La méthode ABC (Activity Based Costing) ou méthode

de comptabilité d’Activités).

La méthode a été développée aux U.S.A vers la fin des années 1980, Général
Motors et d’autres groupes américains en ont déjà généralisé l’application. La méthode
a été propagée en France vers le milieu des années 1990 par des spécialistes tels que
P. MEVELLEC, professeur à l’ I.A.E de Nantes et Philippe LORINO, professeur à
l’ESSEC. Cette nouvelle approche trouve des applications pratiques au sein des
groupes industriels français tels que DANONE International et Pechiney.

I- LES LIMITES DE LA METHODE DES COUTS COMPLETS

1.1 Rappel des principes de la méthode.

1.1.1 Objectifs principaux.

- Conçue dans une optique de calcul des coûts et de la rentabilité des produits,

- Calquée sur l’organigramme, la méthode de base suppose un découpage

fonctionnel et/ou un découpage par produits, autorisant des évaluations de coût
des diverses subdivisions de l’entreprise.

1.1.2 Techniques d’imputations des charges indirectes.

Aux découpages de l’entreprise, on fait correspondre «des Centres

d'analyses».
Par ailleurs il est fréquent de distinguer «des centres auxiliaires» dont les charges sont
ventilées entre les «centres principaux», prestataires d’une seule activité, mesurée
en unité d’œuvre et servant de base à l’imputation dans les coûts.

1.1.3 L’architecture de base des coûts complets.

- Charges directes : - les matières premières et matières consommables,

- les heures de main d’œuvre directe,
- les heures machine.

- Charges indirectes : - imputation à partir des unités d’œuvre retenues.

1
1.1.4 Schéma récapitulatif.

Charges
incorporées
directement

COÛT DE PRODUCTION

COÛT DE REVIENT
COÛT D’ACHAT
Charges Centre
incorporées Centres opérationnels opérationnels
indirectement auxiliaires principaux

Centre de structure

REPARTITION REPARTITION
PRIMAIRE SECONDAIRE

1.2 Les facteurs de mise en cause de la méthode.

1- La répartition des centres auxiliaires dans les centres principaux ou l’imputation

des centres frais dans les coûts, ne traduit aucune relation causale et n’a pas de
fondement rationnel. Le choix des clés de répartition est contestable. Les coûts
complets peuvent conduire à des décisions erronées (exemple : 1 heure de salaire
au SMIG peut être valorisée en tenant compte des charges indirectes à 300 F. La
tentation pour un dirigeant est donc de penser qu’on économise 300 F lorsqu’on
supprime une heure de travail ou non).

2- La méthode ne tient pas compte des activités «transversales», ce qui entraîne une
perte de pertinence des unités d’œuvre.

Exemple : L’approvisionnement est bien une activité transversale dans la mesure où

les tâches sont diluées entre :

- Le responsable des achats, qui recherche les matières, élabore les bons à payer,
réalise le suivi des prix des matières premières,

- Les services administratifs, qui réalisent la commande, font les rapprochements,

bon de commande, bulletin de livraison, facture,

- Le responsable du magasin, qui contrôle la réception des commandes, réalise la

mise en stock des marchandises.

2
3- L’évolution technologique et la tertiarisation des activités industrielles ne justifient
plus le recours de la main-d’œuvre des ateliers comme unité d’œuvre dominante.

4- Le développement des coûts liés à des facteurs non volumiques (complexité des
processus, petites séries, changement, réglage) et l’explosion des coûts indirects
(maintenance, études, etc.), expliquent que les coûts directs ne représentent plus
qu’une part relativement faible des coûts globaux.

5- Les différentes analyses sont focalisées sur les coûts de revient du produit final,
alors que la segmentation des marchés induit des stratégies de différenciation. Il en
résulte que les informations pertinentes se situent au niveau du couple
«composants + processus» dont l’agencement et la combinaison, permettent de
répondre à la diversité et à la volatilité des choix de la clientèle.

II- ACTIVITES, PROCESSUS ET INDUCTEURS

2.1- L’ACTIVITE

Elle peut se définir comme un ensemble de tâches élémentaires coordonnées entre

elles et ayant un objectif bien défini.

Exemple de tâches réalisées par un service approvisionnement :

- Négociation avec les fournisseurs pour certains produits (prix, délai etc.),
- suivi des prix du marché des matières utilisées,
- Recherche de nouvelles activités des matières utilisées.

Travail à faire :

- Donner un nom à l’activité qui englobe les tâches précédentes

- Quelles sont les tâches qui constituent l’activité : « réception contrôle » du service
logistique ?

3
 La première difficulté de la méthode A.B.C sera d’identifier les activités et de les
évaluer, au sein de chaque service, ou à travers les centres d’analyses correspondant
à ces services.

2.2 LE PROCESSUS

2.2.1 Définition

Un processus = Suite d’activités enchaînées entre elles et ayant un objectif

commun.

2.2.2 Rappel des 10 processus préconisés dans le nouveau programme du B.T.S

Comptabilité - Gestion.

1. Gestion comptable des opérations comptables,

2. Gestion des relations avec les salariés et les organismes sociaux,
3. Gestion fiscale et relations avec l’administration des impôts,
4. Production et analyse de l’information financière,
5. Gestion des investissements et des immobilisations
6. Gestion de la trésorerie et du financement,
7. Détermination et analyse des coûts,
8. Prévisions et gestion budgétaire,
9. Mesure et analyse de la performance,
10. Organisation du système d’information comptable et de gestion

2.3 ACTIVITES ET INDUCTEURS

On admettra à travers la méthode A.B.C, que ce ne sont plus les produits qui
génèrent des coûts, mais les activités et processus qui consomment les ressources
de l’entreprise.

ETAPE 1 :

Les ressources sont consommées par les activités. A ce niveau, il conviendra

de réaliser le coût de chaque activité (le cas échéant du processus).

ETAPE 2 :

Les activités sont consommées par des produits. Ce qui permettra de

déterminer le coût des activités par produit.

4
ETAPE 3 :

Il s’agit ensuite d’identifier les évènements ou facteurs constituant la relation

causale entre les activités et les coûts. Ces facteurs sont appelés «inducteurs de
coûts».

N.B. : La désignation d’un nombre limité d’inducteurs est sans doute la difficulté
majeure ; elle doit aller de pair avec la mise en évidence des activités.

Exemple : «Le nombre de commandes passées» peut être retenu comme inducteur.
Il conviendra en conséquence de calculer le coût des activités liées à la passation
d’une commande.

L’inducteur est donc le facteur retenu qui va déclencher certaines activités.

L’inducteur est à la fois le facteur explicatif de l’activité à laquelle il est lié et la clé de
répartition qui permet de transférer le coût des activités au coût des produits.

Deux critères peuvent être retenus

- La prégnance plus ou moins grande par rapport à l’activité,

- La capacité pour l’inducteur de couvrir plus ou moins d’activités, donc de conduire
à un compactage plus ou moins fort.

Exemple : On retiendra comme inducteur du coût «le nombre de modèles» pour

l’activité «conception et étude».

III- MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE A.B.C.

5 étapes :

- Identification des activités,

- Répartition des ressources entre activités,
- Identification des inducteurs de coûts et coût global des inducteurs,
- Regroupement des activités,

5
- Calcul des coûts.

3.1.IDENTIFICATION DES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE.

La vieille distinction entre les activités directes (à l’origine du coût direct),

considérées comme productives et les activités du support, supposées improductives,
n’a plus de sens aujourd’hui. On découpe donc l’entreprise en plusieurs activités
significatives sur la base d’une analyse fonctionnelle et/ou d’une analyse par produit.

Exemple : La fonction approvisionnement peut se décomposer en différentes activités :

«gestion des commandes», contrôle, réception, magasinage.
L’activité gestion des commandes peut elle-même être décomposée en
tâches liées à la gestion administrative des commandes, au choix des fournisseurs,
aux appels d’offres et négociations.
La sélection ne doit pas s’arrêter aux seules activités «classiques»
(acheter, produire, vendre). Les activités dites de «support» deviennent de plus en
plus nombreuses et absorbent de plus en plus de charges indirectes. A titre d’exemple
d’activités du support, on peut citer :

1- dans le domaine de la production : la préparation, les réglages, les modifications

techniques, l’ordonnancement, la planification, le contrôle, la conception,
le développement et les tests des produits, la maintenance, etc,

2- dans la recherche de la qualité : recherche de certification (norme ISO), suivi des

procédures, mise en place de système de contrôle de qualité. ,

3- Dans le domaine de la logistique : stockage, distribution, manutention et

transports.

Remarques :

La pertinence du calcul des coûts sera fonction de l’identification des types

d’activités et du nombre d’activités retenues.

3.2 LA REPARTITION DES RESSOURCES ENTRE LES ACTIVITES

Par référence à la méthode des coûts complets, cette étape correspondant à la

répartition primaire des charges indirectes dans les centre d’analyse. La réflexion à ce
niveau, doit s’effectuer autour de l’importance des charges générées par chaque
activité.

Dans la mesure où il est recherché pour toutes les activités (de production et
de support) un lien causal avec les produits, la répartition secondaire ne peut trouver
sa justification dans la méthode A.B.C.

3.3 L’identification des inducteurs de coûts par activités.

6
 Il n’existe pas vraiment de méthode sur le choix de l’inducteur telle que la
corrélation pour le choix de l’unité d’œuvre.

Dans la réalité il arrive souvent qu’une activité soit susceptible d’être

déclenchée par plusieurs facteurs.
D’où la mise en place du système d’analyse en 2 étapes :

- Etape d’identification des inducteurs,

- Etape de solution des inducteurs.

3.4 Regroupement des activités et coût global des inducteurs.

Cette étape consiste à regrouper les activités ayant le même facteur explicatif de
leur consommation (ou même inducteur).

Les inducteurs retenus dans un processus industriel peuvent être les modèles,
les lots de production, la variété des composants etc.

Le schéma résume la démarche à partir de la méthode classique des centres

d’analyses.

7
 CHARGES INDIRECTES

CENTRE D’ANALYSE 1 CENTRE D’ANALYSE 2

DECOMPOSITION PAR ACTIVITE

ACTIVITE 1 ACTIVITE 2 ACTIVITE 2 ACTIVITE3 ACTIVITE 4

Inducteur A Inducteur B Inducteur B Inducteur A Inducteur C

Centre de regroupement des Centre de regroupement Centre de regroupement

activités à partir de des activités à partir de d’activités à partir de
l’inducteur A l’inducteur B l’inducteur C

Le centre de regroupement comporte ainsi un ensemble de charges relatives à

des activités différentes déclenchées par un même inducteur.

On peut en déduire le coût unitaire par type d’inducteur = coût total des activités
réalisées (à partir des centres de regroupement) divisé par le volume du type
d’inducteur

8
3.5. Imputation des inducteurs aux coûts.

Le calcul réintroduit un critère volumique en faisant intervenir pour chaque unité

d’inducteur, le volume «d'out put» qui lui est associé.
Les éléments indirects à travers «les unités de base» sont en fait imputés de la
même façon que les unités d’œuvre.

Hypothèse : L’ inducteur retenu est le lot ; le coût de l’inducteur est de 1000 €.

La production du produit A comprend 3 lots et celle du produit B comprend 4 lots.
Réponse : Il faudra imputer 3 * 1000 = 3000 au coût de production de A, et 4 * 1000 =
4000 au coût de production de B.

IV- CONCLUSION

4.1. Les limites de la méthode

4.1.1. La méthode est surtout orientée sur les «activités» internes de l’entreprise
(production, stockage, contrôle, etc.), au détriment des activités tournant vers
l’extension et les marchés (distribution, étude de marché etc.)
La notion de «valeur» n’est pas complètement intégrée : design, qualité, Service
après-Vente sont négligés.

4.1.2. La relation entre chef de service et centre d’analyse permettait d’obtenir une
responsabilité «contractuelle». Cette responsabilité est diluée avec le système basé
sur des activités élémentaires qui échappent souvent au contrôle.

4.2. Les avantages

La méthode permet de mieux prendre en compte :

- «la complexité du processus» de production, et la multiplicité des activités,
- la complexité des produits à travers la multiplicité des composants.

9
10