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Les indicateurs
et les tableaux de bord
Sujet 1
Les facteurs clés de succès et les
indicateurs de performance
Jean-Pierre Just est un concessionnaire automobile de la marque Renoen implanté
dans la région du Centre de la France. L’organisation comprend deux divisions de
la marque : un pôle « vente de véhicule neuf » (VVN) et un autre « vente de
véhicule d’occasion » (VVO). Concernant le centre VVN dirigé par M Pascal Rien,
dix vendeurs travaillant en magasin et sur route et une secrétaire y sont employés.
La performance des vendeurs est appréciée par leurs capacités à atteindre un
quota mensuel de vente tout en s’assu- rant de la fidélité et du renouvellement de
segments de clientèle.
, cela est loin d’être négligeable pour nous. La marque nous demande expressé- ment d’atteindre 15 % de part de marché sur notre
vendeurs fassent de la prospection. Nous avons des segments de clients. Notre marque est située plutôt sur une clientèle jeune trentenaire
ouveaux clients. [...] Je suis attentif au respect du taux de remise. »
lial, cela permettra d’augmenter le prix moyen de vente des véhicules. »
La société MOBOIS est spécialisée dans la valorisation de déchets de bois. Elle fait
partie du groupe REHAPO positionné principalement dans le recyclage des câbles
et métaux non ferreux. L’entreprise compte aujourd’hui une quarantaine de
salariés. Elle traite 50 000 à 60 000 tonnes de déchets de bois par an. Les
déchets de bois sont
essentiellement des emballages tels que des palettes, des caisses et des cagettes. Ils
sont classés en catégories selon leur qualité :
– le Directeur de la production décrit le processus de production ;
– les déchets reçus sont des déchets industriels de bois (palettes usagées par
exemple). Les procédés de valorisation de ces déchets permettent deux types
de recyclage :
• le recyclage énergétique par la fabrication de plaquettes d’une taille variant
entre 2 et 6 cm utilisées pour le chauffage,
• le recyclage matière par la production de fines particules de bois destinées
essentiel- lement à être utilisées dans l’industrie de fabrication de panneaux
d’agglomérés.
Votre travail porte sur deux objectifs du tableau de bord de production, à savoir
atteindre les objectifs mensuels de production et respecter la politique
environnemen- tale de l’entreprise.
Il convient de s’intéresser uniquement aux éléments maîtrisables par les
responsables techniques et les opérateurs de production.
Question. Identifier les facteurs clés de succès et les indicateurs de performance
correspondants.
Sujet 3
Les indicateurs et le plan stratégique
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3. Développer les compétences du personnel de production
3.2. Mettre en place des plans de mobilité pour un développement international potentiel Créer des équipes interna
Développer un réseau interne
ation des dégra- dations. [...] Nous sommes également attentifs à la rotation des ouvrages. »
La gestion de la qualité
et de la valeur
Sujet 1
La gestion de la capacité de
production et de la qualité
La société Uppsala produit des compléments alimentaires pour sportifs dans deux
unités de production, l’une réalise la production du mélange à partir de substances
chimiques achetées, l’autre produit des comprimés à partir de ce mélange.
Chaque comprimé comprend 0,5 g de substances.
Données relatives à la production
Centre Centre
Mélange Comprimés
Capacité de production horaire 300 g 400 comprimés
Capacité de production mensuelle (pour 600 kg 800 000
2000h) comprimés
Production mensuelle 400 kg 776 000
comprimés
Charges fixes 32 000 € 77 600 €
La totalité des charges directes des substances (matières premières) s’élève à 271 600
€. Elles sont entièrement engagées au niveau du centre mélange et il n’y a pas
d’autres charges variables.
Le centre Mélange fabrique 400 kg de mélange (quantité nécessaire pour produire
800 000 comprimés) car le centre Comprimés ne peut pas produire plus de
800 000 comprimés.
Le centre Comprimés ne produit que 776 000 comprimés avec les 400 kg de
mélange ; en effet 3 % du mélange est perdu au cours de la fabrication des
comprimés. Le prix de vente d’un comprimé de complément alimentaire est de 1 €.
Question 1. Qu’est-ce qu’un goulet d’étranglement ? Y en a-t-il dans l’entreprise Uppsala ?
Question 2. Un sous-traitant fait la proposition suivante : si la société Uppsala lui
fournit 10 kg de mélange, il produira 19 400 comprimés pour Uppsala (compte
tenu de 3 % de pertes) au prix de 0,14 € par comprimé. Uppsala devrait-elle
accepter cette proposition ?
Question 3. Une autre entreprise propose de préparer mensuellement 20 kg de
mélange avec les substances qu’Uppsala lui fournirait. Elle facturerait 0,07 € par
gramme de mélange. Uppsala devrait-elle accepter cette proposition ?
Question 4. Les spécialistes d’Uppsala ont inventé une méthode qui améliorerait
la qualité de la fabrication des comprimés. Ils estiment que les 24 000 comprimés
actuelle- ment perdus pourraient être préservés. L’innovation coûterait 14 000 €
par mois. Uppsala devrait-elle utiliser cette méthode ? À partir de quelle production
de comprimés cette innovation est-elle intéressante ?
Question 5. Proposer une synthèse des résultats. Que peut-on en conclure ?
Sujet 2
La méthode des coûts cachés
Sujet 4
La gestion de la qualité
des approvisionnements
Sujet 5
Gestion de la qualité
des approvisionnements
n : effectif
p : probabilité de
X q = (1 – p)
Question 1. En quoi la qualité des matières premières concerne-t-elle le contrôle
de gestion ?
Question 2. Sachant que le nombre de livraisons défectueuses suit une loi
binomiale, justifier le recours à la loi normale.
Question 3. Déterminer les paramètres de la loi normale correspondante.
Question 4. Calculer la probabilité d’avoir :
– moins de quinze livraisons défectueuses ;
– entre douze et quinze livraisons défectueuses.
Question 5. Que peut-on en conclure ?
Sujet 6
Le coût cible d’un sèche-cheveux
La société Airelec produit des sèche-mains pour restaurants et hôtels. Son PDG
pense qu’il est nécessaire d’élargir sa gamme de produits pour en accroître
l’attractivité et
élargir le marché de l’entreprise. Il pense ainsi relancer la croissance de l’entreprise et
en améliorer la rentabilité.
En effet, l’entreprise est capable d’augmenter sa production avec des
investissements limités puisque la fabrication des composants des nouveaux produits
serait sous-traitée et les usines actuelles peuvent facilement accroître leur capacité de
montage/finition des produits.
L’équipe de vente actuelle pourrait très facilement assurer la commercialisation de
ces produits. D’autre part, il est probable que les nouveaux produits permettraient
aux ventes sur Internet de se développer de façon significative.
Pour initier cette évolution, le Comité de direction a décidé d’étudier le projet de
lance- ment d’un sèche-cheveux mural destiné à l’hôtellerie et aux collectivités.
Une étude de marché a été confiée à un cabinet spécialisé et la direction
technique s’est chargée de concevoir les composants nécessaires à la réalisation
de ce produit. Les données résultant de ces travaux vous sont fournies.
Suite à la détermination du prix psychologique l’entreprise décide de fixer le prix
de vente public HT à 80 €.
Objectif de marge de l’entreprise :
Le comité de direction de la société a décidé de fixer un objectif de marge sur coût
de production de 40 % pour tous les produits de l’entreprise. Ce taux de marge est
calculé par rapport au prix de vente HT.
Résultats de l’étude de marché :
Le cabinet chargé de l’étude de marché a demandé aux clients potentiels
interrogés d’évaluer par une note variant de 0 à 10 l’importance qu’ils accordent
aux fonctions du produit étudié.
Le tableau ci-dessous fait la synthèse de ces fonctions et des notes moyennes
attribuées à chacune d’elles.
Fonctions objectives Fonctions subjectives
FO 1 Facilité d’installation 6 FS 1 Design du 6
produit
FO 2 Facilité d’entretien 7 FS 2 Couleur 6
FO 3 Dispositif anti-vol 8
FO 4 Solidité 6
FO 5 Sécurité de l’utilisateur 9
FO 6 Légèreté 6
FO 7 Maniabilité 7
FO 8 Adaptabilité 6
Résultats de l’étude technique :
Le tableau suivant donne l’estimation, faite par la direction technique, des
fonctions remplies par les composants retenus. Cette estimation est donnée en
pourcentage de la fonction considérée :
FO FO FO FO FO FO FO FO FS FS
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2
C1 80 90 30
C2 20 70 10 40 30 50 50
C3 10 20
C4 20
C5 20
C6 10 15 10 40 60 10 10
C7 20 15 20 60 40 40 40
C8 30
C9 30
C 10 10
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Question 1. Sachant que vous souhaitez obtenir sur cette prestation une marge
corres- pondant à 85 % du prix de vente, quel devrait être le coût d’un café servi
en terrasse ? Question 2. Vous avez réalisé une enquête auprès de vos clients pour
connaître l’impor-
tance des différents attributs de cette prestation. À partir des résultats fournis en
annexe, proposez des modifications qui permettraient d’atteindre ce coût cible et
votre objectif de marge.
Sujet 8
Le coût cible d’un chariot électrique
L’entreprise Chariot 2000 souhaite lancer le modèle « Original » dans sa nouvelle
gamme de produit, modèle dont son directeur souhaite avant lancement effectuer
une analyse approfondie. Vous appuyez votre étude sur une analyse de la
nomenclature du modèle
« Original » menée par Monsieur Henri Dujardin à votre demande et figurant ci-dessous.
Sujet 9
L’enquête de satisfaction de clientèle
La direction du parc d’attractions Ouf est soucieuse de répondre aux attentes des
visi- teurs et, dans cet esprit, a mis en place un baromètre de satisfaction de la
clientèle.
Le service commercial envisage de pratiquer un sondage auprès de la clientèle
afin de mieux la cerner.
Question 1. Définir la notion de facteur clé de succès. Indiquer deux facteurs clé
de succès pour un parc d’attractions et proposer, pour chacun d’eux, deux
indicateurs qui seront intégrés dans le questionnaire.
Le service commercial a pratiqué un sondage auprès de 500 personnes. À la
question binaire du sondage « êtes-vous satisfait de votre journée au parc Ouf ? »,
le nombre de personnes interrogées ayant répondu « oui » s’est élevé à 350.
Question 2. Calculer l’intervalle de confiance à 95 % de la proportion de
personnes satis- faites sur l’ensemble de la clientèle.
Le service commercial effectue deux sondages par an. Il propose, en échange du
temps accordé au remplissage des questionnaires, un bon par famille pour une
entrée gratuite d’un adulte valable pendant trois mois. L’expérience marketing de
l’entreprise montre que sur l’ensemble des personnes ayant reçu un bon gratuit au
cours d’une année, 300 personnes se présenteront au parc dans les trois mois
pour bénéficier de la gratuité offerte. L’écart-type est de 50.
Question 3. Le responsable marketing s’interroge sur l’opportunité de cette action
commerciale. Il considère qu’elle ne peut être efficace que si le nombre de
personnes intéressées qui se présentent est supérieur à 250. Calculer la
probabilité pour que l’opé- ration soit jugée efficace par le responsable marketing.
Sujet 10
Les coûts cachés