché, ainsi que les stratégies d’amélioration du positionnement des produits sur ce marché.

La performance concurrentielle stipule que l’organisation est capable de s’adapter aux

différentes actions relatives à la concurrence pour rester compétitive. Cette adaptation ne peut
se faire, sauf s’il n’y ait considération de la nature du système concurrentiel. Ce dernier qui
détermine la stratégie à mettre en place dans le but de pérenniser la performance. Les sources
potentielles de la performance sont acquises par le biais de la connaissance des modifications
observées au niveau des systèmes concurrentiels. Dans cette optique, l’organisation pourrait
se lancer dans l’exploitation du potentiel existant ou se focaliser sur le développement de
nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation ou construction des règles de jeu
qui pourraient être imposées à l’avenir.

Aussi, la performance concurrentielle de l’entreprise semble également être reliée à l’analyse

stratégique des règles de jeu concurrentiel. Vu sous cet angle, la performance concurrentielle
pourrait être assimilée à la compétitivité.
La performance concurrentielle renvoie aussi aux jeux des forces concurrentielles
de l’organisation. Ces jeux englobent la mise en situation de défense, la modification de
l’équilibre et l’anticipation de l’évolution du secteur. Elle pourrait aussi impliquer la part de
marché et l’écart stratégique, autrement dit, l’écart entre la performance souhaitée et celle qui
est effectivement atteinte.

Indicateurs de la performance concurrentielle :

La performance concurrentielle de l’entreprise pourrait être appréhendée en se basant sur la

part de marché relative qui correspond au rapport entre les ventes réalisées et la vente réalisée
par le leader du marché. La performance concurrentielle de l’entreprise peut aussi être
déterminée à partir de la part de marché absolue de l’entreprise c’est-à-dire, par le rapport
entre les ventes de l’entreprise et les ventes totales des entreprises en concurrence. Elle peut
aussi être connue en analysant la satisfaction des clients. Pour ce faire, les entreprises peuvent
s’entretenir avec leurs clients afin de connaître le fonds de leurs pensées ou en faisant des
études formelles.

Intérêts et limites de la performance concurrentielle par rapport à d’autres types de

performances :

La performance concurrentielle de l’entreprise permet de se situer par rapport à ses

concurrents et par rapport à ses clients, ce qui permet à l’entreprise de corriger ses démarches
et les différentes décisions qu’elle prend dans le but d’obtenir et d’améliorer les profits qu’elle
génère. C’est également un moyen permettant de connaître ses clients les plus récents que les
plus anciens, et leurs comportements afin de connaître ce qu’ils recherchent dans le service ou
les produits proposés par l’entreprise.

La performance économique :

Elle concerne la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise. Elle

représente également la valeur ajoutée engendrée par l’organisation.

La performance économique peut être appréhendée par «une analyse quantitative et ce à partir
de l’analyse du compte de résultat». On calcule, à titre d’exemple, le rendement de l’actif
(production/ actif), la valeur ajoutée (production –achats réalisés auprès de tiers), l’excédent
brut d’exploitation (VA – charges du personnel).
La performance économique implique «l’obtention du coût de production le plus bas, la
meilleure qualité, le revenu le plus élevé et éventuellement une combinaison des trois ». La
performance économique peut être calculée qualitativement. Il s’agit de l’analyse de la
réalisation des objectifs (analyse des écarts entre objectifs et réalisation), de l’évaluation du
niveau de qualité des produits etc. À ce titre, On propose quatre indicateurs d’efficacité
économique : le degré d’atteinte des objectifs, la place de l’organisation dans son secteur,
l’évolution de cette place dans le secteur et la qualité des produits et services.

La performance managériale :

Évaluer ce type de performance implique le fait de porter un jugement sur l’activité principale
du manager à travers plusieurs éléments. La performance d’un dirigeant serait
«l’aboutissement des résultats obtenus, des activités développées et de la manière de conduire
l’action qu’il a adopté à partir de l’organisation du travail et le potentiel individuel».

Dans le même sens, Mintzberg a proposé dix rôles du dirigeant performant; il les a regroupés
en trois catégories : les rôles de contact, les rôles d’information et les rôles de décision.

La performance sociétale

À partir du moment où l’organisation évolue dans une société, elle se doit de répondre à ses
besoins sur le plan aussi bien économique que sociétal. Une organisation est dite socialement
responsable si elle s’assure que ses actions sont congruentes avec les attentes des acteurs avec
lesquels elle est en relation.

La performance sociétale apprécie les contributions positives et négatives qu’apporte

l’organisation à son environnement1, qui peut être assimilée, au degré d’ajustement entre les
pressions sociétales qu’elle subit et les réponses qu’elle leur apporte. Ces pressions sociétales
concernent, particulièrement, la protection et l’épanouissement de l’élément humain au
travail, la défense et la promotion des intérêts du consommateur, la protection de valeurs et
des intérêts particuliers ainsi que la préservation de l’environnement et de ses ressources
naturelles. Ces pressions sont généralement exercées par les associations de protection des
consommateurs, les législations mises en vigueur, les actionnaires et même les concurrents.

Beaucoup de chercheurs insistent sur l’importance d’introduire la notion de «productivité

sociétale» à côté de l’efficience économique et financière. Elle englobe des valeurs telles que
solidarité, justice sociale et équité.
1
La performance organisationnelle

Une organisation performante est celle qui fait mieux que ses concurrents sur le moyen terme,
dans l’idéal sur l’ensemble des paramètres définissant la performance.

La performance organisationnelle peut être également définie comme un rapport entre une
production de valeur et une consommation de ressources, c’est la réalisation des objectifs
organisationnels, quels que soient la nature et la variété des objectifs. Cette réalisation peut
être appréhendée au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action).

La performance organisationnelle décrit la manière dont l'organisation est organisée pour

atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Parmi les critères
d’évaluation de la performance organisationnelle, on cite la qualité de la circulation de
l'information, les relations entre les services, la coordination, la coopération, le degré de
contrôle, la communication, la décentralisation, la flexibilité et l'intégration.

La performance organisationnelle renvoie «à la manière avec laquelle l’organisation exploite

ses propres atouts et réduit ses insuffisances pour garantir l’atteinte de ses objectifs».

On considère quatre aspects de l’efficacité organisationnelle :

 «Le respect de la structure formelle.

 La relation entre les services : La différence entre les objectifs distincts de toutes les
unités de l’organisation pourrait dans certains cas générer des conflits. Le rôle de la
direction devrait en partie consister à limiter et à résoudre ces conflits et ce grâce à la
coordination et à l’intégration.
 La qualité de circulation de l’information.
 La flexibilité de la structure est relative à la capacité de l’organisation à se remettre en
cause pour s’adapter à l’évolution de son environnement, voire même l’anticiper. Elle
s’apprécie à travers le degré de réalisation d’une modification importante de la
structure. »

Le tableau de bord :

Définition et principes de conception

Définition
Le contrôleur de gestion a besoin d’un outil qui lui permet
- d’avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage ;
- d’obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence.
Cet outil s’appelle le tableau de bord. « Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs
organisé en un système, suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à
décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service ».
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin
de l’améliorer.
Principes de conception
Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation
des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines
contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de
l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la
stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
- une cohérence avec l’organigramme ;
- un contenu synoptique et agrégé ;
- une rapidité d’élaboration et de transmission.
1- Une cohérence avec l’organigramme
Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et
des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de l’entreprise, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle
de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable :
- Reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit, périodiquement,
rendre compte ;
- Délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :
- une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir assortie
d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
- une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique ;
- une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs
reçus.
Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux caractéristiques
suivantes :
- chaque responsable a son tableau de bord ;
- chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le
tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
- chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour
permettre l’agrégation des données ;
- l’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.
Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement sa gestion
car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour éclairer
ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec la délégation qu’il a
reçue.
2- Un contenu synoptique et abrégé
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles
pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à
la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication
tardive du tableau.
3- La rapidité d’élaboration et de transmission
En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir
des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre
en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité analytique.
Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment
souvent les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs ».
L’ensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport d’activité analytique et plan
d’actions correctives, constitue le suivi budgétaire.
Les instruments du TdB
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs
existent dans :
- la conception générale ;
- les instruments utilisés.
A- La conception générale
La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

▪ La zone « paramètres économiques » comprend les différents indicateurs retenus comme

essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un
interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
▪ La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou / et cumulés.
Ils concernent des informations relatives à l’activité :
- nombre d’articles fabriqués ;
- quantités de matières consommées ;
- heures machine ;
- effectifs ;
- taux de rebuts ;
- nombre de retours clients ;
- taux d’invendus.
A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité :
- des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d’affaires ;
- des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres de
profit.
▪ La zone « objectifs » dans cette zone apparaît les objectifs qui avaient été retenus pour la
période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les
résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
▪ La zone « écarts » ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.
Si cette présentation est souhaitable, la forme des informations peut être très variée.
Les indicateurs
Définition
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises,
utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
- suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ;
- évaluation d’une action ;
- diagnostic d’une situation, d’un problème ;
- veille et surveillance d’environnement et de changements.
Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples, puisque tous les domaines peuvent être
mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les
variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock,
sécurité, service, complexité, etc.
Evolution des indicateurs
Dans un cadre stratégique de recentrages et d’alliances, dans un contexte concurrentiel fondé
aussi bien sur les coûts que sur la qualité et les services, les gestionnaires éprouvent la
nécessité de mettre en place des indicateurs non plus seulement financiers, qui impliquent
davantage les responsables et qui aident à un suivi permanent.
Ainsi, aujourd’hui la performance globale implique la mise en place de trois types de
fonctions pour bien la mesurer et la piloter :
▪ Une fonction de coordination : les compétences, les métiers sont variés au sein d’une
organisation changeante et apprenante mais il faut que la synergie s’établisse entre tous les
acteurs ; c’est pourquoi il est nécessaire d’assurer une coordination entre les objectifs de
différents niveaux par une connaissance permanente des indicateurs de chacun.
▪ Une fonction de suivi : la collaboration entre de nombreux partenaires internes et extérieurs
induit un suivi nécessaire pour recentrer, si besoin est, par des indicateurs qui intègrent toutes
les dimensions quantitatives, financières et qualitatives.
▪ Une fonction de diagnostic : les facteurs clés de succès actuels et potentiels doivent être
connus en permanence pour assurer les orientations stratégiques les plus performantes ; là
encore, des indicateurs sur des paramètres variés internes et externes doivent aider à surveiller
les évolutions en temps réel.
C’est pourquoi, il est possible de résumer les caractères des indicateurs utilisés aujourd’hui :
pour être des indicateurs de performance globale, ils sont plutôt synthétiques et ponctuels,
financiers et non financiers, de progression et de pilotage.
Les instruments utilisés
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
- Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Exemple :
Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier alors
qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de produits).
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.
- Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.

En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :

- un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui
est significative ;
- il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des
exemples de ratios possibles mais non exclusifs.
- Les graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme
ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées :

- Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut
choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la
décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des secteurs
d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données.
Bien conçu un tableau de bord se révèle très utile à l’ensemble de l’entreprise.
Evolution des rôles du TdB
Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de
comparaison. Mais le système d’information qu’il constitue en fait aussi un outil de dialogue
et de communication ainsi qu’une aide à la décision.
- Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux
normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.
- Le tableau de bord outil de dialogue et de communication
Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques.
Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les
points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus
précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la
recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
- Le tableau de bord aide à la décision
Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des
causes de ces phénomènes et par la mise en oeuvre d’actions correctives suivies et menées à
leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme
une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi
budgétaire.
Le tableau de bord prospectif
Parmi plusieurs tentatives et propositions, il est intéressant de retenir celle de R.S. Kaplan et
D.P. Norton (1987) qui essaient d’intégrer quatre domaines pour construire un tableau de bord
prospectif ou Balanced Scorecard. L’objectif est d’ajouter aux indicateurs financiers de la
performance passée, des paramètres relatifs aux clients, aux processus internes et à
l’apprentissage organisationnel, déterminés à partir des objectifs et des stratégies de
l’entreprise, pour mieux piloter la performance future.
Les concepteurs recherchent, à travers cette démarche, non seulement un système de mesure
plus diversifiée, mais aussi une aide pour un processus de management, car le tableau de bord
prospectif oblige d’abord à bien formaliser les directions souhaitées et à bien quantifier les
objectifs.
- Les étapes de la construction
▪ Définir, à partir d’une vision stratégique pour l’entreprise, les objectifs de la stratégie.
▪ Décomposer ces objectifs selon les quatre axes du tableau de bord : l’axe financier, l’axe
clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage.
▪ Pour chaque axe, délimiter les indicateurs et leurs mesures à prendre en considération.
▪ Pour chaque indicateur, collecter les informations selon la périodicité choisie.
▪ Enfin, déterminer la manière d’analyser et d’utiliser le tableau pour un pilotage dynamique
de l’entreprise.
- Les limites de la démarche
Dans sa première phase, le tableau de bord prospectif peut être difficile à expliciter et à faire
accepter aux acteurs de l’organisation. Les informations peuvent être difficiles à collecter et à
traduire en mesures simples.
Dans l’utilisation, les objectifs techniques locaux peuvent être minorés au profit d’indicateurs
plus globaux alors même que la performance opérationnelle technique est aussi importante.
Présentation du modèle :

Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) de Kaplan et Norton est un modèle qui
constitue une série de mesures quantifiables de la performance de l’entreprise à l’issu de ses
différentes stratégies. Il rassemble les différents outils qui permettent d’établir la
communication entre les employés et les acteurs externes. Il constitue de ce fait à la fois un
outil de communication, de mesure de la performance et de système stratégique.
Dans ce cadre, les différentes mesures de la performance tiennent compte des coûts, de la
qualité, du temps et de la productivité de l’entreprise. Ce modèle de performance met en relief
les données quantitatives sans pour autant délaisser la dimension qualitative de la
performance. Le tableau de bord prospectif proposé par Kaplan et Norton en 1992 présente
quatre perspectives de l’entreprise qui sont interdépendantes. Il s’agit notamment de la
perspective financière, la perspective client, la perspective des processus de gestion
opérationnelle et la perspective d’innovation et d’amélioration.

 La perspective financière se trouve au sommet du tableau de bord prospectif. Elle

regroupe les indicateurs financiers ou économiques qui permettent d’évaluer la
rentabilité financière de l’entreprise.
 La perspective client est reliée causalement à cette première perspective dans la
mesure où la perspective client de l’entreprise résulte de la capacité de l’entreprise à
satisfaire ses clients et à les fidéliser. Dans ce cadre, la perspective client regroupe
tous les indicateurs concernant les clients tels que la satisfaction des clients, les parts
de marché de l’entreprise, le chiffre d’affaire, etc. On peut la relier à la performance
commerciale et à la performance concurrentielle.
 La perspective des processus de gestion opérationnelle se réfère à la chaîne de valeur
de la qualité des produits et des services proposés par l’entreprise. Cette chaîne de
valeur commence par les clients, puis elle englobe la recherche et le développement du
nouveau produit ou de service, la conception, la réalisation, la production, la
distribution, la vente et le service après-vente proposé aux clients. Cette perspective
englobe les indicateurs tels que le nombre d’innovation produits, le nombre de défauts
de fabrication, le délai de mise sur le marché, etc. On peut la relier dans une certaine
mesure à la performance de production et à la performance stratégique.
 La perspective d’innovation et d’amélioration se réfère au capital intellectuel et
organisationnel à la disposition de l’entreprise. Elle rassemble le système
d’information, l’accumulation de savoir et de savoir-faire dans l’entreprise. Mais elle
tient compte aussi de la culture de l’entreprise. On peut la relier à la performance
humaine, sociale et même stratégique.

Ces quatre perspectives mises en avant par le tableau de bord prospectif permettent de
connaître la considération de l’entreprise par les clients, les actionnaires et les autres acteurs
externes. Elles permettent de connaître la capacité de l’entreprise à améliorer et à créer de la
valeur pour eux.
Limite :

Il a été reproché d’une part à ce modèle de ne pas porter trop d’attention à la culture
organisationnelle et aux ressources humaines de l’entreprise. Il a été montré d’autre part, que
le balanced scorecard ne permet pas de tenir compte de toutes les parties prenantes de
l’entreprise. Par ailleurs, ce modèle qui met en exergue les différentes activités des
collaborateurs et des fournisseurs omet de considérer l’environnement externe qui conditionne
la réussite des différentes activités au sein de l’entreprise. Enfin, ce modèle permet de retracer
ce qui s’est passé au sein de l’entreprise sans pour autant se soucier des évènements à l’heure
actuelle. Ce modèle ne permet pas non plus d’envisager la performance future de l’entreprise.
L’évaluation permise par le balanced scorecard ne permet pas ainsi de connaître la valeur sur
le marché de ses actifs.

Présentation du modèle

Le modèle de Morin, Savoie et Beaudin (1994), est aussi appelé modèle de l’efficacité
organisationnelle.

Ce modèle comportait quatre dimensions au début, mais il intègre désormais cinq dimensions
depuis 2000. Les cinq dimensions sont: l’efficience économique, la pérennité, la valeur des
ressources humaines, la légitimité auprès des groupes externes et la relation entre la
participation des salariés et la performance organisationnelle.

La pérennité de l’organisation permet de mesurer si l’organisation est permanente et

perpétuelle. Elle se mesure par la qualité du produit, la rentabilité financière et la
compétitivité. L’efficience économique pour sa part met l’accent sur la valeur ajoutée par
l’entreprise. Elle est mesurée à partir de l’économie des ressources et de la productivité. La
valeur des ressources humaines pour sa part, mesure la dimension humaine dans
l’organisation. Elle peut donc être évaluée sur la base de la mobilisation du personnel, le
moral du personnel, le rendement du personnel et le développement du personnel. Enfin, la
légitimité de l’organisation se réfère au degré de reconnaissance de l’organisation par les
acteurs externes. Elle peut se mesurer à travers la satisfaction des bailleurs de fonds, la
satisfaction des clients, la satisfaction des organismes régulateurs et la satisfaction de la
communauté. Ce modèle de 1994 révisé en 2000 par Savoie et Morin est représenté dans le
tableau suivant :

Tableau : Modèle révisé de l’efficacité organisationnelle selon Savoie et Morin

Limite :

Du fait de la multitude d’indicateurs et de dimensions impliqués dans le modèle, l’efficacité

organisationnelle reste un concept hautement complexe pour les acteurs internes à
l’entreprise. D’autre part, cette complexité limite fortement l’utilisation du modèle dans la
réalité. Par ailleurs, il s’avère difficile de trouver les indicateurs pour chaque dimension. Par
conséquent, les acteurs qui veulent agir sur la performance de l’entreprise optent plus sur
l’adoption de quelques indicateurs et variables permettant de mesurer la productivité, plutôt
que de se fier à plusieurs indicateurs.