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Proposition de corrigé DCG 2022

UE7 management

Analyse statistique des sujets DCG UE7 Conseils pour l’UE7 du DCG Corrigé DCG 2021 UE7

Conseils pour le jour de l'épreuve Réviser l’UE7 Méthodologie pour préparer l’UE7

La communication sur Compta Online des propositions de corrigé du DCG a pour seul but d'aider et d'informer les
professionnels et futurs professionnels dans la préparation de leur examen.
Toute exploitation autre, et en particulier la reproduction à des fins pédagogiques, de manière commerciale ou non, est
strictement interdite et pourra donner lieu à des poursuites.
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Tous les manuels

DCG Foucher

Mise en avant des savoirs

et des compétences.

Des références pour

comprendre le contexte.

Cours complets illustrés et

synthèses.

Applications ou cas
pratiques dédiés
+ corrigés inclus
et commentaires.

+ les ouvr
ages de ré
et d’entra vision
înement

Retrouvez tous les ouvrages de DCG

ainsi que des extraits à feuilleter en ligne sur www.editions-foucher.fr
 En partenariat avec les éditions Foucher, nous vous proposons un corrigé commenté de
l'épreuve de management (UE7) de la session 2022 du DCG.

Téléchargez le sujet du DCG 2022 UE7 management.

E7
Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7.

U
G
C
Avertissement

/D
Ce document est une proposition de corrigé fournie uniquement à titre indicatif et ne se
substituant évidemment pas aux corrigés officiels. Nous avons pris le parti de privilégier

om
une approche pédagogique, centrée sur la solution et permettant un entraînement à
l’épreuve efficace, plutôt qu’une rédaction détaillée des réponses aux différentes
questions. N’hésitez donc pas à nous faire part de vos remarques, suggestions, réactions

c
ou propositions d’amélioration de ce nouveau format de corrigé !
e.
in
nl
-o

AVANT DE DÉMARRER : QUELQUES RAPPELS MÉTHODOLOGIQUES

a
pt

Conseil : Le jury recommande notamment « d’éviter les propos généraux ne

om

prenant pas en compte les spécificités de l’organisation et les développements

non argumentés par des théories et/ou des faits ».
.c

Il est également conseillé d’étudier « la méthodologie de la note de synthèse,

w

écrit professionnel relevant du programme de l’UE13 » pour travailler

w

l’exploitation de documents variés.

//w
s:
tp
ht
 Les questions de l’épreuve 2022 portaient principalement sur les parties du programme
suivantes : caractéristiques de l’environnement actuel des organisations, outils de diagnostic
pour orienter les stratégies, formes d’exercice du pouvoir et analyse des activités d’une
organisation.

E7
U
G
C
/D
c om
e.
in
nl
a -o
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7

 CHARTE GRAPHIQUE

E7
Ce pictogramme indique la présence d’un
renvoi au manuel Foucher DCG 7 -

U
management dans son édition 2022

G
(parution en juin 2022). Le numéro de page

C
est indiqué pour faciliter vos révisions.

/D
Ce pictogramme précise le pourcentage de

om
sujets du DCG, depuis 2014, qui incluent
une question portant sur cette partie du
programme (voir ici pour plus de détails).

c
Le pictogramme n’est pas présent sur les
e.
questions qui font intervenir plusieurs
in
parties du programme.
nl
a -o
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

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 DOSSIER 1 – ANALYSE MANAGÉRIALE

E7
89% 1. REPÉRER LES INFLUENCES RÉCIPROQUES ENTRE DOCTOLIB ET SON ENVIRONNEMENT.

U
G
Une multitude de facteurs peuvent avoir une grande influence sur l’activité et le

C
fonctionnement d’une organisation. [...] Traditionnellement l’analyse économique
distingue trois approches [...]. Il s’en suit trois niveaux d’environnement :

/D
● le micro-environnement comprend les acteurs qui interagissent
Page 26 directement avec l’organisation : clients/fournisseurs d’une entreprise,

om
membres d’une association…
● le méso-environnement correspond aux interactions entre les acteurs
d’un même secteur d’activité ;

c
● le macro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs qui peuvent
e.
concerner, directement ou indirectement, tous les acteurs dans tous les
in
domaines d’activité.
nl

L’analyse du micro et du méso-environnement est spécifique à chaque

organisation et s’inscrit dans la démarche stratégique.
-o

[...] L’analyse du macro-environnement s’appuie généralement sur une typologie

a

exprimée dans un acronyme : PESTEL (politique, économique, social,

technologique, écologique, légal) ou SPECTRED :
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7

 En appliquant cette matrice à la société Doctolib, on peut en tirer les enseignements
suivants :

E7
Social Politique Economique Culturel

Environnement Médecins qui Soutien des Adoption

U
→ Doctolib « ont de moins pouvoirs massive par les

G
en moins les publics, français, la crise
moyens de notamment sanitaire ayant

C
prendre du dans le contexte joué un rôle de
personnel » de crise catalyseur.

/D
plébiscitent ce sanitaire.
type de Critique de

om
solution. l’opposition, qui
aurait préféré
Outils SIRH un acteur public

c
permettent une dans ce
gestion plus domaine. e.
in
fine des
compétences
nl

(Workday).
-o

Doctolib → Forte politique A permis au Levées de fonds Changement

Environnement de recrutement gouvernement importantes, d’habitude des
a

pour de fluidifier la conduisant à patients, qui

pt

accompagner la gestion de la faire de ont désormais

croissance (200 crise sanitaire. Doctolib une massivement
om

salariés en Licorne recours à la

2016, plus de (valorisation prise de
.c

700 en 2019, supérieure à 1 rendez-vous en

1800 en juillet milliard d’€). ligne et à la
w

2021). téléconsultation
Situation quasi .
w

Doctolib a joué monopolistique

//w

un rôle social dans ce

pendant la crise domaine.
(en finançant
s:

des campagnes
tp

d’information
pour rappeler
ht

l’importance de
la continuité
des soins ; en
accompagnant
la campagne de

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 tests de la
population).

Technologie Réglementaire Écologique Démographiqu

e

E7
Environnement Démocratisatio Réglementation - Taux
→ Doctolib n de la américaine d’incapacité

U
technologie relative au numérique a un
visio facilite les données fait impact direct

G
téléconsultation naître des sur l’utilisation

C
s. critiques sur la du service par
Technologies confidentialité tranche d’âge.

/D
modernes (cf. des
stack Doctolib) informations

om
permettent détenues.
d’améliorer les
algorithmes et

c
la pertinence du
service.
e.
in
Doctolib → Participe au - Risque de créer
nl

Environnement développement une fracture

-o

de la visio en numérique dans

installant sa l’accès aux
a

solution chez soins, compte

pt

les médecins tenu du taux

(de 3000 à d’incapacité
om

30000 en 2 numérique par

semaines tranche d’âge.
pendant la crise
.c

sanitaire).
w
w
//w
s:
tp
ht

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 89% 2. IDENTIFIER LES PRINCIPALES SOURCES DE POUVOIR DE STANISLAS NIOX-CHÂTEAU.

E7
Pour exercer une influence sur les autres, un leader doit être
accepté en tant que tel. Bien sûr, le pouvoir peut aussi reposer sur la
contrainte, mais la contrainte seule ne réussit pas toujours, et en

U
tout cas pas durablement. [...] C’est pourquoi l’efficacité d’un

G
Page 224 dirigeant dépend de l’acceptation de ses directives par ceux à qui il
s’adresse. Cette acceptation se présente sous différentes formes.

C
● Le pouvoir issu de la légitimité provient de la position du

/D
dirigeant dans l’organisation. Les subordonnés reconnaissent

om
son autorité parce qu’il est en droit de l’exercer et parce
qu’eux-mêmes considèrent qu’ils ont l’obligation d’obéir.

● Le pouvoir de récompenser repose sur le fait que le leader à

c
e.
la possibilité de fournir quelque chose que désirent les
subordonnés en contrepartie des comportements qu’il
in
souhaite obtenir d’eux.
nl

● Le pouvoir de coercition correspond au fait que le

-o

responsable inflige des « punitions » (comme les

rétrogradations, les réprimandes, la privation d’une
a

augmentation de salaire ou même le licenciement). Mais ce

pt

pouvoir de coercition ne suscite pas toujours le

comportement désiré car les travailleurs que les managers
om

réprimandent peuvent réagir de façon négative et cesser le

travail, ralentir la production, y prêter moins d’attention,
s’absenter plus souvent, etc.
.c

● Le pouvoir dû à la personnalité est lié aux qualités

w

personnelles du leader qui suscite l’adhésion par son

w

charisme, son intégrité ou son courage. Les subordonnés

agissent parce qu’ils admirent leur leader et souhaitent
//w

recevoir son approbation.

● Le pouvoir de la compétence provient des connaissances, de

s:

l’expérience du leader dont on reconnaît qu’il sait, mieux que

tp

les autres, ce qu’il faut faire et comment il faut s’y prendre.

Ainsi, dans les bandes de voyous, le pouvoir est fondé sur la
ht

compétence de ceux qui savent le mieux.

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 Les documents mis à disposition permettent de lister les éléments suivants :

Source de pouvoir Application à Stanislas Niox-Château

E7
Pouvoir issu de la légitimité Stanislas Niox-Château est dirigeant de
Doctolib, titre qui lui confère toute la
légitimité nécessaire.

U
Pouvoir de récompenser La gestion des augmentations individuelles

G
et de la promotion interne semble gérée

C
individuellement (via des outils comme
Workday). Ce levier peut donc être utilisé.

/D
Pouvoir de coercition Aucune information précise n’est contenue

om
dans les documents fournis à ce sujet.
Comme tout dirigeant et manager, Stanislas
Niox-Château dispose cependant d’un

c
pouvoir de sanction.

Pouvoir dû à la personnalité e.
Selon le document 3, Stanislas
in
Niox-Château dispose de qualités
personnelles reconnues : « très bon dans sa
nl

capacité à embarquer les gens », « sait

-o

diffuser son envie de réussir ». Par ailleurs

son combat contre le bégaiement est un
a

atout supplémentaire : « ma principale

pt

force vient de là ».
om

Pouvoir de la compétence Plusieurs éléments permettent de fonder le

pouvoir sur la compétence de Stanislas
Niox-Château:
.c

● son parcours de formation ;

● son parcours de sportif de haut
w

niveau, qui démontre des capacités

w

de travail importantes ;
● le fait qu’il soit fondateur de
//w

Doctolib et qu’il ait beaucoup

travaillé dans les premières années
pour assurer le développement.
s:
tp
ht

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 89% 3. CONDUIRE LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE INTERNE DE DOCTOLIB.

E7
Page 129

U
G
C
/D
c om
e.
in
nl
a -o
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7

 Le diagnostic stratégique interne repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de
l’organisation (matrice SWOT). Pour les identifier, deux outils peuvent être utilisés :

● l’analyse de la chaîne de valeur (Porter) ;

● l’analyse des ressources et compétences (Penrose et Barney).

E7
U
Remarque : Nous avons pris le parti de ne pas utiliser la chaîne de valeur de
Porter pour cette question, qui nous semble moins adaptée compte tenu du

G
type d’informations fournies dans les documents et de l'activité de Doctolib.

C
Cette grille d’analyse nous semble par contre plus utile pour répondre à la
question suivante.

/D
om
Dans son ouvrage The theory of the growth of the firm, Edith

c
Penrose évoque le fait que les ressources sous-exploitées de la firme

e.
expliquent en partie sa croissance. Cet apport est généralement
considéré comme à l’origine de l’approche par les Ressources et les
in
Page 127 Compétences (ARC). Selon cette dernière, l’entreprise est composée
d’un ensemble de ressources. On distingue :
nl

● Les ressources tangibles : équipements matériels, ressources

-o

financières et humaines dans leur dimension quantitative…

● Les ressources intangibles : image de marque, savoir-faire du
a

personnel...
pt

C’est l’association de ces ressources aux compétences de l’entreprise

qui va permettre la réalisation de profits.
om
.c

Ressources tangibles ● Investissement technologique fort

w

● Recrutement exponentiel (1 800 salariés en août 2021)

● Degré de pénétration sur le marché (45 millions
w

d’inscrits en France)
//w

● Ressources financières issues des levées de fonds

● Processus internes (développement et autres) optimisés
s:

Ressources intangibles ● Image auprès des pouvoirs publics

● Savoir-faire dans le domaine de la prise de rendez-vous
tp

compte tenu de la spécialisation et du nombre

d’utilisateurs
ht

● Leadership du dirigeant
● Connaissance du secteur médical

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 La matrice SWOT permet ensuite d’organiser les différents éléments relevés dans cette
question et les précédentes. Seules les parties Forces et Faiblesses de la matrice sont
présentées ici, puisque le diagnostic porte uniquement sur l’interne.

E7
Interne Forces Faiblesses

● Investissement ● Dépendance d’acteurs

U
technologique fort technologiques hors UE pour le
● Recrutement exponentiel stockage des données

G
(1 800 salariés en août ● Risques liés à l’hypercroissance

C
2021) (dilution de l’identité de
● Ressources financières l’entreprise avec les recrutements

/D
issues des levées de fonds massifs)
● Processus internes ● Agressivité (ressentie) des

om
(développement et équipes commerciales pour
autres) optimisés proposer de nouveaux services
● Savoir-faire dans le ● Dépendance à la personnalité du

c
domaine de la prise de dirigeant
rendez-vous compte tenu e.
in
de la spécialisation et du
nombre d’utilisateurs
nl
● Leadership du dirigeant
● Connaissance du secteur
-o

médical
a

Externe Opportunités Menaces

pt

Non demandé dans cette Non demandé dans cette question

om

question
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

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 89% 4. ANALYSER L’IMPACT DU NUMÉRIQUE SUR LES ACTIVITÉS DE DOCTOLIB.

E7
Michael Porter propose la chaîne de valeur comme un outil
décomposant les activités de l’entreprise en deux catégories. Il
distingue les activités principales des activités de soutien. [...] Selon

U
Porter, chaque activité peut être vue sous deux dimensions,

G
Page 292 et 293 physique et informationnelle, qui représentent :
● d’une part, toutes les tâches directes pour exécuter l’activité

C
(fabriquer, négocier, etc.) ;
● d’autre part, toutes les tâches d’acquisition, de

/D
transformation, de diffusion de l’information nécessaires

om
pour exécuter l’activité.

Les technologies de l’information jouent un rôle :

● au niveau de chaque activité (gain direct par baisse de coût

c
ou différenciation) ;
e.
● dans la coordination entre les différentes activités à
in
l’intérieur de l’entreprise et avec l’extérieur en permettant de
conserver les informations créées et de les utiliser dans
nl

d’autres activités de la chaîne de valeur.

-o

Le schéma ci-après illustre l’utilisation des technologies de

a

l’information dans les différentes composantes de la chaîne de

pt

valeur.
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

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 Élément de la Impact du numérique
chaîne de valeur

Activités de Infrastructure de la Pas d’éléments précis dans les documents à ce sujet

E7
soutien firme

Gestion des Mise en place d’outils modernes pour une gestion

U
ressources fine des compétences (SIRH Workday + lien avec
humaines ADP)

G
Développement Politique « d’hygiène de développement »

C
technologique exigeante, avec des technologies modernes mais en

/D
nombre limité

om
Approvisionnements NA

Activité Logistique interne Recours massif à la visio (téléconsultations) pour

principale accroître le nombre d’utilisateurs

c
Production

Logistique externe e.
in
Marketing / ventes Service dématérialisé qui permet un déploiement
nl

rapide à l’international
-o

Service après-vente Pas d’éléments précis dans les documents à ce sujet

a
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

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 DOSSIER 2 – QUESTION PROBLÉMATISÉE

E7
89% COMMENT L’ENTREPRISE DOCTOLIB PEUT-ELLE PÉRENNISER SON DÉVELOPPEMENT ?

U
G
C
Remarque : Ce corrigé ne propose pas de réponse d’analyse rédigée, mais

/D
fournit une proposition de plan et des éléments de réponse permettant de
structurer une réponse. Il ne s’agit bien évidemment que d’une proposition, la

om
question problématisée appelant par nature de multiples réponses, tant sur le
fond que sur la forme.

c
e.
in
1) Définition et remise en contexte des termes de la question :
nl
-o

La pérennité se définit comme le « caractère, l’état de ce qui dure toujours » (Larousse). La

notion de « développement pérenne » est donc très proche de celle de développement
a

durable, que l’on définit également comme « un développement susceptible de durer,

pt

c’est-à-dire d’être soutenu dans la durée si l’on se réfère au terme anglais de sustainable
development » (Manuel Foucher, p. 80). Il nous semble donc important d’évoquer cette
om

problématique dans le développement. La thématique du développement durable ne peut

cependant occulter celle de la stratégie de l’entreprise, qui a bien entendu un impact majeur
.c

sur sa pérennité. On retrouve en effet cette notion de long terme dans la définition que
donne Chandler de la stratégie : « la détermination des buts et des objectifs à long terme
w

d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires
w

pour atteindre ces objectifs ».

//w
s:

2) Points clés pouvant être développés

tp

Doctolib dispose d’une position concurrentielle très forte, avec un taux de pénétration sur le
ht

marché très élevé (40 millions d’utilisateurs, 90% de la gestion des flux de vaccination) et
d’un contexte de société et technologique qui favorise son implémentation chez les
médecins.

Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7

 L’enjeu est donc double :

● maintenir cette position ;

● poursuivre ce développement dans le temps.

E7
Pour maintenir sa position, Doctolib devra faire face à plusieurs risques, internes ou
externes, mentionnés dans les documents :

U
● sa dépendance aux pouvoirs publics ;

G
● les inquiétudes grandissantes liées au traitement des données ;

C
● une mauvaise gestion de son hypercroissance.

/D
Pour poursuivre son développement, de nouveaux relais de croissance doivent être
envisagés :

om
● l’internationalisation (débutée avec l’Allemagne) ;

c
● la proposition de nouveaux services (la gestion administrative des cabinets médicaux,
est citée).
e.
in
Pour que le développement soit pérenne, il doit cependant prendre en compte des facteurs
nl

de développement durable. Dans ce domaine, les documents fournis mettent notamment

l’accent sur le risque de fracture numérique (taux d’incapacité numérique).
a -o

3) Proposition de plan
pt

Ces éléments peuvent être regroupés dans un plan (parmi beaucoup d’autres possibles).
om
.c

Section Notions / auteurs possibles Application à Doctolib

w

1. Consolider sa position ● Matrice de Mc Kinsey La position concurrentielle forte de

w

de leader Doctolib et sa forte présence sur le

marché nécessitent avant tout de
//w

consolider cette place.

1.1 Gérer l’hypercroissance ● Fayol (le nombre de La croissance exponentielle des

s:

personnes qu’un supérieur effectifs peut diluer la culture

hiérarchique peut contrôler d’entreprise, son souci de la qualité
tp

directement est limité) ou ses pratiques d’innovation. Il faut

● Risque de dissonance donc mettre en place des
ht

cognitive organisations et des modes de

● Mintzberg (coordination et management adaptés.
ajustement)
● Vision organique de la
structure

Retrouvez les manuels Foucher pour le DCG UE7

 ● Importance de la culture
d’entreprise (E. Schein)

1.2 Répondre aux ● Responsabilité de Le stockage des données auprès

inquiétudes relatives l’entreprise face à la société d’un hébergeur américain semble
aux données ● Image de marque faire peser un risque majeur en

E7
termes d’image. Des actions rapides
doivent donc être menées dans ce
domaine, l’explication de la direction

U
sur les normes applicables ne

G
semblant pas suffisantes.
La question du rapatriement des

C
données auprès d’un hébergeur
français ou européen se pose.

/D
1.3 Réduire la dépendance Doctolib a bénéficié d’un soutien du

om
aux pouvoirs publics gouvernement très important. Le
risque d’instrumentalisation pour
des raisons politiques ou de

c
retournement en cas de

e. changement de majorité, semble

élevé. Doctolib pourrait notamment
in
décorréler son image de celle de la
crise sanitaire.
nl

2. Trouver de nouveaux
-o

relais de croissance en
préservant un modèle
a

durable
pt

2.1 Internationaliser ● Diversification Doctolib souhaite

om

l’activité géographique « partir à la conquête de

● Stratégies de nouveaux pays, après s’être installée
l’internationalisation en Allemagne en 2016 ». C’est une
(Perlmutter) stratégie à envisager pour
.c

● Limites de cette stratégie développer le revenu et accélérer le

w

(Prime et Usunier) développement de l’entreprise.

w

2.2 Proposer de nouveaux ● Diversification de produits, Doctolib souhaite « reprendre le fil

services concentrique ou de ses développements
//w

conglomérale interrompus par la crise due au

● Etoile de la diversification Covid-19 » .
Le lancement de nouveaux services
s:

(notamment en matière de gestion

administrative) peut permettre de
tp

générer de nouveaux relais de

ht

croissance.

2.3 Accroître l’inclusion ● Responsabilité sociétale de Un développement pérenne passe

numérique l’entreprise aussi par la prise en compte de
facteurs de développement durable.
La prise en compte de l’incapacité

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 numérique d’une fraction de la
population permettrait à Doctolib de
progresser dans ce domaine tout en
améliorant son image auprès du
grand public.

E7
U
G
C
/D
c om
e.
in
nl
a -o
pt
om
.c
w
w
//w
s:
tp
ht

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DCG : tous nos ouvrages

d’entraînement et de révision
Les trois années en fiches mémos

Des ouvrages synthétiques

et efficaces pour revoir
les fondamentaux

Sujets type et exercices par année

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