DCG 7 Management Manuel Et Application 2020

ULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES - SETTAT:342619469:88872647:102.52.185.
56:1587403061
NOUVEAU
PROGRAMME
2019
Jean-François Soutenain
Ludovic Babin-Touba
Sous la direction
d’Alain Burlaud
Management ++ MANUEL
APPLICATIONS
CORRIGÉS
D COURS
t SYNTHÈSE
s EXERCICES, QCM
ET CAS CORRIGÉS
m PRÉPARATION À L’ÉPREUVE
ABCD Compléments numériques

gratuits sur www.editions-foucher.fr
ULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES - SETTAT:342619469:88872647:102.52.185.56:1587403061
Expertise comptable
LMD
DCG 7
Management
MANUEL + APPLICATIONS + CORRIGÉS
Sous la direction d’Alain Burlaud
Ludovic Babin-Touba, agrégé d’économie et gestion, enseigne à la Faculté des Sciences

Économiques de l’Université Rennes 1, co-responsable du dispositif de
préparation à l’agrégation en ligne AGOL
Jean-François Soutenain, agrégé d’économie et de gestion, enseigne en classes préparatoires
(DCG/DSCG), membre des commissions d’examen
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans autorisation de
l’éditeur ou du Centre français du Droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une
part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective, et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1er juillet 1992 - art. 40 et 41 et Code pénal - art. 425).
©É
Foucher, une marque des Éditions Hatier – Paris 2019
Préface
Le monde de la comptabilité, du contrôle de gestion, de l’audit, de la finance et du droit des
affaires bouge. L’enseignement de ces disciplines aussi, s’ajustant en permanence aux évolutions
politiques (la normalisation comptable), économiques, juridiques, éthiques et technologiques (la
révolution numérique) qui transforment l’exercice du métier : apparition de normes mondiales
pour la formation initiale des professionnels de la comptabilité (International Federation of
Accountants), de normes européennes pour la formation des auditeurs (Common Content
Project), réorganisation des études universitaires en trois niveaux (licence, master, doctorat ou
LMD) dans la plupart des pays.
Les réformes des études supérieures comptables

Les études comptables supérieures comportent aujourd’hui trois diplômes :
Ù le diplôme de comptabilité et de gestion, DCG (bac + 3, grade licence) ;
Ù le diplôme supérieur de comptabilité et de gestion, DSCG (bac + 5, grade master) ;
Ù le diplôme d’expertise comptable, DEC, qui ne peut être présenté qu’après le stage profes-
sionnel réglementé de trois ans.
Le cursus a connu les évolutions récentes suivantes : après une refonte complète en 2007,
l’ouverture à la « validation des acquis de l’expérience » (VAE) du DCG et du DSCG (2010), puis
du DEC (2018), l’obtention du grade licence pour le DCG et du grade master pour le DSCG (ce qui
signifie qu’ils ouvrent les mêmes droits qu’une licence ou un master), les programmes ont fait
l’objet d’une nouvelle révision en 2019, avec une mise en application à la rentrée 2019 pour
les examens qui auront lieu en 2020.
Ce cursus conserve l’esprit d’ouverture qui a fait son succès depuis plus d’un demi-siècle :
des unités d’enseignement (UE) indépendantes et capitalisables, la compensation des notes
(avec, toutefois, des notes éliminatoires), des entrées possibles à différents niveaux avec des
dispenses d’épreuves, des sorties à chaque niveau avec des débouchés professionnels claire-
ment identifiés, des diplômes reconnus et appréciés, délivrés par l’État. Depuis 2006, la
« mesure » de chaque UE en unités European Credit Transfer System (ECTS) facilite la portabilité
des acquis dans les différents établissements d’enseignement supérieur, y compris à l’étranger.
Le cursus intègre pleinement le dispositif de validation des acquis de l’expérience. Enfin, la
réforme de 2019 introduit dans les programmes la notion de « compétences », en lien avec les
connaissances, pour les rendre plus lisibles et plus attractifs, tant pour les étudiants que pour
leurs futurs employeurs. En effet, le monde du travail raisonne en termes de compétences
acquises.
Pour correspondre à ce nouveau référentiel, la collection « Expertise comptable » des Éditions
Foucher a été entièrement remaniée en 2019.
La réécriture des ouvrages s’inscrit dans une démarche de qualité, de recherche d’excellence qui
se construit pas à pas, souvent grâce au dialogue que nous entretenons avec nos lecteurs et les
professeurs des différentes disciplines concernées.
3
PRÉFACE
Qu’apporte la collection « Expertise comptable »

des Éditions Foucher ?
Depuis plus de quarante ans, les Éditions Foucher publient des ouvrages de référence préparant
aux examens comptables de l’État, également très appréciés par les étudiants des universités,
grandes écoles, IUT, classes post-baccalauréat des lycées et, aussi, largement utilisés dans le
cadre de la formation continue.
Aujourd’hui, la collection « Expertise comptable » répond totalement aux ambitions d’un cursus
reconnu et recherché, aux nombreux débouchés professionnels.
Chaque ouvrage est un outil multimédia utilisant au mieux l’ergonomie de plusieurs supports. Le
livre offre le meilleur confort de lecture, des possibilités d’utilisation nomade, la facilité
d’appropriation et de mémorisation des contenus en annotant et en surlignant.
Le numérique apporte aussi la possibilité de mises à jour instantanées et d’applications
dynamiques comme l’utilisation du tableur.
Le contenu des ouvrages, fruit du travail des meilleurs auteurs et spécialistes des différentes
disciplines, est mis en valeur par une présentation particulièrement soignée.
Outre les manuels et les applications et cas, mis à jour régulièrement, la collection, qui couvre
l’ensemble des unités d’enseignement du DCG et du DSCG, offre une série, « Tout le DCG » et
« Tout le DSCG », comprenant des mémos et des batteries d’exercices corrigés pour vous aider
dans vos révisions.
Enfin et surtout, les ouvrages de la collection « Expertise comptable » ont pour ambition de
donner un sens à la connaissance ; ils privilégient le raisonnement sur la description, la déduction
sur l’énumération. Ils développent une pratique raisonnée des différentes disciplines qui,
conformément à l’esprit du LMD, conduit à la réussite académique et professionnelle.
Quelles perspectives universitaires et professionnelles ?

Le cursus comptable supérieur est marqué par une triple ouverture.
Ù Ouverture sur l’université : les ECTS associés à chaque épreuve du DCG ou du DSCG et le grade
licence pour le DCG ou master pour le DSCG permettent des passerelles dans l’ensemble des
universités de l’Espace européen de l’enseignement supérieur.
Ù Ouverture sur les métiers : les nouveaux diplômes comptables de l’État ayant le grade licence
ou master, correspondent à des repères précis et appréciés des employeurs pour tous les
métiers de la comptabilité : comptabilité financière, contrôle de gestion, audit, finance. Tous
offrent de très beaux débouchés. De plus, la validation des acquis de l’expérience (VAE)
rapproche encore plus étroitement profession et formation.
Ù Ouverture sur le monde : les professions comptables sont celles qui sont le plus ouvertes sur
le monde, qu’elles soient exercées en entreprise ou en cabinet.
Quel projet personnel ?

Que faut-il de plus pour réussir dans cette voie ? Simplement un peu d’ambition, les moyens de
ses ambitions et de bons outils. Cet ouvrage de la collection « Expertise comptable » est un
excellent outil au service de votre ambition.
Alain BURLAUD
Professeur émérite du Conservatoire national des arts et métiers
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Programme
MANAGEMENT (UE 7)
Niveau L : 200 heures – 14 ECTS
La visée générale de cette unité est de repérer les enjeux actuels du management pour toutes les
organisations et d’associer le management stratégique, le management organisationnel et manage-
ment opérationnel.
COMPÉTENCES ATTENDUES SAVOIRS ASSOCIÉS MANUEL
1. LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS (35 heures)
L’étude de ce thème vise à délimiter et à positionner le management dans toutes les dimensions de son
environnement. Il s’agit également de montrer la diversité des enjeux et des tensions à piloter.
1.1 Quelles sont les spécificités des différentes organisations ?
Sens et portée de l’étude L’observation de situations réelles amène à saisir la grande variété des
organisations. Chacune possède des spécificités et des objectifs propres (croissance, pérennité,
rentabilité, soutenabilité) et fait face à des enjeux parfois différents, influençant ainsi le choix du
management en place.
Ù Identifier les spécificités d’une Ù Organisation. Chapitre 1

organisation donnée selon sa forme. Ù Entreprise.
Ù Justifier l’existence et l’évolution Ù Théorie des coûts de transaction (Coase,
des organisations. Williamson).
Ù Formes d’organisation : organisation publique ou
privée, association, coopérative, mutuelle,
fondation.
Ù Caractéristiques des organisations : forme et type,
finalité, but, métier, ressources, dimension
géographique.
1.2 Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ?
Sens et portée de l’étude Il s’agit de sensibiliser aux caractéristiques de l’environnement actuel

(mondialisation, digitalisation, complexité, incertitude...), à ses enjeux (réputation, image, bien-être des
salariés, productivité, réactivité, flexibilité, création de richesse, de valeur...), à sa dynamique et à ses
risques.
Ù Repérer les influences réciproques Ù Macroenvironnement / Microenvironnement / Chapitre 1

entre une organisation et son Mésoenvironnement.
environnement. Ù Environnement économique, technologique,
Ù Repérer les enjeux auxquels une social, écologique, culturel et sociétal.
organisation donnée doit faire face, Ù Incertitude, complexité, risque.
dans l’environnement actuel.
Ù Justifier l’importance des
caractéristiques de l’environnement
dans une décision managériale
donnée quel que soit le type
d’organisation.
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PROGRAMME
1.3 Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ?
Sens et portée de l’étude Il existe de nombreuses interdépendances entre les organisations et leurs
parties prenantes dont les intérêts peuvent parfois converger mais également diverger et créer des
tensions. Les organisations ont intérêt à repérer et à apprécier l’importance de chaque partie prenante
afin de pouvoir les prendre en compte de façon adéquate pour mieux relever les enjeux auxquels elles
font face.
Ù Expliquer les points communs et Ù Les différentes parties prenantes. Chapitre 3

les divergences d’intérêts des Ù Les théories des parties prenantes (Freeman,
parties prenantes internes et Clarkson).
externes d’une organisation. Ù La théorie de l’agence (Jensen et Meckling).
Ù Analyser la prise en compte des Ù « New Public Management ».
parties prenantes par une Ù Types de gouvernance : gouvernance
organisation. actionnariale, familiale, partenariale.
Ù Mettre en évidence des évolutions Ù Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
sociétales impactant une
organisation donnée.
Ù Analyser les dispositifs liés à la
responsabilité sociale de l’entreprise
pour une organisation donnée.
1.4 Qu’est-ce que le management ?
Sens et portée de l’étude Cette introduction au concept multidimensionnel de management vise à

expliquer l’omniprésence du management à tous les niveaux de l’organisation et quelle que soit
l’organisation pour piloter la performance. La dimension systémique et contingente du management
devra être soulignée, ainsi que sa dimension éthique. Les paradoxes posés par les différents enjeux
(court terme/long terme, productivité/flexibilité, coût/délais/qualité) ainsi que les réponses
managériales apportées devront être systématiquement analysés.
Ù Identifier les objectifs d’une Ù Management / gestion. Chapitre 2

organisation. Ù Management stratégique, organisationnel,
Ù Distinguer les niveaux de opérationnel.
management et expliquer leur rôle Ù Performance globale.
dans une situation donnée. Ù Évolution de la conception de l’organisation et de
Ù Analyser les interdépendances, son management (approche analytique, systémique,
tensions et paradoxes entre les collaborative) et théories afférentes :
enjeux d’une organisation donnée Ù théorie évolutionniste (Nelson et Winter) ;
dans son environnement. Ù école sociotechnique (Emery et Trist).
Ù Identifier les différents rôles d’un Ù Le manageur (Fayol, Drucker, Mintzberg),
manageur et les comparer à ceux l’entrepreneur (Schumpeter), le dirigeant.
de l’entrepreneur et du dirigeant.
Ù Repérer et apprécier les décisions
et les actions du management dans
une situation donnée.
6
PROGRAMME
2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE (35 heures)
Ce thème met en évidence l’importance de la stratégie et permet de présenter les principes guidant une
démarche stratégique.
2.1 Qu’est-ce que la stratégie ?
Sens et portée de l’étude Il s’agit de positionner le management stratégique par rapport au

management organisationnel et opérationnel et d’analyser les objectifs de la stratégie ainsi que ses
limites.
Ù Distinguer les différents niveaux Ù Stratégie/tactique/politique. Chapitre 4

de stratégies. Ù Les différents niveaux de stratégies : stratégie Chapitre 6
Ù Identifier la (les) source (s) d’ensemble (corporate) et stratégie de domaine Chapitre 7
d’avantage concurrentiel d’une (business).
entreprise. Ù Stratégie de positionnement, stratégie de rupture.
Ù Identifier, analyser et justifier la Ù Démarche stratégique.
démarche stratégique suivie par une Ù Avantage concurrentiel.
organisation.
Ù Expliquer l’évolution stratégique
d’une organisation donnée.
2.2 Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?
Sens et portée de l’étude L’étude porte sur les dimensions et variables à évaluer et à analyser avant de
prendre des décisions stratégiques, ainsi que sur les limites des outils du diagnostic. En particulier, il
s’agit d’intégrer les impacts du numérique sur le diagnostic et les choix stratégiques.
Ù Conduire un diagnostic Ù Outils de l’analyse du macroenvironnement : Chapitre 5

stratégique à l’aide des outils politique, économique, socioculturel, technologique,
d’analyse adéquats. écologique et légal.
Ù Analyser les apports et les limites Ù Outils de l’analyse concurrentielle : matrices de
du diagnostic stratégique. l’analyse de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey,
Ù Identifier les critères de la ADL), analyse de Porter (« 5+1 forces »).
segmentation stratégique. Ù Outils de l’analyse technologique : cycle de vie de
Ù Justifier et analyser la pertinence la technologie, trinôme « technologie produit
des décisions stratégiques opérées marché ».
par une organisation à partir de son Ù Outils de l’analyse organisationnelle : diagnostic
diagnostic et en fonction des des ressources et des compétences.
enjeux. Ù Veille informationnelle en temps réel et ses outils.
Ù Synthèse du diagnostic stratégique : SWOT,
facteurs clés de succès, compétences distinctives.
Ù Segmentation stratégique, domaine d’activité
stratégique.
3. LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL (70 heures)
Sens et portée de l’étude L’efficience et l’efficacité d’une organisation repose sur le pilotage permanent
de ses processus fondamentaux : structurer, décider, coordonner, animer, informer, communiquer,
contrôler. Il s’agit de mettre en évidence les objectifs, les choix et les difficultés du management
organisationnel.
3.1 Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?
Sens et portée de l’étude Il est nécessaire de prendre conscience de la dynamique d’une forme
organisationnelle et de la remise en cause des frontières de l’organisation. La gestion de la structure
implique de faire des choix entre des variables de nature paradoxale.
7
PROGRAMME
Ù Identifier et analyser la pertinence Ù Les structures classiques : fonctionnelle, Chapitre 8

d’une forme organisationnelle en divisionnelle, matricielle.
s’appuyant sur la théorie des Ù Les configurations organisationnelles de
organisations. Mintzberg.
Ù Caractériser les processus de Ù Les nouvelles formes organisationnelles : réseau,
coordination. projet, entreprise étendue, processus.
Ù Repérer les tensions et les Ù Les frontières :
paradoxes organisationnels à – intrapreneuriat ;
prendre en compte dans la gestion – extrapreneuriat.
d’une structure. Ù Les analyses de la contingence structurelle :
– Woodward ;
– Burnset Stalker ;
– Lawrence et Lorsch ;
– Chandler.
Ù L’apprentissage organisationnel (C. Argyris,
D. Schön)
Ù Les processus de coordination.
3.2 Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ?
Sens et portée de l’étude Il s’agit de montrer que toutes les décisions n’ont pas le même impact sur
l’organisation, mais également que la complexité et l’incertitude encadrant la prise de décision sont très
variables. Les décisions ne résultent ainsi pas forcément d’une démarche rationnelle. Il est nécessaire de
montrer les impacts du numérique sur les processus décisionnels.
Ù Repérer les niveaux de décision Ù Décision et processus de décision. Chapitre 9

dans une organisation. Ù Typologies des décisions : stratégique, tactique,
Ù Caractériser et apprécier les opérationnelle / programmable, non programmable
processus décisionnels à partir de la / individuelle et collective.
théorie des organisations. Ù Automatisation et numérisation des processus.
Ù Relier les problèmes techniques et Ù Rationalité limitée (procédurale) / rationalité
les problèmes humains dans les parfaite (substantive).
processus de décision et de gestion. Ù Modèles de décision : « IMC » de Simon, modèle
composite de Cohen, March, Olsen.
Ù Culture, comportements personnels, biais
cognitifs et décisions.
3.3 Comment s’exerce le pouvoir ?
Sens et portée de l’étude Il semble nécessaire de distinguer le pouvoir de son exercice pour en montrer
les difficultés et les multiples variables objectives et subjectives à analyser.
Ù Distinguer pouvoir, autorité, Ù Pouvoir, autorité, leadership. Chapitre 10

leadership. Ù Sources du pouvoir, zones d’incertitude (Crozier,
Ù Identifier les sources du pouvoir. Friedberg).
Ù Repérer les relations de pouvoir Ù Styles de direction (Lewin, Likert, Blake et
au sein d’une organisation donnée. Mouton, Mintzberg).
Ù Analyser les variables pour gérer
la responsabilité, l’autonomie, la
confiance dans l’exercice du
pouvoir.
8
PROGRAMME
3.4 Quels processus d’animation ?
Sens et portée de l’étude Il s’agit de prendre en compte l’individu et le groupe dans la dynamique
organisationnelle. Il est essentiel d’analyser l’importance des acteurs, de leurs comportements et des
moyens d’animation des ressources humaines.
Ù Proposer des modes d’animation Ù Dynamique de groupe (Lewin). Chapitre 11

adaptés à un individu ou à un Ù Coopération, conflits, (M.P. Follett), crise.
groupe. Ù Démarche de résolution de conflit.
Ù Repérer les modes d’animation Ù Implication, motivation, satisfaction et théories
d’une organisation. associées :
Ù Mettre en évidence l’importance – école des relations humaines ;
de la communication et de la – théorie psychosociale ;
culture dans l’animation d’une – théorie des incitations).
organisation. Ù Communication et culture organisationnelle.
Ù Analyser un conflit dans une Ù Résilience organisationnelle.
situation organisationnelle donnée,
proposer des démarches de
résolution.
4. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL (60 heures)
Sens et portée de l’étude Au-delà d’une approche analytique des fonctions classiques, il est nécessaire
d’appréhender le management opérationnel sous l’angle de sa contribution à la création de valeur. Cela
nécessite de repérer les processus et les activités propres à chaque organisation et de présenter les
interdépendances entre activités supports et activités principales. Il s’agit de connaître leurs rôles,
d’analyser leurs enjeux et d’intégrer les tendances actuelles dans leur fonctionnement, en particulier la
transition numérique.
4.1. Comment appréhender le management opérationnel ?
Sens et portée de l’étude Le management opérationnel est à repositionner avec les autres niveaux du
management. Le management opérationnel doit ainsi piloter de nombreuses variables parfois
contradictoires : temps, espace, coût, qualité, flexibilité, réactivité, innovation, information, risque. De
plus, il s’agit d’intégrer les influences de l’environnement, notamment du numérique sur tous les
processus et activités de l’organisation.
Ù Distinguer les approches par Ù Pilotage opérationnel. Chapitre 12

fonctions, activités et processus. Ù Approche par les fonctions, les activités et les
Ù Analyser la chaîne de valeur d’une processus.
organisation en différenciant les Ù Chaîne de valeur, activités principales, activités de
activités principales et les activités support (M. Porter).
de support. Ù Pilotage, contrôle, confiance, indicateurs de
Ù Mettre en évidence les variables à pilotage, tableaux de bord.
piloter par les managers
opérationnels dans une organisation
donnée.
Ù Apprécier le degré
d’internalisation et d’intégration
d’un processus ou d’une fonction
dans une organisation donnée.
9
PROGRAMME
4.2 Comment analyser les activités d’une organisation ?
Sens et portée de l’étude Il s’agit de comprendre les spécificités de chaque activité et leurs
contributions à la création de valeur dans les enjeux managériaux actuels. L’importance de chaque
activité est fonction du contexte et des facteurs de contingence de l’organisation. Il n’existe pas de
hiérarchie préétablie entre les activités d’une organisation.
Ù Identifier et caractériser les Ù Marketing et vente : démarche marketing, Chapitre 13

activités essentielles pour une marketing stratégique, marketing opérationnel, du Chapitre 14
organisation donnée. marketing 1.0 au marketing actuel, spécificités du Chapitre 15
Ù Expliquer les rôles de chaque marketing des services.
activité, leurs évolutions, leurs Ù Production : organisation et pilotage (du
interdépendances et la contribution taylorisme aux nouvelles formes d’organisation du
aux objectifs et aux enjeux d’une travail) ; spécificités de la production de services ;
organisation donnée. « lean management » ; management de la qualité.
Ù Repérer et analyser les moyens et Ù Logistique : gestion des flux et des stocks,
les outils mis en œuvre par chaque « supply chain management ».
activité. Ù Information et communication interne : acteurs
Ù Analyser l’impact du numérique de la communication, principaux outils (système
sur toutes les activités de d’information, réseau social d’entreprise, cloud).
l’organisation. Ù Recherche et développement : organisation intra
Ù Identifier les contributions des et inter organisationnelle, innovation ouverte.
activités à des problématiques Ù Ressources humaines : recrutement, évolution de
managériales actuelles. carrière, formation, communication, incitation,
nouvelles formes d’organisation du travail,
rétribution / contribution.
Ù Information et communication externe non
commerciale : communication financière,
institutionnelle (corporate), communication de crise.
Ù Finance et contrôle de gestion : pilotage de la
performance globale, information financière,
organisation des activités financières (interne,
externe, centre de services partagés)
Ù Problématiques managériales liées à la qualité,
aux risques et à l’innovation.
10
Sommaire
Préface 3
Programme 5
Partie 1 Les enjeux du management des organisations 13

Chapitre 1. Finalités et diversité des organisations ................................................. 13
Chapitre 2. Le management, enjeux et acteurs ........................................................ 37
Chapitre 3. Gouvernance et parties prenantes ......................................................... 63
Partie 2 Le management stratégique 89

Chapitre 4. La démarche stratégique .......................................................................... 89
Chapitre 5. Le diagnostic stratégique ......................................................................... 107
Chapitre 6. Les modalités stratégiques ....................................................................... 129
Chapitre 7. Le développement de l’entreprise .......................................................... 145
Partie 3 Le management organisationnel 165

Chapitre 8. Structures et changement organisationnel .......................................... 165
Chapitre 9. Les processus décisionnels ....................................................................... 193
Chapitre 10. Direction et leadership .............................................................................. 213
Chapitre 11. Motivation et implication des acteurs au sein des organisations .. 241
Partie 4 Le management opérationnel 279

Chapitre 12. Management opérationnel et gestion de la chaîne de valeur ......... 279
Chapitre 13. La démarche marketing ............................................................................. 293
Chapitre 14. L’organisation productive ......................................................................... 317
Chapitre 15. Management des activités support ........................................................ 351
Index 404
Table des matières 413
11
Partie 1 Les enjeux du management des organisations
Finalités et diversité 1
des organisations
Chapitre
COMPÉTENCES ATTENDUES
Ù Identifier les spécificités d’une organisation donnée selon
sa forme.
Ù Justifier l’existence et l’évolution des organisations.
Ù La diversité des organisations est liée à leurs finalités et à leurs interactions avec leur
environnement. Les entreprises se distinguent d’autres organisations par la nature économi-
que de leur activité. Les organisations publiques comme celles intervenant dans l’économie
sociale et solidaire ont aussi leurs spécificités. Toutes les organisations sont en interactions
avec leur environnement à différents niveaux et font face à des enjeux qui influencent les
choix du management. Ces interactions génèrent des risques qu’il faut maîtriser. Le périmètre
de l’organisation évolue dans le cadre de l’arbitrage internalisation / externalisation influencé
par les coûts de transaction.
e Qu’est-ce qu’une organisation ?
e Quels sont les différents types d’organisations suivant leurs finalités, leur taille ?
e En quoi leur nature influence-t-elle leur fonctionnement ?
e Quelles sont les caractéristiques de l’environnement ?
e Quel est l’impact des interactions entre l’organisation et son environnement ?
e Comment gérer les risques ?
e Qu’est-ce qui détermine les frontières de l’organisation ?
Mots clés : Agent économique, analyse de l’environnement, associations, coûts de coordination,

économie sociale et solidaire (ESS), entreprise, entreprise réseau, ETI, évaluation des risques,
finalités, gestion de crise, groupe d’entreprises, jeunes pousses, macro-environnement, maîtrise des
risques, marché, méso-environnement, micro-environnement, optimisation, organisation, organisa-
tions publiques, PME, réseau d’entreprises, risque, start-up, théorie des coûts de transaction.
13
PLAN DU CHAPITRE
1 Formes et caractéristiques des organisations

A Qu’est-ce qu’une organisation ?
B L’entreprise, une organisation à finalité économique
C Cadre organisationnel et spécificités du management
2 Les organisations et leur environnement
A Caractériser l’environnement
B B. Gestion des risques Synthèse
C Gestion du périmètre de l’organisation
APPLICATIONS P. 34
3 Applications
14
Finalités et diversité des organisations
1 Formes et caractéristiques des organisations
A Qu’est-ce qu’une organisation ?

1 Distinguer une organisation
1
Le terme organisation désigne le cadre dans lequel des individus agissent collectivement ainsi
que le processus par lequel ce cadre est mis en place.
Chapitre
« L’organisation est une réponse au problème de l’action collective » M. Crozier
Organiser, c’est définir des structures et des procédures qui encadrent l’action collective et en
établissent les règles. Cela implique de répartir les rôles, définir et affecter les moyens. C’est fixer
des objectifs et contrôler les réalisations.
Le mot organisation désigne cette démarche et évoque surtout le résultat de celle-ci, c’est-à-dire
l’entité dans laquelle s’inscrit l’action collective.
L’organisation est un ensemble structuré, dont les composants (hommes, techniques, finances,
informations...) sont en interactions. C’est une entité qui est en relation (s) (multiples) avec son
environnement. Elle reçoit de celui-ci des ressources et des signaux qu’elle combine pour agir en
fonction de ses objectifs, modifiant ainsi, en retour, cet environnement.
L’existence et la pérennité de l’organisation impliquent que ses membres aient des objectifs
communs, qui s’inscrivent dans ses finalités. Cela pose le problème de l’articulation entre les
objectifs individuels et les objectifs communs et celui de la déclinaison des finalités en objectifs
communs. Les finalités peuvent être d’ordre économique (créer de la valeur) ou sociétal
(humanitaire, culturel, etc.). Elles donnent une orientation générale en fonction de laquelle sont
fixés les objectifs. Alors que les finalités ont un caractère large et général, les objectifs doivent
être suffisamment précis et détaillés pour être faciles à communiquer et mesurables. Ils peuvent
concerner, par exemple : l’amélioration des produits et des services, la qualité des informations,
la réduction des délais, la maîtrise des coûts...
Tout ensemble d’individus n’est pas forcément une organisation. Pour qu’il en soit ainsi, il faut
des objectifs communs et un certain degré d’institutionnalisation. Cela distingue une organisa-
tion d’autres formes de groupements humains.
Organisation et autres types de groupements humains
Caractéristiques Foule Groupe d’amis Famille Organisation
Objectifs définis par rapport à des finalités X
Division du travail basée sur des qualifications X
Fonctionnement et communication formalisés X
Notion d’autorité X X
Relations durables X X X
Actions collectives X X X X
Relations informelles X X X X
Liens émotionnels forts X
2 Composantes d’une organisation

a. Dimension humaine
Une organisation est principalement un ensemble de personnes. Elle permet de dépasser les
limites des capacités individuelles en agissant ensemble. Cela implique d’agir dans le même sens.
Donc l’organisation repose sur l’existence d’objectifs communs et d’une vision partagée.
15
Pour utiliser au mieux les capacités de chacun, il faut une définition claire des rôles et une
coordination ce qui nécessite de mettre en place des règles de fonctionnement. Celles-ci sont
d’autant plus indispensables que l’organisation regroupe un nombre de personnes plus impor-
tant. Un petit groupe d’individus peuvent se coordonner de façon informelle. Mais au-delà de
quelques personnes il faut définir des procédures formelles.
b. Systèmes de gestion
Ces règles de fonctionnement généralement formalisées dans des statuts constituent un
système de gestion. Les statuts définissent un ou des organes de direction, des modalités de
contrôle.
Exemple : Dans les associations, les décisions sont généralement prises par un bureau et/ou conseil
d’administration. Un Président anime le fonctionnement de l’association et la représente vis-à-vis des
tiers. Ces organes sont élus en assemblée générale devant laquelle ils rendent compte de leur mandat.
c. Dimension matérielle
Aux moyens humains s’ajoutent généralement des ressources physiques : matériel nécessaire
à la réalisation des activités, locaux... Ces moyens matériels peuvent constituer un patrimoine
plus ou moins important.
Pour financer ces moyens matériels, une organisation doit disposer de moyens financiers.
Ceux-ci peuvent provenir de sources internes ou externes :
– certaines organisations s’autofinancent telles les associations qui vivent des cotisations de
leurs membres ;
– selon leur objet et l’intérêt que présente leur activité pour la collectivité les organisations
peuvent être financées par des fonds publics sous différentes formes ;
– une autre source de financement peut provenir de recettes liées aux activités payantes de
l’association ;
– des emprunts bancaires sont toujours possibles suivant les capacités de remboursement de
l’organisation ;
– les organisations à but lucratif mobilisent des fonds provenant d’investisseurs.
3 Typologies des organisations

Il existe toutes sortes d’organisation. Elles peuvent être analysées sous différentes dimensions :
– taille mesurée par le nombre de membres, les moyens mobilisés, la dimension géographique...
– contrôle public ou privé ;
– finalités : organisations à but non lucratif ayant pour objet de rendre service à leurs membres
ou à la collectivité, entreprises s’inscrivant dans une logique économique de rentabilité,
organisations publiques délivrant des services dans le cadre de contraintes budgétaires ;
– forme juridique : association, coopérative, mutuelle, fondation, société commerciale...
Ex. : une commune, un orchestre, un musée, un club sportif, une organisation humanitaire, un
hôpital, une université...
Ces différents critères permettent de caractériser une organisation. Ils sont liés :
– une organisation à but lucratif ne peut pas être une association ;
– une fondation ne peut pas être à but lucratif...
16
B L’entreprise, une organisation à finalité économique

1 Distinguer une entreprise d’autres organisations
Dans toute organisation, la direction fixe les objectifs, définit les tâches de chacun, contrôle leur
exécution et effectue les ajustements nécessaires.
1
Toute entreprise est une organisation. Toutefois beaucoup d’organisations ne sont pas des
entreprises (associations, administrations...). La spécificité de l’entreprise vient de son caractère
Chapitre
marchand.
L’entreprise se distingue d’autres organisations par ses objectifs économiques (réaliser des
bénéfices), mais elle a en commun avec elles le fait de regrouper des personnes dont les actions
doivent être coordonnées pour atteindre les objectifs.
« Entreprise » recouvre une réalité multiple mal définie. Elle évoque le fait d’entreprendre, la
démarche de l’entrepreneur.
L’emploi de ce mot évoque spontanément pour la plupart des personnes les grandes entreprises
que tout le monde connaît qu’elles soient industrielles (Renault, Seb, Alcatel...), commerciales
(Carrefour, FNAC-Darty, Amazon...) ou de services (Orange, Publicis, Air France, Société Géné-
rale...).
Mais il désigne aussi une multitude de petites entreprises aux activités diverses, auxquelles
chacun a recours dans la vie de tous les jours (commerce de proximité, artisanat, etc.).
Une définition de l’entreprise qui recouvre des situations aussi diverses ne peut être que très
générale. Néanmoins, on peut faire ressortir quelques caractéristiques communes :
– c’est un agent économique qui combine des matières premières, du matériel, des moyens
financiers et des ressources humaines dans le but de produire des biens et/ou des services ;
– ces produits sont destinés à être vendus sur un marché de telle sorte que le prix de vente soit
supérieur aux coûts engagés ;
– l’activité de l’entreprise entraîne un certain nombre d’opérations allant de l’acquisition de
moyens auprès d’autres agents à la commercialisation de sa production. À chaque étape se
posent des problèmes d’optimisation, qui nécessitent de faire des choix et de les mettre en
œuvre ;
– ces choix ont pour cadre l’entreprise, centre de décision autonome, mais ils prennent en
compte l’environnement dans lequel elle agit et les partenaires avec lesquels elle est en
relations ;
– ces choix sont faits en fonction de finalités qui sont principalement liées au caractère
économique de l’entreprise, mais qui peuvent être plus larges si l’on prend en compte ses
dimensions sociale et sociétale (Voir chapitre 3).
2 Différencier les entreprises

a. Taille de l’entreprise
Il y a en France environ 4 millions d’entreprises. Sur ces 4 millions d’entreprises, 292 grandes
entreprises (GE) emploient 3,9 millions de salariés en équivalent temps plein (ETP), soit 29 % du
total. À l’opposé, 3,9 millions, soit 96 %, sont des microentreprises (MIC) ; elles emploient
2,5 millions de salariés (19 % du total). Près de 5 800 entreprises de taille intermédiaire (ETI) et
135 000 petites et moyennes entreprises (PME) hors micro-entreprises emploient respective-
ment 25 % et 27 % des salariés.
Ces catégories sont définies par la loi n° 2008-776 de modernisation de l’économie (LME) et le
décret 2008-1354 du 18/12/2008.
17
Typologie des entreprises

Catégorie d’entreprise Effectifs CA annuel Total bilan
Micro S 10 S 2 000 000 b S 2 000 000 b
Petite S 50 et S 10 millions d’ b ou S 10 millions d’ b
Moyenne S 250 S 50 millions d’ b S 43 millions d’ b
ETI S 5 000 S 1,5 milliards d’ b S 2 milliards d’ b
Le critère de la taille est souvent privilégié pour les statistiques et, en droit du travail, pour définir
certaines obligations (représentation des salariés...).
Certains problèmes de management se posent différemment suivant le nombre de salariés.
Cependant ce critère est insuffisant pour caractériser une entreprise. Le nombre de salariés n’a
pas le même sens dans une entreprise industrielle et dans une entreprise commerciale. Si les
salariés sont nombreux, mais répartis sur plusieurs sites, ce n’est pas la même chose que s’ils sont
concentrés dans un même lieu. Il faut donc, pour comparer deux entreprises, prendre en compte
d’autres critères.
La taille de l’entreprise peut aussi être appréciée par des indicateurs financiers : montant des
capitaux investis, résultat (sous différentes formes : avant ou après prise en compte de la
dépréciation des actifs, avant ou après impôts...), chiffre d’affaires, valeur ajoutée, etc.
Ces indicateurs sont parfois complexes et n’ont de sens que par rapport aux notions sur
lesquelles ils sont fondés. Ils présentent l’avantage de s’appliquer à toutes les entreprises, mais
correspondent à une logique purement financière.
Le chiffre d’affaires, par exemple, est un bon indicateur de la croissance et de l’importance d’une
entreprise. Mais il faut relativiser sa signification : le CA d’un importateur d’automobiles qui
achète des voitures et les revend n’a pas la même signification que celui d’un constructeur
d’automobiles qui achète des matières premières et fabrique les voitures. La place dans
l’économie et la complexité des problèmes de gestion ne dépendent pas seulement du chiffre
d’affaires mais aussi de la nature de l’activité, des effectifs, des capitaux mis en œuvre...
b. Âge de l’entreprise
En 2018, 691 300 entreprises ont été créées, dont 308 300 sous forme de micro-entreprises.
97 % de ces entreprises n’emploient aucun salarié à la création (94 % hors microentrepreneurs).
Cependant, la réalité économique de beaucoup de microentreprises (livreurs à vélo...) se
rapproche plus de celle de salarié précaire que de celle d’entrepreneur.
La création d’entreprise exige de la créativité, l’acceptation du risque, des compétences
commerciales ou techniques que les créateurs possèdent le plus souvent. En revanche, ils ne sont
pas pour autant intéressés par les problèmes de gestion et ceci peut parfois expliquer des
difficultés. Une entreprise créée sur deux en moyenne n’atteint pas son cinquième anniversaire.
Les raisons de ces échecs sont diverses :
– l’insuffisance des fonds propres apportés au départ : ceci explique par exemple que les
sociétés, obligées de réunir un certain capital à la création résistent mieux que les entreprises
individuelles ;
– le choix du secteur d’activité : entreprises de services aux ménages, construction et industrie
ont de plus grandes chances de survie que les hôtels-cafés-restaurants ;
– le profil du créateur : les anciens chefs d’entreprise, artisans ou commerçants, sont
naturellement mieux placés, du fait de leur expérience, pour réussir que les salariés. Une
expérience professionnelle longue du créateur est aussi un atout, et par conséquent l’âge du
créateur a un impact sur les chances de survie : s’il a plus de 50 ans, il a deux chances sur trois
18
de passer le cap du troisième anniversaire ; s’il a moins de 25 ans, il n’a qu’une chance sur deux.
Les chômeurs créateurs sont particulièrement fragiles.
Les premières années difficiles passées, de nombreuses PME réussissent très bien tant dans le
secteur des services que dans le secteur industriel. Elles se développent ou choisissent de rester
sur un marché limité, mais s’inscrivent dans la durée.
1
Spécificité des start-up
Chapitre
Les start-up, ou jeunes pousses, sont des entreprises récemment créées, ayant un fort potentiel de
croissance, généralement dans une activité ayant une importante composante technologique.
Comme toute entreprise nouvellement créée, les start-up ont des difficultés pour se financer. Les
banques et les investisseurs sont réticents lorsqu’il n’y a pas de chiffres portant sur plusieurs
années à étudier. Ce problème se pose d’autant plus pour les start-up car la croissance rapide
génère un besoin de financement sous peine de cessation de paiement. Cependant, le potentiel
de croissance rapide peut aussi attirer les investisseurs, malgré le risque.
Différents moyens auxquels une start-up peut avoir recours :
e Moyens initiaux :
– apports des fondateurs et proches (love money, argent du cœur : soutien financier apporté
pour des raisons affectives ou familiales) ;
– financement participatif (crowdfunding et lendfunding) : apports en capitaux propres ou
prêts via des plateformes touchant un large public ;
– investisseurs providentiels (business angels) : personnes physiques qui prennent des
participations dans des jeunes pousses afin d’accompagner leur croissance et de récupérer
au bout de quelques années leur capital augmenté d’une plus-value... ou pas ;
– fonds de capital-risque : fonds de placement (regroupe des capitaux confiés par des
investisseurs) spécialisé dans l’investissement dans des entreprises nouvellement créées
ayant un potentiel de croissance ;
– mesures fiscales (Crédit Impôt Recherche, CIR)
e Dans une phase plus avancée :
– subventions, financements publics (BPI) ;
– autofinancement ;
– emprunts bancaires (accès difficile car il faut fournir des garanties) ;
– ouverture du capital (Fonds d’investissement, autres entreprises voire actionnaires indivi-
duels) mais cela pose un problème de dilution du contrôle des fondateurs ;
– introduction en Bourse (IPO : Initial Public Offering).
c. Les spécificités de la gestion des PME

Une gestion peu développée
La question qui se pose est celle des conséquences de la petite taille sur la réussite des stratégies
commerciales, financières ou d’innovation : les PME ne se gèrent pas comme des entreprises de
grande taille.
Des pratiques de gestion trop lourdes ne leur permettraient pas de conserver leur flexibilité. Les
problèmes qui se posent à une PME sont généralement plus spécifiques que dans une grande
entreprise. Il est difficile de mettre en place des modèles de gestion élaborés.
Les PME sont généralement de nature entrepreneuriale, avec un contrôle et un management
familial. Le chef d’entreprise est très présent et connaît dans le détail ses salariés, son entreprise
et ce qui s’y passe.
19
Les PME ont une gestion plus qualitative que quantitative car un nombre limité de personnes en
assurent la gestion et la direction. Il n’est donc pas nécessaire de formaliser les procédures et
le recours à l’ajustement mutuel, à la communication informelle sont fréquents.
Par ailleurs, le développement des TIC permet aujourd’hui aux petites entreprises d’accéder à des
outils de gestion autrefois réservés aux grandes, car de nombreuses sociétés de services
informatiques ont développé des produits bien adaptés à leurs besoins.
Moins de spécialistes fonctionnels
Les PME n’ont pas toujours les moyens d’embaucher des spécialistes pour toutes les fonctions
à assurer. Ainsi, la PME qui décide d’exporter ne pourra pas embaucher un responsable de cette
fonction tant qu’elle ne sera pas très développée.
En réponse à cette difficulté, il est possible de faire appel à des cadres à temps partagé qui
vendent leurs compétences à plusieurs entreprises, ou à l’externalisation. La plupart des
fonctions de support (logistique, contentieux, communication...) peuvent être effectuées par
d’autres entreprises. Même la recherche est aujourd’hui externalisée ou réalisée en partenariat
avec d’autres entreprises. De façon plus générale lorsque des problèmes trop complexes se
posent, il est préférable de « faire faire » pour éviter d’alourdir la structure.
Des stratégies adaptées à la taille
La focalisation sur un seul domaine d’activité stratégique est caractéristique des PME. Faute de
moyens et de compétences très diversifiées, elles se centrent sur un métier qu’elles maîtrisent
et qui assure leur rentabilité.
La sous-traitance pour de grandes entreprises est aussi une stratégie largement adoptée. Elle
permet d’éviter les frais de marketing mais rend la PME très dépendante. Aujourd’hui, les
donneurs d’ordres obligent leurs sous-traitants à réduire constamment leurs coûts et leurs délais,
ce qui les fragilise. Ainsi, la fermeture d’une usine peu pénaliser en cascade des PME sous-
traitantes et supprimer de nombreux emplois.
La petite taille n’exclut pas l’internationalisation : 24 % des exportations françaises sont le fait
d’entreprises de moins de 250 salariés.
Exemple : L’entreprise ToutenKamion, située à Ladon dans le Loiret, 190 salariés, déploie, en
Afrique et au Moyen-Orient, des unités aménagées en cliniques mobiles. Elle travaille à 70 % à
l’international.
d. L’activité
L’Institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) attribue à chaque
entreprise un code correspondant à son activité principale. C’est le code APE (Activité principale
exercée).
La nomenclature d’activités française (NAF) comporte 21 sections, 88 divisions, 615 classes,
732 sous-classes. La codification d’une sous-classe comporte 5 positions (4 chiffres et une lettre).
20
1
Exemple
58 Édition
58.2 Édition de logiciels
58.21 Édition de jeux électroniques
58.21Z Édition de jeux électroniques
Chapitre
58.29 Édition d’autres logiciels
58.29A Édition de logiciels système et de réseau
58.29B Édition de logiciels outils de développement et de langages
58.29C Édition de logiciels applicatifs
Le code APE est utilisé pour définir le champ d’application des conventions collectives, c’est
pourquoi il figure obligatoirement sur les bulletins de paye des salariés. Si une entreprise a
plusieurs activités, il faut déterminer quelle est son activité principale. Cela signifie que plusieurs
entreprises ayant la même activité principale peuvent avoir, à côté de celle-ci, d’autres activités
qui sont parfois très différentes.
Dans la terminologie de l’INSEE, un secteur regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même
activité principale (l’entreprise est prise en compte dans son ensemble, même si elle a plusieurs
activités) alors qu’une branche regroupe un ensemble d’activités de même nature (une
entreprise ayant plusieurs activités est rattachée à plusieurs branches et n’est donc pas prise en
compte en tant que telle).
e. Les groupes d’entreprises

Une entreprise est une entité juridiquement indépendante. En cela, elle se distingue d’un
établissement, qui est un ensemble de moyens, regroupés en un même lieu, n’ayant pas
d’existence juridique. C’est au niveau de l’entreprise que se situe la responsabilité vis-à-vis des
tiers et que sont prises les décisions, ce que traduit l’expression « chef d’entreprise ». Cette
expression ne prend tout son sens que lorsque le dirigeant de l’entreprise en est aussi le
propriétaire principal.
Or, de nombreuses entreprises sont intégrées à des groupes.
L’appartenance à un groupe d’entreprises entraîne une relation société mère/filiale. Faut-il alors
considérer le groupe dans son ensemble comme un tout, ou bien chaque entreprise doit-elle être
considérée séparément ? S’il n’y a pas de réponse absolue à cette question, car cela dépend de
ce que l’on veut analyser, il est en tous cas indispensable de se la poser.
Cette appartenance peut prendre de multiples formes suivant l’importance de la participation
de la société mère :
– participation majoritaire : la société mère détient 50 % ou plus du capital, elle a la majorité
dans les assemblées générales ordinaires (AGO) ;
– minorité de blocage : la société mère détient 1/3 ou plus du capital, elle peut s’opposer à toute
décision en assemblée générale extraordinaire (AGE : modification des statuts...) ;
– participation minoritaire : lorsque le capital est très morcelé, il est possible de détenir un
pouvoir important avec une part relativement faible du capital.
Aux deux extrêmes, une société peut d’une part détenir un pouvoir de nature économique
(vis-à-vis d’un sous-traitant...) sans même détenir une participation dans le capital et d’autre part
l’intégration entre deux sociétés peut aller jusqu’à la fusion pour aboutir à une seule entité
juridique.
21
C Cadre organisationnel et spécificités du management

1 Spécificités de la gestion dans les organisations publiques
La fonction publique employait 5,66 millions de personnes au 31/12/2017, réparties en
trois grandes catégories :
Fonction publique, répartition
Fonction publique
d’État territoriale hospitalière
44 % 35 % 21 %
e Les entités publiques, telles les administrations de collectivités territoriales (communes,
départements, régions) ou les administrations centrales (ministères) sont des organisations.
Elles ont en effet une finalité, une structure et produisent des services. Il paraît alors logique
et même nécessaire, pour les faire fonctionner, d’utiliser des outils de gestion ayant fait leurs
preuves dans les entreprises. Tout comme des entreprises elles doivent être performantes
c’est-à-dire efficaces pour atteindre leurs objectifs et efficientes en contrôlant leurs coûts. Les
problèmes de gestion sont donc similaires :
– gérer un besoin en fonds de roulement ;
– optimiser la relation avec des administrés ou des usagers qui se considèrent de plus en plus
comme des clients ;
– « vendre » le service en utilisant des techniques propres au marketing ;
– formuler des objectifs sous une forme quantifiée avec des délais précis de réalisation ;
– gérer des ressources humaines et des compétences.
e Il semble alors tentant de penser pouvoir diriger un hôpital, un lycée ou une commune comme
une entreprise. Or, des différences fondamentales ne permettent pas toujours de transposer
directement les modèles :
– spécificités de la comptabilité publique ;
– les usagers sont certes des clients mais ils ne payent pas toujours ou pas complètement le
service rendu, et ils n’ont pas la possibilité de s’adresser à des concurrents ;
– le marketing des entreprises privées est fondé sur la segmentation de la clientèle à laquelle
on doit proposer des produits différenciés et sur le ciblage des segments les plus intéressants,
alors que les organisations publiques doivent respecter un égalitarisme démocratique ;
– la gestion des ressources humaines doit tenir compte des spécificités des statuts des
personnels.
e Les organisations publiques sont par ailleurs soumises au pouvoir politique dont la rationalité
est parfois éloignée des exigences de la gestion. Un certain flou permet de préserver une marge
de manœuvre et il faut tenir compte des promesses électorales. C’est pourquoi une transposi-
tion directe des modes de gestion de l’entreprise privée se heurte à deux difficultés principales :
– la formalisation de la gestion nécessaire dans l’entreprise perd de sa substance dans une
organisation publique car les objectifs sont souvent très généraux ;
– la réalité du fonctionnement n’est pas toujours compatible avec la formulation des
stratégies et des objectifs.
Exemple : Dans un hôpital la définition d’indicateurs de gestion peut entrer en conflit avec la
perception que le personnel a de sa mission qui est de soigner et créer des tensions entre personnel
médical et gestionnaires.
22
e Les méthodes modernes de gestion s’appuient sur les compétences de contrôleurs de gestion,
de planificateurs, de spécialistes de marketing. Or traditionnellement, les organisations
publiques ne possèdent pas ces compétences et le recours à un personnel contractuel et
instable ne permet pas de pallier ces insuffisances.
e Il apparaît donc que la transposition directe des outils de gestion des entreprises ne soit pas
1
toujours la meilleure solution.
e Les ressources des administrations publiques sont définies dans le cadre de la Loi Organique
Chapitre
relative aux Lois de Finances (LOLF). L’exécution budgétaire s’effectue au sein de 132 pro-
grammes et le gestionnaire qui en a la charge peut librement affecter les crédits entre les
différentes actions et les différents titres à condition de ne pas dépasser le plafond de
dépenses de personnel. Il doit en fin d’exercice rendre des comptes de sa gestion en exposant
les résultats obtenus et en justifiant les écarts par rapport aux prévisions. Par exemple, le
« patron » d’un ministère se trouve à la tête d’un budget qu’il utilise en fonction de ses
priorités.
e Cela se traduit par des moyens affectés à des objectifs et donc par un contrôle précis de la
pertinence des dépenses effectuées par rapport aux objectifs.
2 Importance de l’économie sociale et solidaire (ESS)

Le concept d’économie sociale et solidaire (ESS) désigne un ensemble d’entreprises organisées
sous forme de coopératives, mutuelles, associations, ou fondations, dont le fonctionnement
interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d’utilité sociale.
Ces entreprises adoptent des modes de gestion démocratiques et participatifs. Elles encadrent
strictement l’utilisation des bénéfices qu’elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les
résultats sont réinvestis. Leurs ressources financières sont généralement en partie publiques.
Elles bénéficient d’un cadre juridique renforcé par la loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative
à l’économie sociale et solidaire.
L’ESS en France représente 10 % du PIB, près de 200 000 entreprises, 2,4 millions de salariés.
Poids et composition de l’économie sociale
Part
Ensemble de l’ESS /
Associations Coopératives Mutuelles Fondations
de l’ESS ensemble de
l’économie
Entreprises 153 746 8 510 813 474 163 543 7,0 %
Établissements 185 378 26 460 8 062 1 425 221 325 9,5 %
Nombre
1 849 717 309 062 133 960 77 562 2 370 301 10,5 %
de salariés
Nombre
1 539 657 290 052 119 319 69 760 2 018 788 9,9 %
de salariés ETP
Rémunérations
42,80 11,50 4,70 2,20 61,20 8,5 %
brutes (Mds b)
ETP : Équivalent temps plein.
Mds b : Milliards d’euros.
Ces entités ont chacune été créée dans un but précis, elles embauchent des salariés, se procurent
des fonds, communiquent... Ces caractéristiques les rendent proches d’une entreprise mais elles
s’en distinguent par leurs finalités.
23
3 Le management dans les associations

a. Le secteur associatif
e Les associations font partie de l’économie sociale et solidaire (ESS) qui comprend aussi les
mutuelles, les fondations et les coopératives.
Le poids des associations peut être illustré par plusieurs indicateurs :
– 46 % des Français âgés de plus de 18 ans, soit 23 millions, adhèrent à une association ;
– 32 %, soit 16 millions ont une activité bénévole ;
– 1,8 million de personnes exercent une activité salariée, à temps complet ou partiel, dans une
association ;
– l’emploi associatif représente 5 % de l’emploi total, public et privé ;
– le secteur associatif représente 3,5 % du PIB.
e La spécificité des associations est qu’une forte proportion d’entre elles fonctionne unique-
ment avec des bénévoles (80 %), mais aujourd’hui environ 147 000 associations ont des
salariés, ce qui représente 1,85 million d’emplois, soit 8 % du total des salariés en France.
e Le nombre d’enregistrements de créations annuelles d’associations fluctue aujourd’hui
autour de 65 000. Ce chiffre élevé ne représente pas pour autant le nombre des associations
nouvelles : un certain nombre d’associations enregistrées ne voient jamais le jour et la
mortalité des jeunes associations est très élevée. En réalité, le solde annuel des disparitions
et des naissances d’associations est d’environ 37 000.
e Le nombre d’associations vivantes et actives doit avoisiner 1,3 million.
e La très grande majorité des associations sont de très petites associations locales de bénévoles
qui n’existent et ne fonctionnent que parce que quelques bénévoles en ont eu l’initiative et les
font vivre. Ces associations sans salarié sont actives dans tous les domaines, mais principa-
lement dans le sport, la culture, les loisirs et la défense des droits et des causes.
e Les associations employeuses sont beaucoup moins nombreuses, 165 000 environ qui gèrent
185 000 établissements ou sections d’associations. Ces associations sont pour l’essentiel
actives dans le secteur médico-social, l’insertion et la formation.
b. Une association n’est pas une entreprise

Au-delà des différences de nature juridique, les associations souhaitent le plus souvent se
démarquer volontairement des entreprises et du monde marchand. Il est alors difficile de
concevoir leur gestion de façon identique à celle d’une entreprise.
Salariées ou bénévoles, les personnes impliquées dans une association partagent des valeurs et
peuvent penser que cela suffit à son bon fonctionnement, qui est alors fondé sur des relations
affectives (bien s’entendre, bien s’aimer...). La non-reconnaissance de la réalité du fonctionne-
ment des personnes, des groupes et de la communication, peut être source de conflits dans les
associations et devenir rapidement la cause de souffrances personnelles. L’efficacité et la qualité
de vie des personnes qui animent l’association sont alors réduites. L’autorité, les fonctions sont
souvent mal définies et peu formalisées. Impliquer le plus grand nombre de personnes possible
est nécessaire dans une association et un questionnement sur le projet, et surtout sa mise en
œuvre renforcerait la vision commune.
c. Un management spécifique
Si le management consiste à mettre en œuvre des méthodes permettant de s’organiser au mieux
pour atteindre des objectifs, il peut être utilisé dans les associations, en évitant l’écueil de la
« marchandisation ». Les « bonnes pratiques » de l’entreprise sont alors utilisables :
– rigueur de la gestion administrative, financière, comptable ;
24
– mise en place d’un contrôle de gestion adapté aux objectifs spécifiques à chaque association
comme cela se pratique dans les entreprises qui sont aussi très différentes les unes des autres ;
– gestion des ressources humaines qu’il faut rémunérer, former et motiver ;
– application des techniques de la gestion de projet ;
– animation des réunions, des entretiens, des équipes ;
1
– utilisation des techniques du marketing pour « vendre » son projet aux parties prenantes
intéressées ;
Chapitre
– communication interne et externe...
Cependant, lorsque l’association est constituée principalement de bénévoles, la relation n’est
pas contractualisée, ce qui génère un flou relationnel et pose la question des limites de l’autorité.
L’utilisation des méthodes de gestion de l’entreprise, fondées sur des relations hiérarchiques et
de pouvoir, est donc plus difficile dans le contexte associatif. Elle crée des tensions entre
gestionnaires et personnel qui s’ajoutent à celles existant entre salariés et bénévoles. Par ailleurs,
ces bénévoles ont généralement d’autres activités ce qui pose le problème du temps à consacrer
à l’association.
2 Les organisations et leur environnement
A Caractériser l’environnement
1 Dimensions
Une multitude de facteurs peuvent avoir une grande influence sur l’activité et le fonctionnement
d’une organisation. Les identifier et les analyser constitue l’objet de l’analyse de l’environne-
ment.
Traditionnellement l’analyse économique distingue trois approches : la micro-économie qui
s’intéresse au comportement des acteurs et la macroéconomie qui correspond à une approche
globale, ainsi qu’un niveau intermédiaire celui de l’économie industrielle qui s’intéresse aux
interactions entre les acteurs d’un secteur donné.
Il s’en suit trois niveaux d’environnement :
– le micro-environnement comprend les acteurs qui interagissent directement avec l’organisa-
tion : clients/fournisseurs d’une entreprise, membres d’une association...
– le méso-environnement correspond aux interactions entre les acteurs d’un même secteur
d’activité ;
– le macro-environnement regroupe l’ensemble des facteurs qui peuvent concerner, directe-
ment ou indirectement, tous les acteurs dans tous les domaines d’activité.
L’analyse du micro et du méso-environnement est spécifique à chaque organisation et s’inscrit
dans la démarche stratégique (Voir chapitre 5).
25
2 Composantes
L’analyse du macro-environnement s’appuie généralement sur une typologie exprimée dans un
acronyme : PESTEL (politique, économique, social, technologique, écologique, légal) ou
SPECTRED :
Le tableau suivant illustre ces différentes dimensions de l’environnement dans le cas d’une
grande marque de l’industrie automobile.
Social Politique Économique Culturel

Revendications Aménagement du Niveau de vie, pouvoir Niveau d’instruction,
salariales à la suite de territoire (implantation d’achat : influence sur pénétration d’Internet
l’annonce d’un niveau d’une nouvelle unité de les achats de véhicules dans la population :
record des ventes production), relations neufs nécessite d’adapter la
internationales (arrêt communication, les
des exportations vers pratiques commerciales.
l’Iran)
Technologie Réglementaire Écologique Démographique
Technologies Normes anti-pollution Gestion des déchets, Vieillissement de la
émergentes : moteur qui augmentent le coût recyclage dont population et évolution
électrique, à hydrogène des véhicules et l’entreprise doit se des modes de vie
dont la maîtrise est mettent en cause soucier pour anticiper la (tendance à louer des
indispensable pour l’avenir des moteurs à réglementation mais biens d’équipement au
préparer l’avenir explosion, diesel en aussi répondre aux lieu de les acheter)
particulier attentes des clients
3 Nature des interactions

Les organisations existent par rapport à l’environnement au sein duquel leur existence trouve
son sens par les services, payants ou non, directs ou indirects, qu’elles rendent.
26
La SNCF facilite les déplacements
1
Exemple
Les Restos du Cœur aident une partie de la population à se nourrir.

Un musée donne accès à la culture.
Une association sportive permet à ses membres d’occuper leurs loisirs.
Elles existent par les ressources que leur procure l’environnement.
Chapitre
La SNCF dépend des ventes de billets.
Exemple
Les Restos du Cœur reçoivent des dons de la population de la et des aides des collectivités locales.
Un musée perçoit des droits d’entrée, des subventions, du mécénat.
L’association sportive perçoit des cotisations, reçoit des subventions, le soutien de sponsors.
Une organisation dépend de son environnement non seulement pour ses ressources, mais aussi
parce qu’elle doit être acceptée. Si elle suscite l’hostilité, cela met en péril ses ressources et
parfois son existence même.
Les décisions prises par les différents acteurs de l’environnement peuvent être plus ou moins
favorables à l’organisation. Cela peut conduire celle-ci à agir pour influencer ces décisions de
façon légale et parfois au-delà de la légalité.
B B. Gestion des risques

1 Nature des risques
a. La notion de risque
Une organisation doit anticiper les évènements qui peuvent survenir dans son environnement
et avoir un impact sur elle. Cet impact peut être positif ou négatif. Cependant la notion de risque
est généralement associée à des évènements qui représentent des menaces.
Les économistes classiques s’appuyaient sur une hypothèse d’information parfaite : l’entrepre-
neur est sensé connaître tous les paramètres d’une situation actuelle et leur évolution future. Ils
raisonnent en avenir certain. Constatant le caractère irréaliste de cette hypothèse, Frank Knight
a analysé les situations où l’avenir n’est pas connu. Il établit une distinction entre deux types de
situation :
– il est possible de caractériser différentes situations auxquelles est associée une probabilité de
survenance ; Knight associe le risque à cette notion d’avenir probabilisable ;
– il y a trop de paramètres et leur évolution est trop imprévisible ; Knight associe à ces situations
la notion d’incertitude.
Knight établit ainsi une distinction entre le risque assurable car probabilisable et l’incertitude non
assurable. La complexité est donc un facteur essentiel de l’analyse des risques. La prise en
compte de la complexité croissante de la société dans toutes ses composantes a donné
naissance à une branche spécifique de la science dédiée à l’étude des risques : la cindynique ou
science du danger.
Un risque est donc un danger inhérent à une situation ou à une activité qui peut être anticipé et
associé à une probabilité de survenance.
b. L’identification des risques

La question à se poser est : « quels événements peuvent empêcher l’organisation d’atteindre ses
objectifs ? ».
27
Une première distinction peut être établie selon l’origine des risques :
e Risques internes ou endogènes : ils trouvent leur origine dans le fonctionnement de
l’organisation elle-même ; ce sont les risques de « projet » (qui découlent par exemple de la
nature exacte ou de l’ampleur des prestations à fournir), les risques organisationnels
(infrastructure et processus) et les risques relationnels (liens entre les différentes unités,
culture organisationnelle...).
e Le risque de déclenchement d’un incendie
– Risques externes ou exogènes : ils proviennent de l’environnement ; il peut s’agir de facteurs
en rapport avec le contexte socio-économique (marché de l’emploi, comportement des
fournisseurs ou autres prestataires de services, changement dans les attentes des clients...),
de risques technologiques (obsolescence), de risques naturels (tremblement de terre, tem-
pête...)...
e Le risque d’arrivée d’une tempête
Dans ce dernier cas, l’organisation ne peut que se préparer pour faire face à la survenance du
risque. Dans le premier cas, elle peut prendre des mesures pour éviter la survenance du risque,
ce qui ne dispense pas de se préparer à y faire face.
Exemple : Le risque de baisse de l’activité est lié à des événements météorologiques (été
pluvieux...), des mouvements sociaux extérieurs à l’entreprise...
c. Les risques économiques

e Les risques économiques sont récurrents au sein de l’entreprise et incluent les risques
financiers. Ces risques sont :
e La hausse des taux d’intérêt renchérit le crédit et fait baisser le cours des obligations
précédemment émises. Une entreprise qui devra à terme emprunter ou placer se trouve dans
une situation de risque. En effet, à l’échéance du terme (date de réalisation de l’opération),
l’évolution des taux peut lui avoir été favorable ou défavorable.
e Le risque de change concerne toutes les entreprises qui commercent, placent ou empruntent
en dehors de leur zone monétaire.
e Le risque de marché est lié à l’évolution du rôle de la Bourse qui a rendu les entreprises plus
sensibles aux variations du cours des actions. Soit qu’il s’agisse de leurs propres actions, ce qui
modifie le comportement de leurs actionnaires et influe sur leur image, soit qu’il s’agisse
d’actions qu’elles ont en portefeuille, ce qui change la valeur de leur patrimoine.
e Le risque d’endettement est dû à l’effet de levier qui consiste à modifier la rentabilité des
capitaux propres en recourant à un emprunt. En effet, si la rentabilité d’un investissement est
de 10 % et qu’il est en partie financé par un emprunt à 5 %, chaque euro emprunté rapporte
plus qu’il ne coûte. En revanche, si la rentabilité de l’investissement descend en dessous du
taux d’intérêt, l’effet jouera à la baisse : c’est l’effet de massue. L’effet de levier financier
permet d’améliorer la rentabilité des capitaux investis pour une rentabilité d’exploitation
donnée.
e Le risque d’exploitation vient de ce que le résultat peut varier de façon amplifiée par rapport
au chiffre d’affaires, et éventuellement en sens opposé. On parle d’élasticité du résultat par
rapport au chiffre d’affaires et d’effet de levier d’exploitation.
e Ces deux leviers peuvent se combiner, le levier d’exploitation agissant sur le résultat
d’exploitation et le levier financier jouant sur la rentabilité des capitaux investis. Les deux
leviers peuvent jouer à la hausse ou à la baisse, ce qui met l’entreprise dans une situation de
risques.
28
e Le risque de faillite : la faillite correspond à l’impossibilité de faire face à ses dettes par
insuffisance de trésorerie. Pour éviter ce défaut de paiement il est possible de combiner
différents ratios financiers en les pondérant. Plus le score est négatif, plus le risque de faillite
est important. 1
d. L’évolution des risques
À côté des risques traditionnels, de nouveaux risques apparaissent, liés à l’évolution de la société.
Chapitre
Ainsi, les plaintes concernant la sécurité et la santé des personnes au travail se multiplient. Les
personnes en situation de responsabilité sont mises en cause dans des cas de harcèlement
physique ou moral non seulement de leur fait, mais aussi du fait de leurs subordonnés. Les
entreprises et organisations en relation avec le public sont confrontées à des comportements
agressifs, aux incivilités et des mesures doivent être prises pour assurer la sécurité de leur
personnel.
Les entreprises ou organisations humanitaires qui interviennent dans certains pays sont
exposées à des situations de racket, d’enlèvement de membres de leur personnel.
L’essor des nouvelles technologies a permis la montée en puissance de la cybercriminalité :
employé effectuant des téléchargements illicites, développement de virus, appropriation de
données confidentielles. Les conséquences de ces risques informationnels sont difficiles à
évaluer.
Plus généralement, l’évolution de la société entraîne de nouveaux risques et rend l’ensemble des
risques beaucoup plus difficiles à prévoir.
2 Le management des risques

a. Attitudes face au risque
e L’évaluation des risques consiste à évaluer la probabilité que le risque se manifeste et l’impact
les conséquences (pertes financières, dégâts environnementaux, atteinte à la réputation...).
L’évaluation des risques permet d’établir une hiérarchie afin de fixer les priorités pour le
traitement des risques en mettant en évidence ceux présentant une probabilité d’occurrence
élevée et un impact potentiel important.
e Il existe différentes façons de se prémunir contre les risques :
– Les compagnies d’assurance traditionnelles assurent les risques liés aux événements
climatiques, aux incendies, à la responsabilité civile... La Coface assure le risque de change
et en partie le risque politique.
– Il est possible de se protéger contre les risques de taux d’intérêt, de change et de marché,
par des contrats de gré à gré, soit, sur des marchés organisés, par des contrats à terme ferme
(Matif) ou des contrats à terme optionnels (Monep). Les contrats à terme ferme suppriment
aussi bien l’éventualité de gagner que celle de perdre, tandis que les contrats optionnels,
moyennant le paiement d’une prime, n’assurent leur protection qu’en cas d’évolution
défavorable à l’entreprise.
e Quatre attitudes sont possibles face aux risques :
– l’évitement. On cesse les activités à l’origine du risque ;
– la réduction. On prend des mesures afin de réduire la probabilité d’occurrence du risque
et/ou l’impact du risque ;
– le partage. On diminue la probabilité ou l’impact d’un risque en transférant ou en partageant
le risque (par exemple en sous-traitant ou en contractant une assurance) ;
– l’acceptation. On ne prend aucune mesure pour modifier la probabilité d’occurrence du
risque ou son impact.
29
e Ces différentes options font l’objet de plans d’action proposant des mesures de gestion
concrètes. Il est ensuite nécessaire de procéder à une évaluation et à un choix entre les
différentes options de gestion envisagées. Pour ce faire, il faut notamment prendre en compte
les facteurs suivants :
– le seuil d’appétence aux risques des décideurs. Ce seuil marque à la fois la limite des risques
que l’organisation va prendre et au-delà de laquelle il est nécessaire de traiter le risque. Cela
indique également l’objectif à atteindre par la gestion des risques, qui doit permettre de
ramener le niveau de risque en deçà de ce seuil ;
– le rapport entre les coûts et les bénéfices des traitements potentiels.
b. Suivi et contrôle des risques

Le suivi doit porter, d’une part, sur l’évolution des risques et la détection de nouveaux risques,
d’autre part, sur la manière de les traiter.
Les activités de contrôle correspondent à l’ensemble des politiques et procédures mises en place
pour maîtriser les risques. Elles se répartissent en de nombreuses catégories, telles que les
contrôles préventifs, manuels, informatiques, etc.
Elles recouvrent des activités très diverses, telles que les procédures d’autorisation et d’appro-
bation (Qui est autorisé à changer les prix dans la base de données ? À proposer des réductions
aux clients ? À signer les bons de commande ? À payer les factures ?), les contrôles portant sur
l’accès aux ressources et aux documents (Qui a accès au stock ? À la caisse ?), les analyses de
performance opérationnelle (rapport de vente par vendeur, rapport de l’évaluation de la qualité
des produits terminés, rapport du nombre de plaintes, rapport des avaries aux machines). Elles
peuvent également être regroupées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se
rapportent (objectifs stratégiques, opérationnels...).
L’information et la communication sont essentielles à la maîtrise des risques.
e Information. Il s’agit d’identifier l’information pertinente, de la recueillir et de la communiquer
sous une forme et dans un délai pertinents (transmettre la bonne information au bon moment
et aux bonnes personnes).
e Communication. Le management doit transmettre un message clair à l’ensemble du personnel
sur l’importance des responsabilités en fonction du rôle de chacun.
c. Gestion de crise
Quelles que soient les mesures de prévention, certains risques peuvent survenir. L’organisation
est alors confrontée à une situation de gestion de crise.
La première difficulté consiste à reconnaître l’existence d’une crise, à ne pas disqualifier, traiter
comme négligeable un événement a priori de faible importance.
Les principales règles à appliquer ensuite sont les suivantes :
– rechercher les informations grâce à un système de veille, réunir une cellule de crise, agir vite,
mais ne pas sur-réagir. Parallèlement l’ouverture d’un « livre de bord » des événements
permet de garder une trace utile pour gérer les crises futures.
– réfléchir au positionnement à adopter par rapport à la crise : c’est le rôle de la cellule de crise.
– assurer le fonctionnement de l’activité de l’organisation : il faut conduire un système fragilisé
en s’efforçant de maintenir les fonctions essentielles.
– garder une mémoire des événements afin de faciliter la réaction à des risques survenant
ultérieurement.
À toutes ces étapes la communication tant interne qu’externe doit être organisée avec
l’ensemble des parties prenantes.
30
La gestion d’une situation de crise sera d’autant plus efficace que l’organisation s’y sera préparée
avec un plan de crise. L’analyse des risques et la préparation à la gestion de crise conduit
certaines organisations à créer des postes spécifiques de risk managers.
C Gestion du périmètre de l’organisation

1
1 Coûts de transaction
e Une organisation réalise son activité à partir de ressources qu’elle se procure dans son
Chapitre
environnement. Ces ressources peuvent être des services ou des biens plus ou moins élaborés.
e Cela donne lieu à des transactions avec d’autres organisations.
e R. H. Coase, (Pourquoi la firme ? publié en 1937), s’est demandé pourquoi les organisations
réalisent elles-mêmes en interne certaines activités alors que d’autres sont confiées à des
prestataires externes. Cette interrogation est à l’origine de la théorie des coûts de transaction
qui sera développée dans les années 1970 par O. E. Williamson.
e Il s’agit de répondre à une question fondamentale : pourquoi l’entreprise, agent collectif,
apparaît-elle et pourquoi le rôle qu’elle remplit dans l’économie n’est-il pas joué par des
acteurs individuels ? La croissance de l’entreprise correspond à la réalisation en interne
d’opérations qui, autrement, se feraient à travers le marché.
Exemple : Certaines entreprises embauchent du personnel spécialisé pour s’occuper de leur

système d’information, d’autres le confient à un prestataire externe, d’autres encore combinent les
deux solutions.
e Toutes les organisations ne prennent pas les mêmes décisions, n’ont pas la même efficacité :
il s’agit donc de rechercher l’explication de ces différences dans les particularités de chaque
firme, dans l’efficacité de son organisation interne ou dans la gestion de ses relations avec ses
partenaires.
e Coase, et à sa suite Williamson ont cherché à expliquer l’existence de l’entreprise par la notion
de coûts de transaction (s’informer, négocier, rédiger des contrats, contrôler leur exécution,
etc.). L’importance de ces derniers rend plus avantageux de remplacer les relations mar-
chandes par la coopération, et de substituer à la coordination inconsciente effectuée par le
marché une coordination voulue et dirigée dans le cadre de l’entreprise.
e Le recours au marché comporte un coût lié à la recherche d’un fournisseur, au fait que celui-ci
va vouloir obtenir le meilleur prix, au risque de rupture de l’approvisionnement.
e Le coût du recours au marché est appelé coût de transaction.
e L’organisation peut donc avoir intérêt à internaliser certaines activités, à les regrouper en son
sein au lieu d’avoir recours au marché. Il y a donc une logique économique qui pousse à la
croissance et à la concentration. Au sein d’une organisation, l’activité fait l’objet d’une
coordination dirigée, par opposition au marché, qui assure une coordination fondée sur le
libre jeu des acteurs.
2 Coûts de coordination
L’organisation de la production au sein d’une entité demande une préparation du travail, une
surveillance des conditions de son exécution, sous peine d’inefficacité. Cela entraîne des coûts
de coordination qui augmentent avec la taille et surtout la complexité du processus.
Lorsque la taille augmente, à partir d’un certain volume d’activité, l’information circule mal et
les coûts de coordination augmentent.
31
Au début de l’industrie automobile, des artisans construisaient les véhicules un par un, de la première à
Exemple
la dernière pièce. Cette industrie a évolué d’abord sous l’effet des efforts de rationalisation qui se sont
traduits par la standardisation des pièces et des tâches à effectuer. La rationalisation a freiné la
complexification croissante de l’organisation, mais ne l’a pas empêchée.
Une autre réponse est le recours à des partenaires extérieurs.
Une part de plus en plus grande des éléments constituant un véhicule (tableau de bord, éclairage,
Exemple
électronique...) est aujourd’hui fabriquée par des équipementiers, spécialistes d’un aspect du véhicule, et
non par le constructeur lui-même, comme c’était le cas au début. Les constructeurs automobiles sont
devenus des assembleurs de sous-ensembles fabriqués en partie à l’extérieur.
Il y a donc aussi une logique économique d’externalisation qui pousse les entreprises à réduire
leur taille ou même à se scinder en plusieurs entités.
Pour expliquer l’arbitrage pratiqué entre internalisation et recours au marché, l’analyse des coûts
de transaction conduit à identifier un certain nombre de dimensions qui permettent de
caractériser les transactions.
La fréquence d’une transaction engage à remplacer les coûts répétitifs de négociation de
contrats successifs par une autre forme d’engagement.
L’organisation se met donc en place avant tout parce qu’elle permet de réduire l’incertitude,
d’améliorer l’information sur tout ce qui est internalisé et de contrôler les comportements
individuels.
La spécificité des actifs est un autre élément qui limite le recours au marché. Un actif est
spécifique à une transaction si son utilisation dans un autre cadre est susceptible d’entraîner une
perte de valeur ou, autrement dit, s’il n’est pas parfaitement « redéployable ». C’est le cas lorsque
des actifs sont élaborés par une partie quasi uniquement pour l’autre et non pour une demande
générale sur un marché. Cela favorise une relation plus longue, plus étroite et donc pousse vers
l’organisation, hors du marché.
3 Entreprise réseau et réseaux d’entreprises

Dans la théorie des coûts de transaction, la firme est perçue comme un ensemble de liens
contractuels, dont les limites dépendent des processus techniques de production, et qui
concourent à la mise sur le marché d’un bien ou service.
Une voiture est produite par l’assemblage final de composants fabriqués selon des technologies
Exemple
spécifiques à la métallurgie, à l’électronique, à la mécanique... Pourquoi les constructeurs d’automobiles

ne produisent-ils pas eux-mêmes l’acier nécessaire à leur production ? Pourquoi certaines pièces de
caoutchouc sont-elles produites dans leurs usines, et d’autres non ? Pourquoi la maintenance des
machines de certaines usines, la surveillance des locaux, leur entretien, etc. sont-ils externalisés ?
Si la firme intègre de nombreux maillons d’un système technique, il devient compliqué, voire
impossible, d’identifier la contribution de chaque élément à la création de valeur de l’ensemble.
Les actionnaires exigent aujourd’hui une grande lisibilité de la création de valeur de chaque
entreprise ; elle est obtenue bien souvent par le recentrage des entreprises sur un seul métier.
Cela justifie l’externalisation de toutes les activités technologiquement séparables.
Certains maillons sont inséparables pour des raisons telles que des contraintes de délais trop
courts entre opérations pour pouvoir les séparer ; des compétences indissociables ou com-
munes ou stratégiques ; de fortes synergies ou complémentarités technologiques, de production
32
ou d’innovation ; des économies d’échelle ou la nécessité d’atteindre une taille critique. Ainsi les
coûts de transaction expliquent les stratégies d’intégration et l’émergence d’organisations
hiérarchisées ou non : entreprises, groupes d’entreprises, réseaux de coopération... L’opposition
entre coordination interne et transactions externes s’estompe au profit de situations intermé-
diaires dans lesquelles les entreprises impliquées ne sont ni totalement indépendantes les unes
1
des autres, ni complètement intégrées au sein d’une même entité juridique, et fonctionnent en
réseau d’entreprises. Ce terme s’est généralisé pour désigner les situations dans lesquelles des
Chapitre
entreprises juridiquement indépendantes et sans liens capitalistiques fonctionnent de façon
coordonnée et durable. Le terme voisin d’entreprise réseau s’emploie lorsque le réseau est
constitué autour d’une entreprise plus importante que les autres qui pilote l’ensemble.
SYNTHÈSE
Ù Le terme organisation désigne à la fois le processus par lequel des individus agissent
collectivement et le cadre dans lequel ils agissent. Organiser, c’est concevoir et mettre en
place des structures et des procédures, répartir les rôles et affecter les moyens, fixer des
objectifs et contrôler les réalisations.
Ù Il existe toutes sortes d’organisations qui se différencient par la nature de leurs objectifs,
leur forme juridique, leurs moyens.
Ù Une organisation est en interaction avec son environnement dans lequel elle trouve les
raisons de son existence et les ressources qui lui permettent d’exister. L’environnement
comporte plusieurs niveaux de proximité plus ou moins importante avec l’organisation :
micro, méso et macroenvironnement. L’environnement est porteur de risques. L’organi-
sation doit les identifier et les maîtriser pour s’en prémunir ou éventuellement y faire face.
Ù L’existence de grandes entreprises correspond à la réalisation en interne d’opérations qui,
autrement, donneraient lieu à des transactions sur le marché. La firme apparaît ainsi comme
un cadre dans lequel l’activité économique fait l’objet d’une coordination dirigée, par
opposition au marché, qui assure une coordination basée sur le libre jeu des acteurs.
Ù Les coûts de transaction expliquent les stratégies d’intégration et l’émergence d’organi-
sations hiérarchisées : entreprises, groupes d’entreprises, réseaux de coopération...
Celles-ci génèrent des coûts de coordination. L’arbitrage entre coûts de transaction et coûts
de coordination détermine les frontières de l’organisation. Le terme d’entreprise réseau
désigne les situations dans lesquelles un certain nombre d’entreprises juridiquement
indépendantes et sans lien capitalistique fonctionnent de façon coordonnée et durable,
donnant l’image d’une entité économique unique.
33
APPLICATIONS
3 Applications
QCM 01.01
1. Une association est une organisation :

A. À but non lucratif.
B. Qui n’a pas de patrimoine propre.
C. Dont les membres sont bénévoles.
D. Dont les membres ne sont pas plus de 250.
2. La gestion des risques peut se faire en ayant recours à :
A. L’assurance.
B. La prévention.
C. L’externalisation.
D. L’internalisation.
3. Les coûts de transaction comprennent :
A. Le montant des achats effectués.
B. Les coûts de recherche d’un fournisseur.
C. Les frais de transport.
D. Les coûts de coordination.
4. Les coûts de coordination
A. Augmentent avec la taille de l’organisation
B. Augmentent avec les coûts de transaction
C. Augmentent avec l’âge de l’organisation
D. Poussent à l’externalisation
EXO 01.02
L’Institut Pasteur se transforme

L’Institut Pasteur est en pointe dans la lutte contre Ebola. La souche du virus en cause dans
cette épidémie sans précédent a été identifiée par une de ses unités de recherche, celle de
Sylvain Baize, à Lyon, également Centre national de référence sur les fièvres hémorragiques,
et une « task force » contre cette maladie réunit les trente-deux centres formant le réseau
international des Instituts Pasteur.
Au-delà de cette épidémie, le professeur Christian Bréchot, directeur général de l’Institut
depuis mars 2013, a récemment présenté en interne un plan stratégique qui introduit quatre
structures « flexibles », transversales aux onze départements de recherche, qui regroupent
quelque 130 unités de recherche. Le plan définit une vision scientifique pour le futur et vise
à renforcer les capacités de surveillance et d’intervention de l’organisme, qui doit de plus en
plus compter sur la générosité publique – dons, legs et produits du patrimoine représentent
28 % de ses recettes courantes.
« La force de l’Institut Pasteur tient à ses missions – recherche fondamentale, santé publique,
enseignement et transfert de technologie – et à son réseau international. Nous devons en
tirer parti. Mais le monde a changé et nous sommes en compétition. Il faut nous y adapter,
notamment pour les recrutements et les carrières », analyse le directeur général.
Pour répondre à ce dernier objectif, un « paquet attractif et compétitif » a été mis en place.
En interne, l’accent est mis sur le renforcement de l’attrait des carrières et de leur suivi pour
34
Applications
APPLICATIONS
l’ensemble des métiers : pas question de négliger les évolutions en interne des 2 400 col-
laborateurs tout en offrant des ponts d’or à des éléments extérieurs.
Côté enseignement, pour lequel une collaboration existe avec le Conservatoire national des
arts et métiers (CNAM), l’ambition est d’aller vers des formes beaucoup plus participatives
grâce aux nouvelles techniques numériques. « Nous voulons réfléchir à l’apprentissage des
sciences et à la complémentarité de l’enseignement théorique traditionnel et de la cons-
truction d’expérience », assure Christian Bréchot.
(...) Les liens entre microbes (virus en particulier) et maladies non transmissibles, comme le
cancer ou des maladies neurologiques, sont de plus en plus souvent mis en évidence. Dans
ce cadre, le Centre de recherche et d’éducation en santé globale aura pour tâche de
coordonner la stratégie en santé publique de l’Institut Pasteur intégrant aussi bien les
maladies infectieuses que non transmissibles, toutes deux très présentes dans les pays du
Sud ; le Centre de science biomédicale et translationnelle regroupera l’ensemble des
activités de recherche clinique, dont il assurera le développement ; le Centre de recherche
en innovation et technologie, devra accélérer les avancées dans ces domaines ; et le Centre
de bio-informatique, biostatistique et de biologie intégrative, constituera un « hub de
référence pour les biotechnologies ».
Le plan stratégique prévoit également d’associer l’Institut Pasteur à des programmes de
doctorat, en collaboration avec l’Inserm, les universités et les grandes écoles. Dans le cadre
d’un appel d’offres, l’Institut accueillera des médecins à tous les niveaux de leur carrière.
Un accent particulier est mis sur la dimension internationale. « À partir de cette année, tous
les chercheurs recrutés devront aller passer plusieurs mois dans notre réseau international
au cours de leurs deux premières années chez nous. Et ils sont ravis de le faire ! », se réjouit
Christian Bréchot.
Enfin, le directeur général entend accroître les partenariats avec des industriels afin de
développer les transferts de technologie et « favoriser des projets infaisables dans le cadre
académique ». Il importe par ailleurs de mieux prendre en compte l’activité des chercheurs
dans ces domaines, qui constituent une source de revenus importante – 55 millions d’euros,
soit 19 % du budget de l’Institut.
Paul Benkimoun, Le Monde, 27 octobre 2014
Travail à faire
1. Identifier les principales caractéristiques de l’Institut Pasteur en tant qu’organisation et les
enjeux auxquels il doit faire face.
2. Quelles sont les composantes de son environnement ?
3. Analyser les décisions prises par la direction à travers son plan stratégique.
35
Le management, 2
enjeux et acteurs
Chapitre
Ù Identifier les objectifs d’une organisation.
Ù Distinguer les niveaux de management et expliquer leur
rôle dans une situation donnée.
Ù Analyser les interdépendances, tensions et paradoxes
entre les enjeux d’une organisation donnée dans son
environnement.
Ù Identifier les différents rôles d’un manageur et les
comparer à ceux de l’entrepreneur et du dirigeant.
Ù Repérer et apprécier les décisions et les actions du
management dans une situation donnée.
Ù Le management est présent à tous les niveaux de l’organisation. Il s’appuie sur différentes
notions qu’il convient de distinguer. Une catégorie particulière de managers regroupe ceux qui
dirigent l’organisation. Cela implique des rôles spécifiques. La diversité des regards portés sur
les organisations illustre la diversité des interactions. L’organisation est un système qui
combine une dimension sociale et une dimension technique, dont l’évolution est déterminée
par ses interactions avec son environnement.
e Quels sont les différents niveaux de management ? Comment mesurer la performance ?
e Que font les managers ?
e Quels sont les enjeux qui déterminent le fonctionnement des organisations ?
e Quelles sont les composantes d’un système et comment s’organise sa dynamique ?
e Quel est l’impact des interactions entre la dimension sociale et la dimension technique d’un
système ?
e Quels sont les mécanismes qui le font évoluer ?
Mots clés : Décideur, direction, école sociotechnique, efficacité, efficience, entrepreneur, gestion,
groupes autonomes, management, management opérationnel, management organisationnel, mana-
gement stratégique, managers, optimiser, performance, pilotage, productivité, profitabilité, renta-
bilité, rétroaction, routines, système, tableau de bord, valeur ajoutée, variété d’un système.
37
PLAN DU CHAPITRE
1 Les différentes dimensions du management

A Objectifs
B La recherche de la performance
C Diriger l’organisation
2 Évolution des approches
A Différentes visions des organisations Synthèse
B L’organisation en tant que système
APPLICATIONS P. 61
3 Applications
38
Le management, enjeux et acteurs
1 Les différentes dimensions du management
A Objectifs
1 Management et gestion
2
Le management est l’ensemble des choix et des actions nécessaires au fonctionnement d’une
Chapitre
organisation ou à la conduite d’un projet. C’est un ensemble de connaissances et d’outils, ainsi que
de compétences pour les mettre en œuvre en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant la
mise en œuvre des ressources matérielles et humaines. Le management concerne les différents
niveaux de toute organisation quels que soient sa nature et le contexte dans lequel elle se situe.
Cette définition met en évidence deux dimensions fondamentales : gérer les moyens et diriger
les hommes. Cela implique de faire des choix et d’en maîtriser les conséquences. C’est pourquoi
la notion de management est étroitement liée à celles de décision et de contrôle. Par extension,
le terme de management est aussi employé pour qualifier collectivement ceux qui exercent une
responsabilité au sens large : les managers (ou manageurs).
Le terme management provient du latin mansio, la demeure qui a donné le mot français
ménagement. Dans son sens ancien, ménagement correspond encore à l’usage du verbe
ménager : utiliser avec mesure. C’est de là qu’est venu le terme anglais de management,
popularisé par Taylor qui voulait lui donner une approche scientifique et qui lui confère plusieurs
dimensions :
– décrire précisément et par avance ce qui doit être fait ;
– choisir les méthodes et les moyens à employer, la façon de procéder ;
– préciser les rôles et les responsabilités des différents acteurs ;
– obtenir la réalisation de ce qui a été défini.
À l’époque de Taylor, en France, à l’instar de Fayol, les mêmes notions étaient présentées sous
le nom de science administrative. Plus récemment, l’emploi du terme management s’est
généralisé et s’applique à des situations très variées.
Le mot management peut avoir des sens différents suivant le contexte dans lequel il est employé.
De plus, son emploi est fréquent dans un sens voisin de gestion au sens large. Mais, au-delà d’un
effet de mode, il semble que management ait une connotation plus dynamique et mette
davantage l’accent sur les ressources humaines que sur les moyens matériels. Il désigne une
activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à organiser les relations entre les
personnes.
Gérer, c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en œuvre. Tout se
gère, les techniques de gestion dépendent de ce que l’on gère.
Le terme gestion peut se décliner dans différents contextes : gestion des ressources humaines,
gestion de production... Dans certains cas, gérer, peut s’entendre au sens de diriger mais plus
souvent au sens de faire fonctionner l’organisation ou une partie de celle-ci dans le cadre des
objectifs définis. Le choix des objectifs implique une interaction entre différents niveaux de
gestion et avec l’environnement. De ce fait, « gestion » évoque une situation de responsabilité
encadrée par des limites et soumise à des contraintes.
La notion de management est plus ouverte que celle de gestion. Elle intègre une dimension
stratégique, la négociation des moyens et des objectifs. Elle correspond à un comportement, un
état d’esprit alors que la notion de gestion renvoie plutôt à des compétences. Dans les
expressions « sciences de gestion » et « art de management », les mots gestion et management
39
ne sont pas interchangeables. Un dirigeant peut être qualifié de bon gestionnaire mais mauvais
manager, pas l’inverse.
2 Différents niveaux de management

e Le management inclut plusieurs dimensions :
– le management stratégique : le management consiste à organiser une action collective.
Celle-ci n’a de sens que si elle est orientée vers des objectifs définis. La première dimension
du management est de fixer ces objectifs. Cela implique de faire des choix qui tracent une
trajectoire pour les années à venir. Cela implique aussi de définir les moyens et les
ressources à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs. Le choix des objectifs et des
moyens constitue la démarche stratégique. Le management et la stratégie sont donc
étroitement liés : la stratégie est l’expression des choix fondamentaux du management ; la
mission du management est de réaliser la stratégie.
– le management organisationnel : l’organisation regroupe un ensemble de moyens et de
ressources qui vont être mis en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques. Il appartient
au management de définir une structure organisationnelle qui répartit les moyens et
organise les interactions entre les différentes composantes de l’organisation.
– le management opérationnel : l’opérationnel regroupe l’ensemble des tâches quotidiennes
réalisées au sein d’une organisation qui constituent l’activité courante. L’exécution de la
stratégie nécessite à partir des objectifs de définir les tâches immédiates nécessaires à leur
atteinte et de contrôler la bonne réalisation de ces tâches.
e Le management stratégique relève du plus haut niveau de l’organisation, la direction. Le
management organisationnel correspond aux niveaux intermédiaires. Il est étroitement lié au
management stratégique mais concerne des niveaux de management plus larges, plus ou
moins différenciés suivant la taille de l’organisation. Le management opérationnel correspond
à la supervision des acteurs du processus de production proprement dit pour assurer la bonne
réalisation des biens ou services ou activités qui sont l’objet de l’organisation.
B La recherche de la performance
1 Notion de performance
La notion de performance comporte deux dimensions : par rapport à soi-même, c’est le fait de réaliser
un objectif que l’on s’est donné ; par rapport aux autres, c’est le fait de faire mieux.
C’est pourquoi il faut distinguer efficacité et efficience.
La notion d’efficacité désigne le fait d’atteindre un objectif.
L’efficience correspond au choix de moyens appropriés et à leur bonne utilisation. C’est la mise en
rapport d’un résultat avec les moyens employés pour l’obtenir.
40
L’équation de la performance
Objecfs Efficacité
Résultats
2
Chapitre
Ulisaon
Choix
Moyens
La recherche de performance (objectifs/moyens/résultats) concerne toutes les organisations
mais plus particulièrement les entreprises. Celles-ci produisent des biens ou des services en
consommant d’autres biens (matières premières, équipements, etc.) et services.
Ce processus peut s’étendre à toutes les organisations. Si l’on compare ce qui sort (les outputs
ou extrants) à ce qui entre (les inputs ou intrants), la productivité apparaît comme le rapport
entre le volume de l’activité et le volume des intrants consommés. Cela conduit à définir :
– productivité apparente du travail : production en volume/effectifs employés ou production
en volume/nombre d’heures de travail ;
– productivité apparente du capital : production en volume/montant du capital.
En fait, ces notions doivent être utilisées avec précaution. Cela n’a guère de sens de mesurer
séparément la productivité du travail et la productivité du capital, car elles dépendent l’une de
l’autre : la productivité du travail dépend du capital utilisé (une pelle ou une pelleteuse ?) et
réciproquement (l’efficacité d’une machine dépend de son utilisation). Il faudrait pouvoir
combiner les deux pour mesurer une productivité globale des facteurs. Mais il n’y a pas d’unité
de mesure commune.
Dans une optique économique, il ne faut pas confondre productivité, rentabilité et profitabilité :
– la productivité mesure la performance au niveau de la production de biens ou services
(exemple : temps de travail par unité de valeur créée). Mais dans une logique de marché, il ne
suffit pas de bien produire. Pour être rentable, il faut aussi vendre à un prix tel que les recettes
soient supérieures aux dépenses ;
– la rentabilité se mesure en rapportant un revenu (profit, bénéfice, résultat) au capital engagé
pour l’obtenir : si, à un investissement de 100 000 b, correspond un bénéfice de 10 000 b, le
taux de rentabilité est de 10 %. Des coûts faibles peuvent permettre d’obtenir une bonne
rentabilité malgré une faible productivité ;
– lorsque le résultat est comparé au chiffre d’affaires, on parle de profitabilité. Une faible
profitabilité n’est pas incompatible avec une forte rentabilité si les capitaux engagés sont peu
importants au regard du chiffre d’affaires.
41
2 Partage de la valeur créée

Dans l’économie, les entreprises et d’autres organisations ne sont pas seulement un lieu de
création de valeur, elles ont aussi un rôle de distribution à travers la rémunération des facteurs
de production.
La valeur créée ou valeur ajoutée (valeur des extrants moins valeur des intrants) est partagée
entre les différents agents économiques qui ont contribué à sa création :
– l’État et les collectivités territoriales qui créent un cadre institutionnel et administratif
favorable et mettent en place des infrastructures nécessaires à l’activité économique per-
çoivent en contrepartie des impôts ;
– les salariés sont rémunérés directement (salaires) et indirectement (assurances sociales) ;
– les organismes financiers prêteurs de capitaux font payer des intérêts.
Le reste de la valeur ajoutée peut être utilisé pour renouveler ou augmenter les moyens dont
dispose l’organisation (autofinancement).
Enfin, dans les organisations à but lucratif, le ou les propriétaires peuvent se partager tout ou
partie du résultat (distribution de revenus, qu’on appelle dividendes dans les sociétés de
capitaux).
L’enjeu du partage de la valeur ajoutée est de parvenir à un consensus social. L’augmentation
de la productivité permet de réduire les tensions en augmentant la valeur créée plus vite que les
ressources à rémunérer.
C Diriger l’organisation
1 Entrepreneur et dirigeant
a. Entreprendre
La notion d’entrepreneur évoque celui qui entreprend, c’est-à-dire celui qui prend l’initiative de
créer une entreprise. Le mot entreprise désigne le résultat de la démarche entrepreneuriale mais
aussi le fait d’entreprendre.
L’économie est un processus dynamique entretenu par les initiatives des entrepreneurs, guidés
par leur capacité à décider et à prendre des risques et par leur sens de l’innovation qui consiste
à transformer des idées nouvelles en projet économique. Cela permet l’augmentation de la
productivité et /ou la réponse à une demande nouvelle. Selon Schumpeter, la croissance
économique résulte d’un mécanisme de création-destruction, où des entreprises dépassées
disparaissent et cèdent la place à celles dont les fondateurs ont conçu de nouveaux modèles
mieux adaptés au marché.
L’entrepreneur est donc celui qui est à l’origine du projet l’entreprise, qui en assume la
responsabilité.
b. Diriger
Le mot direction évoque la fixation d’un but (prendre la bonne direction) et le maintien d’une
trajectoire déterminée (système de direction d’un véhicule). Dans un contexte organisationnel,
il s’emploie pour désigner une fonction qui regroupe un ensemble de décisions et d’actions :
direction d’une organisation, d’une équipe.
Le terme dirigeant désigne celui qui est en charge du fonctionnement de l’entreprise dans la
durée. Cela peut être l’entrepreneur lui-même, mais il arrive aussi que celui-ci cède son entreprise
ou en confie la direction à une autre personne. Certains entrepreneurs n’ont pas d’attirance pour
le fait de diriger dans la durée. Les aptitudes et compétences ne sont pas les mêmes.
Diriger c’est fixer les objectifs et arbitrer les choix. La fonction de direction a une dimension
humaine. Son rôle consiste à motiver, entraîner, susciter une dynamique à l’intérieur de
42
l’organisation. Ces activités se rattachent au management mais le terme direction met l’accent
sur la position relative au sein de l’entreprise ou de l’organisation de celui qui la dirige. Il implique
une organisation d’une certaine taille, avec une hiérarchie marquée.
2 Que font les dirigeants ?

2
a. Les tâches de direction
Une première peut être approche analytique. H. Fayol en a été l’initiateur. Il a étudié le métier
Chapitre
de dirigeant et en a décrit les différents aspects.
Pour Fayol, la fonction de direction peut être définie par cinq verbes :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Cette approche reste à la base des réflexions sur le contenu de la fonction de direction, même
si celle-ci a évolué aussi bien dans ses contenus que dans les rôles que jouent les managers, et
les attentes auxquelles ils sont confrontés.
O. Gélinier a analysé les différentes composantes de la fonction de direction et présente de façon
synthétique l’ensemble des tâches que cela recouvre.
« L’accomplissement de la fonction de Direction suppose que soient remplies les tâches de
direction suivantes :
1. Connaissance des faits : prévision de l’évolution externe ; diagnostic des problèmes internes.
2. Choix des buts : politiques (orientations qualitatives) ; objectifs (buts chiffrés et datés).
3. Organisation des moyens : programmes ; budgets.
4. Définition de la structure des responsabilités d’exécution : communication des objectifs et des
programmes ; délégation ; coordination des équipes et des groupes de travail.
5. Conduite des hommes : choix ; perfectionnement ; motivation.
6. Contrôle : mesures ou évaluation de l’exécution ; actions correctives.
La plupart de ces taches de direction impliquent :
– une étude et une prise de décisions complexes ;
– une conduite de négociations, avec « art de vendre des idées » ;
– un apport créatif d’idées et de solutions nouvelles. »
Ces tâches de direction s’appliquent à tous les niveaux hiérarchiques. L’emploi du temps des
dirigeants comporte en outre des tâches d’exécution. Un dirigeant efficace doit :
– maintenir un équilibre entre le temps qu’il consacre aux tâches de direction et aux tâches
d’exécution non déléguées ;
– organiser méthodiquement ses tâches de direction. »
Selon O. Gélinier : « diriger, c’est obtenir un résultat par d’autres que soi et être responsable
de ce que d’autres ont fait ».
P. F. Drucker propose les dix commandements de l’organisateur. Ils peuvent être résumés de la
manière suivante :
1. L’organisation est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager.
2. Avant de mettre en place une structure, il faut se demander quelle sera la fonction primordiale.
3. Savoir qui décidera, quelle sera la répartition du pouvoir.
4. Bien choisir ses adjoints et le type de relations (hiérarchiques, collégiales) entre les différentes
directions.
5. Définir le type de structure à adopter.
6. Diminuer les échelons, simplifier, clarifier.
7. Prévoir la succession en nommant à des échelons supérieurs les futurs jeunes managers.
8. Pratiquer une large décentralisation.
43
9. Mais attention à ne pas perdre le pouvoir, à force de décentraliser.

10. Savoir aussi décentraliser l’information et expliquer les objectifs à atteindre.
(Voir chapitre 10)
b. La réalité quotidienne des dirigeants

Une autre approche du travail des dirigeants consiste à observer leur activité au quotidien. C’est
la démarche qu’a choisie H. Mintzberg. Ses conclusions relativisent la vision théorique du
dirigeant calculateur entièrement occupé à des activités de planification, d’organisation, de
contrôle, etc.
Mintzberg décrit des managers soumis à un rythme implacable d’activités variées, orientées vers
l’action plus que vers la réflexion...
Il est possible de résumer en cinq caractéristiques la réalité du travail des dirigeants.
1. Un labeur acharné dans l’exécution d’une grande diversité de tâches : le travail du manager
se caractérise par la variété, la brièveté et la fragmentation des tâches ; une étude ponctuelle a
ainsi montré qu’en moyenne, les dirigeants pouvaient affronter quotidiennement jusqu’à
583 problèmes, soit un toutes les 48 secondes ; cela laisse donc peu de temps pour réfléchir.
2. La priorité donnée aux activités non routinières : les managers accordent une place
prépondérante à l’action et délèguent les tâches routinières ; ils accordent peu d’importance aux
rapports périodiques et sont attentifs à l’information directe, obtenue dans les réunions ou par
des contacts informels, au hasard des rencontres dans l’entreprise ou à l’extérieur.
3. La communication verbale directe : il existe cinq moyens différents de communication qui
sont le courrier (communication écrite), le téléphone (communication verbale), les réunions
organisées ou improvisées et les déplacements à la rencontre des uns et des autres (commu-
nication de personne à personne) ; les dirigeants préfèrent la communication verbale directe qui
permet de recevoir et de donner plus d’information car elle s’accompagne de signaux tels que
le ton de la voix, l’expression du visage, le langage gestuel... et elle permet une rétroaction
immédiate ; le choix entre réunions ou contacts individuels dépend de la nature et de la quantité
d’informations.
Modes de communication et richesse du transfert d’information
4. La prise en compte de tous les modes et réseaux de communication : c’est vers le dirigeant
que convergent les réseaux de communication internes et externes, comme le montre le schéma
ci-contre :
44
Les réseaux de communication interpersonnelle d’un manager
Chapitre
5. Un mélange de droits et de devoirs : les managers ont le privilège de disposer d’une grande
autonomie dans la détermination de leurs objectifs, mais ils ont aussi à assumer un grand nombre
d’obligations, dont ils doivent savoir tirer profit pour régler des problèmes, faire avancer un
dossier, construire leur image et celle de leur organisation ou encore recueillir des informations.
Les missions des managers
Une enquête menée auprès des dirigeants de 34 grandes entreprises françaises en 1988 (Sur les
traces des dirigeants, J.-L. Delpeuch, A. Lauvergeon, Éd. Calmann-Lévy) recense les différents
éléments de réponse cités spontanément par les dirigeants pour définir ce que recouvre le
management. Les pourcentages indiquent la fréquence de citation.
Enquête sur le contenu du métier de dirigeant en %
Gérer le personnel 65 Célébrer le rituel 30
Fixer la stratégie 60 Écouter 30
Montrer l’exemple 55 S’occuper des clients 30
Faire communiquer les membres de la 50 Animer 25
société
Arbitrer 40 Négocier 25
Incarner l’entreprise 40 Rythmer la vie de l’entreprise 20
45
Maintenir la cohésion 40 Développer les relations internationales 20

Surveiller les chiffres comptables 40 Communiquer avec l’extérieur de 15
l’entreprise
Adapter l’organisation 35 Stimuler la recherche et l’innovation 15
Décider 35 Contrôler 10
Assumer l’opérationnel atypique 35 Veiller face à la concurrence 5
Les auteurs soulignent la longueur de cette liste qui révèle une forte hétérogénéité et une grande
dispersion.
c. Les rôles des managers

Vue d’ensemble
La profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en trois
grandes catégories : les relations interpersonnelles, les rôles liés à l’information et les rôles
décisionnels. Toute fonction de manager consiste à occuper une place précise dans l’organisation
(autorité formalisée et statut) qui implique une combinaison de ces différents rôles dans des
proportions variables suivant le type d’activité et le niveau hiérarchique. Le schéma ci-après
présente l’ensemble des rôles du manager, tels que les définit H. Mintzberg.
Les rôles du manager
Dans des proportions variables selon le niveau où il se situe, le manager doit remplir l’ensemble
de ces rôles qui, dans la pratique, forment un tout et sont difficilement dissociables. Des
managers connus pour leur capacité à collecter les informations pertinentes et à prendre des
décisions stratégiques rapides risquent d’être discrédités s’ils ne savent pas construire des
relations interpersonnelles stables, avec les membres de leur organisation ou avec les parte-
naires extérieurs. Cette approche souligne l’importance de la personnalité au-delà des méca-
nismes et des procédures.
Les rôles interpersonnels
Ces rôles concernent les relations avec les autres et découlent directement de l’autorité formelle
du manager.
e Le rôle de symbole consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein
du département ou de l’organisation : c’est le président qui accueille un groupe de person-
46
nalités en visite dans l’entreprise, l’agent de maîtrise qui assiste au mariage d’un conducteur
de machine, le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
e Le rôle de dirigeant (leader) implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches
des subordonnés. Certains aspects du rôle de dirigeant concernent le recrutement et la
motivation de son équipe. Il doit savoir adapter les besoins des individus aux buts de
2
l’organisation.
e Le rôle de liaison inclut les relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les membres des
Chapitre
conseils d’administration, les fournisseurs, et bien d’autres encore. En remplissant ce rôle de
liaison, il arrive que le manager passe plus de temps avec des personnes extérieures à
l’entreprise qu’avec ses subordonnés. Mais il recueille ainsi des informations qui peuvent avoir
un effet sur le succès de l’entreprise. Le rôle de liaison aide le manager à mettre en place son
système d’information, et il se rattache étroitement au rôle de récepteur de l’information. Ce
dernier fait partie des rôles liés à l’information.
Les rôles liés à l’information
e Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit l’information. Les managers sont
sans cesse en quête d’une information susceptible d’affecter le fonctionnement du dépar-
tement ou de l’organisation dont ils ont la responsabilité. Le fait qu’une grande partie de
l’information soit obtenue verbalement dans le cadre de contacts directs donne toute son
importance à ce rôle.
e Dans le rôle de diffuseur, le manager partage ses informations avec les autres membres de
l’organisation et les leur distribue.
e Dans son rôle de porte-parole, le manager se charge des déclarations officielles adressées
aux personnes étrangères à l’entreprise – par le moyen de discours, de rapports, d’interven-
tions dans les médias (certains vont jusqu’à apparaître dans les messages publicitaires de leur
entreprise). Qu’il soit responsable d’une partie ou de l’ensemble d’une organisation, ce que dit
le manager engage celle-ci ou du moins son image.
Les rôles décisionnels
e En tant que décideur, le manager assure quatre rôles différents :
e Dans le rôle d’entrepreneur, le manager cherche à améliorer le fonctionnement du
département ou de l’organisation en prenant l’initiative de nouveaux projets ou en définissant
les changements nécessaires.
e Dans son rôle de régulateur, le manager est amené à résoudre des conflits entre ses
subordonnés ou ses différents départements. Dans certains cas, comme une grève, un arrêt
de travail ou la faillite d’un fournisseur, le manager doit savoir trouver une solution à des
problèmes ou à des conflits intra ou inter-organisationnels.
e Dans son rôle de répartiteur des ressources, le manager a la responsabilité de désigner les
allocataires des ressources disponibles et le volume de chaque allocation. Un manager doit
continuellement faire des choix quant à la manière dont les ressources seront affectées.
e Dans son rôle de négociateur le manager représente un département ou l’organisation
elle-même lors de marchandages avec ses partenaires extérieurs. Par exemple, un cadre
chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour obtenir de meilleurs prix et des délais
de livraison plus rapides ; un directeur des ventes négocie une remise pour contenter un client
important. Ces discussions font partie intégrante du travail de manager. Par sa position, il
détient l’information utile et l’autorité nécessaire pour engager les ressources de l’organisa-
tion.
47
2 Évolution des approches
A Différentes visions des organisations

1 Vision mécaniste
Le schéma ci-après traduit une perception de l’organisation qui s’applique principalement à
l’entreprise en tant que lieu de transformation de matières premières en produits finis. C’est une
vision inspirée de l’entreprise industrielle, même si on peut l’élargir à d’autres cas, en considérant
que les matières premières peuvent aussi être des informations. Par exemple, une agence de
voyages évite à ses clients de rechercher eux-mêmes les informations nécessaires à l’organi-
sation de leurs vacances. Elle transforme les informations dont elle dispose en un service qu’elle
commercialise.
Cette vision met l’accent sur l’organisation en tant que moyen de combiner différentes
ressources pour atteindre un objectif. Elle correspond à une approche mécaniste qui a longtemps
marqué la théorie des organisations. Dans cette approche, l’entreprise est associée à l’image
d’une machine et les problèmes posés par son fonctionnement sont perçus et traités comme des
problèmes de réglage.
Vision mécaniste
2 Groupement humain
Groupement humain
Le schéma ci-dessus illustre le fait que l’organisation est à la fois un groupement d’individus et
un ensemble de relations entre ces individus. Ces relations font que le comportement de chacun
interagit avec celui des autres pour former un comportement d’ensemble. L’étude des déter-
minants des comportements des individus et des groupes s’inscrit dans une vision de l’organi-
sation en tant que groupement humain.
48
Un orchestre est une organisation : plusieurs personnes agissent ensemble de façon concertée,
mais quelle différence entre un orchestre de jazz qui improvise librement autour d’un thème et
un orchestre classique qui obéit à la baguette d’un chef !
Appréhender la dimension humaine des organisations permet de dépasser la vision mécaniste.
À la différence de machines, les êtres humains ont une personnalité, des sentiments, des
2
aspirations qui vont influencer leurs comportements. Une machine peut tomber en panne (on
la répare), elle peut se dérégler (on la règle). L’être humain va faire son travail avec plus ou moins
Chapitre
d’attention, y mettre plus ou moins de soin, d’exigence de qualité et cela ne relève pas de la
mécanique. Cette approche a une dimension à la fois psychologique (comportement des
individus) et sociologique (comportement des groupes et des individus au sein des groupes). Elle
débouche sur les théories qui mettent l’accent sur l’importance des ressources humaines comme
facteur essentiel de la réussite des organisations.
3 Interactions internes et externes

Toute organisation est en relations avec d’autres acteurs qui peuvent être des partenaires ou des
concurrents (parfois les deux), ainsi qu’avec différentes composantes de la société. Ces relations
peuvent prendre différentes formes : dans certains cas, il s’agit d’échanges ; dans d’autres, les
actions de l’organisation peuvent avoir des conséquences pour d’autres acteurs, ou, à l’inverse,
l’organisation peut être concernée par les actions des autres.
Les principales composantes de l’environnement sont :
– les fournisseurs (de matières premières, d’immobilisations, de sous-traitance, de fournitures,
de services...) ;
– les organismes et marchés financiers : procurent des ressources, mais demandent aussi des
comptes ;
– les concurrents (mêmes produits ou produits de substitution) ;
– les structures éducatives : forment de futurs salariés et contribuent à la recherche ;
– les pouvoirs publics à l’échelle locale, régionale, nationale : cadre économique et juridique
(législation, réglementation), partenariats ;
– l’opinion publique ;
– les syndicats, qui représentent les salariés et exercent une certaine influence ;
– les clients (actuels, potentiels) qui peuvent être d’autres entreprises ou bien des particuliers
(consommateur final) ;
– les usagers (service public) ; les patients (hôpital)...
– les associations de consommateurs ;
– les médias, sources d’information et vecteurs de communication.
Le schéma suivant illustre la diversité de l’environnement en prenant pour exemple le cas d’un
laboratoire pharmaceutique.
49
Une organisation et son environnement
La nature des relations de l’organisation avec son environnement varie suivant le type
d’organisation dont il s’agit, sa taille et son secteur d’activité.
Ces relations sont à l’origine d’interactions complexes qui, combinées à celles qui se produisent
entre les différentes composantes de l’organisation, posent le problème de la maîtrise de
l’ensemble. Cette approche met l’accent sur la notion de pilotage et sur l’influence des facteurs
d’environnement.
4 Approche contractuelle
Les incertitudes de la coopération
Le schéma ci-dessus illustre la complexité des relations de coopération. Celles-ci peuvent être
formelles ou informelles, se situer à l’intérieur de l’organisation ou impliquer des acteurs
externes (clients, fournisseurs, actionnaires...). L’organisation est ainsi vue comme un ensemble
de contrats et de conventions qui encadrent les comportements.
Longtemps l’entreprise n’a été perçue, dans la théorie économique, qu’à travers ses échanges
avec l’environnement. Les économistes ne s’intéressaient pas à ce qui se passait à l’intérieur de
50
cette entité qui restait une sorte de boîte noire, dont on étudiait les actions externes sans
percevoir ses mécanismes internes. L’approche contractuelle a pour objet de comprendre la
nature des contrats formels et informels, d’expliciter l’articulation entre les comportements
individuels et les actions collectives, d’analyser les conditions dans lesquelles sont déterminées
les orientations.
2
5 Centre de décisions
Une des caractéristiques des organisations est d’être le cadre d’un ensemble de relations
Chapitre
durables entre des individus, à la différence d’un mouvement de foule, par exemple, dans lequel
des individus interagissent de façon ponctuelle.
Le caractère durable de ces relations est lié à la nature des objectifs et à la nécessité, pour les
atteindre, d’accomplir une succession de tâches qui doivent être coordonnées. Celles-ci
impliquent des choix : qui doit faire quoi ? À quel moment ? Avec quels moyens ? Chaque question
nécessite d’effectuer une sélection parmi plusieurs possibilités. Et c’est à travers ces choix que
l’organisation progresse (ou pas) vers ses objectifs, se transforme et se donne de nouveaux
objectifs.
Au-delà de l’aspect formel d’un organigramme, l’analyse des structures permet de comprendre
le fonctionnement réel des organisations, en complément avec l’analyse des processus de
décision. La structure définit à la fois la façon dont sont prises les décisions et le cadre dans lequel
elles vont être mises en œuvre. Qui décide quoi et qui fait quoi sont deux questions étroitement
liées.
Faire des choix
6 Des approches complémentaires

En mettant l’accent sur certaines caractéristiques des organisations, chacun des schémas
présentés dans cette sous-partie éclaire un aspect de la réalité. Ces différentes perceptions
peuvent sembler opposées, mais en fait elles se complètent.
Malgré leur caractère réducteur, ces schémas permettent d’illustrer la diversité des approches
de l’organisation.
51
B L’organisation en tant que système

1 Notion de système
e Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) a conçu une « théorie générale des systèmes ». Elle
permet de dépasser la diversité des phénomènes étudiés et les visions partielles qui en
résultent pour percevoir les phénomènes dans leur globalité.
e Un système est un ensemble organisé d’éléments en interactions. Cela signifie que ces éléments
ne sont pas indépendants. La notion de système met l’accent non pas sur les éléments mais sur
les relations qui existent entre eux ; non pas sur les parties, mais sur la globalité.
e Un système peut être fermé ou ouvert.
e Un système ouvert a des échanges avec son environnement. Celui-ci fournit de l’énergie, des
matières, de l’information. Le fonctionnement du système a des effets sur l’environnement :
la Terre est un système en interaction avec les autres éléments du système solaire ; le système
solaire est lui-même un système en interaction avec d’autres systèmes dans la galaxie... Un
système fermé n’a aucun échange avec l’environnement. Il consomme son énergie jusqu’à
parvenir à un état d’équilibre où plus rien ne se passe. Il n’existe pas dans la réalité de système
fermé. C’est une abstraction utilisée par les scientifiques pour faciliter le raisonnement.
e Un système peut être caractérisé par son état à un moment donné. Dans un système fermé,
en l’absence d’apports extérieurs, cet état a tendance à se dégrader. Cette caractéristique est
appelée entropie. Elle est naturellement positive, c’est-à-dire qu’elle croît, ce qui signifie
dégradation, désordre, dérèglement du système.
e Pour éviter qu’un système se dégrade, il faut que l’entropie soit contrariée. L’entropie négative
(néguentropie) est donc une condition de survie du système. Elle implique des apports
extérieurs. L’étude d’un système revient donc à étudier ses changements d’état dans le cadre
de contraintes internes et externes. Plus un système est ouvert, plus les modifications de
l’environnement sont susceptibles de l’affecter.
e Un système peut être composé de plusieurs sous-systèmes. Il peut aussi s’insérer dans un
autre système, dont il constitue alors un sous-système. Dans le corps humain, une cellule est
un système, de même que le système nerveux. Et l’organisme tout entier est un système dont
les cellules, le système nerveux... sont les sous-systèmes.
e Dans une entreprise industrielle, les ateliers, les machines, les postes, les flux, les instructions
forment un ensemble cohérent : le système de production. Celui-ci comprend différents
sous-systèmes et il est lui-même un sous-système de l’entreprise. Les sous-systèmes sont
également décomposables mais il est difficile de raisonner à plusieurs niveaux simultanément.
Cela oblige à définir l’échelle à laquelle on se situe et à renoncer à étudier en même temps les
niveaux les plus éloignés, qui sont alors considérés comme des boîtes noires. Cette expression
désigne un système (ou sous-système) dont on renonce à étudier les mécanismes internes, et
que l’on ne prend en compte que par les flux qui y pénètrent et qui en sortent, c’est-à-dire que
seules ses interactions avec son environnement sont étudiées.
e L’approche systémique est apparue comme une démarche nouvelle par rapport à l’approche
analytique qui consiste à découper les phénomènes en unités élémentaires et à étudier ces
dernières.
Approche analytique Approche systémique

Isole : se concentre sur les éléments, décompose Relie : se concentre sur les interactions entre les
en sous-unités indépendantes (fonctions, éléments, étudie le système dans sa globalité à
divisions) et étudie le fonctionnement de chaque partir des relations entre éléments intérieurs et
sous-unité extérieurs
Considère la nature des interactions Considère les effets des interactions
52
Approche analytique Approche systémique

S’appuie sur la précision des détails
Est indépendante de la durée : étudie un état à
un moment donné
S’appuie sur la perception globale
Prend en compte les modifications du système
dans la durée
2
Réunit les sous-unités pour comprendre le Étudie les processus de transformation des
fonctionnement global variables d’entrée en variables de sortie et de
pilotage
Chapitre
Est efficace lorsque les interactions sont simples Approche efficace lorsque les interactions sont
et faibles complexes et fortes
Produit des compétences spécialisées par discipline Nécessite des compétences pluri-disciplinaires
Conduit à une programmation détaillée des actions Conduit à organiser l’action par objectifs
e L’approche analytique consiste à étudier les composants pris séparément. L’approche
systémique met l’accent sur les interactions.
e Selon le sociologue Edgar Morin, un système est un tout qui possède à la fois plus et moins
de propriétés que les parties qui le composent :
– moins car le système n’utilise qu’une faible partie des capacités de ses composants (dans
une organisation, les capacités des individus ne sont que partiellement mobilisées) ;
– plus car il se produit des effets de synergie (la créativité d’un groupe de recherche est
supérieure à la somme des potentiels des individus pris séparément).
2 Dynamique des systèmes

a. Rétroaction
Un système ouvert a un impact sur son environnement. Ce dernier agit en retour sur le système.
Cela produit des boucles de rétroaction (en anglais, feed back, littéralement : alimenter en
retour).
Dans une boucle de rétroaction, des informations sur les résultats d’une transformation ou d’une
action sont renvoyées à l’entrée du système sous forme de données. Les boucles de rétroaction
peuvent être positives si ces nouvelles données favorisent la transformation dans le même sens,
ou négatives si elles agissent en sens opposé. Dans le premier cas, il y a amplification du
phénomène. Dans le deuxième, la rétroaction joue en sens inverse : l’effet produit par le système
est contrarié.
b. Résistance au changement
Un système ne peut exister que parce qu’il dispose en son sein de mécanismes de régulation. Les
modifications de l’environnement déclenchent des processus d’adaptation qui permettent
d’assurer la continuité du fonctionnement d’ensemble du système. Celui-ci réagit à toute
perturbation de façon automatique en maintenant un certain nombre d’équilibres fondamen-
taux. Plus un système est complexe, plus il développe une logique interne d’autoreproduction
sans laquelle il risquerait de se désagréger.
Tout changement par rapport à une situation existante est perçu comme une perturbation
puisqu’il remet en cause les modes de fonctionnement habituels. Cela a pour conséquence que
les réactions du système à une action déterminée sont de sens opposé, pour en neutraliser les
effets. Ainsi, Il est difficile de faire évoluer une organisation bureaucratique car la mise en place
de nouvelles règles est contrariée par le maintien des habitudes et il y a toujours de bonnes
raisons pour justifier de ne pas changer.
C’est seulement lorsque les équilibres ne peuvent être rétablis que le système entre dans un autre
mode de fonctionnement. C’est pourquoi les changements dans les organisations sont souvent
consécutifs à des chocs importants.
53
c. La variété d’un système
Selon W. R. Ashby la variété d’un système se caractérise par :

– le nombre d’éléments différents que comporte le système ;
– le nombre de relations différentes entre ces éléments ;
– le nombre d’états différents que peuvent prendre ces relations.
La variété mesure la complexité d’un système. Elle est fonction de sa complexité interne et de
la complexité de son environnement.
Soit un système simple comportant sept éléments connectés par des relations à double sens avec pour
Exemple
chacune deux états possibles, un tel système peut prendre 242 (2 à la puissance 42) états différents, soit
4 398 046 511 104 situations possibles.
Calcul : Chaque relation peut prendre 4 (22) états différents. Il y a 21 relations [7 !/(2 !*5 !)]. Soit 421
(4 à la puissance 21) = 242.
Plus la variété augmente (plus le système et/ou son environnement est complexe), plus il devient
difficile de le piloter, c’est-à-dire de prendre en compte tous les paramètres et d’anticiper toutes
les conséquences.
Selon Ashby, le système de pilotage (un homme, un organe de direction, etc.) doit avoir une
variété supérieure au système qu’il prétend contrôler : c’est la loi de la variété requise ; le
contrôleur (homme ou machine) doit être en mesure de générer toutes les réponses de contrôle
nécessitées par chaque état du système contrôlé.
Selon J. Mélèse, la recherche de l’accroissement du contrôle bute sur la complexité des systèmes
à contrôler, complexité croissante au fur et à mesure que :
– l’ambition du contrôle se porte vers de plus grands systèmes ;
– le degré de contrôle recherché est plus complet ;
– de nombreux acteurs cherchent simultanément à accroître leur contrôle sur le même environ-
nement ou sur des environnements non indépendants (par exemple le marché d’un produit...).
Dans des situations réelles de gestion, un contrôle complet est illusoire et serait d’une complexité
inconcevable. Il s’agit donc de choisir entre le degré de contrôle et la complexité du système de
pilotage. C’est ce que Mélèse appelle la barrière de variété des systèmes.
Réduire la variété d’un système implique de :
e réduire sa complexité interne
Une première façon de diminuer la variété d’un système consiste à réduire sa complexité interne.
Pour cela, il est possible de :
– décomposer en sous-systèmes : Un système de 20 éléments en interactions génère 190 inter-
connexions [20 !/(2 !*18 !)]. En le décomposant en quatre sous-systèmes de 5 éléments on
abaisse le nombre d’interconnections à 46 (4 * [5 !/(2 !*3 !)] + [4 !/(2 !*2 !)]). C’est pourquoi toute
organisation d’une certaine taille se structure en créant des services distincts ;
– découpler les sous-systèmes en les rendant indépendants les uns des autres. Dans le cadre
d’un processus de production, cela peut être réalisé au moyen de stocks intermédiaires. Quand
on veut les réduire (flux tendus) la gestion du système devient plus complexe.
– standardiser les produits et/ou les processus, ce qui réduit les besoins d’informations et
simplifie les choix (cf. Taylor) ;
e réduire la complexité externe
Toute organisation s’efforce, à son niveau, d’exercer un contrôle sur son environnement afin de
le rendre plus simple, en influençant les décisions prises par les autres acteurs ou en se
constituant une position de monopole.
54
Pour diminuer la variété d’un système, il est aussi possible de minimiser les échanges par
l’adaptation de la structure interne à celle de l’environnement. Cela ne simplifie pas l’environ-
nement, mais permet une meilleure perception et une meilleure réactivité. C’est ce que fait une
entreprise qui adopte une structure divisionnelle (voir chapitre 7).
Mais cette démarche comporte des limites.
2
Chaque procédé a un coût (coût de coordination, coût du stockage, etc.) et peut présenter des
risques. De plus, s’il est souhaitable de réduire la variété du système pour le rendre plus
Chapitre
facilement contrôlable, il faut toutefois conserver sa capacité d’adaptation et ne pas le rendre
trop rigide.
d. La notion de système appliquée aux organisations

e Une organisation est un système ouvert sur son environnement et finalisé, c’est-à-dire doté
d’objectifs. L’organisation se dote de règles de fonctionnement qui visent à assurer la
cohérence des actions individuelles et à optimiser l’utilisation des moyens.
e Comme tout système, une organisation ne peut être comprise sans une approche dynamique.
Les interactions qui se produisent en son sein et les échanges avec son environnement
entraînent des changements et des ajustements qui lui permettent de maintenir les équilibres
nécessaires à son fonctionnement.
e Une organisation est dotée d’un système de pilotage. Celui-ci se compose d’organes de
contrôle et d’organes de commande. Il s’agit de percevoir les modifications qui affectent
l’environnement ainsi que le système lui-même, afin d’agir sur ce dernier pour orienter son
fonctionnement suivant les buts poursuivis. La notion de pilotage est à l’origine de l’expression
« tableau de bord » utilisée en contrôle de gestion.
e Le pilotage correspond à la mise en œuvre des décisions et aux actions permettant de diriger
un ensemble de moyens vers des objectifs définis. Cela implique l’existence d’indicateurs qui
permettent de comparer la trajectoire suivie et la trajectoire choisie pour effectuer les
ajustements nécessaires. Ces ajustements vont de simples corrections jusqu’à des modifica-
tions des objectifs.
e Le tableau de bord se compose d’indicateurs qui permettent de connaître :
– l’état et la dynamique de l’environnement ;
– la position du système par rapport à son environnement ;
– l’état du système par rapport à ses caractéristiques intrinsèques.
Tableau de bord
55
Voir l’entreprise comme un système ouvre de nouvelles possibilités d’analyse qui dépassent
l’approche traditionnelle en termes de fonctions. Ainsi, la notion de système d’information,
comme son nom l’indique, s’inscrit dans une approche systémique. Il en est de même, par
exemple, d’une approche comme la qualité totale qui implique d’intégrer dans une démarche
d’ensemble les actions et interactions des différents sous-systèmes de l’entreprise.
L’analyse systémique appliquée aux organisations permet de mieux comprendre le fonction-
nement des sous-systèmes et les réseaux de flux monétaires, matériels ou d’information qu’ils
engendrent.
3 L’école sociotechnique
a. Origine
e L’école sociotechnique est issue des recherches menées dans le cadre du Tavistock Institute
of human relations de Londres par F. E. Emery et E. L. Trist. Il s’agissait d’étudier les effets
des changements de technologie sur l’organisation du travail dans différentes entreprises, en
particulier dans une mine de charbon du Nord de l’Angleterre, dans les années 1950.
e L’extraction du charbon comportait trois opérations :
– 1 : l’abattage du charbon à la main ou à la machine,
– 2 : le chargement et le transport du charbon,
– 3 : les activités de préparation qui consistent à avancer les supports du toit des galeries et
le système de transport du charbon.
e Dans le passé, toutes les tâches étaient accomplies par un petit groupe de mineurs, travaillant
par équipes successives, chacune constituée, au minimum de deux mineurs avec un ou deux
assistants. À chaque changement, l’équipe montante reprenait le travail là ou l’équipe
descendante l’avait laissé. Les mineurs d’un groupe de trois équipes étaient payés à l’identique
sur la base de la productivité de leur groupe. Chaque groupe et chaque équipe s’auto
sélectionnait, était assez homogène, appliquait ses propres standards de production avec une
autonomie quasi complète et une forte cohésion interne.
e Le système traditionnel fut remplacé par l’abattage à la machine sur une surface longue avec
transport mécanisé du charbon à la surface. Les équipes continuaient à se succéder mais avec
une division du travail à l’intérieur des équipes et entre elles. La première équipe de dix
hommes abattait le charbon (avec plusieurs qualifications différentes, spécialisées elles aussi :
forer des trous, couper des entailles dans la veine de charbon, les dégager et y placer des
supports, dégager la machine, mettre à feu les explosifs). La deuxième équipe de 20 hommes
(une qualification) chargeait le charbon abattu dans le système de transport mécanisé. Enfin,
la troisième équipe construisait et préparait l’avance de la galerie pour la première équipe
(deux qualifications : déplacer le convoyeur, avancer la galerie). L’introduction de ce nouveau
système brisait la polyvalence des mineurs, les confinait à une seule tâche, distinguait des
statuts et séparait le paiement de chacun de la performance collective.
e Des problèmes sont apparus : déclin de la productivité, rivalités et conflits entre les groupes
et entre les qualifications dans les groupes, absentéisme, conflits entre équipes...
b. Diagnostic et solutions
Chargés d’étudier les dysfonctionnements constatés, Emery et Trist observèrent que certains
puits n’avaient pas adopté la nouvelle organisation du travail malgré l’implantation de la
nouvelle technologie d’extraction. Là aussi, les groupes étaient divisés en trois équipes mais il
n’y avait pas de division du travail ; chaque équipe exécutait les tâches successives en
répartissant elle-même ses membres dans les différentes opérations et en se réorganisant à
chaque changement. Elle s’était auto sélectionnée et la rémunération était partagée également.
56
Tous les hommes n’étaient pas polyvalents car tous ne maîtrisaient pas les nouvelles machines
à abattre, mais tous permutaient parmi certaines tâches.
Les chercheurs mirent ensuite dans des conditions similaires des groupes appliquant les deux
méthodes. Ils constatèrent que les équipes qui étaient autorisées à conserver leur autonomie
montraient une productivité accrue, un meilleur moral, une diminution considérable de l’absen-
2
téisme...
L’introduction d’équipes disposant d’une relative autonomie éliminait donc la plupart des
Chapitre
dysfonctionnements qu’avait provoqués l’organisation taylorienne : le passage d’une organi-
sation rigide et parcellaire à une organisation souple et collective satisfaisant à la fois les
contraintes techniques et les aspirations des travailleurs.
Les chercheurs de l’école sociotechnique en sont venus à concevoir l’organisation comme un
système d’interactions entre deux sous-systèmes : social et technique. Les contraintes tech-
niques et sociales réagissent les unes avec les autres. Il ne sert à rien de tenter d’optimiser l’une
sans adapter l’autre car elles sont reliées :
– d’un côté, la technologie limite les choix possibles d’organisation par son impact sur le niveau
de qualification et les mécanismes de coordination ;
– de l’autre, l’organisation du travail a des conséquences sociales et psychologiques indépen-
dantes de la technologie utilisée.
Une analyse sociotechnique porte un intérêt particulier aux écarts constatés entre le fonction-
nement théorique et le fonctionnement réel d’un système de production par rapport à des
indicateurs tels que : productivité, qualité, absentéisme, turn-over...
L’efficacité de l’organisation passe par la recherche d’un compromis entre les contraintes liées
à la technologie et celles liées aux conditions sociales et psychologiques.
L’école sociotechnique remet ainsi en question la conception classique qui voulait qu’à une
technologie ne corresponde qu’une seule forme d’organisation du travail. L’organisation n’est
pas dictée par des considérations techniques. Pour une technologie donnée il existe un choix
large de modes d’organisation. Cela donne plus de responsabilité aux décideurs.
Ainsi, l’école sociotechnique préconise la mise en place de groupes autonomes : la création de
groupes de travail autonomes ou semi autonomes disposant d’une liberté relative dans
l’organisation de leur travail permet d’intégrer la dimension sociale et la dimension technique.
Cette autonomie va permettre aux acteurs de s’adapter en permanence. Cette adaptation en
temps réel est indispensable dans un système complexe qui rend impossible une adaptation par
avance à travers des procédures pré-définies qui seraient exécutées mécaniquement.
Conception ancienne Conception socio-technique

Impératif technologique Optimisation conjointe
L’homme conçu comme extension de la machine L’homme conçu comme un complément de la
machine
L’homme considéré comme pièce de rechange, à L’homme considéré comme une ressource qui
remplacer quand il est usé doit être développée
Division maximum du travail en tâches Regroupement optimum des tâches demandant
élémentaires demandant des qualifications des qualifications multipliées et larges
simplifiées et étroites
Contrôles externes (contremaîtres, procédures, Contrôles internes, à base de systèmes
fonctions spécialisées) autorégulés
Organigramme haut et étroit Organigramme plat
Style autocratique Style participatif
Concurrence, intrigue Collaboration, collégialité
57
Conception ancienne Conception socio-technique

Seuls les buts de l’organisation comptent Les buts des membres et de l’organisation
comptent
Aliénation Engagement
Faible prise de risques Innovation
D’après J. Rojot, Théorie des organisations, Éditions Eska, 2005
Le développement de l’informatique et des technologies de la communication illustre la notion

de système sociotechnique. Il s’en suit des changements profonds dans les processus de
production, une transformation de l’organisation du travail et, au-delà, des relations sociales.
Ces technologies peuvent aussi bien :
– déboucher sur des choix néo-tayloriens : un taylorisme assisté par ordinateur qui accentue
la rationalisation du travail et le contrôle sur les exécutants ;
– ou, au contraire, permettre le développement de l’autonomie, basée sur la qualification,
l’enrichissement des tâches et la décentralisation des décisions.
La mise en évidence des interactions technologie/organisation du travail a montré par
l’expérience les avantages d’une organisation du travail centrée sur le groupe et non sur
l’individu.
Toutefois le fonctionnement en groupes semi autonomes impose un effort de formation et
nécessite l’adhésion du personnel concerné. De plus, l’analyse sociotechnique, en mettant
l’accent sur certains facteurs, ne doit pas conduire à en négliger d’autres. Comme toute approche,
elle doit être perçue comme un éclairage porté sur l’un des multiples aspects d’une réalité
complexe.
4 Théorie évolutionniste
a. Principes
Dans cette approche, les organisations sont comparées aux êtres vivants qui évoluent sous la
pression de l’environnement. Elles adoptent un comportement fondé sur des règles de conduite
qu’elles reproduisent, sauf circonstances exceptionnelles. Au sein de la firme, la coordination
repose sur le fait que les individus savent ce qu’ils ont à faire parce qu’ils ont assimilé des routines
qu’ils associent à des situations données. Mais ces routines sont en permanence confrontées à
un environnement changeant. La théorie évolutionniste de Richard Nelson et Sydney Winter
(1982) propose une analyse du comportement d’adaptation des firmes par un processus de
recherche de nouvelles routines plus efficaces.
Les routines sont un ensemble de réponses dont dispose l’organisation pour réagir aux situations
auxquelles elle est confrontée. Ce sont des procédures, des conventions, des comportements
autour desquels l’organisation s’est construite à travers son expérience. Les organisations se
développent donc à partir des choix faits dans le passé et mémorisés dans les routines. Les
routines et leurs utilisations sont spécifiques à chaque organisation, la distinguent des autres.
L’utilisation répétée de certaines routines entraîne une accumulation d’expérience qui peut être
un avantage concurrentiel. Cela peut aussi avoir des effets pervers : il arrive que des procédures,
utilisées fréquemment et donnant satisfaction, finissent par s’avérer inadaptées dans un
contexte différent. Ainsi, lors de l’introduction des logiciels de traitement de texte certaines
personnes ont continué à travailler comme sur une machine à écrire, sans s’approprier les
fonctionnalités spécifiques du texteur par rapport à la machine à écrire.
58
b. Routines, changement et trajectoire suivie

Le comportement des agents économiques met en œuvre :
– des éléments de permanence ou d’hérédité qui sont intégrés et reproduits sous forme de
routines que l’on peut assimiler aux gènes dans les organismes vivants ;
– un principe de variation ou de mutation : il arrive que des comportements imprévus soient
2
provoqués par des situations exceptionnelles ; ceux-ci peuvent rester exceptionnels ou être
intégrés sous forme de nouvelles routines s’ils se révèlent efficaces ;
Chapitre
– un mécanisme de sélection agissant sur les nouveaux comportements (les mutations) comme
un filtre, constitué par l’environnement et ses contraintes.
Le rôle joué par les routines dans le fonctionnement des organisations peut être comparé à celui
joué par un programme pour un ordinateur qui se reprogrammerait lui-même sous la pression
des circonstances. Ce qui fait la spécificité de la firme, c’est donc sa capacité d’une part à
reproduire des comportements efficaces et d’autre part à les adapter s’ils ne sont plus efficaces.
Les firmes diffèrent entre elles par les routines qu’elles ont intégrées et qui font leur spécificité.
Ces routines sont intransférables car elles sont spécifiques au cadre organisationnel qui les a
produites. Cette approche définit donc la firme par l’ensemble des compétences qu’elle abrite.
Pour la théorie évolutionniste, la firme est un répertoire de connaissances productives. Ces
compétences évoluent à l’occasion d’opportunités ou de pressions de l’environnement, mais sur
la base des compétences accumulées. Il y a une continuité dans la mesure où l’on ne peut
apprendre que ce que l’on est préparé à apprendre. Ainsi, le passé des firmes détermine dans
une certaine mesure les futurs possibles, comme si l’évolution de la firme ne pouvait suivre que
certains chemins. Cette contrainte est appelée contrainte de sentier (path dependancy).
Dans la théorie évolutionniste, la firme est considérée comme un système cohérent d’activités
dont l’association produit des effets de synergie, qui sont source de valeur. Les choix se font à
partir des connaissances obtenues par l’apprentissage, qui constituent la mémoire organisa-
tionnelle stockée dans les routines. La firme paraît ainsi être une entité cohérente ayant une
identité historique, dont le développement dépend de la trajectoire suivie.
SYNTHÈSE
Ù Le management est l’ensemble des méthodes employées pour diriger, gérer une organi-
sation ou un projet en vue de la réalisation d’un objectif et en optimisant l’usage des
ressources matérielles et humaines. C’est un ensemble de connaissances et d’outils, ainsi
que de compétences pour les mettre en œuvre en vue de la réalisation d’un objectif et en
optimisant la mise en œuvre des ressources matérielles et humaines. Le management
concerne les différents niveaux de toute organisation quels que soient sa nature et le
contexte dans lequel elle se situe.
Ù La productivité correspond au rapport entre la production et la quantité de facteurs
consommés pour l’obtenir. La valeur ajoutée créée par l’entreprise est partagée entre les
différents agents économiques qui ont contribué à sa création : salariés, État et collectivités
territoriales, prêteurs de capitaux, propriétaires de l’entreprise, autofinancement.
Ù Une organisation est un centre de décisions. L’entreprise est une organisation qui se
distingue des autres par ses objectifs économiques (réaliser des bénéfices). Les théories des
organisations se sont développées suivant plusieurs axes tels que : l’approche mécaniste,
la prise en compte du facteur humain, la notion de système, l’étude des structures et
l’analyse des relations contractuelles.
59
Ù La profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en

trois grandes catégories : rôles interpersonnels, rôles liés à l’information, rôles décisionnels.
Ù Un système est un ensemble organisé d’éléments en interactions. L’approche systémique
se distingue de l’approche analytique qui consiste à découper les phénomènes en unités
élémentaires et à étudier ces dernières. La variété d’un système (nombre d’états différents
qu’il peut prendre) est fonction de la complexité du système (nombre d’éléments différents
et nombre de relations entre eux) et de la complexité de son environnement.
Ù Dans l’approche socio-technique l’organisation est vue comme un système d’interactions
entre deux sous-systèmes : social et technique. L’école sociotechnique propose la création
de groupes autonomes ou semi-autonomes, disposant d’une liberté relative dans l’orga-
nisation de leur travail.
Ù L’approche évolutionniste part des routines qui sont un ensemble de réponses dont
dispose l’organisation pour réagir aux situations auxquelles elle est confrontée. Ce sont des
règles que l’organisation a intégrées à travers son expérience. Dans certaines circonstances,
de nouvelles routines apparaissent. La théorie évolutionniste de R. Nelson et S. Winter
propose une analyse du comportement d’adaptation des firmes.
60
Applications
APPLICATIONS
3 Applications
QCM 02.01
1. Quand la productivité augmente, cela implique que :

A. La valeur ajoutée augmente, si les prix ne baissent pas.
B. Le niveau des salaires individuels augmente.
C. La part des salaires dans la valeur ajoutée augmente.
D. Si les salaires augmentent, les profits diminuent.
2. L’accroissement de la productivité de l’entreprise peut être dû au fait que :
A. La production augmente en utilisant la même quantité de facteurs
B. Les facteurs de production utilisés diminuent pour une production donnée
C. Les facteurs de production utilisés augmentent plus vite que la production
D. La production augmente plus vite que la quantité de facteurs consommés
3. L’école sociotechnique a mis en évidence :
A. La nécessité d’une division du travail aussi poussée que possible.
B. Les tensions entre la dimension technique et la dimension sociale de l’organisation.
C. Le fait qu’un contrôle étroit de la hiérarchie améliore l’efficacité de l’organisation.
D. L’opposition irréductible entre les buts de l’organisation et ceux de ses membres.
4. La variété d’un système :
A. Correspond au nombre d’éléments différents qui composent un système et au nombre
d’états différents que ceux-ci peuvent prendre.
B. Constitue une limite au contrôle qu’il est possible d’exercer sur le système.
C. Est une caractéristique propre au système et indépendante de son environnement.
D. Diminue avec le nombre de sous-systèmes qui composent le système.
EXO 02.02
Martin Vial, directeur général d’Europ Assistance, explique son mode de management
Management
(...) Le management n’est pas une science mais une pratique et un ensemble de techniques
permettant aux managers d’être plus efficaces dans leur fonction d’animateurs d’équipes
et de pilotes de projets. En favorisant le partage d’expériences au sein du groupe, nous avons
développé une pratique managériale qui est aussi un levier de transformation et un créateur
de valeur pour nos clients comme pour l’entreprise. Un manager doit, en effet, savoir
entraîner, fédérer et faire adhérer. Je reste toutefois modeste sur ce sujet : Je ne lis pas de
livre de management. (...)
Travail collectif
C’est la règle. Bien sûr, il s’agit de la préparation collective des décisions, pas de la recherche
à tout prix du consensus ! Ainsi, dès mon arrivée à la tête du groupe, j’ai souhaité associer
une soixantaine de managers du monde entier à l’élaboration d’une nouvelle stratégie, dont
la préparation a donné lieu à un travail intensif de six mois et près de 200 réunions.
En outre, comme il n’existait pas d’instance de décision collective, en créant le comité
exécutif, j’ai instauré un rythme de réunion hebdomadaire pour le comité exécutif pour
imprimer le rythme et l’esprit d’équipe. Nous avons par la suite ralenti la cadence une fois
mises en place les nouvelles méthodes de travail.
61
APPLICATIONS
Les collaborateurs des membres du comité exécutif sont aussi très étroitement associés à
la préparation des décisions, avec notamment le comité stratégique, qui réunit chaque
trimestre une cinquantaine de managers des plus grandes sociétés du groupe, ou au sein de
groupes de travail permanents dans le domaine des opérations, du marketing, de la
communication ou des ressources humaines.
Conférences internes
Je crois à « la charge de la preuve » en management. C’est pourquoi chaque année je
présente à l’ensemble du personnel – sur place – dans chacune des douze premières sociétés
du groupe le bilan de notre stratégie, les nouveaux projets, et, avec les dirigeants locaux,
nous répondons aux interrogations des collaborateurs.
L’important est de dire ce que l’on va faire et de faire ce que l’on a dit. C’est la base de la
relation de confiance dans une entreprise. Le charisme, le leadership sont certes importants
pour entraîner les équipes, mais, in fine, ce qui compte c’est que les collaborateurs constatent
la réalisation de ce qui a été annoncé. Et il faut jouer franc jeu et parler des réussites comme
des insuffisances.
International
C’est passionnant. Près des trois quarts de la contribution aux résultats au sein du Groupe
Europ Assistance sont réalisés hors de France. En outre, les tendances économiques et
sociales ne se réduisent plus aux frontières d’un pays, mais se manifestent dorénavant au
plan mondial. C’est pourquoi je consacre une grande partie de mon temps à des déplace-
ments internationaux, en Europe en moyenne deux fois par semaine et sur les autres
continents toutes les six semaines. Quand je vais visiter nos filiales en Inde ou en Chine,
j’écoute et j’observe. J’évite d’asséner mes vérités de Français. Même si nous développons
notre stratégie au plan mondial (le groupe Europ Assistance est présent dans 33 pays, NDLR),
il est hors de question de le faire de façon uniforme et nous nous adaptons à chaque marché
local. (...)
Public-privé
Dans les deux secteurs, l’anticipation et la mise en œuvre des leviers de changement sont
nécessaires. La grande différence, ce sont les relations avec le ou les actionnaires qui sont
plus claires dans le secteur privé. Il y a tellement de parties prenantes dans le public que le
pilotage de l’entreprise est rendu extraordinairement complexe en raison de la multiplicité
d’objectifs parfois contradictoires.
Recruter
Recruter est, pour moi, l’acte de management le plus délicat. En effet, cela ne relève
évidemment pas des sciences dures et tout recrutement comporte des risques. Pour les
fonctions les plus importantes, je consulte le PDG de Generali, notre actionnaire, et président
de notre conseil d’administration. Il est d’ailleurs arrivé de puiser, avec son accord, dans ses
propres ressources. Nous recourons aussi aux services de chasseurs de têtes. (...)
Propos recueillis par Muriel Jasor, Les Échos, 28 septembre 2007
Travail à faire
1. Recenser les différents acteurs avec qui le dirigeant est en interactions.
2. Analyser les relations avec ces différents acteurs.
3. Identifier les différents rôles du manageur évoqués dans ce document
62
Gouvernance 3
et parties prenantes
Chapitre
Ù Expliquer les points communs et les divergences d’intérêts
des parties prenantes internes et externes d’une organisation.
Ù Analyser la prise en compte des parties prenantes par une
organisation.
Ù Mettre en évidence des évolutions sociétales impactant
une organisation donnée.
Ù Analyser les dispositifs liés à la responsabilité sociale de
l’entreprise pour une organisation donnée.
Ù Le management aujourd’hui doit s’adapter à un contexte en évolution. Les organisations

doivent tenir compte de leur environnement. Les entreprises ne peuvent plus limiter leur
action au strict champ économique. Elles ont à rendre des comptes et de la valeur à créer pour
de nombreux acteurs. L’environnement se transforme et porte de nombreux défis à relever
par les organisations du fait de leur responsabilité croissante à l’égard de la société.
Ù Les analyses théoriques ont mis l’accent d’une part sur la relation entre les propriétaires de
l’entreprise et ceux qui la dirigent, ce qui a conduit au renforcement du contrôle exercé par
les actionnaires sur les dirigeants ; d’autre part, sur l’influence des différents acteurs
concernés et la nécessité d’intégrer à la gouvernance la prise en compte de leurs intérêts dans
le cadre de la responsabilité sociétale des entreprises.
e Quels sont les différents types de gouvernance ?
e Quels sont les déterminants du comportement des dirigeants dans le cadre de la firme
managériale ?
e Comment les détenteurs des droits de propriété peuvent-ils aligner les comportements des
dirigeants sur leurs intérêts ?
e Comment ces théories se sont-elles diffusées au secteur public ?
e Qui sont les parties prenantes et quelles sont les interactions entre celles-ci et l’organisation ?
e Pourquoi et comment sont-elles prises en compte dans la gouvernance ?
Mots clés : Activisme actionnarial, asymétrie d’information, charte éthique, comportement oppor-
tuniste, corporate governance, coûts d’agence, dépenses discrétionnaires, développement durable,
diversification, enracinement, Enron, fonds d’investissement, fonds de pension, fonds de placement,
fonds de placement éthiques, gouvernance actionnariale, gouvernance d’entreprise, gouvernance
entrepreneuriale, gouvernance familiale, gouvernance partenariale, incomplétude des contrats,
investissement socialement responsable, investisseurs institutionnels, New Public Management,
Nouveau Management Public, options sur titres, parties prenantes, pure players, relation d’agence,
responsabilité sociale, responsabilité sociétale, retour sur capitaux investis, shareholder, stakehol-
der, stock-options, théorie de l’agence, triple bottom line.
63
PLAN DU CHAPITRE
1 La gouvernance et ses enjeux

A De la gouvernance entrepreneuriale à la gouvernance actionnariale
B L’évolution de la relation entre actionnaires et dirigeants
C Théorie de l’agence
D Gouvernance du secteur public
2 La prise en compte des parties prenantes
A L’approche par les parties prenantes Synthèse
B Gouvernance actionnariale et gouvernance partenariale
APPLICATIONS P. 85
3 Applications
64
Gouvernance et parties prenantes
1 La gouvernance et ses enjeux
A De la gouvernance entrepreneuriale à la gouvernance actionnariale

1 Définition de la gouvernance
3
La notion de gouvernance s’emploie d’abord pour caractériser la façon dont les États sont
gouvernés.
Chapitre
Plus récemment, cette notion a été appliquée aux entreprises et, en l’élargissant et en l’adaptant,
aux organisations en général.
Le terme anglais est corporate governance, parfois traduit en français par gouvernement
d’entreprise, parfois par gouvernance d’entreprise. Le terme de gouvernance semble plus
approprié car celui de gouvernement évoque un organe alors que gouvernance est une notion
plus large qui englobe : les moyens mis en place (organes, règles...) ; la manière de gouverner
(objectifs, principes, etc.) ; les droits des parties prenantes.
Une des premières études sur la gouvernance des entreprises, en 1992 (Rapport Cadbury, du nom
du président d’une commission mise en place par les acteurs du marché boursier londonien),
définissait cette notion comme le système de contrôle et de direction des organisations.
Une définition plus détaillée est donnée par l’OCDE (Principes de gouvernement de l’entreprise,
2004).
La gouvernance d’entreprise est constituée des organes de décision et de contrôle ainsi que du réseau
de relations liant plusieurs parties dans le cadre de la détermination de la stratégie et de la
performance de l’entreprise.
La gouvernance d’entreprise comporte deux dimensions :
– les relations entre la direction de l’entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et
d’autres parties prenantes ;
– la structure par laquelle sont définis les objectifs de l’entreprise ainsi que les moyens de les
atteindre et d’assurer la surveillance des résultats obtenus.
2 Gouvernance entrepreneuriale et familiale

De nombreuses entreprises, en particulier petites ou moyennes sont bien loin des marchés
financiers. Créées par un entrepreneur, elles restent la propriété de celui-ci, qui les dirige
personnellement.
La gouvernance entrepreneuriale est typique des petites organisations. La gouvernance
entrepreneuriale, peut être une gouvernance en solo basée sur l’engagement et le leadership
d’un individu.
Une telle situation peut se maintenir longtemps car elle peut très bien être acceptée par les
membres quand le responsable de l’organisation la conduit avec succès.
Dans certains cas, souvent à la suite d’une succession, les entreprises sont contrôlées par
plusieurs membres d’une même famille.
La gouvernance entrepreneuriale ou familiale se caractérise par le fait que la propriété et le
contrôle sont regroupés entre les mains d’une ou plusieurs personnes membres d’une même
famille. Elle se caractérise par :
– une vision à long terme dans une optique patrimoniale, avec un objectif de transmission ;
– des stratégies qui privilégient la focalisation sur un domaine d’activité bien maîtrisé en limitant
la prise de risques ;
– le développement progressif de l’entreprise par croissance interne pour éviter la dilution du
capital et préserver les équilibres internes de l’entreprise ;
65
– une fragilité en cas de conflits familiaux ;

– des perspectives de développement limitées.
La gouvernance entrepreneuriale ou familiale est remise en cause lorsqu’il y a dilution du capital,
souvent liée à la croissance de l’entreprise ou lorsque certains héritiers non impliqués dans la
gestion choisissent de vendre leurs parts. La gouvernance devient actionnariale.
La spécificité de la gouvernance familiale est qu’il peut y avoir des conflits au sein de la famille,
en particulier lorsque certains membres sont impliqués dans l’entreprise et d’autres non, ce qui
induit des visions et des objectifs différents.
Certaines entreprises familiales réussissent très bien dans la durée. Certaines d’entre elles
parviennent même à se développer tout en conservant le contrôle familial.
La famille Peugeot a longtemps conservé le contrôle de PSA. Cependant, dès les années 1980 elle a dû
Exemple
faire appel à un dirigeant venu de l’extérieur et, dans les années 2010, elle a dû accepter l’entrée dans le
capital de l’État français et d’un groupe chinois. Famille Peugeot, État français et Dongfeng motor corp.
détiennent chacun 13,68 % du capital.
B L’évolution de la relation entre actionnaires et dirigeants

1 Dissociation du droit de propriété dans les grandes entreprises
L’apparition de très grandes entreprises a eu pour conséquence la complexité croissante de la
fonction de direction et l’apparition de spécialistes de la direction des entreprises. Cela entraîne
une dissociation entre la propriété du capital et l’exercice effectif du pouvoir dans l’entreprise.
Le pouvoir de décision et de contrôle associé au droit de propriété est transféré des propriétaires
aux managers, qui sont des dirigeants salariés. En effet, ils tirent l’essentiel de leur revenu de leur
activité et non du capital.
Dans La Richesse des nations (1776), Adam Smith évoquait déjà ce problème : « Cependant on
ne peut pas s’attendre à ce que les directeurs des compagnies [par actions], du fait qu’ils gèrent
l’argent des autres plutôt que le leur, le surveillent avec autant de vigilance et d’anxiété que le
font les partenaires d’une société privée restreinte... »
Les premiers à avoir étudié cette question, à l’époque moderne, sont A. Berle et G. Means :
L’Entreprise moderne et la Propriété privée, en 1932 aux États Unis. À leur suite, de nombreux
travaux ont étudié la situation ainsi créée : les managers chargés d’agir pour le compte des
actionnaires ont tendance à rechercher la satisfaction de leurs propres intérêts, ce qui entraîne
une inflexion des objectifs de l’entreprise, en particulier pour ce qui est de l’arbitrage entre
croissance et rentabilité.
2 L’ère des managers

L’apparition de firmes de plus en plus importantes et, pour les diriger, d’un nouveau type de
manager a été perçue comme une nouvelle ère du capitalisme, dans laquelle le pouvoir
appartenait davantage aux dirigeants salariés qu’aux actionnaires. Pendant la période des
Trente Glorieuses, la croissance repose en partie sur un compromis entre les entreprises et les
salariés : élévation du niveau de vie contre paix sociale. Les dirigeants d’entreprise jouent un rôle
clé dans le cadre de ce compromis.
Avec la crise des années 1970, l’inflation s’accélère. Celle-ci favorise l’endettement, ce qui
renforce le poids des banques, qui sont les principales sources de financement pour les
entreprises.
Les dirigeants d’entreprise sont ainsi au premier plan face aux salariés d’une part, et aux banques
d’autre part. Le rôle des actionnaires apparaît comme secondaire. En termes de stratégie, les
entreprises recherchent avant tout les effets de taille et multiplient les fusions, parfois sans
66
logique économique, ce qui aboutit à des conglomérats. Elles y sont encouragées par les banques
qui participent au financement de ces opérations et assurent l’organisation technique.
3 Le retour des actionnaires

a. Le tournant
3
Le milieu des années 1980 marque un tournant : sous l’effet du développement des nouvelles
technologies, la circulation de l’information est facilitée. Cela permet la dématérialisation des
Chapitre
transactions. Les marchés financiers intègrent ces évolutions à travers la désintermédiation. Le
rôle des banques diminue et les Bourses reprennent de l’importance.
De plus, l’arrêt de l’inflation entraîne la baisse des taux d’intérêt. Les placements financiers en
actions deviennent plus attractifs. Cela accentue le poids des marchés financiers. Les entreprises
qui ont davantage besoin de ces derniers pour se financer prêtent plus d’attention aux
actionnaires, qui eux-mêmes expriment des exigences accrues en termes de contrôle sur les
dirigeants et de rémunération de leur capital.
b. Le rôle des investisseurs institutionnels

Ce sont les organismes de placement collectifs : organismes financiers, compagnies d’assurance,
fonds de pension... Ces derniers, principalement originaires des pays anglo-saxons, gèrent les
sommes correspondant à des systèmes de retraite par capitalisation. Ils disposent donc de
capitaux importants qu’ils placent, entre autres, sur les marchés financiers.
Les investisseurs institutionnels sont devenus une catégorie d’actionnaires incontournable, du
fait de leur poids important au sein du capital des plus grandes sociétés cotées. Les investisseurs
institutionnels sont en quelque sorte des actionnaires professionnels qui peuvent s’entourer de
conseillers et peser sur les sociétés par le nombre d’actions qu’ils contrôlent :
Les fonds de pension collectent les sommes versées pour leur retraite pas les salariés dans les
systèmes de retraite par capitalisation. Ils sont ainsi à la tête de capitaux importants : les
300 principaux fonds de pension contrôlent ensemble plus de 15 000 milliards de dollars d’actifs
(plus de 12 000 milliards d’euros). À titre de comparaison, la capitalisation boursière d’Euronext
était fin 2015 d’environ 2 200 milliards d’euros. Longtemps cantonnés dans une logique de
placement et de non-intervention dans la vie des entreprises, les fonds de pension ont de nos
jours une attitude plus offensive, exprimant des critiques et des exigences par rapport aux
dirigeants des sociétés et entraînant dans ce mouvement l’ensemble des investisseurs.
Les fonds de placement et fonds d’investissement sont des organismes de détention collective
d’actifs financiers. Ils agissent pour le compte d’investisseurs individuels qui bénéficient, en
regroupant leurs placements, des services de gestionnaires de placements professionnels et
d’économies d’échelle (coûts de transaction moins élevés).
Les fonds d’investissement sont spécialisés dans le rachat de sociétés qu’ils revendent quelques
années plus tard, en principe avec une forte plus-value. Ils ont recours au leverage buy out (LBO),
effet de levier financier, pour démultiplier leur capacité d’investissement (en moyenne, un tiers
de fonds propres pour deux tiers de dette). L’entreprise contrôlée est réorganisée pour dégager
des flux financiers permettant de rembourser la dette, avec une rentabilité supérieure au coût
de celle-ci.
À l’échelle mondiale, les 20 plus gros fonds d’investissement ont collecté, en 2015, 330 milliards
de dollars (283 milliards d’euros).
Selon l’Association française des investisseurs en capital (AFIC), les fonds d’investissement
contrôlaient, fin 2017, 3 137 sociétés françaises, représentant 216 milliards d’euros, soit 1/5e du
chiffre d’affaires cumulé des groupes du CAC40 et 8,2 % de l’effectif salarié du privé.
67
C Théorie de l’agence
1 Relation d’agence
La gouvernance actionnariale se caractérise par la séparation du pouvoir de direction exercé par
des managers et la propriété de l’entreprise répartie entre un grand nombre de porteurs de parts
sociales. Il s’agit généralement de sociétés par actions, et donc d’actionnaires.
Cette situation crée la possibilité de divergences d’intérêt entre les actionnaires et les dirigeants.
Il s’agit d’une situation d’agence.
Une situation d’agence est une situation dans laquelle un agent, appelé principal ou mandant, délègue
tout ou partie de son pouvoir de décision à un autre agent dénommé mandataire : un actionnaire
confie la gestion de l’entreprise à un manager ; un employeur confie un travail à un salarié ; un
épargnant confie la gestion de son patrimoine à un conseiller financier, etc.
Il y a relation d’agence dans la firme managériale dont le capital n’est pas détenu entièrement
ou majoritairement par un propriétaire unique. Pour étudier ce type de situation, M. Jensen et
W. Meckling ont développé (en 1976) la théorie de l’agence. Il existe un conflit d’intérêts entre
les gestionnaires (le management qui a le pouvoir d’agir au nom du principal) et les propriétaires
du capital (les actionnaires qui délèguent un pouvoir décisionnel).
Dans une telle situation, le mandataire est par définition mieux informé que le mandant sur la
mission qui lui est confiée, en raison de ses compétences. C’est donc une situation d’asymétrie
d’information qui caractérise une relation entre deux acteurs dans laquelle l’un dispose
d’informations que l’autre n’a pas.
2 Analyse du comportement des dirigeants

La théorie de l’agence part du principe que les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein
de l’entreprise et qu’ils devraient gérer l’entreprise dans le sens de l’intérêt des actionnaires. Or,
les dirigeants et les actionnaires peuvent avoir des intérêts différents. Cela entraîne un
comportement opportuniste des dirigeants.
Il y a comportement opportuniste dans le cadre d’une relation entre deux agents lorsque l’un
d’eux agit en fonction de son intérêt propre au détriment de l’autre. Ce type de comportement
est possible dans la mesure où toutes les situations ne peuvent être prévues dans le contrat
(incomplétude des contrats) et où il y a asymétrie d’information. Ce terme caractérise une
situation dans laquelle l’une des parties à une meilleure connaissance de certaines caractéris-
tiques d’une transaction ou des conditions d’exécution d’un contrat.
Les comportements opportunistes des dirigeants se manifestent de plusieurs façons :
– Objectifs de croissance : la rémunération des dirigeants dépend souvent de la taille des
entreprises. Ils sont donc incités à favoriser la croissance (interne comme externe).
– Diversification : les actionnaires peuvent facilement diversifier eux-mêmes le risque de leur
portefeuille. Il n’en est pas de même pour les dirigeants qui mettent toutes leurs capacités au
service d’une seule entreprise. Ils ont tendance à vouloir diversifier les marchés sur lesquels
celle-ci est présente pour élargir leur champ d’action, alors que les actionnaires préfèrent les
entreprises centrées sur une activité (pure players) ;
– Relations avec les salariés : les dirigeants sont à la fois chargés de représenter les intérêts des
actionnaires et de diriger les employés. Cela entraîne des arbitrages entre les intérêts des uns
et des autres. Or les salariés sont présents dans l’entreprise et, pour assurer son bon
fonctionnement, les dirigeants peuvent être tentés de satisfaire leurs exigences au-delà de ce
que souhaiteraient les actionnaires.
68
– Dépenses discrétionnaires : le management a tendance à privilégier certaines dépenses de

prestige ou de confort qui améliorent sa position sans relation avec l’intérêt des actionnaires.
Ces dépenses sont des charges qui pèsent sur les résultats au détriment de la rentabilité et sont
dites « discrétionnaires » car elles sont engagées par le management sans en rendre compte
aux actionnaires.
3
– Incidence sur les choix stratégiques
L’importance de l’entreprise confère au dirigeant puissance et prestige personnels et lui apporte
Chapitre
un salaire plus élevé car il existe toujours un lien plus ou moins direct entre sa rémunération et
la taille de l’entreprise.
Ainsi, les managers peuvent privilégier un objectif d’accroissement de la taille de l’entreprise,
et particulièrement le recours à la croissance externe (fusions...), plus rapide que la croissance
interne. Bien sûr, cela peut aussi être dans l’intérêt des actionnaires, mais ces opérations ont
souvent pour corollaire une diminution de la rentabilité de l’ensemble et une augmentation du
risque.
Par ailleurs, les managers peuvent aussi chercher à maximiser le taux de croissance par le
réinvestissement des bénéfices réalisés, ce qui réduit d’autant les dividendes versés.
Les actionnaires gardent toujours la possibilité de révoquer le dirigeant (ad nutum, c’est-à-dire
sans préavis, ni explication) mais celui-ci peut se prémunir et les faire hésiter devant cette
éventualité en se rendant indispensable par des montages complexes et coûteux à décrypter
sans les clés qu’il détient.
L’enracinement désigne le fait, pour un dirigeant de chercher à accroître son autonomie par
rapport aux actionnaires et à renforcer sa position. Pour cela le dirigeant s’appuie sur sa
participation au capital, sur la mise en place de défenses anti-OPA, sur ses réseaux personnels,
sur des participations croisées au conseil d’administration, et sur la maîtrise de montages
financiers complexes. La réalisation d’investissements spécifiques permet aussi au dirigeant de
s’enraciner car ceux-ci rendent coûteux son remplacement, lui permettent d’obtenir des
rémunérations et des avantages plus importants, et plus de latitude pour déterminer la stratégie
de l’entreprise.
Les actionnaires peuvent aussi vendre leurs titres, provoquant ainsi une baisse du cours de
l’action. Cela fait peser sur l’entreprise un risque d’Offre Publique d’Achat (OPA) ou Offre
publique d’échange (OPE) qui constitue une menace pour le dirigeant, car bien souvent une telle
opération a pour première conséquence le départ de l’équipe en place.
3 Les coûts d’agence

Pour s’assurer que les dirigeants agissent dans un sens conforme à leurs intérêts, les actionnaires
vont mettre en place différents mécanismes :
– les incitations financières regroupent les différentes formes de rémunération : salaires,
avantages divers, stock-options, actions gratuites, etc. ;
– les mécanismes de contrôle sont les organes mis en place à cet effet (conseils d’administration,
comités d’audit, de rémunérations, commissaires aux comptes) ainsi que les obligations
légales.
Des facteurs externes jouent aussi un rôle : les marchés financiers (sous-évaluation des actions
des entreprises moins performantes) ou encore la concurrence des autres firmes qui, si elles sont
plus efficaces, peuvent attirer les meilleurs salariés et prendre des parts de marché.
Tous ces facteurs ont un coût direct ou indirect qui se traduit par une moindre performance en
termes de résultat au détriment des actionnaires. La différence entre un résultat optimal et le
résultat réellement obtenu s’analyse par les coûts d’agence.
69
Ceux-ci comprennent :
– le coût des mesures d’incitation ;
– les coûts d’obligations supportés par l’agent pour couvrir sa responsabilité vis-à-vis des
actionnaires ;
– la perte résiduelle : écart inévitable entre le résultat de l’action de l’agent comparé à la
maximisation théorique de l’intérêt du principal.
Ce dernier coût est aussi appelé coût d’opportunité, car il exprime la différence entre ce que
rapportent au mieux les capitaux placés dans l’entreprise et ce que rapporteraient ces mêmes
capitaux placés de façon optimale.
4 Relations actionnaires-dirigeants
a. Impact sur la communication financière
Les exigences de transparence des actionnaires ont suscité l’imagination créatrice des financiers
en matière de communication. Nombre d’indicateurs et de ratios sont ainsi apparus, visant à
mesurer la rentabilité des entreprises du point de vue des actionnaires ou à semer la confusion.
Economic value added (EVA), marque déposée par le cabinet Stern Stewart) ou valeur ajoutée
économique : elle est assimilée à ce qui reste du résultat opérationnel après prise en compte de
la rémunération des capitaux propres évaluée au coût moyen des ressources stables ;
Les ratios Return on equity (ROE), on assets (ROA), on investment (ROI) correspondent tous, avec
des nuances, à la notion de retour sur capitaux investis (RCI) : c’est un rapport entre une mesure
du résultat et une mesure des moyens mobilisés...
Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) : résultat avant intérêt,
impôts, provisions et amortissements est devenu un indicateur privilégié de mesure des résul-
tats ; il est proche de la notion d’excédent brut d’exploitation (EBE) mais, ne faisant pas l’objet
d’une définition rigoureuse, chaque entreprise dispose d’une certaine latitude pour le calculer.
Devant la multiplication des indicateurs aux définitions plus ou moins floues, l’AMF (Autorité des
Marchés Financiers) souligne la nécessité que les indicateurs affichés soient les mêmes d’un
exercice à l’autre, avec une méthodologie stable et explicite, et que les informations fournies
permettent d’assurer la cohérence entre ces indicateurs et les informations comptables dont la
présentation est réglementée.
b. L’activisme actionnarial
Les actionnaires peuvent être passifs, encaissant les dividendes jusqu’au jour où ils décident de
vendre, ou actifs. Dans ce dernier cas, ils cherchent à contrôler et à influencer les choix des
dirigeants en participant aux assemblées générales, voire même en proposant des résolutions.
Cependant, les résolutions proposées par les dirigeants sont généralement largement adoptées
et celles qui n’ont pas leur aval, repoussées. Mais le simple fait d’être contestés par un nombre
significatif d’actionnaires peut être une alerte dont les dirigeants devront tenir compte.
Le fonds de pension public CalPERS (California Public Employees Retirement System) est très connu pour
Exemple
son activisme. Il est fondé sur la publication et la médiatisation d’une « liste noire » comprenant une liste
de sociétés cotées sélectionnées pour leur faible gouvernance et leurs mauvaises performances
financières. Chaque année, CalPERS constitue une liste préliminaire et contacte les entreprises concernées
à la fin de l’été ou au début de l’automne. Durant les 4 à 6 mois qui suivent, CalPERS rencontre les
dirigeants et administrateurs pour informer et leur permettre de prendre les mesures nécessaires à
l’exclusion de la liste. Parfois, les candidats potentiels réagissent immédiatement en commençant des
rachats d’actions et en implantant de nouveaux mécanismes de contrôle interne, escomptant une
réaction positive rapide des cours boursiers et ainsi éviter l’inscription sur la liste. Dans le cas contraire,
la liste est publiée vers février-mars et comprend de 6 à 12 noms.
70
L’activisme actionnarial est ainsi l’expression d’un mécanisme de gouvernance qui permet à
tous les actionnaires d’exprimer leur voix dans de nombreux domaines, quelle que soit leur
participation au capital.
En France, l’activisme se traduit souvent par le recours à des associations d’actionnaires comme
l’ADAM, voire même à la procédure judiciaire.
3
L’annonce d’une alerte par l’association professionnelle des gérants de fonds (AFG-ASFFI) peut
entraîner une évolution négative du marché financier. De manière générale, les investisseurs
Chapitre
institutionnels français retirent leur participation des sociétés qui font l’objet d’un activisme
actionnarial.
Aux côtés des mécanismes législatifs, des mécanismes d’autorégulation fondés sur la notation
se sont aussi développés à l’initiative de cabinets tels que Deminor. Il s’agit d’une démarche
similaire à celle mise en œuvre dans le domaine de l’appréciation de la solvabilité, mais appliquée
à la gouvernance.
c. L’affaire Enron
Des scandales retentissants tels que l’affaire Enron aux États-Unis ont montré que les méca-
nismes de gouvernance n’avaient pas toujours fait la preuve de leur efficacité. Ils ont été revus
dans le sens d’une responsabilité accrue des dirigeants et d’une plus grande transparence.
La société Enron spécialisée dans le courtage en énergie, mise en relation d’offreurs et
demandeurs, est passée d’une dimension régionale à une taille nationale, puis internationale. En
1999, avec 100 milliards de dollars de chiffre d’affaires déclaré, Enron était au septième rang des
entreprises américaines. Sa croissance fulgurante, avec son modèle économique fondé sur la
maîtrise des marchés à terme et des produits dérivés, en faisait un modèle de réussite.
Les premiers craquements interviennent en octobre 2001 avec un avertissement sur résultats
(profit warning) en forte baisse par rapport aux prévisions et l’apparition de premières
difficultés de trésorerie.
Cela entraîne baisse des cours, méfiance des investisseurs, dégradation des notations et premiers
soupçons de manipulations des comptes. Début 2002, le président et fondateur Kenneth Lay
démissionne et le groupe est mis en faillite.
Les différentes enquêtes ont mis en lumière les principaux aspects de ce sinistre à 100 milliards
de dollars de passif :
– les chiffres d’affaires avaient été artificiellement gonflés en prenant comme base les contrats
conclus (voire en cours de négociation) et non, comme c’est l’usage pour un courtier, les seules
commissions encaissées ou acquises. Le CA effectif était ramené de 100 à 6 milliards de
dollars ;
– le groupe avait créé plusieurs milliers de sociétés contrôlées soit par la société (filiales), soit,
à titre personnel, par ses cadres dirigeants (Special purpose entities, SPU) afin d’empêcher une
vision globale du groupe à tout observateur non initié (les SPU n’ayant pas à être consolidées),
de faire circuler des éléments d’actifs entre composantes, pour créer des plus-values fictives,
de déconsolider des dettes en les transférant au sein des SPU, de délocaliser les profits afin
d’échapper à l’impôt (la plupart des sociétés créées étant dans des paradis fiscaux).
La situation patrimoniale représentée par le bilan d’Enron était fausse : les actifs étaient
largement surévalués, voire fictifs, et, en revanche, le passif était sous-évalué, voire dissimulé.
Ces comptes avaient été pourtant audités et certifiés par Andersen, cabinet de renommée
mondiale. L’enquête fit apparaître que les experts d’Andersen non seulement avaient couvert
les différentes manipulations comptables, mais avaient contribué à les monter en apportant leur
savoir-faire sous la forme de conseils et, pour certains d’entre eux, en devenant cadres dans le
groupe. Cette complicité avérée et la tentative pour entraver la justice (destruction de documents
71
comptables) ont transformé l’affaire Enron en affaire Enron-Andersen, aboutissant à la mise en

cause puis à l’éclatement de ce major de l’audit au premier semestre 2002.
d. Un contrôle renforcé des dirigeants

Ainsi, des réglementations plus contraignantes sont nées : loi Sarbannes-Oxley (États-Unis,
2002) destinée à renforcer les mesures de contrôle des dirigeants et des auditeurs ; loi sur la
sécurité financière (France, 2003) augmentant les pouvoirs des autorités de contrôle par la
création de l’AMF, et du H3C (Haut Conseil du Commissariat aux Comptes).
La conception traditionnelle, appuyée sur la théorie de l’Agence, correspond à une gouvernance
centrée sur les intérêts des actionnaires. Dans ce cadre, le rôle assigné à la gouvernance
d’entreprise est plus que jamais d’aligner le comportement des dirigeants sur le critère de
maximisation de la richesse des actionnaires à l’aide de leviers incitatifs et de mécanismes de
contrôle.
L’AFEP et le MEDEF ont défini des règles de bonne gouvernance. Celles-ci n’ont pas un caractère
obligatoire. Les entreprises sont invitées à les mettre en œuvre et, si elles ne le font pas, à s’en
expliquer. On peut citer :
– Limitation de la durée et du nombre de mandats des dirigeants mandataires sociaux et des
administrateurs ;
– Présence d’administrateurs indépendants au sein des CA ;
– Transparence et mesure dans la fixation des rémunérations des dirigeants ;
– Séparation des fonctions de Président et de Directeur Général.
e. La rémunération des dirigeants

Composantes
La rémunération des dirigeants se compose principalement des éléments suivants :
– un montant de base fixe ;
– un complément variable, généralement appelé prime ou bonus, dont le montant peut
atteindre 30 à 200 % du salaire de base et dont l’attribution dépend de la réalisation
d’objectifs déterminés ;
– des stock-options et/ou des actions gratuites ;
– des avantages divers : logement, voiture de fonction, voyages divers, prise en charge des frais
d’études des enfants, etc. ;
– des jetons de présence : versés aux membres des conseils d’administration, ceux-ci peuvent
représenter de quelques dizaines de milliers à plusieurs centaines de milliers d’euros par an et
par administrateurs.
À cela, il faut ajouter la pratique qui consiste à prévoir des indemnités de départ conséquentes
(golden parachute ou parachute doré).
Les plans d’achat d’actions à un prix fixé à l’avance (stock-options, ou options sur titres) ont été
un des éléments de la démarche visant à mettre les dirigeants en phase avec les intérêts des
actionnaires, même si, cet instrument a également été utilisé plus largement comme outil de
motivation des cadres.
Dans certaines entreprises cela peut aller jusqu’à tous les salariés souhaitant y participer. Cela
reste exceptionnel et concerne surtout des entreprises naissantes qui veulent s’attacher des
salariés en compensant par l’espoir de gains futurs le fait qu’elles ne peuvent proposer des
salaires élevés.
Le principe est simple : le bénéficiaire se voit attribuer le droit d’acheter un certain nombre
d’actions à un prix fixé par avance. Il dispose d’un délai (par exemple 5 ans) pour effectuer cet
achat. Il n’a évidemment intérêt à le faire que si le cours de l’action devient supérieur au prix
72
auquel il peut l’acquérir. Il peut alors acheter ses actions (lever l’option) avec une plus-value
latente assurée, puisque celles-ci valent un prix supérieur à celui auquel il les achète. Ceci est
censé garantir que le bénéficiaire agira dans un sens favorable à la valorisation de l’action. Mais :
– la valeur de l’action dépend aussi de la situation générale de l’économie ;
– il est difficile pour un dirigeant, et a fortiori pour un salarié d’apprécier les effets à long terme
3
de ses décisions et leur influence sur les cours ;
– il est plus facile de prendre des décisions qui ont un effet immédiat sur le cours de l’action, mais
Chapitre
cela peut fausser les décisions en privilégiant le court terme.
Largement utilisée dans les décennies précédentes, la rémunération sous forme de stock-
options fait aujourd’hui l’objet de nombreuses critiques et connaît même un recul.
Cette relative désaffection des stock-options trouve son origine dans trois causes principales :
– les scandales « comptables » : il semble que plus la part des rémunérations indexées sur le
cours des actions est importante, plus la probabilité de fraude est forte ;
– le caractère jugé excessif des rémunérations (voir ci-après) ;
– le coût indirect pour les actionnaires existants ceux-ci voyant la valeur potentielle de leurs
actions diminuée par l’émission de nouvelles actions à un prix moindre.
Des niveaux de rémunération excessifs ?
Les salaires des dirigeants des grandes entreprises font régulièrement débat :
– l’importance des sommes est mise en cause d’un point de vue éthique : elles sont considérées
par certains comme excessives au regard, par exemple, du nombre d’années de SMIC qu’elles
représentent ; d’autres les justifient par comparaison avec les pratiques d’autres pays (en
général, les États-Unis) ;
– il n’y a pas de lien réel entre la rémunération et les résultats obtenus. La rémunération des
patrons du CAC 40 continue à grimper même si les cours baissent ;
– la justification avancée de ces rémunérations est que les personnes susceptibles d’occuper de
telles fonctions sont peu nombreuses, donc très demandées. Il s’agit d’une sorte de marché
du travail spécifique sur lequel l’offre est très limitée, et les prix s’envolent...
En janvier 2000, Peter Drucker déclarait : « Il y a trente ans, le facteur multiplicatif entre le salaire
moyen d’une entreprise et le salaire le plus élevé était de vingt. Maintenant, on avoisine les deux
cents. C’est extrêmement pernicieux. Le banquier J.P. Morgan, dont on ne peut douter qu’il
aimait beaucoup l’argent, avait fixé comme règle que le top management ne devait pas avoir
un salaire (hors dividende) qui excède vingt fois celui d’un salarié moyen. Il pensait aussi qu’entre
niveaux hiérarchiques, les salaires ne devaient pas avoir plus de 20 % d’écart. Cette règle était
très sage. Il y a aujourd’hui une attention démesurée portée aux revenus et à la richesse. Cela
détruit totalement l’esprit d’équipe. » (Le Monde, 8 janvier 2000)
Le cabinet Proxinvest, qui exerce une activité de conseil aux investisseurs en matière de vote lors
des assemblées générales, souligne quant à lui que les écarts de rémunération entre dirigeants
semblent liés à des facteurs de taille et non à des critères de performance. Il estime que ces
rémunérations ne devraient pas dépasser, en brut, 240 fois le SMIC.
Il faut observer que les chiffres qui font débat ne concernent que les très grandes entreprises.
Au niveau de l’ensemble des entreprises, les rémunérations des dirigeants sont sans commune
mesure.
73
D Gouvernance du secteur public

1 Nouveau Management Public (NMP)
e Aussi désigné par l’expression nouvelle gestion publique, le New Public Management (NPM)
est la théorisation des réformes de l’État intervenues dans certains pays à partir des années
1980. Ces réformes s’inscrivent dans une optique libérale qui se traduit au niveau des
entreprises par le retour des actionnaires et au niveau de l’État par un recentrage sur les
fonctions régaliennes (police, justice, armée), les autres fonctions devant être privatisées ou
gérées dans une logique de marché.
e L’étendue et la portée des réformes menées au cours des dernières décennies pour réformer
l’administration publique ont donné naissance à l’expression nouveau management public
(NMP). Ce terme exprime une démarche qui se caractérise par l’importance accordée au
management au sein du secteur public, et non plus à son administration. La responsabilité des
résultats de la gestion publique repose sur les managers plutôt que sur les dirigeants
politiques, ce qui implique de donner une autonomie conséquente à ces managers.
e Les principes qui guident cette démarche peuvent se résumer en quatre points :
– séparation entre les fonctions de stratégie, de pilotage et de contrôle et les fonctions
opérationnelles ;
– remise en cause des structures verticales et création d’unités administratives autonomes
en charge de la mise en œuvre de l’action de publique ;
– recours systématique aux mécanismes de marché ;
– mise en place d’une gestion par les résultats.
e Cette démarche présuppose que management public et management privé sont fondamen-
talement similaires.
e Il en résulte différents changements :
– remise en cause des monopoles publics dans certains domaines en créant des agences
autonomes ou semi-autonomes et en impliquant plus largement le secteur privé (parte-
nariats public-privé, PPP) ;
– évolution des systèmes traditionnels de rémunération et de notation des fonctionnaires
pour mettre en place des incitations personnalisées, indexées sur la performance ;
– accès facilité aux fonctions managériales dans l’administration pour les personnes issues
du secteur privé.
e Tous ces changements ont été conçus afin d’introduire entre les individus au sein du secteur
public plus de concurrence en partant du principe que cela devrait en accroître l’efficacité.
e Une critique couramment faite à l’administration publique classique réside dans le fait que les
règles de gestion (statut du personnel, contraintes budgétaires, réglementation des marchés
publics...) empêchent le manager compétent d’exprimer ses talents et ralentissent le travail.
Les partisans du NMP recommandent donc de supprimer la plupart des contraintes et de faire
en sorte que la prévention des abus repose non plus sur des règles à respecter, mais sur un
contrôle a posteriori.
e Le NMP recommande le recours au secteur privé pour la distribution des services publics (par
le biais d’organismes à but lucratif ou non lucratif). Ces préconisations ont augmenté les
pratiques de contractualisation, de partenariats public-privé.
e Selon certains de ses partisans, le NMP permet aussi une participation des usagers dans la
définition des priorités politiques et dans l’évaluation des performances des organisations
ainsi qu’un engagement accru des employés de grade inferieur dans les organisations
publiques. L’accroissement du pouvoir d’action (empowerment) des usagers et des fonction-
naires garantit un meilleur fonctionnement des organisations publiques.
74
e En l’absence de normes claires comme le profit dans le cadre du marché, l’accent est mis sur
la nécessité de mesurer la performance par des indicateurs. La définition de ces indicateurs
est donc un enjeu essentiel.
2 Limites
3
Le nouveau management public a été mis en œuvre à des degrés divers dans un grand nombre
de pays. Des réformes ont rendu le secteur public plus efficace et plus efficient. Elles se traduisent
souvent par moins de personnel pour fournir les mêmes services dans de meilleurs délais.
Chapitre
Cependant, le NMP a aussi des conséquences négatives :
– en faisant des managers les principaux acteurs du dispositif de gestion publique et en leur
donnant une plus grande autonomie le NMP crée une possible distance entre les objectifs
organisationnels des entités concernées et l’intérêt général représenté par la puissance
publique ;
– en divisant l’administration en organisations plus ou moins autonomes et en octroyant plus
de pouvoir aux dirigeants de ces organisations, le NMP accentue le problème de la cohérence
de l’action publique qui nécessiterait que les différentes composantes de l’Administration
agissent de façon coordonnée ;
– la modification des structures de carrière, le recours à des managers issus du secteur privé ont
pu faire disparaître une part importante de la mémoire organisationnelle du secteur public et
perdre de vue les responsabilités spécifiques et les valeurs nécessaires pour une gestion
publique responsable ;
– l’intervention accrue du secteur privé dans l’administration a créé de la complexité qui, dans
certains cas, peut réduire l’efficacité des services. Par exemple, les obligations des fournisseurs
de services peuvent être définies de façon trop précise par les contrats et ne pas permettre
la flexibilité nécessaire pour répondre aux changements des conditions et des demandes des
clients. Ces contrats peuvent aussi donner lieu à des coûts de transaction et à des compor-
tements opportunistes.
Le nouveau management public n’a pas produit tous les bénéfices prédits par ses partisans, mais
n’a pas non plus entraîné les conséquences catastrophiques que craignaient ses détracteurs.
Comme la plupart des méthodes de gestion, tout dépend de l’application qui en est faite.
2 La prise en compte des parties prenantes
A L’approche par les parties prenantes

1 Définition
L’existence d’une organisation dépend de sa capacité à se procurer les ressources humaines et
financières nécessaires à son activité. Son existence dépend de ses clients et bénéficiaires mais
aussi de tous les acteurs qui lui apportent les ressources nécessaires (apporteurs de capitaux,
fournisseurs, dirigeants, salariés...).
La montée en puissance du pouvoir des organisations de défense des consommateurs, des
mouvements écologistes, des Organisations Non Gouvernementales, l’importance grandissante
accordée par le grand public à des notions telles le développement durable, le commerce
équitable, les préoccupations humanitaires démultipliées par un rôle croissant des media
impactent les organisations.
Toute organisation, quelle que soit la nature de son activité, a une dimension sociale et politique.
Elle est immergée dans la société et son environnement est constitué de tous les acteurs en
interactions avec elle.
75
Il y a interaction dans les deux sens. L’organisation a un impact sur les parties prenantes et
celles-ci peuvent avoir une influence directe ou indirecte. Ces interactions peuvent être positives
ou négatives.
Le terme parties prenantes désigne tout individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs organisationnels.
L’auteur de cette définition, R. Edward Freeman, a été à l’origine de la théorie des parties
prenantes dans les années 1980. Le terme anglais est stakeholder, qui évoque shareholder. Le
premier terme désigne une personne ou une organisation qui a un intérêt légitime dans un projet
ou une entité, tandis que le second désigne un porteur de part au sens de part sociale, actionnaire
ou associé.
2 Analyse des parties prenantes

a. Typologie des parties prenantes
e Une première approche consiste à distinguer parties prenantes internes et externes. Cepen-
dant ce n’est pas satisfaisant car cela conduit à mettre les actionnaires ou les clients sur le
même plan (PP externes) que les ONG ou les médias alors que la relation n’a pas la même force
ni la même densité (fréquence des interactions).
e M. B. Clarkson établit une distinction entre les parties prenantes volontaires, qu’il qualifie de
primaires et celles involontaires dites secondaires.
e Les parties prenantes primaires (ou contractuelles) sont les personnes internes ou externes
qui sont liées contractuellement avec l’organisation : contrat de vente pour les clients, contrat
de société pour les actionnaires, contrat de travail pour les salariés... Les parties prenantes
primaires apportent à l’entreprise les ressources nécessaires à son fonctionnement. En
contrepartie elles ont des attentes, voire des exigences et utilisent un pouvoir de négociation
plus ou moins fort pour les faire valoir. Elles peuvent affecter directement l’entreprise en
refusant de renouveler leur contrat : clients se tournent vers des concurrents, actionnaires
revendent leurs titres etc.
e Les parties prenantes secondaires (ou diffuses) sont sans lien juridique ou économique direct
avec l’entreprise. On trouve dans cette catégorie les groupes de pression défendant des causes
humanitaires, écologiques, les pouvoirs publics, les médias... Ces groupes influent sur le
comportement de l’organisation de façon indirecte, en informant, incitant les parties pre-
nantes primaires à agir.
e Ainsi, les campagnes d’opinion menées pour sensibiliser la population à l’importance de la
préservation de l’environnement peuvent inciter les clients à choisir un produit portant un
label écologique plutôt qu’un autre.
e Les parties prenantes attendent de l’entreprise de la création de valeur en contrepartie de la
relation qu’elles entretiennent avec l’entreprise.
e Cette notion de valeur est en partie subjective. En effet si elle peut être mesurée dans certains
cas, par exemple le cours d’une action cotée en bourse, elle dépend dans d’autres cas de
l’appréciation des parties prenantes concernées. Par exemple, la qualité d’une prestation de
service peut être perçue de façon très différente par ceux qui la reçoivent.
e Il n’en reste pas moins que toutes les parties prenantes attendent de la création de valeur, soit
pour continuer à collaborer, à apporter à l’entreprise des ressources dont elle a besoin, soit
pour ne pas agir à son encontre en la dénonçant et entravant son action.
e Apports et attentes des parties prenantes
76
Partie prenante Contribution Rétribution
Clients
Salariés
Chiffre d’affaires
Force de travail,
savoir-faire, motivation,
Valeur d’usage, biens et services
correspondant aux attentes
Rémunération, conditions de travail,

3
perspectives de carrière, statut social
implication, créativité
Investisseurs Capitaux Dividendes, valeur des parts
Chapitre
Banques Prêts Intérêts, capacité de remboursement
Biens et services
Fournisseurs Prix, solvabilité, relation durable
nécessaires à l’activité
Conseils, indemnisation en Paiement des primes d’assurance,
Compagnies d’assurance
cas de sinistre informations sur la gestion des risques
Conditions favorables à
États et collectivités locales Impôts, essor économique, emploi
l’activité
Image positive,
ONG caritatives Moyens, visibilité
reconnaissance sociale
Image de respect de
ONG défense environnement Moyens, visibilité
l’environnement
Meilleures relations
Organisations de salariés Reconnaissance
sociales
Associations de
Réputation Crédibilité, respect du consommateur
consommateurs
Agences de notation
Crédibilité économique Transparence, informations financières
financière
Crédibilité des actions Transparence, responsabilité sociale et
Agences de notation éthique
menées sociétale
Médias Notoriété, image Accès à l’information
Contribution à l’amélioration de la
Population Acceptation, image
situation économique et sociale
Concurrents Concurrence loyale Concurrence loyale
b. Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise

Dans une perspective purement économique, le rôle de l’entreprise est d’optimiser la fonction
de production afin de maximiser le profit. L’entreprise n’a de comptes à rendre qu’à ses
propriétaires.
Il revient à l’État d’intervenir par la redistribution pour atténuer les inégalités sociales et de
légiférer pour fixer des règles qui répondent aux exigences de la collectivité (conditions de
travail, pollution...).
Cependant, ces attentes s’accroissent en même temps que l’accès à l’information. Il y a vis-à-vis
des entreprises une exigence de transparence relayée par différentes associations (de consom-
mateurs, de défense de l’environnement...). Certaines entreprises voient ainsi leurs agissements
réprouvés par le grand public et cela peut impacter leur activité.
Le 24 avril 2013, le Rana Plaza, un immeuble de Dacca, capitale du Bangladesh, s’effondrait sur les
Exemple
5 000 employés du textile qui y travaillaient dans des conditions indignes et sans aucune sécurité. Le bilan
s’élevait à 1 135 morts, 2 500 blessés. Ce désastre est devenu le symbole de l’exploitation d’une
main-d’œuvre bon marché, employée par des sous-traitants de grandes firmes multinationales de
prêt-à-porter qui officiellement ne savaient rien de ce qui se passait au bout de la chaîne, (n’étant pas
clients directs des entreprises concernées).
77
La catastrophe a suscité l’indignation de l’opinion publique des pays développés. Un fonds

d’indemnisation des victimes a été mis en place. Un accord sur la sécurité des ateliers a été signé sous
les auspices de l’Organisation internationale du travail.
5 ans après, 222 grandes entreprises du marché international avaient souscrit à l’accord qui concerne
1 600 usines du Bangladesh et 2 millions de travailleurs.
Ainsi, les dirigeants ne doivent pas seulement se préoccuper de la performance économique,

mais aussi de la performance sociétale, c’est-à-dire du respect de certaines valeurs telles que le
respect des hommes et de l’environnement pour répondre aux exigences de la collectivité.
Il en résulte de nouvelles missions qui se situent en dehors du cadre économique.
La responsabilité sociale de l’entreprise, ou responsabilité sociétale, (RSE) conduit les entreprises à

intégrer des préoccupations sociales, environnementales et économiques dans leurs activités et dans
leurs relations avec les parties prenantes, sur une base volontaire.
Dans « responsabilité sociale de l’entreprise », il faut prendre social au sens anglais qui fait
référence à la société en général et couvre un champ plus large qu’en français où il désigne
principalement les relations employeurs salariés (partenaires sociaux). Le terme « sociétal »
évite cette ambiguïté.
Pour parler de RSE, le simple respect de la législation, ne suffit pas car cela va de soi en principe
et il revient à l’État de faire respecter les lois. La RSE correspond a des exigences qui vont au-delà
du simple respect des lois. Ainsi, Nike n’est pas juridiquement responsable de ce qui se passe chez
ses sous-traitants, mais en partage la responsabilité aux yeux de l’opinion.
Par ailleurs, les exigences de la société peuvent faire évoluer les lois et devenir contraignantes.
Il peut être de l’intérêt des entreprises d’améliorer leurs pratiques en réponse aux attentes de
la société pour éviter d’être soumises à des lois qui pourraient être plus exigeantes.
c. Développement durable et RSE

e Le développement durable est un développement susceptible de durer, c’est-à-dire d’être
soutenu dans la durée si l’on se réfère au terme anglais de sustainable development. À la fin
des années 1980 cette notion a été introduite sous l’impulsion de l’ONU.
e La Conférence de Rio (Conférence des Nations Unies pour l’Environnement et le Développe-
ment, ou Sommet de la Terre) en 1992 manifesta un intérêt mondial pour le développement
durable, articulé dans une Déclaration en 27 principes.
e Dans les décennies suivantes, la notion s’est diffusée. Le développement durable est associé
à différents secteurs d’activités, le plus souvent pour en souligner les enjeux écologiques au
sens large. Le terme « durable » est fréquemment utilisé comme adjectif pour qualifier
différentes activités : entreprise durable, agriculture durable, pêche durable, ville durable...
e Fondamentalement, le développement durable vise à augmenter le bien-être humain en
tenant compte des contraintes environnementales et des ressources, afin de ne pas risquer
une diminution de ce bien-être dans le futur.
e Le rapport Brundtland (1987) est resté célèbre pour cette formulation : « un développement
qui répond aux besoins du présent sans compromettre les capacités des générations futures
de répondre aux leurs ».
e Plus précisément, le développement durable s’appuie sur trois piliers : social, économie et
environnement :
– le pilier économique favorise la croissance par des modes de production et de consom-
mation durables : utilisation raisonnée des ressources, commerce équitable, prise en
compte des coûts environnementaux et sociaux dans les prix ;
78
– le pilier social répond à un objectif d’équité dans la satisfaction des besoins humains : lutte
contre l’exclusion et la pauvreté, réduction des inégalités, respect des cultures ;
– le pilier environnemental vise à préserver et valoriser l’environnement et les ressources
naturelles sur le long terme : gestion durable des ressources, réduction des impacts
environnementaux.
3
e Depuis les années 1990, de plus en plus d’entreprises se réclament du développement durable.
La recherche de conciliation entre objectifs économiques et objectifs du développement
Chapitre
durable permet aux entreprises d’exprimer leurs finalités de façon positive vis-à-vis de la
société. Les entreprises apparaissent ainsi moins comme partie du problème que comme
partie de la solution. De plus, le développement durable génère de nouvelles activités
économiques par exemple dans la construction (isolation, sources d’énergie renouvelables,
matériaux plus écologiques) ou le secteur de l’énergie renouvelable.
e La démarche RSE s’inscrit dans le cadre du développement durable. C’est en quelque sorte la
traduction au niveau des entreprises des objectifs du développement durable qui concernent
l’économie dans son ensemble.
d. Intérêt pour les entreprises
La création de valeur pour les parties prenantes secondaires par intégration de la responsabilité
sociétale de l’entreprise à la stratégie sans obligation contractuelle peut être vue comme une
contrainte imposée aux entreprises. Cette contrainte peut néanmoins se transformer en opportunité.
L’entreprise peut tirer des bénéfices directs d’un comportement responsable :
e amélioration de la performance économique grâce à des gains de productivité et une
réduction des coûts ;
La plupart des hôtels dans le monde invitent leurs clients à ne pas faire changer les serviettes de toilettes
Exemple
tous les jours. Cela permet à l’hôtel de réduire son impact écologique (consommation d’énergie, pollution
liée aux détergents) et de réduire ses coûts tout en présentant cela non pas comme un moindre service
fourni mais comme un plus pour l’environnement.
e réponse aux attentes de clients de plus en plus sensibles au développement durable ;
Le Programme Nespresso pour une Qualité Durable (Nespresso Sustainable Quality) vise à pérenniser la
Exemple
qualité des cafés verts nécessaires à la création des Grands Crus Nespresso, tout en préservant
l’environnement et en améliorant les conditions de vie des caféiculteurs.
Par ailleurs, Nespresso fait la promotion de son circuit de recyclage des capsules en aluminium, métal
recyclable à l’infini. Mais certains de ses concurrents se positionnent sur les capsules biodégradables
et font valoir que le circuit de recyclage de l’aluminium n’est pas neutre en émissions de CO2.
e développement de nouvelles activités qui vont avoir des débouchés commerciaux car elles
correspondent à de nouvelles attentes : matériaux écologiques, services financiers sociale-
ment responsables...
No 1 mondial du mobilier de bureau et de l’aménagement, Steelcase propose la gamme modulaire B-Free

Exemple
Lounge, destinée aux espaces informels. Les remontées d’informations des clients, ont conduit le service
marketing à repenser l’offre, en intégrant plus l’aspect environnement dans une logique d’éco-
conception : utilisation de mousses recyclées, non collées sur la structure ; le nombre d’agrafes est réduit
de 80 % grâce à l’utilisation d’autres techniques d’assemblage, réduisant le risque de TMS pour les ouvriers
et favorisant le démontage rapide du produit ; pour une plaque non-structurelle, le choix se porte sur un
panneau de fibres de bois, obtenu par voie humide sans colle, favorisant l’obtention de la certification
Indoor Air Quality Gold.
79
e mobilisation du personnel autour de valeurs facilement acceptables car largement répandues

dans la société. Par ailleurs, la responsabilité sociale incite les entreprises à mener des
politiques de ressources humaines novatrices. Ce sont des investissements immatériels qui
peuvent s’avérer rentables à terme ;
Exemple : Des entreprises installent des ruches dans leurs espaces verts ou sur les toits. Ces
opérations mobilisent les salariés qui peuvent ensuite se procurer le miel produit sur place.
L’entreprise ajoute ainsi sa contribution à la biodiversité à sa démarche RSE.
e amélioration des relations avec les investisseurs qui prennent en compte la dimension
sociétale pour évaluer une entreprise. En effet, si une entreprise risque de faire l’objet de
campagnes répétées pour ses mauvaises pratiques, elle peut perdre de la valeur.
Exemple : Des fonds de placement éthiques se sont créés pour investir dans des sociétés selon des
critères non seulement économiques et financiers, mais aussi sociaux et environnementaux.
Ces fonds de placement spécialisés dans l’investissement socialement responsable (ISR) ne sont
pas forcément plus rentables que d’autres mais ils sont plus attractifs vis-à-vis des clients et plus
exigeants en tant qu’actionnaires vis-à-vis des entreprises. Ils cherchent à intégrer les objectifs
des parties prenantes dans une gouvernance actionnariale. Ils orientent leurs investissements
vers des entreprises correspondant à des critères spécifiques comme le respect de l’interdiction
du travail des enfants ou de l’environnement ou au contraire excluent d’investir dans certaines
activités (tabac, armement...).
e. Cadre légal
La responsabilité sociale et environnementale est encadrée par plusieurs textes législatifs.
C’est la loi relative aux nouvelles régulations économiques de 2001, dite loi « NRE » qui, la
première, a imposé aux sociétés cotées de publier dans leur rapport de gestion des informations
relatives à la façon dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnemen-
tales de leur activité. La loi Grenelle 2, en 2010, a ensuite ajouté un pilier sociétal à ce reporting
et élargi le champ des sociétés soumises.
Les entreprises soumises à l’obligation de reporting sont notamment les sociétés cotées ou qui
dépassent certains seuils (CA ou total du bilan supérieur ou égal à 100 millions d’euros ; nombre
de salariés supérieur ou égal à 500).
Les informations à fournir sont au nombre de quarante-trois. Elles couvrent à la fois les thèmes
sociaux, environnementaux et les engagements sociétaux de l’entreprise. Il s’agit, entre autres,
de l’évolution des rémunérations, de la lutte contre les discriminations, de la prévention de la
pollution, la prise en compte dans la politique d’achat des enjeux RSE... Les informations doivent
être vérifiées par un organisme tiers indépendant agréé.
La Loi sur le devoir de vigilance pour les grandes entreprises entrée en vigueur en 2017 impose
aux entreprises employant au moins 5 000 salariés en France et 10 000 dans le monde de veiller
à la sécurité et au respect des droits humains des travailleurs contribuant à leur activité. Elle
prévoit des sanctions financières contre les entreprises qui ne mettent pas en place de plan de
vigilance qui doit prévenir les risques sociaux, environnementaux et de gouvernance, liés à leurs
opérations mais également aux activités de leurs filiales, sous-traitants et fournisseurs.
f. Mise en œuvre
La gestion des risques, donc de l’image et de la réputation, est aujourd’hui primordiale.
Les lois ne suffisent pas. Les entreprises doivent aussi engager une démarche volontaire.
80
D’une part c’est nécessaire pour se mettre en conformité avec la loi. La catastrophe du Rana
Plaza montre qu’il faut aller jusqu’au bout de la chaîne de sous-traitance pour analyser tous les
risques sous peine d’être mis en cause juridiquement et/ou par une dégradation de l’image.
Les entreprises peuvent s’appuyer sur la norme ISO 26000 qui aborde les thèmes de la
gouvernance, des droits de l’homme, des relations et conditions de travail, de l’environnement,
3
de la loyauté des pratiques, des relations avec les consommateurs et de la contribution au
développement local. L’ISO 26000 ne donne pas lieu à une certification. En revanche, il existe
Chapitre
des certifications sur de nombreux aspects qu’elle traite : par exemple, l’ISO 14001 pour le
management environnemental.
Dans le cadre de la certification l’entreprise est auditée à intervalles réguliers par l’Afnor ou des
agences spécialisées telles que Vigeo pour vérifier qu’elle respecte les engagements qu’elle s’est
fixés.
La place occupée par le développement durable dans les entreprises se traduit par les postes ou
organes créés pour cette fonction ne serait-ce que pour répondre aux obligations légales de la
loi NRE, dans le but d’établir le rapport du développement durable.
La création d’une direction du développement durable dotée de moyens est significative de
l’importance accordée à la question des relations avec les parties prenantes de la société civile.
Selon les organisations et selon les enjeux, la RSE est rattachée à différentes directions : direction
de la Stratégie, direction financière, direction RH ou même directement à la présidence.
Chez Orange, la RSE est rattachée à un membre du Comité exécutif qui a, sous sa responsabilité, les
Exemple
directions de la RSE, de la Fondation Orange et de la diversité.

Le programme stratégique du Groupe, Essentiels2020, met en avant la RSE : « Orange entreprise
digitale, efficace et responsable ». Selon la directrice RSE du Groupe, elle peut ainsi questionner
l’ensemble des métiers et des activités de toute l’entreprise sur l’application et la conduite de la
politique RSE. Pour son déploiement, elle s’appuie sur ses équipes et sur un réseau de correspondants
ou de responsables RSE dans les divisions et les pays du Groupe.
Source : site du groupe (« La RSE, au cœur de la stratégie d’entreprise »)
L’entreprise communique sur sa démarche RSE en interne et en externe.

En interne la communication sur la démarche RSE peut être valorisante pour les salariés car elle
leur donne le sentiment de participer à une entreprise qui agit positivement dans son
environnement. Elle a aussi pour but de sensibiliser les salariés à la démarche. Cela peut se
concrétiser dans une charte éthique qui vise à encadrer les comportements.
En externe, la communication promeut l’image de l’entreprise en valorisant la démarche RSE en
s’appuyant souvent sur une certification ou sur des partenariats avec des ONG. Cependant, la
communication est parfois un objectif en elle-même et ne fait que donner une apparence
responsable à des pratiques qui restent inchangées. Cette pratique a donné naissance au terme
de greenwashing (verdissement d’image).
Pour éviter de donner prise à cette accusation, les entreprises doivent mettre en place une
démarche maîtrisée avec des critères d’évaluation faisant l’objet de contrôles internes et
externes.
Danone a mis en place la démarche Danone Way qui met sous contrôle le déploiement des bonnes
Exemple
pratiques de développement durable. Le référentiel regroupe 263 pratiques organisées autour de

4 niveaux de maturité (Fondamentaux, Progression, Maturité, Exemplarité) et de 20 thèmes clés
structurés autour de 4 catégories : la gouvernance, la santé, le social et l’environnement.
Les filiales reçoivent chaque année le référentiel Danone Way mis à jour dans lequel elles retrouvent
toutes les pratiques identifiées comme clés pour atteindre les ambitions de l’entreprise sur chacun
81
des thèmes stratégiques en termes de développement durable. Dans chaque filiale, un coordinateur
rassemble autour de lui les experts de chacun des thèmes pour réaliser l’autoévaluation annuelle de
la filiale dans son ensemble.
Des contrôles sont réalisés par les équipes centrales. Les filiales reçoivent leurs résultats synthétisés
sous forme d’une scorecard qui leur indique leur niveau de maturité global, leurs performances
détaillées par thème et les pratiques clés à mettre en place pour progresser selon leur situation
spécifique.
Le référentiel Danone Way et la fiabilité des résultats font l’objet d’audits menés par un organisme
tiers indépendant. Danone augmente son niveau d’exigence d’année en année dans le but d’avoir des
pratiques s’améliorant en continu dans les filiales.
Source : site du groupe
B Gouvernance actionnariale et gouvernance partenariale

1 Limites de la gouvernance actionnariale
L’objectif de la gouvernance actionnariale est exprimé sans ambiguïté par G.B. Stewart (1994)
du cabinet Stern et Stewart à qui on doit la notion d’EVA : « La finance d’entreprise et la théorie
microéconomique nous indiquent que le premier objectif financier est de maximiser la richesse
des actionnaires. Cet objectif ne sert pas simplement les intérêts des propriétaires de l’entre-
prise, c’est aussi la règle qui permet de s’assurer que les ressources limitées de toutes sortes sont
allouées, gérées et déployées de façon aussi efficace que possible, ce qui dès lors maximise la
richesse au sens large ».
Dans cette optique, les entreprises sont poussées à améliorer la rentabilité des capitaux investis
et doivent expliquer leurs stratégies. Les fusions doivent être « créatrices de valeur » c’est-à-dire
qu’elles doivent reposer sur des synergies permettant d’accroître la valeur globale des firmes
concernées.
L’exigence de création de valeur actionnariale peut entraîner des cessions d’actifs ou des
scissions dans un but de recentrage sur des activités plus homogènes (métier). D’une part
certaines études tendent à montrer que les firmes dont l’activité est homogène (pure players)
sont davantage créatrices de valeur que celles qui sont diversifiées ; d’autre part le point de vue
dominant est que c’est à l’actionnaire de diversifier ses risques et non aux dirigeants de le faire
pour lui.
Les entreprises qui ont des capitaux disponibles sont donc invitées à les remettre à la disposition
des actionnaires sous forme de distribution de dividendes ou de rachats d’actions plutôt que les
investir.
Les dividendes peuvent varier d’une année sur l’autre, mais correspondent à un engagement
implicite des dirigeants et doivent donc être plus ou moins récurrents. Les rachats d’actions ont
un caractère exceptionnel et discrétionnaire.
Exemple : En France, en 2017, les sociétés du CAC 40 ont racheté pour environ 6,5 milliards d’euros.
Les dividendes versés cette même année sont d’environ 44,4 milliards d’euros.
La gouvernance axée sur la création de valeur pour les actionnaires conduit ainsi à des logiques
de désinvestissement. Cela entraîne des coûts sociaux importants. De nombreuses composantes
ou stakeholders (parties prenantes) du système sont ignorées. La pluralité de l’entreprise n’est
pas prise en compte, ni sa richesse essentielle, l’Homme. Pour certains, la recherche d’un nouvel
équilibre entre les investisseurs financiers et les acteurs industriels nécessiterait de passer d’une
gouvernance d’agence à une gouvernance de partenariat.
82
2 Gouvernance partenariale
e La gouvernance partenariale exprime l’attention portée aux intérêts de l’ensemble des parties
prenantes dans la mise en place des structures organisationnelles, comme dans la politique
générale et la prise de décisions.
e Elle répond au point de vue suivant lequel la création de valeur à long terme dépend de
3
l’engagement des parties prenantes. En échange de leur investissement en ressources dans
l’organisation, toutes les parties prenantes doivent pouvoir faire valoir leurs droits auprès de
Chapitre
ceux qui gèrent ces ressources.
e Les dirigeants ont alors pour fonction de trouver un équilibre entre les intérêts de toutes les
parties prenantes.
e La reconnaissance du rôle important de chacune des parties prenantes, et en particulier des
salariés, conduit automatiquement à une remise en cause de l’objectif unique de maximisation
de la valeur actionnariale au profit d’une notion d’équilibre entre les parties prenantes,
l’arbitrage revenant aux dirigeants. En effet, ces derniers ont alors pour fonction de résoudre
les inévitables conflits d’intérêts entre parties prenantes.
e Dans cet esprit, certains auteurs proposent une théorie de l’agence généralisée / élargie où
toutes les parties prenantes sont explicitement prises en compte ; le rôle des dirigeants étant
de prendre des décisions conformes aux intérêts de l’ensemble des parties prenantes.
e Dans cette optique, la loi PACTE modifie le Code civil pour élargir l’objet social de l’entreprise
sur la base des propositions de la mission Notat (ancienne dirigeante de la CFDT) - Sénard (alors
président de Michelin).
e Pour compléter l’article 1833 selon lequel une société « est constituée dans l’intérêt commun
des associés », la mission Notat-Senard propose d’ajouter : « la société doit être gérée dans
son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ».
La notion « d’intérêt propre » étant plus large que celle des seuls intérêts des actionnaires.
e La mission propose par ailleurs de compléter l’article 1835 sur les statuts en ajoutant : « l’objet
social peut préciser la raison d’être de l’entreprise constituée ». Il s’agit d’une option laissée
à la main du conseil d’administration qui pourra préciser des sujets sur lesquels l’entreprise
s’engage : diversité, environnement etc. Mais en aucun cas, la loi ne pourra définir cette « raison
d’être » à la place de l’entreprise. Le rapport écarte l’idée de créer dans le Code civil un nouveau
statut juridique, à côté de celui de SA ou SARL. En revanche, les entreprises qui le souhaitent
pourront se dire « entreprises à mission » à condition d’avoir inscrit leur « raison d’être » dans
leurs statuts, de l’avoir fait voter par les deux tiers des actionnaires, d’être dotées d’un « comité
de parties prenantes » et de faire mesurer par un tiers le respect de leurs engagements.
e La mission Notat-Senard propose enfin de renforcer la présence des administrateurs salariés
au sein des conseils d’administration des entreprises de plus de 1000 salariés avec un
administrateur salarié dans les conseils comportant 8 administrateurs non-salariés, 2 dans les
conseils de 8 à 12 membres non-salariés et 3 dans les autres.
e La gouvernance partenariale se traduit dans l’entreprise par la mise en place d’un triple
bottom line, reporting qui évalue et présente les performances de l’entreprise dans les
domaines économique, social et environnemental. L’expression bottom line fait référence à
la dernière ligne au bas du compte de résultat. Il s’agit donc d’une approche du résultat qui
prend en compte les trois dimensions : économique, sociale, environnementale.
83
Prise en compte des trois dimensions du développement durable dans la gouvernance
Santé
Réducon de la polluon
Lue contre le Accès à l’eau potable
changement
climaque
Biodiversité - Droits humains
Protecon des Vivable Diversité - Inseron
espaces naturels Respect de Progrès social Polique sociale
l'environnement
Durable
Viable Equitable
Préservaon des
Emploi - solidarité
ressources Efficacité
Recyclage Contribuon à
économique l’économie locale
Capacités producves
Innovaon
Efficience - Rentabilité
SYNTHÈSE
Ù La gouvernance d’entreprise est constituée des organes de décision et de contrôle ainsi que
du réseau de relations liant plusieurs parties dans le cadre de la détermination de la
stratégie et de la performance de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise comporte deux
dimensions :
– les relations entre la direction de l’entreprise, son conseil d’administration, ses action-
naires et d’autres parties prenantes ;
– la structure par laquelle sont définis les objectifs de l’entreprise ainsi que les moyens de
les atteindre et d’assurer la surveillance des résultats obtenus.
Ù L’apparition de très grandes entreprises a entraîné une dissociation entre la propriété du
capital et l’exercice effectif du pouvoir dans l’entreprise. Le pouvoir de décision et de
contrôle associé au droit de propriété est transféré des propriétaires aux managers, qui
sont des dirigeants salariés et tirent leur revenu, pour l’essentiel, de leur activité et non de
la propriété du capital.
Ù Une situation d’agence est une situation dans laquelle un agent, appelé principal ou
mandant, délègue tout ou partie de son pouvoir de décision à un autre agent dénommé
mandataire. Il y a asymétrie d’information entre le mandant et le mandataire. Ce dernier
peut avoir un comportement opportuniste privilégiant ses propres intérêts.
Ù La notion de gouvernance englobe le fonctionnement des instances mises en place pour
diriger l’entreprise et les relations entre ces instances et leurs mandants, par exemple les
mesures prises par les actionnaires pour s’assurer que les choix des dirigeants soient
conformes à leurs intérêts.
Ù Dans le cadre de la gouvernance actionnariale, l’exigence de création de valeur peut
entraîner des cessions d’actifs ou des scissions dans un but de recentrage sur des activités
plus homogènes.
Ù La gouvernance partenariale correspond à une approche plus large que la gouvernance
actionnariale, prenant en compte l’ensemble des parties prenantes, terme qui désigne à la
fois les salariés, les clients, les fournisseurs, la société en général.
84
Applications
APPLICATIONS
3 Applications
QCM 03.01
1. La théorie de l’agence :
A. Est liée à la notion d’asymétrie d’information.
B. Permet d’analyser les relations entre actionnaires et dirigeants dans la firme managé-
riale.
C. Explique les coûts d’agence par la nécessité de limiter les dépenses discrétionnaires des
dirigeants.
D. Définit les conditions dans lesquelles les coûts d’agence peuvent être supprimés.
2. Les stocks-options :
A. Sont un outil de motivation souvent utilisé dans le but d’orienter les intérêts des
dirigeants dans le sens de ceux des actionnaires.
B. Sont des options d’achat d’actions à un prix déterminé à l’avance.
C. Ont un coût qui est supporté par les actionnaires.
D. Ne coûtent rien car le prix d’exercice est indépendant des fluctuations du marché.
3. La notion de gouvernance d’entreprise désigne :
A. Les différents organes de direction que l’on peut trouver à la tête d’une société (conseil
d’administration, directoire, gérance...).
B. L’ensemble des décisions prises par les dirigeants de l’entreprise.
C. Un système d’interactions et de répartition des pouvoirs entre l’ensemble des agents
ayant des droits sur l’entreprise, ce qui délimite les pouvoirs des dirigeants.
D. Le type de contrôle exercé par les actionnaires en fonction de la répartition du capital.
4. Les parties prenantes sont :
A. Tous ceux qui sont concernés par la répartition des bénéfices.
B. Tous ceux qui sont concernés par la répartition de la valeur ajoutée.
C. Tous ceux qui prennent part aux décisions.
D. Tous ceux qui sont concernés par l’activité de l’organisation.
EXO 03.02
Kering et le développement durable

Entretien avec Marie-Claire Daveu, directrice développement durable de Kering (Groupe de
luxe dans la mode, la maroquinerie, la joaillerie et l’horlogerie : Gucci, Saint-Laurent, etc.).
– Novethic. Kering vient de publier son plan développement durable à horizon 2025. Un
plan présenté comme central dans la stratégie du groupe. En quoi sert-il la performance
de Kering ?
Marie-Claire Daveu. Le développement durable n’est pas une notion théorique, mais une
nécessité si on veut développer le business sur le long terme. Les grands enjeux (changement
climatique, biodiversité, raréfaction des ressources naturelles, augmentation de la popula-
tion...) nous obligent à construire un business model plus efficient et plus résilient.
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APPLICATIONS
La majorité de nos matières premières (l’or, les peaux précieuses, le cuir, le bambou...)
proviennent du milieu naturel : leur préservation est donc clé pour la pérennité de nos
activités. (...)
– Comment cela se traduit-il concrètement ? Votre premier plan DD vient de s’achever.
Quels en sont les enseignements ?
Entre 2012 et 2015, nous avons réduit nos émissions de gaz à effet de serre de 11 %, nos
déchets de 16 % et notre consommation d’eau de 16 % à l’échelle du groupe.
Au-delà de ces chiffres, nous avons tiré de cette première phase plusieurs enseignements
majeurs, qui nous ont aidés à élaborer le plan à horizon 2025. (...)
– Quels sont donc les grands axes de votre nouvelle stratégie développement durable à
horizon 2025 ?
Sur la partie environnement, nous prévoyons de réduire l’impact du groupe de 40 %
(approvisionnement, fabrication, produits). Nous parcourrons la moitié du chemin en
déployant à l’échelle du groupe les actions pilotes que l’on a menées dans la phase 1 de notre
stratégie (ex : tannage sans métaux lourds, nylon recyclé).
Pour l’autre moitié, nous aurons besoin d’autres innovations. Par ailleurs, nous avons
l’objectif de baisser nos émissions de gaz à effet de serre de 50 % : un objectif certifié
« science based target » (c’est-à-dire compatible avec l’Accord de Paris sur le climat), une
première dans le CAC 40.
Sur le volet social, nous allons continuer à travailler en interne sur la parité et l’égalité
salariale. Nous axons notre action externe sur la pérennité des savoir-faire artisanaux
(notamment dans l’horlogerie et la joaillerie) et sur la supply chain, avec notamment la
création d’une plateforme dédiée aux fournisseurs pour les sensibiliser et les former à la
démarche du groupe. Leur implication et notre accompagnement sont déterminants pour
la réussite de notre stratégie.
Sur l’innovation, notre objectif est de créer de nouveaux produits (ex : émail sans plomb, cuir
végétal) et business models, basés sur le développement durable. Cela suppose des
innovations, souvent disruptives. Ce qui nous conduit à être très ouverts, sur notre
écosystème mais aussi sur le monde universitaire, les ONG, les start-ups à travers le monde.
Nous avons également décidé de créer un « Young Leaders Advisory Group » avec des
jeunes de la génération des millennials pour insuffler des idées nouvelles.
– Quels sont les moyens mis à disposition pour le mettre en application ?
Point fondamental, cette stratégie a été codeveloppée avec nos marques pendant plus d’un
an. François-Henri Pinault, qui dirige Kering, a rencontré séparément chaque PDG et son
comité de direction, mais aussi les designers et leurs équipes, pour échanger avec eux sur
les enjeux du développement durable. Cela a été un signal fort et mobilisateur.
Quant à l’instance de pilotage de ce plan, il s’agit du Comité exécutif du groupe. Plus
généralement, l’engagement DD fait partie intégrante de notre organisation depuis le niveau
stratégique (conseil d’administration avec un comité DD dédié, créé en 2013, bonus des
managers indexés sur le DD), jusque dans la partie très opérationnelle des marques avec des
responsables, qui coordonnent l’action des équipes, également formées aux enjeux et
pratiques de développement durable.
Les équipes dédiées à plein temps au développement durable représentent 50 personnes
pour le groupe. Le budget annuel spécifique (au niveau du Corporate de Kering) est de
10 millions d’euros hors opérations courantes.
– Il y a quelques années, vous avez élaboré un compte de résultat environnemental (l’EP&L),
un outil pionnier pour la mesure de l’impact environnemental. Quelle est la place de cet
outil dans le groupe ?
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Applications
APPLICATIONS
On ne peut agir de façon efficace que si l’on mesure bien l’impact environnemental. C’est
comme ça qu’est née l’idée de créer l’outil méthodologique du compte de résultats pour
l’environnement (Environmental Profit & Loss Account ou EP & L en anglais, qui chiffre les
externalités de l’activité du groupe. En 2015, l’EP & L était évalué à 773 millions d’euros,
NDLR).
L’un de ses enseignements majeurs a été de montrer que 93 % de notre empreinte
environnementale se trouve au niveau de notre chaîne d’approvisionnement. Plus particu-
lièrement au niveau des matières premières (champs de coton, élevages de bovins...).
En interne, l’objectif est qu’il soit utilisé par tous : des dirigeants des maisons du groupe aux
opérationnels (directeurs des opérations, équipes de design...).
La méthodologie de l’EP&L est open source. Plusieurs entreprises l’utilisent, dans différents
secteurs (secteurs agroalimentaire ou pharmaceutique par exemple), mais sans forcément
publier les résultats. (...)
Propos recueillis par Béatrice Héraud, Novethic, 27 février 2017
Travail à faire
1. Identifier les différents axes de la politique RSE du groupe et les parties prenantes
concernées.
2. Mettre en évidence les évolutions sociétales qui sous-tendent ces actions.
3. Y a-t-il des divergences d’intérêt entre les parties prenantes primaires et secondaires ?
Comment les concilier ?
4. Analyser les dispositifs mis en place par l’entreprise évoqués dans le document.
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Partie 2 Le management stratégique
La démarche 4
stratégique
Chapitre
Ù Distinguer les différents niveaux de stratégies.
Ù Identifier la (les) source (s) d’avantage concurrentiel d’une
entreprise.
Ù Identifier, analyser et justifier la démarche stratégique
suivie par une organisation.
Ù Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation
donnée.
Ù L’entreprise dispose d’un certain nombre de ressources qu’il lui faut allouer de manière
optimale afin de parvenir à ses fins. De même, c’est une organisation qui évolue dans un
environnement qui peut lui être tantôt favorable, tantôt défavorable. Ainsi, quel que soit
l’environnement dans lequel elle évolue ou les ressources dont elle dispose, l’entreprise, par
la voix de ses dirigeants, est amenée à prendre des décisions qui l’engagent sur le long terme.
C’est ce que l’on nomme « stratégie ».
e Qu’est-ce que la stratégie ?
e Quelles sont les spécificités des choix stratégiques ?
e En quoi la stratégie répond-elle à un processus ?
e Quels sont les niveaux de la stratégie ?
e Quelles sont les différentes approches de la stratégie ?
Mots clés : Stratégie/tactique/politique, stratégie d’ensemble (corporate) et stratégie de domaine

(business), stratégie de positionnement, stratégie de rupture, démarche stratégique, avantage
concurrentiel.
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PLAN DU CHAPITRE
1 La notion de stratégie
A Définitions
B Vocabulaire de la stratégie
C Formation de la stratégie
D L’avantage concurrentiel
2 Le modèle LCAG, un outil d’analyse stratégique
A Présentation du modèle
B Les limites du modèle LCAG
C Stratégie délibérée et stratégie émergente
3 Les différents niveaux de stratégie
A Les différents leviers du dirigeant
B Les domaines d’intervention de la stratégie Synthèse
C Les différentes approches de la stratégie
APPLICATIONS P. 105
4 Applications
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La démarche stratégique
1 La notion de stratégie
A Définitions
e Étymologiquement, le mot stratégie est emprunté à l’univers militaire et signifie « l’art de
4
conduire une armée ». Appliquée au monde de la gestion, la stratégie consiste dans la
détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens
Chapitre
d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. » C’est la
définition d’Alfred Chandler, historien et économiste américain du XXe siècle, tirée de son
ouvrage de référence Strategy and Structure (1962).
e Pour Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise à l’Université de Harvard, la stratégie
est « le développement d’une ligne d’ensemble, qui indique comment une entreprise va entrer
en lice contre ses concurrents, quels devraient être ses objectifs et quelles mesures sont
nécessaires pour atteindre ses objectifs ».
e Pour Strategor, élaborer la stratégie de l’entreprise « consiste à choisir ses activités et à allouer
ses ressources de manière à atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui
de ses concurrents dans ces activités, dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires ».
e Ces différentes définitions mettent en évidence la nécessité, pour l’entreprise, de prendre en
considération l’environnement dans lequel elle évolue. Par ailleurs, cet environnement doit
s’entendre au sens large. Il s’agit tantôt du macro-environnement mais également de
l’environnement concurrentiel, comme le souligne Porter à travers son approche. Cette prise
en compte est un préambule nécessaire aux choix stratégiques de l’entreprise et une étape
indispensable au processus mis en œuvre par celle-ci. C’est la raison pour laquelle il est
coutumier de parler de démarche stratégique.
e Certains auteurs distinguent les stratégies externes qui définissent les modes relationnels avec
l’environnement et les stratégies internes qui s’appliquent aux modes relationnels à l’intérieur
de l’entreprise. Maintenir la cohérence entre ces deux aspects fait la pertinence de la stratégie.
B Vocabulaire de la stratégie
e Le domaine de la stratégie renvoie à l’utilisation de termes qui seront abordés au fil de ces
chapitres mais qu’il est nécessaire de définir globalement afin d’être mieux appréhendés dans
les contextes dans lesquels ils seront utilisés.
e La segmentation consiste en le découpage du marché en sous-groupes homogènes. On
distingue généralement la macro-segmentation, ou segmentation stratégique, de la micro-
segmentation ou segmentation marketing. La segmentation stratégique permettra de choisir
les segments visés par la stratégie adoptée. Un segment stratégique (Strategic business unit,
SBU) ou domaine d’activité stratégique (DAS) correspond à un ensemble de biens ou de
services et à un marché spécifique et homogène à l’intérieur duquel l’entreprise déploiera des
atouts afin de faire face, voire même de dominer la concurrence. Il est nécessaire de délimiter
le champ de la stratégie pour pouvoir définir le comportement à adopter. La réflexion sur les
choix stratégiques va donc porter d’une part sur le choix du ou des domaines d’activité et
d’autre part sur la manière de se comporter à l’intérieur de ceux-ci.
e La stratégie de groupe, également appelée stratégie globale ou « corporate strategy »,
consiste à choisir les marchés sur lesquels l’entreprise est présente, à s’engager dans de
nouveaux domaines et/ou à se retirer de certains.
e La stratégie concurrentielle, également nommée stratégie d’activité, de domaine ou « busi-
ness strategy » consiste à définir les actions que l’entreprise va mettre en œuvre au sein d’un
domaine d’activité déterminé afin de se placer de la façon la plus favorable possible vis-à-vis
de la concurrence.
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e Les Facteurs clés de succès (FCS) sont les compétences, ressources ou atouts qui permettront&
à l’entreprise de réussir dans une activité ou une industrie donnée. Toute entreprise évoluant
sur un secteur donné se doit de les maîtriser si elle veut « survivre ». Le degré de maîtrise d’un
facteur clés de succès peut conférer à l’entreprise un avantage concurrentiel, dans la mesure
où l’organisation disposera d’un petit « plus » lui permettant d’en tirer une meilleure position
sur le marché.
C Formation de la stratégie
1 Spécificités des décisions stratégiques
Une décision est un acte volontaire par lequel un individu ou un groupe d’individus optent pour
des alternatives qui s’offrent à lui. Les décisions stratégiques mobilisent généralement des
ressources importantes et l’effet de ces dernières est attendu à long terme. Elles sont le fait de
la direction de l’entreprise et portent sur la relation entre l’entreprise et son environnement. Lors
de sa création, le choix d’une stratégie fait partie de l’acte fondateur de l’entreprise. Le choix d’un
marché et des moyens nécessaires pour le conquérir est un acte préalable au démarrage de
l’activité. Une stratégie peut très bien avoir été efficiente pendant un temps et, du fait
d’évolutions qui peuvent être diverses (environnement, croissance, technologie, structure de
l’entreprise...) devenir insidieusement ou brutalement inadaptée. La vérification de sa pertinence
peut entraîner sa remise en cause et le choix d’une nouvelle stratégie. Cette démarche implique
ce que l’on nomme diagnostic stratégique.
La remise en cause ou l’adaptation de la stratégie nécessitera alors des choix à plusieurs niveaux :
– la sélection des domaines de développement ;
– le choix des types de stratégies ;
– l’allocation des ressources.
Finalement, toute décision stratégique amène l’entreprise à prendre des risques qu’elle doit
évaluer et contre lesquels il lui est difficile de se protéger. La spécificité du risque stratégique est
qu’il se renouvelle sans cesse. De plus, une stratégie réussie donne à l’entreprise un avantage qui
ne peut être que temporaire, tandis qu’un échec peut avoir des conséquences durables, voire
même définitives.
2 Le gap stratégique
La stratégie relève de la direction générale d’une entreprise. Elle est issue de la rencontre entre
le métier de l’entreprise et la mission que cette dernière s’est assignée. En effet, on entend par
métier l’ensemble des ressources et compétences dont dispose une entreprise et qui sont
nécessaires à l’exercice compétitif de son activité. La mission est sa raison d’être, sa vocation ou
la réponse des dirigeants à la question « Que voulons-nous faire » ? Cette mission résulte à la fois
des valeurs des dirigeants mais également des aspirations des parties prenantes de l’entreprise.
Il faut alors faire coïncider le métier et la mission afin de réduire l’écart qui existe entre les deux.
Cet écart est nommé gap stratégique. L’enjeu de toute décision stratégique est donc de faire
coïncider mission et métier et par voie de conséquence réduire le gap stratégique.
Exemple : Lorsque le groupe PSA Peugeot-Citroën connaît des difficultés en 2013, il choisit de
réduire ses effectifs et fermer des usines de production afin de renouer avec les bénéfices trois ans
plus tard. Il a donc bien fallu adapter les ressources afin de mener à bien la mission du groupe.
Exemple : Le groupe Renault développe à l’heure actuelle toute une gamme de véhicules élec-
triques car c’est le choix qui a été fait à l’époque par la marque au losange. L’entreprise met donc ses
ressources et compétences acquises, son métier, au service de sa mission.
92
Le gap stratégique
Méer Mission 4
Gap stratégique
Chapitre
Ressources et Vocaon
compétences Raison d’être
D L’avantage concurrentiel
1 La nature de l’avantage concurrentiel
C’est la capacité de l’entreprise de proposer une offre, convaincante pour le consommateur, qui
créera un avantage concurrentiel. Cette offre doit permettre une rentabilité suffisante pour
assurer un développement à long terme sur le secteur et pérenniser ainsi l’avantage créé. En
effet, seul un avantage concurrentiel durable permettra à l’entreprise de maintenir sa position
sur le marché.
Pour se différencier, l’organisation peut soit pratiquer des prix inférieurs à ceux de ses
concurrents pour des avantages équivalents, soit fournir des avantages uniques pour lesquels
les clients seront prêts à payer un prix plus élevé. M. Porter distingue donc deux stratégies dites
génériques car toute position concurrentielle repose sur l’une des deux. Ce sont la domination
par les coûts et la différenciation. L’entreprise n’a donc que deux leviers pour construire son
avantage concurrentiel : soit diminuer ses coûts pour une offre équivalente, soit améliorer son
offre en contenant ses coûts.
Sur le marché de la grande distribution, l’enseigne Lidl adopte une stratégie de domination par les coûts
Exemple
en proposant un merchandising simpliste et un service minimum. Cela lui permet de commercialiser ses
produits à des prix défiant toute concurrence. À l’inverse, la Grande Épicerie de Paris, présente au sein de
l’enseigne « Au bon marché », propose des produits d’exception et un service de qualité. Cela justifie au
contraire des prix plus élevés et on parle alors de différenciation.
Bien entendu, la structure des secteurs et l’intensité des forces concurrentielles déterminent les
conditions du partage de la valeur créée. Toutefois, ces stratégies sont délicates à mettre en
œuvre car la baisse des coûts ne doit pas s’accompagner d’une baisse de valeur perçue par le
client et la différenciation doit, elle, s’accompagner d’une augmentation de cette valeur. La
baisse des coûts, à productivité égale, permet soit de baisser ses prix soit d’augmenter ses
marges.
L’avantage concurrentiel repose donc sur l’équilibre entre coûts, prix, rentabilité et pertinence
de l’offre. De même, l’avantage concurrentiel s’appuie sur des sources de compétitivité ou
sources d’avantage compétitif qui peuvent être des sources de facteurs clés de succès (FCS),
donc partagées par tous les concurrents compétitifs d’un domaine d’activité stratégique (DAS)
ou des sources de compétences distinctives (CD) donc correspondant à une force spécifique à
une entreprise.
2 Les sources de l’avantage concurrentiel

Les sources d’avantage concurrentiel reposent sur trois éléments : la dimension, les ressources
dont dispose l’organisation et l’innovation. En fonction des sources d’avantage compétitif dont
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elle dispose, l’entreprise va s’orienter vers l’une ou l’autre des alternatives évoquées précédem-
ment, à savoir la domination par les coûts ou la différenciation.
a. La dimension
Les Une entreprise réalise des économies d’échelle lorsqu’une augmentation des unités
économies produites conduit à une diminution des coûts unitaires. Cela illustre le fait qu’il est
d’échelle plus favorable de produire en grandes quantités car les charges fixes sont alors mieux
amorties. L’entreprise peut répercuter la baisse des coûts sur les prix proposés au
consommateur, ce qui va dans le sens d’une domination par les coûts car les prix sont
alors inférieurs à ceux proposés par la concurrence. On distingue les économies
d’échelle techniques permises grâce à une meilleure utilisation de l’outil productif des
économies d’échelle économiques liées à l’imputation plus évidentes des charges
administratives et commerciales sur une plus grande quantité d’unités fabriquées.
La taille e La taille critique est le seuil que cherche à atteindre une entreprise afin de ne pas
critique souffrir de handicap concurrentiel. Il s’agit généralement d’un palier au-delà duquel
elle va améliorer sa compétitivité.
Exemple : C’est la recherche de cette taille critique qui a, par exemple, conduit le
groupe PSA à racheter la marque Opel en 2017 afin de faire peser frais de Recherche &
Développement sur un nombre plus important d’unités produites.
e Là encore, on distingue la taille critique technique, provenant de l’efficacité du
processus de production de la taille critique commerciale lié au pouvoir que confère la
taille sur un marché compte tenu de sa notoriété.
e Enfin, on évoque la taille critique financière lorsqu’il s’agit d’entreprises disposant
d’un accès facilité aux marchés financiers au regard de leur importance.
b. Les ressources
L’effet d’expérience
L’effet d’expérience est une règle qui peut s’énoncer ainsi : « Le coût unitaire total d’un produit
(hors inflation) décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce
produit par l’entreprise double ». On considère, par exemple, que ce pourcentage s’élève à
environ 5 % pour l’agroalimentaire ou 10 % pour l’automobile. Cela signifie, par exemple, que
lorsque l’on double la production de véhicules, on remarque que le coût unitaire a tendance à
diminuer de 10 %.
La courbe d’expérience
L’effet d’expérience améliore donc la productivité et permet une augmentation du volume de

la production à capacité égale. Plus celle-ci sera forte, plus les coûts baisseront. L’entreprise
pourra utiliser cette baisse soit pour diminuer ses prix, soit pour augmenter ses marges ou
combiner les deux.
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C’est ainsi que l’augmentation du volume de la production, la baisse des coûts et/ou la
combinaison des deux procurent à l’entreprise un avantage concurrentiel.
L’effet d’expérience a été décrit en 1966 par Bruce Henderson, le fondateur du Boston
Consulting Group (BCG), cabinet de conseil américain. Il s’est inspiré de la loi de Théodore Wright,
ingénieur américain en aéronautique. En 1936, ce dernier énonce une loi empirique relative à la
4
construction d’aéronefs. Il a effet observé que chaque fois que la quantité d’aéronefs produits
double, le nombre d’heures nécessaires à leur production diminue d’un facteur constant. Le
Chapitre
coefficient observé par Wright était de l’ordre de 15 %.
Le cabinet BCG a analysé les causes de l’effet d’expérience. L’observation de différents secteurs
d’activité lui a permis de constater que lorsqu’une entreprise a une production cumulée
supérieure à celle de ses concurrents, elle bénéficie d’un avantage concurrentiel dû à l’accu-
mulation d’expérience. Le cabinet évoque les facteurs suivants :
Les Les économies d’échelle permettent d’étaler les charges fixes (recherche, conception,
économies amortissements des investissements) sur une plus grande quantité produite de sorte
d’échelle qu’elle pèse moins sur les coûts unitaires. De plus, le fait de produire en plus grande
quantité entraîne aussi une diminution des charges variables grâce à une meilleure
organisation. Enfin l’effet de taille (augmentation du volume de la production)
améliore le pouvoir de négociation vis-à-vis des partenaires et permet aussi à
l’entreprise de baisser ses coûts.
L’effet L’effet d’apprentissage correspond à l’acquisition d’une meilleure efficacité dans le
d’apprentis- travail (tour de main). L’organisation existante permet ainsi une augmentation de la
sage productivité, sans investissement particulier, simplement par une meilleure
connaissance des tâches.
L’innovation L’innovation liée à l’accumulation d’expérience permet d’améliorer le processus de
production, de procéder à des innovations organisationnelles et de substituer du
capital au travail générant ainsi des économies supplémentaires.
L’effet d’expérience peut être limité ou arrêté par plusieurs phénomènes :
Manque de En cas d’activités fragmentées sur des secteurs étroits, les augmentations de volume
débouchés sont contenues par le manque de débouchés. L’ouverture des marchés peut permettre
de lever ce frein, provoquant ainsi une redéfinition de la frontière des secteurs.
Apparition L’augmentation du volume de l’activité peut provoquer des rigidités, créant ainsi des
de rigidités dysfonctionnements et des coûts de non qualité. Ce phénomène, que l’on appelle « loi
des rendements décroissants », finit toujours par s’appliquer au-delà d’un certain
niveau de production.
Apparition L’augmentation des volumes peut aussi générer une guerre des prix qui empêchera
d’une guerre l’entreprise d’améliorer sa position concurrentielle. Les effets bénéfiques de la baisse
des prix des coûts et des prix peuvent être annihilés par l’apparition de produits substituts qui
changeront les conditions de la concurrence dans le secteur.
Absence Sur les marchés où le coefficient d’élasticité (sensibilité des clients au prix) est faible,
d’effet sur la la baisse des prix peut être sans effet sur la demande. C’est notamment le cas du
demande marché du luxe sur lequel le prix n’est pas le critère déterminant du processus
d’achat.
L’efficience organisationnelle
L’efficience est la capacité d’une entreprise à produire un bien en minimisant les ressources
utilisées pour ce faire. Elle désigne ainsi le rapport entre les résultats et les ressources mobilisées
pour parvenir à ces résultats. Ici, la source d’avantage concurrentiel est l’efficience organisa-
tionnelle qui fait référence à la manière dont est structurée l’entreprise. En effet, certaines
structures hiérarchiques permettent aux individus de gagner en autonomie ou en responsabilité.
Cela permet l’accélération du processus décisionnel et favorise ainsi la réactivité de l’entreprise.
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L’holacratie est un mode de management reposant sur l’autonomie et la responsabilité de

chacun au sein de l’entreprise. L’objectif est ainsi de créer des organisations plus agiles et de
réduire le nombre de strates hiérarchiques. Cela conduit l’entreprise à réaliser des économies et
l’individu est indépendant et se sent par conséquent plus impliqué dans son organisation. Ce
processus favorise donc l’efficience organisationnelle qui conduit l’entreprise à gagner en
compétitivité.
Exemple : L’enseigne Scarabée Biocoop (coopérative de magasins proposant des produits issus de
l’agriculture biologique) a mis en place cette méthode de management et a défini sa raison d’être sous
les trois mots de « Bio, Créateur, Exemplaire ».
La synergie
La synergie correspond à l’économie de moyens résultant de la mise en commun de ressources
et compétences complémentaires.
Le cas de la fusion entre les enseignes Fnac et Darty illustre pleinement cette source d’avantage
Exemple
concurrentiel. En effet, les deux entreprises proposaient une offre complémentaire. La mise en commun
des plateformes logistiques et commerciales et la création de linéaires de chaque enseigne sont autant
de synergies permettant à la fois d’améliorer la performance commerciale de la nouvelle entité et la
performance économique de cette dernière.
Ainsi, la synergie permet tantôt la domination par les coûts, tantôt la différenciation par la
proposition d’une offre à plus forte valeur ajoutée.
c. L’innovation
Selon le Manuel d’Oslo édité par l’OCDE, dont la dernière publication date de 2005, une
innovation est « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou
sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou
les relations extérieures. »
À travers cette définition, on distingue donc les différents types d’innovation au regard de la
nature de cette dernière.
L’innovation de Introduction d’un bien ou d’un service nouveau sur le marché. L’innovation peut
produit s’appuyer sur une technologie nouvelle ou déjà existante.
Exemple : Le lancement du site de location Airbnb est une innovation de services
de mise en relation des particuliers entre eux.
L’innovation de Développement d’une nouvelle méthode de production ou de distribution des
procédés produits.
Exemple : Le développement du drive-in par les enseignes de la grande
distribution, comme l’enseigne Leclerc avec Leclerc Drive en est un bon exemple.
L’innovation Mise en œuvre de nouvelles pratiques organisationnelles au sein de l’entreprise.
organisationnelle Exemple : La mise en application des principes de l’entreprise libérée au sein de
l’entreprise Chronoflex a permis l’adoption d’un management participatif et une
implication plus grande des collaborateurs dans la prise de décision.
L’innovation Adoption d’une nouvelle méthode de commercialisation.
marketing Exemple : Le développement du commerce électronique a été révolutionnaire et a
impliqué une certaine adaptation de la part des entreprises qui n’avaient pas fait
le choix de ce mode de distribution.
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Une innovation peut également être caractérisée par son degré. En effet, on distingue :
– l’innovation incrémentale, également appelé innovation d’amélioration qui consiste en
l’amélioration d’une offre déjà existante sur le marché.
– l’innovation de rupture, également appelé innovation radicale, qui vise en l’introduction d’un
procédé totalement nouveau et en rupture avec les références habituelles de l’offre.
4
L’innovation a pour objectif la réalisation de rentes de monopole favorisée par la commercia-
lisation de produits dont la valeur ajoutée est perçue comme supérieure par les clients. Cette
Chapitre
innovation peut être ponctuelle ou systématique. Dans ce dernier cas, elle est permise par des
structures qui la favorisent. La volonté de l’entreprise misant sur l’innovation est la différen-
ciation vis-à-vis des concurrents.
Le cas d’Apple illustre bien cet élément. En 2007, le groupe lance l’Iphone, le premier smartphone, qui
Exemple
révolutionne alors le marché de la téléphonie mobile en proposant à la fois un téléphone, un navigateur

permettant de surfer sur Internet et un lecteur de musique. C’est alors une innovation de rupture. Depuis,
chaque année et de manière systématique, le groupe commercialise une nouvelle version de son appareil
afin de conserver son avance. Cela est rendu possible grâce à un budget de 11,6 milliards de dollars en R&D
sur l’exercice 2017 et les innovations du produit peuvent être qualifiées d’incrémentales.
2 Le modèle LCAG, un outil d’analyse stratégique
A Présentation du modèle
Le modèle LCAG
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C’est l’école de Harvard qui, la première, proposa un modèle d’analyse stratégique, parfois
désigné par les initiales des auteurs LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou par
l’acronyme SWOT : Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités,
Threats-menaces. Si ce modèle peut paraître aujourd’hui réducteur, il a l’avantage de présenter
les éléments essentiels de toute analyse stratégique qui repose sur les objectifs de l’entreprise
et le diagnostic stratégique qui va être mené (interne et externe). Il formalise une démarche que
tout décideur doit régulièrement entreprendre indépendamment des autres contraintes qui
pèsent sur lui.
Il est possible de décomposer la démarche de l’analyse stratégique en quatre étapes successives :
– la définition des objectifs stratégiques puis déclinés en objectifs tactiques et opérationnels.
Classiquement, on évoque trois types d’objectifs poursuivis par l’entreprise : la rentabilité, la
pérennité et la croissance. Cela étant, ces derniers sont guidés par la satisfaction des
actionnaires, voire des parties prenantes dans une conception plus large ;
– l’analyse et le diagnostic stratégique permettent la mise en lumière des forces et des faiblesses
de l’entreprise ainsi que des opportunités et des menaces de l’environnement dans lequel cette
dernière évolue ;
– la conception et l’action stratégique. Il s’agit d’établir des plans d’actions et d’allouer les
ressources nécessaires à la mise en œuvre effective de la stratégie. L’élaboration de budgets
s’effectue également au cours de cette étape ;
– la phase de contrôle stratégique permet d’évaluer les décisions prises et de mesurer le degré
d’atteinte des objectifs fixés. Si des écarts apparaissent, l’entreprise mettra en œuvre des
actions correctrices afin de réorienter la stratégie ou des actions correctives si des erreurs sont
soulignées.
La phase centrale du modèle LCAG est celle relative à l’analyse stratégique. C’est la raison pour
laquelle ce modèle est parfois appelé modèle SWOT du nom de cette étape. L’analyse interne
confronte les forces et les faiblesses de l’entreprise. Elle ne doit pas se limiter aux capacités
productives et commerciales. Il convient en effet d’analyser tous les facteurs clés de succès
potentiels du segment visé. Cette analyse doit porter sur tous les éléments de la chaîne de valeur
définie par Michaël Porter (activités principales et activités de soutien). Une appréciation
quantitative des atouts et des faiblesses de l’entreprise peut consister à noter l’entreprise sur
chacun de ces éléments et à comparer les notes attribuées à celles du leader du secteur ou des
principaux concurrents. Cette méthode, quoique subjective, permet de cibler les domaines
d’activité où les forces de l’entreprise seront les plus efficaces et les faiblesses les moins
pénalisantes. Tandis que l’analyse interne repose sur les ressources, compétences et atouts de
l’entreprise, l’analyse externe prend en compte le macro-environnement de l’entreprise et les
forces concurrentielles qu’elle doit affronter. Ainsi, une stratégie réussie permet de compenser
ou surmonter ses faiblesses, d’optimiser ses forces, de saisir les opportunités du marché
(apparition d’un nouveau marché, déréglementation, nouveaux modes de consommation...) et
de transformer les menaces en opportunités en développant des ressources adaptées.
B Les limites du modèle LCAG

e Le modèle LCAG peut paraître inapproprié au contexte actuel de certaines entreprises. En
effet, ces dernières évoluent dans un environnement caractérisé par une incertitude et une
certaine complexité qui le rendent difficile à appréhender.
e Les marchés sur lesquels exercent les entreprises sont caractérisés par une intensité concur-
rentielle plus forte qui les oblige à être réactive afin de se différencier.
e L’environnement technologique se caractérise par une innovation permanente qui invite les
firmes à accélérer les processus de mise sur le marché de produits innovants.
98
e Le consommateur, de mieux en mieux informé, exige de l’entreprise une prise en considération

de ses besoins individuels. Cette exigence accrue rend plus difficile l’appréhension des attentes
de ce dernier et complexifie les tâches de l’organisation.
e Les actionnaires sont en quête de rendement à court terme, ce qui oblige l’entreprise à
accroître sa productivité afin de dégager des marges plus rapidement et rémunérer ainsi les
4
apporteurs de capitaux.
e Les salariés aspirent à un certain bien-être dans l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Cela
Chapitre
passe par une plus autonomie et des responsabilités plus importantes.
e Ainsi, ce modèle de planification correspond davantage aux entreprises évoluant dans un
environnement stable et peu dynamique.
e En effet, les orientations stratégiques déterminées par avance ne sont jamais suivies de façon
linéaire, elles doivent être passées au crible des conséquences pratiques de leur mise en œuvre.
Cette stratégie planifiée est confrontée à la réalité lors de son application. Celle-ci peut amener
une modification significative.
C Stratégie délibérée et stratégie émergente

La stratégie réellement mise en œuvre n’est donc pas seulement le résultat de choix stratégiques
délibérés. Elle est le résultat de la rencontre entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente.
Celle-ci peut être modifiée par différentes composantes parmi lesquelles la composante
temporelle, la composante environnementale, voire la composante organisationnelle.
Composante temporelle Le poids du passé, par exemple l’attachement à l’activité d’origine ou au

métier de base, peut amener à renoncer à des décisions pourtant déjà
prises et annoncées. L’usure du temps peut modifier le comportement des
décideurs en les amenant à passer d’une attitude proactive à des réactions
uniquement ponctuelles pour parer aux conséquences de leurs décisions.
Composante Les décisions stratégiques doivent s’adapter aux évolutions de
environnementale l’environnement (évolution du cours du change, des comportements des
marchés, des fournisseurs, des clients...). Les modifications de la
technologie, aujourd’hui de plus en plus rapides, profondes et fréquentes,
peuvent amener à remettre en cause les choix que l’on vient de mettre en
place.
Composante Les décisions stratégiques peuvent conduire à une réorganisation du
organisationnelle travail, voire une reconfiguration des processus (concept de
reengineering). Cela n’est pas sans conséquences sur le travail des
collaborateurs qui peuvent dénoncer les effets de la stratégie et mener des
actions en contre-pouvoir. Cela débouche généralement sur une
modification des orientations stratégiques programmées.
L’analyse stratégique permet de déterminer la stratégie projetée. Sa mise en œuvre doit prendre
en compte les évolutions de l’environnement et les ajustements nécessaires aboutissent « in
fine » à la stratégie effectivement réalisée.
99
Stratégie délibérée et stratégie émergente
Dans son ouvrage Voyage au centre des organisations, le spécialiste en stratégie des organi-
sations, Henry Mintzberg, distingue les stratégies délibérées, émanant d’une réflexion construite
et planifiée, des stratégies émergentes. Pour illustrer ces dernières, il utilise la métaphore du
potier. Selon lui, l’artisan fabrique sur son tour vases et autres objets selon un processus bien
défini. Toutefois, un incident soudain peut le contraindre à changer de style ou à modifier ses
plans. Sa production résulte d’un double processus : l’un voulu, planifié, et l’autre émergent. Pour
l’entreprise, la situation est identique.
Le plan stratégique Perform 2020 du groupe Air France n’avait pas pris en considération le méconten-
Exemple
tement des salariés ni la chute importante du cours du pétrole dans ses choix. Or, ces deux événements
émanant de l’environnement et de l’action en contre-pouvoir des parties prenantes ont indéniablement
bouleversé les plans d’Alexandre de Juniac, alors PDG du groupe.
3 Les différents niveaux de stratégie
A Les différents leviers du dirigeant

La direction générale de l’entreprise agit généralement sur trois leviers. On distingue en effet la
politique d’entreprise de la stratégie mise en œuvre et de la tactique déployée.
La politique d’entreprise prend en considération l’entité dans sa globalité en tant qu’acteur
enchâssé dans un environnement économique et social. Ainsi, la politique d’entreprise évoque
les relations de l’organisation avec son environnement externe et ses parties prenantes en
interne. La stratégie est l’ensemble des décisions engageant l’entreprise sur le long terme et
répondant à la politique d’entreprise. La stratégie se décline ensuite en tactiques qui rassemblent
les décisions plus opérationnelles menées au quotidien et émanent du management intermé-
100
diaire. Toutefois, ces dernières restent conformes aux orientations stratégiques et à la politique
d’entreprise.
Les leviers sur lesquels agissent les dirigeants répondent ainsi à une démarche comprenant les
étapes suivantes : 4
1 Élaboration d’une Le dirigeant choisit les domaines d’activités sur lesquels il souhaite
politique intervenir et mobiliser les ressources dont il dispose.
Chapitre
2 Définition de la Le dirigeant relève les moyens à disposition de l’entreprise afin
stratégie d’adopter une position concurrentielle favorable. Cela le conduit à
définir les orientations qui permettront l’utilisation optimale des
ressources.
3 Déploiement d’une Il s’agit de mener quotidiennement et au sein des différentes
tactique fonctions de l’entreprise les stratégies opérationnelles visant à
atteindre les objectifs fixés préalablement. Bien entendu, ces
actions doivent être cohérentes avec la politique et la stratégie de
l’entreprise.
Pour résumer, la politique d’entreprise oriente la définition de la stratégie et le déploiement de
la tactique. Il est à noter que cette politique d’entreprise doit être conforme à la volonté des
propriétaires de l’entreprise dans le cadre d’une séparation entre direction et propriété. C’est une
précaution à prendre par le dirigeant dans la définition de la politique et des actions stratégiques
à mener.
B Les domaines d’intervention de la stratégie

On distingue trois niveaux d’intervention de la stratégie :
La stratégie globale Également appelée On peut lire sur le site du groupe

« corporate strategy », elle Bouygues que ce dernier « entend
concerne l’entreprise dans son renforcer sa position d’acteur mondial
ensemble. du BTP, de l’énergie et des
infrastructures et transport, maintenir
son leadership dans les médias en
France et accompagner le
développement des usages numériques
dans les télécoms, au bénéfice de ses
clients et des utilisateurs finaux ». Cet
extrait résume la stratégie menée en
2016.
La stratégie Elle est également appelée Pour Bouygues Telecom, il s’agit de
concurrentielle « business strategy » et fait reconquérir les clients perdus à la suite
référence aux choix opérés de l’arrivée de Free sur le marché de la
pour chacune des activités téléphonie mobile. Cet exemple montre
d’une entreprise. bien que la stratégie concurrentielle vise
à prendre des décisions afin de
contrecarrer les concurrents.
La stratégie fonctionnelle Elle permet d’adapter les deux La stratégie du groupe Bouygues va
précédents niveaux aux être déclinée en objectifs à atteindre
différentes fonctions de pour la fonction mercatique et la
l’entreprise. fonction financière du groupe.
Alain-Charles Martinet propose une typologie des grands choix stratégiques selon qu’ils
affectent un ou plusieurs secteurs. Certaines stratégies amènent l’entreprise à évoluer à
l’intérieur d’un même secteur, dans lequel elle est implantée et qu’elle connaît bien ; ce sont les
stratégies intra-secteur (domination globale par les coûts, différenciation...). D’autres stratégies
consistent à sortir de son secteur d’origine pour élargir son champ d’action vers de nouvelles
compétences et de nouveaux débouchés ; ce sont les stratégies intersecteurs (diversification,
101
stratégie de filière...). À l’occasion de leur développement, les entreprises sont amenées à agir
avec d’autres entreprises dans le cadre de liens qui peuvent être plus ou moins étroits et parfois
aller jusqu’à la fusion : ce sont les stratégies interentreprises (fusion, sous-traitance...). Enfin, la
mondialisation modifie les conditions de la concurrence et apporte de nouvelles contraintes,
mais aussi de nouvelles opportunités auxquelles les entreprises s’adaptent : ce sont les stratégies
d’internationalisation.
C Les différentes approches de la stratégie

1 La stratégie de positionnement
On oppose communément la stratégie de positionnement à la stratégie de rupture. Le modèle
LCAG illustre la première approche. En effet, c’est à partir de l’analyse stratégique et de la
situation concurrentielle que l’entreprise définit ses orientations stratégiques. C’est donc
l’environnement qui détermine les choix stratégiques et l’entreprise va chercher à acquérir un
avantage concurrentiel afin de proposer un produit moins cher, dans le cadre de la domination
par les coûts, ou un produit ayant un différentiel de valeur, dans le cadre de la différenciation.
On qualifie cette stratégie de positionnement car l’entreprise occupe une place sur le marché et
se « bat » contre ses concurrents afin de gagner des parts de marché.
2 La stratégie de rupture
a. Définition
La stratégie de rupture vise, au contraire à rompre avec l’univers concurrentiel dans lequel
l’entreprise évolue afin de proposer quelque chose de totalement nouveau.
À l’origine, cette approche, qualifiée de volontariste, s’appuie sur les travaux de Joseph
Schumpeter. Ce dernier, économiste autrichien du milieu du XXe siècle, publie en 1942 un ouvrage
intitulé Capitalisme, socialisme et démocratie. Au sein de ce dernier, il développe le concept de
« destruction créatrice ». Selon l’auteur, le système capitaliste évolue en permanence et ne
pourra jamais demeurer dans un état stationnaire. Les moteurs du système sont l’innovation et
le progrès technique à travers le phénomène de « destruction créatrice ». Ainsi, une nouveauté
viendra toujours bouleverser le système en place et c’est l’entrepreneur qui sera au cœur de la
nouvelle proposition tant il aime le risque et tend à rechercher le profit maximal. Schumpeter
explique le phénomène de croissance comme étant un processus de création, de destruction et
de restructuration des activités économiques. Selon lui, « le nouveau ne sort pas de l’ancien, mais
à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le nuire ». Ce processus explique en partie les cycles
de l’activité économique.
Exemple : La numérisation de la musique s’est développée en parallèle du marché du CD qui a connu

un certain nombre de difficultés et tend à occuper une place moins importante aujourd’hui. De même,
le DVD s’est développé à côté de la VHS qui a décliné peu à peu jusqu’à disparaître complètement.
D’autres auteurs ont permis l’émergence de l’approche volontariste de la stratégie. C’est le cas
de Hamel & Prahalad qui, en 1989, abordent la notion d’intention stratégique. Selon eux, l’origine
de la stratégie ne consiste plus à jouer au même jeu que les concurrents mais à faire évoluer le
jeu concurrentiel afin qu’il soit avantageux pour l’entreprise. C’est le dirigeant qui est ainsi au
cœur de la stratégie avec les choix qui seront les siens. Les auteurs vont jusqu’à démontrer que
les entreprises performantes sont celles qui sont à l’origine de révolutions stratégiques, à savoir
des changements fondamentaux ayant pour objectif de modifier le fonctionnement d’une
industrie. En 1996, Hamel propose de distinguer les entreprises qui adoptent les règles
existantes, qu’il nomme « rule takers » de celles qui les cassent, les « rule breakers ». Selon lui,
la deuxième catégorie est la plus performante.
102
En 1997, Christensen, dans un ouvrage intitulé The Innovator’s Dilemma, développe le processus
de remplacement d’une technologie en place par une technologie qu’il qualifie de disruptive.
Trois phases sont dépeintes : dans un premier temps, une innovation crée un nouveau marché,
ce qui attire ensuite de nouveaux consommateurs et tend à réduire le taux de croissance du
marché existant. Enfin, l’innovation stratégique et le nouveau marché qu’elle a créé supplantent
4
l’ancien qui disparaît. L’auteur suggère ainsi aux organisations de saisir des opportunités en
remettant en cause les approches classiques. Il évoque deux voies pour mener à bien une telle
Chapitre
démarche : la création d’un marché en attirant des consommateurs qui ne disposaient pas des
moyens financiers ou intellectuels de consommer le produit ou la simplification du produit à
l’extrême.
Le développement des compagnies aériennes à bas coûts, avec l’entreprise Ryanair, illustre pleinement
Exemple
ce concept. En effet, le fait de proposer des billets à des prix défiant toute concurrence permet à des
consommateurs d’envisager un voyage quand il leur était impossible de le faire précédemment. De plus,
pour permettre de tels prix, la compagnie a minimisé le service et réduit le produit à son noyau central :
le trajet par avion d’un point A à un point B.
W. Chan Kim et Renée Mauborgne sont deux chercheurs à l’INSEAD. Après avoir étudié de
nombreuses entreprises pendant une quinzaine d’années, ils ont développé le concept de
« Stratégie Océan bleu ». Cette métaphore de l’océan bleu est plus compréhensible lorsqu’on
l’oppose à l’océan rouge. En effet, l’océan rouge est l’approche traditionnelle selon laquelle les
entreprises se font la guerre jusqu’au sang... rouge afin de gagner des parts de marché. La
dimension concurrentielle y est fortement présente. Cela correspond à cet égard à la stratégie
de positionnement dépeinte précédemment. Les océans bleus évoquent, à l’inverse, des espaces
vierges, source de profits élevés et venant récompenser l’ambition des dirigeants aptes à
développer des innovations de valeur. Les deux auteurs proposent quatre possibilités pour créer
une telle innovation : l’ajout, l’élimination, la baisse ou l’augmentation radicale d’un facteur de
l’offre proposée au client.
Kim & Mauborgne évoquent l’exemple du Cirque du Soleil. Cette compagnie est parvenue à rompre avec
Exemple
les standards du cirque (recours à des stars ou des animaux sauvages) en misant sur la danse artistique,
la musique et les costumes. Elle est parvenue ainsi à créer un nouveau genre et connaît actuellement un
succès florissant.
b. Principes
Ces différentes approches, bien que différentes, conduisent à énoncer des principes communs
à la stratégie de rupture.
e L’innovation ne porte pas uniquement sur la technologie. En effet, les stratégies de rupture
peuvent également porter sur une nouvelle localisation géographique, le prix, le mode de
consommation ou le contenu du produit.
e La démarche est volontaire et doit être insufflée par un entrepreneur ayant une réelle intention
de changement stratégique. On parle également de démarche proactive, contrairement à la
vision réactive de la stratégie de positionnement.
e L’entreprise ne doit pas hésiter à accroître ses prix afin de compenser les coûts générés par
la valeur créée par la rupture. Le modèle du drive-in, par exemple, n’a été rentable qu’à partir
du moment où les enseignes ont répercuté les nouvelles charges leur incombant (collecte des
articles en linéaires, passage en caisse jusqu’alors réalisés par le client) sur des prix plus élevés.
103
e La stratégie de rupture implique un changement radical afin de ne pas être confondue avec
la différenciation. En effet, la différenciation porte généralement sur les éléments du plan de
marchéage et ne remet pas en cause le jeu concurrentiel. Ce n’est pas le cas de la rupture.
e La stratégie de rupture débouche sur une remise en cause des règles qui régissaient jusqu’alors
le fonctionnement du marché. Cela induit généralement l’apparition de Facteurs Clés de succès
nouveaux.
En 2006, Pierre Roy s’appuie sur l’exemple des salles de cinéma pour illustrer cet aspect. En effet, la
Exemple
rupture générée par le développement des multiplexes a entraîné la nécessité, pour les acteurs, de
proposer des programmes de fidélisation, la présence d’un parking, un nombre de salles important... Ces
éléments sont devenus des facteurs clés de succès sur un marché alors qu’ils n’en étaient pas jusqu’alors.
e La rupture conduit à une déstabilisation des concurrents car le changement des règles est
brutal et il leur faut s’inspirer des caractéristiques du nouveau marché afin de s’y faire une
place. Cela est chronophage et mobilise d’importantes ressources, ce qui peut être contrai-
gnant.
e La stratégie de rupture ne fonctionne qu’à partir du moment où les clients y voient une
nouvelle proposition de valeur et y adhèrent.
e La stratégie de rupture débouche sur l’extension ou la création d’un nouveau marché.
Ainsi, pour résumer, la stratégie de rupture conduit une entreprise à revoir les règles du jeu
concurrentiel en offrant une nouvelle valeur au client afin de créer ou d’étendre le marché de
manière avantageuse pour elle.
SYNTHÈSE
Ù La stratégie est un ensemble de décisions engageant l’entreprise sur le long terme et

émanant de la direction générale. Elle est issue de la politique d’entreprise et se matérialise
dans le déploiement de tactiques visant à atteindre les objectifs préalablement fixés.
Ù La stratégie répond à un processus passant par la fixation des objectifs, l’analyse et le
diagnostic stratégique, l’action et le contrôle stratégique. C’est parce que la stratégie passe
par ces différentes étapes que l’on parle de démarche stratégique. L’entreprise fixe ses
orientations stratégiques d’un point de vue global et, lorsqu’elle évolue au sein de plusieurs
secteurs d’activités, ou Domaine d’activité stratégique, elle adopte également une stra-
tégie concurrentielle.
Ù L’objectif de toute entreprise est de disposer d’avantages concurrentiels qui sont liés à sa
dimension, aux ressources dont elle dispose ou à la politique d’innovation qui sera la sienne.
Ces avantages concurrentiels lui permettront ensuite d’opter pour l’une ou l’autre des
stratégies génériques : la domination par les coûts ou la différenciation.
Ù Cette approche conduit l’entreprise à s’insérer sur le marché en fonction de l’environne-
ment dans lequel elle évolue, des compétences qui sont les siennes et des ressources dont
elle dispose.
Ù Par ailleurs, ce choix émane de l’analyse stratégique que l’entreprise aura menée. C’est ce
que l’on nomme stratégie de positionnement.
Ù L’entreprise peut également proposer de nouvelles règles du jeu concurrentiel en propo-
sant une offre radicalement nouvelle sur un nouveau marché. On parle alors de stratégie
de rupture.
104
Applications
APPLICATIONS
4 Applications
QCM 04.01
1. Le métier d’une entreprise, c’est :

A. Son secteur d’activité.
B. Sa branche professionnelle.
C. Les domaines dans lesquels elle a un avantage concurrentiel.
D. Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive.
2. Les sources d’avantage concurrentiel suivantes sont liées à la dimension de l’entreprise :
A. Innovation.
B. Taille critique.
C. Effet d’expérience.
D. Économie d’échelle.
3. Le modèle LCAG comporte différentes phases :
A. Le diagnostic stratégique.
B. L’action stratégique.
C. La phase e contrôle stratégique.
D. Le choix de la structure juridique de l’entreprise.
4. Les éléments suivants font référence à la stratégie de rupture :
A. L’intention stratégique.
B. La stratégie de positionnement.
C. La stratégie « Océan bleu ».
D. L’approche volontariste.
EXO 04.02
Uber se met au vélo

(...) Bientôt, il sera sans doute possible sur son appli Uber de choisir entre une voiture, un vélo
ou une trottinette pour aller d’un point A à un point B. Une sorte de Citymapper, du nom de
l’appli offrant tous les modes de mobilité en ville, à la sauce Uber, c’est-à-dire étoffée de la
géolocalisation et de la réservation d’un mode de transport à deux ou quatre roues. La
plateforme de VTC réoriente en effet sa stratégie. Uber ne veut plus seulement rouler en
voiture. La société californienne entend offrir le mode de déplacement le plus adapté à la
congestion des grandes villes. « Durant les heures de pointe, il est très malaisé pour un bloc
de métal d’une tonne de transporter une personne dix blocs plus loin », a observé dans une
interview au Financial Times Dara Khosrowshawi, le nouveau patron d’Uber. En mai, Uber
a racheté Jump Bike, une start-up californienne de location de vélos électriques en
free-floating, c’est-à-dire sans port d’attache. Les deux roues Jump Bike, déjà présents dans
huit villes américaines, seront bientôt déployés à Berlin, et utilisables via l’appli Uber. La
société créée par Travis Kalanick vient par ailleurs de nouer un partenariat avec Lime, une
start-up californienne de location de trottinettes électriques déjà présente à Paris.
Avec cette nouvelle offre, Uber entend faire d’une pierre plusieurs coups. D’abord, elle
propose un nouveau service pour les trajets les plus courts, plus pratique et écolo. Ensuite,
elle cherche à limiter les critiques qui lui sont faites dans certaines villes, où le grand nombre
de VTC aggraverait le phénomène de bouchons alors qu’Uber et les autres sociétés de VTC
105
APPLICATIONS
promettent de faciliter les trajets en ville. À New York, les autorités ont notamment plafonné
le nombre de véhicules, et Londres entend suivre ce chemin. Et à Berlin, première ville
européenne à profiter du nouveau système de vélos Jump bikes, Uber avait carrément été
interdit... La société californienne a du répondant : elle prévoit d’implanter dans la capitale
allemande Uber Green, un service de location de voitures électriques avec une trentaine de
Renault Zoé. [...] L’objectif, à long terme, c’est aussi de gagner, enfin, de l’argent. En 2017,
Uber en a encore perdu beaucoup : 4,5 milliards de dollars. Le problème, reconnaît Dara
Khosrowshawi, c’est que la location de deux-roues rapporte moins que le transport en
voiture. Le patron d’Uber sait que, à court terme, ce changement de cap, en tout cas cette
réorientation stratégique, pourrait creuser encore plus les pertes de son entreprise. Mais
Khosrowshawi y croit. « Parfois, il s’avère utile de perdre une bataille pour pouvoir en fin de
compte gagner la guerre », a-t-il expliqué.
Michel Revo, Le Point, 28 août 2018
Travail à faire
1. Relever la décision prise par Uber et montrer qu’elle est stratégique.
2. Préciser les facteurs à l’origine du changement d’orientation stratégique.
3. Montrer en quoi l’exemple d’Uber illustre le propos de Mintzberg et la métaphore du potier.
106
Le diagnostic 5
stratégique
Chapitre
Ù Conduire un diagnostic stratégique à l’aide des outils
d’analyse adéquats.
Ù Analyser les apports et les limites du diagnostic
stratégique.
Ù Avant de prendre des décisions stratégiques, l’entreprise se doit d’évaluer et d’analyser un

certain nombre de variables. Cette analyse débouche sur la réalisation d’un diagnostic de la
situation, préambule aux choix qui seront les siens. Ces étapes d’analyse et de diagnostic sont
donc au cœur de la démarche stratégique. L’entreprise doit dans un premier temps analyser
l’environnement dans lequel elle évolue afin d’identifier les opportunités et les menaces
conditionnant ses choix. Elle utilise, pour ce faire, un certain nombre d’outils lui permettant
d’établir un diagnostic stratégique externe.
Ù En plus du diagnostic stratégique externe, l’entreprise se penche également sur les ressources
et les compétences dont elle dispose afin de déterminer ses forces et faiblesses. Cette étape
débouche sur la réalisation du diagnostic stratégique interne et passe par l’utilisation, là
encore, d’outils appropriés.
e Quels sont les outils de l’analyse stratégique ?
e Comment mettre en place un diagnostic stratégique ?
e En quoi le diagnostic stratégique externe se différencie-t-il du diagnostic stratégique
interne ?
e Quels sont les enjeux du diagnostic stratégique ?
Mots clés : Outils de l’analyse du macro-environnement (PESTEL), outil de l’analyse concurrentielle

(BCG, McKinsey, ADL), analyse de Porter (modèle des 5(+1) forces concurrentielles), outil de l’analyse
technologique (cycle de vie de la technologie), trinôme « technologie, produit, marché », outils de
l’analyse organisationnelle : diagnostic des ressources et des compétences, veille informationnelle
en temps réel et ses outils, synthèse du diagnostic stratégique : SWOT, facteurs clés de succès,
compétences distinctives.
107
PLAN DU CHAPITRE
1 Le diagnostic stratégique externe

A L’analyse de l’environnement
B La prise en compte de la technologie
C L’analyse de la concurrence
2 Le diagnostic stratégique interne
A L’analyse de la chaîne de valeur
B Les ressources et compétences comme source d’avantage
concurrentiel
Synthèse
3 Les enjeux du diagnostic stratégique
APPLICATIONS P. 126
4 Applications
108
Le diagnostic stratégique
1 Le diagnostic stratégique externe
A L’analyse de l’environnement
1 La notion d’environnement de l’entreprise
5
a. Définition
L’environnement se définit comme l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise ayant une
Chapitre
influence directe ou indirecte sur son activité. On distingue :
Le micro-environnement Il rassemble des acteurs qui ont des intérêts parfois antagonistes dans la
vie de l’entreprise. Par exemple, l’État actionnaire du groupe Renault est
un acteur qui oriente nécessairement la stratégie du groupe. Les
fournisseurs, clients, distributeurs et concurrents sont autant d’acteurs
appartenant au micro-environnement de l’entreprise.
Le macro-environnement il regroupe les éléments extérieurs à l’organisation mais qui influence
indirectement son activité. C’est le cas de l’environnement politique,
économique, juridique ou démographique. La mise en place du bonus
écologique est une mesure juridique incitant les consommateurs à acheter
des véhicules moins polluants. Dans le cas de la marque Renault, cela
favorise le développement de véhicules électriques.
Lorsqu’une entreprise évolue au sein de plusieurs DAS, ou Domaines d’activité stratégique, elle
doit prendre en considération plusieurs environnements qui l’obligent à s’adapter.
Le groupe AFM (Association de la Famille Mulliez), qui possède les enseignes Auchan, Décathlon, Norauto
Exemple
ou bien encore Cultura, doit analyser les éléments pouvant influencer sa stratégie dans les différents
domaines que sont la distribution de produits de grande consommation, d’articles de sport, la culture ou
bien encore la commercialisation de produits liés à l’industrie automobile, voire la réparation des véhicules
de tourisme.
b. Les caractéristiques de l’environnement

L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est parfois qualifié de complexe et
instable. Sa complexité est liée à la difficulté de l’appréhender quand son instabilité fait écho aux
changements permanents qui le caractérisent. On dit alors qu’il est turbulent. Cela est le fait de
différents facteurs :
Internationalisation des L’internationalisation des échanges et l’ouverture des marchés a accentué

échanges la pression concurrentielle. Les entreprises françaises du secteur
automobile sont aujourd’hui en concurrence avec les marques étrangères.
Comportement du Le client, ou l’usager, est face à une multitude de choix qui le rendent plus
consommateur exigeant vis-à-vis des organisations. En effet, les marques usent
d’arguments commerciaux pour faire de leur produit un produit unique
aux yeux du consommateur.
Innovation permanente Le marché se caractérise par une innovation intense qui raccourcit les
délais de renouvellement des produits et oblige les entreprises à
renouveler en permanence leur portefeuille de produits.
En 2016, la part des voitures de marques françaises vendues sur le territoire était de 53,5 % contre plus
Exemple
de 80 % au début des années 1980. Ceci a été rendu possible par l’internationalisation des échanges et
facilité par la déréglementation qui a accompagné l’ouverture des marchés. Cela met le consommateur
face à un choix plus grand, ce qui complexifie la tâche des industriels qui doivent faire face à une
concurrence plus importante.
109
c. L’impact de l’environnement sur la stratégie de l’entreprise

En 1977, J. Freeman et M. T. Hannan ont initié un courant théorique de sociologie des
organisations intitulé l’écologie organisationnelle, également appelé écologie de la population
des organisations. Ils font le parallèle entre l’évolution des espèces inspirée du néo-darwinisme
et l’évolution des firmes. Selon eux, les entreprises caractérisées par des formes d’organisations
similaires forment des populations de firmes. Ces dernières se ressemblent et toutes intera-
gissent avec l’environnement dans lequel elles évoluent. Toutefois, les auteurs précisent que ce
ne sont pas les entreprises qui s’adaptent à l’environnement mais c’est l’environnement qui
choisit les entreprises capables de résister. En effet, la survie d’une organisation est fonction de
sa capacité à se « battre » pour acquérir et conserver les ressources qui sont rares. En résumé,
le phénomène de sélection naturelle a pour effet la disparition des organisations les moins bien
adaptées à l’environnement et celles qui se mettent dans une situation les empêchant de
changer.
Le cas de l’entreprise Kodak illustre ce phénomène. En effet, l’entreprise était leader sur le marché de
Exemple
l’appareil photo. Au cours des années 2000, l’entreprise n’a pas mesuré la vitesse de pénétration de
l’appareil photo numérique et la concurrence grandissante sur un marché en forte croissance. Cela a
débouché sur un démantèlement du groupe et un placement sous le régime de l’article 11 de la loi
américaine sur les faillites. Le groupe n’en est sorti qu’en 2013 au prix de gros sacrifices.
Le courant de la dépendance envers les ressources, initié par J. Pfeffer et G. R. Salancik, est bâti
sur le postulat selon lequel l’entreprise cherche à réduire l’incertitude liée à son environnement.
Pour ce faire, Elle doit prendre en considération les demandes des groupes d’intérêts extérieurs
dont elle dépend pour ses ressources et dont le soutien est vital pour elle.
La création d’un jeu vidéo implique plusieurs acteurs : il y a à la fois le fabricant à l’origine de la création
Exemple
technologique et de la plateforme de diffusion, le studio chargé de développer les jeux et le distributeur

qui en assure la commercialisation. Les studios dépendent donc d’acteurs en amont (les fabricants) et en
aval (les distributeurs). Leur marge de manœuvre est par conséquent limitée en termes de création et la
valeur ajoutée est faible car elle est captée par les autres acteurs. C’est le sens de la théorie de la
dépendance envers les ressources évoquées précédemment.
Ces deux exemples montrent combien l’organisation doit prendre en compte l’environnement
dans lequel elle évolue et cela atteste de la nécessité de s’y conformer pour mener à bien la
stratégie.
d. La nécessité de la veille stratégique

La pertinence de la stratégie est dépendante de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Par exemple, une innovation technologique ou une modification de la pyramide des âges
peuvent handicaper ou au contraire favoriser l’exploitation ou le lancement d’une activité. Les
entreprises qui sont capables de détecter les tendances significatives sur leur marché seront
évidemment mieux à même de réagir et de s’adapter, évitant ainsi d’être surprises par une
évolution qui peut renverser des tendances que l’on croyait acquises. Ces changements qui
peuvent être rapides ou non, prévisibles ou pas, éloignés ou proches, nécessitent dans tous les
cas un effort d’anticipation. La veille stratégique, en systématisant la surveillance de l’environ-
nement et le souci d’une vision prospective, permettra d’émettre des hypothèses qui seront le
fondement des décisions prises. Celles-ci, sans être exemptes de risques, les minimiseront. Cette
démarche d’anticipation des évolutions de l’environnement et des décisions qui en découleront
est de la prospective stratégique.
110
2 Outils d’analyse du macro-environnement

L’analyse du macro-environnement peut passer par l’utilisation de l’outil PESTEL. Il s’agit d’un
schéma permettant l’identification des éléments ayant une influence indirecte sur l’activité de
l’entreprise. 5
Nature Illustration
Politique La fin de l’embargo sur l’Iran peut représenter une certaine opportunité pour
les acteurs du tourisme qui peuvent y voir une nouvelle destination.
Chapitre
Économique Le taux élevé du chômage nuit à l’activité touristique française.
Socioculturelle L’évolution du nombre de personnes âgées liée à l’allongement de la durée de
vie est une aubaine pour les promoteurs immobiliers spécialisés dans la
construction de maisons de retraite.
Technologique Le développement des Nouvelles technologies rend plus facile la circulation de
l’information, ce qui augmente la productivité d’une entreprise présente à
l’échelle internationale.
Écologique L’obligation de recycler les déchets issus de la destruction des appareils
ménagers influence l’activité des acteurs du secteur.
Légal La loi Macron a permis la libéralisation du transport en autocar, ce qui n’est
pas sans conséquences pour une entreprise comme la SCNF.
B La prise en compte de la technologie

1 L’impact stratégique de la technologie
a. La technologie : une variable stratégique
Selon Horwitch la technologie est « la capacité d’inventer un moyen reproductible de générer
des produits, des processus ou des services nouveaux ou rénovés ».
Pour les auteurs de Strategor la technologie est « l’application concrète de connaissances
scientifiques et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d’un produit ».
On peut ajouter en se référant à Porter que la technologie est un moyen d’acquérir ou de
maintenir un avantage concurrentiel.
Après le couple produit / marché, le progrès technologique est devenu une variable stratégique
majeure. Le cabinet A. D. Little distingue trois types de technologie :
Types Définitions Illustrations
Les technologies de Elles sont utilisées par un certain nombre L’utilisation de la vente en
base d’acteurs du marché et sont par conséquent ligne pour les acteurs de la
tellement répandues qu’elles ne constituent grande distribution.
plus un facteur clé de succès.
Les technologies Elles sont nécessaires à l’évolution sur un Le moteur électrique sur le
clés marché et ont un impact majeur sur la marché automobile.
position concurrentielle.
Les technologies Elles sont encore au stade de Le taxi volant en phase de
émergentes l’expérimentation mais peuvent ouvrir de prototype au sein de la société
grandes perspectives de développement. Uber.
La technologie modifie les frontières entre les secteurs et les facteurs clés de succès en ouvrant
de nouvelles sources d’avantage concurrentiel. Elle est un facteur de croissance et de gain de
parts de marché mais elle peut être aussi un facteur d’abandon.
Exemple : L’essor des applications permettant la mise en relation de particuliers entre eux remet
en cause certaines activités. C’est le cas, par exemple, de l’application Airbnb qui, parce qu’elle
favorise la flexibilité et la réactivité, nuit aux activités hôtelières plus classiques.
111
La technologie, facteur de performance
La relation qui existe entre l’effort de recherche et la performance d’une technologie revêt la
forme d’un S comme indiqué sur le schéma ci-dessus. Après un effort de recherche important
et une fois la technologie maîtrisée, les progrès marquent une accélération rapide puis stagnent.
Cette courbe est plus ou moins accentuée suivant les limites physiques de la technologie et
suivant sa vitesse de diffusion. Pour relancer la performance il faut passer à une autre
technologie, ce qui se fait toujours par une rupture et non graduellement. Le passage d’une
technologie à l’autre permet de relancer le potentiel de croissance de l’entreprise.
Cycle de vie et technologie
Les produits naissent, ont une vie plus ou moins longue et disparaissent. Il est important de
distinguer les différentes étapes du cycle de vie car on peut associer à chacune d’elles des
caractéristiques particulières en termes de rentabilité, de besoin en trésorerie, d’actions
marketing à mettre en œuvre et de situation concurrentielle. Les différents aspects de la
politique commerciale ne seront pas abordés de la même façon selon la phase du cycle de vie
concernée.
La stratégie des offreurs doit s’adapter aux phases du cycle de vie du produit. Celui-ci décrit les
différentes phases de l’histoire commerciale du produit. De ces phases dépendent les parts de
marché que l’entreprise peut espérer conquérir, la rentabilité attendue et plus globalement la
stratégie qu’elle doit adopter. On distingue communément quatre étapes dans le cycle de vie
112
d’un produit :
5
Phase 1 : Le marché est naissant. Les ventes de produits évoluent doucement. Les
Lancement coûts sont par ailleurs particulièrement élevés car il faut, entre autres,
accompagner la commercialisation du produit par des campagnes de
communication. Par ailleurs, la politique de distribution est à concevoir. Au
cours de cette phase, les bénéfices sont souvent réduits. C’est toutefois là
que l’entreprise à l’origine du produit bénéficie de l’effet pionnier, ce qui lui
confère un certain avantage concurrentiel qu’il lui faudra conserver par la
Chapitre
suite.
Phase 2 : Le produit est de plus en plus connu et le volume des ventes ne cesse
Développement d’augmenter. Toutefois, l’entreprise doit continuer à financer les stocks, la
distribution, la publicité, alors même que le prix de vente diminue : soit sous
la pression des concurrents, soit parce qu’elle doit redoubler d’efforts afin
d’élargir la clientèle potentielle.
Phase 3 : La phase de maturité se fait sentir à partir du moment où la croissance des
Maturité ventes commence à ralentir. Tous les non- consommateurs relatifs sont
devenus des consommateurs, la rentabilité est bonne et les assauts de la
concurrence moins fréquents. C’est un marché de renouvellement, les parts
de marché sont plus faciles à défendre et la notoriété du produit est établie.
Seul un bouleversement environnemental peut mettre fin à cette phase
(produit substitut, nouvelle technologie, déclin du besoin...). La demande de
renouvellement est importante et régulière et les ventes atteignent un
« régime de croisière ». La pleine rentabilité est atteinte. La présence sur le
marché est assurée, la demande est stable à un haut niveau, l’activité
dégage un excédent de trésorerie car les dépenses sont
proportionnellement moins importantes que dans les phases précédentes.
Phase 4 : La phase de déclin n’implique pas toujours un abandon du domaine
Déclin d’activité. En effet il peut correspondre à l’apparition d’un produit substitut
qu’on peut choisir de développer. En cas de déclin du marché, l’existence de
consommateurs fidèles peut justifier de se maintenir tout en augmentant
son taux de marge. Les besoins changent et de nouveaux produits mieux
adaptés apparaissent. Le produit est abandonné par les consommateurs de
façon progressive ou brutale. Il peut encore être très rentable, puisque
l’entreprise n’engage plus de dépenses pour lui. Le déclin peut être brutal ou
se prolonger pendant une période plus ou moins longue. Si l’entreprise n’a
pas de produits de remplacement, elle peut connaître des difficultés.
Les conditions de la concurrence sont très différentes suivant les phases. De plus, la frontière
entre ces phases n’est pas toujours clairement définie et le passage d’une phase à l’autre peut
être brutal ou progressif. De même, la durée de chacune de ces phases peut considérablement
varier d’un produit à l’autre. La stratégie adoptée doit donc prendre en compte toutes ces
variables.
L’attractivité d’un secteur sera dépendante de la position du produit dans son cycle de vie :
– elle sera forte mais risquée dans la phase de lancement,
– elle sera attrayante mais onéreuse dans la phase de croissance,
– elle sera difficile dans la phase de maturité car l’entrée d’un nouveau concurrent ne peut se
faire qu’au détriment des offreurs déjà installés
– elle sera faible lors du déclin.
La durée totale de vie d’un produit et la durée de ses différentes phases sont très inégales. Il
existe en effet des cycles différents au niveau de leur durée :
– les marchés et les produits sans âge : pour ces derniers, la phase de maturité est longue et
l’approche par le cycle de vie n’a pas de réel intérêt. En effet, ce sont généralement des facteurs
environnementaux qui influencent fortement le marché ;
113
Exemple : Le cas du marché des pompes funèbres illustre pleinement ce cas de figure dans la
mesure où c’est l’évolution démographique, voire les progrès de la médecine, qui influencent la
demande et donc la stratégie des entreprises du secteur.
– certains marchés ou produits connaissent des cycles très brefs. Cela signifie que toutes les
étapes se succèdent à un rythme rapide. C’est le propre des produits de mode ou des gadgets ;
Exemple : Le succès fulgurant qu’a connu le « hand spinner » (sorte de toupie de main) en 2017
illustre ce type de cycle de vie. En effet, les phases ont toutes été présentes et chacune d’elles a été
brève.
– certains marchés connaissent une phase de résurrection après avoir connu une phase déclin.
Cela provient généralement d’un comportement nostalgique de la part du consommateur.
Exemple : La résurrection du marché du disque vinyle illustre ce propos.
Finalement, tous les produits ne connaissent pas la succession des quatre phases : on considère
généralement qu’une idée sur dix aboutit à une étude sérieuse de produit, qu’une étude sur dix
débouche sur un lancement et qu’un lancement sur dix connaît le succès.
De même qu’un produit ou un métier, une technologie suit un cycle de vie. Les technologies
émergentes d’aujourd’hui peuvent devenir des technologies clés. De même, celles-ci sont
susceptibles de se diffuser rapidement et de se transformer ainsi en technologies de base.
L’entreprise doit s’efforcer de gérer cette évolution. Elle mène pour cela une veille technolo-
gique. Il s’agit d’une démarche de surveillance active de la concurrence visant à déceler les
futures innovations mises sur le marché afin d’agir de manière proactive.
2 Technologie et avantage concurrentiel

a. La prise en compte de la technologie dans la décision stratégique
L’influence de la technologie se manifeste à travers trois variables :
La complexité Elle mesure le niveau de technologie et le degré de difficulté de maîtrise

technologique de cette dernière.
Les changements Ils caractérisent la fréquence des modifications de technologies sur le
technologiques marché.
L’accessibilité Elle fait référence à la facilité d’accès à la technologie ou, au contraire, à
technologique la difficulté d’en bénéficier lorsqu’elle est protégée, par exemple, par
des brevets.
En fonction du niveau de ces trois variables, l’entreprise doit se construire une stratégie
technologique. À l’heure actuelle, la plupart des entreprises allouent une part importante des
richesses produites à la fonction Recherche & Développement. Cette activité consiste à investir
dans la conception de nouveaux produits ou de procédés innovants. La R&D est généralement
un service interne à l’entreprise qui rassemble des ingénieurs ou des chercheurs spécialisés dans
les technologies propres à l’entité.
Les entreprises sont conscientes de l’importance de disposer d’un patrimoine technologique. Il
s’agit de l’ensemble des technologies maîtrisées par la firme. Ce patrimoine est constitué de
brevets, qui sont des titres de propriété protégeant une invention et excluant d’autres
entreprises de l’utiliser. Lorsqu’elle innove, l’entreprise dépose un brevet afin de protéger son
invention des concurrents.
114
Exemple : En 2017, le groupe L’Oréal a consacré 877M e d’investissements en Recherche et

Innovation. Il a déposé 498 brevets.
b. La technologie comme source d’avantage concurrentiel

5
Pour Michael Porter, le progrès technologique agit sur l’avantage concurrentiel à condition que
l’avance technologique soit durable et qu’il procure d’autres avantages que ceux inhérents à la
Chapitre
technologie elle-même. Au même titre que les stratégies génériques, il faut distinguer les
technologies qui permettent de réduire les coûts et celles qui permettent de créer une véritable
différenciation.
Par ailleurs, s’il est vrai que l’innovation stratégique génère un avantage concurrentiel, celle-ci
a un coût. Le choix stratégique (innovateur ou suiveur) est donc un arbitrage.
L’entreprise qui développe des technologies ou techniques nouvelles ou se les procure pour les
mettre en œuvre bénéficie d’un avantage concurrentiel. Cet avantage s’applique de différentes
façons et peut porter sur le produit ou sur les processus comme l’illustre le schéma ci-après.
Grappes technologiques
115
C L’analyse de la concurrence
1 L’analyse de Porter
a. Présentation du modèle des 5 (+1) forces concurrentielles
Au niveau d’un DAS, l’analyse porte essentiellement sur les concurrents de l’entreprise. Michael
Porter parle de groupe stratégique pour qualifier les organisations en concurrence évoluant au
sein d’un même DAS. Par ailleurs, il évoque, dans son ouvrage l’Avantage concurrentiel, la notion
d’environnement concurrentiel se décomposant en champs de pression s’exerçant sur l’entre-
prise. Il ne limite pas la concurrence aux concurrents directs mais évoque la présence d’autres
forces concurrentielles. C’est le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles :
– la rivalité intrasectorielle fait référence aux concurrents directs de l’entreprise ;
Exemple : Les compagnies aériennes Easyjet et Ryanair évoluent sur le même marché du transport
aérien de passagers et proposent le même type de produit, à savoir le transport de passagers par voie
aérienne.
– les substituts font référence aux entreprises évoluant sur le même marché mais proposant un
produit différent ;
Exemple : La SNCF et Air France sont concurrents indirects sur le marché du transport des
passagers.
– les entrants potentiels sont les entreprises qui pourraient facilement bouleverser le jeu
concurrentiel si elles pénétraient le marché dans le sens où elles en maîtrisent la technologie ;
Exemple : La marque Free mobile, filiale du groupe Iliad est un cas d’entrant potentiel sur le marché
de la téléphonie mobile. En effet, l’entreprise maîtrisait déjà la technologie du câble et a pu facilement
compter sur des clients déjà acquis pour s’imposer sur le marché de la téléphonie mobile à partir du
moment où la barrière réglementaire a été levée et la quatrième licence accordée.
– le pouvoir de négociation des fournisseurs est lié à l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis de

ses fournisseurs. Plus ce dernier sait qu’il est indispensable, plus son pouvoir est grand ;
Exemple : En 2017, le groupe EDF a racheté l’activité de réacteurs nucléaires d’AREVA afin de
s’assurer que l’activité R&D se poursuive et pour assurer la production d’énergie nucléaire.
– le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus important que ces derniers parviennent
à se mobiliser et à dénoncer les pratiques des entreprises qu’ils jugent abusives ;
Exemple : En janvier 2018, à la suite de l’affaire du lait contaminé, un certain nombre d’organisa-
tions non gouvernementales ont appelé au boycott du groupe Lactalis. C’est une illustration du
pouvoir que peut exercer le client.
– une sixième force peut être ajoutée. Il s’agit des contraintes imposées par le pouvoir
réglementaire et l’État. Cette sixième force ne fait pas partie du modèle originel développé par
Porter et c’est la raison pour laquelle elle est mise entre parenthèses lorsque l’on évoque le
modèle des 5 (+1) forces concurrentielles. Michael Porter estime en effet que l’État intervient
116
en mettant en place des barrières à l’entrée empêchant les entrants potentiels de pénétrer le
marché.
Exemple : Free a dû en effet attendre la création de la quatrième licence en 2009 pour pénétrer
le marché de la téléphonie mobile après avoir essuyé un certain nombre de refus émanant des
5
pouvoirs publics.
Chapitre
Par ailleurs, Porter refuse de plaider pour l’interventionnisme de l’État d’un point de vue
idéologique car il défend des idées libérales.
Le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles
Menace des nouveaux

entrants
Pouvoir de Pouvoir de
Rivalité
négociaon des négociaon des
intrasectorielle
fournisseurs clients
(+1)
Contraintes
réglementaires des
Menace des produits de
pouvoirs publics
substuon
b. Utilisation du modèle
L’analyse des forces concurrentielles et la hiérarchisation de celles-ci favorisent l’identification
de Facteurs clés de succès (FCS), qui sont les éléments indispensables à avoir pour évoluer au
sein d’un groupe stratégique. C’est en effet le degré de maîtrise de ces FCS qui permet aux
entreprises de disposer d’un avantage concurrentiel sur les forces en présence car toutes les
firmes évoluant au sein d’un même environnement concurrentiel se doivent de maîtriser ces FCS.
La vente de produits en ligne implique la maîtrise d’un certain nombre de facteurs parmi lesquels la
Exemple
livraison rapide et la sécurisation du paiement. Ce sont là des facteurs clés de succès que doit maîtriser
tout acteur du e-commerce. Toutefois, certains acteurs, comme sarenza.com sont parvenus à disposer
d’un avantage concurrentiel en proposant le retour gratuit d’articles ne convenant pas aux clients.
Le modèle de Porter a l’avantage de créer un cadre de réflexion qui peut permettre d’envisager
toutes les composantes stratégiques d’un secteur. Les frontières des secteurs peuvent être
appréciées différemment d’un acteur à l’autre ce qui modifie les comportements concurrentiels.
L’équilibre entre les cinq forces de Porter peut être modifié par de multiples facteurs. Ainsi,
l’influence du pouvoir de régulation que peuvent avoir les États (droit du travail, droit fiscal,
interventions sur l’environnement, les prix ou les conditions de la concurrence) est parfois
négligeable, parfois déterminante (cas de Free et la quatrième licence évoquée précédemment).
117
L’analyse stratégique de Porter incite les entreprises à s’adapter aux déterminants de l’envi-
ronnement et aux forces sectorielles. Cependant, les décisions stratégiques peuvent également
chercher à peser sur leur environnement afin de se libérer du déterminisme sectoriel. En effet,
l’analyse de Porter insiste sur le rôle de l’environnement comme déterminant de la stratégie. Il
est également possible de prendre des décisions stratégiques en s’appuyant sur ses compé-
tences-clés afin de construire de nouveaux facteurs clés de succès.
2 L’analyse du Boston Consulting Group (BCG)

a. La matrice du BCG
Cette analyse proposée par le cabinet américain prend appui sur la courbe d’expérience et le
cycle de vie du produit. Le Boston Consulting Group (BCG) part du constat qu’une entreprise
diversifiée ne peut limiter son raisonnement à la stratégie de chaque activité mais doit avoir une
stratégie globale afin de répartir ses ressources, d’optimiser ses investissements et d’équilibrer
ses flux de liquidités.
La matrice du BCG est un tableau à deux dimensions basé sur la notion de domaine d’activité
stratégique (DAS) (cf. schéma ci-après). Pour chaque DAS il est possible d’évaluer :
– en abscisse : l’intérêt du DAS, mesuré par son taux de croissance prévisionnel ;
– en ordonnée : la position concurrentielle de l’entreprise, indiquée par sa part de marché.
Le croisement de ces deux paramètres permet de visualiser une matrice à quatre cases :
Partie droite de la matrice La partie droite du tableau représente les activités pour lesquelles
l’entreprise a au moins un concurrent plus important qu’elle.
Partie gauche de la Dans la partie gauche figurent les activités où l’entreprise jouit d’une
matrice position dominante, c’est-à-dire les activités les plus profitables du fait
d’un volume élevé, d’un effet d’expérience important et donc de coûts
plus bas.
Partie haute de la matrice Dans la partie haute du tableau figurent les activités en forte croissance.
Partie basse de la matrice Dans la partie basse du tableau figurent les activités qui ne connaissent
pas de forte croissance, voire qui connaissent au contraire un recul.
b. Analyse de la matrice du BCG

Un produit dilemme est un produit en phase de lancement qui constitue un point d’interrogation
pour l’entreprise. Les dilemmes forment le potentiel de l’entreprise mais sont consommateurs
de liquidités. Devant cette incertitude l’entreprise peut soit abandonner soit investir massive-
ment pour devenir leader. Un dilemme peut avoir deux parcours :
118
Parcours de la réussite Parcours de l’échec

Si l’entreprise réussit à conquérir des parts de
marché jusqu’à devenir le nouveau leader, le
dilemme devient une vedette.
Un produit vedette représente une activité à
Si le marché du produit rentre dans sa phase de
récession sans que l’entreprise y ait pris une place
suffisante, le dilemme devient un poids mort,
c’est le parcours de l’échec.
5
forte croissance. L’objectif est de maintenir la Un produit poids mort correspond à un marché
position de leader, les investissements en déclin sur lequel on est dominé. Cependant
nécessaires peuvent être financés par la tant que le marché perdure et que certains clients
Chapitre
rentabilité attendue. restent fidèles il peut être profitable de continuer
Lorsque le produit entre dans sa phase de à l’exploiter. Il ne faut donc pas y investir. Aussi
maturité il pénètre progressivement dans la n’y a-t-il pas d’autre perspective que de se retirer
catégorie des vaches à lait. à très brève échéance.
Un produit vache à lait correspond à une
position dominante sur un marché qui ne se
développe plus. La concurrence devient moins
vive. Il devient possible sans investir de
maximiser les marges tant que le marché
perdurera. Cette évolution constitue le parcours
de la réussite.
La matrice du BCG est un outil d’analyse qui permet d’abord de prendre conscience du
positionnement de chaque produit. Un portefeuille de produits est équilibré s’il est diversifié.
En effet un produit vache à lait est générateur de trésorerie, un produit vedette est consom-
mateur d’investissement mais peut s’autofinancer par les marges générées et un dilemme est
coûteux mais porteur d’avenir.
Matrice du BCG
c. Limites de la matrice du BCG

Si la méthode du BCG est claire et a l’avantage de combiner les facteurs commerciaux et
financiers, facilitant ainsi l’analyse stratégique, elle présente de nombreux inconvénients. Sa
construction se heurte à des difficultés pratiques. En effet, le calcul des parts de marché relatives
119
et des taux de croissance oblige à définir les frontières du marché sur lequel on se situe. Une
mauvaise délimitation du secteur risque de conduire à sous évaluer ou à sur évaluer sa position
concurrentielle.
De plus, les différentes activités sont-elles réellement indépendantes ?
Sur quels critères peut-on définir la position de leader ? Des avantages particuliers en termes de
coûts peuvent compenser le handicap en termes de parts de marché. L’importance de la part de
marché n’est pas le seul facteur clé de succès.
La présentation de la matrice tend à focaliser l’attention sur le concurrent principal ce qui
simplifie à l’excès la réalité de la concurrence. L’appui sur le cycle de vie du produit occulte les
problèmes spécifiques des phases de lancement et de déclin.
La matrice du BCG apparaît plus comme un outil d’aide à la réflexion (diagnostic) que comme
un outil de décision stratégique.
d. Évolution de la matrice du BCG

Pour apporter une réponse aux inconvénients décrits ci avant et préconiser des stratégies plus
adaptées, le BCG fait évoluer son modèle. La construction de la stratégie dépend des sources de
différenciation (nombreuses ou pas) et de l’impact de l’avantage concurrentiel qui peut être fort
(barrières à l’entrée) ou pas. À partir de ces deux critères on n’appliquera pas la même stratégie
à une industrie de volume, à une industrie de spécialisation, à une industrie fragmentée ou à une
industrie dans l’impasse.
La pertinence du choix stratégique dépendra de la relation qui s’établira entre le taux de
rendement des investissements ou taux interne de rentabilité (TIR) et la part de marché.
3 La méthode d’Arthur D. Little

La méthode ADL repose sur le même principe que le BCG (approche matricielle) mais sur une
vision un peu différente. La matrice dont le concept est similaire à celui du BCG fait ressortir des
critères plus larges :
– ainsi, aux parts de marché du BCG, la matrice ADL préfère la notion de position concurrentielle.
Celle-ci prend en compte la position de l’entreprise vis-à-vis de ses facteurs clés de succès qui
peuvent être de nature différente : l’image, la qualité, l’étendue du réseau de distribution ou
de la gamme, la valeur du produit, les conditions de commercialisation... Chaque facteur fait
l’objet d’une notation qui dépend non seulement de la part de marché, mais également des
capacités respectives de l’entreprise et de ses concurrents ;
– à la notion de taux de croissance du secteur d’activité, ADL préfère la notion de maturité du
métier. En effet, les métiers comme les produits suivent un cycle de vie. Chaque phase présente
des caractéristiques stratégiques, financières et organisationnelles propres.
En combinant ces variables plus larges que celles du BCG on peut construire une grille sur laquelle
on peut positionner les DAS de l’entreprise et leurs orientations stratégiques, sachant que la
rentabilité d’un DAS croît avec sa force compétitive, tandis que ses besoins en ressources stables
sont fonction du rythme d’expansion du secteur.
4 L’analyse de Mc Kinsey
Cette méthode est née de la collaboration entre le cabinet Mc Kinsey et la firme américaine
General Electric. La représentation globale du portefeuille des activités sur deux axes (force
compétitive et attrait du secteur) permet de cerner la position de l’entreprise et ses possibilités
de développement.
120
La matrice de Mc Kinsey
Chapitre
Selon A. Desreumaux, « le positionnement d’un DAS suggère ensuite des priorités d’allocation
des ressources : investir pour croître lorsque attrait et force compétitive sont tous deux élevés,
rentabiliser ou désinvestir dans le cas opposé, procéder de façon sélective pour les situations
intermédiaires, en cherchant à concentrer des ressources dans les secteurs les plus attractifs ou
les domaines pour lesquels les entreprises possèdent des compétences uniques ».
La difficulté de cette méthode est d’évaluer le plus rationnellement possible (par un chiffre)
l’attrait de l’industrie et la force compétitive (un système de notation est toujours subjectif). Par
ailleurs, cette matrice ne donne que des orientations possibles et ne permet pas de déterminer
les actions concrètes à mettre en œuvre.
5 Analyse de la concurrence et évolution technologique

Les conditions de la concurrence sont évolutives et changeantes, obligeant les entreprises à ajuster
leur formule stratégique. Si ces changements sont lents et peu fréquents, le secteur connaîtra une
certaine stabilité stratégique. L’incertitude et les risques seront moins élevés. Dans le cas contraire,
une modification du cycle de vie du produit changera les perspectives stratégiques. Les acteurs du
marché réviseront leur stratégie. Certains pourront être amenés à se retirer ; d’autres seront
amenés à augmenter leurs investissements. L’évolution du produit ainsi que le changement de
comportement des acteurs pourront modifier profondément les conditions de la concurrence. De
même, l’apparition d’une nouvelle technologie pourra changer les frontières du secteur ou favo-
riser l’arrivée de produits substituts ou l’entrée (ou la sortie) de certains concurrents.
Aujourd’hui, les évolutions de l’environnement et des technologies sont de plus en plus rapides
et fréquentes. L’incertitude est croissante, les facteurs clés de succès changent en permanence
et les stratégies adoptées sont remises en cause de plus en plus rapidement car les positions
acquises sont instables et les concurrents fébriles. La notion d’hypercompétition (analysée par
Richard A. D’Aveni) correspond à cette situation. Les stratégies sont de plus en plus précaires
et la différence entre les concurrents se fait par la vitesse, la réactivité et la souplesse. On parle
à cet égard de la dyade action/réaction tant les conditions de la concurrence obligent les
entreprises à réagir perpétuellement sur des marchés instables.
Sur le marché des téléphones portables, les acteurs se doivent de réagir rapidement aux innovations
Exemple
proposées par la concurrence au risque de disparaître si les modifications ne sont pas rapidement
apportées. Le groupe finlandais Nokia en a fait les frais. L’entreprise n’a pas pris le tournant des
smartphones et s’est vite retrouvée en difficultés face à l’engouement du consommateur pour ce type
d’appareils. Si l’on s’intéresse aux deux principaux acteurs historiques de ce marché, on voit bien que la
121
sortie d’un nouveau modèle d’Iphone de la marque à la pomme est très généralement suivie de la sortie
d’un nouvel appareil de la marque Samsung ou inversement. Chaque marque est tenue de réagir à l’action
du concurrent.
2 Le diagnostic stratégique interne
A L’analyse de la chaîne de valeur

Michael Porter propose un outil décomposant les activités de l’entreprise en deux catégories.
Il distingue les activités principales des activités de soutien. Selon lui, les activités principales
sont celles participant à la création matérielle des produits en passant par la commercialisation
et la proposition de services associés. Les activités de soutien viennent en appui aux activités
principales en leur fournissant un support indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise.
Par ailleurs, ces activités sont généralement transversales au sein de l’entité.
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui sont sources d’avantage
concurrentiel pour l’entreprise car ce sont celles générant le plus de marge ou le plus de valeur
aux yeux des parties prenantes. (Voir chapitre 12)
B Les ressources et compétences comme source d’avantage concurrentiel

1 La diversité des ressources et compétences
L’entreprise dispose d’un certain nombre de ressources qui lui permettent de s’imposer dans
l’environnement concurrentiel dans lequel elle évolue. On distingue :
– les ressources humaines composées de l’ensemble des individus de l’organisation ;
– les ressources matérielles qui rassemblent les biens d’équipement, machines et outils
permettent à l’entreprise de mener à bien son activité ;
– les ressources financières regroupant les capitaux financiers dont dispose l’entreprise pour se
fonctionner et se développer ;
– les ressources informationnelles rassemblant l’ensemble des données du système d’infor-
mation de l’organisation.
La notion de compétence a pris le pas sur la notion de qualification en imposant une vision plus
large de cette dernière. En effet, les compétences d’un individu regroupent les connaissances de
celui-ci, autrement dit sa qualification mais également l’expérience qui lui procure un certain
« savoir-faire » ainsi que ses qualités au travail que l’on nomme généralement « savoir-être ».
Lorsque l’on accepte cette notion de compétence, l’homme devient alors central dans la
réalisation du diagnostic stratégique de l’entreprise car il peut représenter une force pour elle.
Par ailleurs, les individus forment des groupes au sein de l’organisation et ces derniers sont
amenés à mettre leurs compétences au service de l’entreprise. Cette dernière dispose donc de
compétences collectives qui vont être liées aux moyens qu’elle déploie pour favoriser les
échanges d’information, les échanges de bonnes pratiques et la communication entre ses
membres.
Exemple : La mise en place d’un Réseau Social d’Entreprise, ou RSE, favorise la communication
entre les salariés qui échangent sur leurs pratiques et permettent ainsi de faire progresser
l’organisation.
Ainsi, le développement des compétences collectives implique un engagement particulièrement

important et la mise en place d’outils dédiés de la part du management.
122
Les approches de la stratégie faites jusqu’ici se concentrent sur l’analyse des secteurs. Les
entreprises ciblent les secteurs les plus attractifs, ceux, par exemple, dont la pression concur-
rentielle est moins forte ou semble plus compatible et adaptée à ses forces et à ses faiblesses.
Dans le milieu des années 1990, la réflexion s’est orientée vers une analyse plus centrée sur
l’entreprise (ses ressources) et résolument tournée vers l’avenir. Les ressources sont des actifs
5
stratégiques qui doivent être combinés avec des savoir-faire et optimisés grâce aux compé-
tences de l’entreprise. C’est à cette condition que ces actifs deviendront des ressources
Chapitre
productives.
2 Les compétences fondamentales et l’avantage concurrentiel

En 1990, G. Hamel & C.-K. Prahalad parlent de compétences fondamentales, ou core compe-
tencies, que l’entreprise se doit de détenir pour évoluer sur son marché. Lors du diagnostic
stratégique, l’entreprise doit s’assurer de détenir ces compétences, nécessaires à sa survie, sans
quoi elle doit prévoir les investissements indispensables au développement de ces dernières.
L’acquisition des compétences fondamentales passe par le recrutement de compétences
individuelles afin de développer ensuite des compétences collectives par un processus d’appren-
tissage organisationnel. C.-K. Prahalad & G. Hamel qualifient une compétence de fondamentale
lorsque :
– elle ouvre l’accès à une grande variété de marchés ;
– elle participe à la valeur des produits offerts sur le marché ;
– elle est difficilement imitable par les concurrents.
Exemple : Honda a pu rester présent et compétitif sur les marchés de la moto, de l’automobile, des
tondeuses à gazon grâce à ses compétences spécifiques de motorisation.
L’identification des compétences spécifiques de l’organisation va lui procurer un avantage

concurrentiel au sein du ou des DAS dans le(s)quel(s) elle va intervenir. Généralement, ces
compétences spécifiques sont liées au métier de l’entreprise : maîtrise d’une technologique
particulière, capacité à innover ou savoir-faire particulier. Ces compétences spécifiques doivent
être complétées de compétences plus transversales qui vont assurer à l’entreprise la maîtrise des
processus internes (circulation de l’information) et des processus externes (relations en amont
avec les fournisseurs ou en aval avec les clients).
3 L’Approche par les Ressources et les Compétences

Dans son ouvrage The theory of the growth of the firm, Edith Penrose évoque le fait que les
ressources sous-exploitées de la firme expliquent en partie sa croissance. Cet apport est
généralement considéré comme à l’origine de l’approche par les Ressources et les Compétences
(ARC). Selon cette dernière, l’entreprise est composée d’un ensemble de ressources. On
distingue :
Les ressources tangibles Équipements matériels, ressources financières et humaines

dans leur dimension quantitative...
Les ressources intangibles Image de marque, savoir-faire du personnel...
C’est l’association de ces ressources aux compétences de l’entreprise qui va permettre la
réalisation de profits. L’approche par les ressources et les compétences établit le fait que la
stratégie est le fruit d’un ajustement entre les ressources et compétences internes et l’environ-
nement, dans le souci d’obtenir un avantage concurrentiel. Contrairement au modèle LCAG dans
lequel l’environnement détermine la stratégie, la théorie des ressources et compétences inverse
le rapport et l’entreprise doit exploiter ses compétences afin de façonner le contexte concur-
rentiel dans lequel elle évolue. C’est l’entreprise qui crée en quelque sorte son environnement
123
plus qu’elle ne le subit. La stratégie provient alors davantage d’une approche volontariste à la
différence de la vision déterministe du modèle SWOT. Ce modèle met donc au cœur du
diagnostic l’analyse des ressources et des compétences de l’organisation, ce qui explique son
nom.
Barney ajoute que les ressources et compétences sont stratégiques lorsqu’elles sont « VRIST »,
soit, valorisables, rares, inimitables, non-substituables et non-transférables.
Valorisables Elles doivent permettre d’exploiter des opportunités du marché, voire

de contrecarrer les menaces.
Rare Elles ne doivent être partagées que par un nombre restreint
d’organisations.
Inimitables Elles doivent être difficiles à imiter par les concurrents.
Non-Substituables Il doit être difficile de parvenir aux mêmes fins en utilisant des
ressources et compétences alternatives.
Non-transférables Les ressources et compétences doivent être difficiles à transférer.
3 Les enjeux du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique externe permet d’identifier les comportements des acteurs du marché
et d’identifier ainsi les décisions à prendre pour exister sur ce dernier. De même, le diagnostic
vise à prendre en considération l’environnement dans lequel l’entreprise évolue car il peut être
source d’opportunités à saisir ou de menaces contre lesquelles il lui est nécessaire de lutter.
Le diagnostic stratégique interne permet à l’entreprise d’identifier les forces et les faiblesses qui
lui permettront ensuite de s’imposer sur le marché. Cela permet également l’identification des
compétences distinctives qui favoriseront la mise en œuvre de la stratégie qui sera la sienne.
C’est donc une étape indispensable en préambule à l’action stratégique.
Généralement, la réalisation du diagnostic est présentée sous la forme d’un tableau mettant en
lumière à la fois les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne) ainsi que les
opportunités et menaces de l’environnement dans lequel elle évolue (diagnostic externe). La
traduction anglaise est le SWOT (pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) faisant
référence à la phase centrale du modèle LCAG.
Modèle SWOT
124
SYNTHÈSE
Ù Avant de faire des choix stratégiques, l’entreprise se doit d’analyser la situation afin
d’aboutir à un diagnostic stratégique.
Ù L’analyse est à la fois externe et interne et s’appuie sur un certain nombre d’outils lui
5
permettant de collecter des informations et de faire un point sur la situation. Cette collecte
d’informations, autrement appelée veille stratégique, porte à la fois sur l’environnement
Chapitre
dans lequel évolue l’organisation et sur la concurrence présente sur le marché. De même,
l’entreprise doit analyser son patrimoine technologique et le comparer avec celui de ses
principaux concurrents.
Ù Parallèlement, au niveau interne, l’analyse porte sur les ressources et les compétences de
l’entreprise qui vont lui permettre de bénéficier d’un avantage concurrentiel. L’analyse
débouche sur le diagnostic stratégique visant à mettre en exergue les opportunités et les
menaces du marché (diagnostic externe) et les forces et les faiblesses de l’entreprise
(diagnostic interne). Cela va lui permettre à la fois d’identifier les facteurs clés de succès
du marché et les compétences distinctives qui sont les siennes et lui permettront de se
différencier en bénéficiant d’un avantage concurrentiel. Certaines compétences sont
même qualifiées de fondamentales, ou compétences-clés et l’entreprise se doit d’en
disposer pour évoluer sur un marché.
Ù Cela nous conduit à évoquer deux approches de la stratégie :
– une approche déterministe dans laquelle c’est l’environnement qui influence les choix
stratégiques, voire les impose ; le modèle LCAG (SWOT) est l’incarnation de cette
approche ;
– une autre vision plus volontariste, incarnée par l’approche par les ressources et les
compétences (ARC), qui stipule que l’entreprise doit s’appuyer sur ses ressources
stratégiques et ses compétences car ce sont elles qui lui confèreront un avantage
concurrentiel à la condition que ces ressources et compétences soient VRIST (Valori-
sables, Rares, Inimitables, non-Substituables et non-transférables).
125
APPLICATIONS
4 Applications
QCM 05.01
1. Les outils présentés ci-après permettent l’analyse de la concurrence :

A. La matrice BCG.
B. Le modèle des 5 (+1) forces concurrentielles.
C. La chaîne de valeur.
D. L’analyse de Mc Kinsey.
2. Le cycle de vie du produit passe par les étapes suivantes :
A. Croissance.
B. Maturité.
C. Décroissance.
D. Lancement.
3. Une activité « dilemme » dans la matrice du BCG :
A. Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique.
B. Peut devenir un poids mort.
C. Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement.
D. Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner.
4. La notion de compétence fondamentale, selon Hamel et Prahalad, est :
A. Une caractéristique de l’identité d’une organisation.
B. À la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui.
C. Un objectif stratégique.
D. Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain.
EXO 05.02 Le cas de l’entreprise Mobil’food
En 2011, Jean-Bernard Dupuis crée l’entreprise « Mobil’food ». L’idée lui est venue de son
expérience américaine. Là-bas, le consommateur est habitué à acheter son déjeuner dans
des « Food Trucks », camions ambulants proposant des formules pour le déjeuner. Cette
pratique, courante aux États-Unis, n’a traversé l’Atlantique qu’à partir de l’année de la
création de « Mobil’food ». Jean-Bernard acquiert donc son premier camion et s’installe sur
une place de marché de la ville de Nantes. Le camion est autonome en énergie et propose
aux consommateurs des hamburgers originaux et des frites faites maison. Le créateur fait
de la qualité et la traçabilité des matières premières son principal argument de vente et sa
principale source d’avantage compétitif. Fort d’un succès rapide, Jean-Bernard décide de
développer le concept, achète de nouveaux camions et embauche du personnel dès 2012.
En considérant que trois personnes par camion sont nécessaires (2 pour la cuisine et 1 pour
le service et la communication auprès des clients), il engage 21 personnes réparties dans
7 camions pour conquérir les 7 principales villes de province. De plus, il engage une assistante
de direction et un responsable marketing. Jean-Bernard, lui, se charge de la direction
générale et veille au bon fonctionnement de la structure. Pour financer le développement
de son entreprise, il fait appel à des investisseurs qui engagent d’importantes sommes
d’argent dans l’affaire.
Quelques mois après l’acquisition de ses nouveaux engins, Jean-Bernard Dupuis a rencontré
un certain nombre de déboires. En effet, la société ne disposant pas d’une notoriété
suffisante, les villes de Toulouse et de Montpellier n’ont pas accueilli les camions de
126
Applications
APPLICATIONS
l’enseigne avec engouement. Le dirigeant s’en est alors pris aux salariés en leur reprochant
leur manque d’investissement. Cela n’a pas plu aux membres de l’entreprise qui se sont alliés
pour dénoncer les conditions de travail et la faible rémunération. Jean-Bernard a alors
concédé une augmentation du revenu variable en fonction du chiffre d’affaires réalisé. Le
directeur a ensuite connu des problèmes d’approvisionnement car l’un de ses fournisseurs
a déposé le bilan et il a dû en chercher un autre. Alors qu’il entretenait de bonnes relations
avec le premier, le second s’est avéré ne pas partager l’éthique de l’entreprise et les produits
étaient de moins bonne qualité. Jean-Bernard a dû encore changer, ce qui ne favorise pas
la stabilité de la société. À cet égard, les investisseurs commencent à demander un retour
sur leur engagement et craignent que l’entreprise ne soit pas viable. Ils ont demandé au
dirigeant des résultats d’ici à la fin de l’année 2015 sans quoi ils se désengagent de l’affaire.
Jean-Bernard désire donc s’attaquer au vaste marché parisien.
Ressource 1 : Les Food trucks peinent à s’imposer, surtout à Paris

Les food trucks sont les nouvelles stars des repas tendance. Ces camions-cantines ambu-
lants, offrant une cuisine de rue inventive et gastronomique, font-ils désormais partie du
paysage urbain ? Seuls 110 sont recensés officiellement dans le pays. Un chiffre limité par
rapport au buzz que les food trucks génèrent. En fait, ils pourraient être bien plus nombreux
s’il n’était pas difficile voire impossible pour les nouveaux de décrocher des autorisations,
surtout dans la capitale. « À Paris, on refuse l’installation des food trucks car la ville offre déjà
une multitude de points de restauration, de boulangeries, des établissements qui paient des
taxes. Il ne s’agit pas d’organiser une concurrence déloyale » [...] Si les food trucks attirent
les foules, ils s’attirent également les foudres du milieu. « Il faut que les critères soient bien
définis, notamment ceux de la qualité pour le client, estime Jean-Pierre Chedal, président de
la branche restauration au Synhorcat, interrogé par l’AFP. Et que ces camions ne puissent
pas s’installer sous le nez des restaurateurs, qui, eux, investissent dans un fonds de
commerce et paient des taxes. » Roland Héguy, président de l’Umih, le principal syndicat de
l’hôtellerie-restauration, renchérit : « Il faut qu’ils aient les mêmes règles du jeu que nous,
notamment en termes d’hygiène, et sur les problématiques écologiques (emballage, eau et
huile usées) ».
Ulla Majoube, L’Express, 10 février 2014
Ressource 2 : L’analyse stratégique de Michel Crozier & Erhard Friedberg

[...] Michel Crozier est le père de l’« analyse stratégique », expression qui désigne à la fois une
approche sociologique spécifique et une méthode d’analyse des organisations. Son œuvre
peut se décliner en plusieurs étapes. [...] Ses premières enquêtes de terrain cherchent à
rendre compte du fonctionnement (et des dysfonctionnements) des systèmes bureaucra-
tiques. Dans Le Phénomène bureaucratique (1964), il met au jour les rouages organisation-
nels cachés de deux organisations publiques, l’Agence parisienne des chèques postaux et la
Seita. Les relations de pouvoir apparaissent comme le principal élément structurant de
l’organisation. Mais, loin de reproduire l’organigramme, elles reposent sur des données
implicites, notamment la maîtrise des « zones d’incertitude ». C’est ainsi qu’à la Seita, le
conflit récurrent entre les ouvriers de production et les ouvriers d’entretien s’enracine dans
la maîtrise de la zone d’incertitude que constituent les pannes de machine. Crozier montre
également comment la centralisation et la multiplication des règles aboutissent à la
constitution de « cercles vicieux bureaucratiques » qui rigidifient l’organisation. Dans
L’Acteur et le Système (1977), il va donner une assise théorique à ces premières analyses :
cet ouvrage, coécrit avec Erhard Friedberg, est le livre fondateur de l’analyse stratégique. Il
est aujourd’hui un classique de la littérature sociologique. La thèse peut se résumer en
127
APPLICATIONS
quelques propositions. L’acteur n’est pas totalement contraint, il a une certaine marge de
liberté. Son comportement est le résultat d’une stratégie rationnelle. Mais cette rationalité
n’est pas pure, elle est limitée : les gens ne prennent pas les décisions optimales, mais celles
qu’ils jugent satisfaisantes compte tenu de leur information, de la situation et de leurs
exigences (les auteurs reprennent à leur compte la théorie de l’économiste américain
Herbert A. Simon).
Philippe Cabin, Sciences humaines, 24 mai 2013
Travail à faire
1. Montrer en quoi la démarche menée par Jean-Bernard Dupuis relève d’une logique
entrepreneuriale.
2. Réaliser le diagnostic stratégique de l’entreprise à l’aide de l’outil adapté.
3. Analyser le problème de management et apporter des solutions pour résoudre ce dernier.
128
Les modalités 6
stratégiques
Chapitre
Ù Identifier les critères de la segmentation stratégique.
Ù Distinguer les différents niveaux de stratégies.
donnée.
Ù Justifier et analyser la pertinence des décisions
stratégiques opérées par une organisation à partir de son
diagnostic et en fonction des enjeux.
Ù Dans la démarche stratégique, la phase de diagnostic conduit l’entreprise à faire des choix. Il
s’agit d’engager l’entreprise dans l’action stratégique en fonction des ressources et compé-
tences qui sont les siennes et en fonction de l’environnement dans lequel elle évolue. De
même, cette dernière adoptera une stratégie en fonction d’un certain nombre de facteurs
parmi lesquels les aspirations du dirigeant ou le comportement des concurrents avec lesquels
elle est en lice. Quoi qu’il en soit, la firme devra adopter une stratégie engageant l’entreprise
dans sa globalité. De même, lorsqu’elle intervient sur plusieurs domaines, ou DAS, elle devra
dans un premier temps identifier les différents domaines, par la voie de la segmentation
stratégique, et faire des choix stratégiques au sein de ces différents domaines.
Ù C’est la raison pour laquelle on distingue communément la stratégie de groupe, ou stratégie
globale de la stratégie de domaine ou stratégie concurrentielle.
e Quels sont critères de segmentation stratégique ?
e Quelles sont les différentes options stratégiques au niveau global ?
e Quelles sont les modalités stratégiques au niveau concurrentiel ?
e Quels sont les enjeux de chacune de ces stratégies ?
e Comment l’entreprise décide-t-elle son orientation stratégique ?
Mots clés : Segmentation stratégique, domaine d’activité stratégique, stratégie d’ensemble (corpo-
rate) et stratégie de domaine (business).
129
PLAN DU CHAPITRE
1 L’équation stratégique
A La segmentation stratégique
B Stratégie de groupe et stratégie d’activité
2 Les stratégies concurrentielles
A La domination globale par les coûts
B La différenciation
C Le choix entre domination par les coûts et différenciation
3 Les stratégies de groupe
A La diversification
B La spécialisation Synthèse
C Le choix entre diversification et spécialisation
APPLICATIONS P. 143
4 Applications
130
Les modalités stratégiques
1 L’équation stratégique
A La segmentation stratégique
1 Principes
6
La segmentation stratégique consiste en le découpage des activités d’une entreprise afin
d’identifier les domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels interviendra l’organisation. Un
Chapitre
DAS est une sous-partie de l’entreprise à laquelle cette dernière alloue des ressources de manière
indépendante et qui dispose de ses propres facteurs clés de succès. La segmentation stratégique
est réalisée sur la base de critères internes et externes. Les critères externes démontrent que
chaque DAS est une sous-partie de l’environnement concurrentiel sur lequel évolue l’entreprise.
On s’adressera, par exemple, aux mêmes clients et c’est sur cette base que la segmentation sera
réalisée. Les critères internes, eux, sont fonction d’éléments propres à l’entreprise. On utilisera,
par exemple, la technologie comme élément de différenciation des différents DAS.
L’entreprise dispose de trois entrées pour choisir les DAS sur lesquels elle désire intervenir :
Critères Segmentation Avantage concurrentiel

Technologie L’objectif est d’être présent sur tous les marchés Maîtrise de la
pour lesquels la technologie technologie
Réponse à un besoin L’objectif est de proposer toutes les solutions Bonne appréhension du
visant à répondre à un même besoin. marché
Groupe de L’objectif est de répondre précisément aux besoins Bonne connaissance des
consommateurs d’un groupe de consommateurs identifié. consommateurs
La société Ikea a choisi de proposer une offre complète visant à répondre aux besoins liés à
Exemple
l’aménagement. Cela passe par la commercialisation de meubles, de vaisselle, d’outils, de plantes... Ainsi,
le groupe suédois a choisi la réponse à un besoin comme porte d’entrée sur le marché sur lequel elle
intervient. C’est ainsi qu’elle a pu développer un avantage concurrentiel lui conférant une place de leader
de l’ameublement et de l’aménagement de la maison en France avec 19,4 % de parts de marché en 2017.
2 Enjeux de la segmentation stratégique

Une fois la segmentation stratégique décidée et mise en œuvre, l’entreprise doit choisir une
stratégie. Pour cela, il faut définir les frontières de chaque segment de la façon la plus précise
possible. En effet, chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est plus qu’un centre de profit ;
c’est aussi un lieu où l’entreprise doit affronter des concurrents qu’il faut identifier. La définition
des segments se fait en fonction de facteurs endogènes (les ressources, la structure des coûts)
et facteurs exogènes (les concurrents, le type de clientèle, les circuits de distribution et le
positionnement géographique). La stratégie mise en œuvre dans chaque segment doit tenir
compte de tous ces facteurs. C’est en fonction de ces choix qu’il sera possible d’allouer les
ressources, de fixer les objectifs et de contrôler les performances. Les stratégies entreprises sur
chaque domaine d’activité doivent exploiter les synergies existantes et, dans la mesure du
possible, diffuser les compétences afin de créer de nouvelles opportunités.
Le groupe Disney est subdivisé en différents domaines d’activité stratégique parmi lesquels les studios,
Exemple
la gestion de licences, les parcs d’attraction, les medias... Par ailleurs, il existe une entité transversale, Walt
Disney International, chargée de gérer la cohésion entre toutes ces activités. Chacune des activités du
groupe Disney est en concurrence avec des acteurs différents. Le parc Disneyland Paris est en concurrence
avec Europa Park ou le Parc Astérix, par exemple. De même, le principal concurrent des Studios Disney
sont les studios Dreamworks. Toutefois, le groupe Disney exploite à merveille les synergies que
représentent les personnages du groupe qui sont présents dans tous les DAS de l’entreprise.
131
B Stratégie de groupe et stratégie d’activité

1 La stratégie de groupe ou d’ensemble
L’entreprise est amenée à faire des choix engageant l’entreprise dans sa globalité. On parle alors
de stratégie de groupe, également appelée stratégie globale, stratégie d’ensemble ou de
stratégie « corporate ». L’objectif est de déterminer la composition et le management du
portefeuille d’activités de l’entreprise afin de maximiser la création globale de richesses de
l’entreprise. Si l’entreprise décide de se diversifier, c’est-à-dire se développer hors de son secteur
ou métier d’origine, la question se pose alors de l’allocation des ressources entre les différents
marchés et de l’équilibre de son portefeuille. En effet, il faut veiller à ce que les différentes
activités concourent équitablement à la réalisation de la richesse produite afin de ne pas être
dépendant d’une seule d’entre elles. La composition de ce portefeuille doit assurer une meilleure
profitabilité, ouvrir des perspectives de croissance, créer des synergies entre les différentes
activités et minimiser les risques. La mise en place d’une stratégie de groupe nécessite :
– de définir avec précision les domaines d’activités stratégiques ;
– de faire des choix entre les options possibles dans chaque domaine ;
– de déterminer les ressources à mobiliser dans chaque domaine (financier, humain, techno-
logique...) ;
– d’appréhender les besoins d’ensemble de l’entreprise en s’assurant de l’équilibre du porte-
feuille d’activités, de la mobilisation des ressources et de la pertinence des actions entreprises
pour saisir les opportunités ;
– d’anticiper les évolutions futures en déterminant les nouveaux segments à investir (stratégie
de conquête) et les segments qu’il faudra abandonner (stratégie de retrait) ;
– d’assurer le renouvellement du portefeuille d’activités.
En septembre 2018, le groupe E. Leclerc s’est lancé dans le secteur de l’énergie en proposant à ses clients
Exemple
une offre d’énergie verte moins cher. L’entreprise propose au choix : une réduction de 20 % par rapport
au tarif réglementé d’EDF créditée sur la carte de fidélité ou une réduction immédiate de 10 % du prix de
l’électricité. La première proposition vise à profiter des clients actuels du magasin titulaires de la carte de
fidélité et ainsi les convaincre. Il s’agit également d’attirer, par les arguments écologiques et économiques,
de nouveaux clients dans les magasins de l’enseigne. Cet exemple illustre à la fois la volonté du groupe
Leclerc de se développer dans de nouvelles activités tout en bénéficiant de synergies liées à son activité
historique.
2 La stratégie concurrentielle ou de domaine

La stratégie d’activité également appelée stratégie de domaine, stratégie concurrentielle ou
business strategy vise à déterminer le positionnement de l’entreprise dans un secteur déter-
miné. Celle-ci fait ses choix en fonction des forces qui s’exercent sur ce marché (M. Porter).
L’objectif est d’atteindre des performances supérieures à celles de ses concurrents afin de
garantir sa rentabilité et sa pérennité. L’entreprise doit alors s’interroger sur les moyens de
devenir compétitive sur un nouveau marché ou un nouveau métier. De même, l’objectif d’une
stratégie concurrentielle est de construire un avantage concurrentiel durable afin de s’assurer
une bonne position sur le marché. Selon M. Porter, un avantage concurrentiel durable se
construit sur un différentiel de coût et/ou une différenciation de son offre ; c’est la raison pour
laquelle on parle de domination globale par les coûts ou de différenciation.
132
La compagnie Ryanair propose des billets d’avion à un prix nettement inférieur à celui de ses concurrents
6
Exemple
en échange de quoi tous les services associés au billet d’avion sont payants : du bagage supplémentaire
à la collation à bord. De même, les avions effectuent un certain nombre de trajets quotidiens, le personnel
à bord est polyvalent au niveau des tâches à accomplir et la flotte d’avions est constituée d’un seul modèle
(Boeing 737-800) pour faciliter les opérations de maintenance. Toute la stratégie de la compagnie repose
donc sur la maîtrise des coûts. Du point de vue du consommateur, c’est la dimension « coûts » qui permet
à la compagnie d’être identifiée comme plus intéressante que ses concurrents. À cet égard, la compagnie
Chapitre
était en 2016 la première compagnie aérienne européenne avec 116,8 millions de passagers.
2 Les stratégies concurrentielles
A La domination globale par les coûts

1 Les caractéristiques d’une stratégie de coûts
a. Principes
La stratégie de domination globale par les coûts consiste à proposer une offre de qualité
comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur à ceux-ci. Cela permet soit de
répercuter la baisse des coûts sur les prix, soit de maintenir les prix pour accroître ses marges,
ou encore de combiner les deux. Cette alternative est fonction de la position relative de chaque
concurrent (dominant ou dominé) et de la maturité du secteur (voir matrice du BCG). Cette
stratégie repose sur la maîtrise de sources d’avantage concurrentiel :
L’effet d’expérience Il permet de bien appréhender le marché sur lequel l’entreprise

intervient et favorise ainsi la diminution des coûts. L’impact de l’effet
d’expérience est plus faible si le domaine d’activité stratégique est en
phase de maturité ou de déclin.
La taille critique Elle permet la réalisation d’économies d’échelle, soit une diminution du
coût unitaire de production liée à la fabrication de quantités plus
importantes.
b. La recherche du volume
Pour optimiser cette stratégie il faut bénéficier au maximum de l’effet d’expérience et pour cela
acquérir le plus possible de parts de marché. C’est la raison pour laquelle ces stratégies de coûts
sont également qualifiées de stratégies de volume. Le concurrent le plus compétitif impose ses
prix. Ainsi, les concurrents dominés ne peuvent baisser suffisamment leurs coûts et se trouvent
donc éliminés faute de pouvoir dégager des marges.
c. La structure des coûts

La structure des coûts distingue :
Les charges variables Elles sont proportionnelles à la Achat de matières premières,

production. consommation énergétique, salaires
du personnel opérationnel...
Les charges fixes Elles sont constantes et ce, quel Honoraires, loyer, dotations aux
que soit le niveau de amortissements, frais administratifs...
production.
Le principe de la domination globale par les coûts consiste à diminuer les charges variables (donc
augmenter les marges sur coûts variables). Cela nécessite des investissements qui augmentent
les charges fixes (donc les dotations aux amortissements qui sont une composante du coût) mais
133
permet d’augmenter les volumes de production et / ou la productivité. Cette augmentation doit

être suffisante pour aboutir à une baisse du coût unitaire.
De plus, l’augmentation des volumes améliore la capacité de négociation avec les fournisseurs,
baissant de ce fait les coûts unitaires d’achat. Il faut néanmoins maîtriser ses charges de
structure.
Pour une structure donnée, les coûts sont sensibles aux variations du volume de production et
à la productivité des hommes et des machines. L’entreprise qui diminue ses coûts unitaires
variables au prix d’une augmentation des charges fixes se trouve en situation de risque si les
ventes n’augmentent pas. En effet, le seuil de rentabilité est alors plus difficile à atteindre.
2 Les enjeux de la domination globale par les coûts

a. Les risques
Les risques encourus par la mise en œuvre d’une stratégie de domination globale par les coûts
sont nombreux.
Risques liés à l’effet La baisse des prix doit générer une augmentation de la demande, ce
d’expérience qui nécessite un taux de croissance élevé du secteur. Cela oblige
l’entreprise à lancer régulièrement des produits nouveaux et ce,
jusqu’à la saturation du marché où s’intensifiera la concurrence. Pour y
faire face, l’entreprise va mener des actions sur le marché (publicité,
promotion, innovation commerciale...) ou améliorer la qualité du
produit, voire développer les services attachés à ce dernier. Il lui faudra
toutefois veiller à ce que les coûts n’augmentent pas trop sans quoi la
stratégie ne pourra plus être menée à bien.
Risques liés aux variations Les investissements engagés rendent l’entreprise sensible aux
de la demande variations de la demande ou à une mauvaise évaluation de celle-ci.
L’obligation de vendre en grande quantité augmente la dépendance de
l’entreprise à l’égard de ses distributeurs qui pèsent sur les marges et
les conditions de règlement. Les difficultés liées à la taille provoquent
des rigidités et réduisent la réactivité et la capacité d’innovation.
Risques liés au Sur les marchés où la concurrence est vive et les concurrents
comportement des nombreux, une guerre des prix peut remettre en cause la rentabilité
concurrents des investissements.
Par ailleurs, les délocalisations, ou de nouveaux investissements plus
performants, peuvent permettre à un concurrent, pourtant dominé,
d’obtenir des coûts plus faibles. Des performances organisationnelles
(meilleure gestion des stocks, standardisation des processus...) peuvent
aussi permettre d’être compétitif sans jouer sur les volumes.
Enfin, des innovations peuvent anéantir les effets d’expérience
accumulés. Le progrès technique peut rendre les investissements
engagés obsolètes, en particulier lorsque des produits substituts
apparaissent sur le marché.
Risques liés à En effet, cette stratégie est fortement soumise aux aléas de
l’environnement l’environnement. Le cours de la monnaie ou d’une matière première
peut impliquer, par exemple, une hausse automatique des coûts que
l’entreprise devra répercuter sur son prix.
Exemple : En février 2019, la compagnie à bas coût allemande Germania a été mise en faillite.
L’entreprise a expliqué cette situation par la survenue d’événements imprévisibles tels que les
hausses du prix du kérosène au cours de l’été 2018 et l’affaiblissement simultané de l’euro face au
dollar.
134
b. Les conditions de réussite

Pour mener de façon efficiente une stratégie de domination par les coûts, l’entreprise doit
respecter certaines conditions :
– réaliser des investissements importants et donc disposer de capacités financières suffisantes ;
– mettre en place un contrôle des coûts rigoureux et une organisation efficiente ;
6
– mettre l’accent sur la maîtrise des coûts sans que cela ne nuise à la qualité des produits ;
– maîtriser des circuits de distribution adaptés ;
Chapitre
– disposer de capacités d’innovation et de savoir-faire.
Les stratégies de coûts sont plus favorables avec des clients très sensibles aux prix et une
demande relativement standardisée. Elles vont de pair avec la recherche de la taille critique pour
réaliser des économies d’échelle et créer des barrières à l’entrée, obligeant les nouveaux entrants
à une stratégie agressive et coûteuse.
B La différenciation
1 Les caractéristiques de la différenciation
a. Principes
La stratégie de différenciation consiste à créer un différentiel de valeur, le plus fréquemment par
sophistication. Cela signifie que les prestations offertes par l’entreprise justifient un prix plus
élevé. Pour M. Porter, la différenciation hors coût « vise à créer quelque chose qui soit ressenti
comme unique au niveau de l’ensemble du secteur ». Cette différenciation peut porter sur
l’image de marque du produit, sur une innovation de produit ou de distribution, une innovation
organisationnelle... La différenciation cherche ainsi à construire un avantage concurrentiel sur
un facteur autre que le prix.
La marque Nespresso commercialise des capsules de café à un prix nettement supérieur à celui proposé
Exemple
par les principaux concurrents. L’entreprise justifie cette stratégie par l’adoption d’un positionnement
haut de gamme avec un marchéage empruntant les codes du secteur du luxe. Ainsi, Nespresso fait le choix
d’une distribution exclusive (Internet ou boutiques de la marque). L’entreprise sélectionne des matières
premières de qualité et attache une grande importance aux services associés (dépannage à domicile, prêt
de machines en cas de panne...).
L’objectif de la différenciation est de fidéliser le client et de lui faire accepter le paiement d’un
surprix pour bénéficier de l’avantage sur lequel porte la différenciation. Pour rencontrer le
succès escompté, cette stratégie doit offrir une différenciation convaincante pour le client,
rentable pour l’entreprise et défendable (c’est-à-dire difficile à imiter) vis-à-vis des concurrents.
b. Les compétences nécessaires

Une stratégie de différenciation génère un surcoût qui doit être inférieur au surprix que l’on peut
pratiquer. Cela induit des compétences d’organisation, de connaissance et d’anticipation des
besoins de la clientèle et surtout des talents de communication.
Les compétences nécessaires sont :
Innovation et créativité L’entreprise doit faire preuve d’innovation de sorte que le consommateur
soit convaincu du bienfait de payer un prix supérieur.
Maîtrise de la technologie La stratégie de différenciation repose généralement sur l’innovation. Du
point de vue technologique, cela implique d’accentuer les efforts de
Recherche & Développement.
135
Capacité à communiquer L’entreprise qui fait le choix de la différenciation doit être en mesure de
justifier des prix plus élevés. Cela passe généralement par une stratégie
de communication efficace visant à convaincre le consommateur du
bien-fondé d’un tel choix stratégique.
Maîtrise du circuit de La différenciation implique de maîtriser les voies d’entrée en contact
distribution avec le consommateur afin que la qualité du produit ou de la prestation
de service soit conforme à l’effort consenti par le consommateur en
termes de prix.
Le groupe Apple dispose des compétences décrites précédemment, ce qui lui permet de se différencier
Exemple
de ses concurrents. D’une part, le groupe innove en permanence en proposant des produits à la pointe
de la technologie et en développant de nouveaux services (ITunes ou Apple Music). De même, la stratégie
de communication est particulièrement soignée et ce n’est que lors des fameuses Keynotes (conférences
de presse) que sont dévoilées les nouveautés. Cette manière de communiquer vise à cultiver le secret et
susciter le désir. Enfin, le groupe distribue ses produits de manière sélective et veille à la présentation de
ces derniers dans les canaux de distribution que l’entreprise ne maîtrise pas directement.
2 Les enjeux de la différenciation

a. Les avantages de la différenciation
À partir du moment où elle est légitimée par le client, la différenciation permet à l’entreprise de
se démarquer de ses concurrents et d’atteindre la rentabilité avec une stratégie moins lourde,
souvent moins risquée et moins frontale et agressive que la domination globale par les coûts.
Avec une différenciation importante, elle peut même permettre d’éviter la concurrence,
s’assimilant ainsi à une stratégie de niche. On parle alors d’une entreprise en situation de
concurrence monopolistique.
La chaîne de télévision Arte, avec les programmes qu’elle propose, est dans une situation unique. On ne
Exemple
peut pas considérer qu’elle soit en concurrence avec les autres chaînes généralistes. Elle est donc en
situation en « monopole » sur un marché concurrentiel. C’est une telle situation qui peut être qualifiée de
concurrence monopolistique.
Cependant la différenciation n’interdit pas de viser de larges segments de marché. Le choix de

la différenciation est favorisé par une clientèle hétérogène avec des besoins très diversifiés. Ce
choix est également plus pertinent sur les marchés moins sensibles aux prix qu’à la technologie
et aux performances du produit (bien ou service).
La différenciation diminue le pouvoir des fournisseurs, puisque les critères d’achat ne reposent
pas exclusivement sur les prix. De même, elle permet de négocier une meilleure position avec
les distributeurs lorsqu’elle est reconnue.
b. Les risques
Il existe différents risques attachés à cette stratégie de différenciation :
L’incapacité à convaincre Certaines innovations ne sont pas reconnues comme apportant un

avantage supplémentaire par le consommateur. Ce dernier refuse
alors d’en payer le prix. Cela peut conduire à l’échec de la
différenciation.
La banalisation Certaines innovations sont rapidement considérées comme étant
normales et sont par conséquent attendues par le consommateur.
Dans de pareilles situations, l’avantage concurrentiel procuré par la
différenciation est de courte durée.
136
L’imitation Lorsqu’elle procure un avantage concurrentiel certain, les innovations

à l’origine de la différenciation sont rapidement imitées par les
concurrents. L’avantage concurrentiel devient alors imitable et perd
de son intérêt.
Il convient également d’équilibrer le rapport qualité / prix ce qui nécessite de préserver la
6
différenciation, d’ajuster les prix à celle-ci et de se positionner clairement. Le risque est de
paraître trop cher à certains clients et pas assez différencié aux autres. La différenciation peut
Chapitre
ainsi réussir sur un segment et se diluer si l’on cherche à l’élargir.
Le Club Méditerranée s’est construit au fil des années une réputation mondialement reconnue. Pourtant
Exemple
quand il a voulu élargir son segment de clientèle, il a pris le risque de brouiller son image en paraissant
trop cher aux uns et n’offrant pas assez de services aux autres. Pour préserver sa différenciation, il s’est
aujourd’hui recentré sur son domaine de prédilection : les vacances haut de gamme.
C Le choix entre domination par les coûts et différenciation

On qualifie la stratégie de domination globale par les coûts et la différenciation de stratégies
génériques. En effet, toute formule stratégique s’appuie soit sur un avantage de coût soit sur un
avantage de différenciation.
Au premier abord, on peut considérer qu’elles sont incompatibles car l’une impose de baisser ses
coûts tandis que l’autre amène à accepter une hausse des coûts pour financer sa différenciation.
Ces deux actions sont contradictoires et le risque est grand de disperser le message adressé au
client qui ne voit plus ni la baisse des coûts ni la différenciation.
Cependant, il est possible de se demander si la différenciation ne peut être justement de
pratiquer des prix plus bas. Cette combinaison entre ces deux stratégies est possible dans deux
situations :
La différenciation Par opposition à la différenciation La chaîne de magasins Lidl illustre la

« par le bas » « par le haut » décrite différenciation par le bas. Les magasins
précédemment (également appelée ne disposent d’aucune mise en valeur
sophistication), la différenciation de l’offre et ce sont de simples cartons
par le bas consiste à concurrencer qui sont exposés en linéaires. Le client
par le bas l’offre des concurrents en est alors prêt à renoncer à de tels
diminuant le standard du marché services en échange de prix plus faibles.
La différenciation de La différenciation de rupture Les hôtels Formule 1 proposent à des
rupture consiste à changer les standards de prix très compétitifs des nuitées dans
l’offre, en redéfinissant les facteurs des chambres petites, disposant
clés de succès avec une offre d’éléments de confort limités mais bien
sensiblement différente à un prix ciblés (télévision, parking...).
compétitif.
De plus, ces deux stratégies peuvent être mises en œuvre successivement ou simultanément :
– une entreprise peut avoir entrepris une stratégie de domination globale par les coûts puis,
grâce à l’effet d’expérience, réussir à améliorer la qualité de sa production tout en contenant
ses coûts ;
– inversement, elle peut choisir de se différencier dans un premier temps puis pratiquer ensuite
une stratégie de volume ;
– l’efficience organisationnelle peut permettre d’être compétitif sur les coûts, sans être leader
en parts de marché, tout en proposant une différenciation.
137
Les stratégies génériques de Porter
Nature de l’avantage concurrenel
Large
Fondé sur les coûts Fondé sur les coûts
Champ concurrenel
Dominaon par les
Différenciaon
coûts
Restreint
Focalisaon
Fondée sur la
Fondée sur les coûts
différenciaon
On ajoute communément une troisième stratégie concurrentielle fondée tantôt sur les coûts,
tantôt sur la différenciation. Il s’agit de la focalisation. La stratégie de focalisation ou stratégie
de niche, consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche que les grandes entreprises ne
pénètrent généralement pas tant les coûts sont trop importants et tant il serait difficile de les
amortir sur un espace si petit. L’entreprise ne s’adresse alors qu’à une cible de consommateur
étroite ou sur une zone géographique limitée. Elle développe alors soit une stratégie de
différenciation ou une stratégie de domination sur cette niche.
Exemple : L’entreprise Sherpa illustre bien la stratégie de focalisation. L’enseigne de distribution

a choisi de limiter son implantation aux stations de ski. En effet, les enseignes classiques de la grande
distribution n’y étaient pas implantées pour des raisons de coûts et de volumes trop faibles pour les
amortir.
3 Les stratégies de groupe
A La diversification
1 Définition
La diversification consiste pour une entreprise à lancer de nouveaux produits et/ou s’implanter
sur de nouveaux marchés voire mettre en œuvre de nouvelles technologies. On distingue
plusieurs formes de diversification :
Diversification Elle consiste à s’implanter sur de L’entreprise Michel & Augustin,

géographique (ou de nouveaux marchés. spécialisée dans la production de
marchés) biscuits a choisi de s’attaquer au
marché américain. Elle a dans un
premier temps été distribuée dans les
magasins de la chaîne Starbucks. Puis,
elle a ouvert une antenne à New-York
afin de renforcer sa présence sur le sol
américain.
Diversification de Elle concerne le lancement de Le lancement de L’Ipad par la marque
produits nouveaux produits sur des Apple en 20011 a marqué un tournant
marchés existants. dans l’univers de l’informatique et du
numérique. Il s’agissait d’une
innovation sur un marché existant.
138
Diversification Elle permet de regrouper des Bonduelle, positionné sur la conserve

concentrique (ou liée) activités différentes mais ayant de légumes (rentable mais à croissance
des liens économiques entre elles.
Elle repose sur des synergies de
coûts ou de complémentarités.
quasi nulle de type vache à lait), choisit
de racheter des PME sur le marché des
produits frais (Salade Minute 1997,
6
Cielo & Campo Italie 2000 et Ortobel
2005) et devient leader sur le marché
européen des salades préparées. Elle
Chapitre
conforte ainsi sa pérennité et acquiert
de nouvelles compétences et la
maîtrise d’un nouveau métier en lien
avec celui qu’elle occupait auparavant.
Diversification Elle consiste, en se lançant sur un Le cas du groupe Bouygues illustre ce
conglomérale (ou nouveau métier, à proposer des propos. En effet, le groupe est à la fois
totale) produits nouveaux sur des présent sur le secteur des BTP
marchés nouveaux. Cela revient à (Bouygues construction, Colas,
s’ouvrir à des métiers totalement Bouygues Immobilier), mais également
nouveaux dans le but d’équilibrer sur le secteur des médias avec TF1 et
les flux financiers, de faire de la sur celui de la téléphonie mobile avec
croissance, de répartir les risques Bouygues Telecom.
ou de se protéger contre un
retournement de conjoncture. Elle
est incontestablement plus
risquée.
2 Les facteurs à l’origine de la diversification

D’une façon générale l’entreprise peut chercher à se diversifier dans le cadre de son dévelop-
pement (diversification de croissance) ou en cas de difficultés internes ou de crise de marché
(diversification de redressement).
La stratégie de diversification exploite différentes synergies : commerciales (hôtellerie et
transport) ; de distribution (vente de voitures et de vacances par Carrefour) ; d’image ou de
communication (haute couture et parfums) ; de production (produits plastiques pour un
pétrolier), de logistique, de système d’information ou d’organisation.
Étoile de la diversification
139
Le schéma précédent montre que toute diversification met en synergie des compétences qui
sont les atouts de sa réussite :
– la diversification permet une meilleure répartition des risques et de la saisonnalité des DAS.
Ainsi, Rossignol, fabricant de skis, fabrique, avec la même technologie, des raquettes de tennis ;
– pour valoriser ses compétences, l’entreprise acquiert de nouveaux savoir-faire et utilise son
image sur de nouveaux marchés ;
– cette stratégie permet d’exploiter des ressources excédentaires, que celles-ci soient finan-
cières (ressources stables disponibles), ou humaines (compétences ou effectif), ou techniques
(outil de production sous-utilisé). Elle peut aussi correspondre à la saisie d’opportunités
commerciales ou de rachat de filiale. Elle traduit une volonté de croissance et / ou de
valorisation des compétences (ou de l’ambition) des dirigeants,
– elle offre la possibilité de consolider ou de valoriser un avantage concurrentiel : LVMH (Louis
Vuitton Moët-Henessy) a des activités dans des domaines très divers (champagne, maroqui-
nerie) mais qui ont en commun de faire partie de l’industrie du luxe. C’est sur cette synergie
commerciale que LVMH appuie sa diversification.
3 Les enjeux de la diversification

La diversification est d’abord un moyen de croissance et un moyen de réduire les risques de
dépendance à un produit ou à un marché suivant. Elle permet également de profiter des effets
de synergie et de saisir les opportunités du marché.
Exemple : Bic a été le premier à mettre sur le marché un stylo à bille fiable. Il en a profité pour
installer son réseau de distribution, ce qui lui permit ensuite de commercialiser des briquets puis des
rasoirs.
En revanche, la diversification nécessite des investissements importants, ce qui induit une prise
de risques. Elle implique également la maîtrise de nouveaux savoir-faire.
Risques d’échecs La fabrication de nouveaux produits, l’entrée sur de nouveaux marchés

commerciaux ou la maîtrise d’une nouvelle technologie ne vont pas sans risques
d’échec, et obligent l’entreprise à adapter sa structure à ces nouvelles
activités.
Risques organisationnels La diversification s’accompagne traditionnellement d’une
transformation de l’organisation générale vers des structures
divisionnelles. Plus la diversification est large, plus la prise de risques est
importante. Elle oblige également l’entreprise à choisir un mode de
croissance et des financements adaptés. Ces modifications structurelles
l’amènent également à faire évoluer sa culture d’entreprise.
Risques financiers La diversification de produits permet d’optimiser les synergies
commerciales. En revanche elle oblige à financer des stocks plus
importants et à segmenter de façon claire les différents produits.
De même, la diversification de marchés permet à l’entreprise d’élargir
son potentiel de clients. Toutefois, l’entrée sur de nouveaux marchés
nécessite généralement d’effectuer des investissements commerciaux
importants.
La diversification génère de gros besoins d’investissements et un risque
de dispersion des ressources.
Ainsi, la diversification permet de diminuer les risques grâce à l’effet de portefeuille mais amène
en fait l’entreprise à prendre de nouveaux risques. L’échange de risques doit être favorable, pour
permettre de créer de la richesse grâce aux effets de synergie, d’acquérir de nouvelles
compétences et une meilleure flexibilité stratégique.
140
B La spécialisation
1 Définition
La stratégie de concentration que l’on peut aussi appeler stratégie de recentrage consiste à se
concentrer sur un segment de marché ou sur un segment géographique. La concentration est
6
pratiquée par les entreprises dont les ressources empêchent de couvrir tout le marché et / ou
par celles qui décident de se concentrer sur une partie spécifique de la demande afin d’optimiser
Chapitre
leurs performances.
Exemple : En se focalisant sur un segment plus étroit, l’entreprise Mont-blanc a pu devenir leader
sur son secteur et consolider sa position et sa réputation, grâce aux profits générés par ses stylos.
Si la concentration consiste à inverser le processus de diversification, la spécialisation, elle,

consiste à rester ou à redevenir plus ou moins spécialisé sur un secteur d’activité ou sur une zone
géographique.
Cette stratégie de concentration permet :
– d’offrir un prix inférieur à celui de ses « grands concurrents » en concentrant ses ressources
et aptitudes ;
– de créer un avantage unique qui s’adresse à une clientèle limitée mais solvable du marché
global. Il faut alors que la firme atteigne un niveau élevé de performance technique ou
commerciale.
Lorsqu’elle est bien ciblée cette stratégie permet d’atteindre un niveau de profit supérieur à la
moyenne du secteur même si le volume d’activités (et donc de chiffre d’affaires) est limité par
la taille du créneau choisi. Les PME, freinées par leur taille et leur accès aux ressources stables,
peuvent donc se positionner sur ce type de stratégie en s’appuyant sur leur flexibilité.
2 Les enjeux de la spécialisation

L’effet d’expérience permis par la spécialisation permet d’acquérir un avantage sur les coûts. Il
évite la dispersion des ressources, simplifie la gestion et les difficultés organisationnelles.
Le centrage autour d’un métier ou d’un marché facilite également la maîtrise du développement.
Il clarifie l’identité de l’entreprise et les contours de sa culture. La communication externe est plus
aisée.
De plus, la spécialisation permet d’optimiser ses atouts en profitant au mieux de l’ouverture des
marchés favorisée par la mondialisation, d’installer une croissance maîtrisée pour les PME et de
satisfaire les actionnaires des grandes entreprises en leur donnant une bonne lisibilité des risques
de leurs investissements. En effet, la spécialisation permet un rendement à court-terme, élément
recherché par les investisseurs institutionnels.
À partir de l’année 2013, Vivendi (ex Compagnie Générale des Eaux) a opté pour un recentrage sur le
Exemple
secteur des médias en se séparant, entre autres de sa filiale SFR et en misant sur Universal. Parallèlement,
le groupe a racheté Dailymotion. L’objectif d’une telle stratégie est de concentrer ses ressources sur un
secteur d’activité afin d’être considéré comme spécialiste sur ce dernier.
La concentration peut entraîner la détérioration de l’avantage par les coûts si la masse des profits
potentiels est limitée (ou en déclin), la perte des facteurs de différenciation, un affaiblissement
des capacités d’innovation et une difficulté à acquérir de nouvelles compétences.
141
C Le choix entre diversification et spécialisation

Bien que la spécialisation et la diversification semblent opposées, il peut y avoir parfois une
certaine complémentarité entre les deux stratégies de groupe. Certes, les risques de l’un sont les
atouts de l’autre, et réciproquement. Ainsi, suivant leurs aptitudes, les entreprises pencheront
vers l’une ou l’autre de ces stratégies. Cependant, un choix stratégique n’est jamais définitif et
une entreprise spécialisée peut être amenée à se diversifier de même qu’une entreprise
diversifiée peut choisir de se recentrer. De plus, chacune de ces stratégies peut être choisie à titre
défensif ou offensif. En outre, il est possible de combiner un recentrage sur un métier tout en
diversifiant ses marchés et ses activités.
Le groupe Kering s’est recentré sur le marché du luxe en se séparant de la marque La Redoute ou bien
Exemple
encore de la marque Puma. Parallèlement, le groupe a accru sa présence à l’international, notamment en

Chine. Cela caractérise une volonté de se diversifier d’un point de vue géographique. À cet égard, les
actionnaires ont salué la performance du groupe en octobre 2018 lorsque le dirigeant a annoncé des
ventes chinoises en hausse de 30 %.
La formule stratégique est ainsi évolutive et doit s’adapter aux évolutions de l’environnement
dans lequel évoluent les entreprises.
SYNTHÈSE
Ù L’entreprise est amenée à faire des choix stratégiques en fonction de ses ressources et
compétences et en fonction de l’environnement dans lequel elle évolue. Ces choix
stratégiques découlent généralement du diagnostic qui précède.
Ù Lorsque l’entreprise évolue sur plusieurs domaines d’activité stratégique (DAS), elle doit
dans un premier temps identifier les différents segments sur lesquels elle intervient afin d’y
développer une stratégie concurrentielle (ou stratégie de domaine).
Ù On distingue alors la domination globale par les coûts et la différenciation :
– la première vise à proposer une offre similaire à un prix inférieur à celui pratiqué par les
concurrents ;
– la seconde vise à proposer une offre avec un différentiel de valeur justifiant un prix
généralement plus élevé. On parle ici de sophistication.
Ù Cette stratégie concurrentielle est mise en œuvre au sein d’un DAS mais elle ne doit pas
occulter la stratégie globale, ou stratégie d’ensemble qui concerne l’entreprise dans sa
globalité.
Ù Pour les entreprises mono-activité, stratégie globale et stratégie concurrentielle sont
confondues.
Ù Au niveau global, l’entreprise optera pour la diversification, c’est-à-dire le développement
de nouveaux produits et/ou l’intervention sur de nouveaux marchés, ou la spécialisation,
consistant, au contraire, à se recentrer sur un marché restreint.
142
Applications
APPLICATIONS
4 Applications
QCM 06.01
1. La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui permet :

A. D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de l’entreprise.
B. D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial.
C. De définir l’étendue d’une gamme de produits.
D. D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va porter l’effort
commercial.
2. La stratégie de domination globale par les coûts est une stratégie :
A. Concurrentielle.
B. De domaine.
C. Corporate.
D. Globale.
3. La différenciation passe par :
A. La proposition de produits à un prix moins élevé.
B. La proposition d’une offre qualitative.
C. La proposition d’une offre innovante.
D. La sophistication.
4. La diversification concentrique consiste à :
A. Proposer une nouvelle offre sur un nouveau marché.
B. Proposer une offre en relation avec l’activité déjà développée.
C. Se développer à l’international.
D. Offrir de nouveaux produits sur le marché.
EXO 06.02
Le groupe EDF se lance dans les services de proximité

[...] Peut-on être à la fois exploitant de centrales nucléaires et changer des carreaux de salles
de bains ? C’est le pari d’EDF qui lançait, jeudi 7 février, une plate-forme appelée « IZI by
EDF », sur laquelle les particuliers ou les professionnels pourront faire réaliser petits et
grands travaux par des artisans sélectionnés par l’électricien. Ce service sera d’abord
déployé dans neuf grandes agglomérations, avant de s’étendre progressivement sur le
territoire. Il s’appuie sur la plate-forme mise en place par une start-up, Hellocasa, discrè-
tement rachetée par EDF en septembre 2018. IZI espère dégager un chiffre d’affaires de
100 millions d’euros à l’horizon 2022. Un objectif minime au regard de celui d’EDF
(69 milliards d’euros en 2017).
Cela représente un virage stratégique étonnant de la part d’une entreprise qui s’extrait du
secteur de l’énergie pour la première fois. « C’est une nouvelle page qui se tourne pour EDF.
Nous partons à la conquête d’un nouveau marché, celui des services de proximité », explique
Fabrice Gourdellier, directeur du marché des particuliers. Concrètement, les clients pourront
sélectionner sur le site IZI le type de prestations qu’ils veulent faire réaliser. Dans le cas de
petits travaux, comme la peinture, la pose de carrelage ou le montage d’un meuble, le type
de service et les jours d’intervention, ainsi que le paiement, se font directement sur le site.
IZI assure proposer plus de 300 forfaits.
143
APPLICATIONS
[...] « Pour des travaux de rénovation plus poussés, quelqu’un viendra faire un devis et il
faudra verser un acompte, de manière plus classique », détaille M. Gourdellier. Le site
propose également des contrats d’entretien pour des chaudières ou de la télésurveillance.
À terme, les clients auront la possibilité de faire installer des équipements, tels que des
caméras de surveillance ou des pompes à chaleur. [...] Cette nouvelle activité commerciale
répond à la volonté de la direction de l’entreprise de faire face à la chute continue du nombre
de ses clients particuliers. Depuis deux ans, le groupe en perd en moyenne 100 000 par mois,
qui basculent sur des offres de ses concurrents, soit chez des grands groupes (Engie,
Total-Direct-Energie) ou des nouveaux acteurs orientés vers les énergies renouvelables
(Enercoop, ekWateur, etc.). EDF domine toujours le marché de l’électricité avec plus de 80 %
des ménages, mais doit absolument identifier de nouveaux leviers de croissance. « On part
du constat que le marché connaît de profonds changements, que la concurrence s’accroît,
qu’il y a des besoins nouveaux, d’autres modes de consommation. C’est une nouvelle
approche stratégique », relève Fabrice Gourdellier. [...] Il faut dire que l’entreprise se trouve
dans une situation financière difficile, comme l’a rappelé la Cour des comptes dans un
rapport publié mercredi. [...] La perte progressive de ses clients particuliers – qui accom-
pagne, celle, encore plus engagée, de ses clients professionnels – pousse EDF à aller en
chercher dans d’autres domaines. D’autant que le groupe est bloqué par un cadre juridique
contraint, qu’il a pourtant lui-même défendu. La quasi-totalité de ses clients disposent de
contrats aux tarifs réglementés de vente (TRV), décidés par l’État. Or la réglementation
interdit à EDF de proposer ces nouveaux services en priorité à ses propres abonnés, sous
peine de se voir accusé de distorsion de concurrence... Sur ce nouveau terrain de jeu, EDF
est éloigné de sa traditionnelle position historique de domination du marché. Le groupe
trouvera un concurrent familier sur sa route. Engie (ex-GDF Suez), premier rival d’EDF pour
la fourniture d’électricité aux particuliers, a déjà lancé en septembre 2017 une plate-forme
appelée MesDepanneurs.fr, qui propose certains services similaires.
Nabil Wakim, Le Monde, 7 février 2019
Travail à faire
1. Qualifier la stratégie mise en œuvre par EDF.
2. Identifier les facteurs à l’origine d’une telle orientation stratégique.
3. Analyser la pertinence de la mise en place d’un tel service.
4. Montrer en quoi l’avantage concurrentiel recherché est fragile.
144
Le développement 7
de l’entreprise
Chapitre
donnée.
Ù Justifier et analyser la pertinence des décisions
stratégiques opérées par une organisation à partir de son
diagnostic et en fonction des enjeux.
Ù Toute entreprise est amenée à se poser la question de son développement. En effet, une fois
bien implantée sur son marché, il n’est pas rare que la firme désire poursuivre sa croissance
en se rapprochant d’autres entreprises du même secteur ou de secteurs différents.
Ù De même, elle peut envisager de se développer par la voie de l’internationalisation. Cela est
rendu possible par la déréglementation caractéristique des marchés globalisés. Cela est
parfois indispensable lorsqu’une entreprise désire atteindre la taille critique imposée par la
forte progression des échanges à l’échelle internationale.
Ù Enfin, cela peut être une nécessité lorsque les débouchés sur le marché domestique ne sont
pas suffisants.
e Quelles sont les différentes voies de développement de l’entreprise ?
e Quelles sont les modalités de croissance ?
e Quels sont les enjeux de telles stratégies ?
e En quoi consiste l’alliance ?
e Comme se concrétise une stratégie d’internationalisation ?
e Quels sont les avantages et les limites d’une telle stratégie ?
Mots clés : Croissance, croissance interne, croissance organique, croissance externe, croissance
conjointe, fusion (verticale, horizontale, concentrique, conglomérale), absorption, prise de partici-
pation, OPA, OPE, internationalisation, alliance, impartition, joint-venture, externalisation, coût de
transaction, internationalisation directe, internationalisation contractuelle, stratégie globale, stra-
tégie transnationale, stratégie multidomestique.
145
PLAN DU CHAPITRE
1 La croissance
A Définitions
B La croissance externe
C La croissance interne
D La croissance conjointe
2 L’internationalisation
A Les facteurs d’influence de l’internationalisation de l’entreprise
B Les voies de l’internationalisation Synthèse
C Les avantages et les limites de l’internationalisation
APPLICATIONS P. 163
3 Applications
146
Le développement de l’entreprise
1 La croissance
A Définitions
Lorsque l’entreprise désire s’agrandir, différentes possibilités s’offrent à elle :
7
La croissance externe consiste en la prise de contrôle total ou partiel par une entreprise d’une
autre.
Chapitre
La croissance organique, ou croissance interne, consiste, pour une entreprise, à accroître
elle-même sa capacité de production par l’acquisition de machines, le recrutement de nouveaux
membres...
L’entreprise peut finalement décider de partager des ressources ou des activités avec une autre
dans le but de mener à bien une stratégie commune. On parle alors de croissance conjointe.
De même, la croissance peut être :
Quantitative Cela passe par l’augmentation des dimensions de l’entreprise (chiffre

d’affaires, résultats, capitaux, effectifs...).
Qualitative Cela passe par la modification de l’organisation interne (structures, système
d’information...), la mise en œuvre de technologies, l’insertion dans des
réseaux d’entreprises...
B La croissance externe
1 Principes
On distingue généralement trois modalités juridiques de croissance externe :
Type Définition Illustration
Deux entreprises s’associent En 2016, le géant de l’informatique
pour n’en former qu’une seule. Microsoft a racheté le réseau social
Fusion
professionnel LinkedIn pour 26,2 milliards de
dollars.
Une entreprise prend le contrôle En 2012, l’enseigne Boulanger a racheté
Absorption d’une autre entraînant sa l’entreprise Saturn conduisant à la
disparition. disparition de cette dernière.
Une entreprise achète une partie C’est le cas du groupe Danone qui est entré
Prise de du capital d’une autre. dans le capital de l’entreprise Michel et
participation Augustin en achetant 40 % de ce dernier en
juin 2016.
Si l’on s’intéresse plus précisément à la fusion, on distingue communément quatre types de
fusions :

Fusion horizontale Elle consiste à fusionner des entreprises En 2014, la fusion entre les
directement concurrentes et/ou exerçant cimentiers Lafarge et
dans le même secteur d’activité. Elle peut Holcim, respectivement n°2
permettre d’atteindre la taille critique, et n°3 mondial, crée
d’augmenter son pouvoir sur le marché LafargeHolcim, n°1 mondial.
et, dans les secteurs à maturité, de faire
de la croissance sans saturer la demande.
Fusion verticale Elle consiste à racheter des entreprises en En 2017, EDF a procédé au
amont et en aval de la filière. Elle permet rachat de l’activité de
de surmonter les barrières à l’entrée, réacteurs nucléaire d’Areva.
d’améliorer la maîtrise des coûts et
d’augmenter la création de valeur à
chiffre d’affaires égal.
147

Fusion concentrique Elle permet de rapprocher des entreprises En 2014, le câblo-opérateur
de secteurs différents mais ayant entre de télévision et fournisseur
elles des synergies (technologiques, d’accès à Internet
commerciales...). C’est un processus de Numéricâble a racheté
diversification liée. l’opérateur de téléphonie
mobile SFR pour fonder le
groupe Altice France.
Fusion conglomérale Elle vise en le rapprochement En 2007, le groupe Bolloré,
d’entreprises dont les métiers sont dont l’activité historique
totalement différents. Elle s’appuie sur était le papier carbone, a
des synergies financières ou pris le contrôle du groupe
géographiques et permet de diversifier Havas Media France
les risques. (communication), première
étape avant son entrée dans
le capital du groupe Vivendi
en 2014.
Au niveau financier, la négociation bilatérale ou multilatérale est une négociation directe dans
laquelle les partenaires doivent se mettre d’accord sur le rapport d’échange. Pour ce faire, ils
doivent s’entendre sur la valeur des entreprises et déterminer les conditions de la fusion ou de
la cession. On distingue ainsi :
L’Offre publique Opération par laquelle la société En janvier 2019, la société

d’achat (OPA) absorbante s’adresse publiquement aux Horizon a effectué une OPA sur la
actionnaires de la société absorbée pour société Parrot en difficulté.
leur proposer le rachat d’une quantité
déterminée de titres à un cours
généralement supérieur à la cotation,
sous condition que le nombre de titres
demandés soit atteint à la date de
clôture.
L’Offre publique Elle se déroule dans des conditions En novembre 2018, la compagnie
d’échange (OPE) similaires à l’OPA mais les titres vendus historique islandaise Icelandair a
sont rémunérés par des titres de la lancé un OPE sur Wow Air, une
société absorbante. compagnie low-cost long-courrier
de la même nationalité. À l’issue
de l’OPE, les actionnaires de
WOW Air détiennent 5,4 % du
capital d’Icelandair. Le groupe
conserve les deux marques et
représente 3,8 % du marché de
l’atlantique Nord.
Une OPA ou OPE est dite hostile lorsqu’elle se fait contre la volonté des dirigeants de l’entreprise
cible. Dans le cas contraire, elle est amicale. Elle est la conséquence d’un accord préalable entre
les dirigeants des deux sociétés.
Les réactions des actionnaires à ces opérations sont complexes. L’offre peut représenter pour
eux une opportunité de céder leurs titres à un prix intéressant, ou d’obtenir dans des conditions
avantageuses des titres de la société initiatrice. Mais ils peuvent aussi être réticents à partager
la vision stratégique des dirigeants.
C’est pourquoi, bien souvent, l’annonce de ce type d’opération se traduit par la baisse du cours
des actions de l’une, voire des deux sociétés.
Cela se produit en particulier lorsque l’opération entraîne l’émission de nouvelles actions (OPE)
ce qui implique que le résultat à venir sera partagé entre un plus grand nombre d’actions. Il y a
148
dilution du capital : l’opération est qualifiée de dilutive au niveau du résultat par action. De leur
côté, les dirigeants font valoir une hausse des résultats liée aux synergies dégagées qui est
susceptible d’entraîner une hausse du résultat par action. L’opération est dite relutive.
2 Enjeux de la croissance externe

7
a. Les avantages
Au regard de l’internationalisation des échanges et la libéralisation des mouvements de capitaux,
Chapitre
les rapprochements d’entreprises sont fréquents. En effet, toute opération de croissance
externe repose sur la recherche de synergies de coûts par les volumes ou de coûts par les
ressources ou encore de croissance (complémentarités entre les fusionnés).
Les avantages de ces fusions sont nombreux :
– elles permettent le développement rapide de l’entreprise et favorisent l’implantation rapide
sur un nouveau marché ;
– elles permettent la réalisation de synergies liée au rapprochement d’entreprises complémen-
taires ;
– elles favorisent l’atteinte de la taille critique réduisant ainsi la concurrence sur le marché ;
– elles permettent à l’entreprise de diversifier les risques.
Le rapprochement entre la Fnac et Darty, ayant eu lieu en avril 2016, a permis aux deux enseignes de tirer
Exemple
profit de leurs réseaux de distribution respectifs afin de distribuer leurs produits. De même, les deux
enseignes bénéficient de la synergie liée à leurs places de marché pour la vente en ligne. Enfin, elles
disposent d’un meilleur pouvoir de négociation vis-à-vis de leurs fournisseurs car le rapprochement leur
a permis d’accroître la taille du groupe.
b. Les risques et limites

La croissance externe a aussi des inconvénients :
– le risque de synergie négative ou de surévaluation des synergies positives est grand ;
– la croissance externe peut faire émerger des difficultés d’intégration de l’entreprise rachetée.
De même, les difficultés organisationnelles sont importantes (conflits sociaux, nouvelle
structure à mettre en place et changement des rapports de pouvoir aussi bien pour les
dirigeants que pour les actionnaires). Enfin, la culture d’entreprise est remise en cause et cela
peut entraîner un risque de rejet de la part des salariés ;
– le coût de l’opération peut être excessif et peut compromettre l’équilibre du groupe ;
– les autorités de la concurrence peuvent empêcher le rapprochement d’entreprises (contrôle
des concentrations par l’AMF (Autorité des marchés financiers), Commission européenne et
autorités de la concurrence à l’échelle internationale) ;
Exemple : En février 2019, la Commission européenne a rejeté la fusion entre Siemens et Alstom
afin de respecter les règles de la concurrence.
– la fusion peut susciter un risque de perte du contrôle du capital par les actionnaires
majoritaires (surtout en cas d’OPE) ;
– l’absorbant peut souffrir d’une image de prédateur.
Les difficultés rencontrées peuvent remettre en cause la pertinence de la fusion, empêcher les
économies de coûts attendues de sorte que l’opération peut s’avérer plus négative que positive.
Cependant l’échec ou la réussite d’une fusion ne sont pas appréciés de la même façon par les
149
actionnaires, les dirigeants, les salariés et même par les autres partenaires de la firme (clients,
fournisseurs...). Une fusion peut être un échec pour les uns et avantageuse pour les autres.
Exemple : En 2009, la fusion entre Veolia Transport et Transdev, dont l’objectif était de donner
naissance au premier opérateur privé mondial de transport public, s’est soldée par un échec et une
perte de 1 milliard d’euros selon la Caisse des dépôts et des Consignations (CDC), l’actionnaire
majoritaire de Transdev.
C La croissance interne
1 Principes
La croissance interne consiste dans l’accroissement des ressources de l’entreprise par l’acqui-
sition de nouveaux moyens matériels ou immatériels en préservant l’autonomie et les équilibres
financiers.
Grâce à la croissance interne, l’entreprise met en place de nouveaux centres de production, en
améliorant sa force commerciale et en créant de nouvelles unités de recherche et développe-
ment, financés par des ressources propres (augmentation de capital, autofinancement, emprunt
limité).
2 Enjeux de la croissance interne

Avantages Inconvénients
e La croissance interne favorise l’augmentation e Le processus de croissance interne est
des parts de marché. particulièrement lent à mettre en place, ce qui
e Elle est synonyme de bonne santé de peut entraîner une faible réactivité face aux
l’entreprise, ce qui permet de véhiculer une bonne actions des concurrents.
image en interne comme en externe. e Cette démarche peut déboucher sur une
e L’évolution de la structure est lente ce qui lenteur du processus d’innovation nuisant à la
favorise le changement. compétitivité de l’entreprise.
e La formation du personnel et l’accès à de
nouvelles compétences sont ralentis. Ainsi, la
croissance interne peut être un facteur de rigidité
en favorisant les routines.
e Si le financement se fait en externe
(endettement) elle peut remettre en cause
l’équilibre financier et la rentabilité de
l’entreprise.
D La croissance conjointe
1 L’impartition
a. Principes
Les stratégies d’impartition sont un ensemble d’actions et de coopérations entre plusieurs
entreprises disposant de potentiels complémentaires et désireuses de s’allier pour être plus
fortes et pour profiter des effets de synergie tout en restant indépendantes.
L’impartition peut revêtir différentes formes :
La sous-traitance C’est une forme d’impartition dans laquelle le donneur d’ordre confie
à son sous-traitant une tâche à accomplir, avec un cahier des charges
rigoureux. La sous-traitance peut avoir trois motivations :
sous-traitance de capacité ; sous-traitance de coût ; sous-traitance de
compétence.
150
La fourniture spéciale Elle met en relation une entreprise et un équipementier qui répond à
son besoin tout en conservant la propriété industrielle, en apposant
La commission
sa marque et en assurant la garantie.
Elle consiste à confier à une autre entreprise une fonction en échange
d’une commission (affacturage).
7
La co-traitance Plusieurs partenaires assurent ensemble la production d’un bien
(grands chantiers de travaux publics ou construction d’une usine
Chapitre
« clés en main »)
La concession, Ce sont des formes d’impartition qui permettent d’entreprendre sans
la licence, trop investir. La franchise, par exemple, est un contrat par lequel un
la franchise franchiseur permet à un franchisé de développer son activité en
échange du paiement d’une indemnité de départ et d’une partie du
chiffre d’affaires réalisé. C’est le cas de la chaîne de restauration
rapide Fresh Burritos, par exemple. Cela assure un développement
rapide d’une entreprise.
Le portage (ou piggy-back) Il permet à une PME qui souhaite exporter, d’utiliser le réseau
commercial d’une grande entreprise déjà bien implantée à l’étranger.
La co-entreprise (ou Elle est constituée par deux ou plusieurs entreprises de nationalités
joint-venture) différentes (ou non) qui créent une filiale commune.
Le Groupement d’intérêt C’est le regroupement d’entreprises déjà existantes dont l’objectif est
économique (GIE) de faciliter ou de développer l’activité économique de ses membres
afin d’améliorer ou d’accroître les résultats de cette activité.
b. Enjeux de l’impartition
Les avantages sont la réduction des coûts, grâce à la spécialisation du partenaire (partage des
savoir-faire), la réduction de la complexité organisationnelle et l’obtention d’effets de synergie.
Le sous-traitant sert d’amortisseur aux variations de la conjoncture.
Il y a des risques de dépendance en cas d’asymétrie de puissance ou de défaillance commerciale
du partenaire et des risques de vol de compétences ou même d’absorption.
Il faut aussi analyser la motivation du franchisé ou du sous-traitant, qui trouvent des débouchés
mais se trouvent dans une situation de dépendance dont ils ne peuvent se dégager qu’en
diversifiant leurs sources d’activité.
2 L’externalisation
a. Principes
À la différence de la sous-traitance classique, l’externalisation, également appelée outsourcing,
consiste à confier à un prestataire externe la responsabilité d’une fonction de l’entreprise, quitte
parfois à transférer aussi les actifs et le personnel concernés. L’entreprise conserve l’exploitation
du DAS en continuant à concevoir et/ou à assembler les composants, et/ou à vendre les produits.
En septembre 2018, le constructeur allemand Opel, filiale du français PSA, a annoncé vouloir externaliser
Exemple
jusqu’à 2000 de ses salariés en cédant une partie de son centre de recherche et développement de
Rüsselsheim au groupe français d’ingénierie Segula. Le constructeur confie ici une partie de son activité
mais poursuit les missions principales que sont la conception et l’assemblage des véhicules.
b. Les coûts de transaction

La constitution de grandes firmes multinationales s’est accompagnée d’une tendance à
l’internalisation permettant de diminuer des coûts de transaction amplifiés par la distance
géographique et les différences culturelles. Mais l’expansion géographique s’est accompagnée
d’une tendance à la réduction de la diversité des activités de ces mêmes firmes autour de leurs
compétences spécifiques. Cela s’est traduit par l’externalisation de certaines activités. Celles-ci
151
sont en général transférées avec les ressources (techniques et/ou humaines) nécessaires à leur
exécution. Pour optimiser sa croissance, l’entreprise cherche à se concentrer sur son « cœur de
métier ». Ce processus s’inscrit dans le cadre de l’alternative entre les deux espaces de
transaction que sont la firme et le marché.
Dans un article de 1937, Ronald Coase s’interrogeait sur la nature de la firme. Ses travaux lui ont
valu, en 1991, le prix Nobel d’économie.
Pour lui, la firme et le marché sont deux formes alternatives de coordination. La firme se
substitue au marché lorsque la coordination administrative et hiérarchique permet de faire
l’économie des coûts qu’entraîne la coordination par les prix sur un marché imparfait.
L’entreprise, par un ensemble de contrats, unit plusieurs personnes pour effectuer des tâches sans
recourir au marché. Cela permet d’éviter les coûts correspondants de recherche et de négociation
ou coûts de transaction. Inversement, la croissance de la firme amplifie les coûts de coordination
qui limitent la capacité des firmes à se substituer au marché. Cette approche conduit à une vision
institutionnaliste, dans laquelle la firme apparaît comme un réseau de contrats.
Oliver Williamson, qui a obtenu le prix Nobel d’économie en 2009 pour sa théorie des coûts de
transaction (TCT), prolonge la démarche de Coase. Il explique l’origine des coûts de transaction
par le fait que les individus ont une rationalité limitée : ils ne peuvent pas prévoir l’ensemble des
évènements susceptibles d’intervenir dans le cadre de l’exécution d’un contrat. Cela entraîne
l’incomplétude des contrats, c’est-à-dire le fait que les contrats ne peuvent prévoir toutes les
situations. Cette situation laisse ouverte la possibilité de comportements opportunistes par
lesquels l’une des parties cherche à atteindre des objectifs qui lui sont propres en détournant
l’esprit du contrat.
C’est la nature des transactions qui détermine le type d’arrangement institutionnel retenu entre
le recours au marché et le recours à la coordination interne. Trois critères sont déterminants :
La fréquence Les transactions peuvent être uniques, occasionnelles ou récurrentes. Cet élément
des transactions est important à prendre en compte. En effet, le nombre de transactions suscite
des coûts répétés. Si les actifs sont spécifiques, alors de nombreuses transactions
deviennent onéreuses. Il convient alors de les regrouper au sein d’une organisation
afin d’économiser des coûts de transaction. À l’inverse, si les transactions sont peu
nombreuses, cela signifie que le nombre d’acteurs est faible. Par conséquent,
l’opportunisme a plus de chance de se développer et augmente l’incertitude qui
porte sur la transaction
L’incertitude des Pour Williamson, le facteur essentiel d’incertitude est lié à l’opportunisme des
transactions agents : « l’incertitude comportementale, en particulier, a une importance spéciale
pour comprendre les sujets étudiés par l’économie des coûts de transaction. »
Cette incertitude est liée à la volonté de certains agents de ne pas divulguer des
informations, ou de divulguer une information incomplète et/ou trompeuse.
La spécificité Un actif est spécifique lorsque son utilisation pour un autre objet est difficile,
des actifs voire impossible ; sa valeur est donc liée à son utilisation dans un contexte
spécifique, ce qui rend plus incertain le recours au marché. Williamson
distingue quatre types d’actifs spécifiques :
– la spécificité de site : la localisation constitue un actif spécifique (présence d’un
magasin sur une avenue de renommée internationale comme les
Champs-Élysées) ;
– la spécificité de destination : la réalisation d’un investissement à la suite d’une
demande unique de la part d’un client (extension d’une usine) ;
– la spécificité d’actifs physiques : le développement d’une machine dédiée à la
fabrication d’une pièce particulière ;
– la spécificité d’actifs humains : les compétences accumulées des individus
constituent des actifs spécifiques. Par exemple, les soudeurs des chantiers navals
ont acquis d’importantes compétences mais ces dernières seront difficilement
redéployables ailleurs sans coûts supplémentaires tant le travail est spécifique.
152
Le choix entre la coordination par le marché ou au sein de la firme est déterminé par la recherche
d’une minimisation de la somme des coûts de transaction et des coûts de coordination internes
à la firme.
Les termes de ce choix évoluent dans le temps (développement des technologies de l’informa-
tion), de même que les structures organisationnelles qui peuvent prendre différentes formes
7
intermédiaires entre le marché et la firme intégrée.
c. Enjeux de l’externalisation
Chapitre
L’externalisation est synonyme d’un certain nombre d’avantages pour les parties :
Coopération La mise en place de relations de coopération durables avec les fournisseurs

permet de réduire les coûts de transaction et de dégager des synergies
dont les gains peuvent être répartis équitablement entre les partenaires.
Complémentarité L’externalisation implique la mise en place d’une coopération entre
plusieurs partenaires disposant de potentiels complémentaires. Elle permet
de concrétiser des synergies latentes sous forme de gains de performance
ou d’économie de moyens.
Veille L’externalisation offre une ouverture sur l’environnement. Le prestataire
joue un rôle de veille ce qui favorise l’appréhension de l’environnement
dans lequel l’entreprise évolue.
Organisation En ayant recours à l’externalisation, l’entreprise réduit sa complexité
organisationnelle. On parle d’entreprise « allégée ». Cela peut donner
également une meilleure flexibilité à l’entreprise.
Rentabilité L’externalisation permet de se concentrer sur les savoir-faire
fondamentaux. Elle augmente la rentabilité, puisque l’on se consacre aux
seules tâches bien maîtrisées et que l’on transforme des charges fixes en
charges variables. Cela peut donc permettre une meilleure rentabilité des
investissements et/ou une diminution des ressources stables nécessaires.
Bien que comportant de nombreux avantages, l’externalisation doit également veiller à ne pas
conduire l’entreprise dans une situation délicate. En effet, le choix de faire faire se justifie souvent
en premier lieu par le facteur coût. Mais la comparaison entre le coût du produit ou du service
réalisé en interne et le devis d’un prestataire externe est rendue délicate par les incertitudes
attachées à ces deux éléments : relativité des méthodes de calcul de coût et difficulté
d’évaluation du contenu de l’offre externe.
Il y a pour la firme qui a recours à l’externalisation un risque lié à l’asymétrie d’information sur
le coût réel de l’opération et sur la qualité. Plus un actif ou une activité est spécifique à l’entreprise
(source d’avantage concurrentiel), plus il est risqué de l’externaliser. C’est à cet égard un des
éléments à prendre en considération dans la détermination des coûts de transaction. Certaines
entreprises ont par conséquent tendance à réinternaliser une activité qu’elles avaient aupara-
vant externalisée parce qu’elles n’avaient pas mesuré l’enjeu stratégique de cette dernière.
En 2018, L’opérateur de télécommunication irlandais Eir, dont Xavier Niel et Iliad ont pris le contrôle, a
Exemple
décidé de réinternaliser 950 emplois dédiés à assurer le service client. Jusqu’à présent, les centres de
contacts de Eir étaient gérés par HCL Technologies. Dans l’optique d’améliorer la qualité du service client,
l’entreprise a décidé de réintégrer ce service dans son fonctionnement propre.
Du point de vue social, il peut être délicat de gérer des salariés qui travaillent ensemble, ou les
uns à côté des autres, avec des statuts sociaux différents (les salariés externalisés n’ont pas le
même employeur).
153
Exemple : Sur le site Airbus de Saint-Nazaire se côtoient des salariés du groupe Airbus et des
salariés d’une quinzaine de partenaires industriels parmi lesquelles les sociétés Daher, Idéa, Simra...
Les conditions de travail et de rémunération ne sont pas les mêmes, ce qui peut provoquer des
tensions entre les salariés.
À cela, il faut ajouter les conséquences à long terme de choix opportunistes de la part du
partenaire qui peut avoir des objectifs qui lui sont propres. Cette stratégie peut être pour le
partenaire un préambule à une manœuvre hostile : OPA ou OPE par exemple. En renonçant à une
activité, l’entreprise réduit ses possibilités de diversification et court un risque de perte de
compétence et de perte d’avantages stratégiques potentiels ou futurs. L’externalisation peut
ainsi engendrer une dépendance dangereuse.
Les constructeurs automobiles ne fabriquent plus eux-mêmes un grand nombre d’éléments du véhicule
Exemple
pour lesquels ils ont recours à des équipementiers comme Valéo. Aussi, lorsqu’en 1996, General Motors
envisagea d’acheter Valéo, les autres constructeurs (PSA et Renault) se sont sentis menacés de voir un
concurrent prendre le contrôle d’une source importante d’approvisionnement.
3 Les alliances stratégiques

a. Principes
Selon B. Garrette & P. Dussauge, tous deux professeurs de stratégie à HEC Paris, « les alliances
stratégiques sont des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de
mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et
ressources nécessaires plutôt que :
– 1. la mise en œuvre de ce projet ou activité de manière autonome, en supportant seules les
risques, et en affrontant seules la concurrence ;
– 2. la fusion entre elles ou de procéder à des cessions ou acquisitions d’activités. »
Malgré la poursuite d’un objectif commun par l’intermédiaire de l’alliance, chaque partenaire
garde son autonomie stratégique et ses intérêts propres. La stratégie de l’alliance doit donc
rester compatible avec l’intérêt de chacun des alliés.
Exemple : En 2018, l’Américain Boeing et le Français Safran ont créé une co-entreprise détenue à
parité pour développer et produite des moteurs auxiliaires chargés de fournir l’énergie des actions
au sol.
154
Typologie des alliances stratégiques
Chapitre
Concernant les entreprises non concurrentes, on distingue :
– les joint-ventures de multinationalisation : Accord entre une firme locale et une multinationale
visant à mutualiser leurs ressources dans le but de réaliser un projet commun.
– les partenariats verticaux : Accord entre entreprises appartenant à la même filière, autrement
dit faisant partie des secteurs successifs dans le processus de production.
– des accords intersectoriels : Accord entre firmes appartenant à des secteurs différents.
L’objectif de cet accord est de s’associer afin de diversifier les activités des entreprises, voire
de permettre l’entrée d’un partenaire dans le secteur de l’autre.
B. Dussauge et P. Garrette proposent la typologie suivante des alliances stratégiques entre
entreprises concurrentes :
Co-intégration La collaboration se limite au En 2017, le constructeur automobile

développement et/ou à la italo-américain Fiat-Chrysler (FCA)
production de composants, alors a rejoint l’alliance dans le projet de
que les produits finaux restent en voiture autonome entre BMW,
concurrence sur le marché. Ces Intel et Mobileye.
alliances concernent surtout les
activités de R & D et de production.
155
Pseudo-concentration Des entreprises développent, Le cas des alliances dans le

produisent et commercialisent un transport aérien illustre la
produit entièrement commun. Les pseudo-concentration. En effet,
alliés ont des motivations a priori l’alliance Skyteam regroupe 19
symétriques. Un seul et même compagnies aériennes parmi
produit est mis en vente sur le lesquelles Aeroflot, Aerolíneas,
marché. Ces alliances font Argentinas, Aeroméxico, Air Europa,
disparaître la concurrence : Air France, Alitalia, China Airlines,
s’agissant du même produit, la seule China Eastern Airlines. Les objectifs
forme de concurrence possible de cette alliance sont d’apporter
serait une guerre des prix, ce qui une plus grande qualité de services
serait défavorable à tous les aux clients tout en assurant le
partenaires. déploiement de nouvelles
destinations au niveau mondial.
Alliances Dans le cas des alliances En 2001, les deux entreprises
complémentaires complémentaires, chacun des néerlandaises Philips et Jacob
partenaires apporte à l’alliance des Douwe Egberts (Maison du café) se
actifs de nature différente. La sont associés pour lancer la
motivation d’au moins un des alliés machine à dosettes Senseo.
est la recherche d’un actif ou d’une
compétence complémentaire à son
activité.
b. Motivations de l’alliance
L’alliance plutôt que l’isolement
Globalisation des La mondialisation de l’économie augmente les besoins en ressources stables
marchés et exacerbe la concurrence. L’alliance peut permettre de contourner ces
obstacles tout en profitant des opportunités de la globalisation.
Passer par des partenaires peut permettre d’acquérir la flexibilité
organisationnelle et la mobilité géographique nécessaires.
Pour pénétrer des marchés étrangers, souvent insidieusement protégés,
l’alliance avec un partenaire local est souvent indispensable.
Innovation L’innovation technologique est aujourd’hui de plus en plus onéreuse et
technologique l’avantage concurrentiel qu’elle procure de plus en plus éphémère. L’alliance
fait partager le poids et les gains de l’innovation.
Complémentarité L’alliance permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes parce
liée à la taille qu’elles peuvent ainsi assumer la complexité croissante et la globalisation des
marchés. L’accentuation de la concurrence et la mondialisation de l’économie
font que même de très grandes entreprises ne peuvent plus compter sur leurs
seules forces pour développer de nouvelles technologies, lancer des produits
innovants ou conquérir de nouveaux marchés.
L’alliance plutôt que la fusion
Simplicité de mise en L’alliance est préférée à la fusion dans certains cas parce que celle-ci est
œuvre impossible pour des raisons financières (taille des partenaires) ou juridiques
(concurrence, secteurs sensibles).
Opération moins Les risques d’une alliance sont moindres et elle offre plus de flexibilité qu’une
risquée fusion. Les fusions engendrent des problèmes spécifiques d’assimilation qu’il
est difficile d’évaluer à l’avance. De plus, il y a une asymétrie d’information qui
rend incertaine l’évaluation des actifs de chaque partenaire par l’autre.
L’alliance évite ces coûts de transaction. Les contacts permanents entre les
deux entreprises permettent une connaissance de plus en plus précise du
partenaire et donc une augmentation ou une diminution de l’engagement
selon les cas.
156
c. Enjeux de l’alliance
Le tableau ci-après résume les principaux avantages et inconvénients d’une stratégie d’alliance :
Avantages
e Diminution des risques (technologiques,
Inconvénients
e Risque de comportements opportunistes d’un
7
financiers, commerciaux...) des alliés.
e Diminution des coûts de transaction et des e Risque de rivalités cachées pour obtenir le
coûts d’organisation leadership de l’alliance ou de conflits ouverts
Chapitre
e Permet de bénéficier d’économies d’échelle et e Coûts élevés de la coordination
de construire des avantages concurrentiels e Risques de dysfonctionnements en cas de
e Accès à de nouveaux débouchés et différences culturelles entre alliés ou
simplification de l’internationalisation de d’incompatibilité organisationnelle
l’entreprise e Difficulté pour évaluer les gains de l’alliance
e Accès à de nouvelles compétences e Coût de rupture du partenariat
technologiques et/ou managériales e Difficulté pour définir les frontières de
e Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs l’entreprise
et/ou sur les clients
e Élévation de barrières à l’entrée
2 L’internationalisation
A Les facteurs d’influence de l’internationalisation de l’entreprise

1 Les mutations de l’environnement international
a. L’environnement politique et réglementaire
Les négociations de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) ou World Trade Organization
(WTO) et la création de zones économiques intégrées (MERCOSUR en Amérique Latine, Union
Européenne, USMCA (ex. ALENA) en Amérique du nord, ZLEC en Afrique, ASEAN en Asie du
Sud-Est... ont contribué à diminuer les barrières douanières aussi bien tarifaires (droits de
douane) que non tarifaires (contingentement). Cet environnement politique et réglementaire
contribue fortement à libéraliser les échanges, à créer des opportunités d’investissements et à
globaliser la concurrence. Les négociations internationales ont permis également de faciliter et
de réguler le marché des matières premières et les écarts de coûts salariaux ont également
poussé les entreprises à délocaliser leur production et à internationaliser leurs activités.
Exemple : En février 2019, le Japon et L’Union européenne se sont associés pour créer la zone de
libre-échange la plus grande du monde. En effet, le JEFTA (Japan-EU free agreement) représente un
marché de 635 millions d’habitants et près du tiers du PIB mondial.
b. L’environnement économique et social

Un certain nombre de caractéristiques de l’environnement économique et social ont nécessité
l’internationalisation des échanges et par voie de conséquence le développement des entre-
prises à l’échelle mondiale :
– l’accroissement des échanges s’accompagne d’une uniformisation des modes de vie et de
consommation. L’augmentation des investissements des entreprises et l’amélioration de leur
efficience ont conduit à la recherche de nouveaux débouchés ;
– la dynamique des pays émergents et l’harmonisation progressive des standards de produc-
tion, des normes et des cultures ainsi que l’interdépendance accrue des conjonctures ont
également accéléré ces évolutions ;
157
– l’inégale répartition des ressources productives des différentes nations, imputable à des
différences géographiques ou technologiques, entraîne une division internationale du travail
et une spécialisation, accélérant la nécessité des échanges internationaux ;
– la saturation de la demande dans les pays développés et la sous-consommation d’autres pays
moins développés ont conduit les entreprises à y rechercher de nouveaux débouchés.
L’ouverture des marchés financiers a également intensifié les échanges économiques.
c. L’environnement technologique
L’internationalisation des entreprises a été rendue possible grâce à l’évolution technologique
caractérisant l’environnement actuel :
– le développement des moyens de transport internationaux, autant maritimes qu’aériens a
rapproché les économies nationales en réduisant de façon considérable les délais et surtout
les coûts d’approvisionnement.
– les progrès technologiques, leur accélération et la vitesse de leur diffusion ont provoqué des
mutations permanentes et une flexibilité accrue de l’offre.
– la révolution des TIC est à la fois la cause et la conséquence de ces mutations en créant une
transparence de l’offre, une ouverture des activités financières internationales et une
multiplication des transactions.
Ces mutations ont eu trois types de conséquences :
– le redéploiement sectoriel et géographique des opportunités stratégiques ;
– une intensification de la concurrence ;
– une évolution de l’offre pour s’adapter à la globalisation de la demande.
2 Le management de l’entreprise
La stratégie d’internationalisation de l’entreprise dépend du management de cette dernière. Le
modèle EPRG de Howard V. Perlmutter (1969) distingue les différentes approches du mana-
gement de la firme multinationale :
Ethnocentrisme Le management est centré sur le marché domestique. L’entreprise ne

considère les ventes à l’international que comme secondaires. La stratégie
marketing est la même, quel que soit le pays de destination.
Polycentrisme À l’inverse de l’approche ethnocentrique, les filiales étrangères disposent
d’une autonomie de décision et la stratégie marketing s’adapte aux
spécificités de chacun des pays dans lesquels l’entreprise est implantée.
Régiocentrisme La firme cherche à développer une stratégie intégrée à l’échelle régionale.
Elle s’appuie, pour ce faire, sur l’existence de similitudes de consommation
à l’échelle d’un zone géographique donnée.
Géocentrisme L’entreprise considère ici le marché mondial comme un marché unique et
développe une stratégie unique et identique à l’échelle des différentes
zones sur lesquelles la firme intervient.
158
B Les voies de l’internationalisation

1 Les formes de l’internationalisation
L’entreprise peut choisir d’adopter une stratégie de diversification géographique afin de
pénétrer de nouveaux marchés dans des pays différents. L’entreprise peut alors opter pour
7
différentes voies :
L’exportation L’exportation consiste à expédier les produits de l’entreprise à l’étranger
Chapitre
sans que cela n’implique d’implantation d’unités de production. C’est
généralement le premier stade de l’internationalisation des entreprises.
Cela peut être également une obligation liée au produit. En effet, le
vignoble bordelais ne peut que s’exporter car l’image du produit est liée à
l’effet « made-in ».
L’internationalisation L’internationalisation directe consiste à ouvrir des filiales à l’étranger afin
directe de relayer la production. L’entreprise est alors directement implantée dans
le pays dans lequel elle souhaite intervenir. Le cas des constructeurs
automobiles est une bonne illustration de cette voie de
l’internationalisation. En effet, le groupe Renault possède une usine à
Curitiba au Brésil.
L’internationalisation L’internationalisation contractuelle consiste à pénétrer un marché étranger
contractuelle en établissant des contrats avec des acteurs locaux. Il peut s’agit d’une
cession de licence, d’un contrat de franchise (Burger King), voire du
développement d’une co-entreprise, également appelée joint-venture. Le
joint-venture est l’association de deux entreprises dans l’objectif de
développer un produit commun. Cette pratique est courante lorsqu’une
entreprise souhaite se développer dans un pays à fort risque politique ou
qui ne permet pas l’investissement direct majoritaire étranger (Inde ou
Chine). En 2013, le groupe PSA a inauguré une nouvelle usine à Shenzhen
(Chine) en joint-venture avec China Changan Automobile Group.
2 Les stratégies internationales

Une fois implantée à l’étranger, l’entreprise peut faire le choix d’adopter une stratégie globale,
c’est-à-dire proposer le même produit dans tous les pays ou alors d’adopter une stratégie
multidomestique auquel cas l’entreprise optera pour une stratégie différente dans chacune des
zones géographiques occupées. Enfin, elle peut choisir une stratégie globale tout en s’adaptant
aux habitudes de consommation du pays en question ; c’est le « Think global, Act local » ou
glocalisation. Le cas Mc Donald’s illustre bien cette pratique. L’entreprise opte pour une stratégie
globale de communication avec le slogan « I’m lovin it » mais les produits commercialisés sont
propres aux différents pays (pas de hamburger à base de viande bovine en Inde, où la vache est
sacrée.). Plus précisément :
Typologie des stratégies internationales
159
La stratégie La stratégie internationale permet d’offrir sur C’est le propre de toute

internationale un nouveau marché un produit et/ou un service entreprise qui fabrique des
relativement standard qui pourra être exporté produits dans son pays
ou fabriqué et distribué sur le marché local sans d’origine et les exporte par
avoir à subir de trop grandes contraintes de la suite.
coûts.
La stratégie La stratégie multidomestique doit s’attacher à Dans le secteur de l’édition,
multidomestique offrir sur le marché visé un produit ou un le groupe Hachette a
service qui devra être le plus ajusté possible aux tendance à se développer en
attentes des consommateurs. acquérant des éditeurs
Les contraintes de coûts étant faibles, la locaux tout en veillant au
multinationale devra laisser à sa filiale le plus respect des cultures
d’autonomie possible (décision décentralisée) nationales.
sans la contraindre à utiliser toutes les
synergies avec l’offre d’origine.
La stratégie globale La stratégie globale s’attache, pour minimiser Le groupe Accor a construit
les coûts, à exploiter toutes les synergies sa stratégie globale sur ces
possibles (standardisation de l’offre et bases. Ses marques, (Hôtel
localisation optimale de la production). F1, Novotel, Ibis ...) sont
La conception et la logistique de l’offre doivent connues internationalement
donc être pensées au niveau global et et la standardisation de son
organisées par le siège de la multinationale. En offre lui permet de satisfaire
cas d’arbitrage, les spécificités locales de la ses clients et d’optimiser sa
demande ne pourront pas toutes être prises en gestion.
compte à moins qu’elles ne génèrent que peu
ou pas de surcoût.
La stratégie de la multinationale consiste donc
à se focaliser sur son ou ses cœurs de métier
ainsi que sur ses compétences distinctives.
Cette stratégie globale est favorisée par
l’homogénéisation des circuits de distribution,
par l’apparition de marques internationales et
de concurrents mondiaux.
La stratégie La stratégie transnationale cherche à optimiser En 2019, le groupe General
transnationale les arbitrages entre deux contraintes Motors a annoncé la
contradictoires, l’adaptation de l’offre et la production et la
minimisation des coûts. Des compétences commercialisation de
spécifiques doivent être développées au niveau véhicules à bas coûts avec
des filiales pour adapter le produit ou le service sa marque Chevrolet. Son
au moindre coût. objectif est de cibler les
marchés chinois, indiens,
brésiliens, mexicains... Pour
y parvenir et éviter des frais
de R&D trop importants, elle
va élaborer ces voitures à
l’aide d’équipements des
modèles de la marque déjà
commercialisés.
C Les avantages et les limites de l’internationalisation

L’internationalisation permet à l’entreprise l’accession à de nouveaux marchés, ce qui peut
représenter de nouveaux débouchés pour la production. De même, l’organisation peut égale-
ment profiter de conditions favorables présentes dans le pays d’implantation : fiscalité
avantageuse, réglementation plus souple...Enfin, cela peut favoriser la diminution des coûts,
notamment lorsque l’entreprise s’implante dans un pays où le coût de la main-d’œuvre est moins
élevé. Ainsi, les avantages stratégiques de l’internationalisation sont de trois types :
160
Avantages monopolistiques Également appelés avantages spécifiques, ils s’appuient sur les forces
particulières de l’entreprise (supériorité technologique,
Avantages de localisation
différenciation...).
Ils sont liés aux coûts des facteurs dans les pays d’accueil, à leur
infrastructure et à l’existence de consommateurs potentiels.
7
Réduction des coûts de L’internalisation des activités au sein d’une même entité permet de
transaction réduire les coûts de transaction et de mieux contrôler le processus
Chapitre
productif et la qualité des produits.
Toutefois, la stratégie d’internationalisation comporte également des risques. D’une part,
l’entreprise peut être confrontée à des difficultés d’adaptation des produits aux différents
marché. L’éloignement géographique et culturel du pays d’origine peut nuire à la commercia-
lisation des produits. Enfin, le risque peut être plus important. A cet égard, N. Prime et
J-C. Usunier identifient cinq risques liés au développement du marketing international qui
peuvent être appliqués à l’internationalisation des firmes de manière générale ici :
Risque commercial Ce risque est lié au paiement d’une prestation ou d’une vente qui ne
international serait pas effectué.
Risque politique Il est lié à deux phénomènes. Il s’agit tout d’abord de l’action du pays
d’accueil qui serait défavorable aux entreprises travaillant avec le pays.
Il peut s’agir également de facteurs environnementaux qui seraient
sources d’instabilité politique (mouvements terroristes présents dans
le pays, par exemple).
Risque de change Il est lié à l’appréciation ou la dépréciation de la devise du pays
d’accueil qui peut être lourde de conséquences sur le prix des
marchandises exportées ou importées.
Risque juridique Il est lié à l’hétérogénéité de l’environnement juridique international.
international On distingue les risques liés aux litiges des risques liés à la protection
de la propriété industrielle.
Risque culturel Ce risque est lié à l’incapacité de l’entreprise à prendre en
considération la diversité culturelle interne et externe à l’entreprise
dans l’analyse et dans son action managériale internationale.
En résumé, le tableau suivant fait apparaître les principaux avantages de l’internationalisation
et les risques ou les difficultés qu’elle engendre :
Bilan de l’internationalisation
Avantages Inconvénients
e Découverte de nouveaux débouchés e Augmentation des risques politiques,
e Contournement des barrières protectionnistes économiques et financiers
e Prolongation du cycle de vie du produit e Éloignement géographique et culturel du pays
e Diminution des coûts d’approvisionnement et d’origine
de production e Difficultés d’adaptation des produits et/ou
e Économies d’échelle et d’apprentissage services aux différents marchés
e Accès à de nouvelles ressources en capitaux et e Augmentation des coûts de commercialisation
en hommes e Risque de perte de monopole technologique
e Difficultés de gestion et complexité
organisationnelle
161
SYNTHÈSE
Ù Afin d’assurer son développement stratégique, l’entreprise peut opter pour deux voies
différentes pouvant être complémentaires. Elle peut, dans un premier temps, choisir la
croissance qui peut être externe, interne ou conjointe :
– la croissance externe se matérialise par la fusion, l’absorption ou la prise de participation
dans une autre entreprise ;
– la croissance interne ou organique consiste à augmenter ses ressources internes ;
– enfin, la croissance conjointe consiste en la mise en œuvre d’alliances stratégiques entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes ou bien les stratégies d’impartition ou
d’externalisation. Dans ce dernier cas de figure, l’entreprise devra évaluer les coûts de
transaction afin d’arbitrer entre le marché et la firme.
Ù Une autre voie visant à assurer le développement stratégique de l’entreprise consiste en
l’internationalisation. Là encore, différentes formes d’internationalisation se distinguent :
– l’exportation,
– l’internationalisation directe ou
– l’internationalisation contractuelle dont la version la plus courante est la co-entreprise
(joint-venture).
Ù Quelle que soit la stratégie déployée, l’entreprise devra analyser les enjeux de sa mise en
œuvre. Toutefois, au regard de la globalisation des marchés et l’accroissement des
échanges internationaux, l’entreprise doit s’adapter en considérant le marché comme
mondial et en atteignant la taille critique ; ces deux éléments vont dans le sens de la
croissance et l’internationalisation.
162
Applications
APPLICATIONS
3 Applications
QCM 07.01
1. Les coûts de transaction sont liés :

A. Aux frais de transport.
B. Au comportement opportuniste des agents économiques.
C. À la taille des entreprises.
D. À l’imperfection des marchés.
2. La croissance externe
A. Est incompatible avec la croissance interne.
B. Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises.
C. Peut provoquer des synergies négatives.
D. Est synonyme d’internationalisation.
3. L’internationalisation
A. Consiste toujours à délocaliser la production.
B. Est favorisée par une structure hiérarchique.
C. Amène les entreprises à devenir des multinationales.
D. Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son pays
d’origine.
4. La croissance interne
A. Augmente les dimensions de l’entreprise.
B. Améliore la rentabilité de l’entreprise.
C. Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement.
D. Est moins risquée que la croissance externe.
EXO 07.02
Boeing contre-attaque... en Europe

[...] Et de douze ! Après les États-Unis, le Canada et l’Australie, Boeing plante son drapeau en
Europe. Sa douzième usine de production, implantée à Sheffield (Royaume-Uni), ne compte
encore qu’une dizaine de machines automatisées qui fonctionnent en sous-régime. Pour un
temps seulement, car l’espace disponible sera bientôt envahi de nouveaux équipements à
la faveur de la montée en puissance du site. Annoncée en février 2017, l’usine ultramoderne
de 6 200 m2 qui a suscité une cinquantaine d’embauches, a livré ses premières pièces en
octobre. Elle produira dès la fin de l’année entre 7 000 et 8 000 composants destinés aux
actionneurs – systèmes de commande des volets des ailes – des 737 et des 767.
Derrière l’investissement de 45 millions d’euros, une inflexion majeure de l’avionneur : partir
à l’assaut des terres airbusiennes. « C’est une réponse aux Européens, qui ont mené une
démarche similaire aux États-Unis, avec notamment la ligne d’assemblage d’Airbus à Mobile
et les implantations américaines de groupes comme Thales, Safran et Zodiac », décrypte
Stéphane Albernhe, le président du cabinet de conseil Archery Strategy Consulting. [...]
Certes, la présence du géant américain dans l’aéronautique civile est encore timide en
Europe. Mais comme l’explique Michael Arthur, le président de Boeing Europe, le groupe a
ciblé des pôles d’excellence et compte s’y renforcer. Et la France fait partie des pays
privilégiés, où la progression du poids de Boeing s’est fait particulièrement ressentir. En 2017,
163
APPLICATIONS
le groupe a acheté pour 6,3 milliards de dollars aux équipementiers français, contre
4,5 milliards en 2012, soit une augmentation de 40 %, d’après une étude d’Oxford Economics
publiée en novembre. Un resserrement des liens qui se traduit ces dernières années par la
multiplication de contrats avec des groupes tels que Daher, Safran, Zodiac (aujourd’hui
Safran), Latécoère, Aubert & Duval, Mecachrome ou bien encore Figeac Aero en début
d’année.
e À la conquête du marché européen des long-courriers
Même dynamique dans le reste de l’Europe où, par l’intermédiaire de rachats et de
partenariats, Boeing tisse sa toile [...] L’Europe représente aujourd’hui 5 000 employés de
Boeing, soit une croissance de 50 % en cinq ans. [...] Dans ses estimations, Boeing prévoit que
d’ici à vingt ans, le marché mondial représentera 43 000 nouveaux avions commerciaux,
dont 17 000 en Asie-Pacifique, 8 490 en Europe et 8 800 en Amérique du Nord. « Mais en
valeur, l’Europe passe devant l’Amérique du Nord en raison de la prédominance de la
demande en long-courriers », glisse Michael Arthur. [...] Bonne nouvelle pour les équipe-
mentiers et les sous-traitants européens et français, ils seront les grands gagnants de cette
nouvelle stratégie du géant américain. D’autant que celui-ci, comme Airbus, compte
réinternaliser certaines activités pour améliorer ses marges et doit pour cela acquérir des
savoir-faire qui peuvent lui faire défaut. « Boeing souhaite bénéficier des compétences
présentes dans la supply chain européenne développée par Airbus, confirme un consultant
aéronautique. Or les sous-traitants de rang 1 ont tout intérêt à diversifier leur base de
clients. » L’expert précise qu’avec un nouveau grand donneur d’ordres, ils seront sans doute
plus à même de résister aux pressions sur les prix. La possibilité d’une moindre dépendance
à Airbus [...]
Il y a quatre grands pôles dans lesquels nous sommes notamment présents, chacun ayant
sa spécialité. L’Angleterre avec la métallurgie et les procédés de production avancée,
l’Allemagne dans l’impression 3D et les procédés d’automatisation et l’Espagne dans la
modélisation numérique. Quant à la France, via le pôle EMC2, à Nantes, dont nous sommes
membre, elle est à la pointe du travail sur les thermoplastiques. C’est également le cas des
Pays- Bas. Daher, qui est l’un de nos fournisseurs, est aussi un partenaire de recherche. Dans
le domaine spatial, nous n’excluons pas non plus un partenariat en Europe.
Vous pourririez donc un jour vous installer à Nantes ?
Rien n’est exclu. Mais ça ne veut pas dire oui ! Plus généralement, nous voulons nous
globaliser davantage. Nous cherchons avant tout de la valeur pour nos clients, où qu’elle soit.
Si nous pouvons produire avec une productivité supérieure à l’étranger, nous y allons.
Regardez Adient Aerospace dans les sièges en Allemagne, ou le joint-venture créé avec
Safran dans les groupes auxiliaires de puissance. [...]
Olivier James, Usine nouvelle, 6 décembre 2018
Travail à faire
1. Comment le groupe Boeing envisage-t-il son développement stratégique ?
2. Identifier les facteurs à l’origine d’une telle orientation stratégique et les objectifs poursuivis
par l’avionneur.
3. Montrer en quoi une telle stratégie peut être profitable ou non pour les acteurs intervenant
sur le même marché que Boeing.
164
Partie 3 Le management organisationnel
Structures 8
et changement
Chapitre
organisationnel
Ù Identifier et analyser la pertinence d’une forme
organisationnelle en s’appuyant sur la théorie des
organisations.
Ù Caractériser les processus de coordination.
Ù Repérer les tensions et les paradoxes organisationnels à
prendre en compte dans la gestion d’une structure.
Ù Le terme structure évoque la façon dont sont assemblés les éléments d’un système. Plus large-
ment, il désigne ce qui sous-tend les formes observées. La structure est ce qui supporte (structure
d’une construction) mais aussi ce qui explique la forme et la fonction (structure d’un navire, d’un
avion). Elle a aussi une certaine permanence derrière une réalité immédiate changeante.
Ù L’analyse des structures passe par la description d’un certain nombre de caractéristiques.
Toute organisation doit se structurer. Un premier découpage fonctionnel se fait naturellement.
Puis la structure évolue au fur et à mesure que l’organisation se développe et se complexifie.
Ù Au-delà des structures types, on peut dégager des typologies d’organisations suivant leur mode
de fonctionnement. Pour expliquer la variété des formes organisationnelles, les théories de la
contingence soulignent l’influence du contexte (interne et externe) sur les caractéristiques de
l’organisation. Il y a un lien entre les structures organisationnelles, la stratégie et la performance
dans un contexte donné. La démarche synthétique de Mintzberg apporte une vision renouvelée
et communicative des organisations à travers la notion de configuration organisationnelle.
e Quels sont les différents modes de structuration d’une organisation ?
e Quels sont les mécanismes de coordination ?
e Quels sont les facteurs qui expliquent les différents types de structure ?
e Quelles sont les interactions entre structure et stratégie ?
e Quels sont les liens entre les différentes caractéristiques d’une organisation et son type de
structure ?
e Quel est l’impact de la structure sur la performance organisationnelle ?
Mots-clés : Structure, structure fonctionnelle/divisionnelle/matricielle/par projets, structure méca-

niste/organique, coordination, technostructure, configuration organisationnelle, standardisation, ajus-
tement mutuel, unité de commandement, contingence, facteurs de contingence, reengineering, adho-
cratie, organisation entrepreneuriale/professionnelle/divisionnalisée/missionnaire/innovatrice.
165
PLAN DU CHAPITRE
1 Caractéristiques d’une structure

A Éléments de base d’une structure
B La coordination des tâches
C L’organigramme
2 Les structures fondamentales
A Structures de base
B Structures divisionnelles
C Structures matricielles
D Structures par projet
3 Structure et environnement
A Systèmes mécanistes et systèmes organiques
B La relation stratégie-structure
C Approche contingente des organisations
D Approche par les processus
E Des structures plus « horizontales »
4 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg
A Les éléments de base d’une configuration
B Les différentes configurations Synthèse
C Formes et forces agissant dans/sur les organisations
APPLICATIONS P. 191
5 Applications
166
Structures et changement organisationnel
1 Caractéristiques d’une structure
A Éléments de base d’une structure

1 Organes et liaisons
8
La structure se compose de différents organes que l’on peut classer suivant le type d’activités
effectuées. On distingue les organes :
Chapitre
– opérationnels (exploitation) : fabrication, vente, conception des produits, etc. ;
– fonctionnels : activités de soutien au service opérationnel (finances, ressources humaines,
etc.) ;
La coordination entre les différents organes nécessite l’existence de liaisons :
– hiérarchiques : entre un chef et ses subordonnés, instructions dans un sens, comptes-rendus
dans l’autre ;
– fonctionnelles : intervention d’un spécialiste dans son domaine d’attribution (ex. : le
responsable des ressources humaines a des relations fonctionnelles avec les autres services
– gestion administrative du personnel, etc. – et une position hiérarchique par rapport aux
membres du service ressources humaines) ;
– de conseil : relations entre un spécialiste et un cadre hiérarchique ; le spécialiste n’a alors ni
autorité ni pouvoir de décision.
2 La division du travail
a. La spécialisation des tâches
Les activités de l’entreprise sont analysées et décomposées en tâches élémentaires. Un poste de
travail correspond à une ou plusieurs tâches élémentaires accomplies par une même personne.
La division du travail comporte deux dimensions :
– horizontale : le processus de travail est décomposé en tâches successives ; le poste est
caractérisé par le nombre de tâches qu’il contient (largeur du poste) ;
– verticale : il s’agit de la séparation des tâches d’exécution d’une part, de préparation et de
contrôle d’autre part ; elle est caractérisée par le degré de maîtrise que le titulaire du poste
exerce sur son travail (profondeur du poste).
b. Le regroupement des postes

Les postes de travail sont regroupés en entités permettant d’organiser la coordination en
plusieurs niveaux :
Différents niveaux de regroupement
167
Différents modes de départementalisation sont possibles, suivant les choix effectués. Ces choix
portent sur les critères de regroupement des postes en unités. Ils dépendent de la nature des liens
(interdépendances) suivant lesquels se fait ce regroupement. Ils peuvent correspondre à :
e des points communs entre postes ou unités au niveau :
– des individus (mêmes qualifications, valeurs communes, etc.) ;
– de la nature des tâches effectuées (approvisionnements, facturation, commercialisation,
etc.) ;
– des moyens utilisés (mêmes locaux, etc.) ;
e des flux communs entre les postes ou unités qui traitent les mêmes matières, produits,
informations, etc.
De ces deux catégories de critères possibles découlent deux modes principaux de départemen-
talisation conduisant à des structures :
– par fonctions : regroupement de postes ou unités ayant des caractéristiques communes ;
– par marchés (ou produits) : regroupement basé sur des flux communs.
Il est possible de combiner plusieurs modes de découpage à différents niveaux.
Exemple : Une entreprise ayant une structure par fonctions peut avoir, à l’intérieur de chaque
fonction, une organisation par étapes du processus de travail.
B La coordination des tâches

1 Les mécanismes de coordination
Le plus simple et le plus répandu est celui que préconisait Fayol : la coordination hiérarchique,
basée sur l’unité de commandement (une personne, un chef). Le nombre de personnes qu’un
supérieur hiérarchique peut contrôler directement est limité. Cela va de quelques personnes à
70 ou 80 suivant le type de travail et son organisation.
Au-delà d’un certain seuil, il faut choisir entre relâcher le contrôle ou démultiplier les respon-
sables. C’est pourquoi le poids de la hiérarchie s’exprime dans le caractère plus ou moins aplati
de la structure.
Il existe d’autres mécanismes de coordination :
– réunions régulières : elles permettent aux personnes d’une même unité d’échanger des
informations et d’assurer la cohérence de leurs actions ;
– postes de liaison : il s’agit de postes dont le titulaire est chargé d’assurer le contact entre unités
interdépendantes (ex. : personne appartenant au service achats déléguée dans le service
développement afin que les choix de composants soient cohérents avec la politique d’achats) ;
– comités permanents : ils regroupent des personnes de différents services et se réunissent
régulièrement pour discuter de problèmes communs ;
– groupes de projets : créés pour mener à bien une tâche définie (lancement d’un nouveau
produit), ils n’ont pas un caractère permanent et sont dissous lorsque la tâche est accomplie.
2 La typologie de Mintzberg
Dans ses ouvrages (Structure et dynamique des organisations, 1981 ; Le Management : voyage
au centre des organisations, 1989 ; etc.), Henry Mintzberg propose une synthèse des connais-
sances relatives aux structures. Cela le conduit à présenter différentes configurations organi-
sationnelles. Dans cette analyse, il définit différents mécanismes de coordination, de commu-
nication et de contrôle. Ceux-ci sont essentiels pour maintenir l’unité des organisations et
168
constituent des éléments de différenciation des structures. Mintzberg distingue plusieurs

méthodes :
– l’ajustement mutuel : c’est la coordination du travail entre personnes par simple communica-
tion informelle, sans procédure officielle, par autocontrôle. Ce mode d’ajustement est possible
dans le cas d’équipes peu nombreuses. Il favorise la réactivité et s’adapte bien aux situations
8
complexes, aux problèmes mal structurés pour lesquels il n’y a pas de solution préétablie ;
– la supervision directe : une personne responsable donne des instructions et contrôle le travail.
Chapitre
Cette application du principe hiérarchique est efficace si les problèmes peuvent être anticipés
et si les instructions sont relativement simples. Même dans ces conditions, donner des ordres
et contrôler prend du temps. Il y a donc une limite qui dépend à la fois du nombre de personnes
contrôlées et de la complexité du travail.
Lorsque l’ajustement mutuel et la supervision directe atteignent leurs limites, la solution passe
par la standardisation. Celle-ci peut prendre plusieurs formes :
– standardisation des procédés de travail : c’est la spécification du contenu des tâches. Elle
consiste à dire aux opérateurs comment ils doivent s’y prendre. C’est la méthode préconisée
par Taylor ;
– standardisation des résultats : c’est la spécification du produit, des performances que l’on doit
obtenir. Elle consiste à définir ce qui est attendu, en laissant une certaine latitude dans la façon
d’y parvenir ;
– standardisation des qualifications : c’est la coordination par les savoirs, les compétences des
opérateurs. Ceux-ci ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier qui leur permet de
déterminer ce qu’ils doivent faire et comment s’y prendre ;
– standardisation des normes : ce sont les normes qui dictent le travail. Elles sont établies et
contrôlées par l’organisation de telle sorte que chacun de ses membres agisse dans le même
sens, en fonction des mêmes croyances.
Les moyens de coordination évoluent avec la complexification du travail. Ils ne s’excluent pas
forcément les uns les autres. Plusieurs peuvent coexister à un moment donné dans une même
organisation. Cependant, suivant la nature de l’organisation, l’un de ces modes a tendance à
dominer et à s’imposer comme principe structurant.
C L’organigramme
La notion de structure évoque immédiatement celle d’organigramme qui en est une représen-
tation graphique, schématisée. C’est une image familière, dont le caractère ordonné rassure, un
peu comme le fait de disposer d’une carte routière quand on parcourt une région méconnue.
L’organigramme donne une vue d’ensemble de l’entreprise : il présente les différents services,
en précise les fonctions et montre comment ils sont reliés entre eux. L’organigramme révèle :
– l’importance accordée aux différents services, la place et le rôle de chacun ;
– la nature des relations de commandement (nombre de niveaux hiérarchiques, nombre de
subordonnés et de responsables).
La forme de l’organigramme à elle seule peut être révélatrice : organigramme vertical (pyramide
avec un grand nombre de niveaux) pour une structure très hiérarchisée ; organigramme plat (peu
de niveaux intermédiaires) pour une structure plus souple. Cependant l’organigramme est aussi
un outil dont l’intérêt est limité :
– c’est une représentation figée, établie à un moment précis, qui peut être rapidement dépassée ;
– c’est une représentation normalisée qui se prête davantage à la représentation de structures
simples et rend difficilement compte de la complexité des structures réelles ;
– c’est surtout une représentation formelle qui décrit l’organisation telle qu’elle est pensée ou
voulue, mais ne reflète pas les relations informelles et tous les rapports réels de pouvoir.
169
2 Les structures fondamentales
A Structures de base
1 Unité de commandement ou spécialisation des responsables ?
C’est un point sur lequel Fayol et Taylor ont exprimé des points de vue opposés.
Taylor, dans une logique de division du travail, préconise de répartir la supervision d’un atelier
entre un certain nombre de spécialistes. Les ouvriers auraient ainsi affaire au responsable
compétent pour le problème à traiter et celui-ci serait différent suivant la nature du problème.
La spécialisation des responsables devait permettre de favoriser le développement de leurs
compétences.
L’inconvénient est qu’ils peuvent développer une vision partielle des problèmes. Le schéma
ci-après montre que seul le chef d’atelier, d’un niveau hiérarchique supérieur aux spécialistes,
dispose d’une vue d’ensemble et est à même d’assurer la coordination.
Une autre difficulté réside dans le partage des attributions entre spécialistes (est-ce à l’ouvrier
de décider de quel spécialiste relève tel ou tel problème ?) et dans le risque de conflits entre
spécialistes qui se trouveraient à donner des ordres contradictoires (est-ce à l’ouvrier de
trancher ?).
Pour ces raisons, Fayol refuse le système d’autorité défendu par Taylor, et défend le principe
d’unité de commandement : à tous les niveaux, un agent ou un service ne doit recevoir des
directives que d’un seul agent ou service de rang supérieur dans la hiérarchie.
On a longtemps opposé ces deux conceptions :
– la première étant qualifiée de hiérarchique, car elle privilégie une ligne hiérarchique unique ;
– la seconde étant qualifiée de fonctionnelle, car elle fait intervenir des spécialistes ayant une
fonction définie.
2 Structure et relations de base

Au-delà de l’opposition entre unité de commandement et spécialisation des responsables, les
structures peuvent combiner l’existence d’une ligne hiérarchique claire et la constitution de
groupes de spécialistes. Ces derniers sont alors rattachés à la direction et jouent un rôle de
conseillers auprès des responsables hiérarchiques, aux côtés de responsables fonctionnels qui
ont un rôle d’appui vis-à-vis des autres fonctions. Ce type de structure est désigné, en anglais,
par l’expression staff and line, que l’on traduit parfois en français, de façon discutable, par
« hiérarchicofonctionnelle », car le terme « fonctionnel » s’emploie, à un autre niveau, pour
désigner le mode de départementalisation, qui consiste à organiser l’entreprise par grandes
fonctions (par opposition à une structure géographique par exemple).
Il s’agit de combiner les avantages d’une ligne hiérarchique unique et claire tout en permettant,
de même que dans les fonctions d’appui, le développement de compétences spécialisées dans
des organes directement rattachés à la direction et n’ayant, avec les différents services de la ligne
hiérarchique, que des relations de conseil.
Cela n’exclut pas qu’il puisse y avoir des difficultés. Elles découlent de la différence de position
entre les membres des organes de conseil et ceux de la ligne hiérarchique, les uns étant chargés
d’effectuer des études et des analyses sans véritable pourvoir au niveau de l’application, les
autres étant chargés d’appliquer des idées qui ne viennent pas d’eux.
170
3 Structures fonctionnelles
a. Principe
Les petites entreprises ont souvent une structure informelle. Les différentes activités sont
assurées, sous la direction du chef d’entreprise, sans être clairement différenciées. Lorsque
8
l’activité se développe et devient plus complexe à maîtriser, le découpage qui s’impose
naturellement est un découpage par fonction. On crée différents services, chacun ayant pour
Chapitre
mission de maîtriser un ensemble délimité d’activités : les différentes unités correspondent alors
aux différentes étapes du processus de production. Ce type de structure est appelé structure
fonctionnelle, car elle repose sur un découpage de l’entreprise par grandes fonctions.
Exemple : Dans une imprimerie, on crée les services composition, impression, façonnage, com-
mercial. Aux côtés de ces unités opérationnelles, une personne est chargée de la comptabilité.
Structure fonctionnelle
Les fonctions le plus souvent identifiées dans les entreprises sont la production et la commer-
cialisation. La comptabilité vient en 3e position. Dans certaines entreprises, la production est
complétée ou appuyée par plusieurs fonctions distinctes : les méthodes, les achats, la qualité et
la recherche. La gestion des ressources humaines, l’informatique, la maintenance et le marketing
apparaissent moins souvent en tant que fonctions distinctes.
b. Avantages et inconvénients
La structure fonctionnelle :
– favorise le développement de compétences spécialisées ;
– favorise la communication au sein d’unités dont les membres partagent les mêmes compé-
tences ;
– permet d’optimiser l’utilisation des ressources propres à chaque fonction.
Mais ce type de structure a des limites :
– attention principalement portée sur les tâches routinières ;
– risque de limiter les préoccupations à un domaine spécifique en se désintéressant de ce qui
se passe ailleurs ;
– difficultés de communication et de coopération entre départements ;
– conflits de partage de responsabilités et de moyens entre fonctions ;
– divergences d’appréciation sur la contribution aux résultats d’ensemble de chaque fonction.
171
B Structures divisionnelles
1 Caractéristiques
La structure divisionnelle repose sur un découpage des activités suivant les unités stratégiques
de base qui découlent des choix de l’entreprise et qui peuvent être les produits, les types de
clientèle ou les zones géographiques.
Chaque division fonctionne comme une entreprise par rapport à un marché, suivant les principes
mis en œuvre par Sloan chez General Motors dans les années 1930.
La divisionnalisation introduit un niveau de structuration supplémentaire par rapport aux
structures de base, les directions de division remplissant en partie le rôle qui est celui de la
direction dans les structures traditionnelles. On retrouve d’ailleurs, à l’intérieur de chaque
division, des structures et des relations analogues à celles-ci.
La direction du groupe apparaît ainsi comme un niveau supplémentaire, qui chapeaute
l’ensemble. Elle constitue le sommet stratégique de la firme. Libérée de la gestion quotidienne
et des décisions opérationnelles, elle remplit les fonctions suivantes :
– élaboration de la stratégie du groupe, choix de se diversifier ou de se désengager de certaines
activités ;
– contrôle de la performance des divisions sur des critères de rentabilité des capitaux investis ;
les divisions sont des centres de profit ; cela implique des règles et des pratiques comptables
homogènes ;
– répartition des ressources financières entre les divisions, en fonction de leur rentabilité et en
cohérence avec les choix stratégiques ;
– désignation et remplacement des directeurs de divisions ;
– mise à disposition des divisions de services communs (juridiques, etc.).
2 Avantages et inconvénients
La structure divisionnelle permet à chaque division d’être mieux adaptée aux exigences du
couple produit-marché qu’elle représente. Ce mode de fonctionnement permet d’adapter la
stratégie globale de l’entreprise suivant les divisions et d’effectuer au sein de celles-ci des
changements stratégiques sans bouleverser l’ensemble de l’organisation.
La direction peut optimiser la répartition des ressources entre les divisions qui cumulent ainsi
les avantages de l’autonomie et ceux de l’appartenance à un groupe. Celle-ci permet de
bénéficier des économies d’échelle résultant de la centralisation d’une partie des fonctions
support.
Les inconvénients peuvent être :
– une dispersion des ressources entre divisions : on parle parfois de déséconomies d’échelle
pour indiquer que, si certaines divisions ont des activités analogues, le fait de les mener en
parallèle fait perdre les économies d’échelle qui pourraient être réalisées en fusionnant ces
activités (ex. : si chaque division fait ses propres campagnes de publicité, leur efficacité est
moindre et leur coût plus élevé, car la négociation avec les agences et les supports est plus
difficile ; mais attention, centraliser la publicité, c’est enlever aux divisions une part de leur
autonomie) ;
– des difficultés de coordination entre divisions qui peuvent se trouver en concurrence ou, au
contraire, ne pas être en mesure de présenter une offre complémentaire auprès de clients dont
les besoins ne rentrent pas forcément dans le découpage des activités de l’entreprise (ex. : une
entreprise multinationale organisée par pays va traiter dans différents pays avec les mêmes
clients (d’autres multinationales) ; le problème n’est pas seulement la perte de temps en
négociations multiples, c’est surtout l’absence de vision globale du client) ;
172
– le fait que ce type de structure impose de hiérarchiser les critères de structuration, donc de
choisir un critère dominant. Ainsi, chez Lafarge, les unités dépendent des branches, ce qui
signifie que la logique « métiers » l’emporte sur la logique géographique comme critère de
différenciation organisationnelle, et donc d’orientation des choix. 8
3 Divisionnalisation ou séparation ?
La logique du processus de divisionnalisation peut conduire à ce que les divisions autonomes
deviennent purement et simplement des entreprises indépendantes. Est-il plus efficace d’avoir
Chapitre
plusieurs divisions qui agissent de façon coordonnée au sein d’un même groupe ? Ou vaut-il
mieux que celles-ci fassent leurs choix de façon totalement indépendante ?
Les avantages de la firme multidivisionnelle dépendent :
– de la capacité de la direction générale à réaliser une meilleure affectation des ressources
financières entre les divisions que celle qui serait assurée à des entreprises indépendantes par
l’intermédiaire du marché des capitaux (cette capacité fait l’objet de débats) ;
– de la coordination des activités de la firme assurée par la direction générale : il s’agit ici
d’arbitrer entre le coût de cette coordination au sein de la firme et les coûts de transaction
(coordination par le marché).
Derrière la question de la séparation, il y en a une autre, celle de la mesure de l’efficacité qui
renvoie à celle de la gouvernance de l’entreprise : quelle efficacité, pour qui ?
En conclusion, la firme divisionnelle se justifie si les coûts de coordination interne sont inférieurs
aux coûts de transaction qui seraient supportés par les différentes entités en cas de séparation
complète, et si elle est plus efficiente qu’elle ne le serait en l’absence de divisionnalisation.
C Structures matricielles
1 Principe
Les structures traditionnelles obligent à choisir un mode de départementalisation. Il est
éventuellement possible de combiner plusieurs modes à des niveaux différents, mais cela
implique une hiérarchie. Une entreprise peut s’organiser en départements par produits, puis pour
chaque produit en unités géographiques, ou choisir une structure par zones géographiques, puis
dans chaque zone des unités par produits.
Dans chaque cas, l’un des deux modes de départementalisation l’emporte sur l’autre.
Le schéma ci-après illustre une autre alternative, entre une structure fonctionnelle ou une
structure par produits. Là aussi, deux logiques sont présentes, et il s’agit de savoir si l’une doit
l’emporter sur l’autre et imprégner l’organisation. On peut atténuer cette contradiction en
introduisant des chefs de produits dans une structure fonctionnelle ou en ayant des départe-
ments fonctionnels dans une structure par produits. Mais là aussi, l’un des deux critères
l’emporte sur l’autre.
Une structure matricielle permet de maintenir un équilibre et de croiser deux modes (ou plus)
de départementalisation en les plaçant aux mêmes niveaux.
173
Dans une structure matricielle, deux (ou plus) modes de structuration sont imbriqués et
s’entrecroisent à chaque niveau pertinent de façon à mettre en place une double (ou multiple)
hiérarchie, comme le montre le schéma ci-après :
Structure matricielle
Ce mode d’organisation est adapté aux entreprises dont les activités sont multiples et complexes
(groupes multinationaux). Boeing a été l’une des premières entreprises à adopter ce type de
structure dans les années 1960 : les équipes de travail appartiennent à la fois à leur division de
spécialité (ailes, système de guidage, etc.) et à leur département de programme correspondant
au type d’avion : 727,737, 747, etc. (d’après Strategor).
2 Avantages et inconvénients
L’objectif est de cumuler les avantages de plusieurs formes de différenciation organisationnelle
correspondant à différents critères de regroupement des unités en départements. Cela permet
de pallier leurs inconvénients qui proviennent en général du fait qu’en choisissant un critère, on
renonce aux autres. La structure matricielle permet donc de mieux s’adapter à l’environnement.
Toutefois, ce type de structure pose des problèmes de coordination en raison :
– de la sophistication des systèmes d’information et de gestion nécessaire pour maîtriser le
fonctionnement de l’organisation ;
– du risque d’exigences incohérentes qui peuvent entraîner des conflits et des crises, réduisant
la performance d’ensemble et favorisant l’expression de savoir-faire politique au détriment
des compétences techniques ;
– de l’absence d’unité de commandement et de l’ambiguïté des rôles qui résultent de la mise
en place de deux ou plusieurs structures hiérarchiques parallèles.
C’est pourquoi les structures matricielles sont souvent transitoires, à la suite, par exemple, d’un
changement stratégique ou d’une fusion. Elles ont tendance à évoluer vers des formes
divisionnelles plus traditionnelles, l’une des formes de différenciation organisationnelle finis-
sant par l’emporter sur les autres.
174
Le groupe ABB, issu de la fusion en 1988 des activités électrotechniques du suédois Asea et du Suisse BBC
8
Exemple
Brown Boveri, a été longtemps un modèle de structure matricielle par produits et par segments de
clientèle, présentée comme l’application de la formule, souvent citée, de son dirigeant dans les années
1990, Percy Barnevik : « Think global, act local » (« penser à l’échelle mondiale, agir à l’échelle locale »).
Mais fin 2002, le successeur de P. Barnevick a été remercié et le groupe en difficulté s’est réorganisé
en trois divisions : technique de l’énergie, technique d’automation et pétrole-gaz-pétrochimie. Un des
objectifs était de préparer la cession de cette dernière division qui fut vendue en octobre 2003.
Chapitre
L’abandon de la structure matricielle a donc accompagné un recentrage sur deux métiers.
D Structures par projet

Un groupe de projet est une composante d’une structure préexistante, en général fonctionnelle,
par rapport à laquelle il constitue un mode d’organisation transversal. Un groupe de projet
permet de placer des personnes appartenant à différentes divisions sous la responsabilité d’un
responsable de projet. Les membres du groupe ont une double relation hiérarchique, dans le
cadre de leur division d’origine et dans le cadre du projet. Ces groupes peuvent même être élargis
avec des membres qui représentent des fournisseurs de composants ou des utilisateurs du
produit.
Il s’agit donc d’une structure de type matriciel, dans laquelle un des critères de structuration est
changeant, car les groupes de projets peuvent être modifiés pendant la durée du projet et sont
dissous une fois le projet terminé. C’est un mode d’organisation souple, adapté aux situations
complexes et changeantes.
Dans l’industrie automobile, les nouveaux modèles sont conçus et développés dans le cadre de
groupes de projets regroupant des membres des différentes fonctions de l’entreprise. Ces
groupes peuvent même être élargis avec des membres qui représentent des fournisseurs de
composants ou des utilisateurs du produit.
Certaines entreprises, en particulier dans les secteurs très innovants ou créatifs (agences de
publicité), sont organisées uniquement de cette manière, avec des services fonctionnels d’appui.
Une structure par projet permet d’organiser l’entreprise en fonction du client et du besoin à
satisfaire, plutôt qu’en fonction de caractéristiques internes.
Ce type de structure est apparu dans les années 1960, aux États-Unis, dans l’industrie
aéronautique et spatiale. L’administration américaine, en tant que client, souhaitait avoir un
interlocuteur unique lorsqu’elle faisait travailler un fournisseur sur un projet. Du fait de la
complexité des projets et du grand nombre de fournisseurs, l’administration laissait à ces
derniers le soin de gérer leur complexité interne.
3 Structure et environnement
A Systèmes mécanistes et systèmes organiques

Au-delà des formes organisationnelles, qui se traduisent par un ensemble de règles et de
procédures, ce qui distingue les organisations entre elles, c’est leur façon de fonctionner. En 1966,
deux chercheurs britanniques, T. Burns et G. Stalker, publient un livre intitulé The management
of innovation, dans lequel ils introduisent une distinction entre deux types d’organisation : les
organisations de type mécaniste et les organisations de type organique, qui se différencient
suivant un certain nombre de caractéristiques :
– hiérarchie de l’autorité : la hiérarchie de l’autorité indique la façon dont l’autorité est répartie
au sein de l’organisation. Les deux systèmes appliquent le principe de l’autorité hiérarchique.
Mais la répartition du pouvoir entre les différents niveaux hiérarchiques peut varier. Il y a
centralisation lorsqu’un grand nombre de décisions, même mineures, sont prises aux niveaux
175
supérieurs, de la hiérarchie. C’est le cas dans les systèmes mécanistes, alors que dans les
systèmes organiques, les décisions sont réparties entre les différents niveaux, de façon à
favoriser l’initiative et l’adaptation ;
– division du travail : les systèmes mécanistes appliquent une division du travail poussée, ce
qui implique qu’une grande partie du personnel accomplit des tâches simples et routinières.
Cela a des effets négatifs (démotivation, conflits). De plus, pour coordonner le travail des
personnes et des services fortement spécialisés, il faut tout un ensemble de services
complémentaires, non directement productifs, pour définir les procédures, contrôler, etc. Cela
représente des coûts de gestion élevés et croissants avec la complexité de la production. Dans
les systèmes organiques, la division du travail est généralement moins poussée. Les coûts de
gestion sont moins élevés, car le fait de déléguer les responsabilités permet de limiter les
procédures. La nécessité d’expliquer les tâches, de les relier aux objectifs, est source de
motivation. La difficulté est de déterminer le bon équilibre en matière de division ;
– règles et procédures : les règles sont des affirmations formelles, généralement écrites, qui
stipulent quels sont les comportements et décisions considérés comme acceptables ou non
dans des circonstances précises. Les procédures sont des séquences prédéterminées d’étapes
qui définissent un enchaînement de tâches ou d’opérations à effectuer et de règles à appliquer,
dans un ordre déterminé. Les règles et les procédures permettent de définir la manière de
fonctionner de l’organisation. Elles sont nécessaires, mais peuvent être source de rigidités.
Dans un système mécaniste, on a tendance à édicter des règles permettant de répondre à
toutes les situations et à faire une nouvelle règle si aucune règle ne s’applique. Dans un
système organique, on limite les règles à ce qui est strictement nécessaire, et on ne cherche
pas systématiquement à en créer de nouvelles car on laisse une place à l’initiative ;
– impersonnalité : les relations entre les personnes peuvent être plus ou moins personnalisées,
au sens où l’identité et la personnalité de chacun influencent la relation. Les systèmes
mécanistes recherchent l’impersonnalité, perçue comme une garantie d’objectivité et
d’équité. Par exemple, pour recruter un salarié, on prendra en compte les diplômes, les
résultats de tests, l’ancienneté, etc., tous les éléments qui peuvent être exprimés par des
critères objectifs et de préférence quantifiables. Dans les systèmes organiques, on attachera
en plus de l’importance à la personnalité, à la façon dont la personne pourrait s’intégrer dans
l’organisation. Cela s’appréciera, par exemple, au moyen d’entretiens avec des personnes
auprès desquelles l’intéressé sera amené à travailler. L’impersonnalité est une garantie contre
l’arbitraire. Elle conduit cependant à privilégier des critères mesurables de façon objective,
mais qui ne sont pas forcément les plus pertinents.
Comparaison des deux systèmes
Dans les structures mécanistes, la structure est formalisée par l’organigramme, mais aussi par
la description des fonctions, des liaisons entre unité, des tâches et des domaines de responsa-
bilités, et par des règles et procédures, écrites ou non, de nature étroitement prescriptive. Le
fonctionnement de ce type d’organisation se caractérise par un recours fréquent à des règles
formelles appliquées de façon stricte, une forte centralisation des décisions, une définition
précise des responsabilités.
Les structures mécanistes sont conformes aux principes de l’organisation rationnelle légale,
présentée par Weber. L’accent est mis sur l’application des règles.
Dans les structures organiques, le recours aux règles formelles est moins fréquent, les décisions
sont décentralisées et les responsabilités définies de façon plus souple. La hiérarchie est moins
contraignante et le nombre de niveaux hiérarchiques est limité. Ici, l’accent est mis sur la mission,
sur les objectifs à atteindre.
Le tableau ci-après présente les principales caractéristiques des deux systèmes.
176
Deux conceptions opposées de l’efficacité

Vision mécaniste
e Ligne hiérarchique unique comme principal
mode de coordination
e Multiplicité des modes de coordination,
possibilité de hiérarchies multiples
Vision organique
8
e Distinction claire entre fonctionnel et e Flexibilité des rôles, possibilités pour un même
opérationnel, spécialisation des rôles individu d’assumer un rôle opérationnel et un rôle
correspondants fonctionnel
Chapitre
e Recherche de l’efficacité par la spécialisation e Recherche de l’efficience par l’adéquation des
des tâches au sein du processus interne mis en profils de compétences aux caractéristiques de
œuvre par l’entreprise l’environnement
e Recherche d’homogénéisation des e Acceptation de comportements hétérogènes
comportements afin de faciliter la coordination au prix d’un accroissement des efforts de
(conformité) coordination (initiative)
e Accent mis sur la cohérence a priori e Accent mis sur la convergence a posteriori
e Primauté des communications verticales e Primauté des communications horizontales
e Primauté des procédures e Primauté des ajustements mutuels
e Croyance en des règles idéales d’organisation e Pas de règles idéales, mais des contraintes
(nombre de subordonnés, unicité de auxquelles il faut s’adapter le mieux possible
commandement)
e La stabilité est la source principale d’efficacité e La mobilité est la source principale d’efficacité
(centralisation de l’innovation) (diffusion de l’innovation)
D’après Strategor
Système organique et système mécaniste ne doivent pas être considérés comme des catégories
bien distinctes et délimitées, mais comme un instrument d’analyse qui permet de différencier les
organisations, selon qu’elles se rapprochent de l’un ou de l’autre. Cette analyse peut s’appliquer
aussi bien à l’ensemble d’une organisation qu’à un département ou une division à l’intérieur d’une
organisation.
Burns et Stalker ont montré que les entreprises qui avaient une structure mécaniste interve-
naient plutôt dans un environnement stable, tandis que celles qui avaient une structure
organique étaient confrontées à un environnement turbulent. Ils ont ainsi posé les bases des
théories de la contingence et ont été des précurseurs dans les recherches sur l’adéquation entre
les structures de l’entreprise et son environnement.
B La relation stratégie-structure
1 Chandler et l’histoire des entreprises
Alfred D. Chandler a étudié l’histoire des entreprises américaines du milieu du XIXe siècle
jusqu’aux années 1960. Il a publié :
– en 1962, Strategy and Structure : Chapters in the History of the Industrial Enterprise, publié
en France sous le titre Stratégie et structures de l’entreprise ;
– en 1977, The Visible Hand : the Managerial Revolution in American Business, publié en France
sous le titre La main visible des managers : une analyse historique.
Dans ces ouvrages, Chandler souligne l’importance des innovations organisationnelles dans le
développement du système industriel américain.
Au XIXe siècle, l’activité économique repose sur une multitude de petites entreprises. Celles-ci
n’ont en général qu’un petit nombre de salariés et sont dirigées par un propriétaire unique, ou
quelques associés. La coordination entre les entreprises se fait par le marché, dans le cadre de
contrats commerciaux.
177
L’élargissement du champ de l’activité économique, lié en particulier au développement des

chemins de fer, a pour effet que les entreprises changent de taille. Les capitaux mis en œuvre
sont de plus en plus importants. Pour limiter les risques, elles sont amenées à diversifier leurs
activités, soit vers l’aval pour contrôler leurs débouchés, soit vers l’amont pour contrôler leurs
approvisionnements. La croissance des firmes traduit ainsi une « internalisation » d’activités,
dont la régulation était auparavant effectuée par le marché. Le besoin de coordination interne
devient plus important et pousse les entreprises à se structurer.
L’entreprise est donc une forme organisationnelle alternative au marché :
– d’un côté, la coordination par le marché : ce qu’Adam Smith appelait « la main invisible des
forces du marché » ;
– de l’autre, un contrôle centralisé au sein de la firme et la constitution d’une hiérarchie des
responsabilités et des décisions ; la coordination des activités est organisée, dirigée : c’est « la
main visible des managers ».
2 La stratégie influence la structure

À travers l’étude de l’évolution de 70 grandes firmes du milieu du XIXe siècle jusqu’aux années
1960, Alfred D. Chandler a montré comment celles-ci « ont étendu leurs affaires, pratiqué de
nouvelles activités, changé d’orientation, et pourquoi chacune de ces modifications exigeait un
nouveau type de gestion ».
e Le changement de stratégie et le changement organisationnel sont liés. À chaque étape de leur
évolution, marquée par un changement important de stratégie, il semble que les firmes
mettent en place des modifications de leur structure. On observe les étapes suivantes :
– la petite entreprise peu structurée, effectue une seule fonction (production, distribution,
stockage, etc.) : sa croissance se traduit par une expansion en volume de son activité ;
– l’entreprise, d’abord implantée sur un seul site, peut mettre en œuvre une stratégie
d’expansion géographique dans son secteur d’activités initial : la multiplication des sites fait
apparaître des problèmes de coordination qui imposent de mieux définir les responsabilités
et de renforcer la hiérarchie intermédiaire ;
– le développement de l’entreprise passe aussi par des stratégies d’intégration verticale : au
lieu d’être spécialisée dans une fonction, l’entreprise effectue différentes activités (des
approvisionnements à la distribution) et met en place une organisation par grandes
fonctions correspondant à ces différentes activités ;
– lorsque les possibilités d’intégration verticale sont insuffisantes, la croissance passe par la
diversification. La plupart des grandes entreprises américaines sont ainsi devenues mul-
tiproduits et ont mis en place une organisation par grandes divisions, comme ce fut le cas
chez General Motors sous la direction de Sloan.
– Ces différentes étapes semblent faire apparaître une relation entre stratégie et structure,
la première déterminant la seconde, ce que traduit la formule suivante : la stratégie
détermine la structure.
e Chandler souligne que ce lien n’a rien d’automatique :
– un changement de stratégie n’entraîne pas forcément un changement de structure ; c’est
seulement lorsque l’ancienne structure se révèle inadaptée pour mettre en œuvre une
nouvelle stratégie que le changement de structure intervient ;
– un changement de structure est souvent consécutif à un changement de dirigeant ; il y a
donc une articulation entre trois termes : stratégie-structure-dirigeant, et non pas deux ;
– un changement de stratégie n’est pas toujours la conséquence d’un choix délibéré ; il peut
résulter de l’accumulation d’une suite de décisions prises en fonction des circonstances et
non d’un plan mûrement réfléchi.
178
3 La structure influence la stratégie

Le lien qui traduit l’influence de la stratégie sur la structure peut être inversé. L’étude du
fonctionnement des entreprises montre que la structure elle-même peut influencer la stratégie :
– c’est à travers la structure, suivant la façon dont les informations circulent, que les respon-
sables de l’entreprise perçoivent l’environnement. Or la démarche stratégique repose sur une
8
analyse de l’environnement. Par conséquent, la structure influence la stratégie car elle joue un
rôle de filtre qui influence la perception de l’environnement ;
Chapitre
– les choix stratégiques expriment la façon dont l’entreprise se projette dans le futur. La
démarche stratégique repose aussi sur un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise.
Elle prend donc en compte son état actuel, qui lui-même est le produit d’une histoire (théorie
évolutionniste). De ce point de vue aussi, la structure influence les choix stratégiques ;
– les décisions stratégiques sont prises non seulement en fonction d’une analyse objective, mais
aussi dans le cadre des influences et des pressions qui s’exercent à l’intérieur de l’organisation
et qui reflètent les stratégies (au sens de Crozier) des acteurs et des groupes d’acteurs. La
structure influence les processus de décision ;
– une structure organique, plus souple qu’une structure mécaniste, pourra plus facilement
adopter des changements stratégiques.
La structure influence donc à la fois les choix stratégiques et la capacité à changer de stratégie.
4 Une influence réciproque

Le lien entre stratégie et structure ne se réduit pas à l’opposition de deux formules réductrices.
L’apport de Chandler est d’avoir ouvert cette réflexion et montré que la stratégie influence la
structure. Mais il montre aussi qu’il faut relativiser ce lien. Et d’autres auteurs ont prolongé la
réflexion en étudiant l’influence de la structure sur la stratégie.
– Les deux approches sont complémentaires. L’analyse du comportement stratégique des
entreprises montre qu’il existe une relation d’influence réciproque entre stratégie et structure.
On observe :
– un comportement stratégique induit, qui reflète l’influence du contexte organisationnel défini
par les caractéristiques structurelles ; celles-ci constituent un cadre de références commun
aux différents niveaux de l’organisation et orientent les choix stratégiques : de ce point de vue,
la stratégie suit la structure ;
– un comportement stratégique autonome, expression d’une vision à long terme, de la volonté
et de la capacité d’engager l’entreprise vers des orientations stratégiques nouvelles : de ce
point de vue, la stratégie précède la structure.
– En fait, les relations de causalité entre structure et stratégie sont multiples et variables selon
les périodes et selon les entreprises.
179
Structure et stratégie
C Approche contingente des organisations

1 Prise en compte des facteurs de contingence
Remarque En théorie des organisations, la notion de contingence est employée, sous l’influence de l’anglais, dans un sens
proche de dépendance. Un tableau de contingence est une représentation de deux ou plusieurs variables visant à faire
apparaître des relations traduisant des liens de causalité.
Les théories de la contingence regroupent les apports de différents auteurs qui, à partir d’études comparatives, ont cherché
à mettre en rapport le fonctionnement des organisations et le contexte dans lequel elles évoluent. Les données caractérisant
l’organisation et son environnement sont appelées facteurs de contingence.
Certains auteurs ont insisté sur le rôle joué par la technologie de l’entreprise, d’autres sur celui
joué par sa taille ou encore les caractéristiques de son environnement.
Il s’agit de rechercher quels sont les types d’organisation les plus adaptés dans différents
contextes. La notion de contingence implique qu’il n’existe pas une réponse unique au problème
de l’organisation. Cette démarche est donc en rupture avec les approches mécanistes qui
recherchent des solutions universelles.
Une critique adressée à ces théories est que cette rupture n’est pas complète car, si elles ont le
mérite de montrer qu’il n’y a pas une seule bonne organisation, certains auteurs semblent
rechercher la bonne adéquation entre un ensemble défini de facteurs de contingence et une
forme organisationnelle. La démarche garde ainsi un caractère déterministe et normatif,
puisqu’on en vient à définir une forme organisationnelle « la mieux adaptée » à un contexte
particulier.
2 La relation structure-technologie
Après avoir analysé une centaine d’entreprises anglaises, Joan Woodward (1916-1971) constate,
dans un ouvrage paru en 1965, que les différences de structures observées entre ces entreprises
180
s’expliquent par les différences de technologie. Plus précisément, elle distingue plusieurs types
d’organisation en fonction du processus de production :
– l’organisation de type « projet » (produit unique, exécuté en liaison avec les utilisateurs) ;
– la « production de masse » (produits standardisés, grandes séries) ;
– la « production en continu », ou « process » (produit unique fabriqué en continu : industries
8
chimiques par exemple).
L’analyse fait apparaître, pour chaque catégorie, un type d’organisation caractéristique :
Chapitre
– les firmes à production unitaire ont une hiérarchie très courte et se caractérisent par une
collaboration étroite, par ajustement mutuel, entre les différentes fonctions. L’absence de
standardisation du produit, et par conséquent des tâches, explique cette structure simple, de
caractère organique ;
– les entreprises de production de masse, au contraire, ont une hiérarchie abondante, dirigeant
une main-d’œuvre peu qualifiée. La nature standardisée des produits permet de construire
une organisation très formalisée, de type mécaniste ;
– la production en continu s’accompagne d’une forte automatisation du processus de produc-
tion qui nécessite une main-d’œuvre très qualifiée pour effectuer des tâches de contrôle et
de maintenance complexes, qui exigent une collaboration étroite par ajustement mutuel. On
observe, là aussi, une structure plutôt organique.
Il n’existe donc pas de structure idéale unique. Les firmes les plus performantes sont celles dont
l’organisation correspond à leur type de technologie. Woodward observe, par ailleurs, qu’une
entreprise a souvent plusieurs activités, et donc plusieurs technologies. Au sein même d’une
firme, différentes solutions structurelles peuvent être adoptées localement pour garantir
l’efficacité globale.
3 L’âge et la taille de l’entreprise

Les entreprises jeunes sont généralement caractérisées par une absence de formalisation des
relations. Elles sont souvent de petite taille, ce qui favorise l’ajustement mutuel. L’efficacité de
l’organisation provient du fait que ses membres s’identifient au projet auquel ils participent, sous
la direction du créateur, dont l’autorité peut avoir un caractère charismatique.
Par ailleurs, il est évident que le problème de l’organisation ne se pose pas de la même façon pour
des firmes plus importantes et pour une petite entreprise, en général faiblement structurée,
qu’elle soit jeune ou pas.
Si l’on fait abstraction des autres facteurs, on peut dire que, plus la taille est importante, plus il
est nécessaire d’augmenter le niveau de division du travail et d’adjoindre à la coordination, par
la voie hiérarchique, des modes de standardisation des tâches. L’accroissement de la spéciali-
sation et de la standardisation est fréquemment synonyme de formalisation plus poussée et
conduit à une « bureaucratisation » de l’organisation. Celle-ci se caractérise comme un système
mécaniste, avec la lourdeur et l’inertie inhérentes à ce type de structure.
181
Les interactions entre le facteur « taille » et les différentes caractéristiques de la structure sont
multiples, comme le montre le schéma suivant :
Taille et structure (d’après Mintzberg)
4 Rôle de l’environnement
a. Les différents types d’environnement
Burns et Stalker ont établi une distinction entre structures mécanistes et structures organiques.
Leurs recherches visaient à établir une relation entre les caractéristiques des structures des
entreprises étudiées et les variables d’environnement. Ils ont montré que les structures
mécanistes sont plus efficaces dans un environnement stable, alors que les structures organiques
permettent de réussir dans un environnement turbulent.
L’environnement peut être analysé suivant deux dimensions : son degré de complexité et le
rythme des changements auxquels il est soumis. Un environnement turbulent est à la fois
complexe et soumis à des changements fréquents, rapides et imprévisibles. Le schéma ci-après
montre l’influence de deux variables d’environnement sur les caractéristiques d’une structure.
Différents types d’environnement (d’après Mintzberg)
b. Différenciation et intégration au sein des organisations

Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, dans l’ouvrage intitulé Adapter les structures de l’entreprise
(Organization and environment), ont montré que, plus l’environnement de l’entreprise est
182
incertain et instable, plus l’entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple et
faiblement formalisée, de type organique.
Ils ont étudié la façon dont les différents sous-systèmes qui composent l’entreprise sont
eux-mêmes confrontés à trois sous-environnements principaux (commercial, techno-économi-
que, scientifique) ayant des caractéristiques spécifiques de complexité et de stabilité. Cela
8
entraîne une adaptation de l’organisation au niveau de chacun de ces sous-systèmes en fonction
de leurs contraintes respectives, donc une différenciation au sein de la structure. Celle-ci doit être
Chapitre
accompagnée de mesures d’intégration pour maintenir la cohésion d’ensemble du système.
Les termes de « différenciation » et d’« intégration » sont employés ici pour caractériser
l’organisation, c’est-à-dire le fait que ses différentes composantes se comportent différemment
(différenciation) et la nécessité de maintenir une coordination entre ces comportements pour
assurer une cohésion (intégration). Ces termes n’ont donc pas ici le même sens que lorsqu’ils sont
employés pour qualifier des manœuvres stratégiques.
L’analyse de Lawrence et Lorsch est basée sur l’étude de ces deux notions fondamentales,
différenciation et intégration. Ils montrent que, dans un environnement divers et dynamique, les
entreprises sont fortement différenciées et hautement intégrées. Pour concilier ces deux
paramètres, elles doivent nécessairement mettre en place des modes d’intégration : c’est tout
d’abord le rôle de la hiérarchie de résoudre les conflits qui peuvent survenir et d’arbitrer les
différences de points de vue ; des comités de coordination et des équipes transversales peuvent
également être constitués ; des agents intégrateurs peuvent être désignés pour faciliter la
collaboration entre les fonctionnels des différents niveaux de commandement, etc.
D Approche par les processus
Deux consultants en management, Michael Hammer et James Champy, ont publié, en 1993, un
ouvrage dont l’édition française est intitulée Le Reengineering, le terme le plus courant utilisé
pour traduire ce mot étant celui de « reconfiguration ».
Selon Michael Hammer, il s’agit d’« une remise en cause fondamentale et [d’]une redéfinition
radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les perfor-
mances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».
Le reengineering est un concept organisationnel qui vise à réorganiser les ressources de
l’entreprise autour de ses processus de base. À une approche en termes de moyens, il oppose
une approche en termes de buts, c’est-à-dire en fonction de l’activité exercée pour satisfaire les
besoins de sa clientèle.
L’objectif est de mettre en place un système de fonctionnement basé non sur la division du
travail, mais sur les processus nécessaires à la réalisation du produit ou service. Le reengineering
remet en question l’ensemble de l’organisation en partant du résultat (ce dont le client a besoin)
pour définir le processus qui aboutit à ce résultat et enfin le système entier qui fait fonctionner
ce processus. C’est pourquoi on parle de reconfiguration des processus.
Un processus est un ensemble indépendant d’opérations qui permet, à partir d’intrants
(informations, matières premières, fournitures, etc.) d’obtenir un extrant (produit ou service).
Selon Hammer et Champy, chaque entreprise peut s’analyser en un petit nombre de processus
(de 1 à 10). Une grande partie des difficultés d’application réside dans la définition de ces
processus.
Toutes les opérations sans valeur ajoutée doivent être réduites au maximum. Il s’agit principa-
lement :
– des tâches d’ajustement entre services, postes, lieux géographiques, etc., y compris les stocks
tampons, temps morts, réunions de coordination, etc. ;
– des tâches de contrôle ;
– des tâches liées à la non-qualité (retouches).
183
L’application de cette méthode a donné des résultats spectaculaires en matière de productivité,

mais aussi, bien souvent, en termes de suppressions d’emplois. De plus, certaines entreprises ont
pris des mesures qui ont mis les salariés dans des situations de tension extrême engendrant des
effets contre-productifs.
E Des structures plus « horizontales »

1 L’efficience de la firme « J »
Masahiko Aoki a développé une analyse basée sur la distinction entre deux formes organisa-
tionnelles :
– la forme A, comme américaine, pour des entreprises fortement marquées par le taylorisme
et caractérisées par la spécialisation des ateliers, avec une coordination hiérarchique et une
séparation entre les tâches d’exécution et de conception ;
– la forme J, comme japonaise, avec un ensemble de méthodes développées initialement au
Japon (particulièrement chez Toyota) et caractérisées par la rotation des tâches et une
opposition entre les activités de conception et d’exécution moins marquée que dans la forme
A (cercles de qualité). La coordination ne se fait pas directement suivant un principe
hiérarchique, mais suivant des méthodes incitatives.
Selon Aoki, la forme en J serait mieux adaptée aux économies contemporaines car, dans un
environnement turbulent, la structure d’information souple et horizontale de la firme J est plus
efficiente que celle de la firme A.
2 Le rôle de l’information
Aoki centre son étude sur ce qu’il appelle la « structure des échanges d’informations ». La
capacité à communiquer et à travailler en commun est primordiale. Elle nécessite une bonne
compréhension de l’ensemble du processus opératoire et une mobilité qui facilitent le partage
des connaissances et la transmission des informations.
Aoki montre que la firme japonaise est organisée suivant un modèle en « boucle » : les
informations circulent entre départements et niveaux de décisions. Une partie du temps et de
l’énergie des unités opérationnelles est consacrée à l’acquisition de connaissances et à la
communication horizontale entre les opérateurs.
Ce système repose sur la hiérarchie de grades : un niveau de rémunération correspond à un grade
défini par un niveau de travail et non à une fonction. La promotion au mérite joue un rôle
essentiel.
Le rôle des salariés fait de leurs compétences un facteur clé de la réussite de l’entreprise. Cela
implique une certaine stabilité du personnel. Les dirigeants recherchent un équilibre entre les
intérêts des actionnaires et ceux des employés. La firme J n’est donc pas mue par la recherche
du profit maximum, mais par la conciliation des intérêts des groupes qui la constituent. Elle
recherche une rentabilité dans la durée, en maximisant son taux de croissance (plutôt que son
profit) et en fidélisant ses salariés.
184
4 Les configurations organisationnelles selon Mintzberg
A Les éléments de base d’une configuration

Mintzberg a identifié différentes configurations organisationnelles qu’il étudie à travers six
8
composants de base :
Les six parties de base de l’organisation selon Mintzberg
Chapitre
1. Le centre opérationnel regroupe ceux qui réalisent le travail de production de biens ou services,
c’est le cœur de l’organisation. Les efforts de standardisation portent surtout sur lui pour réduire
les incertitudes.
2. Le sommet stratégique désigne l’équipe dirigeante qui définit les objectifs stratégiques, décide
des relations avec l’environnement, supervise l’ensemble des activités.
3. La ligne hiérarchique assure la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel.
4. La technostructure correspond aux spécialistes qui planifient, conçoivent les procédés de
travail, l’organisation du travail ; ils ont pour rôle de rendre plus efficace le travail des autres.
5. Le support logistique est l’ensemble des services assurant des prestations internes non
directement liées à l’activité de l’entreprise (conseil juridique, cafétéria, etc.).
6. L’idéologie est formée de l’ensemble des croyances et des valeurs partagées qui influencent
les actions des membres de l’organisation.
Le rôle joué par chacun de ces composants permet de définir des configurations organisation-
nelles qui présentent un ensemble de caractéristiques structurelles (division du travail, modes de
coordination, importance des règles formelles, rôle de la hiérarchie, etc.) spécifiques.
B Les différentes configurations

S’appuyant sur le schéma général précédent, Mintzberg distingue sept types d’organisation :
entrepreneuriale, mécaniste, professionnelle, divisionnalisée, innovatrice, missionnaire et poli-
tique.
185
1 L’organisation entrepreneuriale
L’organisation entrepreneuriale se caractérise par une structure simple, informelle, avec une
ligne hiérarchique peu développée. La division du travail est faible et imprécise.
Celle-ci se compose essentiellement d’un centre opérationnel et du chef d’entreprise qui contrôle
les activités par supervision directe. Il joue un rôle important, parfois charismatique. Ce type de
structure est adapté à un environnement simple et dynamique. Il permet une rapidité de réaction,
mais offre des possibilités limitées.
Contextes favorables à ce type de configuration : entreprise petite ou nouvelle, entreprise à
direction autocratique ou charismatique, entreprise en crise.
2 L’organisation mécaniste
L’organisation mécaniste est une structure de type bureaucratique, centralisée. Elle se carac-
térise par une forte standardisation des procédés de travail : règles, procédures, communication
formalisée. La technostructure et les fonctions de support logistique jouent un rôle important,
ainsi que la hiérarchie qui en est clairement séparée et qui est très développée. Les unités
concernées sont en général de taille importante et anciennes, dans un environnement simple et
stable, avec une production peu différenciée qui permet une rationalisation poussée du travail.
L’organisation est efficace, précise, cohérente, mais le contrôle étroit qui s’exerce peut entraîner
des problèmes humains qui posent des difficultés de coordination. Elle est peu adaptée au
changement et connaît de longues périodes de stabilité interrompues par des crises d’adapta-
tion.
Contextes favorables à ce type de configuration : grande entreprise industrielle ou administra-
tion.
3 L’organisation professionnelle
L’organisation professionnelle est bureaucratique, bien que décentralisée. Elle repose sur le rôle
des opérateurs « professionnels », spécialistes qui travaillent de façon relativement indépen-
dante, avec un support logistique important. Le mode de coordination est la standardisation des
qualifications. La technostructure et la ligne hiérarchique jouent un rôle limité.
186
Ce type de structure correspond à un environnement complexe mais stable. Elle favorise le

développement de l’activité autonome des spécialistes, mais le fonctionnement collégial
entraîne parfois des problèmes de coordination et des freins à l’innovation.
Contextes favorables à ce type de configuration : hôpitaux, cabinets d’expertise comptable,
sociétés de conseil, etc.
8
4 L’organisation divisionnalisée
Chapitre
L’organisation divisionnalisée est caractérisée par l’autonomie des divisions fondée sur la
délégation du pouvoir du sommet stratégique aux responsables de divisions. Chaque division
possède ses propres ressources, à l’exception de celles qui restent centralisées. À l’intérieur de
chaque division, on retrouve une structure de type mécaniste.
Cela permet d’éviter la rigidité d’une structure mécaniste unique, mais :
– la diversification peut être source d’inefficacité en cas de sous-optimisation de l’utilisation des
capitaux par rapport à des entreprises indépendantes ;
– elle pose le problème de la mesure des performances, qui est souvent l’objet de contestations,
ou même la cause d’une circulation défectueuse des informations.
Contextes favorables à ce type de configuration : grande entreprise très diversifiée, groupe
transnational.
5 L’organisation innovatrice
L’organisation innovatrice regroupe des experts spécialisés dans des métiers différents qui
collaborent, par ajustement mutuel, pour satisfaire des besoins différenciés. Ils forment des
équipes pluridisciplinaires dans lesquelles se mêlent des spécialistes de support logistique, des
opérateurs et des managers. La formalisation des comportements est faible. La coordination des
équipes, organisées autour de projets, est assurée par une structure matricielle.
C’est une structure de type organique, appelée aussi adhocratie, du latin ad hoc, qui signifie
« adapté à », « conçu pour ». Cela traduit le fait que ce type de structure s’adapte en permanence
à des changements de produit, de technologie, dans un environnement complexe et dynamique.
Cette structure dispose d’une forte capacité d’innovation et de réponse à des demandes
spécifiques, mais il y a un risque d’inefficience, et l’absence de stabilité peut être source de stress ;
des tendances bureaucratiques apparaissent généralement avec l’âge dans ce type d’organisa-
tion.
Contextes favorables à ce type de configuration : structure par projets, centre de recherche,
agence de publicité.
187
6 L’organisation missionnaire
L’organisation missionnaire repose sur une culture forte, liée à une mission ayant un sens et de
l’importance pour ses membres. Il existe un lien étroit entre l’organisation et la mission, souvent
incarné par un leader charismatique. Une telle organisation peut, par ses structures, s’apparenter
à l’une ou l’autre de celles décrites précédemment, avec une forte décentralisation, car le sens
que les membres donnent à la mission constitue une base idéologique qui assure une forte
standardisation des comportements.
L’idéologie peut n’être qu’un vernis qui recouvre des configurations traditionnelles, mais elle est
parfois si forte qu’elle caractérise une configuration composée de petites unités, dont la
coordination repose sur la standardisation des normes et la sélection des membres qui partagent
les mêmes objectifs. Ce type d’organisation est efficace pour remplir une mission claire et
distinctive, mais il est menacé d’isolement d’un côté (repli sur soi) et d’assimilation de l’autre
(perte de l’identité).
7 L’organisation politique
Toute organisation est le cadre d’enjeux de pouvoir et de conflits dans lesquels les individus et
les groupes cherchent à faire valoir leurs intérêts particuliers en utilisant des forces divergentes.
Il y a donc une dimension politique dans toute organisation et, à la limite, la politique peut devenir
une configuration dans laquelle les notions traditionnelles de coordination et d’influence sont
remplacées par des jeux de pouvoir informels.
L’organisation politique peut, dans certains cas, être une transition pour lever des blocages et
permettre des changements nécessaires.
C Formes et forces agissant dans/sur les organisations

Les sept configurations organisationnelles décrites précédemment sont des types caractéris-
tiques que l’on rencontre rarement sous une forme pure dans la réalité, de même que l’on trouve
rarement des métaux purs dans la nature.
On peut aussi les voir comme des forces qui s’exercent sur les organisations pour les « tirer » dans
un sens déterminé, comme l’illustre le schéma ci-après.
188
Le « pentagone »intégré des forces et des formes (d’après Mintzberg)
Chapitre
Selon Mintzberg, chacune des formes est à l’origine d’une force :
– la forme entrepreneuriale représente la force de direction, la recherche et la justification de
l’autorité ;
– la forme mécaniste représente la force de l’efficience, la recherche de règles et de standards
pour réduire l’incertitude ;
– la forme professionnelle représente la force de la compétence, l’aspiration de ceux qui
revendiquent l’autonomie au nom de leur savoir ;
– la forme divisionnalisée représente la force de concentration, c’est-à-dire l’autonomie des
divisions basées sur le couple produit-marché sous le contrôle des performances ;
– la forme innovatrice représente la force de l’apprentissage, la recherche de l’innovation
comme adaptation au changement ;
– l’idéologie représente la force de la coopération, où « tout le monde tire dans le même sens »
(c’est pourquoi les flèches se dirigent vers le centre) ;
– et la politique représente la force de compétition, c’est-à-dire que « chacun tire de son côté »
(les flèches sont donc dirigées vers l’extérieur).
L’organisation peut ainsi être vue comme le résultat d’un équilibre provisoire entre ces
différentes forces.
Les organisations ne sont pas figées dans une structure comme une coquille dont elles
changeraient de temps en temps. Elles évoluent et s’adaptent en permanence, de façon plus ou
moins brutale.
189
SYNTHÈSE
Ù Henry Mintzberg définit différents mécanismes de coordination : ajustement mutuel/

supervision directe/standardisation des procédés de travail/standardisation des résultats/
standardisation des qualifications/standardisation des normes.
Ù Le type de structure le plus répandu repose sur un découpage par fonctions, avec différents
services ayant pour mission de maîtriser un ensemble délimité d’activités.
Ù Les grandes entreprises diversifiées s’organisent en divisions autonomes suivant les unités
stratégiques de base (par produits, types de clientèle, zones géographiques...).
Ù Une structure matricielle permet de croiser deux modes (ou plus) de départementalisation
sans en privilégier un au détriment de l’autre.
Ù Un groupe de projet est constitué de personnes appartenant à différents services, qui
peuvent avoir une double relation hiérarchique, dans le cadre de leur service d’origine et
dans le cadre du projet, ou être détachés pour la durée du projet. C’est un mode
d’organisation souple, adapté aux situations complexes et changeantes.
Ù Les performances d’une organisation peuvent être influencées par des facteurs internes ou
externes, sur lesquels elle n’a pas ou peu de prise, appelés facteurs de contingence : la taille,
l’âge, la technologie, la nature de l’environnement... Plus l’environnement de l’entreprise
est incertain et instable, plus l’entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple
et faiblement formalisée.
Ù Il y a un lien entre stratégie et structure : la structure doit être adaptée à la stratégie suivie,
mais la structure peut aussi influencer les orientations stratégiques.
Ù Dans les structures mécanistes, la structure est formalisée par des règles et procédures,
écrites ou non, de nature étroitement prescriptive, avec une forte centralisation des
décisions. Dans les structures organiques, le recours aux règles formelles est moins
fréquent. Les décisions sont décentralisées, les responsabilités définies de façon plus
souple. La hiérarchie est moins contraignante, le nombre de niveaux hiérarchiques limité.
Ù Mintzberg décrit différentes configurations structurelles à travers six composantes de
base :
– centre opérationnel,
– sommet stratégique,
– ligne hiérarchique,
– technostructure,
– support logistique,
– idéologie.
Ù Le rôle joué par chacune de ces composantes permet de distinguer 7 configurations
organisationnelles qui se définissent par un ensemble de caractéristiques structurelles
(division du travail, modes de coordination, importance des règles formelles, rôle de la
hiérarchie...) et correspondent à des contextes différents.
190
Applications
APPLICATIONS
5 Applications
QCM 08.01
1. Ladifférenciation organisationnelle est :

A. une caractéristique structurelle adaptée à une stratégie de différenciation.
B. la conséquence d’un environnement complexe et changeant.
C. une façon de classer les organisations existantes en différentes catégories suivant leurs
caractéristiques.
D. une remise en cause de la division horizontale du travail.
2. Les structures divisionnelles :
A. se caractérisent par une division du travail plus poussée que dans d’autres structures.
B. correspondent à une organisation par domaines d’activité stratégiques (DAS).
C. correspondent à des formes plus « aplaties », qui traduisent la recherche d’une réduc-
tion du nombre de niveaux hiérarchiques.
D. permettent d’avoir des stratégies adaptées à différents environnements.
3. La notion de structure organique regroupe un ensemble de caractéristiques parmi lesquelles
figure(nt) :
A. une forte centralisation des décisions.
B. l’absence de division du travail.
C. des règles et des procédures strictes et impersonnelles.
D. l’importance de la communication horizontale et de l’ajustement mutuel comme mode
de coordination.
4. Parmi les configurations organisationnelles étudiées par Mintzberg, il y a :
A. l’organisation décentralisée, dans laquelle les opérationnels sont des professionnels
hautement qualifiés qui travaillent de façon relativement indépendante.
B. l’organisation divisionnalisée dans laquelle la hiérarchie est peu développée.
C. l’organisation missionnaire, aussi appelée « adhocratie », dans laquelle le mode de
coordination principal est l’ajustement mutuel.
D. l’organisation politique, dominée par les jeux de pouvoir et, par nature, instable.
EXO 08.02
Michelin va se réorganiser au niveau mondial

Donner plus de responsabilités aux managers et orienter le groupe vers le client : tel est le
double objectif de la réorganisation mondiale annoncée en interne ce jeudi par Jean-
Dominique Senard, président de Michelin.
(...) Concrètement, il s’agit de substituer aux zones continentales actuelles, dix régions plus
réduites, « au plus près des marchés », et de remplacer les lignes produits actuelles par une
quinzaine de lignes dites business tournées vers les besoins des clients et non plus axées sur
les produits eux-mêmes.
Par exemple, les nouveaux services de mobilité constitueraient une ligne métier spécifique.
Et l’ancienne ligne de pneus tourisme-camionnette serait remplacée par trois lignes : une
tournée vers les consommateurs, une vers les distributeurs et une troisième vers les
constructeurs. Une quatrième, tournée vers les flottes automobiles, sera étudiée.
191
APPLICATIONS
Autre exemple avec le secteur poids lourds qui se scinderait en une ligne transports longue
distance et une ligne transports intra-cité.
À l’occasion de cette réorganisation, les fonctions support et la direction centrale verront
leurs missions redéfinies et seront en outre resserrées. (...)
Ce vaste projet de réorganisation mondiale constitue un défi pour Michelin dont Florent
Menegaux, directeur général exécutif, fixe les enjeux.
e Quelle est la raison du lancement de cette réorganisation ?
e (...) Nous la lançons pour deux raisons principales. D’abord pour être encore plus proche
de nos clients et de leurs attentes. Aujourd’hui, avec les outils digitaux, nos clients veulent
être mieux informés et traités individuellement. Une autre organisation permettrait de
mieux traiter ces notions. La deuxième raison concerne nos salariés qui sont en attente
de plus de responsabilités et de sollicitations. Nous devons faire pivoter notre organisation
actuelle, très orientée autour de lignes produits, vers une orientation sur le client qui
permette à tout notre personnel d’être beaucoup plus responsabilisé.
e La direction du groupe a la conviction qu’il faut changer quelque chose ?
e Nous pensons qu’une conception de l’offre au niveau global et le déploiement au niveau
local seraient beaucoup plus appropriés pour relever les défis mondiaux qui s’annoncent.
S’organiser en étant plus solidaire et interdépendant permettrait d’être plus efficace et
plus impactant en termes de croissance. (...) nous avons esquissé dix régions, dix
périmètres cohérents en termes de chiffres d’affaires, qui devraient peu varier. Et
quatorze lignes business (peut-être quinze) qui regroupent des segments de clients avec
des besoins homogènes. Ces lignes-là devraient peu varier également. Ce qu’il faut étudier
maintenant, c’est le fonctionnement du système et son efficacité.
e Ces régions et lignes business sont-elles interconnectées ?
e La ligne business doit comprendre les besoins des clients dans chaque région et définir
une offre mondiale. La région, elle, est au plus près des clients et doit déployer les offres
des lignes business sur son territoire en fonction de la stratégie du groupe et de ses
ressources.
e Dans le monde, les besoins fondamentaux sont à peu près les mêmes. On a des
constructeurs automobiles qui ont des offres mondialisées. En matière de services, c’est
pareil. Dans notre schéma, 95 % de notre offre produits ou services doivent être conçus
globalement et les régions doivent s’adapter aux spécificités locales pour 5 %.
e Le comité exécutif reste au-dessus de toute cette organisation. Les fonctions centrales
groupe (stratégie, finances, personnel, communication et relations extérieures, marques,
etc.) doivent être légères et les supports opérationnels ont vocation à être mutualisés. On
a un objectif de simplification.
Patrice Campo, La Montagne, 16 mars 2017
1. Analyser les raisons de la réorganisation envisagée.

2. À quel type de structure peut-on l’associer ?
3. Quels sont les avantages attendus ?
4. Établir des liens entre le changement structurel et la stratégie suivie.
192
Les processus 9
décisionnels
Chapitre
Ù Repérer les niveaux de décision dans une organisation.
Ù Caractériser et apprécier les processus décisionnels à partir
de la théorie des organisations.
Ù Relier les problèmes techniques et les problèmes humains
dans les processus de décision et de gestion.
Ù Le mot décision en français désigne à la fois le fait de décider (processus de décision) et le

résultat (les termes de la décision). La décision est le résultat d’une démarche.
Ù Ceci conduit à étudier les décisions en tant que telles et les difficultés liées à la prise de décision,
ainsi que le système d’information. La notion de choix suppose une évaluation des différentes
possibilités en termes d’avantages / inconvénients, ce qui pose la question des critères de
choix, qui eux-mêmes dépendent des objectifs du décideur et des contraintes qui s’imposent
à lui dans un contexte où s’affrontent des intérêts divergents qui s’expriment par des conflits
et des jeux de pouvoir.
e Quelles sont les différentes catégories de décisions en gestion ?
e Quels sont les facteurs qui influencent la prise de décision ?
e Comment analyser les situations dans lesquelles plusieurs décideurs sont en concurrence ?
e Comment sont prises les décisions collectives dans les organisations ?
Mots-clés : Décision, prise de décision, décision structurée/non structurée, avenir certain, incertitude,
rationalité absolue/limitée, théorie des jeux, modélisation, théorie de la poubelle, technologies de
l’information et de la communication, biais cognitifs, système d’information, progiciels de gestion
intégrés, graphe PERT, tableau de bord prospectif, modélisation, intelligence artificielle, modèle IMC,
planification d’entreprise.
193
PLAN DU CHAPITRE
1 Décisions et organisation
A Les différents types de décisions
B Complexité et difficultés de la prise de décision
C Système d’information et décision
2 Approches théoriques de la décision
A Approche classique : l’acteur rationnel
B Prise en compte des interactions : la théorie des jeux Synthèse
C Remise en cause du modèle rationnel
APPLICATIONS P. 210
3 Applications
194
Les processus décisionnels
1 Décisions et organisation
A Les différents types de décisions

1 Définition
9
Le mot décision renvoie à ce qui précède l’action et la détermine. Il est généralement associé à
la notion de choix : décider c’est choisir. Entre plusieurs possibilités envisageables il y a
Chapitre
hésitation, débat et le rôle de la décision est d’y mettre fin pour pouvoir passer à l’action. Décider,
c’est trancher.
Une décision peut être décrite sous :
– son horizon temporel : court, moyen ou long terme ;
– son champ d’application : l’organisation dans son ensemble ou une partie ;
– son degré de structuration : décision reproductible, modélisable, ou non ;
– son degré d’incertitude : avenir certain, incertain ou aléatoire.
2 Classification par niveau

En croisant les critères de l’horizon temporel et du champ d’application, on peut discerner trois
catégories :
Typologie des décisions suivant l’étendue et l’horizon temporel
Échéance
Années
1
Mois Stratégie
Tactique
Jours
Heures Régulation
Étendue
Local Global
(1) Effets larges, à long terme, concernent les orientations générales et la définition du potentiel
de l’organisation : décisions stratégiques. Elles engagent l’avenir et ne se reproduisent jamais à
l’identique. Elles sont quasi irréversibles car revenir sur une décision de diversification ou sur un
choix technologique est, sinon impossible, du moins excessivement coûteux. Elles se caracté-
risent par une forte incertitude sur le futur et par un haut degré de complexité : une décision de
recentrage, de diversification, de lancement d’un nouveau produit... Les décisions stratégiques
sont centralisées et relèvent de la direction générale.
(2) Effets à moyen terme, utilisation efficace du potentiel de l’organisation : décisions tactiques
ou administratives. En cohérence avec les décisions stratégiques, les décisions tactiques
concernent le type de structure, l’organisation, l’acquisition et le développement des ressources.
Elles ont des implications fortes, mais comportent un risque moindre que les décisions
stratégiques : allocation d’un budget publicitaire dans le cadre du lancement d’un nouveau
produit. Les décisions tactiques sont prises aux niveaux intermédiaires de la hiérarchie.
195
(3) Effets à court terme, très limités, mise en œuvre au jour le jour du potentiel de l’organisation :
décisions opérationnelles. Celles-ci sont plus fréquentes, plus répétitives, moins risquées et leurs
implications moins importantes que celles des décisions stratégiques ou administratives. Elles
concernent, par exemple, une modification de la répartition des tâches dans un atelier pour tenir
compte de l’absence d’un salarié (effet local et à court terme) ; un changement d’une pièce
secondaire sur une machine (effet à long terme mais limité) ; une modification exceptionnelle
d’horaires à l’occasion d’un événement particulier (effet global mais à court terme). Les décisions
opérationnelles sont prises au niveau des managers de proximité ou par les opérationnels
eux-mêmes.
3 Classification par méthode de prise de décision

Une autre façon de distinguer les décisions consiste à les classer, à la suite de Simon, suivant leur
caractère plus ou moins reproductible.
Certaines décisions dépendent d’un nombre limité de facteurs caractérisant une situation
particulière et il est relativement simple d’établir un lien entre ces facteurs et la décision. De plus
cette situation se présente de façon identique à intervalles réguliers. Les mêmes causes
entraînant les mêmes effets, il s’agit ici de décisions qui sont l’aboutissement d’un processus
facile à reproduire. Ce processus peut être formalisé dans un algorithme, c’est-à-dire un
enchaînement d’étapes conduisant à la résolution d’un problème en fonction de certains
paramètres dont les valeurs sont déterminées. Les décisions de ce type sont dites structurées.
Exemple : En gestion des stocks, le modèle de Wilson permet de déterminer les quantités optimales
à commander (ou à fabriquer) et la périodicité des commandes en fonction des quantités consom-
mées annuellement et des coûts de stockage et d’approvisionnement (ou de lancement).
D’autres décisions se caractérisent par la diversité des variables à prendre en compte, par leur
quantité importante, par la complexité et la variété des situations qui en résultent. Ces situations
ne se reproduisent jamais à l’identique. Il est donc difficile, voire impossible, d’établir un schéma
reproductible d’un processus de décision adapté. Les décisions de ce type sont dites non
structurées.
Exemple : La décision de lancer une OPA dépend d’un grand nombre de facteurs dont il est
impossible d’établir une liste exhaustive. Et même si c’était le cas, il serait impossible d’établir un lien
précis et stable entre les valeurs de ces facteurs et la décision finale.
Les décisions non structurées sont souvent stratégiques ; les décisions structurées sont souvent
du domaine de la régulation.
Certains auteurs emploient les termes de décision programmable ou non programmable qui
établissent une distinction analogue. Il faut comprendre programmable au sens de reproduc-
tible : la décision peut être obtenue en suivant un programme, c’est-à-dire une suite d’instruc-
tions qui permet d’aboutir à la même décision dans les mêmes circonstances.
4 Prise en compte de l’incertitude

L’exemple cité plus haut du modèle de Wilson (décision structurée) suppose une connaissance
parfaite des besoins, donc une prévision fiable des ventes. Ce modèle est dit en avenir certain.
Cela signifie que les éléments qui conditionnent la décision évoluent de façon prévisible : on
connaît par avance les valeurs qu’ils vont prendre. Il n’y a donc pas d’incertitude.
L’avenir incertain se caractérise par l’absence de connaissance précise de l’ensemble des
événements futurs en rapport avec la décision, ce qui est d’autant plus le cas que l’on est dans
un environnement complexe et changeant.
196
L’incertitude peut être probabilisable ou non. Elle est probabilisable si l’on peut lister les critères
pertinents (caractères), estimer différentes valeurs possibles (modalités) dans le futur pour
chacune de ces variables et affecter à ces modalités une probabilité, c’est-à-dire un nombre
compris entre 0 (réalisation impossible) et 1 (réalisation certaine).
L’incertitude est non probabilisable s’il y a trop de critères et / ou si l’on n’est pas en mesure de
9
définir la probabilité des différentes valeurs qu’ils peuvent prendre.
Toute décision implique une prise de risque, d’autant plus importante que l’incertitude est élevée.
Chapitre
(Voir chapitre1).
5 Synthèse des différentes catégories de décision

Le tableau ci-dessous, adapté de celui proposé par Igor Ansoff dans son ouvrage de 1965,
Corporate stategy, présente les caractéristiques des principales catégories de décision.
Typologie des décisions d’après Ansoff
Décisions stratégiques Décisions administratives Décisions opérationnelles
Type de Choix de la gamme de Optimiser l’affectation des Assurer le
problème produits et des marchés ressources de la firme à fonctionnement quotidien
Répartition des ressources l’intérieur de ses des différents moyens
entre les différents structures d’exploitation
produits/marchés
Décisions-clés Définition des objectifs Structure de l’autorité, Objectifs opérationnels /
stratégiques des responsabilités et des contrôle
Mesures de diversification communications Planning de production et
Modalités de croissance Répartition du travail et gestion des stocks
Stratégie financière des attributions Mise en œuvre de la
Acquisition et politique commerciale
développement
des ressources :
équipement, personnel,
matières premières...
Caractère de Échéance à long terme Moyen terme Fréquence Court terme
ces décisions Décisions non répétitives faible, décisions peu Décisions très
Incertitude élevée répétitives nombreuses et répétitives
Possible mise en cause de Enjeux importants Incertitude faible
l’existence de l’entreprise Conflit entre stratégie et Enjeux limités
exploitation
Conflit entre objectifs
individuels et collectifs
Retour en arrière Retour en arrière difficile Réversibilité élevée
quasiment impossible
Niveau de Direction générale Directions fonctionnelles Décisions décentralisées
décision et opérationnelles
B Complexité et difficultés de la prise de décision

1 Les différentes phases d’un processus de décision
Ù Le processus de décision peut être décomposé en différentes phases :
e Percevoir le problème : La résolution d’un problème dépend en grande partie de la façon
dont il a été posé. Cela commence par la détection du problème : dans certains cas, celui-ci
s’impose au décideur, mais dans d’autres le fait de prendre conscience du problème relève
déjà d’une certaine compétence. L’attention portée au problème par le décideur est une
variable-clé.
197
e Poser le problème : À ce stade, il s’agit de poser le problème de la façon la plus objective

possible, en fonction des informations dont on dispose et par référence aux objectifs que
l’on s’est fixés : comment faire pour les atteindre. L’analyse du problème, qui va permettre
sa formulation, met en jeu la capacité du décideur.
e Rechercher les solutions possibles : Il s’agit de recenser les décisions possibles. Cette
recherche doit être aussi large que possible. Le risque est de ne pas percevoir certaines
solutions et, donc, de limiter par avance le choix. Il faut aussi se garder des a priori qui
conduisent à des décisions hâtives.
e Comparer les différentes solutions : Chaque solution doit être évaluée. Il s’agit d’analyser
toutes les conséquences, directes et indirectes, de chaque solution envisagée. Si ces
conséquences peuvent être exprimées sous forme de données chiffrées, les comparaisons
sont facilitées, mais cela peut être trompeur car les données quantitatives risquent d’être
privilégiées au détriment des données qualitatives.
e Choisir une solution : Sur la base de l’évaluation des différentes solutions possibles et en
tenant compte des objectifs et des contraintes qui s’imposent au décideur, il s’agit de retenir
la meilleure solution.
Ù Une fois la décision prise, le processus de décision se prolonge dans la phase de mise en œuvre :
e Définir les différentes actions à prévoir : il faut mettre au point les différentes mesures
d’application, en s’efforçant d’anticiper les difficultés éventuelles.
e Retour d’expérience : le suivi de cette mise en œuvre et l’évaluation de la solution retenue
doivent également être prévus. Il s’agit d’analyser les conséquences positives ou négatives
de la décision pour en tirer des enseignements et améliorer le processus.
2 Les difficultés de la prise de décision

a. Détermination des objectifs
Pour trancher entre différents choix possibles, le décideur examine les conséquences de ces
choix et opte pour la décision dont les conséquences lui sont le plus favorables. Cela implique
qu’il puisse établir une hiérarchie entre ces conséquences en fonction de ses souhaits pour le
futur, c’est-à-dire ses objectifs qui sont parfois implicites ou vagues. L’existence d’objectifs clairs
et explicites facilite la comparaison des différentes solutions, assure une cohérence des décisions
prises et leur donne une légitimité.
Mais il n’est pas toujours facile d’exprimer des objectifs clairs et précis. De plus, le fait d’expliciter
les objectifs peut faciliter l’expression de divergences d’intérêt. Les objectifs reflètent les choix
fondamentaux, les valeurs de celui qui les détermine. Cela renvoie à la compétence du décideur
dans sa capacité à prendre en compte les aspirations des différentes personnes ou groupes
concernés par la décision.
b. L’accès à l’information
Il est souhaitable de disposer, à chaque étape du processus de décision, des informations
nécessaires. Celles-ci doivent être fiables. Rechercher, vérifier, trier l’information a un coût et
prend du temps. La quantité et la fiabilité de l’information sont limitées par les moyens que l’on
peut consacrer à leur traitement. Ces moyens ne peuvent être augmentés indéfiniment.
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) facilitent l’accès rapide à
l’information, à un coût qui va en diminuant. Mais dans le même temps, elles augmentent
considérablement la quantité globale d’information, donc le besoin d’information. Le décideur
dispose de plus d’informations dans l’absolu, mais cela ne représente toujours qu’une toute
petite partie de l’information disponible.
198
c. Le comportement du décideur
Il serait illusoire de croire que quiconque agit de façon totalement libre, alors que chacun subit
de multiples influences et doit tenir compte consciemment ou non de nombreuses contraintes.
D’autre part, il n’existe pas de contrainte absolue qui oblige une personne à faire quoi que ce soit
sans aucune alternative. « Je n’ai pas le choix » est une expression courante qu’il faut en général
9
traduire par « je ne vois pas d’autre solution » (ou « je refuse de les voir »).
Les décideurs analysent les informations, interprètent les problèmes à résoudre, hiérarchisent
Chapitre
les objectifs. Leur comportement n’est pas neutre. Il est influencé par leur personnalité, leur
expérience et influence à son tour la décision.
Les biais cognitifs sont les caractéristiques psychologiques qui conduisent à une perception déformée
de la réalité et produisent un comportement inadapté.
Le tableau ci-dessous en donne différents exemples.

Biais cognitifs
Phase du processus Biais cognitifs
Formulation de l’objectif – Ancrage : le décideur est attaché à son analyse initiale et ignore les
et identification du informations qui ne vont pas dans son sens ;
problème – Engagement et escalade : le décideur poursuit et amplifie l’action
engagée en sous-estimant les écarts ;
– Raisonnements par analogie : simplification excessive du problème le
décideur transpose des cas simples à des situations complexes.
Production de solutions – Focalisation sur une solution préférée a priori, limitation des solutions
alternatives vraiment étudiées
– Rejet prématuré de solutions alternatives en s’appuyant sur des
critères faussés.
Évaluation des solutions – Rejet d’alternatives pertinentes mais insuffisamment étudiées
et choix – Fausse représentativité : généralisation abusive de la situation présente
à partir d’expériences passées ;
– Mauvaise appréciation des conséquences de la solution,
sous-estimation des risques ;
– Illusion de contrôle : le décideur surestime son contrôle sur la mise en
œuvre de ses choix.
D’après Schwenk C.-R., « Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Making »,
Strategic Management Journal, 5,1984
d. Cadre de la décision
La décision est influencée par les interactions sociales caractérisant toute organisation. Le
décideur subit des influences directes, sous forme d’interventions des uns ou des autres, et
indirectes, dans la mesure où il anticipe forcément le fait qu’une décision sera plus ou moins bien
perçue.
La question de la pertinence du processus de décision concerne les organisations comme les
individus. Lorsque les décisions sont prises dans le cadre d’une organisation, le problème de
l’articulation entre l’action individuelle et l’action collective se pose. La raison d’être d’une
organisation est de faire agir les individus de façon coordonnée et conforme à des objectifs, donc
d’influencer leurs actions. Mais celles-ci peuvent-elles / doivent-elles être totalement dirigées ?
De plus, dans le cadre d’une organisation, il existe des organes de décision. Dans ce cas la décision
n’est plus celle d’un individu, mais de plusieurs. La question posée est alors celle du compor-
tement du groupe, de l’articulation entre les comportements de ses membres pour aboutir à une
décision collective.
199
Dans certains cas, la décision collective n’est qu’apparente, il s’agit en fait d’une décision
individuelle entérinée par les autres membres du groupe de décision. Dans d’autres cas la
décision est le produit d’un rapport de forces, certains membres imposant leur point de vue aux
autres. Enfin elle peut être aussi le résultat d’un compromis, chacun acceptant une solution dont
la principale qualité est de ne pas susciter d’opposition absolue, ce qui ne garantit pas forcément
qu’elle soit la meilleure possible. (Voir Titre 2 de ce chapitre)
C Système d’information et décision

1 Les technologies de l’information
a. Définition et formes des technologies de l’information
Les technologies de l’information sont l’ensemble des techniques et des connaissances s’y rappor-
tant, mises au point pour gérer l’information, c’est-à-dire : collecter, saisir, stocker, traiter et
transmettre des informations sous forme de données.
Les technologies de l’information font référence à :

– des éléments matériels (différents types d’ordinateurs, stations de travail, périphériques...) ;
– des éléments immatériels (logiciels programmant les instructions de fonctionnement des
machines, logiciels d’application, bases de données...) ;
– des réseaux de communication entre les systèmes informatiques, utilisant différents moyens
de transmission (câbles, fibres optiques, réseaux hertziens...).
b. De la gestion de données à l’aide à la décision
Un système d’information peut être défini comme « un ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciel, personnel, données, procédures permettant d’acquérir, traiter, stocker, communiquer des
informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) dans des organisations » (R. Reix).
Un système d’information n’est pas forcément informatisé, mais aujourd’hui il est rare que
l’informatique soit totalement absente. À l’inverse, il ne faut jamais oublier que l’informatique
n’est pas, en elle-même, le système d’information. Celui-ci est toujours un ensemble d’interac-
tions entre des éléments matériels et des acteurs humains.
Les premières applications des ordinateurs concernaient essentiellement des aspects du
système de gestion caractérisés par un grand nombre d’opérations relativement simples (paie,
facturation...). Du fait du caractère répétitif de ces travaux, l’automatisation apportait des gains
de temps spectaculaires ainsi qu’une amélioration de la fiabilité et de l’accessibilité des
informations produites.
À ce stade, la structure du système d’information et son rôle dans la prise de décision n’étaient
pas modifiés. L’information était traitée de la même manière qu’auparavant, les données
d’entrée et de sortie restaient les mêmes.
Un deuxième stade a consisté à développer des systèmes d’aide à la gestion : comptabilité,
tableaux de bord... et des systèmes de contrôle des processus industriels : conception assistée
par ordinateur (CAO), dessin assisté par ordinateur (DAO), production assistée par ordinateur
(PAO)... Tous ces systèmes ont non seulement une fonction d’automatisation de certains
processus, mais également de mémorisation des informations concernant les tâches effectuées.
Le SI est alors utilisé pour répondre à des besoins de synthèse et d’analyse situés à des niveaux
de management plus élevés. Les différents tableaux de bord, outils de mesure de la performance,
documents et rapports fournis périodiquement ou ponctuellement entrent dans cette catégorie.
200
c. Les outils d’aide à la décision

e En avenir certain, il est possible de mettre au point des méthodes de raisonnement qui
permettent de déterminer une solution optimale dans le cadre des hypothèses prises en
compte :
– le graphe P.E.R.T. permet d’optimiser la durée totale d’un projet en visualisant l’enchaî-
9
nement des tâches à accomplir, compte tenu de leurs durées et de leurs relations
d’antériorité, de façon à mener en parallèle le plus de tâches possible afin de raccourcir la
Chapitre
durée totale ;
– la programmation linéaire a pour but de déterminer, par rapport à un objectif défini, les
quantités optimales à produire en prenant en compte des contraintes de production et de
commercialisation communes à plusieurs produits ;
– le modèle de Wilson est un modèle de gestion des stocks qui définit dates de commande
et quantités à commander pour minimiser le coût global de stockage et d’approvisionne-
ment ;
– l’actualisation permet de comparer des projets compte tenu des dates des encaissements
et décaissements : Valeur actuelle nette (VAN ), Taux interne de rentabilité (TIR)...
Toutes ces méthodes sont utiles, mais la précision des calculs ne doit pas faire perdre de vue que
les solutions obtenues ne valent que dans la limite de la validité et de la pertinence des
hypothèses prises en compte.
Si les données manquent ou ne sont pas fiables, l’univers devient non certain (c’est-à-dire
incertain ou aléatoire).
e En avenir non certain, des méthodes permettent de prendre en compte l’existence d’éven-
tualités multiples :
– les calculs de probabilités permettent de prendre en considération plusieurs éventualités
en attribuant à chacune d’elles une pondération (nombre de cas dans lesquels elle se réalise
sur nombre total de cas possibles) ;
– les tables de décision clarifient les procédures décisionnelles comportant une série de choix
multiples en présentant de façon systématique les combinaisons possibles ;
– la théorie des jeux (Voir Titre 2 de ce chapitre) étudie les situations dans lesquelles plusieurs
intervenants doivent choisir entre différentes options et le résultat obtenu par chacun
dépend des choix des autres ;
– les outils d’analyse stratégique (modèle de Harvard, matrice BCG...) donnent une vue
d’ensemble des activités et des produits d’une entreprise ;
– les tableaux de bord sont des outils de pilotage conçus pour donner une vision aussi
complète et précise que possible du système piloté. Ils permettent de prendre les décisions
nécessaires pour maintenir ou remettre le système dans la bonne direction.
Comme l’ensemble du système d’information, les tableaux de bord ont évolué. Leur utilisation
est passée du niveau opérationnel à des niveaux de décision plus élevés.
Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard, conçu par Kaplan et Norton) vise à mettre en
cohérence la vision stratégique et le pilotage de la performance opérationnelle.
Il s’agit de fournir au décideur une information synthétique à l’aide d’une interface qui intègre
plusieurs niveaux d’approche (stratégique / opérationnel) et plusieurs dimensions car quatre
perspectives différentes sont prises en compte pour évaluer l’activité : finance, client, processus
internes, apprentissage organisationnel.
201
2 Informatique et niveaux de décisions

e L’informatique peut intervenir à différents niveaux dans la prise de décisions :
– apport d’informations par le traitement automatisé des données (niveaux 1 et 2 du schéma
ci-après) ;
– assistance à la prise de décision par outils d’analyse et de simulation : la machine aide à
analyser des tendances et à prévoir ce qui peut se passer dans le futur sur la base de grandes
quantités de données (big data, données massives). (niveau 3) ;
– prise de décision de façon autonome : la machine a une approche cognitive et fait des
progrès en se corrigeant elle-même par apprentissage (niveau 4) ;
– choix conscients : la machine penserait par elle-même mais cela reste du domaine de la
théorie, voire du fantasme (niveau 5).
Les décisions programmables n’utilisent l’informatique que dans un rôle d’apport d’informa-
tions ou éventuellement de simulation selon le degré de modélisation possible des paramètres
de la décision (niveaux 1 à 3). Les progrès de la modélisation permettent d’aller plus loin dans
l’informatisation y compris, dans une certaine mesure, pour les décisions non structurées.
e Les systèmes d’aide à la décision facilitent non seulement l’accès à l’information, mais aussi
la modélisation, avec proposition de solutions et aide au choix par calcul ou simulation. II existe
une grande variété de systèmes destinés à accroître l’efficacité des processus décisionnels
dans différents contextes :
– les systèmes interactifs d’aide à la décision (SIAD) sont fondés sur le principe du dialogue
homme machine et intègrent une base de données et une base de modèles décisionnels ;
l’utilisateur peut ainsi, sur une station de travail, questionner la machine, procéder à des
simulations, tester et évaluer les incidences de ses choix ;
– les systèmes experts ont aussi pour objectif l’aide à la décision en s’inspirant du concept
d’intelligence artificielle. Un système expert est donc conçu comme un logiciel de résolution
de problèmes, en s’efforçant de reproduire la démarche et le raisonnement d’un expert
humain ; il intègre une base de connaissances spécifiques à un domaine, composée de faits
et de règles de raisonnement reproduisant celui de l’expert (règles de type : si..., alors...).
Expérimentés d’abord dans le domaine du diagnostic médical, les systèmes experts sont
aujourd’hui utilisés par les entreprises (contrôle de gestion, diagnostics de pannes,
diagnostic financier, planification stratégique...).
– l’intelligence artificielle (IA) désigne une démarche interdisciplinaire théorique et pratique
qui a pour objet la compréhension de mécanismes de la cognition et de la réflexion, et leur
imitation par des dispositifs matériels et logiciel, à des fins d’assistance ou de substitution
à des activités humaines. Les méthodes de programmation employées pour conférer à une
machine des capacités d’analyse et de décision lui permettent de s’adapter à des situations
nouvelles à partir de données observées et de liens établis entre des données déjà acquises.
L’intelligence artificielle collecte des données à l’aide de moyens matériels (Internet des
objets) et logiciels (données récupérer sur les réseaux). Le traitement des données met en
œuvre des modèles d’analyse qui s’enrichissent par apprentissage (machine learning).
e Les décisions non programmables nécessitent que la machine fonctionne de façon autonome
en se programmant elle-même et soit dotée de programmes d’apprentissage :
– apprentissage automatique (machine learning) : processus par lequel un algorithme évalue
et améliore ses performances sans l’intervention d’un programmeur, en répétant son
exécution sur des jeux de données jusqu’à obtenir, de manière régulière, des résultats
pertinents ;
202
– apprentissage profond (deep learning) : apprentissage automatique qui utilise un réseau

de neurones artificiels composé d’un grand nombre de couches dont chacune correspond
à un niveau croissant de complexité dans le traitement et l’interprétation des données.
L’intelligence artificielle « faible » vise à imiter certaines fonctions de l’intelligence pour
répondre à des missions spécifiques. La machine ne fait que donner une impression d’intelli-
9
gence. L’intelligence artificielle « forte » se rapproche du raisonnement humain en modélisant
les interactions neuronales et en développant la notion d’apprentissage.
Chapitre
Pour des véhicules autonomes de niveau 4, c’est-à-dire capables de conduire et prendre toutes les
Exemple
décisions à la place du conducteur sur des portions de route de type autoroute, l’intelligence artificielle
permettra à la fois d’analyser des textes (panneaux de signalisation) et des images (environnement de
la voiture, type de panneaux) ; de prendre des décisions en fonction de l’environnement et du code de
la route ; et de conduire à la place de l’homme.
Les 5 niveaux de la pyramide cognitive - Bernard Georges, Responsable de la prospective

stratégique, Société Générale - Gouvernance de l’intelligence artificielle dans les grandes
entreprises - CIGREF
Faculté de ressenr et de penser

Conscience Ressenr (éprouver des émoons), penser (juger, oser, intelligence de soi, réflexivité, je ≠ autre,
je = sujet + objet, s’introspecter
Faculté de comprendre, donc de s’adapter

Intelligence Prospecter (« se poser les bonnes quesons », d’où le noon d’empathie) puis abstraire des
connaissances sous forme de concepts reliés à d’autres concepts. Cf. Deep learning et IA faible.
Corrélaon mémorisée d’informaons

Connaissances Apprendre, prédire en extrapolant les connaissances acquises.
« trouver la bonne réponse ». Cf. Bif data + Analycs
Donnée signifiante
Informaon Modéliser, prévoir. Cf. Systèmes d’informaon
Représentaon (convenonnelle)
Données Figurer quelque chose
2 Approches théoriques de la décision
A Approche classique : l’acteur rationnel

1 Les hypothèses du modèle rationnel
Dans la théorie micro-économique classique, les acteurs (producteur, consommateur) sont
supposés parfaitement rationnels. C’est-à-dire qu’ils agissent dans tous les cas de la façon la plus
conforme à leur intérêt. Ils ont un objectif parfaitement connu : maximiser leur profit
(producteur) ou la satisfaction de leurs besoins (consommateur).
203
Ils disposent d’une information parfaite, exhaustive (tous les éléments de la décision et leurs
implications sont connus) et immédiatement accessible, à un coût nul, pour tous les acteurs du
marché. Cette information est indépendante du comportement de l’acteur. Elle s’impose à lui.
Il ne peut l’influencer. De plus, le comportement de l’entreprise est identifié à celui d’un agent
économique unique, quelle que soit sa taille. Le « producteur », c’est l’entreprise dans son
ensemble, perçue comme un décideur unique ; il ne peut donc pas y avoir conflit au sein de
l’organisation.
2 La décision dans le modèle rationnel

Sans vraiment étudier cette question de la décision en tant que telle, la théorie classique du
management apporte une première perception. Son objectif est de donner aux dirigeants des
outils de management pour améliorer leur efficacité. Elle suppose implicitement qu’il existe des
solutions pour chaque problème et qu’il s’agit de trouver ces solutions. Elle ne s’interroge pas
sur les objectifs ni sur les conditions de mise en œuvre de ces solutions. Celles-ci sont universelles
(« one best way »).
Les difficultés de la prise de décision n’étant pas perçues, donc pas étudiées, la décision est
censée être la meilleure possible. Par hypothèse, le décideur a une connaissance parfaite du
problème et des conséquences de toutes les actions possibles ; comme ses objectifs sont clairs
et qu’il sait décider, la solution issue du processus est nécessairement optimale. Le décideur étant
parfaitement rationnel, on parle de rationalité absolue, ou de rationalité substantielle.
3 Limites du modèle rationnel

Le caractère irréaliste des hypothèses fait que ce modèle reste très éloigné de la réalité. Il n’a pas
d’application pratique pour améliorer les processus de décision dans les organisations. Il ne
permet pas de rendre compte de la complexité du processus de prise de décision aussi bien au
niveau individuel qu’au niveau organisationnel. Ce modèle a surtout l’intérêt de servir de
référence, de base de réflexion pour l’étude des décisions.
B Prise en compte des interactions : la théorie des jeux

1 Principe
En 1944, John Neumann et Oskar Morgenstern publiaient la première édition d’un ouvrage
fondateur, The Theory of Games and Economic Behaviour. En 1994, trois des principaux
théoriciens des jeux recevaient le prix Nobel d’économie : John Nash, John Harsanyi, et Reinhard
Selten.
Dans la théorie des jeux, un jeu est une situation définie par un ensemble de règles et dans
laquelle des acteurs font des choix qui peuvent entraîner des gains ou des pertes. C’est un modèle
simplifié de la réalité.
La théorie économique classique donne de la décision l’image d’un jeu à acteur unique : un agent
est confronté au marché qui reflète les choix des autres acteurs, mais chaque agent pris
individuellement ne peut agir sur le marché (hypothèse d’atomicité). Les règles s’imposent aux
acteurs, elles ne sont pas modifiées par les choix individuels.
La théorie des jeux prend en compte le fait que les acteurs sont confrontés les uns aux autres.
Elle est fondée sur le fait que les conséquences des décisions d’un acteur ne sont pas
indépendantes de celles des autres acteurs. L’action d’un individu est déterminée par sa
perception d’une situation à un moment donné, mais elle va modifier cette situation. Et il en est
de même pour les autres acteurs. Ainsi, les résultats des actions d’un individu dépendent des
décisions prises par lui, mais aussi des décisions que prennent les autres.
204
2 Modélisation
a. Le dilemme du prisonnier
Les fondements mathématiques de la théorie des jeux sont dus à John Nash. Mais elle a été
popularisée par un modèle stratégique connu sous le nom de Dilemme du prisonnier (Melvin
9
Dresher et Merrill Flood, 1950).
Ce modèle est basé sur une situation dans laquelle deux individus sont arrêtés à la suite d’un
Chapitre
hold-up. La police est convaincue qu’ils en sont les auteurs mais n’a aucune preuve et devra les
relâcher si aucun n’avoue. Pour obtenir des aveux, on propose à chacun de dénoncer l’autre de
cette façon : « Si tu ne dis rien et que tu es dénoncé, tu auras une lourde peine, alors que l’autre
sera libéré et touchera une prime. Si vous vous dénoncez mutuellement, on tiendra compte de
votre collaboration et vous n’aurez qu’une peine allégée. Si tu es seul à collaborer, tu seras libéré
et tu toucheras une prime ». Ce jeu peut être modélisé de la façon suivante :
Le Dilemme du Prisonnier
B se tait B dénonce A
A se tait Situation 1 (= 0, = 0) Situation 2 (– 4, + 2)
A dénonce B Situation 3 (+ 2, – 4) Situation 4 (– 1, – 1)
Légende : (Résultat pour A, Résultat pour B)
Interprétation :
1. Si les deux prisonniers se taisent (Situation 1), ils sont libérés, le gain de chacun est 0.
2. S’ils se dénoncent mutuellement (Situation 4), ils encourent une peine légère (– 1).
3. Celui qui se tait et est dénoncé par l’autre (Situation 2 ou 3) subit une forte sanction (– 4), alors
que le dénonciateur est libre et de plus touche une prime (+ 2).
Du point de vue de A, quoi que fasse B, son « gain » sur la 2e ligne est toujours supérieur à celui
de la 1re ligne. De même, pour B, quoi que fasse A, son « gain » sur la 2e colonne est toujours
supérieur à celui de la 1re colonne. Quoi que fasse l’autre, mieux vaut le dénoncer que se taire.
C’est une des caractéristiques de ce modèle : la stratégie consistant à dénoncer l’autre est
toujours plus avantageuse. Cette stratégie est dite dominante.
Comme chaque joueur a intérêt à adopter cette stratégie, il n’y a qu’une seule issue logique
correspondant au fait que chacun dénonce l’autre. Cette situation est appelée équilibre de Nash.
Cet équilibre est cependant peu satisfaisant car il existe une solution qui serait préférable pour
chacun des deux joueurs : si les deux se taisent, ils obtiennent l’un et l’autre un gain supérieur
(0 au lieu de – 1).
Le dilemme du prisonnier montre que des choix individuels parfaitement rationnels (chacun des
acteurs agit suivant son intérêt) ne garantissent pas le meilleur résultat possible. L’hypothèse de
rationalité absolue des acteurs ne permet donc pas de garantir que le résultat de leurs choix sera
optimal.
b. La chasse au cerf
Deux joueurs A et B ont chacun un choix à faire entre deux possibilités. L’une, choix 1, apporte
un gain important à chacun, si l’autre fait le même choix. L’autre, choix 2, apporte un gain plus
faible, mais certain pour celui qui fait ce choix.
La chasse au cerf
B X choix 1 B X choix 2
A X choix 1 Situation 1 (+ 4, + 4) Situation 2 (0, + 1)
A X choix 2 Situation 3 (+ 1, 0) Situation 4 (+ 1, + 1)
Légende : (Résultat pour A, Résultat pour B)
205
Il y a ici deux équilibres de Nash, c’est-à-dire deux situations dans lesquelles chaque joueur ne
peut gagner plus en changeant sa stratégie, compte tenu de celle de l’autre. Mais ces deux
équilibres ne sont pas équivalents.
L’analyse du tableau montre que si A choisit 1, B a intérêt à choisir 1 et chacun obtient un gain de
4 (situation 1) ; si A choisit 2, B a intérêt à choisir 2, et chacun obtient un gain de 1 (situation 4).
Mais si A choisit 1 et que B choisit 2, A n’a rien et seul B obtient un gain. A ne choisira 1 que s’il
est confiant dans le fait que B fera de même.
Ce jeu pose donc le problème de la coopération, dans une situation où deux partenaires peuvent
gagner plus en agissant de concert plutôt qu’en poursuivant leur intérêt individuel.
Cela s’appelle la chasse au cerf par référence à un passage de Jean-Jacques Rousseau (Discours
sur l’origine et les fondements de l’inégalité parmi les hommes), illustrant les bénéfices, mais
aussi les difficultés de la coopération entre les hommes :
« S’agissait-il de prendre un cerf, chacun sentait bien qu’il devait pour cela garder fidèlement son
poste ; mais si un lièvre venait à passer à la portée de l’un d’eux, il ne faut pas douter qu’il ne le
poursuivît sans scrupule, et qu’ayant atteint sa proie il ne se souciât fort peu de faire manquer
la leur à ses compagnons. »
Dans le cas où il y a deux chasseurs (joueurs A et B), ils peuvent soit chasser le lièvre (choix 2)
et obtenir, à coup sûr, un maigre butin (1 point chacun), soit chasser ensemble le cerf (choix 1)
pour obtenir un gain bien plus élevé (4 points chacun). Mais comme un chasseur isolé ne peut
pas attraper un cerf, il ne gagne rien (0 point) à chasser le cerf si l’autre ne l’aide pas.
3 Application pratique
a. Situations concurrentielles
Lorsque plusieurs entreprises proposent un même produit à un même ensemble de clients
potentiels, elles se partagent le marché. Si le marché est stable, la part de chaque intervenant
ne peut augmenter qu’au détriment des autres. Mais si l’un des intervenants essaie d’augmenter
ses ventes, il n’y a aucune raison pour que les concurrents restent passifs. Pour définir une
stratégie, chaque intervenant doit donc anticiper les réactions des concurrents et les intégrer
dans les scénarios envisagés.
La théorie des jeux permet d’analyser la manière dont les individus rationnels agissent dans de
telles situations. Le dilemme du prisonnier illustre un choix fondamental : coopérer ou non. Dans
le cas des entreprises qui se partagent un marché, coopérer peut se traduire par l’acceptation d’un
statu quo qui traduit une coopération au moins implicite. Chacun se garde de mener des actions
qui seraient perçues comme offensives par les autres, ce qui correspond à la non coopération.
La théorie des jeux distingue les jeux coopératifs, dans lesquels les joueurs peuvent former des
coalitions, et les jeux non coopératifs.
Sur des marchés oligopolistiques, les concurrents peuvent adopter un comportement de conflit
(guerre des prix) ou de fuite (l’entreprise qui subit la domination d’un marché par un leader choisit
la protection d’une niche dans le marché).
b. Équipes de travail
e Les situations de travail en équipe correspondent au jeu de la chasse au cerf. Deux situations
sont possibles dans la durée : l’une dans laquelle aucun travailleur ne fait d’effort et qui débouche
sur une faible productivité globale, l’autre dans laquelle tous les travailleurs font beaucoup
d’efforts et bénéficient alors de la forte productivité du groupe. Les situations dans lesquelles
certains font des efforts et pas les autres ne sont pas des situations durables. Entre les deux
équilibres possibles, le problème est bien évidemment de coordonner les travailleurs pour
atteindre un niveau optimal.
206
C Remise en cause du modèle rationnel

1 Herbert Simon et l’hypothèse de rationalité limitée
e La remise en cause de l’hypothèse de rationalité absolue des acteurs est à l’origine d’un
véritable changement de paradigme, c’est-à-dire d’une approche complètement différente
9
des organisations. Le principal artisan de ce changement est Herbert Simon par son hypothèse
de rationalité limitée. H. Simon construit son analyse sur une modélisation du processus de
Chapitre
décision en trois étapes : c’est le modèle IMC (intelligence, modelization, choice) :
– Intelligence X au sens de recherche de renseignements : délimitation, formulation du
problème à résoudre ; recherche des informations nécessaires ;
– Modelization X analyse des informations, définition et évaluation des solutions possibles ;
– Choice X sélection de la solution la plus satisfaisante.
e En s’appuyant sur ce modèle, H. Simon montre que l’hypothèse de rationalité absolue est
irréaliste car :
– l’information est imparfaite (le décideur ne dispose pas de toute l’information possible) et
incertaine (le décideur ne peut prévoir avec certitude comment les différents paramètres
de la décision vont évoluer) ;
– les capacités de traitement de l’information par les individus sont limitées : au-delà d’une
certaine quantité d’information, toute personne a du mal à discerner tous les aspects du
problème tout en ayant une vue d’ensemble ;
– les agents sont en situation d’interdépendance : les décideurs ne peuvent pas évaluer
parfaitement les conséquences de leurs choix car ils ne connaissent pas par avance les
actions des autres agents ;
– le décideur est influencé par le contexte organisationnel dans lequel il est placé :
l’organisation constitue un cadre qui oriente les décisions.
Il n’y a donc pas de rationalité absolue du décideur, ce qui conduit H. Simon à formuler
l’hypothèse d’une rationalité limitée. Dans l’impossibilité de trouver une solution parfaite, les
agents économiques se contentent de rechercher une solution acceptable. Ce dernier terme met
l’accent sur le caractère relatif du processus de décision. Celui-ci dépend du niveau d’exigence
du décideur, de sa personnalité et du contexte.
2 La décision dans les organisations
Les organisations mettent en place des procédures pour rendre les décisions plus efficaces.
Parviennent-elles ainsi à repousser les limites de la rationalité humaine ? Peuvent-elles rendre
les décisions plus efficaces en s’appuyant sur une rationalité collective supérieure à la rationalité
individuelle ?
Richard M. Cyert et James. G. March ont poursuivi les travaux de Simon concernant les décisions
prises dans le cadre des grandes organisations en développant la théorie comportementale de
la firme.
Celle-ci montre que les décisions ne sont pas forcément en parfaite adéquation avec les buts de
l’organisation, en raison de la rationalité limitée des décideurs. Cyert et March remettent égale-
ment en question une autre hypothèse du modèle rationnel selon laquelle le comportement de
l’organisation est assimilé à celui de son dirigeant. Ils considèrent qu’une organisation complexe
est composée de groupes ayant des intérêts propres et que toute prise de décision résulte de
compromis, de médiations et de négociations entre ces différents groupes. Les conflits potentiels
ne sont pas résolus de façon globale mais par un traitement séquentiel des problèmes.
Les organisations n’ont pas d’objectifs, seuls les individus en ont. Les procédures de prise de
décision sont donc soumises à l’influence des groupes et relèvent de processus d’apprentissage
collectif. L’entreprise est perçue comme un ensemble de sous-unités (les fonctions, les divisions,
207
etc.) ayant leurs objectifs spécifiques et des règles propres de fonctionnement. Cela conduit à
la mise en place de procédures orientées vers la recherche de compromis.
Le processus de recherche de solutions est donc caractérisé par la préoccupation de satisfaire toutes
les sous unités de l’entreprise. Cette recherche de solutions s’arrête généralement à la première
réponse satisfaisante et ne permet donc pas nécessairement de parvenir à une solution optimale.
3 Le modèle politique de la prise de décision
Le politologue américain Charles E. Lindblom a proposé un modèle qui décrit l’organisation à
travers les phénomènes de pouvoir et les jeux politiques entre acteurs cherchant à atteindre leurs
objectifs propres à travers l’organisation.
Les buts des acteurs ne sont pas toujours clairement définis, ni explicites. Ils se construisent petit
à petit, par touches successives, en fonction des consensus internes qui peuvent se dégager. Ils
résultent en grande partie des jeux de pouvoir, de la capacité des décideurs à résoudre les
conflits internes, à négocier entre les coalitions d’acteurs.
Les processus de prise de décision dépendent ainsi de la répartition des pouvoirs dans
l’entreprise et sont en permanence influencés par les stratégies des acteurs.
Les décisions de l’organisation sont la résultante de stratégies d’influence, de rapports de forces
politiques, de jeux de pouvoir informels liés au fait que les individus cherchent à faire prévaloir,
à travers l’organisation, leurs objectifs propres.
La volonté des acteurs de préserver leur pouvoir peut être facteur d’immobilisme. Des
changements radicaux d’orientation ne seraient alors possibles que dans des situations de crise
remettant en question l’équilibre des pouvoirs.
Ce modèle met aussi en évidence que des valeurs communes à l’ensemble des acteurs peuvent
permettre de dépasser les buts et stratégies individuels.
4 Organisations et « anarchies organisées »
L’étude des organisations montre que parfois les décisions prises n’apportent pas de solution
aux questions posées, ou que celles-ci sont prises sans qu’il soit possible de savoir vraiment qui
en est à l’origine ni pourquoi elles ont été prises. Cela donne un caractère qualifié, par certains
auteurs, d’« anarchique » au fonctionnement des grandes organisations, devenues trop com-
plexes pour être pilotées de façon cohérente.
Les décisions y sont le résultat de la rencontre fortuite entre des problèmes, des solutions, et des
décideurs. Elles sont issues des réunions comme si elles avaient été tirées de manière aléatoire :
ces situations ont inspiré le « modèle de la poubelle » ou théorie de la poubelle (garbage can
theory). Contrairement à la vision classique de la décision, il n’y a pas nécessairement de lien
direct entre les solutions retenues et les problèmes posés, ces derniers étant parfois même
construits à partir de solutions préexistantes. Cela se passe comme si un certain nombre de
décisions étaient inscrites sur des feuilles mises dans une corbeille à papiers et que l’une d’entre
elles était tirée au hasard. Issues de l’environnement organisationnel, ces décisions sont toutes
plus ou moins acceptables. Comme les acteurs n’ont pas forcément des objectifs bien définis ou
en tout cas une perception claire de la façon de les atteindre, ce sont les aléas du déroulement
d’une réunion qui font que telle ou telle décision va être choisie ou rejetée.
Indépendamment de la façon dont elles ont été prises, ces décisions peuvent être présentées
comme l’aboutissement d’un processus, c’est-à-dire comme réfléchies et découlant de raisons
argumentables. Il y a alors rationalisation a posteriori : cela permet de légitimer les décisions
concernées, même si l’on sait qu’une autre décision aurait donné lieu au même traitement.
Cela ne veut pas dire que ces décisions sont totalement irrationnelles, car on peut penser que
le fait qu’elles soient acceptables par les acteurs signifie indirectement qu’elles sont adaptées
à la situation dans laquelle ceux-ci se trouvent. On peut donc penser qu’indirectement, ces
décisions sont tout de même le produit d’une certaine rationalité.
208
SYNTHÈSE
Ù Une décision peut être décrite sous différents aspects : horizon temporel ; champ
d’application ; degré de structuration ; degré d’incertitude. Ces critères permettent de
distinguer trois grandes catégories de décisions : stratégiques, tactiques, opérationnelles.
9
e Toute décision est l’aboutissement d’un processus qui peut être décomposé en diffé-
rentes phases : percevoir, puis poser le problème ; rechercher et comparer les solutions
Chapitre
possibles ; choisir une solution et définir les actions à prévoir.
e Certaines décisions sont dites structurées car elles dépendent d’un nombre limité de
facteurs et il est relativement simple d’établir un lien entre ces facteurs et la décision. À
l’opposé, les décisions non structurées se caractérisent par la diversité et le nombre des
variables à prendre en compte, par la complexité, la variété et le caractère non-
reproductible des situations possibles.
Ù Dans la théorie économique classique, il y a rationalité absolue (ou substantielle). La
rationalité des acteurs garantit des décisions optimales.
Ù La théorie des jeux prend en compte le fait que les conséquences des décisions d’un acteur
ne sont pas indépendantes de celles d’autres acteurs. Le dilemme du prisonnier montre que
des choix individuels parfaitement rationnels (chacun des acteurs agit suivant son intérêt)
ne garantissent pas le meilleur résultat possible pour chacun.
Ù Herbert Simon montre que l’hypothèse de rationalité absolue est irréaliste car : l’informa-
tion est imparfaite et incertaine ; les capacités de traitement de l’information des individus
sont limitées ; les agents sont en situation d’interdépendance ; le décideur est influencé par
le contexte organisationnel dans lequel il est placé. Cela conduit à l’hypothèse d’une
rationalité limitée : dans l’impossibilité de trouver une solution parfaite, les agents
économiques se contentent de rechercher une solution acceptable.
Ù Dans la théorie comportementale de la firme, R. Cyert et J. March montrent que, dans les
grandes organisations, les décisions ne sont pas forcément en parfaite adéquation avec les
buts affichés, en raison de la rationalité limitée des décideurs. Elles résultent de compromis,
de médiations et de négociations entre différents groupes agissant en fonction de leurs
intérêts propres.
209
APPLICATIONS
3 Applications
QCM 09.01
1. Les décisions structurées concernent généralement :

A. Des problèmes tactiques ou opérationnels.
B. Les grandes orientations stratégiques.
C. Des choix en avenir certain.
D. Des problèmes qui peuvent être résolus en utilisant des outils d’aide à la décision.
2. On appelle « biais cognitifs » :
A. Les décisions erronées.
B. Les obstacles à la prise de décision tels que information insuffisante, multiplicité des
données à prendre en compte, avenir incertain, etc.
C. Les éléments liés à la personnalité du décideur qui peuvent fausser la prise de décision.
D. Les conflits engendrés par l’incompréhension entre les décideurs et ceux qui doivent
mettre en œuvre les décisions.
3. Dans la théorie des jeux :
A. Les acteurs peuvent parvenir à une solution optimale dans chaque situation.
B. Les acteurs sont dotés d’une rationalité limitée.
C. Les conséquences des choix sont interdépendantes.
D. Chaque acteur anticipe le comportement des autres acteurs.
4. Dans le modèle IMC d’Herbert Simon :
A. Le décideur est parfaitement rationnel.
B. L’information est imparfaite.
C. Il n’y a pas de biais cognitifs.
D. La rationalité est limitée.
EXO 09.02
Les dérives de l’intelligence collective

Les décisions prises en groupe souffrent souvent de nombreuses erreurs d’appréciation.
Comment expliquer cette faiblesse du jugement collectif alors même que celui-ci est instauré
pour pallier les déficiences individuelles ? (...)
Au travail, les acteurs passent leur temps à délibérer sous de multiples formes : réunions,
groupes de travail, comités de direction, séminaires, conférences téléphoniques et vidéo,
chats professionnels, échanges informels, déjeuners de travail, etc. Mais les effets pervers
sont tels que le destin naturel de ces délibérations est de dysfonctionner.
Le premier effet pervers vient de la pression hiérarchique, qui bloque la parole. Ce
mécanisme est bien connu, mais il faut souligner ici à quel point il peut être puissant.
Considérons des cas circonscrits où il est facile de le mettre en évidence. Korean Air a connu
de nombreux crashs dans les années 1990 parce que le copilote, qui avait vu que le
commandant de bord se trompait, n’a pas osé le lui dire. Il est arrivé plus d’une fois que des
infirmières voient un chirurgien autoritaire et fermé commettre une grossière erreur (oublier
une compresse dans le corps du patient par exemple) sans rien dire. Si cet effet se manifeste
dans des situations aussi extrêmes, on imagine aisément son étendue dans des situations
plus ordinaires en entreprise.
210
Applications
APPLICATIONS
Le deuxième effet pervers est l’effet du nombre. Les organisations sont de plus en plus
grandes et de plus en plus éclatées. La conséquence est l’augmentation considérable du
nombre de participants dans les instances de délibération. Le temps d’intervention de
chacun est réduit à la portion congrue, quand il n’est pas supprimé. De plus, le nombre
empêche la prise de parole. Paradoxalement, plus il y a de monde dans une réunion, moins
il y a de chances qu’une erreur soit détectée et corrigée.
À ce titre citons aussi l’effet de la majorité. On croit qu’une majorité qui se trompe corrigera
son erreur en délibérant avec une minorité qui pense juste. Les expérimentations ont
démontré l’inverse. La discussion va conforter la majorité dans sa méprise et entraîner la
minorité à douter de la justesse de sa position. Plusieurs mécanismes sont ici à l’œuvre : les
individus n’écoutent que les arguments qui confirment ce qu’ils pensent, la majorité
bénéficie de la pression du nombre (d’où il ressort que les arguments en faveur de l’erreur
sont mécaniquement plus fréquents) et les participants cherchent la reconnaissance des
autres en ralliant la majorité ou en y restant.
(...) Enfin, les délibérations peuvent être perverties par les erreurs de la communication
silencieuse. Les délibérations ne se déroulent jamais de façon totalement explicite. A imagine
silencieusement ce que pense B et B considère de son côté que A comprend ce qu’il pense.
En conséquence, A et B communiquent en partie de façon implicite, source de gain de temps,
mais aussi d’innombrables malentendus. Des politologues ont constaté que dans un parti
politique suisse, beaucoup de décisions avaient été prises par consensus apparent : les
participants ne s’étaient pas tous exprimés lors de la conclusion. En réinterrogeant les
acteurs après coup, force a été de constater que la moitié de ces décisions étaient en fait
minoritaires.
(...) Le personnel des entreprises ne manque pas d’informations. Ce serait plutôt l’inverse. Des
flots d’indicateurs, statistiques, tableaux, communications, rapports, diapositives Power-
point, courriels, signaux et symboles envahissent la vie quotidienne des salariés. Mais cette
information, apparemment riche, est pauvre car elle souffre d’un manque de relief et
d’épaisseur.
Le manque de relief provient de ce que toutes les informations sont au même niveau
d’intensité. Rien ne ressort. Lors de visites d’usines, j’ai toujours regardé avec perplexité dans
les différents ateliers les panneaux d’affichage destinés aux opérateurs. Couverts de
graphiques et de données sur le fonctionnement de chaque équipe, transmettent-ils
l’essentiel ? Une dimension fondamentale du management japonais, appelé parfois mana-
gement visuel, est la volonté de donner du relief à l’information. C’est en rendant visibles
les stocks grâce à des étiquettes de couleur (« kanban » en japonais) que ceux-ci ont pu être
drastiquement réduits.
Le manque de densité est la conséquence d’une information essentiellement constituée de
chiffres et de descriptions superficielles. Le reporting en est l’illustration. Les acteurs
reçoivent des quantités de rapports, dans lesquels ils se noient, et sont eux-mêmes
constamment sollicités pour en produire, selon des schémas bureaucratiques contraignants.
Beaucoup sont uniquement composés de nombreuses diapositives Powerpoint illisibles,
traduction symbolique du manque d’épaisseur. La fièvre du reporting cache une lacune
majeure : l’absence de retours d’expériences sur des événements indésirables. Le débriefing
qualitatif, s’il est adopté dans certains métiers comme l’aéronautique, n’est pas une
obligation ardente dans la plupart des entreprises. Si un rapport est réalisé sur un incident,
il laissera de côté la plupart du temps les facteurs humains qui pourtant sont essentiels pour
comprendre ce qui s’est passé.
211
APPLICATIONS
Pour retrouver l’intelligence collective, il faut donc se battre contre les effets pervers et les
dysfonctionnements qui affectent les interactions, les organisations et l’information. Cela
suppose deux principes fondamentaux que je propose d’appeler principes de résilience.
Abandonner la volonté de tout prévoir et y substituer la gestion de l’indétermination.
L’inflation des règles, les réorganisations incessantes, la culture de la punition et celle du
reporting bureaucratique sont fondées sur l’idée que l’univers naturel et humain est
prévisible et linéaire, qu’on peut l’encadrer par des règles et des indicateurs et que tout écart
est donc une faute. Or, les situations sont beaucoup plus incertaines, imprévisibles et dotées
de variété qu’on ne le pense. (...) Il faut donc des mécanismes de résilience pour gérer cette
indétermination : des processus d’interaction qui aillent au fond des choses comme le débat
contradictoire et la collégialité ; la non-punition pour mieux connaître, des retours d’expé-
rience qui ne soient pas des rapports bureaucratiques ; la règle vue comme une ressource
et non comme une fin en soi.
Intégrer les processus humains en amont des outils. Les outils de management ne sont rien
si les processus humains ne sont pas pris en compte en amont. Les hôpitaux sont remplis
d’outils : référentiels, questionnaires de certifications, check-lists, revues de morbi-mortalité
(RMM), consultations de préanesthésie, etc. Mais si la check-list de bloc opératoire est
conduite de façon non collégiale, si les infirmières n’osent pas témoigner sincèrement dans
les RMM par crainte de la punition, si les agents se noient dans les référentiels, à quoi bon
ces outils ? Ceux-ci doivent donc s’inscrire dans une culture des processus axés sur une vraie
résilience, tels que le débat contradictoire, la collégialité, la non-punition, la règle comme
ressource et non comme but, etc. (...)
Christian Morel, Sciences Humaines - Grands Dossiers N° 36, Sept-oct-nov 2014
1. Analyser les limites de l’intelligence collective en relation avec les principales phases du
processus de décision dans les organisations.
2. Comment, selon l’auteur, est-il possible de repousser ces limites ?
212
Direction et leadership 10
Chapitre
Ù Distinguer pouvoir, autorité, leadership.
Ù Identifier les sources du pouvoir.
Ù Repérer les relations de pouvoir au sein d’une organisation
donnée.
Ù Analyser les variables pour gérer la responsabilité,
l’autonomie, la confiance dans l’exercice du pouvoir.
Ù Au-delà de l’étude du contenu des tâches de direction, l’étude de la notion de leadership

permet de cerner en quoi consiste le fait de diriger une organisation ou une équipe.
L’organisation fonctionne suivant une logique contributions-rétributions dans laquelle s’ins-
crivent les stratégies individuelles. La gestion des conflits est une des dimensions du métier
de dirigeant.
Ù L’analyse du comportement des dirigeants nécessite de mieux distinguer les sources de
pouvoir et d’étudier les liens entre les différentes façons d’exercer le pouvoir et l’efficacité de
celui-ci. Pour concilier le contrôle et l’autonomie, la négociation des objectifs permet de
structurer la relation entre le manager et les salariés placés sous sa responsabilité suivant une
logique de type contractuel.
e Quelles sont les tâches d’un dirigeant ?
e Comment s’organise le pouvoir dans une organisation ?
e Qu’est-ce que le leadership ?
e Peut-on être leader et manager ?
e Comment combiner autonomie et action collective ?
Mots clés : Dirigeant, fonction/tâches de direction, autorité charismatique, organisation rationnelle

légale, décentralisation, manager, conflit, action collective, leader/leadership.
213
PLAN DU CHAPITRE
1 Le pouvoir dans les organisations

A Pouvoir et légitimité
B La répartition du pouvoir dans l’organisation
C Le pouvoir et ses limites
2 Dirigeant et leader
A Le dirigeant en situation
B Le leadership
3 L’organisation, un système social
A Comportements des acteurs et effets organisationnels
B Sociologie des organisations
C Relations de pouvoir et organisation
D Les conflits dans les organisations
4 Analyse du comportement des managers
A Les styles de management
B Les modèles comportementaux Synthèse
C Le management contractuel
APPLICATIONS P. 239
5 Applications
214
Direction et leadership
1 Le pouvoir dans les organisations
A Pouvoir et légitimité
1 Pouvoir et autorité
10
Max Weber, le premier, a cherché à comprendre comment les individus réagissent à l’autorité
dans les organisations. II distingue pouvoir et autorité. Le pouvoir est selon lui l’aptitude à forcer
Chapitre
l’obéissance alors que l’autorité implique que l’on reconnaisse à la personne qui en dispose une
légitimité.
e M. Weber distingue trois systèmes d’autorité :
– l’organisation traditionnelle ;
– l’autorité charismatique ;
– l’organisation rationnelle légale.
C’est ce dernier modèle qui, pour Weber, doit s’imposer car l’efficacité de l’organisation est
indépendante des hommes qui la constituent, ce sont les règles et les procédures qui prévoient
tout et assurent cette efficacité. L’autorité est justifiée par la compétence de l’individu et son
adéquation à la fonction, vérifiées par des procédures objectives.
Cependant, la bureaucratie trouve ses limites dans ses principes d’organisation qui sont trop
rigides et finissent par diluer les responsabilités. Les individus contournent les règles, la
bureaucratie peut devenir source de conflit et d’inefficacité. D’où le sens péjoratif que ce terme
a pris de nos jours.
2 Les trois types de pouvoir selon Weber

L’analyse de Weber est fondée sur la question de savoir ce qui détermine l’obéissance, autrement
dit pourquoi des individus font, à un moment donné, ce que d’autres leur demandent de faire,
alors qu’ils ne le feraient pas d’eux-mêmes.
e Weber distingue trois modèles d’autorité :
– le modèle d’autorité traditionnelle : l’autorité est fondée sur les précédents et les usages.
On agit d’une certaine manière car « on a toujours fait comme cela ». Ce modèle n’est
efficace que dans des conditions stables ;
– le modèle basé sur l’autorité charismatique : fondé sur les qualités personnelles des
dirigeants qui suscitent dévouement et vénération, il permet de galvaniser les énergies mais
ses effets ont tendance à s’affaiblir dans la durée. Lorsque les conditions qui ont favorisé
l’émergence du leader charismatique ne sont plus là, celui-ci finit par s’appuyer sur la
tradition ;
– le modèle d’organisation rationnelle légale (que Weber qualifie de « bureaucratie ») :
l’autorité est légitimée par l’existence de critères objectifs (diplômes, concours) et l’exercice
du pouvoir est encadré par des règles écrites.
3 La légitimité, condition de l’efficacité

Pour Weber, l’obéissance n’est pas soumission à une contrainte, mais plutôt acceptation d’un
ordre parce que celui qui le donne dispose d’une autorité reconnue : celui qui obéit le fait parce
que ce qui lui est demandé lui paraît légitime. Pour ceux qui exercent le pouvoir, le problème est
donc d’établir cette légitimité.
e Dans le modèle traditionnel, l’ordre est légitime parce qu’il est censé être conforme à ce qui
s’est toujours fait ou dit. La tradition est vénérable en elle-même, de sorte que ceux qui
l’incarnent en tirent autorité.
215
e Le modèle charismatique est le fait de dirigeants qui s’opposent à la tradition. Leur légitimité
repose sur leur charisme. L’ordre est légitime parce que celui qui le donne est investi d’une
mission, parce qu’il a des qualités exceptionnelles et donc ne peut qu’avoir raison.
e L’organisation rationnelle légale est, pour Weber, la forme moderne de légitimité. Il la qualifie
de bureaucratique parce qu’elle est fondée sur des règles écrites et non sur la soumission à
une personne ou le respect de la tradition. La relation d’autorité est impersonnelle dans le sens
où elle s’exerce indépendamment des sentiments et des préférences des personnes impli-
quées. L’existence de règles écrites, le caractère impersonnel de l’autorité sont pour Weber
une garantie de rigueur, d’efficacité. C’est pourquoi il qualifie cette forme d’autorité de
rationnelle.
Ces trois formes ne se retrouvent pas dans la réalité de façon aussi nette. Elles agissent, à des
degrés variables, dans toute forme de pouvoir : il peut y avoir des leaders charismatiques dans
une organisation à dominante rationnelle légale.
B La répartition du pouvoir dans l’organisation

1 Différents niveaux
Il y a centralisation lorsque tous les pouvoirs sont concentrés au sommet.
La décentralisation consiste à déléguer des responsabilités à différents acteurs.
e La décentralisation rapproche la prise de décision de son application, ce qui accroît l’efficacité
de la prise de décision.
e La décentralisation motive les personnels en les faisant participer aux décisions qui les
concernent. Les décisions risquent mois d’être perçues comme imposées du sommet de
l’organisation.
Mais une trop grande décentralisation multiplie excessivement les centres de décision. La
coordination des actions de l’organisation devient difficile, ce qui peut conduire à l’éclatement
de l’organisation.
2 Différentes formes de décentralisation

e Décentralisation verticale : les responsabilités opérationnelles sont déléguées à la base ou aux
niveaux intermédiaires. La décentralisation multiplie les centres de décision à tous les échelons
de la ligne hiérarchique.
e Décentralisation horizontale : le pouvoir est alors transféré vers des unités ou des groupes
fonctionnels, ayant une activité autonome. Ils sont ainsi rendus responsables de leurs
ressources et de la réalisation de leurs objectifs.
Ces deux dimensions vont souvent de pair de façon à impliquer un plus grand nombre de salariés
dans les décisions.
3 Autonomie et responsabilisation
La méthode de direction décentralisée proposée par P. F. Drucker, la direction par objectifs
(DPO) consiste, pour les responsables, à donner à leurs subordonnés, non plus des tâches à
exécuter, mais des objectifs à atteindre. Cela peut concerner tous les niveaux de la structure
hiérarchique à laquelle vont correspondre différents niveaux d’objectifs. Le salarié dispose donc
d’une certaine initiative dans la manière de réaliser ses objectifs, même si ces derniers encadrent
cette initiative de façon de plus en plus contraignante en allant du sommet vers la base, les
objectifs étant de plus en plus précis et détaillés. Les objectifs doivent être opérationnels
c’est-à-dire pouvoir s’exprimer et être évalués de façon concrète et objective.
Drucker préconise également l’autocontrôle. Il considère que l’employé n’a pas besoin de
félicitations ni de blâmes mais d’informations sur ses résultats qui lui permettent de se contrôler
lui-même. Il s’agit ainsi de relier autonomie et responsabilité.
216
O. Gélinier développe la notion de direction par objectifs (DPO) : la fixation des objectifs est un
élément essentiel de la politique générale de l’entreprise.
e La détermination des objectifs :
– contribue à la définition de la structure : « la pyramide des objectifs doit être superposable
à la pyramide hiérarchique »
10
– permet la définition réelle des responsabilités et la supervision hiérarchique.
e Cela ne peut fonctionner si ceux dont dépend la réalisation de ces objectifs ne sont pas
Chapitre
déterminés à les atteindre. La motivation est une condition indispensable. C’est pourquoi
Gélinier ajoute à la direction par objectifs la notion de participation des intéressés à la fixation
des objectifs. La DPO devient DPPO, direction participative par objectifs.
Il s’agit de faire participer les individus à la définition de leurs objectifs. Ceux-ci, ainsi que les
moyens de les atteindre font donc l’objet d’une négociation.
L’intérêt est qu’une personne fait preuve de plus de détermination pour faire ce qu’elle a
elle-même décidé de faire que si cela lui est imposé.
La difficulté est que, les objectifs s’inscrivant dans la politique générale de l’entreprise, la marge
de liberté dans leur fixation est en pratique limitée.
Cette méthode met l’accent sur la nécessité d’une politique de communication facilitant le
dialogue social à tous les niveaux.
Gélinier préconise aussi, entre autres, un intéressement collectif aux résultats de l’entreprise et
de chaque unité et une valorisation des tâches d’exécution par la mise en place de groupes
autonomes.
C Le pouvoir et ses limites

1 Les sources de pouvoir
Pour exercer une influence sur les autres, un leader doit être accepté en tant que tel. Bien sûr,
le pouvoir peut aussi reposer sur la contrainte, mais la contrainte seule ne réussit pas toujours,
et en tout cas pas durablement. Si un individu pointe une arme sur le caissier d’une banque et
semble déterminé, il est probable que le caissier donnera sa caisse. L’histoire démontre
cependant que dans de nombreuses situations des personnes refusent d’obéir à un ordre même
au péril de leur vie. C’est pourquoi l’efficacité d’un dirigeant dépend de l’acceptation de ses
directives par ceux à qui il s’adresse. Cette acceptation se présente sous différentes formes.
e Le pouvoir issu de la légitimité provient de la position du dirigeant dans l’organisation. Les
subordonnés reconnaissent son autorité parce qu’il est en droit de l’exercer et parce
qu’eux-mêmes considèrent qu’ils ont l’obligation d’obéir.
e Le pouvoir de récompenser repose sur le fait que le leader à la possibilité de fournir quelque
chose que désirent les subordonnés en contrepartie des comportements qu’il souhaite obtenir
d’eux.
e Le pouvoir de coercition correspond au fait que le responsable inflige des « punitions »
(comme les rétrogradations, les réprimandes, la privation d’une augmentation de salaire ou
même le licenciement). Mais ce pouvoir de coercition ne suscite pas toujours le comportement
désiré car les travailleurs que les managers réprimandent peuvent réagir de façon négative et
cesser le travail, ralentir la production, y prêter moins d’attention, s’absenter plus souvent, etc.
e Le pouvoir dû à la personnalité est lié aux qualités personnelles du leader qui suscite l’adhésion
par son charisme, son intégrité ou son courage. Les subordonnés agissent parce qu’ils
admirent leur leader et souhaitent recevoir son approbation.
e Le pouvoir de la compétence provient des connaissances, de l’expérience du leader dont on
reconnaît qu’il sait, mieux que les autres, ce qu’il faut faire et comment il faut s’y prendre. Ainsi,
dans les bandes de voyous, le pouvoir est fondé sur la compétence de ceux qui savent le mieux
217
se battre. Lorsque l’activité est bien définie, la compétence qui va avec l’est aussi. Par exemple,
dans les services commerciaux, les responsables sont souvent d’anciens vendeurs qui
vendaient mieux que les autres. Mais la compétence est plus difficile à définir et à mesurer
lorsqu’il s’agit d’activités multiples et variées, comme diriger une grande entreprise.
2 Détour par un village gaulois

Dans son ouvrage Du conflit à la motivation, Y. Enrègle se demande « Pourquoi Astérix n’est-il
pas le chef ? » et analyse le pouvoir dans le village d’Astérix :
e « Le pouvoir de compétence : c’est Obélix qui l’incarne. Il peut tout faire : déraciner un arbre,
transporter un menhir... Parce qu’il est tombé dans la marmite de potion magique étant petit,
il dispose d’une force absolue. Dans cet univers où règne la force, Obélix a le pouvoir de la
compétence. Mais Obélix ne peut être le chef car il n’est pas très intelligent. Il sait tout faire
mais il ne sait pas ce qu’il faut faire. Dès qu’il est seul, il fait des bêtises.
e Le pouvoir d’expertise : Astérix, lui, ne sait rien faire de particulier mais il sait ce qu’il faut faire.
Il est doté d’intelligence et de discernement. Astérix pourrait prétendre au pouvoir. Mais il ne
peut agir qu’en s’appuyant sur Obélix, que si celui-ci reconnaît son expertise. Or Obélix est
souvent tenté de contester le pouvoir d’Astérix. Ce n’est pas parce que l’expert a raison que
l’on va le croire et encore moins lui obéir. Les relations entre Astérix et Obélix sont donc
instables par nature, elles ont besoin d’être régulées.
e Le pouvoir administratif : il appartient au chef statutaire, Abraracourcix, de réguler les
relations entre le pouvoir de compétence et le pouvoir d’expertise, entre Obélix et Astérix. Le
pouvoir d’Abraracourcix tient à la composante rationnelle de Max Weber. Il est le chef parce
qu’il en a le titre. C’est d’ailleurs la seule forme de pouvoir qu’il détient. Comme son nom
l’indique, il n’a pas le bras long, il ne peut pas grand-chose hors de son statut de chef. Il est
moins fort qu’Obélix, moins intelligent qu’Astérix. Lorsque la situation est grave, qu’il ne
parvient plus à réguler les relations dans le village, un quatrième pouvoir entre en scène.
e Le pouvoir charismatique : Panoramix n’est rien dans l’organigramme du village. On le croit
pour ce qu’il est, il n’a rien à prouver. Comme son nom l’indique, il voit loin. Il sait rétablir l’unité
entre Abraracourcix et les autres. Il sait sauver le village des plus grands périls, il est détenteur
de secrets prodigieux, c’est du moins ce que l’on croit. Son pouvoir ne s’explique pas et pour
cette raison, ne se discute pas.
e Le pouvoir de l’intégrateur négatif : il peut arriver que les quatre pouvoirs précédents soient
insuffisants à sauver le village, en particulier quand une solide zizanie s’installe entre les
acteurs. Dans ce cas, le village a une assurance tous risques contre la désunion en la personne
d’Assurancetourix. Quand le barde veut chanter, tout le monde se met d’accord pour l’en
empêcher, ce qui rétablit l’unité du groupe. Assurancetourix possède le pouvoir de faire l’unité
du groupe contre lui. »
Selon Y. Enrègle, le village gaulois résiste victorieusement à l’envahisseur parce qu’il articule
habilement ces cinq types de pouvoir.
3 Les formes de pouvoir

Dans chaque organisation, le pouvoir s’exerce différemment suivant la personnalité du dirigeant,
l’histoire de l’organisation, sa culture. Différents types se dégagent :
e Le pouvoir coopératif : les décisions sont prises collectivement ; l’implication est forte ; cela
se rencontre dans les entreprises naissantes (jeunes pousses ou start-up) où chacun a le
sentiment de participer à une aventure collective ; cela peut conduire à des succès specta-
culaires, mais aussi être psychologiquement coûteux,
e Le pouvoir charismatique : tout repose sur la personnalité du dirigeant et sa capacité à
entraîner les autres, à regrouper les énergies au service d’une vision mobilisatrice (charisme) ;
218
c’est souvent le cas des fondateurs d’entreprises devenues importantes après avoir com-
mencé modestement ; la force de ce type de pouvoir réside dans la cohésion autour du
dirigeant et la cohérence des décisions ; l’absence de discussions peut entraîner une lassitude ;
le retrait ou la disparition du dirigeant engendre inévitablement une crise (parfois par
anticipation).
10
e Le pouvoir bureaucratique : les relations entre les dirigeants et les subordonnés sont
codifiées, réglementées afin d’être le plus impersonnelles possibles : la personnalité du
Chapitre
responsable disparaît derrière la fonction ; l’autorité repose sur la compétence garantie par
les règles de recrutement ; l’existence de règles est une garantie contre l’arbitraire ; elle est
aussi source d’inertie et de démotivation.
4 Les influences internes et externes

Le dirigeant dispose d’une autorité formelle, mais son pouvoir réel est l’expression d’un rapport
de forces à un moment donné, résultant d’influences internes et d’influences extérieures à
l’organisation.
Ù Dans beaucoup de grandes entreprises, la propriété du capital est partagée entre un grand
nombre de personnes et la complexité des tâches de direction en fait une affaire de spécialiste.
Les associés confient la responsabilité de l’exercice du pouvoir à des dirigeants recrutés pour
cela (managers). Ceux-ci agissent pour le compte et sous le contrôle des détenteurs de droits
de propriété (actionnaires...).
Plus largement, les dirigeants doivent prendre en compte les différents acteurs concernés par
leurs décisions que l’on désigne par l’expression « parties prenantes » :
e influences externes : fournisseurs, clients, organisations syndicales, pouvoirs publics peuvent
prendre des décisions dont les conséquences sur l’entreprise sont importantes ;
e influences internes : les membres de la direction générale, les cadres, les salariés et leurs
représentants, les différents services et fonctions de l’entreprise constituent autant de
groupes dont il faut tenir compte.
Ces différents détenteurs d’influence limitent le pouvoir réel du dirigeant.
– Patron d’une PME sous-traitante, largement dépendant de son client-donneur d’ordre ;

Exemple
– PDG d’une société démis de ses fonctions sous la pression des actionnaires ;
– Directeur d’un établissement public en conflit avec ses salariés...
Les organisations passent d’un type de pouvoir à l’autre au cours de leur existence et surtout
présentent des formes hybrides combinant les caractéristiques de ces différentes catégories.
2 Dirigeant et leader
A Le dirigeant en situation
1 La dimension stratégique
Par sa fonction, le dirigeant remplit un certain nombre de rôles. (Voir chapitre 2)
Ces rôles nécessitent des compétences multiples qui vont de la nécessité de se projeter dans le
futur pour faire des choix stratégiques à la gestion au quotidien des relations avec les partenaires
externes et les acteurs internes des organisations.
Ù Choisir des stratégies, c’est sélectionner des domaines d’intervention, définir des objectifs et
les hiérarchiser, mobiliser les moyens nécessaires.
219
Cela nécessite une bonne perception de l’environnement, une compréhension de la dynamique

des forces en présence pour se projeter dans le futur. L’art du stratège, c’est d’avoir une vision
des futurs possibles, de déceler les tendances sur lesquelles s’appuyer et d’anticiper les écueils
à éviter. Les outils d’aide à la décision stratégique apportent des éléments de décision. Mais rien
ne peut remplacer la vision personnelle du leader qui imprime sa marque : il maîtrise les outils
pour construire sa propre démarche et en faire un projet collectif.
2 Le rapport au système social

Ù Diriger, c’est conduire l’action collective.
C’est faire en sorte que le rassemblement de personnes aux parcours et aux aspirations divers
produise de la collaboration et de l’action, plutôt que des forces centrifuges ou du repliement
sur soi.
Parler de valeurs communes ne suffit pas. Il faut créer les conditions du rapprochement, la
concurrence étant plus naturelle que la collaboration. Les équilibres de pouvoir entre les groupes
et les jeux d’acteurs sont complexes et nécessitent un sens aigu des relations humaines pour les
maîtriser.
Comprendre et diriger un système social pose le problème de la bonne distance à adopter. Trop
distant, le dirigeant risque de se couper du réel ; trop proche, il risque d’être absorbé par les
problèmes quotidiens, de perdre sa capacité de penser autrement, par manque de recul.
Les relations interpersonnelles au quotidien constituent un aspect essentiel de ce rapport au
système social.
3 Le rapport au pouvoir
Ù Diriger, c’est maîtriser suffisamment de ressources pour assurer une certaine stabilité aux
relations de pouvoir, condition nécessaire pour mener une stratégie dans la durée.
Pour le dirigeant d’une organisation, les relations de pouvoir et la constitution d’équilibres
s’organisent dans deux dimensions : par rapport aux parties prenantes externes, et par rapport
aux groupes internes. Tout dirigeant est amené à rendre compte à une instance supérieure ou
à ses mandants : actionnaires, autorité administrative, adhérents, etc. Ceux-ci demandent des
résultats et ont des exigences parfois difficiles à satisfaire.
Les groupes internes sont des relais pour l’action du dirigeant, mais ils peuvent avoir leurs
objectifs propres. Pour maîtriser l’organisation, le dirigeant doit savoir maintenir les équilibres
internes, ou au contraire les faire évoluer selon les cas.
4 Les compétences du dirigeant

Ù L’exercice du pouvoir met en jeu la personnalité tout entière.
Il nécessite un investissement permanent qui mobilise cinq grandes fonctions psychologiques :
e La maîtrise des fonctions cognitives nécessite de se dégager autant que possible de l’influence
qu’exercent les sentiments personnels pour observer la réalité avec objectivité, de dépasser
les idées reçues pour prendre du recul, de comprendre la logique des liens de causalité et des
interactions.
e La transformation des savoirs en décision implique la capacité de se concentrer, de choisir les
priorités, de comprendre les situations et les sentiments d’autrui. Il faut être capable de
s’engager, de prendre position, de s’exposer aux critiques.
e La tolérance à l’ambiguïté et aux contradictions dépend de l’aptitude à prendre en compte
la complexité du réel, à affronter les dissonances cognitives (situations dans lesquelles le
cerveau reçoit des signaux contradictoires).
e La maîtrise de soi permet de canaliser ses désirs pour les intégrer dans une action acceptable
par les autres dans un contexte social donné et de ne pas agir impulsivement.
220
e La capacité à se présenter à autrui détermine la façon dont un individu se comporte dans ses
actions publiques aux yeux des autres acteurs, c’est-à-dire la construction de son image.
B Le leadership
1 La distinction manager/leader
10
L’école des relations humaines a joué un rôle fondateur avec K. Lewin qui mit en évidence trois
styles de leadership : autoritaire, démocratique et laisser-faire.
Chapitre
Cette approche souligne deux variables clés de l’action d’un groupe : sa productivité et son
climat. Cela conduit à étudier les différents styles de comportements des managers (voir plus loin
dans ce chapitre : styles de management et modèles comportementaux).
Une autre approche est celle qui rend compte, à travers l’expérience des grands leaders, des
qualités nécessaires pour exercer le pouvoir. Il peut s’agir de témoignages autobiographiques ou
d’enquêtes parfois descriptives.
Selon Philip Selznick (Leadership in Administration, 1957), il faut distinguer leader et manager.
Ils ne diffèrent pas seulement par leur rôle mais par leur conception de l’organisation. Ils sont
fondamentalement différents. Le leader nourrit l’identité collective de son identité personnelle.
Le leadership, d’après Selznick, est ce qui va transformer l’organisation banale en « institution »,

c’est-à-dire qui va lui permettre de devenir un corps social conscient de ses buts et de ses valeurs,
capable de s’affirmer face aux autres et de résister si son identité est menacée. Le leader est celui
qui mène cette transformation. Il est celui qui légitime les buts et qui construit l’organisation.
Manager/leader, caractéristiques distinctives

Manager Leader
Est désigné par la hiérarchie Est désigné par les membres du groupe
Est imposé au groupe Est choisi par le groupe
Gère, contrôle, coordonne Influence, propose, entraîne
Cherche à atteindre un objectif Cherche à mobiliser les énergies
Pouvoir organisationnel Pouvoir relationnel
Maintient l’harmonie sociale Favorise le changement
Sait rassurer et motiver Sait mobiliser et innover
Risque de rigidité Risque de déstructuration
Le manager assume deux fonctions principales : Le leader assume deux fonctions principales :
e une fonction d’organisation. en suggérant des e une fonction d’écoute, en suscitant la
faits, des processus, coopération (et l’adhésion),
e et une fonction de régulation en invitant les e et une fonction d’entraînement, en invitant les
acteurs en présence à réduire les tensions et à acteurs à s’exprimer et à développer leurs
trouver des solutions acceptables pour tous. capacités...
D’après O. Meier et M. Barabel, Manageor, Paris, © Dunod, 2006.
Ainsi, le manager est plutôt orienté vers la gestion courante, la reproduction de ce qui fonctionne
bien, alors que le leader est plutôt tourné vers le changement, la transformation organisation-
nelle.
Selon W. Bennis, « Managers are people who do things right, while leaders are people who do the
right thing » (les managers sont des gens qui font les choses bien, tandis que les leaders sont des
gens qui font ce qu’il faut faire).
221
2 Les qualités de leader

Alors que le manager gère la complexité, le leader prend en charge le changement. Dans cette
perspective le rôle essentiel du leader est d’impulser la collaboration des acteurs, de les motiver
au service du but choisi et de les aider à surmonter les difficultés. Le leader est celui qui conduit
le changement, qui sait où aller et sait entraîner les autres.
Dans un ouvrage de référence écrit avec B. Nanus, W. Bennis met en évidence quatre aptitudes
essentielles : la capacité visionnaire ; la capacité de communiquer cette vision ; la capacité à
susciter la confiance ; la capacité à mobiliser ses points forts. L’accent est mis sur la dimension
collective à travers la capacité de communiquer et la nécessité de libérer l’autonomie des
membres de l’organisation. Il s’agit de développer une « architecture sociale » de l’organisation
de manière à ce qu’elle génère du capital intellectuel.
Diriger, c’est avoir une vision que l’on communique à autrui et construire l’action collective.
Leadership, que l’on pourrait traduire par « aptitude à diriger », n’a pas d’équivalent satisfaisant
en français. Les quatre dimensions ci-après se dégagent.
e Être visionnaire, c’est avoir des vues plus vastes que la réalité, attirer les gens autour d’une
nouvelle vision des choses et obtenir qu’ils s’investissent en elle. Les visions que ces derniers
transmettent aux autres inspirent confiance à leurs troupes, une confiance qui les conduit à
croire qu’ils peuvent réussir.
e Une communication signifiante est nécessaire pour transmettre une vision mobilisatrice, se
projeter dans le futur. La communication confère un sens à l’action de tous.
e Savoir déléguer des pouvoirs c’est partager avec des subordonnés le choix des objectifs tout
comme les satisfactions qu’entraîne la réalisation de ces objectifs. Les leaders efficaces
mettent à profit les motivations et capacités de leur personnel pour atteindre des objectifs
communs. Ils comptent sur un travail d’équipe pour réaliser leurs visions.
e Savoir se comprendre soi-même, c’est connaître ses propres forces et ses faiblesses. Les
leaders efficaces doivent être capables d’admettre leurs limites. Cela permet de pallier les
points faibles, soit en s’améliorant, soit en s’entourant de personnes plus compétentes.
Les qualités des leaders efficaces
Une communication
Être visionnaire
signifiante
Leadership efficace
Savoir déléguer Savoir se comprendre

ses pouvoirs soi-même
Hellriegel, Slocum, Woodman, Management des organisations, De Boeck Université
222
3 L’organisation, un système social
A Comportements des acteurs et effets organisationnels

1 Acteurs et systèmes d’action
10
L’organisation doit être appréhendée comme un système social, c’est-à-dire un ensemble
d’acteurs interdépendants.
Chapitre
e L’organisation cherche à influencer les comportements des acteurs. Mais ceux-ci ne sont pas
entièrement déterminés car les acteurs ont toujours une marge d’autonomie. Les comporte-
ments des acteurs produisent des effets organisationnels. Ces effets peuvent être positifs
quand le résultat produit est conforme aux objectifs organisationnels et négatifs dans le cas
contraire. Lorsqu’un effet organisationnel négatif est observé (baisse des ventes, baisse de
productivité, chute de production...) et que la cause du résultat obtenu peut être attribuée à
des changements de comportement du personnel concerné (visites moins nombreuses des
vendeurs, taux d’activité en diminution, pièces défectueuses...), il faut rechercher les causes au
niveau du système social, et pas seulement au niveau individuel.
e Les effets organisationnels, sont directement liés aux comportements des acteurs. Ceux-ci
trouvent leur origine dans les caractéristiques organisationnelles qui sont perçues par l’acteur
en termes d’enjeux (possibilités de gain ou de perte), ces derniers étant mis en relation avec
les ressources/contraintes liées à ces caractéristiques.
Caractéristiques organisationnelles et comportement des acteurs
Enjeux
Caractéristiques Effets
Comportement
organisationnelles organisationnels
Ressources/
contraintes
Si les comportements ne sont pas ceux attendus, il faut analyser les caractéristiques organisa-
tionnelles, les enjeux, les ressources et les contraintes, qui produisent ces comportements. Pour
obtenir des comportements produisant des effets organisationnels plus satisfaisants, il faut agir
sur les caractéristiques organisationnelles de façon à créer les enjeux, à mettre en place les
ressources et les contraintes qui produiront ces effets.
Ù Prendre le point de vue des acteurs, à la suite de M. Crozier et E. Friedberg, c’est appréhender
l’organisation comme un système d’action concret. Cette expression désigne la manière dont
les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés
par le fonctionnement de l’organisation. Cette notion s’inscrit dans une approche systémique :
e les acteurs n’agissent pas de manière isolée et indépendante, ils sont en interactions les uns
avec les autres, le comportement de chacun dépend du comportement des autres et
l’influence également ;
e le groupe a des propriétés qui sont distinctes de la simple addition des propriétés de chacun
de ses membres. Les relations, l’expérience collective sont des caractéristiques du groupe
qui ne sont pas liées à un individu en particulier.
223
Exemple : Changer le titulaire d’un poste ne résout pas forcément un problème rencontré dans un
service. Placé dans les mêmes conditions, le nouveau recruté peut être amené à se conduire comme
son prédécesseur et le problème perdure.
2 Multiplicité des points de vue

Représenter l’organisation sous forme d’un système d’action concret est particulièrement utile
pour analyser un effet organisationnel négatif, c’est-à-dire un résultat non conforme aux
objectifs organisationnels, si cet écart est directement lié aux comportements des acteurs parties
prenantes et aux relations qu’ils entretiennent entre eux. Plus qu’un système d’action concret
en tant que tel, l’organisation est en fait une mosaïque de systèmes d’action concrets construits
autour de chacun des problèmes concrets que ses membres ont à résoudre au quotidien. À
chaque type de problèmes correspond un système de règles et de relations particulier. La nature
des relations entre les mêmes acteurs pourra varier d’une situation à l’autre.
Exemple : Dans une entreprise, production et services commerciaux pourront être alliés au niveau
du lancement des produits en fabrication, mais en conflit au niveau de la définition des fonction-
nalités des nouveaux produits.
Les systèmes d’action concrets se situent à une échelle de l’organisation qui n’est pas globale,
mais locale. Quand un des sous-systèmes du système de l’organisation est modifié, cela affecte,
le plus souvent, plusieurs systèmes d’action concrets. Le changement pourra être bénéfique
pour un acteur alors qu’un autre y verra une menace. Le changement est généralement mené
au niveau de l’organisation dans son ensemble, alors que les acteurs concernés le vivent
localement au niveau des systèmes d’action concrets dans lesquels ils évoluent. Les perceptions
et les objectifs de celui qui entreprend le changement ne sont pas les mêmes que pour ceux qui
sont concernés par le changement. C’est pourquoi les comportements adoptés par les uns
peuvent paraître absurdes, irrationnels aux autres.
3 L’analyse contributions/rétributions
Les individus ont besoin de cohérence pour agir. Une incohérence organisationnelle met les
individus dans une situation de dissonance cognitive. Plus les incohérences sont nombreuses au
niveau de l’organisation, plus les informations qui parviennent aux individus sont dissonantes
et plus ils ont de difficultés à définir un comportement adapté. Il est important pour le
management d’améliorer la perception que les collaborateurs ont de leur environnement
organisationnel en faisant que celui-ci soit cohérent. Les incohérences organisationnelles sont
source de contradictions et multiplient les zones d’incertitude. Les organisations cherchent à
éviter un degré trop élevé d’incohérence entre chacun de leurs sous-systèmes. R.M. Cyert et J.G.
March ont introduit la notion de slack organisationnel qui permet de comprendre pourquoi,
malgré un certain degré d’incohérence, les organisations fonctionnent. Toute entreprise attend
de ses salariés des contributions, en échange desquelles elle les rétribue et ceux-ci sont satisfaits
s’ils estiment que leurs rétributions sont à la hauteur de leur contribution.
224
Le slack organisationnel
Ressources
Organisation
+
Rétributions
Individus
10
Environnement -
Produits/ Réserve de ressources Contributions
Chapitre
services
Si l’organisation existe, c’est que les ressources totales issues des produits ou des services rendus
au fil du temps, sont, dans la durée, supérieures à ce qui est nécessaire pour rétribuer les individus
à la hauteur de leurs attentes. La différence entre les ressources totales de l’entreprise et les
paiements nécessaires pour satisfaire les salariés constitue le slack organisationnel, qui corres-
pond à une sorte d’excédent ou réserve de ressources qui permet à l’organisation de fonctionner
en atténuant les tensions résultant de ses incohérences.
En effet, le slack organisationnel évite à l’organisation de devoir s’adapter en temps réel aux
variations de l’environnement et donc les chocs qui en découleraient. En « donnant du mou »,
le slack organisationnel stabilise le système de deux manières :
e il absorbe les excès de ressources, ce qui retarde les ajustements au niveau des rétributions
pendant les bonnes périodes ;
e il fournit un potentiel de ressources de secours, ce qui permet de maintenir un niveau
satisfaisant de rétributions pendant les périodes moins favorables.
B Sociologie des organisations

1 De la sociologie du travail à la sociologie des organisations
Pionnier de la sociologie du travail, Georges Friedmann étudie les problèmes du travail,
l’influence des techniques et de l’organisation sur la société et les mentalités. Critiquant les effets
du mouvement de rationalisation du travail inspiré par Taylor, il s’intéresse aux conséquences
sociales de l’automatisation qui réduit l’importance de l’habileté professionnelle de l’ouvrier :
l’ouvrier qualifié disparaît au profit de l’ouvrier spécialisé. La parcellisation engendre la
monotonie, une fatigue physique et nerveuse, des perspectives de promotion limitées. La prise
en compte des relations humaines fait évoluer l’organisation du travail au niveau des fonctions
d’exécution (enrichissement des tâches, équipes autonomes...) mais cela accompagne une
séparation de plus en plus marquée entre les fonctions de direction et d’exécution.
L’étude des comportements des individus au travail amène à s’interroger sur le cadre dans lequel
se situent ces comportements. L’objet de l’étude devient la façon dont les individus s’organisent
pour agir collectivement (Voir chapitre 1). Au-delà des entreprises, il s’agit donc de s’interroger
sur le fonctionnement de toute organisation et les conditions de son efficacité. Pour cela, la
sociologie des organisations étudie non seulement les comportements des acteurs, mais aussi
l’ensemble des relations par lesquelles ils interagissent.
Cette démarche, qualifiée d’analyse stratégique des organisations, étudie ces dernières à travers
les stratégies de ceux qui les composent. Il s’agit ici des stratégies mises en place par les membres
d’une organisation pour atteindre des objectifs dans le cadre de celle-ci. Cela n’a bien sûr rien à
voir avec l’analyse de la stratégie de l’organisation elle-même, qui relève d’une autre approche.
2 Un exemple : le « monopole industriel »

Les principes qui définissaient ce que Weber, il y a un siècle, considérait comme l’idéal en matière
d’organisation et qu’il appelait la bureaucratie, se sont largement répandus par la suite. Il est
arrivé un moment où l’on a davantage vu les limites et les défauts des grandes organisations et
225
où le terme de bureaucratie est devenu péjoratif car associé à ces dysfonctionnements. Pourquoi
l’organisation « rationnelle » n’est-elle pas toujours efficace ? C’est ce qu’a étudié, en France dès
les années 1960, M. Crozier (Le phénomène bureaucratique, 1963). Ces études ont abouti à un
ensemble de conclusions développées dans un ouvrage de référence : L’acteur et le système
(Michel Crozier – Erhard Friedberg, 1977).
À l’origine de ces analyses, il y a notamment l’étude du fonctionnement d’un atelier d’un grand
monopole industriel d’État, la Seita (aujourd’hui entreprise privée, Altadis). Dans cet atelier de
production, tout est prévu. Les tâches de chacun sont précisément définies. Mais dans cet univers
bien ordonné, existe une source de désordre : les pannes. Elles représentent un aléa qu’il faut
gérer. Et c’est le rôle des ouvriers d’entretien.
L’analyse des relations entre les trois catégories d’acteurs (ouvriers de production, chefs
d’ateliers et ouvriers d’entretien) montre que :
– les ouvriers d’entretien ont un pouvoir du fait qu’ils contrôlent la zone d’incertitude que
représentent les pannes car ils disposent d’une maîtrise technique qui conditionne la durée des
réparations. Eux seuls peuvent réparer, et ils peuvent y mettre plus ou moins de bonne
volonté ;
– il existe une assez bonne entente entre les ouvriers de production et les chefs d’atelier alors
que la situation est plutôt conflictuelle entre ouvriers de production et ouvriers d’entretien,
ceux-ci apparaissant comme les véritables « patrons » de l’atelier ;
– les chefs d’atelier n’ont pas de réel pouvoir sur les ouvriers d’entretien qui s’abritent derrière
leurs connaissances techniques et ne dépendent pas d’eux hiérarchiquement.
Le fonctionnement réel de l’atelier ne s’explique donc pas seulement par les règles précises
établies au niveau de l’organisation, mais aussi par les relations entre les acteurs. Celles-ci ne
correspondent pas à ce qui est défini par l’organigramme, mais à un équilibre établi entre eux.
L’atelier fonctionne au prix d’un abandon par le chef d’une partie de son autorité aux ouvriers
d’entretien.
3 L’analyse stratégique des organisations

Selon Crozier et Friedberg, les notions essentielles pour comprendre une organisation sont :
e L’acteur dans toute organisation les individus et les groupes sociaux sont des acteurs au sens
où ils agissent avec des objectifs et des stratégies qui leur sont propres et qu’ils vont chercher
à réaliser à travers l’organisation. Ces stratégies sont le résultat de la perception plus ou moins
consciente et plus ou moins précise que l’acteur a de ses intérêts.
e Une zone d’incertitude : il s’agit des situations dans lesquelles tout n’est pas défini par avance,
ce qui laisse aux acteurs une marge de liberté. Ainsi, l’organisation est pour les stratégies des
acteurs un ensemble de contraintes (ce qui est prévu) et d’opportunités, ces zones d’incerti-
tude dont la maîtrise confère du pouvoir et de l’autonomie aux acteurs.
e Le système : le mot système désigne ici l’ensemble des relations qui s’établissent entre les
acteurs. Le fonctionnement réel de l’organisation est le résultat d’une interaction entre le
fonctionnement voulu par la direction et celui qui résulte des stratégies des acteurs. Celles-ci
ne peuvent être entièrement maîtrisées, et ce d’autant moins que le fonctionnement est
complexe.
Ces notions permettent d’analyser le fonctionnement réel des organisations pour en compren-
dre la logique interne :
e L’acteur n’a que rarement des objectifs clairs et encore moins des projets cohérents : ceux-ci
sont multiples, plus ou moins ambigus, plus ou moins explicites, plus ou moins contradic-
toires...
226
e Pour autant son comportement est actif. S’il est toujours contraint et limité, il n’est jamais
directement déterminé ; même la passivité est toujours, d’une certaine manière, le résultat
d’un choix.
e Ce comportement a toujours un sens par rapport au contexte dans lequel il se situe et par
rapport au comportement des autres acteurs.
10
e Ce comportement a un aspect offensif : la saisie d’opportunités en vue d’améliorer sa
situation, et un aspect défensif : le maintien et l’élargissement de sa marge de liberté, donc
Chapitre
de sa capacité à agir...
L’analyse stratégique (au sens de Crozier et Friedberg) part du principe que tout comportement
a un sens pour celui qui agit. Il n’y a donc plus, à la limite, de comportement irrationnel.
C Relations de pouvoir et organisation

1 Le pouvoir est une relation
Chacun a du pouvoir dans une organisation, de l’opérateur au directeur général.
Occuper une position hiérarchique peut donner du pouvoir sur certains collaborateurs. Mais
ceux-ci ont également du pouvoir : traîner dans l’exécution du travail, ne pas fournir la qualité
attendue, refuser de faire des heures supplémentaires... Ce sont autant de manières pour
l’opérateur de faire pression et donc d’exercer du pouvoir sur son responsable. Mais l’opérateur
ne peut abuser de ces pouvoirs n’importe quand et n’importe comment. Tout dépend de la
situation et du contexte.
Le pouvoir a un caractère relationnel et réciproque.
C’est l’un des aspects d’une relation entre deux personnes, une personne et un groupe ou entre
deux groupes.
L’autre aspect du pouvoir est la dépendance.
Il n’y a en fait qu’un seul mécanisme symétrique pouvoir/dépendance dans toute situation de
pouvoir. A a du pouvoir sur B car B dépend de A, a besoin de A pour satisfaire un besoin ou
atteindre un objectif particulier. Si B ne dépend d’aucune manière de A, A n’a aucun pouvoir sur
lui. Le pouvoir, c’est l’inverse de la dépendance.
Dans toute organisation, aussi formalisée soit-elle, il reste toujours des zones d’incertitude,
comme l’ont montré M. Crozier et E. Friedberg. Celui qui maîtrise une zone d’incertitude, qui
compte pour l’organisation, détient un pouvoir. Plus cette incertitude représente un enjeu
important pour l’organisation, plus son pouvoir est grand.
L’acteur utilise les zones d’incertitude qu’il maîtrise pour obtenir ou éviter ce qu’il considère être
les enjeux de la situation pour lui en fonction des ressources à sa disposition et des contraintes
avec lesquelles il doit composer.
2 Pouvoir et négociation
Cinq capacités de base nécessaires aux acteurs pour naviguer dans les relations de pouvoir (selon
Y.F. Livian) :
– savoir s’affirmer : être capable de résister aux pressions, avoir confiance en soi, oser faire ou
dire ce qui paraît opportun... en d’autres termes, être capable de maintenir un climat correct
de relations avec les autres sans pour autant leur céder systématiquement ;
– être émotionnellement stable, à savoir ne pas se laisser déborder par ses sentiments et en
devenir esclave ;
– savoir s’exprimer et écouter ;
– savoir manier de l’information ;
– savoir négocier.
227
La négociation est une condition essentielle de la coopération. Entre des acteurs liés par des
relations de pouvoir et de dépendance plus ou moins formalisées, seule la négociation permet
d’ajuster pas à pas les comportements. Négocier constitue un mode d’interaction dans lequel
chaque acteur cherche à faire évoluer la relation en tenant compte des rapports de pouvoir et
de dépendance réciproques. Les situations de travail ont toujours impliqué des rapports de
pouvoir et des relations d’interdépendance. Mais cette négociation est longtemps restée
implicite : le responsable commande, et le salarié obéit mais chacun sait ce qu’il peut ou ne pas
faire, quelles sont les limites à ne pas dépasser. Ces limites correspondent au fait d’avoir intégré
ce que l’autre ne peut pas accepter, sans qu’il y ait eu discussion formelle à ce sujet.
Officiellement, la relation hiérarchique reste la norme, le modèle, la référence... Sous la pression
des évolutions de l’environnement, les cultures d’entreprise évoluent vers un autre modèle
managérial dans lequel la négociation devient un mode de fonctionnement reconnu.
D Les conflits dans les organisations

1 Critères d’analyse
Les conflits dans une organisation peuvent être caractérisés de différentes manières.
a. La nature des conflits

Il y a conflit lorsqu’il y a désaccord sur une décision à prendre ou incompatibilité de points de
vue. Cela s’applique à toute situation dans laquelle des individus ou des groupes s’opposent.
– Il y a un conflit d’objectifs lorsque les buts de chacune des parties semblent incompatibles.
– Il y a un conflit cognitif lorsque les idées, les points de vue des parties sont perçus comme
incompatibles.
– Il y a un conflit affectif lorsque les sentiments ou les émotions des parties les empêchent de
se comprendre.
b. L’étendue des conflits

Dans une organisation, un conflit peut se situer à cinq niveaux différents :
– conflit intrapersonnel : une personne peut avoir à faire un choix entre des objectifs
incompatibles ; même si un tel conflit ne concerne qu’une personne, il peut être source de
tension, de stress, et donc avoir des conséquences pour l’organisation ;
– conflit interpersonnel : il concerne un nombre limité de personnes ;
– conflit intragroupe : il concerne tout un groupe ou affecte le fonctionnement du groupe
auquel appartiennent les personnes concernées ;
– conflit intergroupes : les désaccords surviennent entre deux ou plusieurs groupes ;
– conflit intra-organisationnel : il se rapporte à la manière dont l’organisation est structurée, à
la répartition du pouvoir.
c. L’évolution des conflits

Un conflit peut être latent. Cela signifie qu’il n’a pas de conséquences visibles, mais qu’il peut
éclater à tout moment. Il devient alors ouvert.
Certains conflits peuvent être anticipés et résolus alors qu’ils sont encore au stade de la
gestation. Mais, pour favoriser l’éclosion du conflit, la confrontation des points de vue peut
parfois faciliter la recherche d’une solution.
Gérer un conflit de manière efficace permet d’en minimiser les effets négatifs (dispersion des
efforts, perte de confiance, démotivation, dégradation de l’image, etc.), voire d’en dégager des
effets positifs. Dans certains cas, la compétition pousse à se dépasser et cela peut entraîner une
augmentation de la productivité. La réflexion liée à la recherche de solutions peut déboucher sur
des améliorations qui n’auraient pas vu le jour autrement.
228
d. Les causes des conflits

Il est important d’analyser les causes d’un conflit car au-delà des causes immédiates et
apparentes, celui-ci peut être l’expression d’une insatisfaction due à d’autres causes. Une bonne
compréhension de ces causes est une condition indispensable à une bonne gestion du conflit.
Lorsque le conflit a des causes tangibles bien identifiées, cela rend la négociation plus facile. Il
10
peut avoir aussi des causes difficiles à cerner. Les conflits idéologiques sont difficiles à négocier,
les positions étant inconciliables sur le fond. Les conflits de valeurs traduisent des approches
Chapitre
différentes et nécessitent de rechercher des points d’accord pour trouver une base de
négociation.
2 Gestion des conflits

Dans une organisation, un responsable peut être confronté à des conflits dans lesquels il est
partie prenante ou bien dans lesquels il n’est pas impliqué, mais qu’il doit gérer.
L’attitude des dirigeants face aux conflits est souvent négative soit pour rejeter l’idée même de
conflit soit pour les minimiser. Les dirigeants ont tendance à négliger les points de vue divergents
en considérant que ceux qui les expriment ne sont pas qualifiés.
Pour Mary Parker Follett au contraire chaque personne est importante dans une organisation,
aucun individu n’est supérieur à un autre et chacun joue son rôle, avec son propre talent, ses
propres compétences. Quand un conflit surgit, la question n’est pas de savoir qui a raison et qui
a tort, mais de comprendre quels sont les intérêts, les objectifs, les perceptions qui conduisent
à des points de vue opposés.
Le conflit n’est pas nécessairement quelque chose de négatif, mais un processus normal par
lequel des différences s’expriment. Le conflit n’est ni bon ni mauvais en lui-même : tout dépend
de la façon de l’aborder. Il faut en tirer le meilleur parti.
Le schéma ci-après analyse les différentes attitudes dans le cadre d’un conflit interpersonnel, en
se plaçant du point de vue de l’une des parties. Les différents styles mis en évidence donnent
un cadre d’analyse pour les différentes attitudes possibles dans tout conflit, certaines étant plus
ou moins efficaces selon l’importance et les enjeux.
Modes de gestion des conflits
S’affirmer Compétition Collaboration
Défense Compromis
de ses propres
intérêts
Ne pas s’affirmer Évitement Concession

Prise en compte
Ne pas coopérer Coopérer
des intérêts d’autrui
On peut caractériser les cinq styles mis en évidence par le schéma de la façon suivante :
e L’évitement c’est le style abstentionniste. Cela consiste à ne pas s’occuper des conflits en
pensant qu’ils vont disparaître ou que les enjeux sont négligeables.
e La concession c’est l’atténuation des oppositions ou style conciliant. Il conduit à recherche des
compromis quitte à céder si les enjeux sont faibles.
e Dans ces deux cas, l’une des parties (ou les deux) renonce à s’affirmer ce qui n’est pas toujours
possible. De plus, cela peut ouvrir la voie à d’autres conflits car cela peut être interprété comme
un signe de faiblesse et/ou générer un sentiment de revanche.
229
e MP Follett étudie les trois autres situations : la domination (ou, symétriquement, la soumis-
sion), le compromis et l’intégration.
e La compétition c’est l’attitude compétitive ou style oppressif. Elle est fondée sur l’affirmation
de l’autorité d’une des parties. Ce mode de résolution des conflits est basé sur la recherche
d’un rapport de forces pour imposer son point de vue. Il s’agit de créer des situations nettes :
ou gagner ou bien perdre. Celui qui sort vaincu de l’affrontement perd une partie de sa
crédibilité ; celui qui sort gagnant peut aussi y perdre car cela peut compliquer les relations
ultérieures et affecter la confiance d’autres partenaires. Cette solution semble la façon la plus
facile et rapide. Mais elle peut être dangereuse, à terme. MP Follett considère que cette
méthode simple et parfois brutale de traiter les conflits n’est pas satisfaisante.
e Le compromis est la solution la plus courante, en particulier dans les entreprises. Elle consiste
à négocier, chercher des ententes et des accommodements, trouver des solutions sinon
satisfaisantes, au moins acceptables. Chacune des deux parties cède un peu, abandonnant une
partie de ses objectifs, de ses ambitions, de ses désirs... et chacun repart mécontent d’avoir
dû céder. L’inconvénient est que le différend resurgira sur les mêmes thèmes, avec les mêmes
motifs. Selon MP Follett, « le compromis est temporaire et vain. Il signifie habituellement qu’on
reporte le problème. La vérité ne se situe pas « entre » les deux positions ». Elle considère
toutefois qu’on ne peut éviter d’avoir recours à cette méthode, par exemple lors de
négociations salariales. Mais elle pense que le compromis ne fait pas progresser la qualité de
la relation sociale.
e La collaboration est l’attitude intégrative ou style coopératif. Elle implique la recherche de
solutions présentant le maximum d’avantages mutuels. Il s’agit de confronter les différends
et de mettre en commun les idées et les informations afin de trouver des solutions pour être
tous gagnants. On parle de compromis gagnant-gagnant (en anglais, win-win). Dans cette
optique, les problèmes sont vus comme des défis. C’est l’approche préconisée par Follett.
Cependant c’est la plus difficile. Il faut faire preuve d’imagination : « L’intégration suppose de
l’invention », il faut créer quelque chose de nouveau. Il s’agit de sortir par le haut, en cherchant
ce qui peut satisfaire les intérêts légitimes des deux parties, ce sur quoi on va pouvoir se mettre
d’accord sans arrière-pensée. Il ne s’agit pas de renoncer – provisoirement ou en façade – à
une part de ses désirs, mais de les satisfaire par l’explication réciproque, la réévaluation des
objectifs et la créativité. Cela ne supprime pas tout conflit. Mais lorsqu’un nouveau désaccord
surgira, ce sera sur un autre point.
L’intégration est l’approche privilégiée lorsqu’il s’agit de préserver des intérêts communs et
d’éviter que le conflit provoque une rupture grave et durable. C’est le plus souvent le cas dans
les organisations, où les acteurs ont des relations ambivalentes, puisqu’ils ont des intérêts
divergents sources de conflits tout en étant liés par des intérêts communs.
Exemple : Entre un employeur et ses salariés, entre un manager et ses équipes, entre un directeur
de production et un directeur commercial, des conflits peuvent apparaître mais ils cherchent aussi
en général à trouver des solutions qui permettent à chacun d’atteindre ses objectifs pour préserver
leur collaboration.
L’intégration des attentes des deux parties est une bien meilleure solution que la domination de
l’une par l’autre ou même que le compromis, dans lequel chacun doit renoncer à quelque chose.
Dans cette approche, il faut exposer clairement le conflit sous tous ses aspects pour parvenir à
une vision globale des attentes et être inventif pour trouver des solutions qui permettent de
dépasser le conflit.
En fonction des situations et des différentes influences internes et externes qui s’exercent sur
eux, les dirigeants combinent ces différentes attitudes. Ils ont également la possibilité de mettre
230
en place des mécanismes internes favorisant la confrontation des désaccords et le règlement de

certaines tensions aux niveaux décentralisés (recours à l’autorité hiérarchique, désignation d’un
4
« agent de liaison », d’un coordinateur, voire d’un médiateur...).
Analyse du comportement des managers

10
A Les styles de management
Chapitre
1 Comportement du leader
Kurt Lewin a étudié l’influence du comportement du leader sur l’efficacité d’un groupe et mis
en évidence trois grandes catégories de styles de direction. À partir d’expériences menées sur
des groupes d’enfants, il a mis en évidence des modes d’exercice du commandement (leadership
).
Les styles de direction selon Lewin
Autocratique Démocratique Laisser-faire
Comportement Directif, autoritaire, se Semi-directif, encourage Ne s’implique pas,
du leader tient à distance du les suggestions, favorise la participe le moins
groupe, donne des ordres discussion au sein du possible aux activités
groupe
Observations Rendement élevé, Bon fonctionnement, Pas de bons résultats,
mauvaise ambiance : relations chaleureuses, insatisfaction des
attitude apathique du participation active des membres du groupe qui
groupe ; comportements membres et autonomie : ne font pas preuve
individuels agressifs ; pas l’activité se poursuit en d’autonomie et restent en
de relations de confiance l’absence du leader attente d’instructions
Le laisser-faire s’avère la pire des solutions, il est inefficace et entraîne de l’insatisfaction. Le style
autocratique peut être efficace dans des situations de crise qui demandent des réactions rapides
et l’exécution de tâches précises et bien définies. Lewin souligne la supériorité du style
démocratique en termes d’efficacité et de satisfaction des membres du groupe, en particulier
lorsque les tâches sont peu structurées. Cependant cette efficacité est soumise à certaines
conditions. Il faut de bons rapports entre le leader et le groupe, ce qui suppose un temps
d’apprentissage. Le dialogue et la confiance jouent un rôle important.
2 Styles de management
a. Une étude comparative
Rensis Likert est un psychologue américain qui a mené d’importantes recherches sur le
comportement des hommes dans les organisations, plus particulièrement sur les rapports entre
chefs et subordonnés : Likert a étudié, pour le compte d’une association de compagnies
d’assurance, les différences de résultats de certaines compagnies. Il a établi un lien entre ces
différences et les comportements des dirigeants.
Il a défini quatre catégories de dirigeants :
e Le manager autoritaire exploiteur entretient des rapports distants avec ses subordonnés ; les
décisions sont prises au sommet et imposées sans explication ; l’exercice de l’autorité est
fondé sur les menaces, les sanctions et la distribution de récompenses ; ce mode de
management peut susciter des réactions négatives des subordonnés et de l’hostilité vis-à-vis
des objectifs de l’organisation.
e Le manager autoritaire paternaliste est plus proche des subordonnés et la communication n’est
pas à sens unique, le point de vue des subordonnés est parfois pris en compte, mais les décisions
restent centralisées et leurs applications basées sur un système de récompenses et de sanc-
231
tions ; les subordonnés ne sont pas encouragés à prendre des responsabilités ; la personnalité
et les capacités du dirigeant influencent fortement la performance de l’organisation.
e Le manager consultatif cherche à établir des relations de confiance avec les subordonnés et
cherche à susciter leur adhésion aux objectifs de l’organisation ; les communications sont à la
fois ascendantes et descendantes ; le travail d’équipe est encouragé mais la délégation de
pouvoirs reste limitée.
e Le manager participatif cherche à développer des relations de confiance autour d’un projet
d’entreprise ; la communication est réelle dans les deux sens ; le management, peu directif, est
fondé sur l’esprit d’équipe, la dynamique des groupes et l’initiative ; la participation des
salariés a un double sens : implication dans le fonctionnement de l’organisation et intéres-
sement à ses résultats.
b. Analyse et conséquences
Les enquêtes de Likert ont montré que le système participatif par groupe est de loin le plus
efficace : les entreprises qui l’ont adopté bénéficient de meilleures relations de travail et
obtiennent de meilleurs résultats. Likert souligne cependant que ce système est plus difficile à
maîtriser. Si l’entreprise va mal, la direction a tendance à opter pour le comportement autoritaire
et exploiteur. De plus, la plupart des entreprises étudiées utilisent les comportements pater-
naliste ou consultatif alors que leurs dirigeants se déclarent favorables au mode participatif.
Par ailleurs, Likert constate l’insuffisance des méthodes comptables utilisées car celles-ci ne
valorisent pas les motivations du personnel et donc le potentiel humain que représente
l’organisation. De plus, elles constatent des coûts mais ne permettent pas de les analyser suivant
toutes les composantes du système de gestion et ne prennent pas en compte les valeurs telles
que motivation, coopération, loyauté qui sont évidemment difficiles à mesurer et à évaluer.
Selon Likert, les relations au sein d’une organisation doivent prendre en compte les attentes et
les valeurs de ses membres. Chacun doit se sentir important et nécessaire : personne ne peut
travailler efficacement s’il n’a pas conscience d’être utile et reconnu comme tel. Likert ouvre la
voie à l’analyse des styles de management et de leur incidence sur la performance.
B Les modèles comportementaux

1 Combiner autorité du supérieur et autonomie des subordonnés
Ù Dès qu’il y a décision, quel qu’en soit le niveau, se pose le problème des relations entre le
décideur et tous ceux que la décision concerne. Ces relations permettent de définir différents
styles (Tannenbaum et Schmidt, How to choose a leadership pattern).
e Le style directif permet au manager de donner des instructions précises à suivre dans un
cadre bien déterminé. Les collaborateurs n’ont pas d’initiative ; le style directif semble plus
adapté aux situations de crise (décisions rapides) ou aux organisations fortement spécia-
lisées (tâches simples et prévisibles).
e Le style participatif permet au manager d’associer les collaborateurs à la prise de décision ;
il écoute les opinions et les suggestions, partage l’information, encourage les initiatives. Le
style participatif implique que les objectifs soient partagés ; au-delà du contrat de travail
il se crée des contrats implicites entre les membres de l’organisation qui doivent être
respectés.
e Entre ces deux styles opposés et extrêmes, on trouve plusieurs situations intermédiaires :
le style persuasif (le leader cherche à convaincre et créer, parmi ses collaborateurs, un
mouvement d’adhésion aux projets qu’il suscite), le style délégatif (le leader laisse une
grande autonomie aux collaborateurs, n’intervenant que pour contrôler le degré d’atteinte
des objectifs)...
232
Les styles de direction selon Tannenbaum et Schmidt
Style
de direction centré
sur le supérieur
Style de direction
centré
sur le subordonné
10
Autorité
du supérieur
Chapitre
Liberté d’action
du subordonné
Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant

prend présente présente laisse le groupe
les décisions puis ses idées le problème, obtient libre de choisir
les annonce et demande des suggestions tant que certaines
à chacun son avis et prend sa décision contraintes
sont respectées
Le dirigeant Le dirigeant Le dirigeant
« vend » présente définit des limites
ses décisions une décision et demande
conditionnelle au groupe de prendre
qu’il se déclare une décision
prêt à changer à l’intérieur
de ces limites
2 Les deux dimensions du management

Prolongeant la démarche de Likert, qui identifiait deux dimensions principales du comportement
des leaders : l’une centrée sur la tâche à accomplir et l’autre centrée sur l’employé, les Américains
Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont construit une grille managériale.
Celle-ci vise à définir différents comportements-types sur la base d’une évaluation chiffrée de
ces deux dimensions (notées de 1 à 9) : l’intérêt porté par le leader aux impératifs de production
en abscisse, celui qu’il porte aux problèmes humains en ordonnée.
233
Grille du management de Blake et Mouton
Élevé
9 1,9 9,9
Le club de vacances Le travail en équipe
Une grande attention est accordée Le travail est accompli par des indi-
aux besoins du personnel pour main- vidus impliqués ; l’interdépendance
8 tenir de bonnes relations, favoriser animée par un intérêt commun
une atmosphère amicale pour les objectifs de l’organisation,
et un rythme de travail agréable. conduit à des relations fondées
sur le respect et la confiance.
7
Intérêt pour l’élément humain
6
5,5
L’administrateur
Une bonne organisation permet
5 obtenir des résultats en équilibrant
les exigences de la production
et le maintien d’un bon moral
au sein du personnel.
4
1,1 9,1
Le strict minimum Autorité-Obéissance
2 Un effort minimal pour soutenir L’efficacité est obtenue
un niveau de production suffisant en aménageant des conditions
permet de maintenir l’adhésion de travail de telle manière
du personnel dans l’entreprise. que l’élément humain n’interfère
1
que de façon minimum.
Faible
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Faible Intérêt pour la production Élevé
Pour les auteurs, le style idéal de management correspond à une implication maximum du
manager dans les deux dimensions.
C Le management contractuel
1 Deux approches du management
Dans le mode de fonctionnement inspiré du Taylorisme, le contrôle des salariés par la direction
s’exerce à travers l’organisation du travail. Dès l’instant où le salarié est à son poste et exécute
les tâches qui lui sont prescrites, il remplit son rôle.
L’évolution des modes de production conduit à accorder de plus en plus d’autonomie aux
salariés afin de préserver une capacité d’initiative. Dès lors, le contrôle se fait davantage par la
fixation d’objectifs qui permettent d’orienter l’activité et, par la suite, d’évaluer les résultats
obtenus. Cela implique de considérer les salariés comme des acteurs et non comme de simples
rouages d’un mécanisme bien réglé. Cette approche donne plus d’importance au management
de proximité. Son rôle est alors essentiel pour assurer l’ajustement des objectifs des salariés avec
ceux de l’organisation.
234
Cette convergence ne se fait pas naturellement. Pour que les comportements individuels
concordent avec les objectifs organisationnels, le management doit agir sur les enjeux positifs
et négatifs, qui se traduisent par des avantages et des inconvénients au niveau du salarié. Le
travail est un échange : des rétributions contre des contributions aux objectifs organisationnels.
Le travail est un échange : des rétributions contre des contributions aux objectifs organisa-
10
tionnels. Pour un salarié, le lien entre les objectifs organisationnels et son comportement
s’exprime dans un contrat qui va bien au-delà des dispositions formelles du contrat juridique de
Chapitre
travail. Il s’agit d’attentes plus ou moins explicites mais dont la satisfaction ou l’insatisfaction
influencent de façon déterminante le comportement du salarié.
2 Une relation « contractuelle »

Ù P. Morin et E. Delavallée proposent une approche « contractuelle » (au sens large) de la relation
de travail permettant de renouveler le management suivant quatre perspectives (Le manager
à l’écoute du sociologue, Éditions d’organisation) :
e Expliciter le contrat supérieur/subordonné, le clarifier, le négocier et donc le contrôler :
chaque supérieur doit expliciter avec ses subordonnés les conséquences que les objectifs
organisationnels vont avoir sur ses contributions. Ce dialogue offre une occasion privilégiée
de poser la question d’un aménagement de la situation de travail comme moyen de trouver
des compensations aux efforts demandés.
e Ouvrir le champ des enjeux pour mieux s’adapter aux situations individuelles : cette
démarche suppose une relation individualisée avec chaque subordonné et permet de relier
contributions et rétributions au niveau individuel alors que souvent il est question de
contributions en termes individuels et de rétributions en termes généraux (augmentations
collectives...). L’intérêt de la relation contractuelle (au sens des auteurs) vient également de
ce qu’elle conduit à faire appel à des enjeux plus larges, au-delà de la seule rémunération.
Cela ouvre tout un champ de négociation pour obtenir de nouvelles contributions en
recherchant de nouveaux équilibres contributions/rétributions.
e Utiliser l’enjeu positif que constitue l’intérêt de « jeu » dans le travail : l’intérêt de jeu dans
le travail est lié au contenu du travail. La maîtrise du travail, la gestion de l’imprévu et de
l’incertitude, la possibilité de se mettre en valeur sont les éléments qui peuvent donner de
l’intérêt au travail. Donner à une situation de travail de telles caractéristiques ne peut se faire
que dans le cadre d’une relation contractuelle, car cela implique la participation de
l’intéressé.
e Donner au management plus d’autonomie dans l’animation des ressources humaines dont
il a la charge : la relation contractuelle, dans le cadre de l’animation d’une équipe prenant
en compte individuellement chaque subordonné, renforce le rôle du management. Le
manager prend alors en charge les deux dimensions du management que sont la définition
des contributions attendues de chaque salarié et la fixation des rétributions, matérielles et
immatérielles, sur lesquelles il s’engage. Celles-ci ne sont plus des données externes à la
relation supérieur/subordonné, fixées par la direction de l’organisation. Cela donne au
management de proximité un rôle essentiel. Il n’est plus limité à un rôle de surveillance.
3 Démarche
Établir le lien contributions/rétributions, en assurer le suivi et en corriger les dérives constitue
une des activités essentielles du management.
235
Les six étapes d’une relation « contractuelle »
Déclinaison des objectifs organisation en

contributions individuelles et identification des enjeux
Première ébauche du contrat

contributions/rétributions au cours d’un entretien
Consolidations des contrats

et accord de la direction
Négociation du contrat définitif

au cours d’un entretien
Suivi de la réalisation
des contributions
Évaluation des résultats et attribution

en conséquence des rétributions
Cette méthode, qui vise à créer un cadre favorable à une relation de négociation entre un
supérieur et ses subordonnés, comporte six étapes, suivant le schéma précédent.
e La première étape consiste à décliner les objectifs organisationnels en contributions indivi-
duelles pour chacun des collaborateurs de l’unité dont le manager a la responsabilité.
e La seconde consiste à identifier les enjeux sur lesquels jouer pour rendre leurs situations de
travail plus motivantes soit en accroissant les avantages soit en atténuant ou supprimant les
inconvénients. Au cours d’un entretien avec chacun de ses collaborateurs, le manager esquisse
ensuite une première hypothèse de contrat contributions/rétributions.
e La consolidation des contrats prévus par le manager pour accord de la direction constitue la
troisième étape de la démarche.
e Une fois la validation de la direction obtenue, le manager négocie avec chacun de ses
collaborateurs les contrats définitifs, c’est-à-dire fixe avec eux leurs contributions aux
objectifs de l’unité dont il a la responsabilité et les rétributions qu’il s’engage à apporter en
échange.
e Pendant toute la période de référence (le plus souvent l’année), le manager suit la réalisation
des contributions, fait le point avec ses collaborateurs, relance et, si nécessaire, procède à des
ajustements.
e Enfin, au cours de l’entretien d’appréciation de fin de période, manager et collaborateur
évaluent les résultats atteints et analysent les écarts par rapport aux contributions attendues.
Les rétributions contractualisées sont alors attribuées en fonction de cette évaluation.
4 Difficultés
Passer des contrats contributions/rétributions efficaces nécessite de mettre en place des
rétributions variées, adaptées aux situations de travail et à ceux qui les vivent ; il faut identifier
des enjeux qui dépassent la question du salaire et touchent au contenu du travail, à son
organisation, au cadre relationnel.
236
La loi des 20/80 s’applique là également dans la mesure où il restera toujours environ 20 % de
collaborateurs hors de propos : 10 % de motivés et 10 % de non motivés en toutes circonstances,
c’est-à-dire quel que soit le contenu du contrat.
Une difficulté tient au fait que les nouvelles contributions demandent des efforts immédiats,
donc détériorent dans un premier temps le bilan avantages/inconvénients, alors que les
10
avantages négociés en compensation, surtout s’ils sont immatériels, n’apparaissent le plus
souvent qu’ultérieurement.
Chapitre
Les causes d’échec les plus fréquentes sont une absence de définition préalable des contribu-
tions ou une définition des contributions qui laisse de côté la question des rétributions ainsi
qu’une définition générale et a priori des rétributions sans prise en compte des enjeux concrets
de la situation de travail considérée.
237
SYNTHÈSE
Ù L’approche en cinq composantes (prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler)

de Fayol reste à la base des réflexions sur le contenu de la fonction de direction. Elle peut
être complétée par la définition de la fonction que donne Gélinier : « diriger, c’est obtenir
un résultat par d’autres que soi et être responsable de ce que d’autres ont fait ».
Ù Les dirigeants doivent prendre en compte les différents acteurs (parties prenantes)
concernés par leurs décisions qu’ils soient externes (fournisseurs, clients, syndicats,
pouvoirs publics...) ou internes (les membres de la direction générale, les cadres, les salariés
et leurs représentants, les différents services...).
Ù Toute organisation attend de ses membres des contributions, en échange desquelles elle
les rétribue (de différentes façons) et ceux-ci sont satisfaits s’ils estiment que leurs
rétributions sont à la hauteur de leur contribution. La différence entre les ressources totales
de l’organisation et les « paiements » nécessaires pour satisfaire ses membres constitue le
slack organisationnel, excédent, réserve de ressources qui permet d’atténuer les tensions
lorsqu’elles surviennent.
Ù Exercer un leadership, c’est être efficace, être capable de susciter, par ses compétences
et/ou son charisme, adhésion et motivation chez ses subordonnés. Un leader doit aussi
savoir déléguer ses pouvoirs : c’est à la fois faire confiance à ceux à qui reçoivent cette
délégation, facteur de motivation, et se libérer du temps pour se concentrer sur l’essentiel.
Ù Il faut distinguer leader et manager. Ils ne diffèrent pas seulement par leur rôle mais par
leur conception de l’organisation. Alors que le manager gère la complexité, le leader prend
en charge le changement. Dans cette perspective le rôle essentiel du leader est d’impulser
la collaboration des acteurs, de les motiver et de les aider à surmonter les difficultés. Le
leader est celui qui conduit le changement, qui sait où aller et sait entraîner les autres.
Ù Les individus et les groupes sociaux sont des acteurs au sens où ils agissent avec des
objectifs et des stratégies qu’ils cherchent à réaliser à travers l’organisation. L’existence de
zones d’incertitude leur donne des marges de liberté. Il est impossible d’établir un contrôle
total sur les membres de l’organisation. Une certaine autonomie est une condition pour que
les individus affrontent de façon efficace les problèmes auxquels ils sont confrontés, et
pour que l’organisation progresse.
Ù Les organisations sont le cadre de l’action collective. Celle-ci ne va pas sans désaccords qui
peuvent engendrer des conflits que l’organisation doit être en mesure de gérer, sinon de
résoudre. Gérer un conflit de manière efficace permet d’en minimiser les effets négatifs
(dispersion des efforts, perte de confiance, démotivation, dégradation de l’image, etc.),
voire d’en dégager des effets positifs.
Ù Par sa fonction, le dirigeant remplit un certain nombre de rôles. Ces rôles nécessitent des
compétences multiples qui vont de la nécessité de se projeter dans le futur pour faire des
choix stratégiques à la gestion au quotidien. La façon dont il exerce son autorité influence
le comportement de ses subordonnés.
238
Applications
APPLICATIONS
5 Applications
QCM 10.01
1. Le pouvoir charismatique est une forme d’autorité :

A. Dont la légitimité est ancrée dans le respect des traditions.
B. Qui est basée sur les qualités personnelles de celui qui l’exerce.
C. Dans laquelle la transmission du pouvoir est délicate.
D. Qui est incompatible avec l’existence d’un pouvoir stable basé sur des règles imper-
sonnelles.
2. Assumer la fonction de dirigeant conduit à :
A. Accomplir des tâches de représentation en interne ou vis-à-vis de l’extérieur.
B. Prendre soi-même toutes les décisions.
C. Obtenir un résultat par d’autres que soi et être responsable de ce que d’autres ont fait.
D. Contrôler tout ce que font les subordonnés pour ne laisser passer aucune erreur.
3. La décentralisation :
A. Est un moyen de confier plus de responsabilités aux salariés, ce qui peut favoriser la
motivation.
B. Réduit les pouvoirs du dirigeant car elle augmente ceux des subordonnés.
C. Est un moyen de mieux coordonner l’ensemble des actions de l’organisation.
D. Permet une meilleure efficacité car elle réduit le décalage entre la décision et son
application.
4. La notion de style de direction désigne :
A. Un ensemble de caractéristiques psychologiques des dirigeants qui influencent leur
comportement vis-à-vis des subordonnés.
B. La façon dont les dirigeants font connaître aux salariés ce qu’ils attendent d’eux.
C. Un déterminant important de la compétitivité des entreprises selon les auteurs de l’école
des Relations Humaines.
D. Le fait qu’il existe différents organes de direction suivant le type de société.
EXO 10.02 Le management post-industriel
Dans un ouvrage paru en 1989, L’entreprise à l’écoute – Apprendre le management

post-industriel (J.-P. Lemaire et G. Petit, Paris, Dunod, 1998), Michel Crozier écrit :
« La grande époque de la réflexion sur l’organisation, c’est en effet la période des fondateurs
qui ont formulé les principes sur lesquels ont reposé les immenses efforts de rationalisation
caractéristiques de notre deuxième révolution industrielle, le couple quantitativiste pro-
duction de masse, consommation de masse.
(...) De nos jours, la réflexion sur l’organisation ne peut plus être une réflexion logique a priori
sur la meilleure façon rationnelle, scientifique, d’organiser le travail, d’allouer les ressources
et même de hiérarchiser les pouvoirs et de les contrôler. C’est une réflexion sur la capacité
des groupes humains à coopérer dans des systèmes beaucoup plus complexes et sur le
meilleur moyen de développer et d’utiliser cette capacité.
Le problème est désormais sociologique. Il s’agit de susciter une coopération efficace entre
les membres d’une organisation dans le cadre des contraintes techniques et économiques.
Étant entendu par ailleurs qu’il n’y a pas de coopération sans conflit et qu’il est illusoire de
239
APPLICATIONS
vouloir motiver des subordonnés ; les développements de la liberté humaine sont tels que
les responsables ne peuvent plus se donner comme mission que de créer les conditions
nécessaires pour qu’ils se motivent eux-mêmes.
(...) Le problème essentiel ne sera plus de diviser, répartir, coordonner, voire programmer les
agents humains comme aux temps de l’OST, mais de mobiliser les capacités individuelles et
collectives existantes pour atteindre des buts, et de développer ces capacités pour proposer
d’autres buts. Pour gérer des réseaux nécessairement plus complexes, pour assurer la
précision des ajustements entre professionnels et techniciens (plus compétents donc plus
libres), pour maintenir une capacité d’innovation suffisante, il faut créer de nouvelles formes
d’organisation. Et pour cela, non pas revenir aux principes, mais revenir sur les principes qui
nous étaient devenus une seconde nature, c’est-à-dire les renverser. »
(...) Plus loin, soulignant la nécessité d’une autre vision de l’organisation, M. Crozier met en
évidence quatre priorités :
e « La ressource humaine est considérée comme une ressource rare, et dans beaucoup de
cas comme la ressource la plus rare. Ce sera donc une ressource structurante – parfois la
principale, voire la seule. L’investissement immatériel dans le développement des
hommes par la connaissance, la formation et l’expérience devra prendre de plus en plus
de place par rapport à l’investissement matériel, qu’il contribuera éventuellement à
structurer.
e Les rapports entre le social et l’économique sont renversés. On pense d’ailleurs moins
social qu’humain et moins économique que rationnel. Le modèle de relation entre les deux
ordres de connaissance et d’action n’est plus celui d’une séparation complète, prétendant
assurer une gestion de l’économique qui ne puisse être entachée d’irrationalité ; le social
n’est plus la récompense qu’on obtient après coup de la poursuite d’une pure rationalité.
À l’inverse, on reconnaît qu’il ne peut y avoir de rationnel « pur » et que le meilleur
rationnel est celui qui est fondé sur une compréhension, une appréciation et une bonne
utilisation des éléments humains qui concourent à sa poursuite.
e Ce renversement entraîne en même temps une transformation radicale de la conception
du social. La nouvelle vision de l’organisation est fondée sur le passage du social
quantitatif au social ou plutôt à l’humain qualitatif. L’homme, ressource rare, est valorisé
dans ce qu’il a de spécifique et de qualitatif, c’est-à-dire sa capacité à faire des arbitrages,
à prendre des décisions. Il est un contributeur indispensable avant d’être un bénéficiaire.
e Le management reste bien sûr l’art du calcul. Mais il s’agit désormais de calcul dans des
ensembles complexes ouverts, incertains, à paramètres multiples. Le réductionnisme
managérial traditionnel du ROI (Return On Investment) est insuffisant pour gérer des
réseaux externes, organiser des symbioses comportant des risques mais aussi des
bénéfices de parasitage. »
Travail à faire
1. À quoi correspond « le réductionnisme managérial traditionnel du ROI » ?
2. Pourquoi l’auteur affirme-t-il qu’« il n’y a pas de coopération sans conflit » ?
3. Montrer en quoi : « le modèle de relation entre les deux ordres de connaissance et d’action
n’est plus celui d’une séparation complète » ?
240
Motivation 11
et implication
Chapitre
des acteurs au sein
des organisations
Ù Proposer des modes d’animation adaptés à un individu ou
à un groupe.
Ù Repérer les modes d’animation d’une organisation.
Ù Mettre en évidence l’importance de la communication et
de la culture dans l’animation d’une organisation.
Ù Analyser un conflit dans une situation organisationnelle
donnée, proposer des démarches de résolution.
Ù Une organisation rassemble des personnes différentes quant à leur culture, leur statut et leurs
fonctions. Il est nécessaire de les fédérer pour que l’organisation soit efficace. Celle-ci n’est pas
un simple regroupement d’individus, mais un organisme social complexe au sein duquel les
individus agissent en fonction de différents paramètres.
Ù La bonne marche de l’organisation nécessite tout d’abord de prendre en compte les facteurs
qui expliquent le comportement des acteurs. Au sein de l’organisation, les individus appar-
tiennent à des groupes, formels ou informels, dont la dynamique est un élément important
dans le fonctionnement de l’organisation.
Ù Les conditions de travail ont également une influence sur les comportements des personnes
et sur les performances de l’organisation. Le contenu et l’organisation du travail peuvent être
sources de stress. Celui-ci est une composante importante de la vie des organisations. Le
développement des TIC modifie l’environnement organisationnel et a un impact sur la relation
au travail. La maîtrise de ces technologies est aussi un enjeu important.
Ù La culture est un ensemble de savoirs et de valeurs partagés. Elle résulte de la combinaison
de multiples influences. Elle est une caractéristique, au moins implicite, de tout groupe humain
et se construit à travers les échanges et les actions menées en commun. La culture est une
expression de la façon dont une organisation fonctionne. Elle peut être aussi un outil pour faire
évoluer ce fonctionnement. C’est une composante essentielle du management car sa
compréhension est indispensable pour diriger une organisation.
241
e Comment le facteur humain influence-t-il le fonctionnement des organisations ?

e Quels sont les déterminants des comportements des individus et des groupes au sein d’une
organisation ?
e Comment concilier autonomie des acteurs et maîtrise du fonctionnement de l’organisation ?
e Comment faire en sorte que les comportements individuels s’ajustent dans le sens des
objectifs de l’organisation ?
e Quels sont les mécanismes qui permettent de partager les connaissances au sein d’une
organisation ? Comment favoriser l’apprentissage organisationnel ?
e Qu’est-ce qu’une culture ? Quels en sont les composants ?
e Comment la culture impacte-t-elle le management ?
Mots-clés : Conditions de travail, motivation, autonomie, autonomisation, groupe/équipe de travail,

stress, troubles musculo-squelettiques (TMS), technologies de l’information et de la communication
(TIC), théorie de l’équité, dissonance cognitive
Relations humaines, motivation, besoin, théorie X/Y, système, zone d’incertitude, tacite/explicite,
effet Hawthorne, dynamique de groupe, pyramide de Maslow, automatisation, apprentissage en
simple boucle/double boucle, organisation apprenante, apprentissage organisationnel, management
des connaissances.
Valeurs partagées, identité, projet, culture organisationnelle, culture d’entreprise, leadership,
acculturation.
PLAN DU CHAPITRE
1 L’organisation, groupement humain

A L’école des relations humaines
B Stratégies individuelles
C La dynamique de groupe et le management d’équipe
2 Les conditions de travail
A Conditions de travail et comportements aujourd’hui
B Cadre organisationnel et conditions de travail
C Stress et mal-être au travail
3 Les TIC et leurs effets
A L’impact des TIC
B TIC et environnement organisationnel
4 Le concept d’apprentissage appliqué à l’organisation
A Management des connaissances
B Apprentissage organisationnel
5 La culture, un concept aux multiples facettes
A Définitions Synthèse
B Culture et management
APPLICATIONS P. 276
6 Applications
242
Motivation et implication des acteurs au sein des organisations
1 L’organisation, groupement humain
A L’école des relations humaines

1 Les expériences d’Hawthorne
11
e En 1927 la société Western Electric se heurte à un problème dans son usine d’Hawthorne, près
de Chicago. Dans une démarche taylorienne, celle-ci a rationalisé l’éclairage des postes de
Chapitre
travail, ce qui n’a pas eu l’effet attendu sur la productivité. La direction de l’usine fait alors appel
à George Elton Mayo (1880-1949), un universitaire d’origine australienne, qui a fait des études
de philosophie et de psychologie.
e Dans un premier temps, un groupe de personnes est soumis à différentes conditions
d’éclairage dans le but de mesurer l’impact sur le rendement. Parallèlement, un groupe témoin,
maintenu dans les conditions initiales d’éclairage est également observé. Les résultats
montrent que le rendement a augmenté dans le premier groupe... mais également dans le
second !
e Puis, l’équipe de chercheurs procède à une autre série d’expériences sur un groupe de cinq
ouvrières volontaires : leurs conditions de travail sont améliorées (diminution de l’horaire,
augmentation des pauses...). Une amélioration du rendement est constatée. Les améliorations
précédentes sont supprimées : le rendement continue à augmenter sans que les ouvrières
éprouvent une fatigue supplémentaire !
e Pour comprendre, les chercheurs se sont livrés à une série d’entretiens avec des salariés de
tous niveaux. L’analyse de ces entretiens a permis d’expliquer les résultats obtenus : à côté
du système formel des règles mises en place par la hiérarchie, il existe un système informel
constitué de sentiments, d’attitudes et de relations entre les membres du personnel. C’est
dans ce cadre que les améliorations constatées s’expliquent, aussi bien lors de l’introduction
de meilleures conditions de travail que lors de la suppression de celles-ci. C’est l’intérêt porté
aux ouvrières par les chercheurs et le fait que l’on s’intéresse à elles qui a modifié leurs
relations. L’augmentation du rendement s’explique donc par les bonnes relations qui
régnaient dans l’atelier expérimental aussi bien entre les ouvrières qu’entre celles-ci et les
chercheurs. C’est « l’effet Hawthorne ».
e L’école des relations humaines a pour origine les expériences réalisées par Elton Mayo et son
équipe. Elles montrent que la motivation des individus, et donc l’efficacité des organisations,
dépendent de la capacité de celles-ci à prendre en compte les besoins de l’Homme au travail.
L’idée qu’il existe un lien direct entre les conditions physiques de travail et son efficacité est
une idée trop réductrice. Il ne suffit pas d’agir sur ces conditions pour améliorer la productivité.
Celle-ci dépend aussi de l’ambiance de travail et de la perception qu’en a chaque membre du
groupe.
D’une part, le fait d’être observé modifie le comportement des personnes. Elles réagissent
positivement au fait que l’on s’intéresse à ce qu’elles font et à ce qu’elles pensent.
D’autre part, des relations informelles s’établissent spontanément au sein du groupe de travail.
Le groupe influence le comportement de chacun, produisant des normes informelles auxquelles
les membres se conforment. Chacun ajuste son comportement en fonction des attentes des
autres, de façon à privilégier la cohésion globale du groupe. Personne ne prend facilement le
risque d’être isolé.
Le moral du groupe dépend donc de l’entente entre les employés et des relations avec la
hiérarchie. Celle-ci ne doit pas seulement donner des instructions, mais aussi prendre en compte
la dimension affective et émotionnelle.
243
Ces analyses ouvrent un champ nouveau de réflexion sur le management. Des études vont être
consacrées aux facteurs qui déterminent les comportements et agissent sur la productivité.
L’organisation de la production est aussi un problème de gestion du facteur humain. Il ne s’agit
plus de diriger le personnel, mais de gérer des ressources humaines.
2 Théories des besoins et des motivations

a. Une hiérarchie des besoins
Les comportements peuvent être analysés sous l’angle des besoins que l’on cherche à satisfaire.
A.H. Maslow distingue différentes catégories de besoins, entre lesquels il établit une hiérarchie.
La pyramide de Maslow permet de distinguer les besoins :
e physiologiques : se nourrir, se vêtir... disposer du minimum vital ;
e de sécurité : se sentir protégé de la douleur ou de la maladie, à l’abri des catastrophes et des
menaces, présentes et à venir ;
e d’appartenance : besoin de se sentir accepté, compris et écouté ; partager avec d’autres les
mêmes valeurs, les mêmes aspirations ;
e d’estime : avoir la perception de sa propre valeur et le sentiment d’être reconnu, respecté par
les autres ; recevoir de la considération ;
e d’accomplissement : éprouver un sentiment d’épanouissement, parvenir à se réaliser dans la
vie ; utiliser et développer pleinement ses capacités.
La pyramide des besoins de Maslow
Selon Maslow, les individus au travail ne cherchent pas seulement à satisfaire leurs besoins
correspondant aux deux premiers niveaux, les seuls que Taylor prenait en compte. Ils ont
d’autres besoins, qui prennent d’autant plus d’importance que les besoins élémentaires sont
satisfaits.
b. Les théories X et Y
Douglas Mac Gregor compare l’opinion dominante chez les managers américains, correspondant
à la conception classique de l’organisation, qu’il appelle théorie X à une autre conception : la
théorie Y.
244
Les théories X et Y de Mac Gregor

Théorie X
L’individu moyen éprouve une aversion innée
pour le travail, qu’il fera tout pour éviter.
La dépense physique et intellectuelle est aussi
naturelle que le jeu et le repos. Il n’y a pas
d’aversion innée pour le travail.
Théorie Y
11
Les individus doivent être contraints, contrôlés, Une personne peut se diriger et se contrôler
dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils elle-même lorsqu’elle travaille pour des objectifs
Chapitre
fournissent les efforts nécessaires à la réalisation dont elle se sent responsable.
des objectifs organisationnels.
L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter La responsabilisation est possible dans le cadre
les responsabilités, a peu d’ambition et recherche d’un effort dirigé vers des objectifs partagés. Elle
la sécurité avant tout. permet la satisfaction des besoins d’estime et de
réalisation de soi.
Le salarié moyen est indifférent à la stratégie de Les ressources d’imagination, d’ingéniosité et de
l’organisation. Il est naturellement opposé au créativité sont largement répandues. Il faut créer
changement et centré sur lui-même. les conditions favorables à leur mise en œuvre
dans un cadre organisationnel.
Ù La théorie X sous-tend un mode de management basé sur l’idée que l’être humain moyen
éprouve une aversion naturelle pour le travail et l’évitera s’il le peut. De ce fait, le management,
pour obtenir des efforts, doit s’appuyer sur des sanctions et sur des récompenses essentiel-
lement monétaires. L’initiative individuelle n’a pas de place car l’être humain moyen n’aime
pas les responsabilités et préfère être dirigé.
Ù La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel l’organisation est basée sur des règles
étroitement prescriptives (cf. approche mécaniste). Cela crée une insatisfaction chez les
salariés qui s’adaptent par un effort minimum et un comportement passif, fuyant les
responsabilités. Ces attitudes confortent les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite
à renforcer les règles et les contrôles.
Ù La théorie Y au contraire part du principe que faire des efforts physiques et mentaux au travail
est aussi naturel que s’amuser et se reposer. L’être humain est motivé par le désir de se réaliser
pleinement. Il peut le faire dans le travail si les conditions le permettent. Cette vision souligne
l’importance de bonnes relations au sein des groupes de travail et implique la participation des
salariés à l’élaboration des objectifs.
Ainsi, la théorie Y fait place à l’initiative des salariés. L’organisation est basée sur la délégation
de pouvoirs et s’appuie sur la confiance et l’autocontrôle ce qui encourage les salariés à prendre
des initiatives et crée des conditions favorables pour qu’ils s’impliquent dans leur travail. La
théorie Y est un type de management participatif.
L’approche de Mac Gregor met l’accent sur la responsabilité du management. Si les salariés ne
donnent pas le meilleur d’eux-mêmes, c’est parce qu’ils sont dirigés d’une façon inadaptée, sur
la base d’hypothèses erronées. Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers
l’organisation s’améliore. Il revient à la direction de prendre conscience du potentiel que
représentent les salariés et de faire en sorte que ce potentiel puisse s’exprimer. Cela pose le
problème de la formation des cadres.
R. Waterman (Frontiers of excellence, 1994) cite l’exemple d’un ancien étudiant de Mac Gregor, devenu
Exemple
cadre chez Procter et Gamble lui ayant demandé en 1956 de concevoir l’organisation d’une usine de
fabrication de détergents selon les principes de la théorie Y. Au milieu des années 1960, sa productivité
était supérieure de 30 % à celle des autres sites de production du groupe. Les principes de fonctionnement
ont été longtemps tenus secrets, la direction considérant qu’il s’agissait d’un avantage compétitif.
245
3 Facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Ù Frederick Herzberg (1923-2000), professeur de psychologie réalisa, dans les années 1950-
1970, de nombreuses études basées sur l’idée que l’homme n’est pas, par nature, porté à
l’oisiveté et qu’il peut au contraire vivre en s’épanouissant par le travail. Herzberg étudie les
facteurs qui influencent l’attitude face au travail. Il distingue deux types de facteurs :
e les facteurs de satisfaction conduisent à des attitudes positives envers le travail ; ce sont
des facteurs de motivation car ils répondent au besoin humain de réaliser ses potentialités ;
e les facteurs d’insatisfaction conduisent à des attitudes négatives.
e Le contraire de satisfaction dans le travail n’est pas insatisfaction dans le travail mais plutôt
absence de satisfaction dans le travail ; de même le contraire d’insatisfaction dans le travail
n’est pas satisfaction mais plutôt absence d’insatisfaction.
e Les facteurs de satisfaction sont aussi appelés facteurs d’hygiène car, de même que
l’hygiène est une condition nécessaire mais pas suffisante d’une bonne santé, l’absence
d’insatisfaction dans le travail ne suffit pas pour qu’il y ait satisfaction.
Les déterminants de l’attitude au travail selon Herzberg
Facteurs d’insatisfaction Facteurs de satisfaction
Politique de l’entreprise Accomplissement
Relations avec la hiérarchie et entre les salariés Intérêt et contenu du travail Considération
Conditions de travail obtenue
Statut Tâche elle-même
Sécurité de l’emploi Responsabilités
Vie personnelle Possibilités de promotion et de réalisation de soi
Quand ces éléments ne sont pas satisfaits cela Quand ces éléments sont satisfaits cela se traduit
entraîne une situation de mécontentement par une situation de contentement
Cette distinction est importante, bien qu’elle puisse être dans une certaine mesure réductrice car
certains facteurs peuvent être perçus de deux façons. Ainsi, Herzberg range le salaire parmi les
facteurs d’insatisfaction, mais c’est aussi un élément de reconnaissance sociale, ce qui en ferait
plutôt un facteur de satisfaction.
Herzberg est à l’origine du concept d’enrichissement des tâches, qui remet en cause la division
verticale du travail en donnant plus d’autonomie et de responsabilité aux salariés.
Dans les années 1960, chez AT&T (American Telegraph and Telephone) des employés venant de
Exemple
l’enseignement supérieur étaient chargés de la correspondance avec les actionnaires. Pour améliorer leur
motivation, on avait réorganisé les tâches de façon qu’un employé puisse taper lui-même les lettres qu’il
rédigeait et changer de poste avec un autre employé. Mais les cas difficiles étaient toujours transmis à
des employés spécialisés. Seule la division horizontale du travail était remise en cause. Puis le travail fut
enrichi en rendant l’employé responsable du traitement de tous les cas, avec possibilité de consulter des
experts mis à sa disposition. Cet enrichissement des tâches correspond à une modification de la division
verticale du travail. Cela a entraîné une meilleure satisfaction au travail et une meilleure performance.
B Stratégies individuelles
1 Deux types de stratégie
Le salarié peut adopter deux types de stratégie : défensive ou offensive. Chacun de ces deux
types peut s’appliquer à une situation ponctuelle ou dans la durée.
La stratégie défensive consiste à défendre ses positions. Tout changement ou évolution est perçu
comme une menace et va susciter des arguments opposés visant à justifier l’existant.
246
Ce type de stratégie implique un attachement au respect des règles et une absence d’initiative.
La stratégie offensive consiste à rechercher systématiquement un avantage en contrepartie d’un

effort supplémentaire. Dans une situation ponctuelle, cela donne lieu à un marchandage en vue
d’obtenir un avantage immédiat en échange de l’effort fourni.
11
Cela conduit le salarié à s’investir, à accepter des efforts et des contraintes supplémentaires, dans
Chapitre
l’espoir que cela générera des avantages dans le futur (augmentation de salaire, promotion...).
La stratégie offensive est souvent caractéristique du comportement des cadres car cette
stratégie n’est possible que dans une situation favorable. Les cadres ont généralement des
positions qui encouragent ces réactions notamment grâce aux opportunités de carrière. Cela
concerne aussi l’ensemble des salariés, s’ils trouvent des raisons de s’investir dans leur travail.
Ces raisons peuvent être : la pérennité de leur emploi, un meilleur salaire, plus de qualification,
des possibilités d’évolution professionnelle...
Une culture organisationnelle crédible, garantissant que tout effort supplémentaire trouvera sa
compensation d’une façon ou d’une autre, peut favoriser l’adoption, par les salariés, de
comportements d’investissement dans leur travail.
2 Les déterminants des stratégies individuelles

e Tout comportement s’inscrit dans une stratégie individuelle dans le cadre de laquelle il a un
sens : sauvegarder ou obtenir ce que l’acteur considère comme essentiel et qui représente pour
lui un enjeu dans une situation donnée. Les enjeux sont liés à l’environnement organisationnel :
position hiérarchique, travail plus intéressant, moins pénible, mieux rémunéré... Ces enjeux
sont concrets. Ils évoluent en fonction des modifications de l’environnement. Il peut s’agir de
changements imposés, subis par l’acteur, ou au contraire déterminés par ses comportements.
Ces enjeux ne sont pas seulement perçus individuellement, mais aussi collectivement. Les
stratégies d’acteurs peuvent se rejoindre ou s’opposer et peuvent donner lieu à des alliances.
e Les enjeux d’une situation dans laquelle il faut coopérer pour résoudre un problème ne sont
pas les mêmes pour chacun des acteurs concernés. Ils sont le plus souvent à la fois :
– convergents : mettre des ressources en commun pour résoudre un problème que chacun
ne pourrait résoudre seul ;
– et divergents : chacun peut avoir plus à gagner ou à perdre qu’un autre selon la solution
adoptée.
Pour favoriser la solution qui lui serait la plus profitable, chacun a entre les mains des ressources
mais ses possibilités d’action sont limitées par des contraintes et dépendent aussi de la
perception que l’acteur a de la situation.
Les facteurs de pouvoir peuvent ainsi devenir des enjeux intermédiaires car ils constituent des
ressources et donnent accès à de nouveaux enjeux, avec une plus grande liberté de choix.
Une des difficultés rencontrées dans la mise en place d’une démarche de gestion des
compétences est que les compétences sont, bien souvent, pour ceux qui les possèdent, des
ressources importantes dont ils veulent conserver la maîtrise comme l’ont montré Crozier et
Friedberg (zones d’incertitude).
Dans une organisation, chacun a du pouvoir, mais à des degrés très différents. Plus les
compétences détenues sont complexes et/ou difficiles à formaliser, plus elles donnent de
pouvoir à ceux qui les détiennent. Le pouvoir dépend également du degré d’initiative laissé à
l’acteur. En croisant ces deux facteurs, complexité de la compétence et degré d’initiative de son
détenteur, on obtient une matrice qui permet de classer différentes fonctions selon le pouvoir
qui leur est associé.
247
Matrice compétence/initiative Complexité de la compétence

Faible Forte
Degré Faible Agent administratif Ingénieur de production
d’initiative
du détenteur Fort Chef de chantier Chercheur
D’après Le manager à l’écoute du sociologue, Éditions d’organisation.
3 Les enjeux d’une situation de travail

Les enjeux positifs de l’exécution du travail sont l’intérêt que l’on y trouve, la maîtrise d’une
activité particulière, l’acquisition de compétences... Les enjeux négatifs sont les cadences à tenir,
les quantités à produire, les conditions de travail pénibles (chaleur, bruit...), la répétitivité et la
routine...
L’intérêt du travail n’est pas seulement dans sa dimension technique. C’est aussi la maîtrise d’une
situation : le fait de se donner des objectifs et de les atteindre. Cet intérêt est lié à l’autonomie
dont dispose le titulaire du poste et au caractère valorisant de celui-ci.
L’autonomie va généralement de pair avec des responsabilités. Celles-ci constituent un enjeu à
la fois positif et négatif. Positif pour les avantages qu’elles apportent (salaire, autonomie, intérêt
du travail...) ; négatif pour les obligations et les contraintes (difficultés, pénibilité, poids de la
hiérarchie...). Le processus par lequel les employés d’une organisation acquièrent la maîtrise des
moyens qui leur permettent de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et de renforcer
leur autonomie d’action est qualifié d’empowerment ou autonomisation.
Ainsi, il n’est pas rare qu’une même activité occasionne à la fois des enjeux positifs et négatifs :
intéressante mais risquée donc stressante, monotone mais néanmoins reposante...
Principaux enjeux d’une situation de travail
Composantes Contenu Enjeux positifs Enjeux négatifs
Exécution Faire des comptes, – Intérêt technique – Rythme des cadences
du travail réaliser un cahier des – Possibilité de donner – Monotonie
charges, paramétrer un du sens, de se prendre au – Durée, intensité
logiciel, encadrer une jeu – Difficulté d’exécution
équipe – Autonomie, maîtrise – Fatigues occasionnées
– Enrichissement de son
expérience
Organisation Horaires, modalités de – Accès à l’information, – Pauses mal réparties
contrôle, taille des communication – Locaux peu adaptés
équipes, fonctionnement – Auto-organisation, – Répartition des
entre services, répartition maîtrise de son activité horaires
des tâches – Faibles contraintes – Contrôles tatillons
bureaucratiques – Objectifs mal définis
Relations Avec les collègues, la – Intégration, climat – Isolement, mésentente
hiérarchie, les clients, les – Coopération – Rivalités, tensions
prestataires ambiance, – Ambiance des groupes – Maladresses
climat de travail, réseaux – Possibilité de s’affirmer hiérarchiques
– Sentiment d’être
valorisé
– Hiérarchie efficace
Entreprise Notoriété, réputation, – Bonne réputation, – Vulnérabilités
situation économique, image – Image négative
politique sociale – Culture
– Transparence
– Prestige social
248
Salaires Rémunération directe et – Comparaisons – Faible rémunération

indirecte, primes, favorables – Iniquité des salaires
Perspectives
intéressement, avantages – Avantages sociaux
Perspectives de carrière
dans l’entreprise,
– Sécurité de l’emploi
– Formation
– Peu de perspectives de
carrière
11
opportunités externes. – Garanties d’évolution – Faiblesse de
– Acquisition l’expérience acquise
d’expérience et de
Chapitre
compétences (*)
D’après Le manager à l’écoute du sociologue, Éditions d’organisation
et Restaurer la confiance dans l’entreprise, Dunod.
(*) Dans un emploi, le salarié peut acquérir de l’expérience et des compétences qui lui permettront d’avoir des perspectives
d’évolution de carrière au sein de l’organisation et qu’il pourra aussi valoriser sur le marché du travail dans le cas où il
serait amené à changer d’employeur. La notion d’employabilité correspond à cette capacité à passer d’un emploi à un
autre, aussi bien au sein d’une organisation qu’à l’extérieur.
4 Les enjeux liés au salaire

Bien qu’il s’agisse toujours d’un gain, le salaire, comme les autres enjeux, peut être perçu de façon
positive ou négative. En effet, il est apprécié de manière relative et non absolue.
La théorie de l’équité (J.S. Adams, 1965) a mis en évidence ce phénomène :
La relation à l’organisation est considérée comme une transaction :

contribution (temps, énergie...) / rétribution (argent, statut social, intérêt du travail...)
Comparaison X sentiment d’équité ou d’iniquité
Cette théorie est fondée sur la notion de dissonance cognitive, mise en évidence par le
psychologue Chacun estime que ses efforts sont rémunérés à leur juste valeur ou, au contraire,
que son salaire n’est pas à la hauteur de ses attentes compte tenu de son investissement dans
l’entreprise. L’appréciation dépend aussi de la comparaison qui est faite avec d’autres personnes.
Un salarié n’est pas forcément choqué que son patron gagne beaucoup plus que lui. En tout cas,
il admet que les rémunérations ne soient pas du même ordre. Il comparera davantage sa
rémunération avec celle du voisin qui fait le même travail avec moins d’intensité et gagne autant
ou gagne sensiblement plus pour une contribution équivalente.
L. Festinger (1957), qui correspond aux situations dans lesquelles les éléments cognitifs propres à
un individu tels que les connaissances, les savoirs, les opinions envoient des signaux contradic-
toires. L’état de dissonance étant pénible à supporter, l’individu cherche à restaurer un équilibre.
L’achat d’une voiture est le résultat d’un choix réfléchi. S’il s’avère que le véhicule choisi présente des
Exemple
inconvénients que l’on n’avait pas vus lors du choix, c’est que celui-ci n’a pas été pertinent. Cela
correspond à une situation de dissonance que l’individu va résoudre en trouvant à son véhicule d’autres
qualités.
Une situation d’iniquité produit une tension et un déséquilibre qui vont amener l’individu à
restaurer l’équilibre. La restauration de l’équilibre peut suivre plusieurs voies comportementales
ou cognitives : réduction des efforts ; augmentation de la rétribution ; réinterprétation de la
situation ; résignation avec de l’absentéisme ; faible engagement vis-à-vis de l’organisation.
Exemple : Les conflits du travail naissent souvent d’une comparaison avec d’autres groupes ou
catégories plutôt que de l’appréciation d’une situation en elle-même, dans l’absolu.
249
5 Le processus motivationnel
La motivation est un processus qui aboutit à un choix : entre plusieurs comportements possibles,
l’individu adoptera celui qui maximisera ses satisfactions et minimisera ses insatisfactions en fonction
de la perception qu’il a de la situation dans laquelle il se trouve.
L’individu fait constamment, plus ou moins consciemment et avec tout ou partie des informa-
tions nécessaires, le bilan de ce qu’il retire de sa situation de travail. Le solde, négatif ou positif,
le rend satisfait ou insatisfait.
Ù Pour V.H. Vroom (1964), le processus motivationnel comporte trois mécanismes psycholo-
giques distincts selon le modèle VIE : valence, expectation, instrumentalité.
e La valence est la valeur attribuée par l’individu au résultat obtenu par l’adoption d’un
comportement. Cette valeur est positive si le comportement adopté engendre une
satisfaction en termes de rémunération, d’intérêt au travail... Elle peut aussi être nulle
(absence de satisfaction) ou négative (insatisfaction).
e L’expectation correspond à la probabilité d’atteindre le résultat associé à la satisfaction
recherchée. C’est le fait de se sentir capable ou non de faire quelque chose, sachant que le
comportement correspondant est supposé apporter une satisfaction.
e L’instrumentalité caractérise l’adéquation entre un résultat obtenu par un comportement
donné et la satisfaction recherchée. En supposant que le résultat soit atteint, il s’agit de se
demander s’il sera bien source de satisfaction.
Le processus motivationnel
Percepon Comportement
d'un besoin envisagé
Possibilité
d'aeindre le
OUI résultat associé
à l'obtenon de
la sasfacon NON
recherchée ?
Expectaon
OUI Existence
d'un lien entre le
résultat visé et
Besoin la sasfacon NON
sasfait recherchée
Sasfacon Instrumentalité
obtenue par
Comportement OUI
l'aeinte du résultat
adopté (rémunéraon, intérêt NON
au travail...)
Valence
D’après Le Manager à l’écoute du sociologue, Éditions d’Organisation.
250
Un comportement est adopté si la réponse aux trois questions suivantes est affirmative :
– Le résultat associé à l’obtention de la satisfaction recherchée peut-il être atteint ?
– Ce comportement est-il le meilleur moyen d’obtenir la satisfaction recherchée ?
– Cela en vaut-il la peine : la satisfaction produite par ce comportement est-elle supérieure au
niveau d’effort qu’il requiert ?
11
e Selon Vroom, la motivation dépend du produit de ces trois mécanismes psychologiques. Il
suffit que l’un des trois paramètres soit nul pour que la motivation le soit également. Pour que
Chapitre
l’individu soit motivé, il faut qu’il se sente capable de réaliser une bonne performance. Il faut
ensuite que cette performance permette d’obtenir des récompenses et, enfin, que celles-ci
soient valorisées. L’intensité de la motivation dépend de l’intensité de chacun des trois
éléments (valence, instrumentalité et expectation), de sorte que la valeur nulle de l’un d’eux
réduit à néant la force de la motivation.
Dans une entreprise, le directeur du service commercial doit prendre sa retraite dans six mois. Il est prévu
Exemple
de le remplacer par promotion interne en confiant le poste à un commercial performant. Les commer-
ciaux seront motivés de faire le maximum pour avoir le poste s’ils attachent de l’importance à une
promotion (valence forte), s’ils se sentent capables d’obtenir des bonnes performances (expectation) et
s’ils sont convaincus que c’est vraiment en fonction des performances que le poste sera attribué
(instrumentalité) et pas sur d’autres critères.
Ainsi, un comportement motivé résulte d’un choix : l’individu fait en permanence, de façon plus
ou moins consciente et en fonction des informations dont il dispose, le bilan de ce qu’il retire de
sa situation de travail en termes d’avantages et d’inconvénients.
La motivation n’existe pas dans l’absolu : on est motivé par quelque chose. C’est pourquoi : « il est
illusoire de vouloir motiver les subordonnés... les responsables ne peuvent se donner comme mission
que de créer les conditions nécessaires pour qu’ils se motivent eux-mêmes. » (M. Crozier)
C’est sur les situations de travail qu’il est possible d’agir. Un travail pour être motivant doit avoir
du sens, comporter une part d’autonomie et de responsabilité, se dérouler dans des conditions
sociales et matérielles convenables. Il doit s’inscrire dans des objectifs clairs et stimulants,
permettant un retour en termes d’évaluation. Les performances doivent être récompensées de
façon équitable. Ces récompenses doivent prendre en compte les aspirations des salariés.
C La dynamique de groupe et le management d’équipe

1 Notion de groupe
Le groupe est plus que la simple juxtaposition d’individus. C’est une entité ayant une existence
propre, distincte des individus qui le composent. Un ensemble de valeurs, d’idées et d’habitudes
peuvent être associés à un groupe et donc collectivement à ses membres.
C’est pourquoi il faut, pour expliquer les phénomènes de groupe, aller au-delà de la psychologie
individuelle.
Le groupe existe dans la mesure où il est perçu comme tel dans l’esprit des acteurs impliqués qui
ont conscience de former un groupe ensemble et où cela peut s’observer à travers leurs
comportements.
251
2 Groupes formels et informels

e Au début du siècle dernier, F.W. Taylor et H. Fayol ont analysé l’existence de regroupements
informels au sein des organisations comme un phénomène néfaste susceptible de court-
circuiter les relations hiérarchiques et de faire obstacle à l’application des règles formelles.
Leur approche mécaniste conduisait à renforcer le contrôle sur les salariés au niveau de la
préparation du travail comme de la surveillance de son exécution pour limiter l’incidence des
relations de groupe.
e À l’opposé de cette vision réductrice, l’approche de l’école des relations humaines a cherché
à prendre en compte les relations de groupe, et à les intégrer dans le management. L’informel
est perçu comme un facteur d’adaptation de l’organisation, comme une marge de liberté qui
donne de la souplesse, alors qu’une volonté de contrôle trop poussée rigidifie et rend
inefficace...
Le formel est ce qui est voulu et planifié par ceux qui dirigent une organisation alors que
l’informel émerge de façon spontanée, non maîtrisée. Le formel correspond à ce qui est prescrit,
dans un cadre officiel alors que l’informel est inattendu et changeant.
L’organigramme est une description discutable de la structure réelle d’une organisation bien que,
dans nombre d’organisations, on le juge indispensable pour représenter la structure (Voir
chapitre 9). Dans chaque organisation, il existe des relations de pouvoir et de communication qui
sont importantes et qui, pourtant, n’apparaissent pas sur l’organigramme.
– Des employés de différents services nouent des relations personnelles et se retrouvent pour déjeuner
Exemple
ensemble le midi.
– Au sein d’une équipe de travail, un accord implicite définit un certain niveau de productivité, de
sorte que celui qui en ferait « trop » serait rejeté.
La part informelle de l’organisation correspond aux relations non définies par l’autorité formelle,
mais elle assure une fonction régulatrice en permettant aux acteurs qui maîtrisent ces zones
d’incertitude de disposer de marges de liberté, ce qui donne plus de souplesse à l’organisation
qui peut ainsi s’adapter.
e Les groupes informels reposent sur des relations amicales entre les membres. Ils se
distinguent des autres types de groupes par la qualité de leurs relations. Du fait du caractère
librement consenti des relations, celles-ci sont plus franches et plus détendues.
La finalité d’un groupe est parfois clairement identifiée et reconnue par les membres, parfois
ignorée ou inconnue de ceux-ci.
Le soutien mutuel est une dimension importante des groupes informels. Le groupe permet
d’exprimer librement ses aspirations ou ses frustrations sans crainte d’être jugé. Ce soutien peut
aussi prendre des formes plus concrètes : échanges de services, de conseils et d’informations.
Le groupe informel peut jouer un rôle important dans le transfert et le partage des connaissances
au sein des groupes de travail.
3 Dynamique des groupes

Ù Lewin a été le premier à mettre en évidence la notion de dynamique de groupe à la suite
d’expériences menées pendant la Seconde Guerre mondiale pour convaincre les ménagères
américaines de changer leurs habitudes alimentaires (il s’agissait de favoriser la consomma-
tion d’abats).
252
e Un premier groupe assiste à une conférence dans laquelle on présente les bienfaits pour
la santé de la consommation d’abats et on souligne la dimension patriotique, dans un
contexte de pénurie de viande. Un nombre important de participantes se déclare
convaincues.
e Un deuxième groupe participe à un débat animé par des psychologues dans lequel les
11
membres du groupe prennent position, exprimant leur accord ou leurs réticences. À l’issue
de la séance, le groupe semble beaucoup plus partagé que dans le premier cas.
Chapitre
Ù Pourtant, après enquête, il apparaît que les comportements ont été davantage modifiés dans
le deuxième groupe : la consommation d’abats augmente de 30 % contre 3 % dans le premier.
Cela s’explique par la dynamique de groupe : dans le premier cas, les membres du groupe sont
passifs, se déclarent convaincus sans être impliqués. Dans le second cas, en échangeant des
arguments, les participants se sont impliqués et le fait d’avoir défendu un point de vue a
favorisé l’adoption du comportement correspondant. Cette approche a fait l’objet de
nombreuses applications, aussi bien dans le domaine du management (Direction par Objec-
tifs...), que dans le domaine du marketing.
Au début des années 1960, une New-Yorkaise nommée Jean Nidetch avait l’habitude de réunir des amis
Exemple
chez elle une fois par semaine, afin de discuter des façons de perdre du poids. Jean Nidetch venait de créer
un mouvement : les Weight Watchers (« ceux qui surveillent le poids »). Aujourd’hui, environ un million
et demi de personnes se retrouvent dans l’une des 48 000 rencontres hebdomadaires Weight Watchers,
dans une trentaine de pays. Weight Watchers devenue WW pour se diversifier, est une société cotée en
Bourse au chiffre d’affaires de 1,5 milliard de dollars en 2018.
4 Équipes de travail et performance

Le groupe n’a de comptes à rendre qu’à lui-même alors que l’équipe est responsable devant
d’autres acteurs. Le groupe peut exister pour ses propres membres alors que l’équipe se justifie
par ses apports aux autres équipes et à l’organisation. Les membres d’un groupe informel se
choisissent mutuellement, contrairement aux membres d’une équipe qui n’ont généralement
pas cette possibilité.
Une équipe de travail peut être définie comme tout ensemble formel bien identifié, de deux individus
ou plus, interdépendants dans l’accomplissement d’une tâche dont ils partagent collectivement la
responsabilité envers l’organisation.
Ainsi, une équipe se caractérise par le fait qu’elle a des droits et des obligations à l’égard de son
environnement et, en particulier, vis-à-vis de l’organisation dont elle est une émanation.
Mais il ne suffit pas de placer des personnes ensemble dans un même lieu de travail pour que
celles-ci forment une équipe performante. L’efficacité dépend de déterminants externes, les
interactions avec son environnement, et internes, les perceptions et les comportements propres
à chaque équipe.
Exemple : Emery et Trist ont montré que c’est le fait d’avoir cassé les équipes de travail qui avait
eu des effets contre-productifs lors de l’introduction de méthodes de production « modernes » dans
les mines de charbon du milieu du XXe siècle. (Voir chapitre 2)
Dans les équipes qui fonctionnent, les interactions sociales positives aident les membres à se
concentrer sur la réalisation de la tâche d’équipe sans être absorbés par des désaccords sur les
objectifs et les moyens d’y parvenir. Cela nécessite une communication efficace, l’expression et
la réception des différents points de vue, la gestion des différends.
253
Par ailleurs, l’efficacité d’une équipe en ce qui concerne la tâche à accomplir se situe à deux
niveaux : être capable de bien faire ce qu’il y a à faire, mais aussi pouvoir le faire mieux ou
autrement. Le premier niveau correspond à l’optimisation des ressources, à l’utilisation des
compétences et habiletés de chacun, de façon coordonnée.
5 Le groupe, levier de management

Les mécanismes de groupe peuvent être un puissant levier de management. Ils jouent un rôle
important dans le partage des savoirs et des connaissances.
Pour cela, il faut des conditions favorables telles que des passerelles permettant aux employés
de se rencontrer, d’échanger, de se connaître. L’aménagement de salles de repos, le soutien aux
activités sociales ou sportives peuvent s’inscrire dans cette démarche.
Les équipes de travail sont un cadre formel qui, pour être efficace, nécessite de retrouver la
dynamique des groupes informels. La performance dépend du choix des membres, de leurs
aptitudes et de leur implication. Elle peut être améliorée par la présence de membres jouant un
rôle de catalyseurs pour la formulation des objectifs collectifs et la mise en place d’une
rétroaction au niveau du groupe. La cohésion de l’équipe peut être renforcée en mettant en place
un système de sanctions (récompenses et punitions) basé sur des critères collectifs.
L’instauration de rapports clients fournisseurs entre les différentes entités en interactions est un
moyen d’assurer la coordination inter équipes. La coordination se fait ainsi au niveau des équipes
elles-mêmes, ce qui réduit le rôle de la hiérarchie.
2 Les conditions de travail
A Conditions de travail et comportements aujourd’hui

1 Les conditions de travail évoluent
e Les conditions de travail actuelles sont associées à de nouvelles pathologies (les troubles
musculo-squelettiques (TMS)) et à des problèmes relevant de la psychologie (charge mentale,
stress au travail). De plus en plus, l’analyse doit tenir compte des liens existant entre les
conditions de travail et l’organisation du travail, ainsi qu’entre l’organisation et son mode de
management. Ces liens sont de plus en plus évidents (pression du client, juste à temps,
recherche permanente de productivité).
e Depuis longtemps l’organisation du travail industriel s’est faite avec le souci de l’efficacité du
geste productif pour optimiser le résultat de ce geste par rapport à l’effort fourni. C’est le
domaine de l’ergonomie, science qui étudie la composante humaine de l’activité industrielle
dans deux directions :
e Faire en sorte que l’ouvrier apprenne à éviter des postures nuisibles et à réaliser des gestes
qui lui permettent d’effectuer la tâche à accomplir sans déployer d’efforts inutiles.
e Analyser l’environnement physique du salarié (principalement de l’industrie) : bruits, lumière,
odeurs, poussières, salissures ; comparer la situation observée à des normes établies
(exemple : bruit inférieur à 90 décibels).
e Les postes de travail à charge physique pénible sont à l’origine de l’accroissement des troubles
musculo-squelettiques (TMS), devenus première maladie professionnelle reconnue.
e L’origine industrielle de ces méthodes leur fait privilégier les aspects physiques et d’environ-
nement du travail. Mais les aspects psychosociaux (relations avec les autres, autonomie dans
le poste, etc.) sont de plus en plus présents.
e Aujourd’hui, de nombreux salariés travaillent dans des « collectifs » (équipes de travail,
groupes de projet) où les tensions peuvent être fortes, surtout s’ils sont soumis à des pressions
liées aux délais ou aux niveaux de qualité à atteindre. La « relation de service », qui relie
254
directement un salarié et son client (ou usager) concerne un nombre croissant de salariés (et
de travailleurs indépendants) et est porteuse à la fois de satisfactions et de risques de stress
et d’agressivité.
e Les contraintes de temps sont vécues de manière de plus en plus forte, en raison des pressions
du marché, de la facilité offerte par les TIC et des techniques de gestion de la production (flux
11
tendus, pilotage par l’aval).
e Ces différents éléments doivent être examinés ensemble, dans leurs interrelations : des
Chapitre
contraintes physiques rejaillissent sur le mental, des difficultés relationnelles peuvent engen-
drer des troubles de nature physique.
Cette interaction dans les composantes des conditions de travail est d’autant plus forte
aujourd’hui que les frontières sont de moins en moins nettes entre la sphère du travail et celle
du non-travail. Vie professionnelle, vie privée et vie sociale sont de plus en plus imbriquées.
2 Aspects organisationnels
e Tout travail se traduit par des tâches à exécuter, des consignes à respecter et des objectifs à
atteindre. Il y a toujours un écart entre la somme de ces prescriptions, qui constitue ce qui est
attendu du salarié, et ce qu’il fait vraiment. Le salarié doit en effet adapter ces prescriptions
à la réalité : précision insuffisante, cas non prévus, consignes inadaptées, délais irréalistes...
Cette adaptation prend en compte ses propres capacités, physiques et intellectuelles, qui ne
coïncident pas forcément avec celles prévues par les prescripteurs du travail. Le salarié peut
également opérer des choix en fonction de l’idée qu’il se fait des répercussions de ses tâches
sur lui-même (pénibilité, salubrité, intérêt...) et sur sa position dans l’organisation. Il peut aussi
bien faire moins que ce qui lui est demandé, que tenter de réaliser des opérations dont il se
sent capable, sans qu’elles lui soient demandées.
e Il y a donc un écart entre travail prescrit et travail réel. Cet écart peut être vu de manière
négative, car « les salariés ne font pas ce qu’on leur dit de faire » ou, au contraire, de manière
positive : « les salariés s’adaptent aux circonstances en fonction des possibilités ».
e Le travail réel est le résultat de compromis qui dépendent des objectifs, des moyens, des
résultats attendus ainsi que des caractéristiques particulières des individus.
e L’accroissement d’autonomie dans le travail tend à réduire le degré de prescription du travail.
Cette pratique, de plus en plus répandue, est avant tout une question d’efficacité des
organisations. Elle peut aussi être perçue de manière positive du point de vue du salarié. Mais
ce ne peut être le cas que sous certaines conditions : clarté des objectifs à atteindre, existence
de règles professionnelles, possibilité de nouer des coopérations avec d’autres travailleurs,
sentiment d’enrichissement du travail supérieur au sentiment d’alourdissement de la charge
de travail.
e Dans certains cas, l’autonomie croissante des équipes et l’allégement des lignes hiérarchiques
laissent des salariés désorientés et leur imposent d’arbitrer des situations dans des conditions
qu’ils ne sont pas préparés à affronter.
e L’autonomie accordée aux salariés, ne doit pas se traduire par une renonciation des managers
à assumer leurs responsabilités. Les salariés appelés à « se débrouiller » peuvent réagir en
développant des attitudes contre-productives. L’insuffisance du « prescrit » a des effets
négatifs, tout comme l’excès de prescription.
B Cadre organisationnel et conditions de travail

1 Le type d’organisation
Les conditions de travail sont fortement conditionnées par le type d’organisation et de
management. Le fractionnement des statuts, la pression accrue sur les délais liée au juste à
temps, les exigences de mobilité et de flexibilité ont des répercussions importantes.
255
Les structures juridiques, cadre d’exercice des droits et devoirs de chacun, et les structures
financières et économiques s’inscrivent de plus en plus dans des frontières différentes, ce qui
est une source de dilution des responsabilités. Des salariés travaillent dans le cadre de contrats
précaires, et passent d’un site à un autre, d’une activité à une autre, d’une structure à une autre
ce qui complique l’application du droit du travail et la relation employeur-salarié.
Le recours à la sous-traitance a accru le nombre de salariés travaillant dans de petites structures
dans lesquelles les tâches répétitives restent l’activité essentielle des salariés les moins qualifiés,
sans possibilité d’évolution professionnelle.
2 Rythme de travail et flexibilité des horaires
Ù Le travail devient plus intense du fait de l’accroissement du volume de production par unité
de temps et du rythme des changements liés au fait que les organisations sont confrontées
à un environnement de plus en plus turbulent qui leur impose d’être flexibles. Cela se traduit
au niveau des salariés par des modifications des méthodes et du contenu du travail.
Ù Le temps consacré au travail devient aussi plus dense du fait du rapprochement du temps de
travail effectif et du temps de présence : suppression des temps morts, des déplacements
inutiles, des pauses informelles... Au niveau des horaires, le temps de présence est décompté
plus précisément (badges électroniques) et de façon plus restrictive (non prise en compte des
délais d’accès au poste de travail).
Ù La flexibilité recherchée par les entreprises peut prendre plusieurs formes :
e La fragmentation : alternance de plages de travail et de « temps libre », dans la journée :
Personnel de caisse dans la distribution.
e La variation des horaires sur le mois ou l’année : changement d’horaires et temps de travail
annualisé, alternance de semaines chargées et de semaines allégées...
Selon une enquête de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT)
réalisée en avril 2004, les salariés placent les conditions de travail au même niveau que la
rémunération dans leurs préoccupations.
C Stress et mal-être au travail

1 Notion de stress
e Le mot stress recouvre, dans le langage courant toute situation mal vécue.
e Sur le plan sémantique, il désigne à la fois :
– les facteurs de l’environnement qui provoquent une situation critique pour l’être humain ;
– l’état psychologique de tension provoqué par ces facteurs ;
– les conséquences positives ou négatives résultant de cet état de tension.
e Le stress n’est pas toujours perçu de façon négative. Il peut avoir un caractère adaptatif,
comme mécanisme permettant à l’individu de se dépasser.
Travailler dans les délais courts peut être une source de stress positif si le travail est correctement
exécuté ou une source de stress négatif si les objectifs ne sont pas atteints.
De plus, il faut distinguer les situations et les contraintes habituelles de travail des situations
ponctuelles et extrêmes. Tout travailleur peut rencontrer occasionnellement des circonstances
particulières qu’il pourra vivre comme un défi, par exemple devoir assurer un travail particu-
lièrement difficile ou associé à des enjeux importants. En revanche, si les circonstances se
renouvellent très régulièrement, si ces missions sont récurrentes, cela peut devenir pesant.
2 Conséquences individuelles et organisationnelles
Le cadre législatif a amené les organisations à prendre en compte, au-delà de la sécurité et de
la santé au travail, le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail et a imposé un
diagnostic du stress, celui-ci étant considéré comme un facteur de risque au travail.
256
Des études ont montré que le sentiment d’une faible maîtrise de son travail augmente le risque
d’un nombre important de jours d’absence pour cause de maladie de façon significative, avec
des différences suivant le secteur d’activités et le niveau socioprofessionnel.
Travailler dans un environnement stressant augmente simultanément les risques de souffrir de
maladies physiques et psychiques et les risques d’accidents au travail. Le stress provoque aussi
11
de l’insatisfaction au travail, des comportements de désengagement au travail ou au contraire,
de présentéisme (workaholic behaviour, ou addiction au travail).
Chapitre
3 Les facteurs de stress
Les études sur les conditions de travail ont identifié de nombreux facteurs susceptibles
d’engendrer des tensions psychologiques (anxiété, dépression, etc.) physiques (maux de tête,
maux de dos...) ou comportementales (absentéisme, turnover, etc.).
e Une situation de travail peut être analysée dans deux dimensions :
– les exigences professionnelles sont les demandes issues de l’environnement de travail. Elles
exercent des contraintes psychologiques sur le travailleur : exigences mentales, contraintes
de temps et charge de travail ;
– la latitude de décision correspond au degré d’autonomie dans le travail, au niveau du
contrôle dont dispose le travailleur : capacité d’influencer les événements au travail,
possibilité de mobiliser ses compétences, d’exprimer sa créativité.
Facteurs de stress au travail
Catégories Stresseurs
Contenu du travail Surcharge/sous charge de travail
Complexité du travail
Monotonie, répétitivité du travail
Niveaux de responsabilité, d’autonomie
Travail dangereux, risques professionnels
Demandes conflictuelles/ambiguës
Rythmes de travail, pression temporelle
Environnement de travail Ambiances physiques (bruit, éclairage, température,
vibrations, substances toxiques)
Conception des postes de travail
Postures de travail
Charge physique de travail
Hygiène et moyens de protection au travail
Taille et structure de l’entreprise
Emploi et organisation du travail Horaire de travail
Rémunération
Perspectives professionnelles, carrière
Contrat de travail
Sécurité d’emploi, compétitivité
Flexibilité
Contrôle et planification
Conflits et ambiguïté des rôles
Style de management
Relations sociales au travail Culture organisationnelle
Support social des collègues
Support social des supérieurs hiérarchiques
Relations avec les subordonnés
Discrimination
Reconnaissance sociale
D’après Organisations et comportements, Éditions Dunod.
257
e Il apparaît qu’un niveau élevé de demandes au travail associé à un faible niveau de latitude de
décision aboutit à un niveau élevé de tension. Mais les conséquences d’une demande forte de
l’environnement professionnel peuvent être atténuées par un niveau élevé de latitude de
décision. Un niveau élevé de contrôle aide les travailleurs à faire face aux demandes de
l’environnement. Les situations de travail qui se caractérisent par la combinaison d’exigences
psychologiques élevées et de latitudes de décision faibles engendrent une augmentation des
risques pour la santé.
e Un autre facteur doit être pris en compte : le support social. Le support social recouvre le
soutien psychologique et technique de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques.
Cette dimension atténue le stress : une situation combinant des exigences psychologiques
élevées et une faible latitude de décision sera mieux vécue si le travailleur se sent soutenu par
son entourage professionnel.
4 Le stress, un enjeu organisationnel
e L’attention accordée par les employeurs à l’identification des sources de stress et à leur
élimination est relativement faible par rapport aux autres préoccupations financières et
managériales. Mais elle va en augmentant, car le problème prend de l’ampleur, ce qui entraîne
une prise de conscience des coûts cachés liés au stress.
e La prévention du stress vise à limiter les sources de stress et à en réduire les conséquences
négatives. Au niveau organisationnel, il s’agit de réduire le nombre et l’intensité des facteurs
de stress en intervenant sur les environnements de travail, les technologies ou les structures
organisationnelles à partir d’un diagnostic. D’autres actions se situent au niveau de l’interac-
tion travailleur organisation : formation à la gestion du temps, développement des compé-
tences, diagnostic des fonctions ou groupes à risques ou encore étude des rapports vie au
travail/vie hors travail. Enfin, les interventions centrées sur l’individu proposent des pro-
grammes de promotion de la santé, des campagnes de dépistage médical, des formations à
la gestion du stress, ou encore des séances de relaxation et de fitness.
e Une prévention efficace doit prendre en compte la complexité des interactions. Les facteurs
de stress ne peuvent être traités isolément. Le problème du stress au travail doit être traité
dans une approche multidimensionnelle qui implique une remise en question de l’organisation
et du contenu du travail dans son ensemble.
3 Les TIC et leurs effets
A L’impact des TIC

1 Au niveau individuel
Le développement des technologies de l’information et de la communication (TIC) modifie les
modes opératoires et le savoir-faire. Le travail devient plus abstrait. La perception n’est plus
directe mais s’opère à travers les représentations et les modèles traités par la machine.
L’aptitude à analyser l’information, à retrouver la vraie nature du problème à travers des
symboles devient déterminante.
La surveillance de machines par le moyen des écrans d’une salle de contrôle est un travail plus
abstrait que l’observation directe. Le dessin assisté par ordinateur ne conduit pas aux mêmes
sensations que le tracé sur la planche à dessin. La saisie de données comptables sur un écran est
de nature différente de l’écriture sur le journal traditionnel.
Cet éloignement des aspects concrets de la tâche, cette uniformisation apparente des postes de
travail (« tout le monde travaille avec un clavier et un écran ») sont parfois vécus comme une
perte d’identité, une contestation du savoir-faire antérieur et se traduisent par un sentiment
d’insécurité dans l’exécution du travail : le métier et la relation au métier sont modifiés.
258
2 Au niveau collectif
e L’informatisation de la gestion tend à transformer la structure des organisations par :
– une plus grande formalisation : en effet, si l’ordinateur donne à son utilisateur une plus
grande marge de manœuvre, il l’oblige aussi à davantage de rigueur et le pousse à adopter
les mêmes règles, d’où une tendance à la bureaucratisation ;
11
– une plus grande décentralisation : la multiplication des ordinateurs personnels a permis
une large déconcentration des moyens (chacun possède son PC) et facilité la délégation de
Chapitre
pouvoir.
e Il faut ici établir une distinction entre les différents acteurs de l’organisation du point de vue
de leur relation avec le système d’information, dans lequel s’inscrit l’utilisation des TIC.
e Tous les salariés sont utilisateurs dans le sens où le SI leur fournit des données et où
eux-mêmes l’alimentent. Les salariés subissent les évolutions du SI qu’ils peuvent percevoir
comme un danger (supprime des emplois) ou une contrainte (la façon de travailler est
modifiée) et une difficulté (il faut s’adapter aux nouveaux outils).
e Les décideurs utilisent des fonctions avancées du SI : outils de recherche, d’aide à la décision...
Les décideurs qui ont une plus grande autonomie et des objectifs plus larges sont ceux dont
la performance est le plus sensible à la façon dont ils maîtrisent le SI. De plus les évolutions
en termes de partage de l’information peuvent les déstabiliser vis-à-vis de leurs subordonnés
comme de leurs responsables.
Enfin, les personnes en charge du système d’information, souvent appelées pour simplifier
informaticiens, ont une relation particulière avec le SI puisque celui-ci est l’objet de leur activité
et non un moyen.
3 TIC et autonomie
G. Friedmann, fondateur de la sociologie du travail en France (Voir chapitre 4) a d’abord estimé
que, grâce à l’automatisation, l’homme serait libéré de l’emprise contraignante du travail. Par la
suite, il s’est montré plus pessimiste en montrant que le progrès technique entraînait une
détérioration des conditions de travail : parcellisation et dépersonnalisation des tâches,
anonymat du travailleur, perte d’autonomie.
Les effets du développement des TIC sont multiples. Dans certains cas, les nouvelles techno-
logies conduisent à une déqualification, tandis que dans d’autres, elles aboutissent à une hausse
des qualifications. De même, dans certaines situations, l’informatique augmente l’autonomie
des salariés alors que, dans d’autres, elle renforce la contrainte qui pèse sur eux.
Les TIC sont à la base du développement des centres d’appel, devenus l’interface indispensable de la
Exemple
relation client de nombreuses entreprises. Certains centres sont spécialisés dans le démarchage
téléphonique. Les TIC y sont un moyen de contrôler les salariés et de réduire leur autonomie en
formalisant leur travail, suivant une logique taylorienne. Dans d’autres centres, plutôt tournés vers
l’assistance, les TIC permettent d’accroître l’autonomie et l’efficacité des salariés, non sans exercer un
contrôle.
B TIC et environnement organisationnel

1 Un système sociotechnique
e Les technologies de l’information et de la communication sont à l’origine de transformations
qui affectent profondément les situations organisationnelles et les relations entre personnes.
La technologie, comme l’a montré J. Woodward dès les années 1960, est un facteur de
contingence (Voir chapitre 9).
259
e Cela a des conséquences au niveau :

– structurel : le traitement de l’information est une dimension essentielle de la structure. Cela
peut se faire par une formalisation plus ou moins poussée ;
– culturel : le système d’information renforce certaines valeurs telles que rigueur, précision,
exactitude, mais suscite parfois une certaine méfiance. Par ailleurs, les informaticiens ont
souvent une culture spécifique et constituent un groupe à part au sein de l’organisation ;
– des rapports de pouvoir : l’information est une source de pouvoir et les TIC, en modifiant
la répartition et l’accès à l’information, modifient les relations de pouvoir.
e La conséquence fondamentale de ces phénomènes est que l’on doit considérer les systèmes
d’information comme des systèmes sociotechniques (Voir chapitre 2) où il faut optimiser
conjointement des paramètres techniques et des paramètres sociaux. La technique doit
prendre en compte les comportements individuels et les relations entre les groupes au sein
d’une organisation. Cette approche met l’accent sur le caractère relatif des effets d’une
technologie.
e Dans cette optique, un processus de changement technologique implique à la fois une logique
technique et une logique sociale : il suppose la mise en place d’un ensemble de techniques ainsi
que l’établissement d’une coopération entre les différents acteurs concernés. Cette approche
est à la base des formes participatives d’organisation, telles que les groupes autonomes.
e La sociologie des organisations, à la suite de M. Crozier et E. Friedberg montre que, si la réussite
d’un projet informatique est due en partie à la maîtrise de la dimension technique, elle dépend
surtout de la façon dont les acteurs sociaux vont s’approprier ce système et le faire vivre.
e Les comportements des éléments d’un système sociotechnique sont le produit d’une influence
réciproque simultanée. Les technologies n’ont pas d’effets indépendants du contexte social
dans lequel elles sont mises en œuvre. Leurs effets dépendent de l’interaction entre un grand
nombre de facteurs qui leur sont extérieurs, mais sont aussi déterminés par les caractéristiques
particulières de la technologie mise en œuvre.
2 Les enjeux des TIC

Lorsque le temps d’apprentissage nécessaire pour maîtriser une technologie est élevé, seuls ceux
qui y trouvent un avantage, symbolique ou matériel, feront l’effort de se l’approprier.
Aux débuts de la micro-informatique, alors que les systèmes d’exploitation étaient complexes
d’utilisation, un nombre limité d’individus s’y est intéressé, car l’informatique représentait pour
eux la possibilité de conquérir une position plus avantageuse dans leur organisation en
maîtrisant une zone d’incertitude.
Les TIC sont un moyen et non une fin en soi. Les TIC n’ont pas de sens en dehors d’un projet, d’une
volonté humaine. Elles sont un instrument pour atteindre les objectifs assignés par l’organisation
et peuvent représenter pour celui qui les met en œuvre des enjeux positifs ou des contraintes.
Derrière tout instrument de gestion, il y a un ensemble de modes opératoires conçu en vue
d’atteindre un certain résultat, une performance.
L’interactivité dans les usages des TIC s’exprime à trois niveaux :
– les interactions technologie/technologie, lorsqu’il s’agit de réaliser une tâche programmée au
préalable comme dans l’échange de données informatisé (EDI) ;
– les interactions individu/technologie pour réaliser une tâche pilotée soit par l’opérateur, soit
par la technologie (PGI, entrepôt de données, gestion électronique de processus) ;
– les interactions humaines via des ordinateurs reliés en réseaux (intranet, collecticiels,
visioconférence).
La sociologie des organisations montre qu’aucun changement ne peut être complètement
imposé, car les acteurs conservent toujours une marge de liberté.
260
Les agendas partagés sont souvent difficiles à faire accepter car la mise en œuvre d’un agenda
11
Exemple
électronique partagé organise la transparence, donc la réduction de la marge de liberté individuelle. Le

refus de l’agenda partagé peut être analysé comme une stratégie d’acteur pour garder un contrôle de
l’utilisation de son temps.
Une mise en œuvre efficace des TIC nécessite de ne pas partir des techniques mais des problèmes
à résoudre. Pour adopter une solution technique adaptée, il faut identifier les enjeux écono-
Chapitre
miques et sociaux. La réussite passe par l’analyse préalable des problèmes et des besoins. Lors
de la mise en œuvre, elle nécessite, d’une part, l’apprentissage individuel de l’utilisation des
outils, d’autre part, la mise en adéquation des moyens techniques et du fonctionnement
organisationnel.
4 Le concept d’apprentissage appliqué à l’organisation
A Management des connaissances

1 Définition
La connaissance est le fait de connaître, savoir ce qui est, disposer d’informations sur la réalité qui
nous entoure mais aussi maîtriser ces informations, les comprendre et les relier entre elles de façon
cohérente.
Le management des connaissances (Knowledge management) consiste à fournir la bonne informa-
tion à la bonne personne au bon moment pour qu’elle puisse prendre la bonne décision.
Cette démarche implique une capitalisation des connaissances afin de les conserver dans la
durée pour les faire fructifier. L’information résulte des observations enregistrées sous forme
de données brutes et mises en perspective, organisées en lien avec l’expérience acquise. Il s’agit
de mettre en place une mémoire collective, pour que ces connaissances soient à la disposition
de tous en fonction des besoins.
Connaissances intégrées
dans l'action
ulisaon des
Connaissances connaissances de façon
informaon organisée, pernente dans une
structurée, mise en acvité précise, mise en
Informations perspecve en lien avec œuvre des savoirs
données brutes mises en l'expérience acquise (compétences)
forme et reliées entre (savoirs)
Données brutes elles ; cee relaon
décrivent des faits, des donne du sens et permet
situaons, des leur ulisaon dans un
personnes... sous forme contexte donné
de données élémentaires
conservées en tant que
telles
L’expression « gestion des connaissances » est parfois employée comme équivalente de

« management des connaissances ». Elle met davantage l’accent sur l’organisation et sur l’aspect
opérationnel. Le terme de management fait apparaître les multiples aspects de la démarche et
l’importance des enjeux.
D’un point de vue économique, la démarche a pour conséquence de constituer un capital
immatériel ou intellectuel. Son développement repose en grande partie sur les individus, d’où
l’importance croissante de la gestion des compétences dans la gestion des ressources humaines.
261
2 Mise en œuvre
a. Diversité et dispersion des connaissances
e Les connaissances sont complexes et diverses, elles sont disséminées dans toute l’organisa-
tion. Leur capitalisation et leur management nécessitent un processus compliqué, difficile à
maîtriser. Le souci permanent d’une organisation est d’être plus efficace, d’améliorer la qualité
des produits proposés ou des services rendus. Il est évident que toute approche facilitant le
partage des informations et des connaissances entre les différents acteurs contribuera à cette
amélioration.
e Il convient de souligner la différence de sens entre la notion de partage dans l’expression
« partage des connaissances » et dans l’expression « partage des richesses ». Dans le
deuxième cas, pour une quantité donnée à partager, ce qu’obtiennent les uns diminue la part
des autres. Au contraire, dans le premier cas, non seulement chacun peut disposer de
l’ensemble des connaissances mais, de plus, le partage, par l’échange qu’il implique, en fait
naître de nouvelles.
La difficulté est d’organiser cette démarche car la réalité oriente principalement les préoccu-
pations vers l’immédiat. De plus, il y a souvent un cloisonnement des activités, voire des rivalités,
qui sont un obstacle à la communication et au partage des connaissances. Celui qui détient une
information, un savoir, peut avoir tendance à le conserver pour lui, en pratiquant la rétention
d’information. Il existe au sein de toute organisation une concurrence entre individus, entre
groupes, pour obtenir plus d’avantages. Comme l’ont montré Crozier et Friedberg, la maîtrise
d’une zone d’incertitude est source de pouvoir. C’est pourquoi le partage des connaissances ne
peut se réaliser que dans le cadre d’une démarche volontariste qui implique toute l’organisation.
b. Aspect organisationnel
Le management des connaissances implique un ensemble d’actions et de procédures destinées
à amplifier l’accumulation de connaissances dans les organisations et à faciliter leur utilisation.
L’accumulation des connaissances se joue d’abord au niveau des personnes en leur permettant
d’acquérir de nouveaux savoir-faire et d’élever leur niveau de compétence. La formation joue
ici un rôle important. Cela implique également la mise en place de conditions favorisant le partage
des expériences, la discussion et l’échange. Ces conditions dépendent largement du type de
management et de la culture d’entreprise.
Capitaliser des connaissances consiste à les repérer, à savoir les identifier, les localiser et à les
préserver c’est-à-dire à les formaliser et à les conserver. La démarche doit aussi permettre
d’actualiser les connaissances, de les enrichir en permanence par de nouveaux apports ou en les
recombinant. L’objectif est de les mettre au service d’une meilleure efficacité. Elles doivent donc
être accessibles c’est-à-dire compréhensibles et disponibles facilement pour tous ceux qui en
ont besoin, tout en conservant la maîtrise de leur diffusion.
Le management des connaissances s’appuie sur un système d’information performant et
convivial qui donne à chaque acteur la possibilité d’accéder et de partager facilement et
rapidement le plus d’informations possible.
3 Savoirs tacites et savoirs explicites

Ù Dans The knowledge-Creating Company, I. Nonaka et H. Takeuchi mettent en évidence que la
connaissance se présente sous deux formes : une forme tacite et une forme explicite.
e Les connaissances explicites sont inscrites sur un support externe (procédures, dossiers,
comptes-rendus, bases de données, systèmes experts). C’est la connaissance formalisée et
transmissible. Ce sont les informations concernant les processus, les projets, les clients, les
fournisseurs...
262
e Les connaissances tacites appartiennent aux individus. Ce sont des connaissances non
formalisées et difficilement transmissibles. Ce sont les compétences, les expériences, le
savoir-faire, les secrets de métiers, les tours de mains qui se transmettent de personne à
personne par une pratique commune.
Ù Cette distinction permet d’analyser la transmission des connaissances suivant quatre moda-
11
lités :
– socialisation (tacite vers tacite) : transmission de connaissances tacites détenues par les
Chapitre
individus ; cette transmission peut très bien se faire sans échanges verbaux, par l’obser-
vation (transmission d’un tour de main) ;
– externalisation (tacite vers explicite) : les connaissances sont explicitées chaque fois que
l’on prend le temps de les formaliser et de les inscrire sur un support extérieur ;
– internalisation (explicite vers tacite) : les connaissances deviennent tacites lorsqu’une
personne se les approprie. Cette conversion est un processus d’apprentissage avec des
supports, documents, manuels, etc.
– combinaison (explicite vers explicite) : la combinaison est un processus de création de
connaissances explicites à partir de la restructuration d’un ensemble de connaissances,
issues de différentes sources.
La transmission des connaissances selon Nonaka et Takeuchi
À travers ces différentes modalités, l’organisation est le cadre d’une accumulation de connais-
sances qui constitue une spirale de progrès.
B Apprentissage organisationnel
1 Définition
L’apprentissage organisationnel résulte de l’accumulation de connaissances, de savoirs tirés des
événements que l’organisation a vécus dans le passé. Ces événements, succès ou échecs, sont associés
à des décisions dont l’organisation va s’inspirer pour les reproduire ou au contraire éviter de le faire.
Ce sont les individus qui apprennent et qui acquièrent de l’expérience. Cet apprentissage ne se
transfère pas automatiquement à l’organisation. Celle-ci ne capitalise qu’une partie de la somme
des connaissances des individus qui la composent. Car bien souvent, quand une personne quitte
l’organisation, elle emporte avec elle son expérience.
263
Il s’agit donc de comprendre les mécanismes d’apprentissage et de transmission des savoirs pour
améliorer le potentiel d’apprentissage de l’organisation.
2 Le conflit organisation-individu
e Selon Chris Argyris, les organisations traditionnelles engendrent un conflit entre les exigences
du développement de l’organisation elle-même et les exigences du développement de la
personnalité de leurs membres. D’un côté, l’individu aspire à être autonome, à exprimer ses
capacités, à accomplir des actions qui puissent être source de satisfaction. De l’autre,
l’organisation cherche à encadrer les comportements, à limiter l’incertitude en définissant les
tâches à accomplir, ce qui engendre des tâches répétitives mettant en jeu des capacités
superficielles. Cela crée pour l’individu une situation qualifiée d’« échec psychologique ».
e Plusieurs réactions sont possibles : quitter l’organisation ; rechercher une promotion (plus on
est situé haut dans l’échelle hiérarchique plus on peut être autonome avec un horizon élargi) ;
adopter des mécanismes de défense (agressivité, refus de prendre des décisions...) ; abaisser
son niveau de travail (ce qui conduit à une implication minimale) et ne plus attendre de
satisfaction autre que matérielle.
e Une organisation, pour être performante, doit mobiliser les énergies. L’énergie psychologique
trouve sa source dans la personnalité de tout individu. Elle décroît quand l’individu est en
situation d’échec psychologique et augmente quand il rencontre le succès psychologique.
L’organisation, pour bénéficier de cette énergie, doit prendre en compte les besoins psycho-
logiques de ses membres.
e Cela nécessite en particulier de remettre en cause les structures traditionnelles, qualifiées de
« pyramidales », dans lesquelles chaque sous partie de l’organisation a ses propres objectifs.
Le principal objectif des dirigeants est de protéger leur position et d’éviter des contestations
ce qui les conduit à agir autoritairement en suscitant un sentiment de défiance. Argyris
préconise des structures plus souples fondées sur l’interrelation de toutes les parties et la
conscience d’objectifs communs. Les dirigeants doivent se remettre en cause, susciter la
confiance et favoriser la coopération.
3 L’organisation apprenante
e Dans l’ouvrage Organizational Learning : A Theory of Action Perspective, C. Argyris analyse,
en collaboration avec Donald A. Schön, la manière dont les organisations affrontent le
dilemme entre le maintien d’un statu quo et l’adaptation au changement. Leur démarche
intègre les apports de la théorie des systèmes (Voir chapitre 12).
e Les actions étant décidées en fonction de leurs conséquences attendues, la comparaison entre
celles-ci et les résultats obtenus peut amener à remettre en cause les facteurs qui déterminent
le choix des actions. Argyris et Schön établissent une distinction entre deux modes d’appren-
tissage :
– l’apprentissage en simple boucle qui amène à remettre en question les stratégies d’action
et éventuellement les principes qui les définissent. Ce mode d’apprentissage favorise le
développement de routines, de comportements types adaptés à des situations répétitives,
mais est peu novateur et ne permet pas de faire face à des situations complexes ;
– l’apprentissage en double boucle consiste à agir sur les valeurs qui déterminent les
stratégies et les principes d’action. Il y a remise en cause des valeurs et des normes qui
gouvernent les choix. De plus ceux-ci sont faits dans une optique de recherche d’une
performance efficace, notion qui, elle-même, peut être modifiée. Cela favorise la créativité
et la mise en œuvre d’idées nouvelles. Il s’agit d’« apprendre à apprendre », d’où la notion
d’organisation apprenante. Cela implique aussi d’ « apprendre à désapprendre » pour
changer les routines existantes, ce qui peut être déstabilisant et source de perturbations.
264
Apprentissage simple boucle/double boucle
11
Chapitre
Pour Argyris et Schön, une organisation ne peut apprendre que si elle parvient à réaliser de façon
durable un apprentissage en double boucle.
4 Difficultés de l’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel peut être contrarié par :
– la faiblesse de l’expérience : organisation confrontée à des situations toujours nouvelles dans
le cas d’environnements changeants et aléatoires ;
– la redondance de l’expérience : situations répétitives conduisant à stabiliser des routines ;
– la complexité de l’expérience : difficulté de tirer des leçons et de démêler des chaînes de
causalité trop compliquées dans des environnements caractérisés par un très grand nombre
de paramètres.
De plus, les valeurs hiérarchiques de type pyramidal souvent adoptées par les organisations ne
constituent pas un contexte favorable à l’évolution et les outils de gestion mis en place peuvent
être des facteurs d’inertie.
L’apprentissage organisationnel est également limité par les contraintes de coût et de temps.
Seule une partie de l’expérience est conservée.
5 La culture, un concept aux multiples facettes
A Définitions
1 Culture nationale
La culture nationale peut être définie comme l’ensemble des façons de penser et d’agir qui
caractérisent les comportements des individus appartenant à une même nation. Elle s’exprime par
des valeurs partagées et repose sur une histoire commune.
Il est possible d’établir un lien entre les valeurs culturelles et le fonctionnement social (rôle de
l’État, des institutions).
L’appartenance est renforcée par des rites (vœux de Nouvel An), des cérémonies (fête nationale),
des symboles (drapeau) et des signes (tenue vestimentaire).
265
Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale qui sont transmises
d’une génération à l’autre. Elles conditionnent les comportements.
La culture nationale n’est pas figée. Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs,
l’apparition de nouveaux mythes ou rites sont la conséquence de l’ouverture d’une société et
des échanges qui en résultent.
La culture d’une organisation donnée ne saurait être appréhendée indépendamment de la
culture du ou des pays dans lesquels elle opère ainsi que de la culture nationale du pays d’origine.
La structure de toute organisation porte la marque de la culture nationale de ses membres, de
l’histoire, de l’évolution du contexte économique, politique ou sociétal du ou des pays
considéré(s). De plus, les symboles utilisés par l’organisation sont eux aussi très influencés par
la culture locale. C’est dans les entreprises japonaises que la symbolisation a pris les formes les
plus marquantes : le drapeau, la charte, les chants collectifs, la gymnastique matinale... Cette
symbolique de l’entreprise formant une collectivité s’inscrit pleinement dans la culture nationale
de ce pays.
Cette expression de l’identité nationale peut toutefois prendre des visages différents car derrière
les cultures nationales, il existe des cultures plus locales.
Exemple : Toyota a une culture ancrée dans ses origines provinciales (la ville de Koromo, devenue
en 1959 Toyota City, dans laquelle 60 % de la population travaille pour Toyota) alors que Nissan, sa
rivale, incarne le Japon de la capitale.
2 Culture professionnelle
L’exercice d’une même profession, surtout si elle a des spécificités fortes et/ou si elle est difficile,
engendre des valeurs partagées, des habitudes et des comportements caractéristiques. Ainsi, Les
marins, les pilotes de ligne, les acteurs, les informaticiens... partagent une culture commune,
même s’ils appartiennent à des entreprises, voire des nationalités différentes.
Exemple : Dans une même entreprise, il y a des profils culturels différents : les « roulants » à la
SNCF, les navigants à Air France... constituent des groupes bien identifiés qui ont leurs propres
spécificités au sein de leur entreprise.
Selon R. Sainsaulieu, les salariés qui travaillent dans les mêmes conditions « élaborent des règles,
des valeurs et des pratiques communément admises pour gérer leurs relations de solidarité,
d’entraide, de complémentarité technique, de dépendance et d’autorité, de formation et
d’information, de contrôle et d’évaluation. »
L’exercice d’un métier apparaît ici comme constitutif de communautés humaines ayant des
caractéristiques distinctives fortes et stables dans le temps. L’entreprise est à la fois le lieu où
se forment et s’expriment ces cultures communautaires.
3 Culture organisationnelle
Aujourd’hui la notion de culture s’applique aussi aux organisations avec la notion de culture
organisationnelle. La culture est mise en avant comme une dimension du management, comme
une variable d’action.
Depuis longtemps les chefs d’entreprise ont cherché à créer un sentiment d’appartenance parmi
leurs salariés pour les fidéliser, favoriser l’intégration des nouveaux, faciliter la communication
et développer la motivation. Dans le passé, on appelait cela « l’esprit maison ».
Toute organisation, quelle que soit sa taille, forme un groupe social composé d’individus
appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer
266
la cohérence de cette mosaïque, l’organisation a besoin de créer une identité collective, qui
deviendra le point de repère de tous ses membres.
Une anecdote citée par M. Thévenet (La Culture d’entreprise, coll. Que sais-je ? n° 2756, 5e éd. 2006, © PUF)
11
Exemple
met en évidence la notion de culture d’entreprise. Un dirigeant d’une entreprise récemment créée par la
fusion de deux entreprises industrielles affirme : « Quand j’ai besoin d’une nouvelle pièce, je peux
demander à quelqu’un de l’entreprise A de s’en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai
Chapitre
pas de deux mois, mais il reviendra avec un dossier de 2,5 kg contenant tous les plans, croquis et dessins
possibles de la pièce en question, des machines permettant de la fabriquer, des ateliers et des usines
nouvelles pour installer les machines. Face à ce même problème, quelqu’un de l’entreprise B ira
immédiatement chercher un sous-traitant dans les pages jaunes de l’annuaire. »
La culture d’entreprise apparaît, dans cet exemple, comme une manière spécifique à l’entreprise
de répondre aux problèmes.
M. Thévenet définit la culture d’entreprise comme « un ensemble de références partagées dans
l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes rencontrés ».
Une autre définition largement reconnue de la culture d’entreprise est celle donnée par E. Schein
(Organizational culture and leadership, 1985) : « la culture est l’ensemble des hypothèses
fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre
ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. Ces hypothèses ont
été suffisamment confirmées dans l’action de sorte qu’on puisse les considérer comme valides,
et donc les enseigner à tout nouveau membre du groupe, en les présentant comme la manière
appropriée de pouvoir penser et sentir les problèmes de l’action collective ».
Toute organisation a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Celle-ci peut être mise
en avant, développée, explicitée ou au contraire rester implicite. La culture est une variable essentielle
pour expliquer aussi bien le comportement quotidien que les grandes orientations.
La culture organisationnelle est l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du
fonctionnement d’une entité spécifique. Elle se compose d’un ensemble de valeurs, de mythes, de
rites, de tabous et de signes partagés.
La culture organisationnelle peut donc être définie comme l’ensemble des éléments particuliers
qui expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle se compose d’un
ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés. Toute organisation a
une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Celle-ci peut être mise en avant,
développée, explicitée ou au contraire rester implicite. La culture est une variable essentielle
pour expliquer aussi bien le comportement quotidien que les grandes orientations.
Les composantes de la culture
Croyances, Routines
Mythes et Signes et
valeurs, et
histoires symboles
normes rituels
La culture d’une organisation comporte différents aspects :

– les mythes et histoires sur l’organisation et ses fondateurs (personnalités, défis lors de la
création, valeurs fondamentales) ;
– les croyances, les valeurs et les normes prévalant dans les groupes ;
– les signes et les symboles (signes visibles, rites, histoires, tabous...) ;
267
– les routines et rituels sont l’ensemble des comportements collectifs qui renforcent le
sentiment d’appartenance à un collectif, par exemple les réunions hebdomadaires.
Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles,
les normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Elles établissent les interdits, les tabous.
Elles forment la philosophie de l’entreprise. Elles inspirent et justifient sa charte de conduite
exprimée par le règlement intérieur et ses modes de fonctionnement :
– les systèmes de récompenses et de sanctions orientent les comportements ;
– les systèmes de contrôle définissent ce qui est collectivement considéré comme important ;
– la structure organisationnelle détermine les modes de relations entre les entités et les
fonctions ;
– la structure du pouvoir renvoie aux modes de gouvernance et à l’organisation des relations
hiérarchiques.
4 Les composantes de la culture organisationnelle

a. Les valeurs, les symboles et les normes de comportement
e L’idée que tout groupe a tendance à engendrer des croyances, des valeurs et des normes
collectives qui ne sont pas toujours explicitées n’est pas neuve. Les expériences d’Hawthorne
(Voir chapitre 4), ont montré qu’un groupe de travail se constitue une vision collective
permettant à ses membres de comprendre et d’interpréter ce qui se passe à tout moment.
Cette vision du monde comporte d’abord des croyances, c’est-à-dire des conceptions
générales sur le milieu dans lequel évolue le groupe. L’idée sous-jacente est qu’à partir du
moment où le groupe est soudé, il saura faire face à toute situation. Elle comporte ensuite des
valeurs, c’est-à-dire des préférences collectives qui s’imposent au groupe.
e Elle comporte enfin, des normes, c’est-à-dire des règles spécifiques de comportement
s’appliquant à tous les membres du groupe : tout membre démontrant un excès de zèle ou au
contraire une insuffisance dans le travail peut être rejeté.
e La culture regroupe également les symboles tels que le port d’un costume sobre et d’une
chemise blanche (IBM) ou d’un badge permettant de distinguer les membres de l’organisation
de ceux qui lui sont extérieurs. L’habit est un signe visible mais superficiel, car l’habillement
peut être modifié en quelques instants.
e De façon plus profonde, le langage est un symbole caractéristique de la culture. La mise en
place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale
et la prise de décision. Cela se manifeste par un vocabulaire spécifique, par les formulaires
adoptés, le style de communication retenu (lettres, rapports, courriels), ainsi que par les
procédures de contrôle.
L’acquisition d’un langage particulier par les membres d’une organisation, d’une entreprise ou
d’un service traduit à la fois une volonté d’intégration et de différenciation :
– différenciation par rapport à ceux qui n’appartiennent pas à la communauté et donc ne
partagent pas ce langage ;
– intégration car l’acquisition de ce langage commun devient un moyen pour les nouveaux
arrivants d’être reconnus comme membre du groupe.
« Il y avait un jargon IBM, des mots et des phrases que seuls les employés utilisaient. Et comme toutes
Exemple
les grandes bureaucraties, nous n’aimions rien tant que d’inventer des sigles comme MDQ, FSD, GPD ou
SAA. C’est pourquoi, à mes débuts, il m’arrivait très souvent de ne rien comprendre à ce que disaient mes
interlocuteurs dans les réunions. » (L. Gerstner, ancien P-DG d’IBM).
268
Le tutoiement est aussi un élément de la culture organisationnelle qui se manifeste au niveau

du langage.
b. Les mythes, les légendes et les héros

Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à
11
renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont
marqué la vie de l’organisation. Le mythe du fondateur est très répandu. En cas de passation du
Chapitre
pouvoir, le successeur doit se faire une place, sans chercher à détruire l’image de l’ancien
dirigeant.
Dans une organisation, comme dans toute société, le mythe raconte une histoire idéalisée à partir
de faits réels. Il s’agit de parler et de reparler ensemble de l’époque du créateur, d’un passé qui
fait l’unanimité, de participer de façon symbolique aux évènements extraordinaires qui ont fait
que l’entreprise, l’institution existe.
– Dans le groupe IBM, la vision de Thomas J. Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence
Exemple
primordiale dans la conduite du groupe. Son évocation renvoie à des principes fondamentaux :
« l’excellence dans tout ce que nous faisons ; un service client impeccable ; le respect de l’individu ».
– Bill Gates, fondateur de Microsoft, est devenu un mythe dont la réputation dépasse le cadre de son
entreprise.
Le mythe a une fonction explicative qui, très souvent, permet de reconstruire et d’expliquer tout
phénomène et de résoudre toute contradiction.
Le mythe du créateur parti de rien rappelle le plus souvent qu’il y a les compagnons de la création,
qui doivent être distingués des autres. Certains peuvent ainsi bénéficier d’un statut particulier
dans la mesure où ils peuvent dire : « j’y étais », ou à la rigueur : « j’ai connu quelqu’un qui y était ».
Le mythe définit différentes catégories, par niveau de proximité par rapport au noyau d’origine.
Enfin, le mythe rassure. Si l’organisation a su affronter les difficultés du passé, elle saura faire face
à celles de l’avenir. Cela explique l’importance des mythes, et plus largement de l’identité, comme
enjeux de pouvoir. Les deux notions sont indissociables.
Certaines entreprises créent des musées pour rappeler leur passé et les progrès accomplis par
l’entreprise, comme le musée de l’Aventure Peugeot, à Sochaux.
Les entreprises font également appel à des historiens pour retracer leur passé. Pour que les
salariés soient mobilisés, pour qu’ils s’identifient à leur entreprise, il faut qu’ils aient la possibilité
de s’approprier son histoire.
Lesaffre, entreprise de la région lilloise leader mondial de la levure, a fait éditer pour ses cent cinquante
Exemple
ans l’histoire de l’entreprise. « Depuis quinze ans, nous avons eu une forte croissance externe et avons
aujourd’hui 7 000 salariés répartis dans 26 pays ; le livre transmet bien aux nouveaux nos valeurs et
comment elles se sont construites », explique Bernard Poitrenaud.
c. Les rites collectifs

Les rites collectifs sont souvent liés aux mythes. Il s’agit d’actes qui se répètent, et permettent
de manifester un consensus, tout en sécurisant. On se retrouve ensemble par le rite, et le respect
strict du rite correspond à une volonté de se rassurer, en manifestant son appartenance à un
groupe.
Dans bien des cas, la participation aux rites, par exemple, la « grand-messe » annuelle au cours
de laquelle, selon les cas, sont présentés les résultats financiers, récompensées les meilleures
performances commerciales, etc., est un moyen d’afficher son appartenance à l’organisation.
269
En 1963, Francis Bouygues créait l’ordre du Minorange, pour « stabiliser les très bons compagnons dans
Exemple
l’entreprise, les rendre fiers de leur métier et de l’entreprise, créer entre eux une ambiance de camaraderie
fraternelle, servir d’exemple et provoquer l’émulation, représenter l’entreprise et accroître sa réputa-
tion ». Cela concerne, en 2003, 1 650 membres dans trois grands métiers du groupe : BTP, Route et eau
(Saur). Les membres portent un vêtement bleu qui les distingue et met en évidence l’insigne de l’Ordre.
Ils participent à un congrès annuel, reçoivent une rémunération supérieure à celle des ouvriers de
qualification équivalente et bénéficient d’un accès direct au président de leur entreprise et au président
du groupe.
Une technique de gestion peut devenir un rite si elle est utilisée de façon démonstrative dans
l’entreprise. Elle permet alors aux dirigeants de se présenter comme utilisateurs des techniques
les plus performantes, de mettre en scène leur compétence. Le rite est ainsi un instrument de
pouvoir, puisqu’il contribue à renforcer la position des détenteurs du pouvoir.
Les rites sont également liés aux valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de travail, les
réceptions, l’évaluation du personnel en sont les manifestations. Le recrutement apparaît
comme un rite d’initiation, de passage. De plus en plus, les entreprises cherchent des candidats
qui ne soient pas seulement techniquement capables, mais surtout qui aient des valeurs et des
aspirations correspondant à la culture en place.
Exemple : Le groupe L’Oréal présente sa culture aux futurs embauchés dans la rubrique « Carrière »
sur son site Internet.
Ce type de pratique vise à :

– favoriser l’intégration des nouveaux embauchés en les familiarisant avec la culture de
l’entreprise ;
– écarter ceux qui ne se sentiraient pas en adéquation avec cette culture ;
– attirer des éléments de valeur en donnant une image positive de l’entreprise à travers sa
culture.
Cela peut néanmoins avoir comme inconvénient de freiner l’évolution de la culture interne dans
la mesure où cette pratique conditionne par avance les apports externes et écarte ceux qui
pourraient l’enrichir de leur différence. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer
à la remise en cause de certaines pratiques.
d. Les tabous
Ce sont des événements du passé dont il faut éviter de parler car ils évoquent un échec ou une
situation difficile que l’on craint de voir se reproduire.
Exemple : Dans certaines entreprises, une règle non écrite interdit de citer le nom du principal
concurrent.
B Culture et management
1 Comment se forme la culture d’une organisation ?
e Les organisations ne s’intéressent pas à la culture pour elle-même mais travaillent sur la culture
pour résoudre des problèmes concrets : problèmes de stratégie, de fusion, de mobilisation du
personnel, de restructuration, voire de communication. La culture n’est qu’un moyen de mieux
traiter ces problèmes.
270
e L’organisation est une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures profession-
nelles, régionales, voire nationales. Elle a besoin de cohérence pour fonctionner de façon
optimale. La culture contribue à construire une vision commune.
e Pour E. Schein, la culture d’une organisation est « ce qu’elle a assimilé au cours de son histoire
en tant qu’unité sociale ». Il la définit comme composée d’artifices (code vestimentaire,
11
agencement des bureaux, tous signes perceptibles par un étranger), de valeurs (souvent
diffusées par des anecdotes remontant à l’époque de la fondation), et de postulats sous-
Chapitre
jacents (attitudes adoptées à l’intérieur de l’organisation et comportement de celle-ci à
l’extérieur).
e Obtenir un consensus sur ces points décisifs entre l’ensemble des salariés et la direction est
essentiel pour atteindre les objectifs de l’organisation. E. Schein souligne cinq domaines clés
à partir desquels doit s’instaurer ce consensus :
– la mission : « dans quel secteur sommes-nous, et pourquoi ? » ;
– les objectifs, qui doivent comprendre des objectifs spécifiques pour tous les employés ;
– les moyens d’atteindre ces objectifs, y compris les systèmes de prime et d’incitation ;
– les moyens de mesurer les progrès réalisés, y compris par compte rendu et retour
d’information ;
– les stratégies applicables en cas de difficulté.
e D’après E. Schein, la réussite du leadership est conditionnée par la gestion interne de la culture
d’entreprise. De cette gestion peut dépendre, par exemple, le succès ou l’échec d’une prise de
contrôle ou d’une fusion entre deux entreprises de cultures différentes, ou encore la
diversification d’une société vers de nouveaux marchés.
e La culture a de l’intérêt pour le management si elle permet d’accroître son efficacité : pour
piloter une activité, le management doit prendre en compte les personnes mais ce n’est pas
suffisant car un groupe est davantage que la somme des individus qui le composent. Mettre
en évidence la culture, c’est clarifier la logique sous-jacente au fonctionnement d’un groupe
humain. Associer la culture au management, c’est admettre que l’entreprise constitue une
société humaine à part entière.
L’organisation a une raison d’être, des objectifs. Le management se consacre à leur réalisation.
La culture constitue le niveau sous-jacent des règles et des systèmes de gestion, comme le
montre le schéma ci-après
De la culture aux logiques d’acteurs
Règles/systèmes Logiques
Culture Management
de gestion d’acteurs
D’après M. Thévenet, La Culture d’entreprise, coll. Que sais-je ? no 2756, 5e éd., 2006, PUF
Une organisation est une institution bâtie sur des valeurs. Elle produit une identité à laquelle ses
membres peuvent souscrire, assure une intégration au sein d’une collectivité et peut être la
source de satisfactions personnelles, intellectuelles et affectives. De même que toute personne
doit clarifier les principes qui guident ses choix, les organisations ont besoin de références : plus
les problèmes rencontrés sont importants, plus les situations rencontrées sont nouvelles et plus
le besoin de références se fait sentir.
2 Culture et consensus
e La culture est définie comme « ce qui est partagé ». Ce consensus englobe l’organisation tout
entière. Pour servir de base à ce consensus, la culture doit être cohérente.
271
e La culture donne un sens « global », un sentiment d’unité, à des activités qui pourraient
autrement sembler isolées. Elle fournit aux individus un contexte leur permettant de donner
un sens à leurs activités. De plus, la culture favorise la loyauté, le dévouement et l’enthou-
siasme des membres. Cette fonction « intégrative » de la culture est amenée à jouer un rôle
de plus en plus important à mesure que les liens communautaires traditionnels (religieux,
familiaux) s’estompent et que l’entreprise apparaît comme une alternative pour satisfaire le
besoin d’appartenance.
e Certains auteurs affirment que la culture est un moyen de contrôle plus économique que la
supervision directe et les systèmes d’incitation habituels. Mais il faut relativiser cela en
fonction du contexte : certains attributs ou dimensions d’une culture d’entreprise peuvent
contribuer au succès dans un environnement donné et constituer un désavantage dans un
autre milieu ou une autre phase du développement de l’entreprise.
L’usage de la culture comme un outil fait l’objet de critiques de son efficacité comme mécanisme
de contrôle, et de la légitimité morale de cet usage.
3 Une culture ou des cultures ?

e Dans la plupart des organisations, le consensus n’existe qu’au niveau des sous-groupes et non
au niveau de l’organisation dans son ensemble. La base de ces sous-groupes varie d’une
organisation à une autre ; les sous cultures les plus fréquentes sont les cultures fonctionnelles
(marketing, production, direction), les cultures professionnelles (avocat, informaticien), ou les
cultures communautaires. En fonction des rapports qu’entretient une sous culture vis-à-vis de
la culture que la direction cherche à promouvoir, cette sous culture sera perçue de façon
positive, négative (contre-culture) ou neutre.
e La culture est le produit d’un apprentissage collectif au sein d’un groupe dans lequel les
interactions internes au groupe sont suffisamment importantes par rapport aux interactions
avec l’extérieur. La culture évolue donc au fur et à mesure que l’organisation grandit. À sa
création par un fondateur, le groupe est suffisamment petit pour qu’il existe une culture
unique. Mais lorsque l’organisation se développe la différenciation entre sous unités aug-
mente, et des sous cultures apparaissent.
e Lawrence et Lorsch (Voir chapitre 9) ont mis en lumière la nécessité pour une entreprise de
reconnaître le besoin de différenciation de ses départements ou unités, tout en mettant en
place des mesures d’intégration. Au sein d’un même groupe, deux filiales ayant des activités
assez différentes (l’une de routine, l’autre plus innovatrice) peuvent utiliser des formes de
langage très éloignées conduisant à des représentations du pouvoir et à des conduites bien
différenciées.
4 La culture en pratique
a. Les principes
La culture traduit l’existence de références sous-jacentes au fonctionnement de l’organisation.
Le problème est donc de savoir comment elle intervient. Lorsque le travail est formalisé, les
opérateurs appliquent des règles définies par avance. Mais lorsque se présente une situation
imprévue, ou lorsque le travail n’est pas formalisé, l’opérateur va apporter une réponse en
s’appuyant sur son expérience personnelle, ses principes, ses valeurs. D’où l’importance de faire
en sorte que ces principes et ces valeurs soient ceux de l’entreprise.
272
Dans le livre consacré à ses années passées à la tête d’IBM, L. Gerstner met en évidence les principes qui
11
Exemple
prévalaient avant les années 1990 dans cette entreprise et ceux qu’il a voulu instaurer :
Avant Après
– Priorité au produit – Priorité aux besoins du client
– Notre manière de faire – La manière du client (fournir un vrai service)
Chapitre
– Gérer pour se faire plaisir – Gérer pour réussir
– Décisions basées sur des anecdotes et des mythes – Décisions basées sur des faits et des chiffres
– Basé sur le relationnel – Basé sur la performance et mesuré
– Conformité (politiquement correct) – Diversité des idées et des opinions
– Attaquer les hommes – Attaquer les processus (demander quoi et non qui)
– Être bien vu est aussi ou plus important que bien – Partage global
faire – Primauté des principes
– Domination des USA (Armonk (1)) – Valorisation collective (tout le monde)
– Primauté des règles – Analyse paralysante
– Valorisation individuelle – Pas inventé chez nous
– Responsabilité (chercher toujours ce qui peut être – On finance tout
fait) – Décision immédiatement appliquée
– Entreprise apprenante
– Établir des priorités
(1) Siège mondial d’IBM, à 40 km de New York.
b. Les caractéristiques socioculturelles

Une entreprise est constituée de membres qui sont avant tout des individus ayant chacun une
personnalité. Lorsqu’un individu vient travailler dans l’entreprise, quelle que soit sa fonction, il
importe avec lui ses caractéristiques socioculturelles, une histoire qui lui est propre et un
ensemble d’habitudes et d’attitudes socialement acquises qui vont orienter ses choix, ses goûts
et, d’une façon générale, ses représentations.
Ainsi, les membres d’une organisation peuvent être plus ou moins préparés à adopter des
conduites adaptées.
La rencontre entre la culture personnelle, produit des caractéristiques socio-culturelles et de
l’expérience passée de l’individu, et la culture de l’organisation crée une situation d’acculturation.
En ethnologie, ce terme désigne les modifications qui se produisent dans un groupe culturel : la
manière d’agir, de percevoir, de juger, de travailler, de penser, de parler, à la suite du contact
permanent avec un groupe (généralement plus large) appartenant à une autre culture.
L’acculturation est le processus par lequel un individu apprend les modes de comportements, les
modèles et les normes d’un groupe de façon à être accepté par celui-ci et à y participer sans conflit.
L’acculturation résulte d’une multiplicité de microprocessus d’imitation, d’apprentissage ou
d’adaptation.
c. Intégration de la culture dans le management

La connaissance objective et approfondie de la culture d’une entreprise est un préalable
indispensable à toute réflexion sur ses évolutions stratégiques et sa politique générale. Elle évite
notamment de prendre des décisions par rapport à des normes standard ou à des références
présumées universelles, alors que la spécificité, l’identité, ou encore la personnalité de l’entre-
prise, rendent inopérante, voire même contre-productive, l’utilisation de ces normes ou
références.
273
La culture est souvent abordée comme un facteur de performance. On en attend la mobilisation

autour d’objectifs communs, généralement ceux de la direction générale, et des références généra-
trices de performances. On peut toutefois distinguer deux types de relations entre culture et pratique
du management : d’une part, l’impact de la culture dans les problèmes quotidiens de management et
d’autre part lors de situations plus spécifiques telles que les situations de changement.
La culture apparaît ainsi comme un ensemble de références intervenant dans le management.
Elles sont dissociées de l’action du management car elles interviennent en amont des modes de
perception et des compétences acquises. Il y a une interaction entre le management et la culture.
La culture influence la façon dont le management va résoudre les problèmes, et la résolution des
problèmes va faire évoluer la culture.
Pour faire émerger une identité organisationnelle, les leaders disposent de règles et de
procédures de gestion :
– le recrutement, qui sélectionne une base sociale ;
– la formation, qui permet la socialisation ;
– les systèmes de motivation et d’incitation ;
– les systèmes de contrôle et de mesure des performances ;
– la gestion des carrières ;
– la définition des rôles et des procédures ;
– la formalisation du système de valeurs sous forme de principes ;
– les systèmes de gestion des conflits ;
– le degré de décentralisation du pouvoir.
Sur ce dernier point, il convient de souligner que la gestion de l’identité est un moyen de contrôler
les comportements de façon indirecte, et donc d’alléger le contrôle hiérarchique direct et la
formalisation des tâches. Il n’est donc pas étonnant que la culture d’entreprise ait occupé une
place de plus en plus importante au moment même ou les modes de production évoluaient vers
une plus grande autonomie des opérateurs.
5 Culture et leadership
Un détenteur de pouvoir peut se contenter d’occuper un siège ou de prendre des décisions
opportunistes. Il ne conduira pas alors le processus social qui va transformer un groupe
d’individus en une communauté unie et orientée vers des objectifs. Pour cela, il faut, en
permanence, orienter et donner du sens à l’action collective : c’est le rôle du leader. Son action
personnelle se concentre sur : les buts de l’organisation, ses valeurs (son idéologie) et la structure
de son système social.
Les buts définissent la raison d’être du groupe, ce qui le distingue de tous les autres, ce vers quoi il
va, pourquoi il est structuré comme il l’est. Il n’y a pas de communauté d’action sans but, c’est-à-dire
sans stratégie pensée et commune, incarnée par le leader. La pratique des organisations a mis en
évidence le besoin d’identifier les qualités du leader idéal. Il est un véritable architecte social
capable à la fois d’inventer le futur et d’inspirer le changement au groupe (Voir chapitre 10).
Si le leader ne joue pas son rôle, les procédures, les structures, les routines organisationnelles,
l’histoire peuvent maintenir la stabilité du système pendant quelque temps, tant que l’environ-
nement, la concurrence ou la technologie ne créent pas de menaces significatives. Mais très vite,
le jeu des acteurs, les calculs individuels et les luttes de clan priment sur l’action collective. Le sens
de celle-ci s’affadit, se perd ou se pervertit.
R. Reitter propose un fil conducteur pour la compréhension de l’entreprise, ses comportements
opérationnels et ses productions symboliques. L’observateur extérieur, le consultant, et l’acteur
à l’intérieur, le manager, l’employé, l’ouvrier, sont comme des lecteurs face à un texte qu’ils
peuvent lire et interpréter.
274
Le texte éclaire le lecteur sur son comportement professionnel, ce qu’il peut attendre de
l’entreprise, sur son intégration dans l’action collective. Mais c’est un texte à plusieurs voix, donc
difficile à décrypter. La crédibilité du texte dépend fortement de la capacité du leader à donner
des réponses satisfaisantes sur le fond à la question du sens de l’action collective : le dirigeant doit
avoir la capacité de « dire le texte identitaire ». Cette capacité va bien au-delà des discours et de
11
la bible d’entreprise ; elle demande une capacité intellectuelle créatrice, une force politique (au
sens de la pérennité du pouvoir et de l’engagement personnel), une force symbolique d’assumer
Chapitre
ce rôle. En ce sens, la responsabilité ultime, morale et contractuelle, est celle du dirigeant.
6 Culture et changement
e La culture peut être favorable à la mobilisation du personnel et à son efficacité mais une
culture forte et peu évolutive peut devenir une contrainte importante puisqu’elle rend
difficile tout changement.
e Lorsqu’une organisation est devenue une institution, elle est habitée par le souci de survivre.
e Une fois qu’un groupe humain structuré a acquis une certaine identité et que ses membres ont
pu s’identifier à elle, cette identité constitue une réalité. L’application stricte de règles et de
normes fait que, à la longue, l’organisation va se rigidifier et produire des comportements
stéréotypés. L’identité se cristallise et le changement devient problématique.
e Comme l’organisation, par la nature de ses activités et par ses relations avec son environne-
ment, est en permanence conduite à s’adapter, le jeu principal devient la gestion de l’identité,
une fois celle-ci formée. Une identité non gérée transforme l’organisation en un bastion, qui
préfère parfois être détruit que changer. Certaines cultures organisationnelles sont plus
favorables au changement que d’autres.
e Les firmes qui innovent ont tendance à parler de leurs problèmes et à les partager, affichent
leur volonté de remettre en cause les pratiques établies, d’inscrire leur action dans une vision
d’avenir plutôt que dans les habitudes du passé. Les firmes peu disposées à innover ont une
vision partielle et figée, elles sont cloisonnées en départements et manquent de dynamisme.
e Dans ses ouvrages aux titres évocateurs : The Change Masters et When Giants Learn to Dance,
Rosabeth Moss Kanter met en évidence les facteurs qui encouragent l’innovation comme
mode de vie et les problèmes qu’entraîne la recherche de l’innovation. Selon elle, la clé d’une
renaissance de l’entreprise réside dans le management participatif, c’est-à-dire la délégation
et la responsabilisation, qui rend possible la mise en place de mécanismes permettant aux
individus d’apporter leurs idées. Cela permet de rendre flexible et sensible au changement la
société géante tout en maintenant une efficacité disciplinée. Elle associe ainsi « la force d’un
éléphant à l’agilité d’un danseur ».
e L’une des conséquences importantes de cette approche est que le personnel n’est plus
considéré comme source de frais généraux mais de revenus potentiels, par la mise en œuvre
de synergies et d’un mode de management horizontal permettant une plus grande
coopération entre divisions et départements à l’intérieur de l’entreprise.
e Une autre idée clé est exprimée dans l’acronyme AMI : « Alliance pour exploiter les
opportunités et Mise en commun des ressources, pour établir dans l’Interdépendance des
systèmes de partenariat ». Des sociétés peuvent devenir « AMIes » avec des fournisseurs, des
partenaires, des sociétés de service, des consommateurs et des syndicats. En matière d’achat,
par exemple, cela remet en cause le caractère antagoniste des pratiques antérieures basées
sur la recherche de prix bas par la mise en concurrence d’un grand nombre de fournisseurs.
e Une culture favorable au changement est donc une culture qui met l’accent sur la commu-
nication aussi bien à l’intérieur de l’organisation, entre ses membres et ses différentes
composantes, qu’à l’extérieur, avec ses partenaires.
275
SYNTHÈSE
Ù L’efficacité des organisations dépend de leur capacité à prendre en compte les besoins de
l’Homme au travail, en tant qu’individu et en tant que membre d’un groupe de travail qui
produit des normes informelles.
Ù Les comportements ne sont pas seulement déterminés par les dispositions et les aspira-
tions individuelles, mais aussi par le contexte dans lequel l’individu évolue. Celui-ci se
caractérise par des valeurs et des normes qui encadrent les comportements.
Ù Pour que l’individu soit motivé, il faut qu’il se sente capable de réaliser une bonne
performance. Il faut ensuite que cette performance permette d’obtenir des récompenses
et que celles-ci soient valorisées. L’intensité de la motivation dépend de l’intensité de
chacun des trois éléments (valence, instrumentalité et expectation).
Ù Le groupe est plus que la simple juxtaposition d’individus. C’est une entité ayant une
existence propre, distincte des individus qui le composent. De même que le sentiment
d’efficacité personnelle est un levier puissant à l’échelle individuelle, la confiance dans
l’efficacité de l’équipe et dans sa capacité à atteindre ses objectifs est une condition du bon
fonctionnement d’un groupe.
Ù Le stress est le plus souvent considéré comme un facteur de risque : le sentiment d’une
faible maîtrise de son travail augmente les risques de souffrir de maladies physiques et
psychiques et les risques d’accidents au travail. La prévention du stress vise à en limiter les
sources et à en réduire les conséquences négatives.
Ù Le développement des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) a un
impact sur les organisations par une plus grande formalisation (davantage de rigueur et
respect de règles précises) et une plus grande décentralisation.
Ù Les organisations peuvent être vues comme un réservoir de connaissances explicites
(inscrites sur un support externe) et tacites qui ne sont pas formalisées et se transmettent
surtout par l’observation et par la pratique. L’apprentissage organisationnel résulte de
l’accumulation de connaissances, de savoirs tirés des événements que l’organisation a
vécus dans le passé. L’apprentissage en simple boucle amène à remettre en cause les
stratégies d’action et éventuellement les principes qui les définissent. L’apprentissage en
double boucle consiste à agir sur les valeurs directrices qui déterminent les actions.
Ù La culture est l’ensemble des hypothèses fondamentales, des valeurs partagées par les
membres d’un groupe, qui leur permettent d’appréhender de façon cohérente, avec une
vision commune, les problèmes de l’action collective. La culture est un moyen de contrôler
les comportements de façon indirecte, et donc d’alléger le contrôle hiérarchique direct et
la formalisation des tâches.
6 Applications
QCM 11.01
1. Dans l’analyse de Crozier et Friedberg, l’existence de zones d’incertitude :

A. Laisse aux acteurs des marges de liberté, sources de pouvoir et d’autonomie.
B. Résulte d’une insuffisance du contrôle exercé par la direction sur l’organisation et
montre que celui-ci doit être renforcé.
C. Est liée au comportement irrationnel des acteurs au sein de l’organisation.
D. Est nécessaire au bon fonctionnement d’une organisation.
276
Applications
APPLICATIONS
2. La décentralisation :
A. Est un moyen de confier plus de responsabilités aux salariés, ce qui peut favoriser la
motivation.
B. Réduit les pouvoirs du dirigeant, car elle augmente ceux des subordonnés.
C. Est un moyen de mieux coordonner l’ensemble des actions de l’organisation.
D. Permet une meilleure efficacité, en réduisant le décalage entre la décision et son appli-
cation.
3. La notion de style de direction désigne :
A. Un ensemble de caractéristiques psychologiques des dirigeants qui influencent leur
comportement vis-à-vis des subordonnés.
B. La façon dont les dirigeants font connaître aux salariés ce qu’ils attendent d’eux.
C. Un déterminant important de la compétitivité des entreprises selon les auteurs de l’école
des Relations Humaines.
D. Le fait qu’il existe différents organes de direction suivant le type de société.
4. La culture organisationnelle :
A. Est présente dans toute organisation.
B. Permet de définir le degré d’initiative des salariés.
C. Peut être un frein au changement.
D. Est toujours un facteur d’efficience.
EXO 11.02 Entretien avec Christophe Dejours (extraits)
Comment expliquer la souffrance au travail, qui peut se traduire, dans sa phase ultime, en
suicide ?
Tout a commencé dans les activités de services à la fin des années 1980. L’informatisation
a été un moyen sans lequel on n’aurait jamais pu déployer le système d’organisation dont
Taylor avait rêvé. Dès lors, le poste de travail permet d’enregistrer, voire d’espionner, tout
ce qu’on fait et tout ce qu’on ne fait pas. C’est ce qui a permis de systématiser l’individua-
lisation des performances, dont on constate aujourd’hui les effets. Les solidarités, les liens,
les protections ont commencé à sauter.
(...) Le suicide est l’aboutissement d’un processus de délitement du tissu social qui structure
le monde du travail. Une organisation du travail ne peut pas être réductible à une division
et à une répartition des tâches, froides et rationnelles, évaluables à tout instant. Dans le réel,
les choses ne fonctionnent jamais comme on l’avait prévu. Elle doit reposer également sur
le « vivre ensemble ». Lorsqu’on se parle, qu’on s’écoute, qu’on se justifie autour d’un café,
c’est là qu’on dit des choses qu’on n’évoque jamais dans un cadre plus institutionnel : on
critique la hiérarchie, on parle de ce qui ne marche pas, de ce qui fait difficulté et de ce qui
irrite, bref on fait remonter le réel, qui est souvent décalé par rapport à la façon dont le
management voudrait que ça marche.
C’est dans ces lieux de convivialité, informels, que se transmettent beaucoup de ces
éléments qui permettent de renouveler les accords normatifs, constitutifs des règles de
travail et de la coopération dans l’entreprise. (...) Que quelqu’un souffre dans son travail n’est
ni nouveau ni exceptionnel. Mais avant, la communauté de travail offrait des contreparties
aux conditions de travail difficiles, aux injustices, aux harcèlements, à travers des systèmes
de solidarité assez forts, qui permettaient de tenir le coup. On ne laissait pas l’autre
s’enfoncer. Le problème, c’est qu’aujourd’hui, souvent, le lien social a été liquidé, on ne peut
plus compter sur les autres, parce que la communauté est divisée et désorganisée.
277
APPLICATIONS
Le système des évaluations individuelles entretient-il cette dégradation de l’organisation

du travail ?
Les systèmes d’évaluation cassent le collectif. Les gens n’ont plus les moyens et les
conditions psychologiques pour délibérer, faire remonter les problèmes, participer à
l’activité obligatoire, parce qu’il faut à tout prix atteindre des objectifs. Travailler sous cet
angle, c’est échouer. En fait, dans le meilleur des cas, les évaluations ne mesurent que le
résultat du travail, elles ne reposent que sur ce qui est visible, quantifiable et objectivable.
(...) On voit bien que lorsqu’on dit qu’on a produit tant de pièces ou tant de kilowattheures,
on n’a pas réellement mesuré le travail. Prenons l’exemple du fonctionnement d’une agence
pour l’emploi. Admettons que l’évaluation dépende du nombre d’entretiens effectués dans
une journée. Si vous avez en face de vous quelqu’un de peu qualifié, qui a du mal à s’exprimer,
le traitement va prendre plus de temps que pour quelqu’un qui a un profil mieux adapté au
marché du travail. Or dans un système d’évaluation, la tentation sera grande pour que les
plus anciens, ou les plus malins, ou les plus forts préemptent les dossiers les plus faciles et
laissent aux plus jeunes ou aux plus faibles les cas les plus délicats. C’est injuste, parce que
ce n’est pas forcément celui qui a travaillé le plus qui va être le mieux évalué.
Ce peut être parfois aussi le meilleur qui recueille une bonne évaluation ?
Cela peut arriver, mais avoir de meilleurs résultats constitue l’un des critères de l’excellence,
mais pas le seul, car le travail n’est pas mesurable, n’est pas quantifiable. Ce sont avant tout
les pairs qui peuvent se rendre compte que vous respectez les règles de l’art. Dans le système
actuel, on met tout le monde en concurrence, avec des critères qui peuvent conduire à des
injustices, voire à de la déloyauté, pour parvenir à ses fins. C’est tout cela qui concourt au
délitement auquel on assiste. (...)
Quelles sont les solutions ?
La clé ne peut pas venir d’en haut, car tout le monde est sous pression, et, dans ce
phénomène de cascade, il n’est pas facile de calmer le stress. L’une des voies consiste à
s’appuyer sur la capacité des gens à reprendre la parole pour améliorer le « vivre ensemble ».
Savoir se dire ce qui rend la vie impossible, faire remonter les suggestions, avoir la volonté
de se poser pour réfléchir, dialoguer avec l’autre. Le plus difficile pour l’encadrement, c’est
d’écouter, et ensuite de le traduire en termes de management.
Croyez-vous que nous serons capables de le mettre en œuvre ?
Nous souffrons beaucoup du court-termisme des dirigeants. Économistes et politiques
exaltent le système qui consiste à ramasser le maximum d’argent dans un minimum de temps.
Or ces bénéfices sont de plus en plus déconnectés du travail. Le « vivre ensemble » n’est pas
rentable immédiatement, mais il est fondamental pour la pérennité du système. En tout état de
cause, on ne laisse pas des gens mourir à cause du travail. On ne peut pas accepter qu’au nom de
l’efficacité économique on casse notre société en mettant les gens sur le bord de la route. Cette
violence générée par une mauvaise organisation du travail, c’est la société qui doit ensuite
l’assumer en termes de dégâts sociaux et financiers. On ne peut pas constamment pomper le
capital humain et l’intelligence collective sans se préoccuper des conséquences. Parce qu’au
bout d’un moment, il n’y aura plus rien à pomper, nous aurons une société invivable, et le
système économique ne fonctionnera plus. On a peut-être déjà atteint ces limites.
Propos recueillis par Stéphane Lauer, Le Monde, 22 juillet 2007
Travail à faire
1. Expliquer : « processus de délitement du tissu social », « accords normatifs, constitutifs des
règles de travail et de la coopération dans l’entreprise ».
2. Caractériser le « vivre ensemble » évoqué dans le texte.
3. Est-il possible de supprimer le stress au travail ?
278
Partie 4 Le management opérationnel
Management 12
opérationnel et gestion
Chapitre
de la chaîne de valeur
Ù Distinguer les approches par fonctions, activités et processus.
Ù Analyser la chaîne de valeur d’une organisation en
différenciant les activités principales et les activités de
support.
Ù Mettre en évidence les variables à piloter par les managers
opérationnels dans une organisation donnée.
Ù Apprécier le degré d’internalisation et d’intégration d’un
processus ou d’une fonction dans une organisation donnée.
Ù Analyser l’impact du numérique sur toutes les activités de
l’organisation.
Ù La performance est multidimensionnelle. Il ne s’agit pas seulement d’optimiser le fonction-

nement de l’organisation dans chacune de ses dimensions, il faut avoir une vision d’ensemble
qui prend en compte les interactions pour piloter l’organisation et créer de la valeur à la fois
pour le client et l’organisation. La vision de l’organisation sous forme de processus permet de
dépasser les clivages entre fonctions pour rechercher l’excellence opérationnelle. Elle permet
de mettre en œuvre les ressources en tenant compte de leurs interdépendances et en
fluidifiant les interactions.
Ù La chaîne de valeur (M. Porter) permet d’avoir une vision d’ensemble de l’organisation et des
différentes activités qui contribuent à la création de valeur.
Ù Le système d’information joue un rôle particulier pour assurer la coordination entre les
différentes parties que comporte l’organisation ainsi qu’avec ses partenaires externes. Il
contribue ainsi à la cohérence de l’organisation, pour laquelle il prend de plus en plus
d’importance dans le cadre de la transition numérique.
e Comment s’articulent les différentes activités d’une organisation ?
e Qu’est-ce qu’un processus ?
e Dans quelles conditions le pilotage des activités peut-il créer de la valeur ?
e Quel est l’intérêt d’un tableau de bord ?
e Comment le système d’information contribue-t-il au fonctionnement de l’organisation ?
e Quel est l’impact de la transition numérique ?
279
Mots-clés : Management stratégique ; management opérationnel ; processus ; fonctions ; silos ;

vision transversale ; reengineering ; reconfiguration ; chaîne de valeur ; activités principales ;
activités de soutien ; technologies de l’information ; tableau de bord ; Big Data ; mégadonnées ;
Internet des objets ; IoT ; open data ; données ouvertes ; transition numérique ; objets connectés
PLAN DU CHAPITRE
1 Les différentes approches du management

A Les niveaux de management
B Facteurs de contingence
2 Les processus de l’entreprise
A La notion de processus dans l’entreprise
B Une typologie des processus
C Les enjeux de l’approche par les processus
3 La chaîne de valeur
A Les éléments de la chaîne de valeur
B L’intérêt de la chaîne de valeur
C Impact du numérique
4 Le système d’information
A SI et organisation
B L’explosion des données Synthèse
C Transition numérique
APPLICATIONS P. 290
5 Applications
280
Management opérationnel et gestion de la chaîne de valeur
1 Les différentes approches du management
A Les niveaux de management

1 Management stratégique et opérationnel
12
e Le management est une démarche pouvant se résumer en trois verbes d’action :
– Diriger : ensemble des actions visant en la fixation des objectifs et la définition des moyens
Chapitre
pour les atteindre ;
– Mobiliser : ensemble des techniques consistant optimiser l’allocation des ressources
matérielles, logicielles, informationnelles et humaines dont dispose l’organisation.
– Contrôler : ensemble des dispositifs visant à évaluer les actions menées et à les réorienter
à l’aide d’actions correctives si nécessaire.
Le management implique de prendre des décisions.
e Le management stratégique émane de la direction de l’entreprise. Il regroupe l’ensemble des
décisions ayant pour ambition la définition de la stratégie de cette dernière. Le management
stratégique vise à assurer la pérennité de l’entreprise, voire son développement. L’horizon
temporel de cette forme de management est le long terme.
Exemple : Le plan « Carrefour 2022 » mis en place par Alexandre Bompard illustre bien ce type de
management. Les objectifs poursuivis impliquent de profonds bouleversements et sont lourds de
conséquences pour l’organisation.
e Le management opérationnel est relatif à la gestion courante d’une entreprise. Les décisions
prises ne sont en principe jamais vitales pour l’avenir de cette dernière. Elles relèvent
davantage du fonctionnement quotidien de l’organisation. Ces décisions ont par conséquent
un horizon temporel à court ou à moyen terme. De même, elles ont pour objectif l’optimisation
des ressources dont dispose l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés.
La mise en place d’une animation commerciale dans une enseigne de grande distribution est une décision
Exemple
relevant du management opérationnel.

De même, l’embauche d’un collaborateur pour augmenter le niveau de service d’une unité commer-
ciale est une autre illustration d’une décision relevant du management opérationnel.
2 Articulation entre management stratégique et opérationnel

Le management stratégique et le management opérationnel se distinguent donc par l’horizon
temporel, les ressources engagées et les niveaux auxquels les décisions sont prises. Toutefois,
il y a une complémentarité naturelle entre les deux niveaux de management. En effet, le
management opérationnel consiste en la prise de décisions allant dans le sens de la stratégie
mise en œuvre par la direction générale. Lorsque le groupe Carrefour engage une réduction des
coûts (management stratégique), les magasins suppriment des emplois (management plus
opérationnel). Il y a donc corrélation entre ces deux niveaux de management. Cela implique une
articulation entre les deux niveaux qui se situe au niveau tactique.
Il faut ajouter le fait que la distinction est parfois subtile car certaines décisions qui semblent
opérationnelles peuvent avoir de lourdes conséquences à long terme. De même, dans les petites
structures (PME), le management stratégique et le management opérationnel sont souvent
confondus et c’est le même individu qui oriente l’action et mobilise les ressources nécessaires.
281
B Facteurs de contingence
Ù Le management s’exerce dans différents contextes qui influencent les processus de décision
et les choix qui en découlent. Ce sont, entre autres :
e La taille et la structure de l’entreprise. En effet, plus l’entreprise est grande, plus le
processus est généralement centralisé. De même, plus la hiérarchie est longue, plus les
décisions émanent de la direction générale de l’entreprise. (Voir chapitre 8)
e La nature de la décision. Plus une décision est lourde de conséquences, plus le processus
sera long. De même, certaines décisions sont répétitives et le processus est alors plus rapide,
voire automatique. L’achat d’une cartouche d’encre sera une décision routinière et donc
quasi-automatique. L’acquisition d’une nouvelle machine-outil nécessitera au contraire un
processus beaucoup plus long. (Voir chapitre 9)
e L’histoire et la culture d’entreprise. L’ensemble des normes et habitudes de l’entreprise
régissent la manière dont sont prises les décisions dans l’entreprise et la façon de les mettre
en œuvre (degré de décentralisation, styles de direction, etc.). (Voir chapitres 10 et 11)
2 Les processus de l’entreprise
A La notion de processus dans l’entreprise
Un processus est un ensemble de tâches ou activités corrélées ou interactives visant à la transfor-

mation d’intrants en extrants, autrement dit d’éléments d’entrée en élément de sortie. Les activités
s’enchaînent suivant une logique prédéfinie, chacune étant liée à celle(s) qui la précède(nt) et la
sui(ven)t. Le processus se définit par son but : la réalisation d’un produit ou d’un service qui concrétise
une partie de ce que fait l’entreprise pour ses clients.
L’approche par les processus remet en cause la vision traditionnelle des organisations basée sur
les fonctions. Celle-ci découle de la logique qui consiste à regrouper des tâches suivant leur
nature de façon à créer des entités centrées sur des compétences qui peuvent ainsi être
développées (fonction commerciale, fonction production, etc.). Mais cela focalise sur une vision
partielle de l’entreprise avec un risque de cloisonnement (organisation en silos) lié à une
communication verticale au sein des fonctions et à l’absence de vision transversale.
Approche processus
P
F M
R
O A
A O V
N R
C D E
C R K
H U N
ORIENTATION T & E
MÉTIERS A C T CLIENT
I D T
T T E
O I
S I S
N N
O
S G
N
ORIENTATION
P R O C E S S U S
CLIENT
282
L’approche par les processus découle d’une vision transversale de l’entreprise suivant une
logique orientée vers le résultat de l’activité, c’est-à-dire le produit ou service délivré au client.
C’est ce résultat qui justifie l’ensemble des activités et c’est par référence à celui-ci que doivent
s’organiser les activités et la communication. 12
La fabrication d’une carrosserie répond à un processus impliquant l’assemblage de différentes matières
Exemple
telles que le plastique ou l’acier. Ce processus s’articule avec un autre processus consistant à assembler
Chapitre
train de roulement, carrosserie, moteur, sièges... pour aboutir à un produit fini : la voiture. Afin de parvenir
au résultat final, un certain nombre d’étapes sont nécessaires. Ces dernières s’enchaînent dans une
logique définie par le bureau des méthodes de l’entreprise.
La schématisation vise à rendre la visualisation des processus plus performante. De plus, c’est
un outil de communication qui favorise la bonne réalisation du processus car les acteurs
concernés peuvent suivre les différentes étapes proposées tout en ayant une vue d’ensemble.
Trois types de flux existent dans l’entreprise :
– le flux physique ou réel. La livraison de marchandises est l’illustration du flux réel ;
– le flux financier ou monétaire. Le règlement d’un fournisseur est un flux financier ;
– le flux informationnel. Lorsqu’un client passe commande, il s’agit d’un flux informationnel.
B Une typologie des processus

L’Agence française de normalisation (AFNOR) définit trois types de processus :
Processus Définition Illustration

Le processus productif Ensemble des tâches visant à La fabrication d’une bouteille de
assurer la réalisation du bien ou du jus d’orange par la marque
service correspondant au cœur de Tropicana répond à un processus
métier de l’entreprise productif précis.
Le processus de support Ensemble des processus visant à la Le recrutement d’un nouveau
gestion des ressources de collaborateur a des conséquences
l’entreprise. Il est également appelé sur les ressources humaines d’une
processus organisationnel entreprise. Il s’agit d’un processus
de support
Le processus de pilotage Ensemble des processus relatifs à La définition de la stratégie de
la prise de décision. Il est l’entreprise illustre ce type de
également nommé processus processus.
décisionnel.
C Les enjeux de l’approche par les processus

1 La gestion par les processus : gage de performance
e Hammer et Champy, ont défini le reengineering (reconfiguration ou refonte des processus)
comme « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité » (Voir chapitre 8). Selon
ces auteurs, il ne sert à rien de tenter de corriger les imperfections structurelles mais il faut
penser une remise à plat complète des processus opérationnels. À cet égard, ils préconisent
l’abandon des principes classiques d’organisation, parmi lesquels la division du travail ou
l’approche fonctionnelle de l’entreprise. À l’inverse, ils défendent l’adoption d’une approche
par les processus. Ainsi, l’approche par les processus consiste à se focaliser sur l’enchaînement
des différentes étapes de production et de distribution des biens ou services tout en veillant
283
à la satisfaction du consommateur. Cela permet à l’entreprise de mettre l’accent sur les

activités génératrices de valeur.
e La reconfiguration des processus comporte toutefois des inconvénients :
– D’une part, elle se prive des avantages de la spécialisation des tâches. En effet, les salariés
sont polyvalents et ne sont plus associés à une tâche précise comme le préconisaient
l’approche classique incarnée par des auteurs tels Taylor et son Organisation Scientifique
du Travail (OST). La fin de cette spécialisation peut, dans un premier temps, nuire à la
productivité des processus productifs même si ce constat n’est généralement que tempo-
raire dans la mesure où les individus ressentent dans l’approche par les processus une plus
grande satisfaction.
– D’autre part, la gestion par les processus passe souvent par une phase de restructurations.
En effet, la reconfiguration préconisée par Hammer & Champy implique une remise en cause
fondamentale des processus. Cela peut parfois passer par l’identification de doublons ou
de tâches non créatrices de valeur aux yeux des parties prenantes. Dans un tel cas, une
diminution des effectifs est alors préconisée. On parle, à cet égard, de downsizing.
2 L’action en contre-pouvoir des acteurs du processus

Les processus définis et mis en œuvre par l’entreprise participent à la performance de cette
dernière. Ils font également intervenir différents acteurs (salariés, distributeurs, clients...) qui
sont autant de parties prenantes (Voir chapitre 3) qui, en fonction de leur contribution ou de leur
volonté peuvent agir en contre-pouvoir si leurs intérêts sont menacés. L’analyse stratégique de
Crozier et Friedberg identifie 4 sources de pouvoir : le pouvoir sur les règles, le pouvoir issu de
la manière dont circule l’information, le pouvoir lié à l’expertise et le pouvoir lié à la maîtrise de
l’environnement. Ces pouvoirs donnent une marge de liberté aux acteurs de l’entreprise que ces
derniers désirent conserver. Cela représente autant de zones d’incertitude pour l’organisation
qui peuvent nuire aux processus et donc à sa performance. (Voir chapitre 10).
De même, le management des processus peut avoir des conséquences sur l’organisation de
l’entreprise. Or, quelles qu’en soient les modalités, le changement conduit généralement à un
phénomène de résistance lorsque les modifications apportées conduisent à une situation
différente, voire à une dégradation des conditions de travail existantes. Là encore, cela peut nuire
à la mise en œuvre des processus de l’entreprise.
3 La chaîne de valeur
A Les éléments de la chaîne de valeur

Michael Porter propose la chaîne de valeur comme un outil décomposant les activités de
l’entreprise en deux catégories. Il distingue les activités principales des activités de soutien.
Selon lui, les activités principales sont celles participant à la création matérielle des produits en
passant par la commercialisation et la proposition de services associés. Les activités de soutien
viennent en appui aux activités principales en leur fournissant un support indispensable au bon
fonctionnement de l’entreprise. Par ailleurs, ces activités sont généralement transversales au
sein de l’entité.
284
Chaîne de valeur
12
de souen
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
Acvités
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
APPROVISIONNEMENTS
Chapitre
Marge
PRODUCTION
APRÈS-VENTE
MARKETING
LOGISTIQUE
LOGISTIQUE
EXTERNE
INTERNE
SERVICE
VENTES
Acvités principales
Les activités principales

La logistique entrante Elle regroupe les activités logistiques en amont ainsi que les
opérations de manutention interne à l’entreprise.
La logistique sortante Elle rassemble les activités logistiques permettant la livraison des
produits aux clients.
La production Elle regroupe l’ensemble des opérations visant à transformer les
matières en produits finis ou en produits intermédiaires.
La commercialisation Elle rassemble les techniques commerciales et marketing permettant
(Marketing / Vente) de mieux appréhender le consommateur, de communiquer sur l’offre
proposée par l’entreprise et de déclencher l’achat du produit.
Les services associés Il s’agit de l’ensemble des services associés à l’offre de base
permettant à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. On
parle également de prestations connexes (livraison, installation,
service après-vente...)
Les activités de soutien

L’approvisionnement Il s’agit des opérations d’achat des moyens de production.
La gestion des ressources humaines Il s’agit des opérations de recrutement, animation,
valorisation, rémunération et d’organisation du travail des
individus membres de l’organisation.
La Recherche & Développement Il s’agit de l’ensemble des activités liées au développement
technologique.
L’infrastructure de la firme Elle regroupe les activités administratives nécessaires au bon
fonctionnement de l’organisation. Il s’agit de la direction
générale, le service juridique, les activités de comptabilité et
de finance d’entreprise, la gestion de la qualité...
B L’intérêt de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil d’analyse de la valeur créée pour le client. L’analyse de la chaîne
de valeur permet de repérer les activités et les fonctions qui distinguent l’entreprise de ses
concurrents, celles sur lesquelles s’appuie son avantage concurrentiel. Ce sont celles qui
génèrent le plus de marge ou le plus de valeur aux yeux des parties prenantes.
285
La logistique est l’activité la plus créatrice de valeur pour un groupe comme Amazon car les délais de
Exemple
livraison et l’acheminement des produits sont autant d’étapes qu’il est indispensable de mener à bien de
manière efficiente. De plus, ces étapes permettent au groupe de se différencier de ses concurrents
principaux.
Le concept de chaîne de valeur fait référence au supplément de valeur créé par l’entreprise, dans
sa propre activité, par rapport aux biens et aux services en provenance des tiers. Il s’agit
d’apprécier dans quelle proportion chaque élément de la chaîne de valeur concourt à la valeur
créée pour le client.
Cela permet de mettre en évidence les différents éléments qui font la valeur du produit final pour
le client et de distinguer les éléments de la chaîne qui procurent un avantage unique constitutif
de l’offre.
Cette approche implique également de prendre en compte les coûts pour déterminer dans quelle
mesure et comment ils peuvent être réduits, sans diminuer la valeur perçue. Il peut être
nécessaire de renforcer les avantages spécifiques sur certains éléments, tout en réduisant les
coûts sur d’autres.
Cette mise en valeur permet également à l’entreprise d’identifier les activités qui, au contraire,
nuisent à la création de valeur. Un dysfonctionnement au niveau de la logistique peut ralentir
les cadences de production et dégrader l’image de l’entreprise. Une telle analyse incitera alors
l’entreprise à externaliser ces activités. La chaîne de valeur est donc un outil permettant de
déterminer la capacité d’une entreprise à détenir un avantage concurrentiel qui lui conférera une
supériorité sur ses concurrents.
C Impact du numérique
e Selon Porter, chaque activité peut être vue sous deux dimensions : physique et information-
nelle, qui représentent :
– d’une part, toutes les tâches directes pour exécuter l’activité (fabriquer, négocier, etc.) ;
– d’autre part, toutes les tâches d’acquisition, de transformation, de diffusion de l’informa-
tion nécessaires pour exécuter l’activité.
e Les technologies de l’information jouent un rôle :
– au niveau de chaque activité (gain direct par baisse de coût ou différenciation) ;
– dans la coordination entre les différentes activités à l’intérieur de l’entreprise et avec
l’extérieur en permettant de conserver les informations créées et de les utiliser dans
d’autres activités de la chaîne de valeur.
Le schéma ci-après illustre l’utilisation des technologies de l’information dans les différentes
composantes de la chaîne de valeur.
Technologie de l’information et chaîne de valeur
1. INFRASTRUCTURE DE LA FIRME : Bureauque, communicaon, modèles de planificaon…

Acvités de
souen
2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : Geson des plannings, geson des carrières…
3. DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE : Concepon assistée par ordinateur…
4. APPROVISIONNEMENTS : Échange de données informasé…

5. LOGISTIQUE 6. PRODUCTION : 7. LOGISTIQUE 8. MARKETING 9. SERVICE Marge
INTERNE : Fabricaon EXTERNE : VENTES : APRÈS-VENTE :
Magasin assistée par Prise de Commerce en Maintenance à
automaque… ordinateur… commandes en ligne, sur mobile… distance, assistance
temps réel… automasée…
Acvités principales
286
1. Les logiciels de bureautique, la messagerie électronique, la téléconférence... améliorent la

productivité de l’infrastructure de gestion.
2. L’informatique permet un meilleur suivi des salariés de l’entreprise.
3. La conception assistée par ordinateur (CAO), grâce à la modélisation 3D, réduit les délais de
mise au point et de commercialisation, permettant une meilleure adéquation de l’offre à la
12
demande.
4. L’échange de données informatisé (EDI) permet de réduire les délais et les coûts administratifs.
Chapitre
5. Les entrepôts automatisés, où les produits identifiés par code-barres ou radiofréquence (RFID)
sont rangés, retrouvés et délivrés par des automates, permettent une optimisation du stockage
(coûts/délais/disponibilité).
6. La fabrication assistée par ordinateur, couplée à la CAO, permet des gains de temps et de
précision, mais aussi de diversifier l’offre.
7. Les systèmes de prise de commandes en temps réel par téléphone ou Internet permettent
d’enregistrer directement, en limitant ou supprimant les interventions humaines, la commande
du client et de déclencher les opérations nécessaires à sa préparation.
8. La place croissante prise par le commerce en ligne (e-commerce) ou sur mobile (m-commerce)
nécessite la maîtrise des outils numériques.
9. De nombreuses activités utilisent des services d’assistance en ligne dont l’efficacité dépend
de la qualité des bases de données dont disposent les opérateurs ou les assistants virtuels
(chatbots ou dialogueurs).
4 Le système d’information
A SI et organisation
1 L’approche systémique
Comme tout système, une organisation ne peut être comprise sans une approche dynamique.
Les interactions qui se produisent en son sein et les échanges avec son environnement entraînent
des changements et des ajustements qui lui permettent de maintenir les équilibres nécessaires
à son fonctionnement.
Ù Le contrôle du fonctionnement d’une organisation englobe différentes activités qu’il est
possible de regrouper en sous-systèmes :
e le système d’information, défini comme l’ensemble des moyens et procédures destinés à
produire une représentation la plus pertinente possible de l’état et du fonctionnement de
celle-ci ;
e le système de décision qui contribue au pilotage : il est constitué par l’ensemble des
éléments qui participent au processus décisionnel (Voir chapitre 9) ;
e le système opérationnel qui regroupe les sous-systèmes, de production, de commerciali-
sation mais aussi financier, de gestion des ressources humaines... (Voir chapitres suivants)
2 Rôle transversal du SI
Ù Le système d’information joue un rôle particulier au sein de toute organisation, puisqu’il assure
la coordination entre les différentes parties qui la composent et avec ses partenaires externes.
Dans la plupart des organisations, le système d’information s’appuie sur les technologies de
l’information et de la communication (TIC). Ce terme désigne les connaissances relatives aux
techniques et outils permettant de collecter, stocker, traiter, et transmettre des informations. Les
TIC se composent d’éléments matériels (ordinateurs...) et immatériels (logiciels, bases de
données...), de réseaux de communication.
287
L’organisation des systèmes d’information est aujourd’hui caractérisée par la mise en place de
solutions intégrées qui regroupent l’ensemble des applications de l’entreprise autour d’une base
de données unique. Cela permet de renforcer la cohérence et la fluidité de l’information, de la
conception à la production et à la commercialisation.
Piloter l’organisation implique de disposer d’instruments d’aide au pilotage. Ceux-ci se pré-
sentent sous la forme de tableaux de bord.
Ù Un tableau de bord regroupe des indicateurs mis en forme de façon visuelle de façon que leur
compréhension soit intuitive. Ces indicateurs peuvent être regroupés en trois catégories :
e État de l’organisation : pour une entreprise, il peut s’agir de données sur l’état des stocks,
la trésorerie, les ventes...
e Évolution de l’organisation par rapport à son environnement : pour une entreprise, il peut
s’agir de ses parts de marché, de son positionnement par rapport à ses concurrents.
e Fonctionnement de l’organisation : pour une entreprise les volumes de production, les taux
de rebuts, de retours...
Les écarts entre les valeurs affichées par les indicateurs et les valeurs attendues ou les variations
brutales vont amener les responsables concernés à analyser la situation et prendre des décisions.
La production d’indicateurs par le système d’information nécessite le recueil de données auprès
des différentes composantes. Ce recueil est de plus en plus automatisé dans le cadre de systèmes
intégrés.
Le système d’information doit assurer la circulation du flux des informations au sein du système
de production, mais aussi au sein du système de pilotage et entre ces deux systèmes. Les
informations de synthèse, présentées au niveau du système de pilotage, vont permettre la prise
de décisions. Ces dernières vont être traduites sous forme d’instructions, d’objectifs que le
système d’information diffuse au sein de l’organisation.
Le système d’information est donc un élément essentiel qui assure la cohésion et la coordination
entre les différentes composantes d’une organisation.
B L’explosion des données

1 De nouvelles sources de données
Le terme Big Data (en français : mégadonnées ou données massives) désigne des ensembles de
données caractérisées par leur très grand volume et la diversité des sources internes et externes
dont elles sont issues.
L’intérêt est surtout de croiser des données hétérogènes (météo, géolocalisation, trafic auto-
mobile...) pour en tirer des informations utiles.
Et les flots de données à analyser ne vont cesser de croître avec :
– l’Internet des objets : internet of things (IoT) : connexion d’une multitude d’appareils dans
le monde professionnel (capteurs d’état dans les systèmes de production, traçabilité des
produits...) comme dans la vie quotidienne (voiture, chauffage, réfrigérateur...) ; quinze
milliards d’objets connectés dans le monde en 2016, entre 50 et 100 milliards à l’horizon 2020,
selon les estimations.
Exemple : En posant des capteurs un peu partout sur le réseau, la SNCF envisage une maintenance
prédictive permettant d’anticiper les problèmes : les caténaires fragiles alerteront les équipes de
maintenance avant que l’incident ne survienne.
– l’open data (données ouvertes) : données d’un organisme mises à disposition du public
(obligation légale pour les administrations et les transports publics).
288
Exemple : La SNCF ouvre l’accès à une partie de ses données. Cela concerne en particulier les
horaires de tous les trains qui circulent, aussi bien les horaires programmés que les informations sur
la circulation en temps réel. Des développeurs peuvent utiliser ces données pour concevoir des
applications spécifiques.
12
2 Maîtriser de grandes quantités de données
Chapitre
e L’exploitation de ces données requiert des outils d’analyse adaptés. Les modes de traitement
et de stockage doivent être adaptés car les volumes de données sont sur une bien plus grande
échelle et celles-ci sont beaucoup plus hétérogènes.
Cela nécessite des technologies, des outils et procédures spécifiques. De plus, ces traitements
s’effectuent souvent en temps réel ce qui nécessite non seulement des capacités de stockage
importantes mais aussi une puissance de calcul disponible.
e Le Big Data est un concept qui regroupe une famille d’outils. Il est souvent caractérisé par les 3 V :
– volume : il s’agit de traiter des masses de données en quantité sans cesse croissante : le
groupe Auchan collecte les données issues de 2,5 milliards de tickets de caisse par an ;
– vitesse : les données sont analysées le plus souvent en temps réel ;
– variété : hétérogénéité des formats et des sources.
e À ces 3 V qui correspondent aux caractéristiques fondamentales du traitement des méga-
données, il est possible d’ajouter les deux suivants :
– valeur : exprime la valorisation financière des données, leur contribution à la création de
valeur de l’entreprise ;
– véracité : fiabilité des sources.
La valeur d’une donnée peut diminuer avec le temps, d’où l’importance de la vitesse. La valeur
dépend aussi de la véracité et de la qualité des traitements effectués.
C Transition numérique
La transition numérique peut être définie comme un processus continu par lequel les entreprises
s’adaptent aux changements profonds liés à la numérisation, ou en sont le moteur auprès de
leurs clients et sur leurs marchés, en utilisant les compétences digitales pour créer de nouveaux
modèles économiques, produits et services.
La transition numérique ou transformation numérique, parfois aussi appelée digitale, s’inscrit au
centre de la stratégie des entreprises : elle concerne tous les secteurs d’activités et les structures
de toutes tailles.
Elle implique une nouvelle culture et une nouvelle façon de travailler, remettant en cause les
modèles économiques, les chaînes de valeur, les process, les métiers, ainsi que les modes
d’organisation et de relations interorganisationnelles.
La donnée est la matière première de la transformation numérique. La multiplication des
données internes et externes constitue un gisement de connaissances et une source d’avantages
concurrentiels pour les organisations qui savent les exploiter.
Ces données apparaissent entre autres sur le web et les réseaux sociaux. Elles proviennent égale-
ment des objets connectés (IoT), dont le nombre devrait atteindre 100 milliards en 2025, Le cloud
(informatique en nuage) permet de dissocier les usages de l’informatique des moyens nécessaires
à leur mise en œuvre, ceux-ci étant fournis par le prestataire cloud (voir II.3). L’entreprise bénéficie
ainsi d’une plus grande flexibilité et capacité à suivre les évolutions technologiques.
La blockchain (chaîne de blocs) permet d’enregistrer des opérations, sous forme de blocs liés les
uns aux autres dans l’ordre chronologique de leur validation, de façon certaine et vérifiable. Cela
facilite les transactions interentreprises et leur traçabilité.
289
L’intelligence artificielle permet d’exploiter les données massives fournies entre autres l’Inter-
net des objets (internet of things, IoT).
Exemple : Des modèles prédictifs permettent à un assureur de définir des offres qui s’adaptent au
plus près des comportements de groupes de clients ou à un ascensoriste d’optimiser ses coûts en
faisant de la maintenance prédictive.
La réalité virtuelle permet d’interagir avec des objets dans un espace numérique. Ainsi la création
d’un avatar (double virtuel) permet d’essayer des vêtements sur un site Internet avant de les
acheter.
SYNTHÈSE
Ù Le management intervient à différents niveaux de l’organisation. Il détermine les objectifs

généraux à long terme et en assure le suivi dans le cadre du management stratégique. Ces
objectifs sont déclinés en activités organisées et suivies au quotidien dans le cadre du
management opérationnel. Ces deux niveaux ne sont pas séparés. Il y a une continuité qui
passe par différents niveaux intermédiaires de pilotage.
Ù Le management agit dans un cadre défini. Les caractéristiques internes de l’organisation et
celles de son environnement influencent la façon dont il s’exerce.
Ù Une organisation n’est pas un ensemble de fonctions juxtaposées fonctionnant suivant leur
propre logique, c’est un ensemble de processus. La notion de processus met l’accent sur la
transversalité et sur l’interdépendance des activités.
Ù La notion de chaîne de valeur permet d’analyser les différentes activités pour déterminer
celles qui sont créatrices de valeur et sur lesquelles se construit l’avantage concurrentiel.
Ù Le numérique impacte les organisations dans toutes leurs activités. Il permet d’améliorer
la circulation de l’information mais aussi de saisir de nouvelles opportunités. La mise en
œuvre de toutes les possibilités offertes par l’évolution des TIC est à la base de la transition
numérique.
5 Applications
QCM 12.01
1. Le pilotage de l’entreprise comprend l’ensemble des tâches liées :

A. Au contrôle.
B. À la prise de décisions opérationnelles.
C. À la détermination des objectifs stratégiques.
D. Aux choix d’investissement.
2. La notion de processus met en évidence :
A. La transversalité des activités.
B. La spécificité des activités.
C. La continuité des activités.
D. La création de valeur.
290
Applications
APPLICATIONS
3. Parmi les activités support dans la chaîne de valeur selon M. Porter, il y a :
A. Les achats.
B. La logistique.
C. La R&D.
D. Le service après-vente.
4. La notion de transition numérique correspond à :
A. La dématérialisation des déclarations fiscales et sociales
B. La numérisation des factures
C. L’impact stratégique des technologies de l’information
D. Le transfert de données informatisées entre entreprises
EXO 12.02
Les enjeux cachés de la mesure de la performance
(...) Au cours des dix dernières années, de nombreuses entreprises se sont dotées de
systèmes de pilotage de la performance, à la fois financière et opérationnelle, en lien avec
les objectifs stratégiques. Insatisfaites de budgets et de systèmes de contrôle budgétaires
qui ne fonctionnaient plus comme elles l’attendaient, les entreprises ont mis en place des
tableaux de bord stratégiques, des « balanced scorecards », des systèmes de pilotage de la
performance stratégique sous forme de key performance indicators (indicateurs clefs de
performance ou KPI). Ces instruments et « nouveaux » systèmes de gestion étaient une
réponse à plusieurs problématiques de gestion essentielles :
– nécessité de mieux comprendre (pour agir dessus) les leviers, les générateurs de la
performance, à la fois en termes de coût et de valeur ;
– nécessité d’anticiper et de disposer d’indicateurs en amont, au plus tôt, permettant d’agir
avant que les résultats financiers ne se dégradent ;
– nécessité « d’aligner » l’organisation avec ses objectifs stratégiques dans un contexte de
mouvements organisationnels avec l’apparition de nouvelles structures, souvent trans-
verses : projets, processus, et parfois dépassant les frontières traditionnelles de l’entre-
prise ; bref, il s’agissait de remettre de la « cohérence » dans l’organisation.
Leur mise en œuvre a cependant parfois été très simplifiée, dans le sens d’un petit nombre
d’indicateurs sur lequel portent tous les efforts, une structure aplatie et « allégée », avec
moins de niveaux hiérarchiques, donc moins de management, et un système d’évaluation
de la performance et de la « motivation » fondé sur la pression et la concurrence, non sur
l’envie et la réalisation de soi.
(...) [Dans le contexte actuel de financiarisation de l’univers du management,] les managers
et dirigeants, même de très haut niveau, ne sont plus les « maîtres » du jeu, mais bien les
serviteurs, l’agent d’un principal, qu’est l’actionnariat sous toutes ses formes.
(...) Une première conséquence, au niveau des instruments de gestion et en particulier des
indicateurs de performance stratégiques, porte sur une tendance à l’utilisation de plus en plus
dirigée, « top-down », des systèmes de contrôle et de pilotage de la performance. Les objec-
tifs tendent à être de plus en plus déployés et « alignés », sans réel dialogue sur leur nature et
sur les moyens de les atteindre. Au lieu de jouer un rôle vertueux de catalyseur d’essentielles
discussions managériales, le système de pilotage se transforme en batterie d’objectifs
contraignants qu’on n’a plus le temps de discuter, seulement d’exécuter – performance
oblige. Les cultures d’entreprises « hiérarchiques » ne font que renforcer de tels glissements.
(...) La focalisation sur un nombre forcément restreint d’indicateurs, qui sont censés indiquer
les priorités stratégiques, a tendance à se muer en « culte de la visibilité » : seul ce qui se voit
compte. La tendance spontanée à ne gérer que le visible (l’aisément mesurable) est accentuée,
291
APPLICATIONS
dans un univers par ailleurs devenu très médiatisé. Dans leurs versions édulcorées, la com-
munication (réduite aux « paillettes ») et le management de la performance (réduit aux
indicateurs) ne se contredisent plus, mais au contraire vont main dans la main.
(...) Que devient le management ? Quelle est sa place dans un tel monde ? Alors même que la pression
etlaperceptiond’incertitude(incertitudedeleursmarchés,incertitudesliéesàl’organisationdeplus
en plus complexe et faite d’interdépendances, incertitude pour leur job même) augmentent pour
beaucoup de responsables, la plupart a accepté d’endosser et de « gérer » les risques grandissants.
(...) Nous proposons ici une réflexion à deux niveaux. D’une part, nous suggérons une meilleure
compréhension de l’essence même de la performance, qui conclut non pas au rejet des KPI, mais à
l’importance primordiale de leur contexte organisationnel et social, bref de la façon dont ils sont
utilisés. D’autre part, nous proposons une réflexion sur la dialectique entre les indicateurs et le
management, entre mesure de la performance et management de la performance.
(...) L’acception initiale du mot « performance » est empruntée au milieu théâtral, à la scène ;
sa traduction française la plus proche serait « représentation », et suggère mieux qu’il ne
s’agit que de la partie « visible », celle qui est digne d’apparaître en public après un long
travail collectif de préparation, de répétitions, parfois dans les cris et les larmes. (...)
L’acception plus actuelle du mot performance est largement influencée par le monde
sportif. (...) La performance ne se réduit pas à quelques indicateurs. Elle n’est pas faite
d’erreurs, mais elle laisse place à l’erreur, qui lui confère son caractère humain et rend le
niveau atteint plus remarquable encore. Et les sportifs savent bien qu’elle ne peut s’atteindre
au détriment (ou sans) un physique et un moral au beau fixe. Donner le meilleur de soi ne
peut se faire quand on se sent « vide », et n’ayant plus rien à donner.
Bref, la performance est bien plus qu’efficience et efficacité, et elle n’est pas non plus « exploit »,
mais plutôt un travail persévérant dans un souci d’équilibre de la personne. Il serait erroné de
s’arrêter à la performance / représentation – visible certes, mais qui n’est que la partie émergée
de l’iceberg. Il est temps d’affirmer à nouveau que la valeur, au-delà de la performance, se crée
dans l’humain, dans ses idées, sa parole, son dialogue et sa capacité d’écoute des idées des
autres, son « intelligence » et ses apprentissages. La globalisation et la financiarisation de nos
économies tendent à masquer mais n’ont en réalité rien changé à cet état de fait fondamental.
(...) Quelle est la traduction de tout cela pour les systèmes de management de la performance
et de pilotage stratégique ? Le principal enseignement porte sur le refus de la confusion entre
mesurer et manager : ce ne sont pas les indicateurs qui comptent, mais la façon dont les
systèmes de pilotage sont utilisés, animés et vécus, par les managers.
La dialectique entre mesure et management, entre contrôleur et contrôlé, est ancienne. (...)
Depuis longtemps, nous savons qu’il est dangereux de vouloir substituer ou réduire le premier
au second. Mais il est sans doute temps de l’affirmer à nouveau. Le contrôleur de gestion ou
le directeur financier ne peuvent prendre la place du manager opérationnel, celui qui « donne
envie » et trouve les moyens de faire réaliser la performance à ses équipes ; de même, les
indicateurs de performance stratégique ne sauraient constituer un « acte de management ».
La mise en place de KPI sans formation ni réflexion sur la façon dont les opérationnels vont se
les approprier et vont les animer peut conduire à des désastres managériaux.
Hélène Löning (professeur associé au département comptabilité-contrôle de gestion à HEC, Paris),
L’Art du Management de l’Information, no 20177, 22 mai 2008
Travail à faire
1. Quel est le rôle des indicateurs dans les systèmes de pilotage ?
2. Y a-t-il généralement trop ou pas assez d’indicateurs ?
3. Pourquoi y a-t-il un « risque de confusion entre mesurer et manager » ?
4. Comment réduire la complexité d’un système ?
292
La démarche 13
marketing
Chapitre
Ù Identifier et caractériser les activités essentielles pour une
Ù Expliquer les rôles de chaque activité, leurs évolutions,
leurs interdépendances et la contribution aux objectifs et
aux enjeux d’une organisation donnée.
Ù Repérer et analyser les moyens et les outils mis en œuvre
par chaque activité.
Ù Une entreprise évolue sur un marché donné qu’elle se doit d’appréhender. Pour ce faire, elle
utilise un certain nombre de techniques afin de connaître et mieux cerner le consommateur
à qui elle s’adresse. Cela implique la mise en œuvre d’une démarche marketing qui se
décompose en deux étapes. La première partie vise à adopter une stratégie marketing qui se
concrétisera ensuite dans le développement d’un plan de marchéage. Ce dernier, également
appelé marketing-mix, correspond à la phase opérationnelle de la démarche marketing et
consistera en la réflexion sur les politiques de produit, de prix, de distribution et de
communication à développer.
e Qu’est-ce que le marketing ?
e Comment le marketing a-t-il évolué ?
e Quelles sont les étapes de la démarche marketing ?
e Qu’est-ce que la stratégie marketing ?
e En quoi le marketing opérationnel doit-il être conforme à la stratégie marketing ?
e Quels sont les éléments qui composent le plan de marchéage ?
e Quelles sont les spécificités du marketing des services ?
Mots-clés : Démarche marketing, stratégie marketing, marketing opérationnel, plan de marchéage,

4P, marketing-mix, segmentation, ciblage, positionnement, produit, prix, distribution, communica-
tion, servuction.
293
PLAN DU CHAPITRE
1 La notion de marketing
A Définition
B La démarche marketing
C Les évolutions du marketing
2 L’analyse de marché
A L’analyse de l’offre
B L’analyse de la demande
C Le rôle du SIM
3 La stratégie marketing
A La segmentation
B Le positionnement
4 Le marketing opérationnel
A Le produit
B Le prix
C La distribution
D La communication
5 Spécificités du marketing des services
A Spécificités des services
B Spécificités du marketing-mix des services Synthèse
C Le concept de servuction
APPLICATIONS P. 314
6 Applications
294
La démarche marketing
1 La notion de marketing
A Définition
e Le marketing est un état d’esprit, une démarche d’écoute active des besoins du consomma-
13
teur afin de lui proposer une offre la plus en adéquation avec ces derniers. Il peut s’agir
également d’une anticipation des besoins qui ne s’expriment pas directement mais résulte
Chapitre
d’une lecture attentive, de la part de l’entreprise, des signaux faibles présents sur un marché.
e Le marché correspond, d’un point de vue général, à la confrontation entre l’offre et la
demande d’un produit (bien ou service).
e Du point de vue de l’entreprise, il est important de cerner les différents marchés sur lesquels
elle intervient et leurs caractéristiques. Cela nécessite la réalisation d’une analyse de marché.
e L’analyse du marché potentiel de l’entreprise est indispensable pour élaborer une stratégie.
Pour gagner des parts de marché, l’entreprise doit :
– soit prendre des parts de marché à la concurrence si l’on est sur un marché arrivé à maturité
où l’augmentation des ventes ne peut se faire qu’au détriment de la concurrence ;
– soit attirer les nouveaux consommateurs si l’on est sur un marché en croissance rapide où
beaucoup de non consommateurs actuels se laissent convaincre.
B La démarche marketing
La démarche marketing combine les dimensions stratégique et opérationnelle. En amont de la
vente proprement dite, il s’agit de concevoir le produit ou service qui répond aux attentes du
marché. Dans le cadre des choix stratégiques auxquels contribue l’étude du marché, le
positionnement consiste à définir toutes les caractéristiques de l’offre. C’est à partir de la
définition de ce positionnement que le plan d’actions commerciales sera mis en œuvre. On
distingue généralement, dans cette seconde phase opérationnelle, quatre éléments, que l’on
nomme les « 4P », pour Produit, Prix, Place (distribution), et Promotion (communication).
L’objectif de cette démarche est la satisfaction du consommateur et la création d’une relation
de confiance entre l’entreprise et ce dernier. Le but de cette démarche est que le consommateur
soit fidèle à la marque.
Analyse de marché
Stratégie
markeng Analyse de l’offre Analyse de la demande Analyse de l’environnement
Segmentaon
Posionnement
Produit Prix Distribuon Communicaon
Markeng Sasfacon Confiance

opéraonnel
Fidélité du consommateur
295
C Les évolutions du marketing

1 Du marketing 1.0 au marketing 4.0
Au fil du temps et au gré des évolutions technologiques et des changements du consommateur,
le marketing a évolué. Dans son ouvrage Marketing 4.0, Le passage au digital, Philip Kotler,
professeur américain de Marketing, propose un découpage de l’évolution du marketing en
quatre périodes.
Les 4 périodes du marketing
Marketing 1.0 Le marketing 1.0 est centré sur le produit et correspond au marketing tel qu’il est
mis en place aux États-Unis dans les années 1960. On oriente la démarche sur les
caractéristiques fonctionnelles du produit et les médias du marketing 1.0 sont la
radio, la presse écrite et, bien entendu, la télévision. En 2016, la télévision, bien
qu’ayant perdu sa place de média principal de communication des entreprises,
représente encore 30 % des dépenses publicitaires contre 32 % pour le numérique.
Marketing 2.0 Le marketing 2.0 est orienté vers le client. Il démarre au début des années 2000
avec ce que l’on a appelé le web 2.0 permettant à tout individu de s’exprimer et
partager un certain nombre d’informations. Cette période correspond à la montée
en puissance des blogs, forums et, bien entendu, des réseaux sociaux comme
Facebook et YouTube. Les entreprises ne délivrent plus un message descendant au
consommateur mais c’est bien un dialogue entre le client et la marque qui se met
en place par l’intermédiaire de ces outils. De plus, le progrès technique et les outils
technologiques permettent aux entreprises de proposer une offre la plus
individualisée possible aux clients : c’est également l’ère de la personnalisation de
l’offre. L’industrie automobile est un exemple d’individualisation de l’offre et le
modèle de la DS3 est proposé dans de multiples combinaisons.
Marketing 3.0 Le marketing 3.0 correspond à une période qui suit la crise des subprimes de
2008. La démarche marketing est alors centrée sur l’humain et les valeurs. La
possession de l’objet n’est plus la priorité et le consommateur s’intéresse
davantage à l’usage. C’est la naissance du marketing collaboratif dont le groupe
BlaBlaCar est l’illustration. De même, le consommateur s’intéresse à l’origine des
produits et à la manière dont ils ont été fabriqués. Le client devient
consom’acteur. Il veut s’exprimer à travers sa consommation et l’acte d’achat
devient citoyen. On voit apparaître les notions de consommation durable et de
consommation éthique. De même, le client désire vivre une expérience à travers sa
consommation et cherche à donner du sens à cette dernière. Il veut s’exprimer à
travers les produits qu’il consomme.
Marketing 4.0 Kotler présente le marketing 4.0 comme un approfondissement du marketing 3.0
dont les performances sont encore améliorées grâce au digital et à la connexion
permanente des individus. C’est la raison pour laquelle on évoque ici un marketing
centré sur la donnée. L’intelligence artificielle, la possibilité d’établir des bases de
données très volumineuses (Big data) sont autant d’éléments qui caractérisent le
marketing actuel. Les informations vont tellement vite que l’objectif est bel et
bien d’anticiper le besoin du consommateur.
2 Le marketing sociétal
La dimension sociétale du marketing est un élément que toute entreprise se doit de prendre en
considération à l’heure actuelle. Cela s’intègre dans une démarche plus grande de Responsabilité
Sociale de l’Entreprise (RSE). Le marketing sociétal se définit comme la prise en considération
de l’impact de l’action de l’entreprise sur la société et se traduit par une stratégie marketing
mettant en évidence les arguments écologiques et sociaux. L’application concrète du marketing
sociétal revêt différentes formes.
296
Les différentes formes du marketing sociétal

Le marketing durable e Le développement durable incite les entreprises à mettre la dimension
durable au cœur de la stratégie marketing et de l’exprimer à travers son
marchéage. Cela se manifeste dans le choix des produits commercialisés et
la communication utilisée. De même, les entreprises doivent axer leur
13
stratégie dans la voie du développement durable et adopter pour ce faire
un positionnement clair.
e Les entreprises adoptent une stratégie marketing durable pour se
Chapitre
différencier de leurs concurrents ou pour s’aligner sur ce qu’ils font déjà.
De même, elles adoptent une telle démarche pour répondre aux exigences
croissantes en la matière du consommateur, qualifié de plus en plus
d’éco-consommateur.
e L’éco-consommateur est un individu qui attache une importance à
l’impact de sa consommation. En effet, c’est un acteur et citoyen
réfléchissant aux conséquences de sa consommation sur la planète. La
prise en considération des différentes dimensions du développement
durable est au cœur de sa consommation.
Le marketing éthique e Les entreprises se doivent de veiller aux techniques utilisées pour vendre
leurs produits. De même, elles se doivent de respecter les conditions de
travail dans lesquels exercent les individus chargés de la fabrication des
produits. Cela répond aux besoins du consom’acteur, de plus en plus
sensibles au respect de l’éthique dans les affaires.
e Le consom’acteur est un individu qui cherche à donner du sens à sa
consommation et qui agit en conséquence. Lorsque l’entreprise manque
d’éthique, cela peut conduire à des mouvements de résistance. Cette
résistance peut être le résultat du regroupement d’individus qui partagent
les mêmes idéaux et désirent ainsi exprimer leur mécontentement quant
aux abus de la société de consommation. Les nouveaux médias jouent un
rôle croissant dans le développement de tels mouvements.
e Le phénomène de réactance psychologique, qui apparaît dès que
l’individu a le sentiment que sa liberté est annihilée ou menacée, le conduit
à tenter de restaurer cette liberté. Cette réactance s’exprime par une
résistance aux modèles de consommation imprimés par les entreprises et
une recherche de différenciation vis-à-vis des autres consommateurs
(résistance à la pression sociale). Elle peut se traduire par la participation à
des mouvements de consom’action ou de consommation responsable
(choix d’une consommation citoyenne, équitable, biologique, achats de
proximité). Elle peut également se traduire par des actions ponctuelles
telles que le boycott de certaines marques ou réseaux de distribution, la
journée sans achat, le mouvement « no logo », les actions anti-publicité...
e À cet égard, le mouvement consumériste est un mouvement social qui
cherche à garantir les droits des consommateurs face aux pouvoirs des
entreprises. Il est né des abus des entreprises cherchant à vendre à tout
prix.
Lorsque l’entreprise ne respecte pas la société ou lorsque la démarche n’est pas sincère, on parle
de :
– Greenwashing : lorsque le développement durable n’est utilisé que comme un argument
commercial, on qualifie le comportement d’opportuniste et on parle alors d’éco-blanchiment
ou greenwashing. L’éco-blanchiment est en effet l’utilisation abusive d’arguments écolo-
giques pour améliorer l’image de marque d’une entreprise sans qu’un réel effort stratégique
ne soit mis en place.
297
En 2012, l’Autorité de Régulation Professionnelle de la Publicité (ARPP) a demandé à Toyota de revoir sa

Exemple
campagne de communication qui mettait en scène des véhicules particulièrement polluants (Gamme 4x4)
dans un univers naturel. Cela pouvait induire le consommateur en erreur et faire penser que les véhicules
étaient sans danger pour l’environnement.
– Fairwashing : lorsque les arguments éthiques ne sont utilisés qu’à des fins commerciales,
lorsque la publicité est mensongère ou des techniques de vente persuasives sont mises en
œuvre, on parle de fairwashing ou « blanchiment éthique ».
Exemple : En 2013, l’effondrement du Rana Plaza au Bangladesh a provoqué la mort de 1 135 per-
sonnes et 2 500 blessés. Cela a permis la mise en évidences des conditions de travail effroyables des
« forçats du textile » qui fabriquaient pour les marques Auchan, Carrefour ou encore Leclerc.
2 L’analyse de marché
A L’analyse de l’offre
Dans un premier temps, l’entreprise se doit d’analyser les caractéristiques de son offre en
analysant son portefeuille de produits. Des matrices comme la matrice BCG (Voir chapitre 5) sont
des outils qui permettent d’analyser la composition et l’équilibre du portefeuille de produits de
l’entreprise.
De même, l’entreprise évolue sur un marché et doit prendre en considération les différents
acteurs avec lesquels elle est en concurrence. Là encore, le modèle des 5(+1) forces concurren-
tielles (Voir chapitre 5) peut servir à établir un diagnostic de la situation. De manière générale,
on distingue différents types de marché que l’entreprise se doit de prendre en considération dans
son analyse.
Les différents types de marché
Marché principal C’est celui de l’ensemble des produits Deux compagnies aériennes qui
semblables et directement concurrents. proposent le même trajet sont en
concurrence car elles répondent au
même besoin.
Marché environnant Ce sont les marchés des produits de Le marché du taxi parisien
nature différente du produit principal, regroupe d’autres moyens de
mais satisfaisant les mêmes besoins et les transport parmi lesquels le métro
mêmes motivations dans les mêmes ou encore la location de vélos
circonstances de consommation. (Velib’ Métropole)
Marché générique Il correspond à tous les produits liés au Pour un fabricant de papiers peints,
genre de besoin satisfait par le produit c’est le marché de la décoration
principal. intérieure : ses produits peuvent
être concurrencés par des
innovations dans les revêtements
muraux, les peintures...
Marché La consommation de certains biens est Il s’agit, par exemple, de tous les
complémentaire liée à celle d’autres biens, appelés biens accessoires qui peuvent être
complémentaires. Le marché principal commercialisés parallèlement à un
d’un produit est alors le marché support smartphone et qui constituent un
de l’ensemble des produits pour la marché : coques, étuis, écouteurs...
consommation desquels la présence du
produit étudié est nécessaire.
298
B L’analyse de la demande
1 Les acteurs
Du point de vue de l’entreprise, il est important de cerner les différents marchés sur lesquels elle
intervient et leurs caractéristiques. Chaque marché peut faire l’objet d’un découpage permettant de
13
mesurer le marché théorique du produit, la part de marché de l’entreprise et son marché potentiel.
Découpage de la demande sur un marché
Chapitre
Population totale
Marché actuel de la profession
Non-consommateurs Non-consommateurs
Marché actuel de Marché actuel de la relatifs absolus
l’entreprise concurrence
Marché potentiel
De même, pour analyser la demande, il est important d’identifier les acteurs qui participent ou
influencent le processus d’achat. On distingue généralement différents types d’acteurs.
Les différents types d’acteurs
Consommateurs Ce sont les individus qui consomment le produit ou peuvent
potentiellement le consommer.
Acheteurs Ce sont les individus qui achètent le produit. Il se peut qu’il ne s’agisse
d’un individu différent (marché du jouet, par exemple)
Prescripteur Ce sont les individus qui conseillent et incitent à l’achat. Le médecin
est le prescripteur le plus connu.
Groupes de pression Ce sont les groupes d’individus qui défendent une cause et que
l’entreprise doit prendre en considération.
Influenceur Ce sont les individus qui exercent une influence forte sur les
consommateurs. À l’heure des youtubeurs, le marketing de l’influence
est aujourd’hui particulièrement utilisé par les marques.
À partir de ces informations et en fonction de l’offre de l’entreprise, cette dernière sera capable
de déterminer la demande d’un point de vue quantitatif. Il lui faudra alors appréhender cette
demande d’un point de vue qualitatif en analysant le comportement du consommateur.
2 L’analyse du comportement du consommateur

Facteurs
socio-culturels Facteurs
psycho-sociaux Facteurs
personnels Facteurs
Culture psychologiques
Age et étape
Groupes de
dans le cycle
référence
de vie Movaon
Profession Percepon ACHETEUR

Sous-culture Posion Apprenssage
Famille
économique
Atudes et
Style de vie croyances
Personnalité et
Statuts et rôles
Classe sociale image de soi
D’après Kotler et Dubois, Markeng Management
299
a. Les variables individuelles

e Le couple motivations/freins
Les motivations sont des pulsions d’achat. Henri Joannis distingue trois types de motivations :
Les motivations hédonistes Elles sont liées au plaisir que peut procurer la consommation
du produit.
Les motivations oblatives Elles trouvent leur origine dans le désir de rendre service aux
autres et particulièrement à ses proches.
Les motivations d’auto-expression Elles correspondent au besoin d’exprimer sa personnalité ou
de se distinguer des autres.
Parallèlement aux motivations, qui poussent à l’achat, il existe des pulsions négatives que l’on
nomme freins :
Les inhibitions Elles sont dues au fait que l’achat est considéré par le sujet
comme frivole ou honteux : « J’ai envie de ce produit mais ce
ne serait pas raisonnable de dépenser une telle somme. »
Les peurs Elles sont causées par des difficultés réelles ou imaginaires,
inhérentes à l’emploi du produit. Ces peurs sont souvent
particulièrement vives en ce qui concerne les produits
alimentaires.
L’achat est le résultat de l’affrontement entre les motivations et les freins. Lorsque les
motivations sont plus grandes, l’achat a tendance à se réaliser.
e L’attitude et la personnalité
L’attitude Les attitudes sont des dispositions mentales explicatives du

comportement. Une attitude est définie comme une tendance
de l’individu à appréhender un objet d’une certaine manière.
Chez un même individu, les attitudes varient au cours de
l’existence, en fonction des croyances, des apprentissages...
La personnalité La personnalité, l’image de soi influencent aussi le
comportement du consommateur. La consommation de
certains produits (vêtements, automobile, décoration du
logement, type de vacances...) est un moyen de se présenter
aux autres.
b. Les variables sociologiques

Les variables sociologiques et psychosociologiques sont autant d’éléments qui influencent le
comportement du consommateur et que l’entreprise se doit de prendre en considération dans
son analyse de la demande. En effet, selon le groupe de référence et/ou d’appartenance de
l’individu, ce dernier n’adoptera pas les mêmes habitudes de consommation :
L’influence du Les membres d’un même groupe partagent des croyances, des valeurs et des
groupe normes qui règlent leurs comportements (collègues, voisins, membres d’une
même association, etc.). À l’intérieur d’un groupe, les individus ont des statuts
différents, correspondant à une structure hiérarchique informelle. Celui qui a dans
un groupe un rôle de chef influence plus particulièrement le comportement des
autres membres du groupe.
La classe sociale Les classes sociales sont des catégories définies par la position dans la société, en
particulier le rôle économique. Chaque individu appartient à une classe sociale.
Cette appartenance est liée à un ensemble d’éléments qui déterminent son statut
dans la hiérarchie sociale. Cela influence son mode de consommation.
300
Les variables La culture est l’ensemble des valeurs, normes et comportements qui caractérisent
culturelles une société. La connaissance des variables culturelles est particulièrement
La famille
importante dans le commerce international.
La famille a des caractéristiques particulières (âge, nombre de personnes...),
expliquant la demande de certains produits, liés par exemple à la présence
13
d’enfants en bas âge (couches, petits pots...)
Des études portent sur la répartition du pouvoir d’achat à l’intérieur du couple et
le rôle de chacun dans les décisions d’achat. Le statut des enfants dans la famille
Chapitre
influence aussi le comportement d’achat.
C Le rôle du SIM
Le Système d’Information Marketing (SIM) est un ensemble de données qui, une fois collectées,
sont stockées et analysées afin d’être utiles à l’entreprise. La réalisation de l’analyse du marché
rend nécessaire la réalisation d’un SIM performant. On distingue :
Les informations primaires Ce sont celles qui ont été créées spécifiquement. Elles peuvent
être d’origine interne (enquête auprès des vendeurs...) ou externe
(sondages, études économiques, etc.). L’entreprise peut être
amenée à réaliser une enquête afin de créer une information
inexistante au préalable. On distingue communément les
enquêtes de motivation qui sont menées avant le lancement du
produit des enquêtes de satisfaction qui visent à jauger le degré
de contentement du client une fois le produit acheté.
Les informations secondaires Ce sont celles qui préexistent à l’étude que l’on mène. Elles
peuvent également être d’origine interne (analyse des ventes,
marges des anciens produits...) ou externe (presse économique,
études de l’INSEE, etc.). Le choix du mode d’accès à l’information
dépend de la précision et du niveau de détail recherchés, du
temps disponible et du budget.
À l’heure actuelle, au regard des outils dont dispose l’entreprise, les données recueillies auprès
des clients constituent un volume de données de plus en plus important, ce qui rend leur
utilisation complexe. Le terme d’entrepôt de données (en anglais, data warehouse) désigne un
ensemble de données stockées et organisées en vue de la mise en œuvre de techniques
spécifiques.
De même, les logiciels d’exploration de données (en anglais, data mining) sont conçus pour
transformer cette masse de données en informations à valeur ajoutée. Ces applications peuvent
extraire les informations « cachées » des bases de données, c’est-à-dire mettre en évidence des
informations qui ressortent de l’analyse du contenu sans avoir été spécifiquement identifiées au
préalable. Elles permettent d’établir des corrélations entre ces données et de définir des
comportements-types de clients.
3 La stratégie marketing
A La segmentation
1 Les techniques de segmentation
La segmentation marketing est le découpage du marché en sous-groupes d’individus au
comportement homogène. Cette étape a pour objectif d’identifier le ou les groupes auxquels
sera destinée l’offre de l’entreprise. On distingue les techniques de segmentation, débouchant
sur la constitution de segments des stratégies de segmentation ayant pour objet de sélectionner
un ou plusieurs segments de manière plus ou moins différenciée. On parle également de ciblage.
301
Classiquement, on évoque quatre techniques de segmentation que l’on subdivise en deux

grandes catégories : les techniques descendantes et les techniques ascendantes.
e Dans le cas des techniques descendantes, les critères sont choisis et on réalise la segmentation
à partir de ces derniers.
e Dans le cas des techniques ascendantes, on constate qu’un certain nombre d’individus
agissent de la même manière et on identifie les critères qui les rapprochent.
Techniques descendantes
Segmentation descriptive Les ressemblances L’âge, le sexe, la catégorie
sociodémographiques professionnelle sont autant de
impliquent des comportements critères sociodémographiques à
de consommation identiques. l’origine de cette technique de
segmentation.
Segmentation comportementale Des comportements d’achat La Fréquence d’achat, le panier
répétitifs sont remarqués. On moyen, la sensibilité aux
constitue alors des groupes de promotions sont des critères
consommateurs à partir de ces permettant de mener à bien
habitudes d’achat. cette segmentation.
Techniques ascendantes
Segmentation par les avantages Sur le marché, les En 1964, Yankelovitch a mis en
recherchés consommateurs se différencient évidence trois variables
par des variables, généralement discriminantes sur le marché des
discriminantes, qui déterminent montres : le symbolisme (31 %
leur choix. des acheteurs), l’économie (23 %
des acheteurs) et la qualité
(46 % des acheteurs).
Segmentation socioculturelle Les consommateurs ont des Le centre de communication
comportements similaires du fait avancé (CCA) a mis en place une
de leurs AOI : Attitudes, segmentation par les styles de
Opinions, centres d’Intérêt... vie ou sociostyles. C’est là que
sont nés les Bourgeois Bohèmes
mieux connus sous le nom de
Bobos.
Pour qu’une segmentation soit efficace, il faut qu’elle aboutisse à la mise en évidence de
segments présentant les qualités suivantes :
e Les segments doivent être mesurables, autrement dit il faut disposer d’indicateurs en nombre
suffisant afin de jauger le potentiel du segment.
e Les segments doivent être différenciés afin de ne pas être confondus les uns avec les autres.
e Les segments doivent être de taille suffisamment grande afin de bénéficier d’une politique
commerciale propre et qui soit justifiée.
e Les segments doivent être accessibles, autrement dit la cible doit pouvoir être atteinte
facilement par les différents moyens dont dispose l’organisation (communication, distribu-
tion, caractéristiques du produit...).
2 Les stratégies de segmentation
Une fois la segmentation établie et les segments identifiés, il faut à l’entreprise mettre en œuvre
la stratégie de segmentation ou ciblage. Cette stratégie doit arbitrer entre deux éléments à la fois
nécessaires et contradictoires :
e La réponse aux attentes du consommateur qui est en quête d’une offre la plus individualisée
possible
e La production aux meilleurs coûts qui passe par une certaine standardisation des procédés et
des produits.
302
Les principales stratégies de segmentation sont les suivantes :
Stratégie différenciée Une solution différente est

proposée à chacun des
segments identifiés.
Les opérateurs de téléphonie mobile
tentent de proposer des forfaits
différents et adaptés aux habitudes de
consommation de chaque client.
13
Stratégie indifférenciée La même solution est proposée Les yaourts sont généralement proposés
à tous les segments. au plus grand nombre sans distinction
Chapitre
particulière.
Stratégie concentrée L’entreprise choisit de se Le groupe Kering a choisi de ne
spécialiser sur un seul segment. s’adresser qu’à une clientèle ayant des
moyens suffisamment grands en se
focalisant sur le marché du luxe.
Stratégie du sur-mesure Une solution différente est Un cabinet d’architecte tentera de
proposée à chacun des clients proposer des plans de maison uniques à
visés. chaque client en fonction des
caractéristiques de ces derniers.
B Le positionnement
e En 1972, Ries & Trout présentent le concept de positionnement qu’ils définissent comme étant
la place occupée par un produit dans l’esprit du consommateur. En effet, le positionnement
consiste à définir les caractéristiques d’un produit ou service qui l’identifient et le distinguent
des offres voisines, dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du
consommateur cible.
Il est donc important que le produit proposé par l’entreprise soit clairement distinct de celui des
concurrents. On résume en effet le positionnement en deux termes : l’identification par le client
et la différenciation vis-à-vis des concurrents. Denis Lindon, professeur honoraire au groupe
HEC, propose le triangle d’or du positionnement en mettant en évidence les trois éléments
constitutifs d’un bon positionnement : les atouts potentiels du produit, les attentes du public et
les caractéristiques des produits concurrents.
Le triangle d’or du positionnement, Denis Lindon
Aentes du public
Atouts potenels du produit Produits concurrents
e Pour obtenir une position profitable, la démarche doit être volontaire : à défaut, c’est le marché
qui décidera à la place de l’entreprise du positionnement du produit. Le positionnement est
clair lorsque le public identifie le produit, c’est-à-dire la catégorie à laquelle il appartient, ses
caractéristiques distinctives par rapport aux produits concurrents. Un mauvais positionne-
303
ment supposerait de modifier le produit ou les croyances relatives à la marque, ce qui est en
général très difficile. L’importance de la démarche de positionnement est donc capitale ;
confronté à une offre variée, le consommateur a en effet tendance à fonder ses choix sur
l’image des produits et des marques qu’il connaît. Le positionnement doit donc se résumer en
une phrase et être facilement mémorisable car l’individu est face à une « surcharge senso-
rielle » l’empêchant de retenir un trop grand nombre d’informations.
e La notion de positionnement est fondamentale, car elle se situe à l’articulation entre le niveau
stratégique et le niveau tactique ou opérationnel du marketing. C’est du positionnement que
va ensuite découler la formulation des différentes politiques qui constituent le plan de
marchéage, ou marketing-mix résumé à travers les « 4P ».
4 Le marketing opérationnel
A Le produit
1 Les composantes matérielles du produit
a. Les dimensions du produit
Selon le Mercator, un produit est un « ensemble d’éléments présents sur un marché et visant à
satisfaire un besoin ». Il peut être analysé à travers plusieurs dimensions :
Dimension technique Cela comprend les matériaux utilisés, la forme, les ingrédients, les
dimensions du produit...
Dimension fonctionnelle Cela permet de répondre à la question de l’utilité du produit, ce qu’il
apporte concrètement à l’utilisateur.
Dimension symbolique Cela est lié à l’image associée au produit dans l’esprit du consommateur.
Une distinction entre les produits peut être établie suivant plusieurs critères :
e La durée de vie : biens durables (équipement ménager par exemple) et biens périssables,
détruits en totalité ou en partie à la première utilisation ;
e Le type de clientèle : la distinction la plus courante oppose les biens et services destinés aux
ménages et ceux destinés aux industriels ou aux professionnels ;
e Le comportement d’achat : distinction entre produits banals (pain, riz...) et produits anomaux
(voiture, meuble) dont la fréquence d’achat est faible et qui justifient une démarche de
comparaisons (prix, caractéristiques).
b. Le design du produit
Un produit est composé d’éléments matériels qui vont lui permettre de se différencier des
produits concurrents. Il s’agit tout d’abord du design (stylique) qui rassemble l’ensemble des
éléments qui contribue à l’apparence physique et visuelle du produit. De même, les produits sont
composés de matériaux plus ou moins prestigieux en fonction du positionnement voulu par
l’entreprise qui les commercialise. Le design se caractérise par les éléments suivants :
L’attractivité Le design a pour objectif d’attirer l’attention de la cible visée par l’entreprise.
La fonctionnalité Le design doit faciliter l’utilisation du produit. Cela peut prendre la forme
d’une ergonomie adaptée, d’une facilité d’utilisation...
L’efficience Le produit doit être conçu de manière à optimiser la production de ce dernier
L’identité de marque Le design doit être pensé de façon à véhiculer l’identité de la marque et ses
valeurs.
304
c. Le conditionnement du produit
Il est important de distinguer le conditionnement de l’emballage. Le conditionnement du produit
est un emballage primaire, c’est-à-dire celui qui est en contact direct avec le produit. Sa fonction
principale est de conserver sa qualité. L’emballage est le contenant qui est présenté au
consommateur. Il s’agit d’un emballage secondaire.
13
L’emballage et le conditionnement remplissent un certain nombre de fonctions :
e ils permettent de faciliter l’identification du produit par le consommateur ;
Chapitre
e ils facilitent le transport, la manutention et le stockage des produits ;
e ils permettent de protéger le produit ;
e ils affirment le positionnement de l’entreprise.
En résumé, le choix des matériaux, le choix de la stylique et le choix du conditionnement et de
l’emballage du produit permettent à l’entreprise d’exprimer son positionnement et ces éléments
peuvent être créateurs de valeur aux yeux du consommateur.
2 Les composantes immatérielles du produit

a. La marque
La marque est un signe distinctif qui permet à l’entreprise de signer ses produits et de s’exprimer.
La marque s’exprime notamment à travers trois éléments : le nom, le logotype et le slogan.
La marque remplit un certain nombre de fonctions. Tout d’abord, elle permet au consommateur
d’identifier le produit. Elle lui facilite parfois le processus d’achat. En effet, certaines marques
disposent d’une forte notoriété et le consommateur n’a pas besoin de réfléchir avant d’acquérir
un produit de celle-ci. De plus, la marque permet au consommateur de s’exprimer et de se
valoriser. Lors de la création de sa marque, l’entreprise doit opter pour un nom facilement
prononçable, facilement mémorisable et reconnaissable parmi les autres. De plus, l’entreprise
doit anticiper d’éventuelles ventes à l’international et doit donc opter pour une marque
exportable. Ce sont les qualités commerciales d’une marque.
Afin que l’entreprise puisse jouir totalement de sa marque, elle doit la protéger en la déposant
auprès d’un organisme. En France, c’est l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) qui
est chargé de la gestion de la propriété des marques. Avant tout dépôt, l’entreprise doit opter
pour une marque qui n’est pas déjà utilisée, qui n’est pas trompeuse ou contraire à l’ordre public.
Ce sont les qualités juridiques de la marque.
b. L’image de marque
L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales attachées par un individu (ou
un groupe) à un produit, une marque ou une entreprise. Différents éléments participent à la
formation de cette image :
Les attributs du produit Le produit et ses attributs s’ils sont de qualité, permettent de véhiculer
une bonne image.
La publicité La publicité met en valeur le produit et est un bon vecteur de
transmission de l’image de marque.
Le consommateur Le consommateur, parce qu’il est amené à partager ses expériences de
consommation, peut également participer à la formation de l’image de
marque.
c. La qualité
La qualité se définit comme la capacité d’un produit à satisfaire le besoin du consommateur. Un
produit de qualité possède un certain nombre de caractéristiques :
– c’est un produit fiable, dans la mesure où il doit être solide ;
305
– c’est un produit confortable, dans la mesure où il doit être facile à utiliser ;

– c’est un produit qui doit finalement permettre au consommateur de s’exprimer afin de
répondre aux besoins implicites de ce dernier. Il doit, par exemple, véhiculer une certaine image.
3 La politique de gamme
Une gamme est un ensemble de produits commercialisés par une entreprise et qui satisfont une
même catégorie de besoins. Elle se décompose comme suit :
Caractéristiques de la Une gamme est large lorsqu’elle regroupe un grand nombre de produits
gamme différents. Elle est dite profonde lorsqu’il est offert un nombre
conséquent de variantes de chacun des produits. Enfin, la longueur
d’une gamme se mesure en multipliant la largeur par la profondeur.
Niveaux de gamme Une même entreprise peut proposer des produits aux caractéristiques
différentes. Lorsque le produit est bon marché et que l’entreprise désire
le vendre en grande quantité, on parle d’un produit « entrée de
gamme ». Lorsque le produit est à un prix moyen, il est dit « milieu de
gamme ». Enfin, lorsque l’entreprise mise sur une différenciation de son
produit et le vend à un prix élevé, on considère qu’il s’agit d’un produit
« haut de gamme ».
Composition de la gamme Une gamme est composée de différents produits. Ceux qui ont permis à
l’entreprise de connaître le succès ou d’accroître sa notoriété sont les
produits leaders. Généralement, elle vend une grande quantité de ces
derniers. Ceux chargés d’attirer le client par un faible prix sont des
produits d’appel.
B Le prix
1 Les stratégies de fixation du prix
Par définition, le prix est la contrepartie monétaire qu’est prêt à consentir le consommateur en
l’échange d’un bien ou d’un service.
Pour fixer son prix, le producteur peut adopter différentes stratégies :
e Le prix unique est une stratégie visant à proposer un même prix pour un produit donné quel
que soit le consommateur. La stratégie de prix différenciée consiste, au contraire, à faire varier
le prix en fonction de critères tels les caractéristiques du client, la période à laquelle il achète
le produit...
Le tarif unique a pour avantage d’être clair pour le consommateur et prévisible pour le
producteur. Toutefois, cela ne permet pas au producteur de moduler le prix en fonction de ses
besoins et ne favorise pas la mise en place de tarifications spéciales pour le consommateur.
e La tarification différenciée permet au producteur d’adapter sa stratégie de prix en fonction
des segments de clientèle auxquels il s’adresse et en fonction du taux de remplissage de
l’entreprise en question. Le Yield Management (gestion des capacités) est une stratégie de
modulation du prix en fonction du moment d’achat. Cette stratégie est particulièrement
utilisée dans le secteur du tourisme. Le prix varie alors en fonction du taux d’occupation d’un
hôtel, d’un train ou d’un avion. Le principe suivi est que plus le client s’y prend tôt, moins le
prix est élevé. Cela permet aux entreprises d’améliorer leur taux de remplissage et donc
d’augmenter leurs revenus.
La tarification différenciée permet au consommateur d’avoir une offre réellement adaptée à ses
besoins. Cependant, pour être efficace, la tarification différenciée doit remplir trois conditions.
D’abord, la tarification différenciée doit être lisible et compréhensible pour le client. De plus, elle
doit être honnête de manière que le consommateur n’ait pas le sentiment d’être dupé. Enfin, elle
doit s’appuyer sur des critères objectifs et non discriminatoires, conformément à la législation
en vigueur.
306
e Une autre stratégie consiste à proposer un produit gratuitement. Cette stratégie s’est
notamment développée grâce à l’économie numérique. Différents modèles existent :
Modèle de l’advertised
free
Dans ce cas, les internautes ont accès à un contenu gratuit et le site est
financé par des annonceurs qui achètent des espaces publicitaires. Dans ce
modèle, ce sont les entreprises qui sont prêtes à acheter des espaces
13
publicitaires qui permettent la gratuité du produit.
Modèle du freemium Ce modèle propose la gratuité pour un certain nombre d’éléments et vend
Chapitre
ensuite des services plus complets. Ici, les utilisateurs prêts à payer pour un
service premium sont les contributeurs et permettent ainsi la gratuité.
Modèle Balt & Hook Ce modèle propose un produit gratuit parce qu’il est nécessaire d’acheter
des produits complémentaires pour permettre son fonctionnement. Ici,
l’entreprise qui commercialise le produit prend le risque de le fournir
gratuitement en escomptant que le client achète les produits
complémentaires. Ces deux acteurs sont donc contributeurs de la gratuité.
2 Les déterminants du prix

Les déterminants du prix pour le producteur sont d’une part le positionnement de sa marque.
De même, il doit prendre en considération la sensibilité-prix du client compte tenu du marché
sur lequel il intervient. Enfin, il doit veiller aux prix pratiqués par les concurrents. Ainsi,
l’entreprise doit prendre en considération les éléments suivants dans la fixation du prix :
Le coût de revient Le coût de revient est la somme des coûts liés à la fabrication, à la
commercialisation et à la distribution d’un produit. À ce coût, l’entreprise
ajoute la marge qui lui permet de se rémunérer afin d’obtenir le prix de vente
au client.
La sensibilité-prix La sensibilité-prix est le comportement d’un individu vis-à-vis du prix d’un
produit. Cette sensibilité-prix est fonction de la qualité du produit et des
prestations connexes. De même, elle peut irrationnelle et fonction des
habitudes du consommateur. Enfin, elle est liée au marché en question.
L’élasticité est un indicateur de mesure de l’incidence d’une variation du prix
sur la demande. Elle permet donc de jauger la sensibilité-prix du
consommateur. Il se calcule en rapportant la variation de la demande
constatée à la variation du prix mise en œuvre.
Le prix-cible Le prix-cible est une méthode de fixation du prix par l’aval. Pour cette
méthode, il importe de déterminer un coût de revient majoré de la marge afin
de ne pas dépasser le prix-cible (prix acceptable pour le marché et matérialisé
dans une offre concurrente).
C La distribution
1 Circuits et canaux de distribution
Pour entrer en contact avec le consommateur, l’entreprise doit mettre en œuvre une stratégie
de distribution qui est propre à son activité et aux spécificités du marché sur lequel il intervient.
Un canal de distribution est le chemin parcouru par le produit du producteur au consommateur
final. On distingue la distribution directe de la distribution indirecte.
Distribution Dans la plupart des cas, le La marque Panzani commercialise ses

indirecte producteur fait appel à un produits par l’intermédiaire des enseignes
intermédiaire que l’on appelle de la grande distribution.
distributeur. On parle alors de
distribution indirecte.
Distribution directe Lorsque le producteur s’adresse Les AMAP (Association pour le Maintien de
directement au consommateur l’Agriculture Paysanne) proposent la mise
pour lui vendre ses produits, on en relation directe entre producteurs de
parle de distribution directe. fruits et légumes et consommateurs finaux.
307
Les unités commerciales physiques sont des points de vente permettant un contact direct entre
le consommateur et le produit. À l’inverse, les unités commerciales virtuelles utilisent les
technologies du Web pour la commercialisation des produits.
– En 2018, les achats en ligne en France atteignent 81,7 milliards d’euros.

Exemple
– Ils progressent de 14,3 % par rapport à 2016.

– En 2017, plus de 1,247 milliards de transactions ont été comptabilisées selon la FEVAD (Fédération
du E-commerce et de la Vente à Distance)
La distribution multicanale est une stratégie visant à multiplier les canaux de distribution pour
mieux répondre aux exigences du consommateur. Cela permet au producteur :
– de générer des revenus additionnels,
– de se repositionner par rapport aux distributeurs en ligne,
– d’accroître le niveau de service auprès de la clientèle.
2 Les stratégies de distribution

L’entreprise adopte une stratégie de distribution en fonction de différents éléments : son
positionnement, son image de marque, sa stratégie de développement. C’est dans le cas où il
adopterait une stratégie d’expansion qu’il peut être intéressant pour lui de recourir à la franchise.
L’entreprise doit opter pour une stratégie de distribution correspondant à ses spécificités. Les
trois stratégies de distribution principales sont les suivantes :
Distribution exclusive La stratégie de distribution exclusive est mise en place par les
entreprises optant pour un seul distributeur ou pour un réseau qu’elles
contrôlent elles-mêmes. C’est généralement le cas des entreprises au
positionnement haut de gamme.
Distribution sélective La stratégie de distribution sélective consiste à sélectionner les
distributeurs pour leurs spécificités ou leurs compétences.
Distribution intensive La stratégie de distribution intensive vise à multiplier les points de vente
de manière à augmenter la notoriété de la marque.
3 Les enjeux de la relation entre producteur et distributeur

e Le distributeur a tout intérêt à multiplier les marques dans son magasin. C’est en cela qu’il doit
entretenir de bonnes relations avec le producteur. De même, ce dernier a besoin d’entrer en
contact avec son consommateur et doit, pour ce faire, distribuer ses produits par l’intermé-
diaire d’acteurs qui connaissent les habitudes de consommation du client final. C’est donc une
relation gagnant-gagnant qui doit se mettre en place entre producteur et distributeur et cela
nécessite une bonne coopération.
La coopération entre producteur et distributeur permet au client d’avoir les produits qu’il aime
consommer dans les lieux où il a l’habitude de les acheter et dans les quantités qu’il désire. Ainsi,
si la coopération se déroule dans de bonnes conditions, le client final en sera d’autant plus
satisfait et sera fidèle aux deux acteurs : producteurs, car il continuera à consommer les produits
de la marque et distributeurs, car il continuera à fréquenter l’enseigne.
e L’ECR (Efficient Consumer Response) ou réponse optimale au consommateur) est une
stratégie visant à multiplier les relations de partenariats entre producteur et distributeur afin
de satisfaire le consommateur final. Cela revêt un certain nombre d’éléments : le partage
d’informations afin d’assurer l’approvisionnement des produits (Gestion Partagée des Appro-
visionnements), la mise en place d’une relation de collaboration pour l’organisation des
linéaires et l’animation des points de vente (marketing associé ou trade marketing), la
participation du producteur dans la communication du distributeur, etc.
308
e L’ECR permet une véritable collaboration entre le producteur et le distributeur et la relation

revêt différentes dimensions qui permettent de véritablement coopérer dans le même
objectif : la satisfaction du client final. Cette stratégie d’ECR passe également par un échange
d’informations qui assure une certaine transparence et peut éviter alors les conflits car il y a
davantage d’échanges entre le producteur et le distributeur.
13
D La communication
Chapitre
1 Les enjeux de la communication commerciale
Toute entreprise se doit d’envoyer un message à l’égard de la cible qu’elle souhaite viser. À cet
égard, on dit qu’elle adopte une stratégie de communication. La communication d’une entreprise
peut revêtir différentes formes et poursuivre des objectifs distincts. Pour communiquer,
l’entreprise doit déterminer l’objectif de sa communication commerciale, la cible qu’elle souhaite
atteindre et l’objet de sa communication.
La communication commerciale remplit trois types d’objectifs :
Objectif cognitif L’entreprise désire informer la cible.
Objectif affectif L’entreprise souhaite créer du lien avec le consommateur et se faire aimer.
Objectif conatif L’entreprise désire inciter le client à l’achat
La communication commerciale concerne trois objets différents. L’entreprise peut en effet
communiquer sur elle ; on parle alors de communication institutionnelle. Elle peut vouloir vanter
les mérites d’une de ses marques ou encore d’un produit en particulier.
2 La publicité
En fonction de la stratégie de communication qu’elle décide de mettre en œuvre, l’entreprise va
utiliser différents supports de communication pour s’adresser à sa cible et les sélectionner en
fonction de critères précis.
Une entreprise communique par l’intermédiaire de media. Ils sont au nombre de six :
La télévision La télévision permet de toucher une large cible et c’est là son principal avantage.
Toutefois, il est difficile de cibler précisément le téléspectateur et c’est un média
onéreux.
Le cinéma Le cinéma est un medium permettant de cibler plus précisément le destinataire du
message. De même, il permet l’utilisation de technologies audiovisuelles de pointe.
Cependant, le coût est élevé.
La radio La radio ne permet pas d’associer une image et est par conséquent moins interactive.
Le coût est moins élevé que la télévision et le cinéma.
La presse La presse favoriser le ciblage précis. En effet, les entreprises peuvent retenir un media
en fonction de l’audience de ce dernier. L’inconvénient résulte dans le manque
d’interactivité.
La publicité La publicité extérieure est composée des Imprimés sans adresses (ISA) distribués dans
extérieure les boîtes aux lettres et les campagnes d’affichage. Cette technique ne permet pas de
ciblage précis et les consommateurs sont parfois saturés par les nombreux messages
véhiculés.
Internet Internet est un media en croissance car il permet de cibler très précisément l’individu
tout en proposant des contenus interactifs et attractifs. Concernant la publicité sur
Internet, une distinction est à faire :
– la publicité « search » rassemble l’ensemble des techniques favorisant la promotion
de la visibilité d’un site Internet sur les pages de résultats payants d’un moteur de
recherche. Cette visibilité est rendue possible à l’aide de liens sponsorisés ;
– la publicité display désigne la publicité sur Internet réalisée par l’intermédiaire de
liens sponsorisés. Elle se distingue de la publicité faisant appel à des créations
graphiques présentes également sur le Web.
309
3 Le marketing direct
L’entreprise ne se contente pas de faire de la publicité. En effet, lorsque cette dernière veut cibler
précisément l’individu auquel elle s’adresse, elle utilise le marketing direct. Le marketing direct
rassemble l’ensemble des outils permettant d’établir une relation personnalisée et durable avec
le consommateur. L’entreprise s’adresse alors directement à lui en prenant en considération ses
spécificités. Plusieurs outils existent :
Le publipostage Le publipostage permet d’adresser un courrier à un individu en le

personnalisant et en lui proposant des offres individuelles.
Le SMS mailing Le SMS mailing utilise le téléphone mobile pour remplir les mêmes
objectifs.
Le courrier électronique L’envoi de courriers électroniques favorise la relation personnalisée
entre l’entreprise et le consommateur.
Le marketing Le marketing téléphonique consiste en l’utilisation du téléphone pour
téléphonique proposer à un client une offre qui lui est réservée.
Le marketing direct s’appuie sur une bonne connaissance du client qui est rendue possible grâce
aux informations recueillies au fur et à mesure de la relation commerciale. Ces informations sont
collectées dans des bases de données et rendues exploitables par l’intermédiaire de PGI
(Progiciel de Gestion Intégrée) ou de logiciels de GRC (Gestion de la Relation Client).
4 Les autres modes de communication commerciale

Promotion des ventes L’entreprise met également en place des opérations de promotion des
ventes afin d’inciter le consommateur à l’achat. Il s’agit alors de proposer
des réductions de prix ou la gratuité d’un produit lorsqu’un autre est acheté.
Cette technique permet ainsi à la marque de communiquer auprès de sa
cible.
Communication La communication événementielle correspond à une appellation donnée au
événementielle mécénat, au parrainage et à toute autre technique reposant sur un
événement existant ou créé spécifiquement par l’entreprise pour faire sa
promotion ou celle de ses produits.
e Le parrainage (ou sponsoring) est le soutien apporté par une entreprise à
un événement associatif ou sportif. Cette dernière attend alors une
contrepartie commerciale de son engagement.
e Le mécénat concerne l’engagement de l’entreprise dans des bonnes
œuvres. Elle n’est normalement pas en attente de retombées de son
investissement. Toutefois, cela lui permet de communiquer sur son
implication sociétale et cela participe d’une bonne image de marque.
Communication de Lorsqu’une entreprise se retrouve face à des évènements imprévus mettant
crise en péril son existence ou son image, elle se doit de réagir rapidement en
mettant en œuvre une stratégie de communication de crise. Là encore, elle
peut s’appuyer sur l’utilisation d’Internet et des réseaux sociaux afin de
jouer la carte de la transparence et assurer des actions qu’elle mène pour
pallier ces difficultés.
Marketing viral À l’heure actuelle, les évolutions technologiques entraînent une modification
de la communication commerciale. En effet, Internet et les réseaux sociaux
permettent une communication très rapide et répandent rapidement le
message. On parle alors de buzz ou de bouche-à-oreille. La mercatique virale
permet d’amplifier le bouche-à-oreille en utilisant la puissance d’Internet.
Elle consiste à envoyer des messages via les réseaux sociaux en incitant les
citoyens à les diffuser. Ceux-ci deviennent à leur tour émetteur d’une
communication généralement profitable à l’entreprise lorsque cette dernière
en contrôle toutes les dimensions. Parfois, ce buzz peut se faire au détriment
de la marque si c’est une image critique qui est transmise.
310
5 Spécificités du marketing des services
A Spécificités des services

e Par définition, un service regroupe à la fois l’objectif du système développé et le résultat de
13
l’interaction entre un client, un support physique et le personnel de contact. À la différence
d’un bien, qui peut être dépeint par les caractéristiques d’un élément tangible, un service est
Chapitre
difficilement descriptible compte tenu de sa dimension intangible.
e Christopher Lovelock, professeur de marketing à l’Université de Yale, a proposé une
classification des services basée sur deux éléments que sont le bénéficiaire (une personne ou
un bien) et la nature de la prestation (action tangible ou intangible). À partir de ces deux
éléments, il distingue :
Les services de traitement physique Les individus ont recours à ce type de services afin de mieux
des personnes (tangible people) assurer leur quotidien. Il s’agit des transports, de l’accès à
l’alimentation, le soin...
Les services de traitement intellectuel Ce type de prestation s’adresse à l’esprit et ne nécessite pas
(intangible people) nécessairement le déplacement de l’individu. La formation à
distance (e-learning) et les pratiques religieuses illustrent ce
type de services.
Les services de traitement des biens Cela concerne les biens qui nécessitent des opérations de
(tangible possessions) maintenance ou d’un traitement particulier (réparation de la
maison, réparation de la voiture...)
Les services de traitement de Il s’agit des organisations dont l’objet est le traitement :
l’information (intangible possessions) banques, assurances, agences immobilières...
Les services se distinguent des biens car ils possèdent les caractéristiques suivantes :
L’intangibilité Il n’est pas possible pour le client de toucher le service ni de le voir. Il

est par conséquent difficile d’appréhender et d’anticiper le service. Le
consommateur ne peut, par exemple, pas anticiper la manière dont va
se dérouler un trajet de train entre Nantes et Paris, ni prévoir si ce
dernier aura lieu dans les temps.
L’hétérogénéité Le service est variable car il est fonction des parties en présence au
moment de l’interaction. Le personnel de contact ne peut promettre la
fourniture d’un service de qualité identique. De même, la contribution
demandée au client influence la qualité du service. Un individu peu
enclin aux nouvelles technologies peut considérer le service rendu par
une caisse automatique de supermarché de mauvaise qualité à l’inverse
d’un consommateur de la génération Y dont l’appétence pour les
nouvelles technologies est forte.
La simultanéité Le service a une durée de vie éphémère. On évoque également la
périssabilité du service pour préciser que ce dernier ne peut être ni
stocké ni recyclé. De même, il est difficile de l’interrompre. Le
rendez-vous d’un client avec son banquier a lieu au moment où le
consommateur se trouve en face de son conseiller clientèle.
L’inséparabilité La production et la consommation du service se déroulent de manière
simultanée. C’est au moment où le client est dans l’avion qu’a lieu la
prestation de service. Le consommateur consomme donc le service au
moment où ce dernier est produit. Cela rend l’évaluation pré-achat
impossible.
Ainsi, la spécificité du service est qu’il met en relation deux individus à un moment donné. Cette
interaction influence nécessairement la différenciation et la qualité de la prestation de service.
Enfin, le client joue un rôle fondamental dans le processus de service en étant à la fois producteur
311
et consommateur de ce dernier. Cette relation implique la mise en œuvre d’un plan de marchéage
qui diffère de celui lié à la commercialisation de biens. De même, cela oblige l’entreprise à tenter
d’anticiper la production de service en détaillant le processus de servuction.
B Spécificités du marketing-mix des services

Le marketing-mix des services regroupe 7 éléments : c’est la raison pour laquelle on parle de
« 7P » en lieu et place des « 4P » plus classiques dépeints précédemment :
Les 7 P
L’offre de service On parle d’offre de service pour qualifier le produit. Il s’agit de l’offre
globale de services qui peut inclure plus ou moins de services
périphériques ou de services facilitateurs. Le choix de l’entreprise est
fonction de critère de rentabilité et du positionnement de l’entreprise.
Par exemple, l’enseigne Monoprix, dont le positionnement est qualitatif,
propose la mise à disposition de produits à sa clientèle et propose
également des services de financement, de livraison de la
marchandise... À l’inverse, une enseigne comme Lidl se contente du
minimum dans la mise en valeur de son offre en magasin.
La localisation Il s’agit du lieu de délivrance du service qui peut véhiculer l’image de
l’entreprise et revêt par conséquent une importance stratégique.
L’ergonomie d’un site internet facilite l’achat et est un élément que les
entreprises doivent prendre en considération.
La simplicité de navigation sur l’application leclercdrive.fr a participé au
succès de la marque créée par l’enseigne E. Leclerc.
L’information La présence obligatoire du client au moment de la prestation de service
et sa nécessaire participation au processus impliquent que ce dernier
soit informé des missions qui lui incombent. L’information joue donc un
rôle primordial car il permet le bon déroulement de la prestation. Cette
information peut être donnée par le personnel de contact, par voie
électronique ou téléphonique.
Lorsqu’un consommateur entre en contact avec son opérateur de
téléphonie mobile, il est guidé en fonction de ses besoins et est orienté
afin de gagner du temps et d’être mis en relation avec la bonne
personne ressource.
Le prix Comme dans le cas de la commercialisation des biens, le prix est l’effort
financier qu’est prêt à consentir le client. Dans le cas d’une participation
plus grande de ce dernier, le client est en mesure d’attendre une
tarification plus faible. Là encore, le prix est fonction du coût de revient,
de la demande et de la concurrence.
L’achat d’un billet d’avion auprès d’une compagnie aérienne à bas
coûts implique un minimum de services et le client doit réaliser un
certain nombre de tâches seul : l’achat en ligne, l’enregistrement, le
dépôt de ses bagages... Le consommateur attend donc un prix plus
faible que lorsqu’il achète un billet auprès d’une compagnie où la
prestation de service est plus qualitative.
L’environnement physique Ce sont tous les éléments tangibles qui entourent la prestation de
services et en attestent la qualité. Les agences de voyage tendent à
créer des univers de vente permettant au consommateur de se projeter
dans son futur voyage et de vivre une expérience inoubliable.
L’agence Club Med des Champs-Élysées, inaugurée en 2016, prend la
forme d’un appartement afin que le client se sente chez lui lorsqu’il
fréquente la boutique. Elle est également équipée d’écrans tactiles sur
lesquels le consommateur potentiel peut visionner les clubs dans
lesquels il souhaiterait se rendre. Cela participe de l’image qualitative de
l’entreprise.
312
La nature des processus Il s’agit de l’ensemble des tâches et des séquences indispensables à la
réalisation du service. Lorsque le processus est mal défini, cela peut
Les acteurs
nuire à la qualité du service. Les hôte(sses) de caisse doivent respecter la
règle du SBAM : Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci.
Le client et le personnel de contact sont les deux acteurs nécessaires à
13
la réalisation du service. Il est donc indispensable de dépeindre les
missions à réaliser par chacun d’eux. Le processus de recrutement du
personnel de contact est donc primordial.
Chapitre
C Le concept de servuction
Né en 1987 et créé par Eiglier et langeard, le concept de servuction (néologisme basé sur les mots
« production » et « service ») met en évidence la nécessité de décrire et définir le processus de
service. Les auteurs définissent la servuction comme « l’organisation systématique et cohérente
de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaire à la
réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de
qualité ont été déterminés ». Cela implique :
– la présence de supports physiques indispensables à la production du service ;
– la présence d’individus, à savoir le personnel de contact d’une part et le client d’autre part car
ce dernier participe à la servuction ;
– la présence nécessaire dans l’organisation d’une partie invisible que les auteurs nomment
« back office », à la différence du « front office » qui est la partie visible par le client. Ce « back
office » rassemble les fonctions support nécessaires à la prestation et qui permettent la
définition des différentes étapes du processus en amont de la prestation. Ainsi, la servuction
fait référence au processus développé pour permettre la réalisation du service.
SYNTHÈSE
Ù En tant que fonction de l’entreprise, le marketing se doit d’être le reflet de la stratégie mise
en œuvre par cette dernière. Cette fonction répond à une démarche qui est généralement
subdivisée en deux étapes.
e Dans un premier temps, l’entreprise se doit d’adopter une stratégie marketing. Elle est
liée au marché sur lequel elle évolue et passe par une analyse de ce dernier. En fonction
du diagnostic établi, l’organisation va segmenter son marché afin de cibler le ou les
segments au(x)quel(s) elle désire s’adresser. L’étape clé de la stratégie marketing est la
définition d’un positionnement clair qui permettra à la firme à la fois d’être identifiée par
les consommateurs potentiels et de se différencier de ses principaux concurrents.
e L’adoption de ce positionnement sera la clé de voûte de la démarche et conduire
naturellement à la seconde étape, à savoir l’adoption d’un plan de marchéage.
Ù Il consiste en la réflexion et la mise en œuvre d’une politique de produit, d’une stratégie de
prix, de distribution et de communication adaptées.
e La réflexion sur le produit s’intéressera à la fois aux composantes matérielles de l’offre,
tels que le design ou le packaging, mais également aux composantes immatérielles parmi
lesquelles l’image de marque ou la qualité.
e Réfléchir au prix revient à le fixer en fonction de paramètres que sont la concurrence sur
le marché, le coût de revient, le positionnement de la marque ou la sensibilité-prix de la
demande.
e L’entreprise devra également faire le choix d’une distribution directe ou indirecte et
adopter une stratégie de distribution qui sera exclusive, intensive ou sélective.
e Enfin, en termes de communication, la stratégie dépendra de l’objectif poursuivi et des
canaux que choisira l’entreprise pour communiquer.
313
Ù La prestation de service répond à une logique propre et implique des spécificités en matière
de marketing-mix et on évoque alors les 7P en lieu et place des 4P caractérisant le plan de
marchéage lié à la commercialisation de biens. De même, le service, qui implique la présence
simultanée du personnel de contact et du client, nécessite la mise en œuvre d’un processus
que l’on nomme servuction.
En tant que fonction de l’entreprise, le marketing est également le reflet de la société dans
laquelle il évolue. C’est la raison pour laquelle on est passé du marketing 1.0, centré sur le
produit au marketing 3.0 centré sur les valeurs, voire au marketing 4.0 centré sur la donnée.
De même, l’entreprise doit aujourd’hui veiller aux dimensions durables et éthiques du
marketing si elle ne veut pas être sanctionnée par le marché.
6 Applications
QCM 13.01
1. La stratégie marketing passe par :

A. La réalisation d’une segmentation.
B. Le ciblage d’un ou plusieurs segments.
C. L’adoption d’un positionnement.
D. La mise en œuvre du plan de marchéage.
2. Les déterminants du prix sont :
A. La demande.
B. Le Yield management.
C. La concurrence.
D. Le coût de revient.
3. Les différentes stratégies de distribution sont :
A. La distribution indirecte.
B. La distribution exclusive.
C. La distribution intensive.
D. La distribution sélective.
4. Les spécificités du service sont :
A. La tangibilité.
B. La périssabilité.
C. La simultanéité.
D. L’homogénéité.
EXO 13.02
« Ensemble vraiment », nouveau positionnement de Center Parcs

« Ensemble, vraiment » est la nouvelle signature de Center Parcs [...], commente Vanessa
Diriart DG adjointe Europe de Center Parcs [...] « Nous avons adopté une stratégie de marque
très customer centric ». L’ex-directrice marketing et distribution de Belambra, arrivée en
septembre 2013 à la direction de Center Parcs, révèle vouloir « créer une marque générique
avec une approche davantage ciblée avec des entrées par offres »”. La clientèle est
composée à 75 % de familles, de 15 % de « Médiors » [ndlr : des adultes sans enfants ou
314
Applications
APPLICATIONS
“libérés” de ces derniers durant leurs congés] et de 10 % de jeunes adultes. « Nous
souhaitons que cette clientèle arrive chez nous par nos activités » poursuit Vanessa Diriart
« pour les parents de bébés nous proposons par exemple de la baby gym ou du baby
massage. Pour les 5/11 ans, ce seront des activités dites animalières avec par exemple
l’activité “My Own Poney”. Les adolescents auront eux la possibilité de s’isoler un peu de
leurs parents avec des activités réservées. » Les quatre domaines français (5 en juin
prochain) sont en réalité tous différents. Ce que ne perçoit pas forcément le consommateur
qui associe souvent les Center Parcs à... des bulles identiques plantées au milieu de la nature.
Reconnexion au réel
Les prises de parole de la marque sont donc toutes thématisées (une cible = une offre
d’activités). En ce moment par exemple, une campagne virale #VraimentVrai (signée
OgilvyOne) questionne sur la déconnexion des enfants avec la nature... En effet, partant du
constat que 88 % des 12-17 ans ont un portable1, que 41 % des 8-12 ans ont leur propre
tablette2, que les 4-14 ans passent en moyenne deux heures devant la télévision3 et que près
de 9 adolescents sur 10 jouent aux jeux vidéo4, cette campagne les questionne sur leur
propre terrain... soit les écrans. Déclinée en 3 tests, cette première phase met en scène des
enfants dans des situations mettant à l’épreuve leur connexion avec le réel. Pour chaque test,
aucune information ne leur a été donnée pour ne pas fausser l’expérience. Lors de la
deuxième phase, une partie de ces enfants sera invitée en famille dans l’un des domaines
Center Parcs en France. « Avant leur départ, nous avons demandé aux parents de filmer leurs
enfants en train de raconter une histoire. Tous ont mentionné dans leur récit des éléments
en dehors de toute réalité et fortement inspirés des jeux vidéo, des films et des dessins
animés. Une fois qu’ils auront passé un séjour à Center Parcs, que vont-ils nous raconter ? »
continue Vanessa Diriart. « Dès le mois de mai, les vidéos de la seconde phase seront
diffusées ». Ce ne sont pas des « bulles » identiques. C’est le département marketing
intelligence, qui a mené une étude de « suivi de marque » pour mieux comprendre les raisons
de choix et de non-choix d’un séjour. « L’un des points saillants de cette étude interne a mis
l’accent sur la volonté de différencier nos parcs entre eux », poursuit Vanessa Diriart, « on
choisit une destination en fonction de sa position géographique, de ce qu’elle propose
comme activités. Les Centers Parcs ne sont pas des bulles homogènes. Tous ont leurs propres
identités. Nous devons mettre leurs différences en avant. » Le Domaine du Bois aux Daims
sera le cinquième Center Parcs français (et le 21e en Europe). Il ouvrira en juin prochain dans
la Vienne. Le contact animalier y sera très prégnant. Une quarantaine d’espèces y vivront en
semi-liberté par exemple. Ce sera son identité.
1. Rapport du Crédoc sur la diffusion des TIC en France, novembre 2014.
2. La Souris Grise, Les usages des enfants sur tablettes, février 2015.
3. Eurodata Tv Worldwide – Kids TV report, 2014.
4. CNC – TNS Sofres – Pratiques de consommation video ludiques des Français, novembre
2014.
Amelle Nebia, site e-marketing.fr, 23 avril 2015
1. Analysez la segmentation de Center Parcs.

2. Qualifiez le positionnement de l’entreprise.
3. Montrez comment la stratégie marketing se matérialise à travers le plan de marchéage
adopté par Center Parcs.
315
L’organisation 14
productive
Chapitre
l’organisation.
Ù Identifier les contributions des activités à des
problématiques managériales actuelles.
Ù La gestion de production regroupe différentes activités. Cette organisation a évolué sous

l’effet des transformations de l’environnement. Elle doit aujourd’hui répondre à de nouvelles
exigences et a dû pour cela mettre au point de nouvelles méthodes.
Ù Les évolutions de la gestion de production en termes de réactivité et de flexibilité impliquent
une nouvelle approche des relations avec les fournisseurs, tout en réduisant les coûts.
Ù Ces évolutions se traduisent par la mise en place de politiques de flux tendus qui impactent
la gestion de l’ensemble des flux physiques et informationnels liés aux approvisionnements
et au stockage, c’est-à-dire de la chaîne logistique.
Ù Dans un contexte de mondialisation des marchés et d’exigences accrues des consommateurs,
la qualité est devenue un enjeu essentiel de la compétitivité des entreprises à tous les stades
de la chaîne de valeur. La démarche qualité s’appuie des méthodes et outils, ainsi que sur des
normes. C’est une démarche qui concerne toute l’entreprise. Le management de la qualité vise
à impliquer tous les acteurs et à prendre en compte sa dimension transversale et stratégique.
317
e Comment s’organise la production dans les entreprises ?

e En quoi la fonction de production a-t-elle évolué pour s’adapter aux évolutions de l’environ-
nement économique ?
e Quelles sont les spécificités de la production de services et leurs conséquences organisation-
nelles et commerciales ?
e Comment la logistique accompagne-t-elle l’évolution de l’organisation productive ?
e Quels sont les objectifs et moyens d’une démarche qualité ?
e Comment mettre en place une démarche de qualité totale ?
Mots-clés : Nomenclature, gamme de fabrication, lancement, juste à temps, flux poussés/tirés, flux
tendus, automatisation, groupe autonome, enrichissement des tâches, autocontrôle, kanban,
différenciation retardée, partenariat, logistique, gestion de production assistée par ordinateur,
impartition, pilotage en flux poussés/flux tendus, pilotage par l’amont/par l’aval, méthode SMED,
technologie RFID, Échange de Données Informatisé, extranet, gestion de la chaîne d’approvision-
nement, qualité, qualité totale, normes, certification.
PLAN DU CHAPITRE
1 La fonction de production et son évolution

A Typologie et objectifs
B Gestion de production
C Évolution de l’organisation productive
2 Approvisionnement et gestion des flux
A Achats
B Logistique
3 La maîtrise de la qualité
A Définitions et enjeux
B Méthodes et outils Synthèse
C Normalisation et certification
APPLICATIONS P. 348
4 Applications
318
L’organisation productive
1 La fonction de production et son évolution
A Typologie et objectifs
1 Facteurs de différenciation
14
a. Processus technique
Chapitre
Différenciation suivant caractéristiques techniques du processus mis en œuvre :
e production en continu où les produits sont transformés par des opérations successives sans
interruption (industries de process, comme la chimie) ;
e production en discontinu où les opérations successives peuvent être interrompues (industrie
automobile, électroménager...) ;
e production par projet, représentant une séquence d’opérations exécutées une seule fois (un
bâtiment, un film, etc.).
b. Relation avec le client

Une autre distinction peut être faite du point de vue de la relation avec le marché :
– production à la commande : dès le début du processus de production, le produit appartient
à un client identifié ;
– production « pour le stock » : il y a un décalage entre le processus de production et
l’affectation du produit à un client identifié ; ce délai plus ou moins long correspond
généralement à une phase de stockage.
c. Quantité produite
Un même produit peut être fabriqué en plus ou moins grande quantité. De ce point de vue, on
distingue traditionnellement cinq types de production :
e unitaire de produits de grande taille (navire de croisière) ;
e unitaire de produits de petite taille (meuble sur mesures) ;
e par lots (avions) ;
e en série (automobiles),
e en continu (verrerie).
De plus, un même produit, ou une même série, peut être fabriqué en une seule fois ou à intervalles
réguliers. Qu’il s’agisse d’un produit unique ou d’une série de produits identiques, chaque
démarrage d’un même processus correspond à un nouveau lancement.
Le type de production a des conséquences au niveau de différentes caractéristiques d’organi-
sation de la production, comme le montre le tableau ci-après.
Types de production et caractéristiques
Caractéristiques Produit
de la production Unitaire Multiple et varié Grande série
Genre de gammes Grande variété de Variété de produits Peu de produits
produits, lancement limitée ; production par fabriqués en lots de
unique ou intermittent lots occasionnelle grande taille ou en
fabrications continues
Préparation technique Peu de plans détaillés, Plans détaillés et Plans et instructions
de la fabrication la plupart du temps, instructions pour détaillés pour chaque
instructions générales beaucoup d’opérations opération
319
Caractéristiques Produit
de la production Unitaire Multiple et varié Grande série
Opérations de Les opérations et les La majorité des Les opérations et les
fabrication produits varient opérations et des produits changent peu
complètement ou pour produits sont constants
une grande part sur une courte période
Qualité de la Ouvriers hautement Petit nombre d’ouvriers Ouvriers entraînés à la
main-d’œuvre qualifiés avec une très qualifiés, la plupart conduite de la machine
grande expérience des ouvriers sont plutôt qu’à la technique
entraînés à faire des opérations
quelques travaux
spéciaux
Structure des coûts : – faible – assez élevé – très élevé
– de préparation – élevé – relativement bas – minimisé
– de production – assez faibles – assez élevés – très élevés
– coûts fixes – relativement élevés – relativement faibles – très faibles
– coûts variables
D’après Jean-Pierre Schmitt, Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF, 4e éd., 2002.
2 Les objectifs de la fonction de production

a. Les aspects opérationnels de la fonction de production
La production est l’activité qui consiste à transformer des intrants ou inputs (les facteurs de
production : matières premières, travail, équipements, énergie, informations...) en extrants ou
outputs (produits finis ou services) dans le but de fournir un produit, bien ou service, répondant à
des exigences de qualité, de coût et de délai, correspondant aux attentes des clients.
L’entreprise recherche la combinaison optimale des facteurs par une démarche permanente de
maîtrise des coûts et d’amélioration de la productivité. Dans de nombreuses entreprises,
l’activité de production regroupe la plus grande partie du personnel. La dimension humaine est
donc toujours présente et ne doit pas être négligée au profit de préoccupations purement
techniques.
b. Les aspects stratégiques de la fonction de production

L’activité de production s’inscrit dans des choix stratégiques tels que les choix relatifs aux
produits proposés sur le marché et au dilemme « faire ou faire faire ». Le choix des procédés de
fabrication peut aussi être une décision de nature stratégique, ainsi que la localisation des unités
de production. Celle-ci prend en compte différents critères tels que :
– la proximité des sources d’approvisionnement (raffineries de pétrole autour de l’étang de
Berre, près de Marseille, et le long de l’estuaire de la Seine) ;
– la facilité d’accès aux marchés cibles (après avoir longtemps importé en Europe des véhicules
produits au Japon, Toyota a mis en service, en janvier 2001, son usine d’Onnaing, près de
Valenciennes) ;
– le coût ou la qualité des facteurs de production (produits textiles fabriqués en Asie ou en
Afrique du Nord ; centres d’appel implantés en Inde pour les pays de langue anglaise ou dans
les pays du Maghreb pour la France).
320
B Gestion de production
1 Les activités de gestion de la production
a. Activités et services concernés
e Ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et au contrôle des processus de production
14
des biens et services.
e Coordination des flux physiques et des flux d’information correspondants.
Chapitre
Ces activités sont résumées dans le tableau suivant qui indique, en outre, les services de
l’entreprise concernés par chacune des activités :
Les services et les missions de la gestion de production
Gestion de production, missions et organisation
Missions Activités Services
Conception du produit Établir des plans, des Bureau d’études
nomenclatures
Préparation de la fabrication Définir des gammes de Service des méthodes
production (tâches et temps
correspondants)
Organisation de la fabrication Élaborer le plan de production Ordonnancement
Planification de la production Établir les bons de travail pour Lancement
chaque poste
Fabrication du produit Réaliser les tâches Ateliers
conformément au plan de
production
Suivi de la production Effectuer des tests et des Contrôle qualité
contrôles
D’autres services concernés par la gestion de production, tels que la qualité, les achats, la
logistique sont souvent aujourd’hui considérés comme des fonctions à part entière du fait de leur
importance stratégique et de leur caractère transversal.
b. La gestion des données techniques

En amont de la production, il faut définir les caractéristiques du produit et organiser les
différentes phases du processus de production. C’est le domaine de la conception assistée par
ordinateur (CAO).
Nomenclature et gamme de fabrication
Nomenclatures Gammes de fabrica on
• liste des pièces et des sous-ensembles • suite ordonnée des étapes conduisant
composant un produit à la fabricaon d'un produit
• réalisée par le bureau d'études en • définit la maère à uliser, les moyens
collaboraon avec le service des employés, les temps nécessaires
méthodes et la fabricaon • Les gammes permeent de
• permeent d’établir les quantés de programmer les plans de producon
composants à commander ou à et de contrôler la producvité en
fabriquer et déterminer l’ordre des comparant le temps effecf de
différentes étapes de la fabricaon producon et le temps théorique
321
Les nomenclatures et les gammes sont réalisées par le bureau d’études en collaboration avec le
service des méthodes et de la fabrication. Elles permettent :
– d’établir les quantités de composants à commander ou à fabriquer en fonction des quantités
à produire ;
– de déterminer l’ordre dans lequel doivent se dérouler les différentes étapes de la fabrication.
L’ensemble des nomenclatures constitue une base de données de production dont la gestion est
facilitée par la mise en œuvre d’applications informatiques.
Les gammes sont l’outil de l’organisation scientifique du travail. Elles permettent de programmer
les plans de production et de contrôler la productivité en comparant le temps effectif de
production et le temps théorique déterminé par le bureau des méthodes.
2 L’organisation de la production
a. L’ordonnancement et le lancement
Il s’agit de traduire les plans d’approvisionnement et de fabrication en termes de réalisation
concrète :
– l’ordonnancement détermine le planning de fabrication, c’est-à-dire les quantités et l’ordre de
passage des différentes références sur les moyens de production ;
– le lancement correspond à l’émission des ordres de fabrication qui déclenche le démarrage
effectif des opérations de fabrication proprement dites.
Ces opérations sont aujourd’hui informatisées dans la plupart des entreprises qui utilisent des
systèmes de gestion de production assistée par ordinateur (GPAO).
b. Le suivi et le contrôle de la production

Le suivi de la production, le plus souvent en temps réel et par informatique, permet de recueillir
les informations concernant les événements qui se produisent dans les ateliers : retards ou
avances par rapport au planning, temps passé pour chaque opération, temps d’arrêt des
machines, taux de pannes...
Ces informations permettent de :
– contrôler la réalisation des programmes de fabrication et de les réajuster en permanence ;
– mesurer les performances de l’atelier pour établir des indicateurs : respect des délais, temps
passé, productivité, taux d’utilisation des équipements, taux de rebut (le contrôle qualité sera
étudié dans la partie IV de ce chapitre).
– élaborer des indicateurs et tableaux de bord qui, affichés dans les ateliers, peuvent être un
outil pour sensibiliser les opérateurs aux problèmes de performance économique.
3 La gestion des stocks

Un stock remplit plusieurs fonctions :
– technique : amélioration de la qualité durant le temps de stockage (vin, bois...) ;
– financière (spéculation, maintien des cours) ;
– économique (diminuer les coûts fixes unitaires en augmentant le volume de chaque com-
mande ou en produisant des séries plus importantes) ;
– régulation : faire face aux besoins sans risque de rupture.
Les stocks représentent également un coût qui se décompose en :
– coût de passation de commande : coûts liés aux contacts, négociations, passation des
commandes, relances... et coûts de lancement de séries : arrêt de la production, changement
d’éléments sur les machines, réglages...
– coût de possession du stock : frais financiers engendrés par les conditions de paiement et
l’immobilisation des capitaux ;
322
– coût de rupture : difficile à évaluer, mais souvent important, il prend en compte un arrêt éventuel
de la production ou même les conséquences d’un retard de livraisons ou de ventes non réalisées.
L’importance des stocks pour un volume de production donné dépend de la fréquence des
approvisionnements et du délai de livraison.
La gestion des stocks consiste à optimiser les approvisionnements de façon à minimiser les coûts
14
de passation de commande et de possession du stock tout en limitant le risque de rupture.
Chapitre
C Évolution de l’organisation productive
1 La production face aux nouvelles contraintes de l’environnement
a. La demande adressée à la production évolue
Dans le passé, la production portait sur des produits présentant peu de variété. Aujourd’hui, le
client s’attend à avoir le choix parmi de nombreuses variantes. De plus, la demande est irrégulière
et soumise à des fluctuations imprévisibles.
L’augmentation des exigences du client est liée à l’accélération des changements technologiques
et à l’accroissement de la concurrence qui se situe désormais à l’échelle mondiale. Le pouvoir de
marché s’est déplacé de l’offre vers la demande. Les entreprises ne peuvent pas ignorer les
attentes du client sous peine d’être écartées du marché.
Cela implique, pour la production de fabriquer des gammes de produits de plus en plus étendues,
tout en maintenant ou même en réduisant les coûts et en améliorant la qualité.
Il faut donc une grande flexibilité pour adapter la production non seulement en volume mais
aussi en passant rapidement d’un produit à l’autre :
– par la mise en place d’ateliers flexibles organisés en lignes de produits ;
– par la réduction de la taille des séries afin de ne lancer en fabrication que ce qu’on est sûr de
vendre ; c’est une rupture avec la logique traditionnelle d’allongement des séries destinée à
réaliser des économies d’échelle.
b. La gestion de production évolue

Compte tenu des coûts salariaux relativement élevés et de la nécessité d’être plus réactif, la
diminution des temps de fabrication est indispensable.
La réduction du « délai d’écoulement », c’est-à-dire du temps nécessaire entre la mise en
fabrication des matières premières et la sortie du produit fini nécessite de réduire ou supprimer
les stockages intermédiaires, les temps de manutention, d’attente entre deux postes de travail
et les temps de préparation.
La multiplication des tâches différentes, la nécessité de passer rapidement de l’une à l’autre
modifie le rôle des salariés dont la participation active au processus est indispensable. Cela rend
impossible le maintien d’une division horizontale et verticale du travail trop poussée, qui par
ailleurs suscite de plus en plus de réticences du fait de l’évolution des comportements.
L’automatisation permet de supprimer des tâches monotones et d’enrichir les tâches des
opérateurs en confiant des responsabilités au groupe de travail constitué de plusieurs opérateurs
(groupes autonomes) qui s’organisent pour effectuer des opérations variées de fabrication mais
aussi de contrôle de la qualité ou de petit entretien. L’auto-contrôle effectué par les opérateurs
à chaque opération de transformation du produit se substitue aux méthodes classiques de
contrôle a posteriori de la qualité, c’est-à-dire en fin de processus. Cela permet de raccourcir les
délais en supprimant les pertes de temps liées aux reprises, et aussi de réduire les coûts.
En rupture avec les principes traditionnels de recherche d’économies d’échelle par augmentation
de la taille des séries, les enjeux fondamentaux de la gestion de production sont désormais la
flexibilité, la réactivité, la capacité à intégrer les attentes des marchés et à mettre en place de
nouvelles formes d’organisation.
323
c. La modification de la structure des coûts

La structure des coûts de fabrication dépend de la part relative des différents coûts : matières,
main-d’œuvre directe, main-d’œuvre indirecte, énergie... L’automatisation réduit la part de la
main-d’œuvre directe et augmente celle des amortissements, ainsi que celle de la main-d’œuvre
indirecte, liée entre autres à la maintenance d’équipements de plus en plus sophistiqués. Ainsi,
le ratio main-d’œuvre indirecte/main-d’œuvre directe et donc coûts indirects/coûts directs
s’accroît continuellement.
La complexité croissante des produits et donc des opérations à effectuer réduit la part des
matières dans le coût final. En revanche la part des achats augmente car les entreprises ne
maîtrisant pas forcément toutes les compétences nécessaires ont recours à l’impartition.
La valeur ajoutée au produit est de plus en plus intellectuelle ; elle tient à la conception, à
l’organisation et à la gestion.
2 Production à flux poussés

Les modes traditionnels de gestion de production suivent une logique de détermination des
quantités produites en fonction d’une anticipation de la demande. Les flux de production sont
déterminés en amont à partir de prévisions commerciales et orientés de l’amont (matières
premières) vers l’aval (produits finis).
Ce pilotage en flux poussés ou pilotage par l’amont n’est pas adapté aux nouvelles conditions
auxquelles la gestion de production est confrontée. Les préoccupations sont centrées sur les
quantités à produire plutôt que sur la qualité. Pour remplir les objectifs, il est commode de créer
des stocks intermédiaires afin d’éviter les ruptures. Il y a donc inévitablement un décalage entre
les différents stades de la production qui accroît les délais par rapport à la mise sur le marché.
Il est difficile de ce fait de s’adapter aux attentes du marché, aussi bien au niveau des quantités,
celles-ci étant déterminées par anticipation, qu’en termes de caractéristiques du produit.
Ces difficultés ont conduit les entreprises à évoluer vers un modèle de production à flux tirés
correspondant à un pilotage par l’aval, dans lequel la gestion de production est organisée en
fonction de la demande réelle exprimée par le marché.
3 Production en Juste-à-temps
a. Objectifs
Le Juste-à-temps (JAT) a pour objectif de ne produire que ce qui sera vendu. Les produits
incorporés aux différents stades de la production ne sont fabriqués ou livrés qu’au dernier
moment, ce qui évite les stocks intermédiaires, de façon à obtenir le produit adapté à la demande
exprimée par le marché au moment voulu.
Un des aspects du juste à temps est la réduction des stocks, mais le zéro stock ne peut être un
objectif en lui-même. Il s’inscrit dans une démarche plus générale de qualité car les stocks
masquent des dysfonctionnements dans l’entreprise : lorsqu’une pièce est défectueuse, il suffit
d’en prendre une autre dans le stock, alors qu’en l’absence de stock, le processus est bloqué. C’est
pourquoi réduire les stocks va de pair avec d’autres mesures, dans le cadre des fameux « cinq
zéros olympiques » : zéro stock / défaut / panne / délai / papier.
Le juste-à-temps est à la fois une philosophie de production globale et un ensemble de méthodes
et de techniques particulières :
– c’est une philosophie dans la mesure où, pour appliquer les méthodes de juste-à-temps, il faut
remettre en cause la façon d’appréhender les problèmes d’organisation de la production ;
– c’est aussi un ensemble de techniques et de méthodes de gestion qui se substitue dans une
certaine mesure aux méthodes traditionnelles.
324
b. Une démarche transversale

Dans une économie où la concurrence est intense, le prix de vente est fixé par le marché.
L’équation traditionnelle : PV = (CR + marge) exprime une démarche dans laquelle on part d’un
coût constaté auquel on ajoute une marge pour obtenir le prix de vente.
La réalité est plutôt : marge = (PV – CR) ce qui traduit le fait que le prix est une donnée externe
14
qui dépend de la concurrence et de ce que les clients sont prêts à payer. Dans ces conditions, la
marge dépend de la capacité de l’entreprise à obtenir un coût de revient suffisamment bas. Pour
Chapitre
aboutir à une meilleure compétitivité, une entreprise peut s’engager dans deux voies parallèles
et complémentaires :
– l’amélioration de sa productivité directe par des investissements lourds ;
– l’amélioration de ses structures en cherchant systématiquement à supprimer les coûts cachés.
Les investissements lourds nécessitent des capitaux importants et la rentabilité n’est pas
toujours au rendez-vous. De plus, dans de nombreux cas, la non-compétitivité n’est pas due au
sous-équipement en matériel perfectionné, mais à des problèmes structurels. Or, l’amélioration
des structures demande surtout de l’imagination et de la compétence. Le rapport gain/coût est
donc excellent.
Le Juste-à-temps n’est pas une politique de gestion des stocks, mais un mode de gestion de la
production dans lequel les produits incorporés aux différents stades de production ne sont fabriqués
ou livrés qu’au dernier moment, ce qui évite les stocks intermédiaires, de façon à obtenir le produit
adapté à la demande exprimée par le marché au moment voulu.
Toutefois, l’entreprise est plus vulnérable en cas de défaillance du fournisseur.

Cette démarche n’est possible qu’avec une organisation interne adaptée. Elle implique de
nouvelles relations avec les fournisseurs. Elle s’inscrit dans une démarche globale de qualité. Il
faut ici souligner la complémentarité et l’interdépendance de ces aspects qui se retrouvent dans
différentes parties de ce chapitre.
La démarche du JAT apparaît ainsi tout d’abord comme une démarche d’entreprise qui doit
impliquer les salariés. Il faut aussi noter qu’elle s’étend aux relations avec les fournisseurs et doit
s’intégrer dans une démarche de recherche de la Qualité (voir plus loin dans ce chapitre).
c. Amélioration des temps de préparation

Un des obstacles principaux à la production par petits lots est le temps de changement de série.
Il est en effet difficile d’envisager une production qui nécessiterait 3 heures de préparation pour
une durée effective de production d’une heure. Travailler en juste-à-temps passe donc obliga-
toirement par une réduction des temps de changement de séries. C’est l’objectif de la méthode
SMED (inventée par Shigeo Shingo). SMED signifie Single Minute Exchange of Die que l’on peut
traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ».
Un changement de série se décompose en deux types d’opérations :
– des opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt ;
– des opérations externes qui peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.
Les opérations qui nécessitent vraiment que les machines soient arrêtées étant déterminées, il
faut ensuite, par une meilleure préparation du travail, transformer des opérations internes en
opérations externes. Il faut également mettre en place une synchronisation des tâches pour
éviter des déplacements inutiles, donc une perte de temps. Les temps de changement de séries
se comptent ainsi en minutes au lieu de se compter en heures.
325
d. Diminution du taux de panne

Lorsque l’on doit travailler sur une machine qui n’est pas très fiable, il faut prévoir une panne
éventuelle. Pour cela, le plus simple est de constituer un stock qui permettra de ne pas arrêter
la production en aval en cas d’arrêt de la machine.
Pour remédier au manque de fiabilité, il faut en connaître les causes.
– Il est parfois dû à une mauvaise conception de la machine. Pour éviter de tels problèmes, il
convient de prendre un certain nombre de garanties dès l’investissement initial. Cependant,
lorsque la machine est achetée, il faudra améliorer ses points faibles, mettre en place des
systèmes de régulation et de surveillance.
– Le manque de fiabilité peut également être dû à la façon dont on utilise la machine. Est-elle
adaptée au travail qu’on lui demande ? Est-elle adaptée au milieu dans lequel elle évolue ? On
peut citer par exemple les problèmes de fiabilité rencontrés lorsque l’on a voulu placer des
ordinateurs dans les ateliers.
– Le manque de fiabilité peut également provenir de la façon dont on entretient la machine.
Dans un atelier très propre, les machines sont nettoyées, évitant ainsi les problèmes dus aux
copeaux qui se coincent ou à la poussière qui rentre dans certains composants.
Il existe trois types de maintenance :
– maintenance curative : hormis les graissages, elle consiste essentiellement à attendre la panne
pour réparer : changer l’embrayage lorsqu’il patine, régler le moteur lorsqu’il ne démarre que
difficilement... Cette méthode a généralement pour conséquence, au mieux, un temps
d’immobilisation important, et au pire, une sur-panne.
– maintenance préventive : elle consiste à effectuer des interventions en vue d’éviter les
pannes. Elle peut être systématique et consiste à changer des éléments, et remettre à neuf la
machine. Ces interventions ont lieu après une période de fonctionnement (exemple : tous les
6 mois), cette période étant déterminée d’après les statistiques des pannes antérieures.
– maintenance prédictive : elle repose sur un suivi régulier afin d’analyser le fonctionnement
d’une machine. Le suivi s’effectue par “auscultation de la machine” de type : mesure des taux
de vibration, des débits, etc. L’analyse des données permet de déceler des écarts infimes et
d’en déduire des mesures qui n’auraient pas pu être anticipées autrement.
Le bon fonctionnement des machines nécessite une implication de l’opérateur qui effectue les
opérations simples de maintenance ; assure la propreté de son poste de travail et se sent
responsable de « sa » machine.
e. Le kanban
Le kanban est un outil de gestion des approvisionnements dans les systèmes de production en juste
à temps dont la production comporte des éléments répétitifs. Il permet le déclenchement par l’aval
de la fabrication des lots de pièces nécessaires.
Le kanban (mot japonais signifiant « étiquette ») a été mis au point par Taïchi Ohno chez Toyota
en 1958.
Dans un système en flux tirés, le pilotage de production se fait d’aval en amont ; chaque fois que
le poste d’aval reçoit et utilise un lot de pièces du poste en amont, il lui renvoie l’étiquette associée
au lot et déclenche ainsi un ordre de fabrication pour reconstituer le lot ce qui permet de
produire :
– le produit demandé et pas un autre ;
– au moment voulu : ni trop tôt, ni trop tard ;
– dans la quantité demandée : ni plus, ni moins.
326
La circulation des étiquettes superpose au flux physique des produits un flux d’information en
sens inverse. Elle assure l’ordonnancement à partir de la demande en aval de produits finis. De
plus, le kanban permet un contrôle permanent des stocks intermédiaires qui correspondent aux
étiquettes en circulation.
Méthode Kanban
14
Chapitre
Poste Poste Poste
de travail n° 1 de travail n° 2 de travail n° 3
Flux physiques : containers

Flux d’information : retour des étiquettes Kanban
Il faut souligner que ce ne sont pas les étiquettes qui réduisent les stocks. Ceux-ci disparaissent
du fait d’une meilleure organisation de la production qui permet de résoudre les problèmes que
l’existence de stocks permettait... de masquer.
Comme tout système d’information, le kanban joue un rôle de révélateur. Les étiquettes
symbolisent le fonctionnement de l’atelier. Si ce dernier est fluide, tout va bien. S’il y a des
dysfonctionnements (pannes, temps de changement de série trop longs...) les kanbans vont
s’accumuler.
4 La différenciation retardée
La différenciation retardée consiste à organiser la production de telle sorte que jusqu’à un stade le
plus avancé possible, les éléments fabriqués ne soient pas spécifiques à un produit final déterminé.
Différenciation retardée
Il s’agit de prolonger l’avantage en termes de coûts que procure la fabrication en grande série
par anticipation des besoins. Le point de segmentation de l’offre, c’est-à-dire le moment où
apparaît la spécificité du produit final, est déplacé vers l’aval du processus. Cela permet :
– de réduire le délai client en regroupant en fin de processus les opérations qui font la spécificité
du produit final,
– sans réduire pour autant le degré de variété proposé au client.
Pour cela, il faut agir sur plusieurs leviers :
– la conception du produit : elle doit intégrer le plus possible d’éléments peu différenciés, sous
forme de modules communs à différents produits ;
Exemple : Dans l’industrie automobile, la production est organisée sur des plates-formes conçues
pour fabriquer plusieurs modèles, comprenant des éléments communs avec des variantes au niveau
des moteurs, des carrosseries ou de certains aménagements intérieurs.
– les modifications du processus qui ont pour objet de transférer le plus possible en aval les
transformations créatrices de variété
327
Exemple : La teinture des textiles après la fabrication du produit et non au stade du tissu.
Ces deux premiers leviers se situent au stade de la production. La différenciation se joue aussi
au niveau de la commercialisation. Celle-ci peut se faire en amplifiant et en valorisant les
caractéristiques qui expriment cette différenciation. La nécessité de mieux servir le client, en
termes de prix, de choix, conduit ainsi les industriels à rechercher les avantages d’une production
à l’unité tout en conservant, dans une certaine mesure, ceux d’une production en grande série.
5 Gestion du cycle de vie des produits

e Dans le prolongement des méthodes permettant d’accélérer la conception des produits (Voir
chapitre 15) la gestion du cycle de vie des produits (product lifecycle management, PLM)
consiste à faciliter les modifications d’un produit existant sans qu’il soit nécessaire d’effectuer
une reconception complète. Cela permet aussi de coordonner les différents intervenants au
niveau de la conception du produit et de faire le lien entre la conception et la fabrication
assistées par ordinateur.
e Cela permet à une entreprise de collaborer en temps réel avec ses fournisseurs dans le cadre
de programmes de conception de nouveaux produits. L’accès en ligne aux maquettes
numériques simplifie la collaboration entre les sites d’ingénierie. Cette utilisation d’une
interface collaborative unique, partout dans le monde, permet la conception simultanée des
produits et des process.
e La démarche s’appuie sur un modèle de données unique standardisé et des solutions
immédiatement utilisables par l’ensemble des divisions d’ingénierie. La virtualisation du
produit sur l’ensemble du cycle de vie renforce la collaboration au sein de l’entreprise étendue.
Elle permet d’assurer la cohérence des données entre les différentes équipes dispersées à
travers le monde et de relier les données relatives aux pièces et celles relatives aux processus,
afin que toutes les équipes partagent en permanence une information globale et actualisée.
Cela constitue un avantage dans la course aux délais toujours plus courts et l’élimination des
temps morts et des dépenses inutiles, liées en particulier à la reconstitution ou à la recréation
d’informations.
Chez un constructeur automobile, un composant X (par exemple, un disque de frein) est utilisé dans le
Exemple
montage de différents produits finis : plusieurs modèles peuvent être équipés de roues dotées des mêmes
disques de freinage. La base de données des nomenclatures (spécification de chaque élément et des liens
à tous les niveaux de montage) garantit la fiabilité ultérieure de toute l’activité, depuis la conception et
les modifications opérées sur un modèle jusqu’aux relations avec les fournisseurs pour les réapprovi-
sionnements calculés à partir des quantités de pièces nécessaires à la production d’une période donnée.
2 Approvisionnement et gestion des flux
A Achats
1 Définitions
La gestion des approvisionnements consiste à procurer les matières et composants nécessaires à la

production et, dans les entreprises de distribution, les produits destinés à la vente. Ceux-ci doivent
être livrés dans les délais et être conformes en qualité et en quantité.
328
Une triple distinction peut être établie entre les produits achetés selon l’usage, la spécificité et
le caractère répétitif ou non de l’achat.
Les produits achetés peuvent être :
– des biens d’équipement : machines, installations, outillage, véhicules...
– des biens destinés à être incorporés au produit final à différents stades : matières premières,
14
pièces et composants semi-élaborés, sous-ensembles confiés à des sous-traitants...
– des prestations de service : maintenance, ingénierie, nettoyage...
Chapitre
– des biens consommables : combustibles, produits d’entretien, fournitures de bureau...
Il peut s’agir d’un achat :
– de produits non spécifiques : boulons, outillage à main, papier pour imprimantes...
– de produits spécifiques conçus par l’acheteur et fabriqués par le fournisseur suivant ses
instructions : moules pour presses, sous-traitance...
– de produits spécifiques conçus par le fournisseur pour les besoins de l’acheteur : sièges pour
automobiles, circuits intégrés...
L’achat peut répondre :
– à un besoin répétitif : les matières premières, les composants d’un produit dont l’achat se
renouvellera pendant tout le cycle de vie du produit ;
– à un besoin ponctuel : une machine, un aménagement spécifique ; ce type de besoin peut se
renouveler, mais pas de façon suffisamment fréquente pour avoir un caractère répétitif.
Selon l’utilisation du produit et le type d’achat, la relation avec le fournisseur sera différente à
toutes les étapes du processus et dans la durée.
2 Les étapes du processus d’achat

a. Identification et expression des besoins
Le besoin est exprimé par un service utilisateur ou prescripteur. Le besoin peut être décrit selon
diverses modalités : caractéristiques avec limites de tolérance, procédés de fabrication, niveaux
de performance, de fiabilité, de durée, dessins, plans, modèles...
L’expression du besoin prend la forme d’un cahier des charges :
– le cahier des charges technique : c’est un document qui exprime toutes les caractéristiques
du produit ou service répondant au besoin, ce qui a pour inconvénient de figer une solution.
– le cahier des charges fonctionnel : il décrit le besoin sous forme de fonctions à réaliser (ce qui
est attendu du produit ou service) et de contraintes à respecter.
La réponse des fournisseurs s’exprime en termes de savoir-faire, ce qui laisse une marge
d’innovation et une flexibilité dans la négociation.
b. Recherche et sélection des fournisseurs

e L’entreprise dispose d’un fichier fournisseurs qui contient des renseignements tels que :
– les caractéristiques : raison sociale, coordonnées, identification du (des) contact(s), produits
fournis, chiffre d’affaires...
– un suivi des relations avec le fournisseur (devis, commandes...) avec des éléments d’éva-
luation (qualité, fiabilité...).
e L’entreprise procède à une nouvelle recherche en cas de besoin nouveau ou de décision de
changer de fournisseur. Pour cela, l’entreprise peut avoir recours aux moyens traditionnels
(publipostage, salons, annuaires, organismes professionnels, annonces...) ou aux places de
marché informatisées accessibles par Internet.
e Les critères de sélection peuvent varier suivant la nature de l’achat. Les plus courants sont le
niveau d’adéquation de la proposition technique du fournisseur par rapport au cahier des
329
charges, le prix, les délais de livraison, les conditions de paiement, la fiabilité, la flexibilité, les
conditions de garantie, la maintenance...
c. Négociation et passation de la commande

Le pouvoir de négociation des partenaires dépend de l’importance relative du contrat pour
chacun d’eux. L’entreprise détiendra un pouvoir de négociation important si elle représente le
principal client du fournisseur avec un montant d’achats important (cas des centrales d’achat de
la grande distribution) et si elle dispose d’un large éventail de fournisseurs.
Un fournisseur détient un pouvoir de négociation d’autant plus important qu’il peut faire valoir
certains avantages tels que : la fiabilité des délais de livraison, une qualité irréprochable, une
technologie ou une marque unique, des conditions de paiement avantageuses pour le client...
La passation de la commande détermine les termes du contrat passé entre le client et son
fournisseur : quantités, délais de livraison ou d’exécution, modalités de mise à disposition,
conditionnement, prix, conditions de remise, modalités et dates de paiement, clauses de
révisions de prix, risques de change, critères de conformité et de performances, modalités
d’après-vente...
d. Évaluation des fournisseurs

L’évaluation des fournisseurs a pour but d’apprécier dans la durée leur aptitude à satisfaire aux
exigences de l’entreprise acheteuse. Pour cela, l’entreprise détermine des critères de perfor-
mances sur lesquels tous les fournisseurs et prestataires sont évalués. Ces critères peuvent être :
– la qualité des produits fournis (taux de non-conformité...) ;
– le respect des délais de livraison et la réactivité en cas de problème ;
– le professionnalisme et la compétence technique ;
– la démarche Qualité...
L’évaluation de chaque critère se traduit par une note. La note globale résulte d’une pondération
des différents critères et permet de classer les fournisseurs. L’objectif est double : éliminer les
fournisseurs les moins performants et faire pression sur les fournisseurs conservés pour qu’ils
améliorent leurs performances.
3 De nouvelles relations avec les fournisseurs et les sous-traitants

a. Évolution
Pour mieux maîtriser leurs coûts, les entreprises recherchent des sources d’économies jusque
chez les fournisseurs. L’accentuation de la concurrence et son élargissement avec la mondiali-
sation ont amplifié cette tendance, obligeant les entreprises à revoir l’ensemble de leur chaîne
de valeur pour être compétitives. La complexité croissante des produits et des technologies à
maîtriser conduit au recentrage. L’impartition augmente la part des achats dans le compte de
résultat des entreprises. Les achats représentent 50 à 75 % du chiffre d’affaires dans l’industrie,
un pourcentage plus faible dans les services, plus important dans la distribution (plus de 80 %
dans la grande distribution).
Le rôle des acheteurs n’est plus seulement de faire baisser les prix, il est de trouver un juste
équilibre dans la relation de l’entreprise avec ses fournisseurs dans une logique gagnant-
gagnant. Par la complexité et les enjeux de ces relations, la fonction achat prend une dimension
stratégique.
b. Convergence d’intérêts et confiance

Désormais, les entreprises recherchent avant tout la garantie d’approvisionnements en temps
voulu et à un niveau de qualité irréprochable.
330
Le développement du Juste-à-Temps nécessite la fiabilité des partenaires. Pour fonctionner en

flux tendus il faut être assuré de la qualité des livraisons.
Exemple : Dans une automobile d’aujourd’hui, l’électronique occupe une place croissante ; un
véhicule comporte plusieurs boîtiers contenant chacun environ 20 000 transistors soumis à des
14
conditions de fonctionnement extrêmement rigoureuses.
Chapitre
Un fournisseur ne peut se soumettre à ces exigences que s’il a la garantie d’avoir à fabriquer des
pièces pendant une durée suffisamment longue. L’entreprise va donc créer des relations
privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange donner des garanties sur les
produits livrés. Ce modèle, mis en place à l’origine chez Toyota, est basé sur une relation
d’interdépendance à long terme qui garantit un volume de travail stable et des paiements
réguliers. En échange, le sous-traitant s’engage à baisser le prix tout au long de la vie de la pièce
fournie.
Ces relations privilégiées, de partenariat, supposent une meilleure intégration des activités entre
le client et ses fournisseurs. Le partenariat ne peut exister sans la confiance vis-à-vis des
fournisseurs ; cette confiance doit être réciproque. Elle est forcément sélective : cela entraîne la
réduction du nombre de fournisseurs, ce qui diminue aussi les coûts de gestion liés à ce nombre,
mais les relations que l’entreprise entretient avec ceux qu’elle a conservés sont plus étroites. Ils
participent souvent à la conception des produits.
Les constructeurs d’automobiles diminuent le nombre de leurs sous-traitants et confient à ceux qu’ils ont
Exemple
sélectionnés de plus grandes responsabilités, telles que la maîtrise d’œuvre de fonctions ou de

sous-ensembles complets. Les constructeurs n’achètent plus seulement des pièces, mais des ensembles
correspondant à des fonctions, telles que la planche de bord ou le réseau entier de circulation des fluides.
Les fournisseurs de premier rang, en nombre réduit, sont eux-mêmes entourés d’un réseau de
fournisseurs et de sous-traitants pour assurer la production des pièces nécessaires à la fonction dont ils
ont la charge.
c. Internet et les achats

Internet facilite les échanges et permet d’établir de nouveaux contacts. Des places de marché
de commerce inter-entreprises par Internet (en anglais, B to B ou B2B : business to business)
facilitent les contacts et les échanges entre fournisseurs et acheteurs d’une même catégorie de
produits.
De grandes entreprises, en particulier des secteurs automobile et de la distribution, réorganisent
leur fonction Achats en mettant en place des réseaux de type extranet avec leurs principaux
fournisseurs.
Il existe aussi des communautés d’entreprises destinées à partager des informations et proposer
des services et qui sont organisées sur une base :
– géographique : pour des PME locales, qui peuvent ainsi partager des ressources ;
– sectorielle : pour des entreprises ayant une activité de même nature (agences de publicité,
experts-comptables...) ;
– catégorielle : pour répondre aux besoins d’entreprises du même type (franchisés, exporta-
teurs...).
331
B Logistique
1 Définition et place de la logistique
a. Rôle de la logistique
La logistique est l’ensemble des méthodes et moyens mis en œuvre pour optimiser la mise à
disposition des composants nécessaires à une activité tout au long de la chaîne qui va des producteurs
de matières premières au consommateur final. Le champ de la logistique couvre l’ensemble des flux
de l’entreprise, internes ou externes, matériels et informationnels.
La logistique est l’art de combiner tous les moyens pour assurer une bonne circulation de tous
les flux engendrés par l’activité :
– en amont, la gestion des flux en provenance des fournisseurs (réception des livraisons...) ;
– la gestion des flux au sein de l’entreprise : stockages, transferts, manutentions liés à la
circulation des matières et produits semi-ouvrés entre les postes, d’un atelier à l’autre...
– les opérations de l’entreprise vers ses clients, c’est-à-dire toutes les étapes nécessaires à la
mise à disposition du produit : stockage, manutention, transport...
b. Place de la logistique
La logistique prend une importance croissante du fait :
– des échanges liés au développement des différentes formes d’impartition ;
– de la complexité croissante des processus de production ;
– de la diversification des produits qui entraîne la multiplication des références ;
– des contraintes de l’organisation en Juste-à-temps, avec pilotage par l’aval en flux tirés ;
– de l’élargissement des sources d’approvisionnement et des marchés lié à la mondialisation.
La logistique a été, et est encore parfois, considérée comme une activité complémentaire de la
Production ou des Achats, mais elle est de plus en plus considérée comme une activité
transversale, rattachée à la Direction générale. Dans les grands groupes, elle est structurée de
façon à s’adapter à l’organisation du groupe, avec une partie stratégique rattachée à la Direction
générale et une partie exécution rattachée à chaque division ou à chaque unité de production.
c. Dimension stratégique
La Logistique est transversale par nature. Elle travaille en liaison permanente avec toutes les
activités de l’entreprise. L’objectif est d’assurer, à travers la maîtrise des flux, l’adéquation entre
les contraintes de marché et les logiques parfois divergentes des producteurs, des commerciaux,
des responsables achat, des financiers.
L’intégration de la maîtrise des flux dans la stratégie de l’entreprise est une condition de son
succès alors que les délais de mise sur le marché et de livraison doivent être les plus courts
possible.
Optimiser la gestion de la chaîne logistique, qui va des fournisseurs aux clients en passant à
l’intérieur de l’entreprise, nécessite :
– la prise en compte de cette intégration dès la conception des produits et des processus de
fabrication ;
– l’échange d’informations en temps réel par la mise en œuvre des nouvelles technologies
informatiques : ÉDI (échange de données informatisé), mise en réseau, codes à barres...
– le choix des moyens nécessaires pour assurer les flux de matières dans et hors de l’entreprise ;
– l’amélioration du fonctionnement interne de l’organisation, car la logistique met en évidence
des processus transversaux.
332
La montée en puissance de la logistique va de pair avec la mise en place de nouvelles relations

avec les fournisseurs, dont les caractéristiques ont été présentées ci-avant.
2 Enjeux de la logistique
a. Les performances
14
Les coûts logistiques représentent en moyenne 15 % du chiffre d’affaires des entreprises. Ils
varient selon les secteurs de plus de 10 % du chiffre d’affaires de l’industrie à 25 % de celui des
Chapitre
entreprises commerciales. Une bonne performance de la logistique se traduit par une rentabilité
accrue de l’entreprise par la réduction des charges ainsi que du besoin en fonds de roulement.
Les critères d’évaluation de la performance d’un service logistique sont le niveau et la fiabilité
du service compte tenu de son coût et du capital investi en moyens de stockage et de transport.
b. Externaliser la logistique ?
Certaines entreprises considèrent que les activités logistiques ne relèvent pas de leur métier et
les externalisent. Cela peut se faire à plusieurs niveaux :
– le plus courant est de confier les transports à un transporteur ;
– de façon plus large, ce dernier peut prendre en charge la relation avec les clients, en intervenant
dès la sortie des produits finis pour gérer tous les flux physiques et d’information ; le
transporteur est mieux à même d’optimiser la gestion des moyens nécessaires.
Dans le même temps, les transporteurs développent leur offre pour y incorporer plus de valeur
ajoutée, s’efforçant de passer de la fonction de transfert physique de biens à la prise en charge
de l’ensemble de la chaîne logistique. Cette forme d’impartition permet à l’entreprise de réduire
ses frais fixes (véhicules, personnel, entrepôts) et de ne subir les coûts qu’en proportion des
quantités réellement traitées. Elle peut pénétrer de nouveaux marchés sans avoir à mettre en
place des moyens logistiques lourds et coûteux. Parallèlement, le service peut être amélioré du
fait de la compétence spécifique du prestataire.
c. Suivi des flux en temps réel

La Logistique ne gère pas seulement des flux physiques, mais aussi des flux d’informations.
L’enjeu est la coordination entre les différentes opérations. Le nombre de livraisons étant
considérablement augmenté par le Juste à temps, il faut automatiser les flux d’information pour
atteindre la réactivité recherchée.
Les codes-barres jouent un rôle important en facilitant le transfert des données dans le système
d’information. Ils sont aujourd’hui omniprésents mais certains fabricants et distributeurs testent
une solution plus élaborée basée sur des puces électroniques capables de contenir un plus grand
nombre de données et de les diffuser par émission radio. La technologie RFID (Radio Frequency
IDentification, identification par radiofréquence) devrait d’abord se développer dans la chaîne
logistique avant d’être généralisée jusqu’en magasin. Ces étiquettes électroniques émettent des
ondes radio et transmettent ainsi des informations à distance. Elles permettent donc d’identifier
des produits avec plus de facilité qu’un code-barres, qui doit obligatoirement passer face à un
lecteur optique. Avec une puce RFID, un produit doit juste être dans le rayon d’action d’un capteur
radio, sans avoir à tenir compte de sa position.
333
3 La maîtrise de la qualité
A Définitions et enjeux
1 L’exigence de qualité
L’intensification de la concurrence et l’évolution des attentes des consommateurs font
aujourd’hui de la qualité un élément essentiel de différenciation pour les entreprises.
Selon l’ISO, organisation internationale de normalisation, la qualité d’un produit ou d’un service se
définit comme l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.
e Une exigence exprime un besoin ou une attente qui peuvent être formulés, ou implicites ; une
exigence spécifiée est une exigence qui est exprimée, par exemple dans un document.
e Intrinsèque signifie qu’il ne s’agit pas d’une caractéristique que l’on attribue à quelque chose,
mais qu’elle est présente en tant que caractéristique permanente.
e Les caractéristiques peuvent être physiques (dimension, poids, facilité d’emploi, sécurité
d’emploi, fiabilité...) ou immatérielles (accueil, disponibilité, esthétique, confort d’utilisation...).
e Le niveau de satisfaction des exigences s’apprécie en fonction de la perception du client ; la
satisfaction ou l’insatisfaction se constate au moment de l’usage du produit ou du service : les
réclamations des clients sont un indicateur habituel d’un faible niveau de satisfaction, mais leur
absence ne signifie pas nécessairement le contraire.
La recherche de la qualité est étroitement liée à l’organisation de la production car la qualité d’un
résultat (produit ou service) dépend de la qualité du processus qui conduit à ce résultat. La qualité
se construit à toutes les étapes de ce processus.
Aujourd’hui, dans la plupart des entreprises, la Qualité n’est pas rattachée à la production mais
existe en tant que direction distincte. Cela répond au souci de lui donner toute son importance
en la rattachant directement à la direction générale et de la mettre sur le même plan que les
autres directions afin de mieux prendre en compte son caractère transversal.
2 Les enjeux de la qualité

a. Diversité des enjeux
La qualité est au centre d’enjeux majeurs pour les entreprises :
– stratégiques : la qualité est une condition de la compétitivité des entreprises ; elle permet de
se différencier ; c’est aussi un moyen de réduire les coûts ;
– humains : la qualité accroît la sécurité ; elle améliore la satisfaction des travailleurs en
valorisant ce qu’ils font ; c’est un facteur de motivation ;
– organisationnels : la qualité permet la réduction des stocks qui ne sont plus nécessaires pour
faire face aux pannes ou défauts imprévus ; les délais sont ainsi réduits car il n’y a plus de temps
perdu à reprendre les défauts ;
– technologiques : la sophistication et la complexité de certains équipements exigent la plus
grande rigueur, car la moindre erreur peut avoir des conséquences disproportionnées.
La qualité a aussi des enjeux à l’échelle de la société tout entière car elle facilite le fonctionnement
de l’ensemble de l’économie, elle améliore la satisfaction des consommateurs et elle permet aux
entreprises de mieux maîtriser les conséquences de leur activité sur l’environnement.
Au-delà des enjeux économiques, une démarche qualité est un facteur de valorisation de l’image
de l’entreprise.
334
b. L’adéquation aux attentes du client

La qualité dépend de l’adéquation entre le produit obtenu et les attentes du client. Cette
adéquation est anticipée lors de la définition du produit à travers des spécifications. L’obtention
de la qualité dépend donc du rapprochement de ces trois éléments. 14
Le rapprochement des réponses et des attentes
SPÉCIFICATIONS
Chapitre
DOUBLE ILLUSION
DÉFAUT SUR-QUALITÉ
QUALITÉ
HASARD
HEUREUX
INSATISFACTION GASPILLAGE
BESOIN RÉALISATION
La qualité est maîtrisée lorsque les trois éléments de base se recouvrent exactement : ce qui est
spécifié correspond à ce qui est attendu par le client et à ce qui est effectivement réalisé par la
Production. À l’inverse, la qualité n’est pas maîtrisée lorsque demande, spécification et
réalisation ne coïncident pas. Cela correspond aux six cas suivants :
e le défaut (sous qualité) correspond à l’incapacité à réaliser ce qui est demandé et spécifié (un
programme informatique qui plante) ;
e le gaspillage est au contraire le cas où un produit ou des caractéristiques sont réalisés alors
qu’ils n’étaient pas demandés, ni même spécifiés (utilisation d’une matière première trop
coûteuse sans que la différence de prix corresponde à une valeur ajoutée au produit) ;
e l’insatisfaction résulte de l’incapacité à prendre en compte les besoins (non spécifiés, non
réalisés) ;
e la sur-qualité qualifie un produit réalisé, dont les caractéristiques ont été spécifiées, mais ne
correspondent à aucune demande (magnétoscopes ou chaînes Hi-Fi comportant des fonc-
tions non utilisées ni même connues des utilisateurs) ;
e le hasard heureux est la satisfaction d’un besoin, sans que les caractéristiques aient été
spécifiées ;
e la double illusion se produit lorsque des spécifications non demandées sont définies, mais ne
sont pas réalisées.
335
3 Le coût de la qualité
a. Les composantes du coût d’obtention de la qualité
Le Coût d’Obtention de la Qualité (COQ) est composé de quatre éléments :
e le coût de prévention représente tout ce qui est mis en œuvre pour éviter les erreurs, défauts,
défaillances et mécontentements afin d’obtenir du premier coup la qualité voulue (formation,
réunions, analyse des défauts, étude de satisfaction du client, conception des matériels, études
de fiabilité, réorganisation, audit, etc.) ;
e le coût de détection correspond à tout ce qui est mis en œuvre pour vérifier que le produit
fini est conforme aux attentes de l’utilisateur (contrôles, vérifications, inspections, etc.) ;
e le coût de défaillances internes indique le coût de la non-qualité constatée avant même que
le client n’utilise le produit (rebuts, retouches, actions correctives, etc.) ;
e le coût de défaillances externes mesure le coût de la non-qualité constatée pendant et après
l’utilisation du produit (retours, remboursements, réclamations, détérioration de l’image de
l’entreprise, etc.).
Le coût de prévention et le coût de détection constituent le coût de conformité, c’est-à-dire
l’ensemble des coûts engendrés pour que le produit soit conforme aux exigences du client. Plus
on prévient et contrôle la qualité, plus les coûts de conformité augmentent ;
Les coûts de défaillances constituent le coût de non-conformité, c’est-à-dire les coûts engendrés
du fait que le produit n’est pas conforme aux exigences des clients. Plus le produit est conforme,
moins les coûts de non-conformité sont élevés, et inversement.
Un défaut sur un circuit intégré dans un téléviseur coûte environ :

Exemple
– 10 centimes s’il est détecté aux approvisionnements ;

– 1 e en production ;
– 10 e au contrôle final ;
– 100 e si le produit défectueux a été livré au client.
Le COQ est généralement d’autant moins élevé que les problèmes sont traités plus en amont.
Cette notion met l’accent sur l’intérêt d’un traitement préventif situé le plus en amont possible
du client. Mais il n’est pas possible pour autant d’augmenter indéfiniment les coûts de
conformité.
b. Les variations du coût d’obtention de la qualité

Toute entreprise est confrontée à un choix difficile : engager une dépense immédiate et par
conséquent certaine en matière de prévention, ou bien différer en prenant le risque d’une
dépense souvent beaucoup plus lourde mais seulement « éventuelle » en courant un risque de
non-qualité. Les aspects quantitatifs de ce problème peuvent être représentés sur un graphique.
336
Le COQ et ses composants
Coût d’obtention de la qualité

(C3 = C1 + C2)
14
Coûts
Co
ût
de
la
no
n-q
Chapitre
ua
lité
(C
2)
nt rôle
e co
io n et d
t
éven 1)
e pr (C
o û ts d
C
0 Conformité en % 100
Le coût d’obtention de la qualité (C3) apparaît comme la somme des deux autres courbes (C1 et
C2) qui sont les coûts de la qualité (C1) et les coûts de la non-qualité (C2).
Les coûts de la qualité (C1) sont la somme de deux familles de coûts : les coûts de la prévention
et les coûts du contrôle. Ces coûts sont d’une efficacité décroissante, car plus la conformité est
forte, plus le coût d’une amélioration, même minime, est élevé.
Les coûts de la non-qualité, ou encore coûts des défauts (C2), diminuent de façon plutôt linéaire.
La somme de ces deux familles de coûts donne une approche du coût réel de la qualité supporté
par l’entreprise. Celle-ci peut ainsi optimiser sa démarche en se rapprochant d’un taux de
conformité correspondant à la zone optimale (rectangle grisé sur le graphique).
c. Les limites de cette approche

Les courbes représentent une tendance générale, mais les mesures disponibles sont rares du fait
que le système comptable fournit peu d’informations directement exploitables dans le calcul
pratique du coût d’obtention de la qualité.
De plus le COQ présente une vision simplificatrice de la réalité car les éléments qui servent à son
calcul ne se situent pas dans une même période. Les résultats d’une action qualité sont
nécessairement différés dans le temps par rapport à son coût.
Par ailleurs, le COQ représente essentiellement un optimum pour le producteur et pas néces-
sairement un optimum pour le client. Celui-ci pourrait en effet exiger une conformité plus élevée.
Mais si l’entreprise n’est pas prête à supporter ce coût supplémentaire, la question est de savoir
si le client en accepterait la charge à travers une augmentation du prix.
4 Évolution de la démarche
a. Le contrôle de la qualité
À l’apparition de l’Organisation scientifique du travail et au développement de la production de
masse sont liées les notions de standardisation et de conformité qui impliquent une recherche
de qualité. Dès les années 1920, cela entraîne le développement de méthodes de contrôle et
d’outils d’analyse basés sur les statistiques.
Dans ce système fondé sur une logique scientifique, la qualité finale du produit se mesure dans
les ateliers par référence aux normes élaborées par le bureau des méthodes. Il s’agit d’une
337
démarche de contrôle de conformité du produit. La qualité est attendue de l’optimisation du

processus de production. Elle est vérifiée avant la livraison au client, mais n’est pas anticipée.
b. L’assurance de la qualité
Les conceptions actuelles en matière de qualité sont en grande partie inspirées des méthodes
japonaises. L’économie de ce pays, entièrement anéantie lors de la Deuxième Guerre mondiale
a été reconstruite dans les années 1950. Parmi les acteurs de cette reconstruction, on trouve des
ingénieurs américains comme J.M. Juran ou W.E. Deming, formés aux méthodes tayloriennes
dans l’industrie américaine avant-guerre et invités au Japon comme formateurs.
La reconstruction de l’économie japonaise a été spectaculaire. Elle a bénéficié de la mise au point
d’outils de contrôle de qualité, mais surtout de leur intégration dans une démarche de
management dont certains aspects sont en rupture avec le taylorisme, en particulier par la
remise en cause de la division verticale et horizontale du travail. Ces méthodes ont été
développées en particulier chez Toyota (on a parfois parlé de Toyotisme, par analogie avec le
Fordisme). Les initiateurs les plus connus sont Taïchi Ohno, Shigéo Shingo, ou encore Kaoru
Ishikawa.
L’idée essentielle est qu’il ne faut pas se contenter de contrôles, toujours partiels, il faut revoir
toute l’organisation de l’entreprise, depuis la définition des spécifications du produit jusqu’à son
suivi après la vente.
Ce lien entre la qualité qui se manifeste lors de la consommation du produit ou du service et le
fait que l’organisation de l’ensemble de l’entreprise doit s’inscrire dans une démarche de qualité
s’exprime dans la notion d’assurance qualité qui s’élargira par la suite pour aboutir à la Qualité
Totale.
L’assurance qualité est « l’ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour
donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données
relatives à la qualité » (AFNOR).
Le client ne peut vérifier la qualité d’un produit qu’au moment de son utilisation, parfois dans
la durée. Pour faire valoir un avantage concurrentiel l’entreprise doit convaincre le client en lui
apportant une garantie de satisfaction.
L’assurance qualité présente plusieurs avantages :
– elle apporte aux utilisateurs des éléments qui attestent de la qualité du produit ;
– elle permet à l’entreprise qui communique autour de la qualité de construire une image
positive ; elle stimule les salariés dans l’amélioration de la qualité en leur donnant des
références permanentes.
L’assurance qualité est obtenue par une démarche d’analyse qui permet de diagnostiquer les
points forts et les points faibles d’un système de production à une échelle plus ou moins large
(un service, un établissement ou toute une entreprise). Cet audit-qualité permet de mettre en
œuvre les mesures d’amélioration nécessaires.
c. La qualité totale
Le management total de la qualité (TQM, total quality management) ou certains de ses aspects
sont parfois désignés par les expressions gestion intégrale de la qualité, qualité totale, TQC (total
quality control), etc.
338
La qualité totale peut être définie comme un mode de management centré sur la qualité des produits
14
et des processus, fondé sur la participation de tous les membres de l’entreprise et visant au succès
à long terme par la satisfaction du client.
e L’ISO souligne qu’une implication forte et permanente de la direction au plus haut niveau et
la formation générale et permanente de tous les membres de l’organisation sont indispen-
sables au succès de ce mode de management.
Chapitre
e La qualité totale implique la gestion de la qualité de l’ensemble des facteurs pouvant influencer
la qualité des performances. Elle concerne l’ensemble des :
– fonctions de l’entreprise ;
– activités de l’entreprise ;
– marchés actuels et potentiels ;
– collaborateurs quel que soit leur rang hiérarchique, ce qui peut se traduire par la mise en
place de relations de type client fournisseur au sein de l’entreprise ;
– étapes de la vie du produit : de sa conception à sa commercialisation ainsi que l’utilisation
par le client (après-vente) voire sa destruction (protection de l’environnement) ;
– relations externes (fournisseurs, sous-traitants, partenariats, alliances...).
e La qualité n’est pas le résultat d’actions isolées, mais d’un processus, c’est-à-dire d’une
succession d’opérations qui se combinent pour aboutir à un résultat. Il s’agit d’un ensemble
d’actions indissociables qu’il faut mettre en place à tous les niveaux.
e La stratégie doit intégrer la qualité comme objectif essentiel de façon à en faire un engagement
de toute l’entreprise jusqu’au plus haut niveau ; cela ne doit pas se limiter à des déclarations
d’intention, mais se traduire concrètement, en termes de moyens ;
e Les outils sont indispensables mais ne constituent pas par eux-mêmes une démarche de qualité ;
des entreprises ont parfois mis en place quelques outils comme un effet de mode (cercles de
qualité...) sans grand résultat en l’absence d’une réflexion globale intégrée à la stratégie.
e La qualité totale s’appuie particulièrement sur les ressources humaines car elle requiert
l’implication de tous. Elle est centrée sur les processus et met en œuvre les moyens
informatiques modernes (gestion de la chaîne logistique).
5 La roue de Deming
La recherche de la qualité est une démarche d’amélioration continue. Cette amélioration est
exprimée par la roue de Deming qui avance régulièrement sur une pente de progrès.
La roue de Deming
P DC
A
Do
Che c
k
FAIR
E
VÉR I
F IER
PRÉV
O IR
RÉA
G IR
P la n
Ac t
Amélioration
continue de la qualité
339
Les différents aspects de la démarche PDCA (plan, do, check, act : prévoir, faire, vérifier, réagir)
sont :
– l’anticipation (prévoir) qui vise à éliminer par avance toute cause de non-qualité (erreurs,
défaillances, gaspillages...) ;
– la réalisation (faire), facilitée par la préparation, qui interagit en retour avec celle-ci ; cela
implique une participation active du personnel ;
– le contrôle (vérifier) qui permet d’apprécier la conformité du produit, à toutes les étapes, par
des mesures (tests de résistance aux chocs, aux vibrations ou à la chaleur, enquêtes de
satisfaction, etc.) et d’établir des indicateurs pour suivre les progrès réalisés ;
– la correction (réagir) qui élimine les causes de défaillances constatées en apportant des amé-
liorations techniques ou organisationnelles, ou encore en améliorant l’information des acteurs.
Cette dernière phase, voisine de la notion de rétroaction dans l’approche systémique, prépare
les étapes suivantes, c’est-à-dire un nouveau cycle PDCA qui se fera avec un niveau de départ
plus élevé.
Le cycle PDCA s’inscrit ainsi dans une démarche d’amélioration continue et systématique.
Cette amélioration ne résulte pas forcément de grands changements, mais avant tout de l’idée
qu’il ne doit pas y avoir de pause dans la démarche. Chaque petite amélioration apportée permet
d’avancer : la performance résulte du processus constitué par ces améliorations plus que de telle
ou telle action spectaculaire. Le terme japonais kaizen exprime cette notion de progrès résultant
d’une accumulation de petites améliorations constituant un processus continu.
La démarche qualité est une composante du lean management (gestion au plus juste) qui vise
à combiner amélioration de la qualité, de la productivité et réduction des délais (juste-à-temps)
et des coûts (Voir 1re partie de ce chapitre).
Le mot « lean » signifie en anglais « dégraissé », « pauvre », voire « sans gras » lorsque l’on parle
de nourriture. Cela exprime l’idée de réduire quelque chose à l’essentiel, en se séparant de tout
ce qui est inutile. Cela va dans le sens d’une meilleure efficacité et d’une réduction des coûts, mais
cela peut aussi être source de tensions qui dégradent les conditions de travail (Voir chapitre 11)
B Méthodes et outils
1 Les cercles de qualité
a. Principe
Apparue vers 1960 au Japon, la diffusion des cercles de qualité dans le monde a été tardive, dans
les années 1980. Ce sont des groupes d’opérateurs, généralement de six à douze personnes,
constitués pour proposer des solutions concrètes à un problème défini. Les membres sont
toujours des volontaires mais doivent s’engager à participer aux réunions.
Les sujets sont choisis par les participants avec l’aval de la hiérarchie qui dispense les moyens
nécessaires aux cercles de qualité.
b. Fonctionnement
Les cercles de qualité n’ont pas de pouvoir de décision : les solutions sont proposées à la
hiérarchie. Celle-ci accepte (ou non) les solutions proposées. Elle s’engage à réaliser les solutions
qu’elle a acceptées. Le cercle assure fréquemment un suivi de la mise en œuvre de ses
recommandations.
Les informations nécessaires au travail des groupes (financières, techniques, etc.) sont mises à
disposition ; en contrepartie, les membres des groupes sont tenus à la discrétion vis-à-vis de
l’extérieur. Ils reçoivent une formation aux techniques statistiques de base et aux méthodolo-
340
gies de la résolution de problèmes. Les règles de fonctionnement sont généralement décrites

dans un document souvent qualifié de « charte des cercles de qualité ».
Il convient de distinguer les cercles de qualité des « groupes de progrès » qui correspondent à
des équipes désignées pour résoudre un problème particulier et qui fonctionnent donc dans un
contexte hiérarchique classique mais, dans la pratique, les deux formules se confondent parfois.
14
c. Intérêt
Chapitre
Ces cercles, qui ne peuvent fonctionner que dans un contexte plus global de qualité totale,
remplissent plusieurs fonctions :
– technique : gestion et d’amélioration de la qualité dans l’entreprise ;
– sociale : facteur de concertation et de coopération dans les relations de travail ;
– économique : gestion et réduction des coûts ;
– outil de formation : connaissance des techniques, des contraintes ;
– communication externe : donner une image dynamique et moderne aux partenaires (action-
naires, banquiers, fournisseurs et clients).
2 L’autocontrôle
La pratique de l’autocontrôle est une remise en cause de la division verticale du travail dans
laquelle le contrôle est effectué par un service spécialisé. Cette remise en cause est rendue
indispensable par la complexité croissante des processus de production. Elle répond à la
nécessité d’obtenir un produit conforme aux spécifications du premier coup. Avec l’auto-
contrôle, le contrôle est intégré au processus de fabrication, ce qui présente plusieurs avantages :
– les éventuels défauts sont détectés dès qu’ils apparaissent ; cela limite leurs conséquences en
termes de rebuts ou de retouches ;
– les effectifs des services de contrôle proprement dits sont réduits au minimum ;
– les opérateurs sont directement impliqués dans le contrôle et le ressentent moins comme une
contrainte extérieure.
Chaque poste de travail procède à un contrôle, de telle sorte qu’aucune pièce ne puisse sortir du
processus avec un quelconque défaut. Deux formes d’autocontrôle sont utilisées :
– le contrôle consécutif : l’opérateur du poste suivant contrôle le produit du poste précédent
avant d’effectuer son propre travail ; le contrôle est objectif, puisque réalisé par une autre
personne, mais cela peut être conflictuel ;
– le contrôle immédiat : c’est l’opérateur lui-même qui contrôle son propre produit ; cela
nécessite une grande rigueur de la part des opérateurs qui doivent donc être motivés.
Dans les deux cas il y a enrichissement des tâches, ce qui implique une responsabilisation des
opérateurs, et donc nécessite une plus grande implication de leur part.
3 Les systèmes anti-erreurs

Ces systèmes ont été popularisés par l’expression Poka Yoké, qui signifie en japonais « à
l’épreuve des erreurs ». C’est un état d’esprit, plus qu’une méthode, qui permet d’assurer la
prévention des erreurs dans le cas d’opérations courantes et répétitives, par l’utilisation de
moyens simples de détection. Ces systèmes sont aussi appelés systèmes détrompeurs.
Ces systèmes peuvent agir :
– par arrêt (lorsque le système est déclenché, la machine s’arrête pour interrompre le proces-
sus) ;
– par alarme (dans ce cas, c’est un signal sonore ou lumineux qui avertit l’opérateur).
Cela permet de contrôler les écarts de forme ou de dimension, de vérifier si un nombre de
mouvements prédéterminé a été exécuté, si des phases ont été effectuées, etc.
341
Exemple : Dans certains services d’expédition, le poids des articles étant enregistré, les colis
passent sur une balance et le système compare automatiquement le poids théorique et le poids réel,
déclenchant un signal en cas d’écart.
4 Autres outils
e Le diagramme causes/effet ou diagramme d’Ishikawa (en « arêtes de poisson ») permet de
visualiser les facteurs qui affectent la qualité et leur enchaînement. La construction du graphe
permet d’animer un groupe de travail et d’obtenir une vue d’ensemble du problème étudié.
e Le diagramme de Pareto (méthode 20/80) classe les causes de non-qualité par ordre
d’importance afin de mieux cibler les efforts.
e Le remue-méninges, ou déballage d’idées (en anglais, brain storming) est une méthode qui
consiste à stimuler la réflexion au cours d’une réunion. Le but est de faire surgir le plus d’idées
possible pour ensuite les classer et, éventuellement, les approfondir.
e Le QQOQCPC (quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi, combien) est un aide-mémoire
classique qui permet de recenser de façon exhaustive les différentes composantes d’un
problème.
e L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est une
méthode conçue pour identifier les modes de défaillance d’un produit ou processus. Le
principe consiste à lister et organiser les modes de défaillances prévisibles et leurs effets lors
de la conception d’un produit, de la mise en œuvre d’un processus. La méthode n’est pas
seulement utilisée a priori, mais aussi en cours de réalisation, en affinant l’analyse au fur et
à mesure de l’avancement. Elle permet de prendre en compte la probabilité de survenance
d’un risque et son impact potentiel (criticité).
e Les graphiques et les outils statistiques (échantillonnage, corrélations...) sont très utilisés.
C Normalisation et certification
1 La normalisation
a. Les différentes normes
La normalisation a pour objet d’établir et d’homologuer des normes en matière de qualité pour
fournir des références communes, validées et acceptées par un grand nombre d’utilisateurs.
Elle porte sur :

– la qualité orientée produit (normes de produits), domaine très vaste et de plus en plus
international ;
– la qualité orientée système correspondant aux normes ISO 9000 et 14000 ;
La normalisation a pour objet d’établir et d’homologuer des normes en matière de qualité pour
fournir des références communes, validées et acceptées par un grand nombre d’utilisateurs.
La normalisation en matière de qualité est prise en charge par des organismes spécialisés, dont
l’indépendance garantit la neutralité. Ce sont principalement :
– en France, l’Association Française de Normalisation (Afnor), créée en 1926, et dont le siège
est à Paris (Norme Française : NF).
– au niveau européen : le Comité Européen de Normalisation (CEN), créé en 1961, regroupant
18 pays, et dont le siège est à Bruxelles ;
– au niveau mondial : l’ISO dont le siège est à Genève et qui regroupe les organismes de
normalisation de 160 pays.
342
Le Comité européen de normalisation (CEN) et le Comité européen de normalisation électrique

(CENELEC) ont produit des réponses spécifiques pour certaines familles de produits en matière
de santé, sécurité, environnement et protection du consommateur. À partir de là, a été instauré
le marquage CE qui s’impose aux entreprises voulant exporter en Europe ou aux importateurs
des produits concernés.
14
Au niveau national, la marque NF, propriété de l’AFNOR est une marque collective de certifica-
tion-produit par référence à des normes.
Chapitre
b. Les normes ISO
L’ISO précise que son nom fait référence au préfixe qui évoque, dans de nombreuses langues,
la notion de mesure et d’égalité en référence à une norme (isobare, isotherme, isotrope...).
L’ISO est une organisation non gouvernementale qui fédère, depuis 1979, des organismes
nationaux de normalisation avec l’objectif de développer des normes internationales.
Les normes ISO sont, dans leur grande majorité, spécifiques à un produit, matériel ou processus.
Mais les normes les plus connues, celles des familles ISO 9000 pour le management de la qualité
et ISO 14000 pour le management environnemental, sont des « normes génériques de systèmes
de management ».
L’ISO 9000 s’appuie sur huit principes du management de la qualité :
Management qualité totale
Orientaon
client
Implicaon Partenariat
du avec les
personnel fournisseurs
Leadership
Approche Amélioraon
processus Approche connue
Approche
factuelle système
Ces principes mettent en évidence la nécessité de l’implication dans la démarche qualité de tous
les salariés et, en premier lieu, des dirigeants qui marquent, par l’intérêt qu’ils y portent,
l’importance de la démarche pour toute l’entreprise. Au-delà de l’entreprise elle-même, la
démarche ne peut réussir que si elle associe ses partenaires.
Cette évolution traduit :
– la nécessité de mieux répondre aux réalités du marché et par conséquent une orientation qui
favorise la référence à un système qualité plus qu’à des procédures ;
– la volonté de s’adapter aux besoins des entreprises en produisant des normes d’utilisation
aussi aisée que possible.
343
2 La certification
a. La certification produit
Dans le principe, l’assurance de la qualité repose sur une maîtrise des processus induisant une
assurance du résultat recherché par l’entreprise.
L’assurance-qualité peut être mise en œuvre par une entreprise, dans le cadre d’une démarche
qui lui est propre, et dont elle évalue elle-même la pertinence. Elle peut le faire en accord avec
ses clients quand ceux-ci sont d’autres entreprises.
Cela présente deux inconvénients :
– vis-à-vis des fournisseurs : ceux-ci peuvent se retrouver confrontés à des exigences diverses
de la part de leurs clients avec des normes différentes ;
– vis-à-vis des clients : lorsqu’il s’agit des ménages, ils peuvent se poser la question de la
crédibilité de la démarche qualité des entreprises.
La solution réside dans l’introduction, au sein du système, de tierces parties indépendantes qui
expriment ces exigences sous forme de normes internationalement reconnues et/ou qui
certifient le respect de ces normes par les entreprises.
C’est pourquoi, dans la grande majorité des cas, les entreprises font appel à des organismes
certificateurs pour valider leur système d’assurance qualité.
La certification est la reconnaissance par un organisme tiers, indépendant de l’entreprise, que le

système d’assurance qualité est conforme à des normes. La certification rend plus crédible
l’assurance qualité.
La certification présente plusieurs avantages :

– elle rend plus efficace l’assurance qualité par le recours à un organisme spécialisé disposant
d’une expérience et d’une compétence reconnue ;
– elle la rend aussi plus crédible, du fait qu’il s’agit d’un organisme indépendant ; l’entreprise peut
ainsi utiliser la certification dans sa communication.
– elle peut être un outil de communication.
En France, la certification produit et la certification entreprise sont séparées, c’est-à-dire
réalisées par des organismes différents. Parmi les nombreux organismes qui offrent leurs
services en matière de certification, c’est l’Afnor qui détient 70 % du marché français pour la
certification produit, et l’AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité) qui détient
80 % du marché français pour la certification entreprise.
La démarche est la suivante :
– l’entreprise doit d’abord déposer un dossier auprès de l’organisme certificateur ;
– celui-ci procède ensuite à des tests et essais sur le produit, ainsi qu’à des visites de l’entreprise ;
– si le contrôle est satisfaisant le produit obtient le label (par exemple, NF pour l’Afnor) et
l’organisme délivre un certificat ;
L’entreprise fait ensuite l’objet d’une surveillance permanente pour s’assurer de la pérennité de
la qualité du produit (visites inopinées, vérifications en laboratoire, prélèvements sur les lieux de
vente...). En cas de manquement, l’organisme peut adresser un avertissement à l’entreprise,
suspendre la certification ou retirer l’usage du certificat.
b. La certification d’entreprise
Dans les relations entre entreprises, il faut que l’entreprise cliente puisse avoir la preuve que tout
est mis en œuvre chez le fournisseur pour que le produit fourni soit de qualité. Il est donc
nécessaire que le client se rende chez le fournisseur pour valider son organisation, ses processus
344
de fabrication, ses sources d’approvisionnement. Il le fait en réalisant un audit c’est-à-dire une

visite sur site avec interviews des acteurs.
Pour faciliter ce type de relations, il est nécessaire que les clients et les fournisseurs se mettent
d’accord sur :
– le vocabulaire lié à la qualité ;
14
– les actions nécessaires pour assurer la qualité ;
– les documents nécessaires ;
Chapitre
– les méthodes à employer.
Les relations internationales entre les entreprises nécessitent que cet accord dépasse le cadre
d’une nation. Cela a donné lieu en 1987 à une normalisation internationale sous la référence
ISO 9000. Les normes ISO 9000, révisées en 2000, ont pour but la certification des systèmes
d’assurance qualité des entreprises. Elles ne concernent donc pas directement les produits. Leur
principe est de certifier que le processus d’élaboration du produit est conforme à des exigences
qui en garantissent le niveau de qualité. Ces normes constituent un ensemble de procédures
écrites très détaillées auxquelles les entreprises doivent se conformer pour obtenir leur
certification.
La démarche se décompose en plusieurs étapes :
e l’entreprise doit établir une documentation complète sur son système d’assurance qualité ;
cette documentation est plus ou moins détaillée suivant la norme visée ; son élaboration
nécessite une analyse approfondie et éventuellement des modifications des processus
concernés ;
e l’entreprise s’adresse ensuite à un organisme (par exemple, l’AFAQ) ; l’ISO lui-même ne délivre
pas de certificat. L’organisme certificateur étudie le dossier et effectue un audit pour évaluer
sur le terrain la conformité du système avec la norme demandée ; lors de la certification,
l’auditeur devra vérifier :
– que ce qui est écrit dans le manuel est conforme à la norme ISO 9000 ;
– que ce qui est écrit dans le manuel est effectivement appliqué.
e si l’audit est satisfaisant, l’organisme délivre l’agrément, sinon l’entreprise doit corriger les
insuffisances en vue d’un nouvel audit.
Une fois la certification obtenue, l’entreprise subit deux audits allégés au cours des deux années
suivantes, et doit recommencer la procédure la troisième année pour conserver la certification.
La démarche qualité totale doit se traduire par un certain nombre d’actions visant à donner la
preuve que tout a été mis en œuvre pour fournir un produit ou un service de Qualité.
c. Questions sur la certification

Les motivations
e Dans le monde industriel, le premier facteur est la contrainte imposée par les clients, et les PME
sont tout particulièrement sous la pression des donneurs d’ordre.
e L’usage de la certification en tant qu’instrument de communication n’est pas non plus à
négliger. Même s’il n’est pas souvent l’élément déterminant de l’opération, il en est une des
justifications.
e Les dirigeants peuvent aussi y voir, dans une perspective plus globale, un moyen de faire
progresser l’entreprise par la mobilisation de tous pour atteindre l’objectif de la certification.
Le coût
Une certification représente entre douze et dix-huit mois de mobilisation générale des services
concernés, généralement un emploi spécialisé de responsable assurance qualité affecté aux
opérations, du temps consacré par les différents services y compris en formation, des missions
345
de conseil externe, des audits. Si les chiffres sont très variables d’une entreprise à l’autre en
fonction de la taille ou d’expériences acquises, le coût moyen est estimé, dans le cas d’une PME,
autour de 100 000 euros sans compter les coûts ultérieurs (visite annuelle de contrôle et
renouvellement tous les trois ans).
Cette somme comprend la formation des salariés, la réorganisation éventuelle du système
qualité, la rédaction du manuel qualité et l’audit proprement dit. Un coût aussi élevé doit se
justifier par d’autres arguments que la recherche d’un simple effet d’affichage.
Le formalisme
e La certification exige d’établir des procédures très strictes, de rédiger des manuels et divers
documents détaillés, de se plier à un audit long et coûteux en temps et en argent. Elle nécessite
de mettre en place des contrôles rigoureux. Pour ces raisons, le développement de l’assurance-
qualité a suscité des critiques :
– l’entreprise se rigidifie et perd en réactivité ;
– l’assurance qualité déshumanise le travail, en mettant trop l’accent sur les procédures et pas
assez sur les hommes ;
– le coût est disproportionné par rapport aux résultats obtenus.
e Certains ont vu dans le développement de la normalisation l’expression d’un nouveau
taylorisme adapté à l’environnement contemporain et notamment aux activités tertiaires.
D’autres craignent que celle-ci n’introduise une rigidité accrue des organisations face à un
environnement très évolutif.
Il y a une différence importante avec le Taylorisme : le rôle de l’opérateur a changé de nature.
Car, dans bien des cas, ce sont les opérateurs eux-mêmes qui établissent leurs modes opératoires
et non le bureau des méthodes.
L’évolution de l’assurance qualité ne peut se concevoir que dans une perspective d’ouverture
accrue sur les individus, ce qui correspond à la notion de qualité totale.
Le risque de banalisation
La certification est une façon pour l’entreprise de se mobiliser autour d’un objectif. Mais l’objectif
n’est pas la certification : c’est la qualité. Il faut donc veiller à ce que, une fois la certification
obtenue, l’effort se poursuive. La qualité totale est une démarche d’ensemble qui peut être
difficile à maintenir dans la durée.
La qualité n’est pas seulement l’image de l’entreprise. Elle est devenue un des fondements de
son organisation à travers les principes du Juste-à-Temps, condition indispensable de la
compétitivité dans l’économie actuelle.
346
SYNTHÈSE
Ù La gestion de production regroupe l’ensemble des activités relatives à la mise en œuvre et

au contrôle des processus de production.
Ù L’augmentation des exigences du client, liée à l’accélération des changements technolo-
14
giques et à l’accroissement de la concurrence, implique des gammes de produits plus
étendues, avec des contraintes de coûts et des impératifs de qualité.
Chapitre
Ù Les modes traditionnels de gestion de production, qui suivent une logique d’anticipation
de la demande dans laquelle on fabrique sur la base de prévisions, sont remis en cause. Le
juste à temps permet de passer d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés
dans laquelle on ne fabrique que ce qui est vendu. Cela implique de travailler en flux tendus :
réduire les stocks, raccourcir les délais, fiabiliser les processus.
Ù La différenciation retardée consiste à organiser la production de telle sorte que, jusqu’à un
stade le plus avancé possible, les éléments fabriqués ne soient pas spécifiques à un produit
final déterminé, afin de bénéficier d’économies d’échelle sur les opérations situées en
amont du point de segmentation de l’offre.
Ù Une bonne gestion des approvisionnements doit procurer les matières et composants
nécessaires. Le développement du juste à temps nécessite la fiabilité des partenaires. Cela
conduit à créer des relations privilégiées avec des fournisseurs sélectionnés qui doivent en
échange donner satisfaction sur différents critères comme la qualité et les délais.
Ù La logistique a pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et informationnels
de l’entreprise, internes ou externes. L’objectif est d’assurer, à travers la maîtrise des flux,
l’adéquation entre les contraintes de marché et les logiques parfois divergentes des
différentes fonctions de l’entreprise.
Ù La qualité est l’ensemble des caractéristiques qui rendent un produit ou service apte à
satisfaire les besoins et les attentes du client. La qualité est au centre d’enjeux majeurs pour
les entreprises : stratégiques ; humains ; organisationnels ; technologiques...
Ù La qualité ne dépend pas d’une unité ou d’un service particuliers. C’est une démarche
transversale qui concerne toute l’entreprise. Cette démarche d’amélioration continue peut
être décomposée en quatre phases : prévenir, faire, vérifier et corriger. La roue de Deming
illustre l’enchaînement de ces quatre phases dans une démarche d’amélioration continue.
Ù L’assurance qualité est l’ensemble des actions préétablies et systématiques mises en œuvre
pour avoir la garantie que la qualité sera présente dans le produit final. La normalisation
a pour objet d’établir et d’homologuer des normes en matière de qualité pour fournir des
références communes, validées et acceptées par un grand nombre d’utilisateurs. La
certification est la reconnaissance, par un organisme indépendant de la conformité d’un
produit ou d’un processus à des normes.
347
APPLICATIONS
4 Applications
QCM 14.01
1. L’ordonnancement correspond à l’activité qui consiste à :

A. Établir les plans et les nomenclatures.
B. Définir les gammes d’opérations.
C. Établir les bons de travail qui définissent les tâches à effectuer poste par poste.
D. Définir l’aménagement des ateliers et la disposition des postes de travail.
2. Une gamme de fabrication est :
A. L’ensemble des tâches exécutées sur un même poste de travail au cours d’une journée.
B. L’ensemble des tâches nécessaires à l’obtention d’un produit ou d’un sous-ensemble.
C. Un ensemble de produits voisins ayant des caractéristiques différentes correspondant
à plusieurs segments de marché.
D. Un ensemble de machines fonctionnant de façon synchronisée.
3. Le kanban est :
A. Un outil de gestion des approvisionnements en flux tendus.
B. Un outil de gestion des approvisionnements en flux poussés.
C. Un outil de gestion de la qualité.
D. Un moyen d’accélérer les cadences de production.
4. La différenciation retardée a pour objectif :
A. De réduire les délais de fabrication.
B. De réduire les coûts.
C. D’améliorer la qualité perçue par le client.
D. De concilier une production diversifiée avec la réalisation d’économies d’échelle.
EXO 14.02
Avion numérique
Lors de la conception de l’A350, Airbus a mis en œuvre de nouvelles méthodes pour gérer
la complexité du produit, la nécessité de raccourcir le cycle de développement et le recours
massif à la sous-traitance. L’intégralité des systèmes électriques de l’A350 est sous-traitée,
de même que la quasi-totalité des équipements et certaines parties de la structure de l’avion.
Ce projet, démarré 3 ans après celui du Boeing 787 est arrivé sur le marché 18 mois après
seulement. Il a été conçu juste après la fusion entre les différentes entreprises constitutives
d’Airbus. Auparavant celles-ci se coordonnaient par échanges de données. Pour l’A350 il y
a eu intégration des systèmes d’information, malgré une grande complexité : 80 outils,
200 interfaces.
Le nombre d’intervenants dans la production de l’avion augmente, mais aussi le nombre
d’ingénieurs qui participent à sa conception dans une approche de codesign généralisée. Sur
le programme A350, la part de la sous-traitance atteint 80 %. Il y a une centaine de
fournisseurs de premier niveau qui, eux-mêmes, sous-traitent. Cela représente 300 parte-
naires, 10 000 utilisateurs. Ce qui rend indispensable une maquette numérique centrale pour
assurer la maîtrise de la configuration de l’appareil.
Pour éviter les problèmes rencontrés lors de la conception de l’A380, entre autres la
compatibilité entre les outils utilisés par les différents sites industriels, qui avaient entraîné
348
Applications
APPLICATIONS
des complications au montage, Airbus a adopté Catia V5 de Dassault Systèmes comme outil
de conception standard pour son bureau d’études interne comme pour ses partenaires.
Airbus a développé des méthodes et des outils radicalement différents de ceux de l’A380,
non seulement pour que tous les ingénieurs impliqués dans le développement travaillent sur
la même plate-forme de conception, mais aussi pour qu’ils puissent communiquer au sein
d’un même environnement. La plate-forme devait être capable de gérer la confidentialité
des données tout en étant ouverte simultanément aux 300 partenaires. Chaque jour, 4 000
des 10 000 utilisateurs accèdent à la maquette numérique, mise à jour chaque heure. 85 %
d’entre eux sont des utilisateurs hors Airbus.
Pour la conception de l’Airbus A320, lancée au début des années 1980, une boucle de
conception complète, correspondant au temps mis pour transmettre une modification à
l’ensemble des fournisseurs, prenait trois à cinq semaines. Pour l’A380, Airbus était parvenu
à ramener ce délai à un à deux jours. Pour l’A350, il est inférieur à une heure. Par rapport au
cycle de développement de l’A330, cela représente un gain net de six mois. Airbus estime
avoir éliminé 80 % des retours de pièces au moment de l’assemblage, soit sept fois moins
de problèmes que pour l’A380.
Pour atteindre cet objectif, Airbus a déployé la plate-forme 3DEXPERIENCE (3DS) de Dassault
Systèmes pour piloter une solution collaborative globale tout au long de la chaîne de valeur
entre l’ingénierie et la fabrication.
Pour les programmes précédents, chaque site possédait sa propre maquette numérique et
chacun travaillait de son côté. Le manque de communication rallongeait le temps de
conception au prix d’erreurs coûteuses. Avec l’accès à une base de données unique pour les
employés d’Airbus et des entreprises partenaires, la synchronisation ne prend que quelques
minutes, contre plusieurs jours auparavant.
En repensant ses processus de développement, Airbus a facilité la collaboration des phases
de conception et de développement jusqu’à la production, favorisant un échange collectif
d’idées parmi les personnes impliquées dans le programme.
Malgré un calendrier de développement très serré et la nécessité d’accélérer rapidement les
rythmes de production Airbus a pu améliorer significativement la qualité et l’efficacité de
la conception. La structure de l’avion, les systèmes d’installation, la tuyauterie, les pièces
composites et les systèmes électriques ont été conçus sur la plateforme.
Par exemple, Airbus a réinventé sa façon de dimensionner et d’installer les systèmes
hydrauliques et électriques. L’installation des faisceaux électriques a été simplifiée. L’har-
monisation du processus d’installation des câbles de bout en bout a permis de diminuer les
coûts et les délais de production, et d’accélérer la montée en cadence industrielle. Le temps
nécessaire à la mise à jour d’un plan d’installation a été réduit de 50 % et le nombre de
demandes de modifications conceptuelles a été réduit de 25 % par rapport à la création
manuelle de dessins en 2D. Tout a été installé, adapté et vérifié numériquement. Les erreurs
éventuelles ont pu être corrigées avant l’installation physique.
Grâce à la maquette numérique, toute modification apportée par le bureau de conception
est communiquée à la fabrication en temps réel. Les ingénieurs peuvent effectuer des
analyses pour prédire, dès les premières étapes du processus de conception, la robustesse
et le comportement de la structure de l’avion.
Pour l’airbus A330, le cycle de chaîne d’assemblage final prenait environ quatre mois. En
commençant l’installation de la cabine très en amont, le processus d’assemblage de l’A350
a pu être réduit d’environ 30 %.
Les avantages de l’utilisation d’une maquette numérique unique pour l’A350 ne s’arrêtent
pas à l’ingénierie et à la fabrication. Ils s’étendent aux processus utilisés en aval dans les
349
APPLICATIONS
services client. La continuité numérique offerte par la plate-forme 3DS a permis à Airbus de
mettre en œuvre des processus de service client qui réutilisent directement la maquette
numérique.
Par exemple, Airbus a mis en œuvre un système de réparation et de maintenance structurelle
permettant d’accéder, d’interroger et de naviguer dans la maquette numérique, afin
d’identifier les pièces structurelles devant être réparées ou pouvant encore patienter.
Travail à faire
1. Mettre en évidence les problèmes d’organisation de la production chez Airbus.
2. Analyser l’impact du numérique sur l’organisation productive.
3. Préciser l’apport des applications de PLM.
350
Management 15
des activités support
Chapitre
l’organisation.
Ù Identifier les contributions des activités à des
problématiques managériales actuelles.
Ù L’organisation productive et commerciale est complétée et soutenue par des activités

support. Ces activités doivent être managées de façon à assurer la cohérence opérationnelle
dans le cadre de la stratégie et du service des clients.
Ù Dans un contexte de concurrence accrue et élargie au monde entier, l’innovation prend une
part croissante dans l’économie. Pour optimiser sa R&D, l’entreprise est confrontée à des
choix et peut avoir recours à différents moyens.
Ù La communication est fondamentale pour une organisation car elle permet d’assurer la
coordination entre les acteurs internes et externes. La communication interne est un moyen
de faire en sorte que les salariés soient en phase avec les objectifs de l’organisation. La
communication externe vise, au-delà de la communication commerciale, à influencer les
publics cibles dans un sens favorable aux intérêts de l’organisation.
Ù La comptabilité est une obligation légale, mais c’est surtout une source d’information pour les
acteurs économiques. La fonction financière doit maintenir les équilibres indispensables au
fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise.
Ù La gestion des ressources humaines doit rechercher la flexibilité et favoriser l’implication des
salariés dans la réussite de l’organisation. Ses missions opérationnelles s’articulent en quatre
grands axes : recrutement, rémunération, formation, conditions de travail et de sécurité.
351
e Quels sont les liens entre recherche et innovation ?

e Quels sont les enjeux de l’innovation ?
e Quels sont les voies et les moyens de l’innovation ?
e Quel est l’impact de l’innovation sur les relations de l’entreprise avec son environnement
et sur son organisation interne ?
e Quels sont les objectifs et les moyens de la communication interne ?
e Quelles sont les finalités de la communication externe ?
e Comment optimiser la contribution des ressources humaines à la compétitivité des
entreprises ?
e Quels sont les enjeux opérationnels et stratégiques de la gestion des ressources humaines ?
Mots clés : Recherche fondamentale/appliquée, développement, innovation de rupture/incrémen-

tale, pionnier, suiveur, brevet, alliances technologiques, veille technologique, intelligence économi-
que, étalonnage, évaluation comparative, parangonnage, équipes projet, structures par projet, délai
de lancement, alliances technologiques, transferts de technologie, ingénierie inversée, étalonnage,
jeune entreprise innovante, communication interne, réunions de service, messagerie électronique,
Intranet, relations publiques, parrainage, mécénat, communication financière, tournée de présen-
tation, road show, extranet, comptabilité flatteuse, creative accounting, flexibilité, motivation,
implication, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), formation, recrutement,
rémunération, audit social, ressources humaines, rotation du personnel, ergonomie, intéressement,
gestion des carrières.
PLAN DU CHAPITRE
1 Recherche, développement et innovation

A Les enjeux de la R&D
B Management de la R&D
2 La communication organisationnelle
A Communication interne
B Communication interne et communication externe
C Communication externe
D La communication de crise
3 La fonction comptable et financière
A La comptabilité : enjeux
B La fonction financière
4 La gestion des ressources humaines
A Les objectifs de la gestion des ressources humaines
B La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences
C Les objectifs de la GRH
D Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure Synthèse
E La pratique de la gestion des ressources humaines
APPLICATIONS P. 381
5 Applications
352
Management des activités support
1 Recherche, développement et innovation
A Les enjeux de la R&D

1 Les différentes formes de recherche
15
a. Recherche fondamentale
Chapitre
La recherche fondamentale est la recherche scientifique de base. Principalement orientée vers la
production de connaissances dont la qualité et l’intérêt sont évalués par la communauté scientifique
à travers des publications spécialisées. Il s’agit de recherches plutôt théoriques, qui ne débouchent
pas directement sur des activités relevant du domaine de l’économie.
Les coûts sont importants et les retombées incertaines. C’est pourquoi le financement est
principalement assuré par des fonds publics. Mais, de plus en plus souvent, la recherche
fondamentale donne lieu à des partenariats avec des entreprises privées et débouche dans des
délais assez rapides sur des produits mis sur le marché.
Exemple : En 2012, l’accélérateur de particules du CERN, près de Genève, a mis en évidence une
particule élémentaire jamais observée, le boson de Higgs. Peter Higgs qui avait théorisé l’existence
de cette particule en 1964 a reçu pour cela le prix Nobel de physique 2013.
b. Recherche appliquée
La recherche appliquée a pour objectif l’acquisition de connaissances dans un but déterminé. Elle peut
être le prolongement de recherches fondamentales avec un objectif économique, c’est-à-dire la mise
au point de produits, services ou procédés pouvant faire l’objet d’une activité répondant à des critères
de rentabilité mesurables.
Il n’y a pas de frontière nette entre recherche fondamentale et recherche appliquée. La

découverte du laser, dont les applications sont multiples, est le résultat de recherches fonda-
mentales sur la propagation de la lumière. De plus, la recherche fondamentale n’est pas toujours
une étape préalable.
L’une des principales inventions du XXe siècle, le microprocesseur, a été faite en 1971 dans les services de
Exemple
R&D d’une entreprise, Intel, sur commande. Il s’agissait de concevoir un circuit intégré pour un client
japonais qui en avait besoin pour fabriquer des calculatrices. Mais les contraintes étaient telles que les
ingénieurs d’Intel, sous la direction de Ted Hoff, ont eu recours à une solution originale qui a donné le
micro-processeur.
c. Le développement
Le développement correspond aux travaux systématiques basés sur les connaissances obtenues par
la recherche en vue de lancer des produits nouveaux, de mettre en œuvre de nouveaux procédés ou
d’améliorer ceux qui existent déjà. À ce stade, il s’agit de concevoir les procédés et les éléments
nécessaires à la réalisation d’une offre commerciale.
Cependant la frontière entre recherche appliquée et développement est floue, car la mise en
œuvre d’une innovation, son développement, fait apparaître des problèmes que la recherche
353
appliquée doit résoudre. La phase de conception n’est pas unique. Il peut y avoir des
allers-retours et des re-conceptions.
Le cœur artificiel mis au point par la société Carmat est né de la rencontre de deux mondes, celui de la
Exemple
médecine et celui de l’industrie aérospatiale. Il ne s’agissait pas d’inventer le cœur, mais de mettre au point
des mécanismes pour en reproduire les fonctionnalités. Il a fallu plus de 20 ans avant que les premiers
patients ne soient greffés.
2 La nature multiforme de l’innovation

a. Schumpeter et l’innovation
Dans les années 1930, Schumpeter met en avant le rôle majeur de l’innovation comme moteur
de l’économie et comme facteur de transformations importantes. Schumpeter distingue
l’entrepreneur du chef d’entreprise, simple administrateur gestionnaire. Il justifie ainsi le profit,
qu’il considère comme la rémunération du risque pris par l’entrepreneur.
Une invention ne devient innovation que par la mise en œuvre de compétences techniques, dans
un environnement managérial adapté.
Pour Schumpeter, l’innovation est dans la création de produits nouveaux, l’adoption de procédés
et de techniques innovants, la réalisation d’une nouvelle organisation, l’utilisation de nouvelles
matières premières ou l’ouverture de nouveaux débouchés.
b. L’innovation aujourd’hui
L’innovation implique la mise en œuvre d’idées nouvelles : innover, c’est introduire un élément
nouveau dans la réalité. L’innovation peut concerner les activités de l’entreprise sous différents
aspects. On peut ainsi distinguer :
e les innovations produits : elles regroupent la mise sur le marché de produits entièrement
nouveaux (on parle d’innovations radicales, ou de rupture ; exemple : le DVD) et les
modifications apportées à des produits existants au niveau de leurs composants, de leur
présentation, etc. (on parle alors d’innovations incrémentales ; exemple : Intel Pentium IV) ; ce
type d’innovation permet de conserver une avance sur ses concurrents ;
e les innovations produits : mise sur le marché de produits entièrement nouveaux ou
modifications apportées à des produits existants au niveau de leurs composants, de leur
présentation, etc. (exemple : le micro processeur et ses versions successives) ;
e les innovations de procédé : elles concernent les machines, les technologies mises en œuvre
dans la production (exemple : la découpe de tôle au laser) ; dans le cas de produits peu
différenciés, l’avantage concurrentiel peut provenir d’une meilleure combinaison des facteurs
de production ou de la mise en œuvre de méthodes plus efficaces ;
e les innovations commerciales : elles se situent au niveau de la relation avec le client ; il peut
s’agir des modes de distribution, de la communication, des méthodes de promotion (exemple :
Michelin vend à certains clients professionnels non pas des pneus, mais leur usage, facturé au
kilomètre parcouru ou à la tonne transportée avec des pneus fournis et entretenus le
fabricant) ;
e les innovations organisationnelles : transformations des structures de l’entreprise, de
l’organisation du travail, des relations avec les partenaires, clients ou fournisseurs pour
rechercher un avantage concurrentiel (exemple : la franchise est un mode d’organisation qui
permet de développer un réseau d’entreprises de façon accélérée en minimisant les risques).
De nos jours, le rythme des innovations s’accélère. Le développement des moyens de production
et l’élévation du niveau de vie créent un environnement favorable à la multiplication des
innovations.
354
Quelle que soit sa nature, l’innovation peut aussi être caractérisée par son ampleur et son impact :
e innovations incrémentales : améliorations progressives (exemple : versions successives des
microprocesseurs Intel) ; ce type d’innovation permet de conserver une avance sur ses
concurrents ;
e innovations de rupture : modifient radicalement la façon de répondre à un besoin et
15
redéfinissent les frontières entre domaines d’activité (exemple : l’ordiphone, smartphone,
n’est pas un téléphone mobile amélioré ; c’est un appareil qui permet de développer de
Chapitre
nouveaux usages, de nouveaux modèles économiques).
3 Avantages et risques d’une stratégie d’innovation

a. La dimension stratégique de l’innovation
La recherche-développement peut être un facteur déterminant de la stratégie, elle peut aussi en
être l’expression. La notion de cohérence stratégique correspond à la nécessité de prendre en
compte le lien étroit et dynamique entre R&D et stratégie.
Au fil des années, l’entreprise construit et met en œuvre un patrimoine technologique. Celui-ci
doit être équilibré entre des technologies en déclin, des technologies-clés et d’autres en phase
d’émergence. Il est également essentiel que l’entreprise identifie les technologies qu’elle doit
maîtriser, acquérir ou consolider pour affirmer sa position concurrentielle.
b. L’innovation, source d’avantage concurrentiel

e Les entreprises qui innovent bénéficient de deux grands types d’atouts : les premiers d’origine
stratégique et technologique ; les seconds liés aux processus d’achat des consommateurs. Ces
atouts constituent des barrières d’entrée pour d’éventuels concurrents.
e Du fait de son avance technologique, l’entreprise qui innove bénéficie pleinement de l’effet
d’expérience, baisse des coûts liée au volume de la production cumulée depuis les débuts de
la fabrication du produit.
e De plus, elle peut la protéger par un brevet et empêcher ainsi, dans une certaine mesure, ses
concurrents de la copier.
e L’entreprise qui innove attire aussi les chercheurs les plus compétents dans le domaine
considéré et occupe les emplacements commerciaux disponibles, sur les linéaires de la grande
distribution par exemple. Les imitateurs ou suiveurs n’auront alors d’autre choix que de se
tourner vers d’autres recrutements, d’autres emplacements moins favorables ou plus coûteux.
e Un autre avantage de celui qui innove est d’avoir la possibilité d’influencer les préférences des
consommateurs. Le pionnier bénéficie ainsi d’une notoriété qui lui permet de devenir le
standard de la catégorie. Le suiveur n’a alors d’autre choix que de proposer un produit
identique mais moins cher, ou de se différencier radicalement par un produit ayant ses propres
caractéristiques.
c. Pionnier ou suiveur ?
La prime au premier entrant, ou avantage du pionnier, n’est pas toujours présente dans la réalité.
Il arrive que le premier entrant ait disparu du marché au bout de quelques années.
Le premier navigateur commercial sur Internet, Navigator, de la société Netscape, est apparu en 1994.
Exemple
Vendu 39 dollars à ses débuts, il occupait, en 1996, 75 % du marché. Mais en 1995, Microsoft a lancé Internet
Explorer, fourni gratuitement avec Windows. Netscape a été acheté par AOL en 1998, plus pour récupérer
la clientèle que pour développer le produit. AOL a annoncé en 2003 qu’il cessait de faire évoluer le produit.
355
Une étude américaine sur cinquante catégories de produits a montré que près d’une entreprise
pionnière sur deux s’était retirée du marché plusieurs décennies plus tard et que le pionnier
n’était resté leader que dans 11 % des cas.
Innover, c’est prendre des risques car arriver le premier sur le marché ne s’obtient pas sans
contrepartie :
e Cette stratégie impose de gagner du temps sur les concurrents, souvent au prix d’investis-
sements accrus en recherche et développement ;
e La rapidité peut faire renoncer à certaines études de marché, consommatrices de temps, qui
pourtant restent un excellent moyen de réduire les risques commerciaux associés à toute
innovation ;
e Gagner quelques mois oblige également parfois à commercialiser un produit moins perfor-
mant ou moins sûr pour cause de vérifications et de tests techniques limités.
L’avantage concurrentiel dont bénéficient les pionniers n’est pas toujours évident.
Toutes les entreprises ne font pas de R&D. Celle-ci engendre des dépenses importantes avec un
retour sur investissement incertain et il coûte moins cher d’imiter une technologie que de la créer.
De plus, les investissements de communication des suiveurs ne sont nécessaires que pour
construire la notoriété et l’image de leur produit. Ils n’ont pas à expliquer en quoi consiste
l’innovation. Le pionnier, finalement, a investi pour toute la catégorie de produits, et notamment
au bénéfice de ses concurrents.
Le choix d’innover ou non dépend aussi du contexte économique. Le nombre d’idées d’inno-
vations qui seront explorées est moindre dans une situation difficile. En effet, le risque de
dépenses non suivies de retour dans un délai acceptable est plus facile à prendre dans un
contexte économique favorable que lors de contractions budgétaires.
d. La sanction du marché
e L’innovation n’engendre pas automatiquement un avantage concurrentiel. Celui-ci peut être
illusoire, ou bien s’accompagner d’inconvénients qui en annulent les effets.
e Il ne suffit pas d’innover pour réussir. Le succès n’est au rendez-vous que si l’innovation est
reconnue, acceptée par le marché. Les causes d’échec se situent à plusieurs niveaux :
– une étude insuffisante de certains aspects techniques, parfois secondaires, mais sources
d’imperfections peut détériorer l’image du produit et entraîner un rejet prématuré ;
– une maîtrise insuffisante des coûts peut mettre l’entreprise en difficultés financières malgré
le succès commercial de l’innovation ;
– la recherche d’une performance pour elle-même, indépendamment des attentes du client,
peut entraîner des innovations dont l’intérêt n’est pas perçu par le client, ou même qu’il
perçoit négativement.
e Pour qu’une idée devienne une innovation, il faut qu’elle soit perçue comme susceptible
d’apporter une amélioration. On ne résout que les problèmes que l’on se pose, mais on n’utilise
aussi que les solutions qui répondent à des problèmes : l’innovation est toujours la rencontre
entre de nouvelles possibilités et un besoin.
L’histoire de Citroën est fortement liée à l’innovation. Cette marque a été rendue célèbre par la Traction
Exemple
Avant, sortie en 1934, voiture qui constituait à l’époque une véritable rupture dans l’industrie automobile
du fait de nombreuses innovations. Pourtant sa sortie a mis l’entreprise en grande difficulté puisqu’elle
est alors passée sous le contrôle de Michelin. Citroën n’a pas supporté les coûts de R&D et ceux liés au
renouvellement complet de ses installations de production. Michelin a introduit chez Citroën une
innovation organisationnelle : un système rigoureux de contrôle de gestion. Les imperfections techniques
de la Traction ont été corrigées. Le succès est venu.
356
Citroën a de nouveau créé l’événement en 1955 en sortant la DS qui regroupait des innovations
majeures, mais à des coûts de R&D beaucoup plus élevés que ceux de ses concurrents. Malgré le succès
de la DS, Citroën est à nouveau en difficultés au début des années 1970. La firme passe alors sous
le contrôle de Peugeot qui crée la holding PSA pour gérer les filiales industrielles correspondant à
chacune des deux marques, aujourd’hui trois : Peugeot, Citroën et DS Automobiles devenue une
marque à part entière en 2014.
15
B Management de la R&D
Chapitre
1 Le choix d’une voie d’accès aux technologies choisies
L’entreprise peut avoir accès à l’innovation par différents moyens : la R&D interne, les alliances
technologiques, la sous-traitance, la croissance externe (prise de participation dans une
entreprise dont on convoite la technologie), les transferts de technologie (achat de brevets,
licences, accords de franchise). Ces différentes modalités peuvent être analysées suivant
plusieurs critères.
Le choix entre ces différentes modalités se fera en fonction de plusieurs critères : le temps
nécessaire à la maîtrise technologique, le coût et le risque encouru.
Caractéristiques des différentes voies d’accès à la technologie
Voies d’accès Temps nécessaire Coût généré Risque encouru Maîtrise obtenue
Développement
Long Élevé Élevé Élevée
interne
Accords de
Incertain Incertain Faible Incertaine (*)
coopération
Sous-traitance Incertain Incertain Faible Incertaine (*)
Croissance externe Court Élevé Élevé Incertaine (*)
Licence Court Faible Faible Faible
D’après J. Broustail et F. Fréry, Le Management stratégique de l’innovation,Coll. Précis, Gestion, Dalloz, 1993.
(*) Dépend de l’évolution de la relation avec l’autre entreprise.
2 Le management de la R&D vis-à-vis de l’extérieur

a. Alliances
Les coûts de découverte et de développement des technologies peuvent être trop importants
pour être supportés par une seule entreprise, même de grande taille. La pratique du partage des
dépenses de recherche et de développement existe dans de nombreux secteurs.
Les alliances technologiques sont des contrats de coopération entre partenaires. Il peut s’agir :
– de coopérations horizontales, c’est-à-dire entre firmes concurrentes qui développent une
technologie commune (exemple de Renault et Mercedes dans le domaine du recyclage),
– ou de coopérations verticales, entre firmes ayant des relations de client à fournisseur
(Péchiney et PSA pour étudier les tôles en aluminium des véhicules).
Le contenu de ces alliances peut prendre plusieurs formes : échange de technologie contre accès
au marché, échange d’informations et collaboration sur des technologies complémentaires,
recherche en commun sur des technologies futures.
Les alliances peuvent aboutir à terme à des concentrations, comme dans l’aéronautique civile
(EADS), ou à une perte d’indépendance pour les acteurs les plus faibles.
357
b. Veille technologique
La veille technologique est une composante de l’intelligence économique qui regroupe l’ensemble
des activités d’acquisition de connaissances sur l’environnement pour une meilleure compréhension
(intelligence en anglais) des enjeux et des comportements des acteurs.
Il s’agit de surveiller l’apparition de nouveaux produits, de nouveaux procédés et d’innovations

technologiques. Le terme de « veille » couramment employé est passif. Certains préfèrent celui,
plus dynamique, de « prospective ».
La veille technologique ne se limite pas à « être à l’écoute », c’est un processus qui consiste à
associer un ensemble de compétences en vue de maîtriser l’information, afin de résoudre les
problèmes auxquels l’entreprise est confrontée.
Les spécialistes affirment que 95 % des sources sont publiques. L’information existe, elle est
disponible quelque part et accessible à tous. Seuls les 5 % restants sont protégés, c’est-à-dire
constitués d’informations dont l’accès est limité à des personnes autorisées.
Diversité des sources d’information
Manifestations Sources internes

Salons, colloques, Prestataires
voyages d’études
Bureau d’études, production, spécialisés
ressources humaines, commercial, Experts de la veille,
service communication, finances, centres
Sources fortuites direction générale… techniques,
consultants,
Stagiaires, bureaux d’études…
candidats
au recrutement…
Réseaux personnels
Clubs sportifs, collègues,
associations
Partenaires d’anciens élèves…
analyser
Fournisseurs,
clients, recueillir Publications
banques… Journaux d’information,
revues
scientifiques,
livres…
classer
stocker
Internet
Institutions
Banques de données,
Administrations,
sites des concurrents…
centres de recherche,
diffuser universités…
À cela, il faut ajouter deux méthodes qui permettent de se situer par rapport à d’autres
entreprises ou à leur production :
– étalonnage (benchmarking), on dit aussi évaluation comparative ou parangonnage :
démarche d’évaluation de biens, de services ou de pratiques d’une organisation par compa-
raison avec les modèles qui sont reconnus comme des références, dans un objectif d’amé-
lioration, souvent mutuelle ; il peut s’agir d’une entreprise du même groupe ou d’une
entreprise ayant une activité ou certains processus similaires ;
– ingénierie inversée (reverse engineering), on dit aussi rétro-ingénierie, rétro-conception ou,
de façon plus imagée, désossage : cela consiste à analyser un produit fini pour connaître la
manière dont celui-ci a été conçu ou fabriqué.
Une démarche de veille implique d’identifier des sources d’informations pertinentes pour recueil-
lir, rassembler et traiter celles-ci afin de les mettre à disposition au bon endroit et au bon moment.
358
L’abondance d’information qui caractérise le monde actuel implique qu’une veille efficace soit
organisée. Des outils informatiques permettent d’automatiser certains aspects de la veille, par
exemple en récoltant et indexant de façon automatique de grandes quantités de données.
Il ne faut pas confondre la veille, activité légale et légitime avec les activités relevant de
l’espionnage industriel et autres pratiques malhonnêtes. Parmi les activités se rapprochant d’une
15
démarche de veille, mais illégales, on peut citer : les vols de documents, physiquement ou par
accès frauduleux à des réseaux informatiques ; stagiaires espions ou faux recrutements ; faux
Chapitre
partenariats ; débauchage chez les concurrents ; chantage et agressions physiques...
Les activités de veille peuvent être organisées en interne ou assurées par des sociétés de conseil
externes.
Cependant, il ne faut pas négliger une autre dimension qui consiste à associer les salariés à une
démarche de veille qui est aussi facteur d’implication et un élément qui peut contribuer au
développement de la culture d’entreprise.
L’acquisition et l’assimilation des connaissances extérieures par une entreprise nécessitent
qu’elle consacre des ressources à la formation, à la communication, aux déplacements de
l’encadrement et du personnel et aux séminaires. Cela demande également une nouvelle attitude
de chacun dans l’entreprise face au partage de l’information et une ouverture par rapport à ce
qui se fait ailleurs.
Cette démarche n’est pas réservée aux grandes entreprises. De nombreuses PME/PMI ont su
l’intégrer.
c. Protéger l’innovation
La Recherche et Développement peut être considérée comme un investissement intellectuel dans
le sens où l’accumulation de dépenses en R&D donne naissance à un stock de connaissances,
susceptibles de générer des recettes. Il faut donc protéger cet investissement contre la concur-
rence, afin d’amortir les dépenses grâce à une avance sur d’éventuels imitateurs.
Les brevets accordent une protection dont la justification est de permettre à celui qui innove d’en
percevoir la rémunération en bénéficiant d’un droit exclusif qui le met en situation de monopole
(relatif et provisoire). Ce droit exclusif est une exception à la libre concurrence, c’est pourquoi
il est temporaire (pas plus de 20 ans). Il implique l’interdiction, pour un autre que le détenteur
du brevet, d’exploiter l’invention sans autorisation (licence).
Un brevet doit être déposé selon certaines formes et tout n’est pas brevetable. Avant de faire
breveter, il faut se livrer à une recherche d’antériorité. Les coûts des brevets comprennent
l’inscription elle-même, les extensions éventuelles à d’autres pays et les annuités.
Le dépôt de brevet est un indicateur de l’efficacité de la R&D d’une entreprise mais il est à relativiser
car certaines innovations donnent lieu au dépôt d’une multitude de brevets partiels correspondant
à différents aspects. D’autre part, certaines innovations ne sont pas brevetées car :
– le dépôt de brevet est long et coûteux, ce qui empêche certaines petites entreprises d’y avoir
recours ;
– pour déposer un brevet, il faut décrire l’innovation alors qu’il peut être préférable de la garder
secrète, d’autant plus que la protection n’est pas absolue ; elle ne garantit pas de ne pas être
copié, elle permet seulement d’engager des poursuites si c’est le cas ;
– certaines innovations ne sont pas brevetables comme les services ou les recettes culinaires ;
en Europe, un brevet ne peut protéger qu’un élément technique : rien ne permet de protéger
un concept commercial, comme on le voit dans la téléphonie mobile, où les innovations
reposent sur des offres commerciales et où les opérateurs copient sans cesse leurs concur-
rents.
359
La « brevetabilité » fait l’objet de débats sur les limites, techniques ou éthiques, de la protection.
Exemple : Le séquençage du code génétique humain est considéré comme appartenant au

patrimoine commun de l’humanité et, donc, accessible à tous les chercheurs. En revanche, les
médicaments et traitements mis au point à partir de ces connaissances peuvent faire l’objet de
brevets.
d. Les aides extérieures

e L’Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche (ANVAR) facilite l’accès des
entreprises aux conseils et aux expertises par la mise en place de partenariats techniques,
financiers et commerciaux. Elle agit en complémentarité avec la banque de développement
des PME (BDPME) au sein d’une même entité, OSÉO. Dans ce cadre, de nouveaux produits ont
été mis en place, parmi lesquels un prêt destiné aux PME innovantes en pleine croissance ou
ayant un projet d’innovation en phase de préindustrialisation, appelé contrat de développe-
ment innovation, dont la rémunération est variable, en fonction du succès rencontré par le
projet.
e L’État et les collectivités territoriales soutiennent l’innovation par des subventions et aides
diverses ainsi que des mesures d’incitation fiscales telles que des possibilités d’amortissement
accéléré ou des allégements d’imposition (crédit impôt-recherche...).
e Les jeunes entreprises innovantes peuvent bénéficier d’une exonération totale de charges
patronales pendant huit ans pour les personnels participant à des projets de R&D au sein de
l’entreprise, ainsi que de diverses exonérations fiscales.
e Pour se procurer des ressources financières, les jeunes entreprises ont parfois recours à des
investisseurs providentiels (business angels) qui sont des personnes physiques qui accom-
pagnent le démarrage d’une entreprise en apportant des capitaux et aussi leur expérience, ce
qui les différencie des sociétés de capital-risque. Ceux-ci sont dotés d’un statut juridique
spécifique : la Société Unipersonnelle d’Investissement Providentiel (SUIP), exonérée d’IS
pendant 10 ans, l’associé étant exonéré d’IR sur les sommes distribuées.
3 Favoriser l’innovation
a. S’appuyer sur les salariés
Les entreprises s’efforcent de favoriser l’innovation de différentes façons.
La communication entre les services commerciaux, de production et de recherche est un facteur
essentiel pour chaque projet, dès le début et pendant toute la durée du projet. Cela signifie une
intégration entre la conception, la production et la mercatique.
Cette démarche se manifeste par le développement d’équipes projet ou de structures par projet,
favorisant les apprentissages collectifs entre salariés relevant de différentes fonctions, grâce au
partage et à l’accumulation d’expériences.
Il est aussi possible d’encourager les salariés à faire des propositions.
Au-delà de la traditionnelle « boîte à idées », il s’agit de mettre en place une véritable démarche
pour que les salariés se sentent concernés et encouragés à faire des propositions. Cela inclut des
contreparties financières, mais aussi une véritable reconnaissance qui commence par l’accep-
tation, de la part des responsables, du fait que les salariés peuvent avoir des idées pertinentes.
L’importance accrue des processus d’apprentissage et l’attention portée à leur organisation et
à leur gestion ont pour enjeu d’intégrer dans l’entreprise l’impératif d’innovation à travers de
nouvelles règles d’organisation. Cela suppose une impulsion forte de la direction et un mode de
management approprié. Les manageurs de différents niveaux n’apprécient pas forcément de
360
laisser le champ libre aux initiatives. Un style de direction participatif est a priori plus propice
à l’esprit d’initiative et à l’implication des salariés qu’un mode autoritaire.
Il faut trouver un équilibre entre la volonté de contrôle et la liberté laissée aux innovateurs. Dans
certaines entreprises, comme 3M ou Google, les chercheurs peuvent consacrer une partie de leur
temps à des recherches personnelles.
15
C’est par hasard que Spencer Silver, chercheur dans les laboratoires de la société 3M (qui détient entre
Chapitre
Exemple
autres la marque Scotch), en recherchant une colle forte découvre, dans les années 1970, le contraire, une
colle à faible pouvoir adhésif. Un de ses collègues, Art Fry, chanteur dans une chorale, pense que cela
pourrait remplacer les bouts de papier avec lesquels il marque ses pages, et qui tombent tout le temps.
Malgré le scepticisme de la direction du marketing sur l’intérêt d’un tel produit, Art Fry consacrera près
de deux ans du temps dévolu à ses recherches personnelles pour mettre au point le Post-It.
b. Raccourcir les délais de développement

e Depuis la fin des années 1980, la durée de conception/développement/industrialisation/mise
sur le marché d’un nouveau modèle a été réduite de moitié dans l’industrie automobile. Le
délai de lancement ou temps de mise sur le marché (time to market) est devenu un enjeu
essentiel.
e Un cycle de recherche et développement long comporte des risques et des coûts plus élevés
qu’un cycle court. Le produit nouveau sera mieux adapté aux besoins évolutifs du marché si
le cycle est court car :
– les besoins à satisfaire sont d’autant mieux connus que l’on se rapproche du lancement ;
– chaque décision prise dans les cycles de conception, création et réalisation limite les choix
ultérieurs.
e De plus, le lancement d’un produit nouveau est souvent une course de vitesse avec des
concurrents. Un cycle trop long engendre un retard de lancement du produit nouveau et
conduit donc à une part de marché moindre.
e Une façon de raccourcir les délais de conception consiste à réutiliser, dans les produits
nouveaux, des pièces déjà utilisées dans des produits existants. Cela permet une plus grande
fiabilité de la fabrication car l’élément utilisé a été éprouvé sur un autre produit et une
diminution du coût global du produit puisque tout le travail de conception a déjà été fait.
c. La coordination des différentes équipes

La durée du cycle de conception du produit dépend, entre autres, de la façon de coordonner les
équipes qui interviennent aux différentes étapes. Celles-ci peuvent intervenir en se succédant,
de façon séquentielle, ou intervenir simultanément, en parallèle.
Démarche séquentielle
Marketing X Recherche X Développement X Production

Dans la démarche séquentielle, les travaux exécutés par les diverses fonctions se succèdent dans
le temps.
Chaque étape est terminée avant que la suivante ne commence de sorte que chacun est plus
concentré sur un aspect de la tâche. Cette démarche nécessite :
– des procédures claires de transferts entre les différentes fonctions au niveau de chaque
tâche ;
– des objectifs clairs quant aux résultats fournis à la fin de chaque étape ;
– une bonne communication entre fonctions.
361
Démarche parallèle
Dans la démarche parallèle, les travaux des différentes fonctions se chevauchent : une étape
commence avant la fin de la précédente.
Démarche parallèle
Mercatique - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Recherche - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Développement - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Production - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Temps
Cette démarche intègre l’incertitude et le risque car elle permet des adaptations à tout moment.
L’attention se porte sur le problème à résoudre, et non sur la spécificité de chaque fonction. Elle
est centrée sur les attentes du marché qui constituent le dénominateur commun.
Cette démarche nécessite :
– une organisation par projet ;
– une bonne circulation d’information dans l’équipe projet ;
– des contacts étroits avec les fournisseurs ;
– une grande capacité d’adaptation : réajustements constants ;
– l’implication dans le projet de tous les acteurs.
2 La communication organisationnelle
A Communication interne
1 Objectifs
La communication interne a un premier objectif de diffusion d’informations : faire en sorte que
chacun ait l’information dont il a besoin, au moment où il en a besoin.
Dans les organisations, il ne suffit pas de diffuser de l’information. Il faut que les objectifs soient
partagés. Les salariés ne sont pas des récepteurs d’informations dépourvus de pensée auto-
nome. Leur adhésion est nécessaire : la communication n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est
mis en commun.
La communication interne apparaît ainsi comme une composante essentielle du management.
Elle permet d’agir sur les comportements pour faire en sorte que les salariés adoptent un
comportement en phase avec les objectifs de l’organisation. Faire converger les objectifs
individuels dans une direction conforme à la stratégie de l’organisation est l’objet même du
management.
2 Directions
La communication interne peut s’orienter dans trois directions.
e La communication descendante émane de la hiérarchie et a pour objet de transmettre des
instructions, de faire passer des informations.
e La communication ascendante fait remonter vers la hiérarchie les attentes, les besoins
d’information ainsi que le point de vue des salariés. Elle permet aux responsables d’anticiper
l’impact de leurs décisions ou d’en corriger les effets.
362
e La communication latérale est celle qui s’établit directement entre les salariés, en dehors du
cadre hiérarchique. Elle est un vecteur essentiel de la circulation de l’information dans une
organisation (machines à café, restaurant d’entreprise...). Elle est plus difficile à contrôler et
peut donner lieu à des dérapages (circulation d’informations confidentielles, rumeurs...). 15
3 Les outils de la communication interne
a. Communication écrite
Chapitre
Les notes, documents et rapports sont une des premières sources d’information dans l’entre-
prise.
Ces outils sont indispensables pour préconiser des actions, expliquer des politiques. Ils sont
parfois rédigés d’une façon peu attrayante, voire dans un langage technique abscons. Outre le
manque d’attrait, leur diffusion est parfois aussi freinée par des phénomènes de rétention de
l’information.
Le journal interne reste un outil très utilisé, sous une forme qui peut être dématérialisée. Son
contenu a évolué. Il permet surtout d’approfondir l’information immédiate, dont la diffusion est
assurée par d’autres voies.
Une affiche est aussi un outil efficace si le message peut être exprimé de façon concise et se prête
à une illustration imagée.
b. Communication orale
La communication par écrit ne remplace pas la présence physique. Celle-ci est nécessaire pour
que les responsables ne deviennent pas un concept désincarné. Un discours officiel, malgré son
formalisme, est l’occasion de marquer un événement important (tournant stratégique, rachat
d’entreprise, nouveau produit...). Celui qui le prononce s’engage vis-à-vis de tous de façon plus
concrète qu’à travers un document écrit et met en jeu sa légitimité.
De façon moins formelle, il arrive aussi que les dirigeants ou les responsables prononcent
quelques mots lors de réunions conviviales organisées à l’occasion d’événements de la vie
courante : vœux, pots de départ... Il s’agit alors pour le dirigeant de marquer par sa présence une
certaine proximité avec les salariés.
Les réunions de service sont l’élément le plus utilisé de la communication interne. Toutes les
entreprises en pratiquent, les fréquences sont variables. Elles sont l’occasion pour le chef de
service d’expliquer les objectifs, de faire le point sur les résultats du service. Elles peuvent donner
lieu à des échanges constructifs entre les participants, mais aussi être des réunions stéréotypées
ou le salarié reçoit (subit ?) la parole officielle et repart avec une insatisfaction renforcée.
De telles réunions ne peuvent être efficaces que si elles sont bien préparées ce qui correspond
à une véritable compétence managériale.
c. Les nouvelles technologies dans la communication interne

La vidéotransmission peut prendre deux formes :
e La retransmission en direct d’un évènement auquel il est difficile de faire venir physiquement
tous les salariés (discours, conférence de presse...) ;
e La vidéoconférence, qui permet aux participants de communiquer à distance, de façon plus
ou moins efficace suivant la qualité des moyens mis en œuvre, potentiellement comme s’ils
étaient présents physiquement dans une même salle.
La messagerie électronique permet une communication interpersonnelle en différé. Celle-ci est
plus souple que la communication téléphonique. De plus l’archivage des messages permet de
reprendre facilement le fil des échanges. Il existe également des solutions de messagerie
instantanée, qui permettent de dialoguer en temps réel.
363
La messagerie électronique est aussi un outil de diffusion de masse. Elle peut être un canal pour
les différentes formes de communication : message du dirigeant aux salariés, lettre d’informa-
tion interne... Elle se prête aussi bien à une diffusion unidirectionnelle qu’à la mise en place d’un
dispositif interactif permettant au salarié de réagir.
4 Intranet
Un Intranet est un réseau privé aux normes Internet dont l’accès est réservé aux membres d’une
organisation, ceux-ci pouvant avoir des droits plus ou moins étendus. Il présente des avantages
dans plusieurs domaines tels que :
– la gestion administrative du personnel : un Intranet permet de mettre à disposition des
salariés de façon interactive les informations administratives (information relative aux
salaires, à la participation, gestion des congés, des heures effectuées...) ;
– la gestion des connaissances : autour de bases de données partagées, la gestion des
connaissances permet d’améliorer l’efficacité des organisations, mais c’est aussi un outil
d’implication des salariés ;
– la culture organisationnelle : en facilitant la communication interne, l’Intranet permet non
seulement de travailler plus efficacement, mais aussi de faire connaître les objectifs et les
résultats, de renforcer le sentiment d’appartenance à une collectivité.
5 Comportement des managers

L’attention portée aux individus est une forme de communication. Le responsable ne doit pas
apparaître comme distant, inaccessible. Le simple fait de pouvoir appeler un maximum de
salariés par leur nom et prénom, de connaître des détails personnels (parcours, vie familiale...),
est un signe d’intérêt. Dans beaucoup d’entreprises, tutoiement et emploi systématique du
prénom sont préconisés. Il faut néanmoins trouver un équilibre parfois délicat entre ce qui peut
passer pour de l’indifférence et une attitude forcée perçue comme artificielle et démagogique.
Pour éviter l’isolement des personnes et des groupes, la tendance est à la mise en place d’espaces
ouverts. Dans beaucoup de services de bureaux les cloisons ont disparu. Mais il ne suffit pas
d’abattre les cloisons pour décloisonner.
B Communication interne et communication externe

1 La communication interne impacte la communication externe
Un événement interne (inauguration, réception pour honorer des salariés...) peut être médiatisé
pour donner une image positive de l’entreprise.
La présentation de l’entreprise, de ses activités est parfois illustrée par des exemples concrets
de salariés qui sont ainsi mis en valeur. Certaines entreprises vont jusqu’à mettre en scène des
salariés, individuellement ou collectivement dans leurs campagnes publicitaires.
Plus largement, les salariés de l’entreprise sont en contact familial ou social avec de nombreuses
personnes et véhiculent une image de l’entreprise. Indirectement, la communication interne
influence cette image portée par les salariés. À l’échelle de l’entreprise, qu’elle soit nationale ou
locale, cela contribue à construire son identité, du moins sa perception auprès du public.
2 La communication interne utilise la communication externe

Dans certains cas, l’entreprise intègre dans sa communication interne des éléments de com-
munication externe. De même que les salariés véhiculent une image de l’entreprise, ils sont aussi
influencés par l’image que le public (leurs proches, leurs amis...) a de l’entreprise. Il est plus
agréable et valorisant de travailler dans une entreprise qui a une image.
Une journée portes ouvertes peut avoir une dimension interne par l’implication des salariés dans
la préparation et le déroulement de la journée ou même les concerner en tant que participants.
364
Les manifestations parrainées peuvent être l’occasion d’afficher en interne des valeurs : esprit
d’équipe, solidarité... Les salariés peuvent aussi y être associés, celles-ci devenant en interne des
opérations de stimulation (incentive).
Des actions en faveur de l’environnement ou de solidarité peuvent aussi trouver un écho en
mobilisant les salariés pour apporter leur contribution.
15
C Communication externe
Chapitre
1 Les relations publiques
Les relations publiques sont une composante de la communication commerciale (Voir cha-
pitre 13).
Plus largement, les relations publiques consistent en l’établissement et l’entretien de relations
efficaces avec différents publics, au-delà des clients et prospects avec qui l’entreprise est déjà
en relations et dans un contexte non directement centré sur la vente. Il s’agit de construire,
entretenir et valoriser l’image de l’organisation. Les relations publiques comportent également
une démarche vis-à-vis de différents acteurs susceptibles d’avoir une influence sur le public :
relations avec la presse, avec les élus, avec les associations (de consommateurs, de protection
de l’environnement...).
Le parrainage et le mécénat correspondent à un soutien apporté par une entreprise à une activité
extérieure à son action propre. Dans les deux cas, il s’agit d’associer le nom de l’entreprise à une
activité appréciée du public.
e Le mécénat concerne plutôt des actions de nature culturelle ou humanitaire, dans lesquelles
les objectifs visent la construction dans la durée de l’image de l’entreprise, et non directement
commerciaux.
e Le parrainage concerne davantage des opérations ponctuelles, de courte durée, dans
lesquelles un impact plus immédiat et directement commercial est recherché, avec une
présence plus forte des produits ou des marques.
Des opérations ponctuelles (inaugurations, portes ouvertes, salons...) sont l’occasion d’établir
une relation avec les participants, mais aussi de toucher un large public si elles sont relayées par
la presse.
D’autres outils peuvent être utilisés : plaquettes, diaporamas, films d’entreprise...
Le site Internet joue un rôle dans les différents domaines de la communication commerciale,
financière, institutionnelle. Beaucoup d’entreprises différencient sur Internet leur présence
commerciale de leur présence commerciale. Cela se concrétise souvent par des adresses URL
différentes.
2 La communication économique et financière

a. Les cibles
La communication financière est principalement orientée vers les investisseurs avec l’objectif
de donner une information précise, dans le cadre des obligations légales et réglementaires. Les
cibles sont les acteurs financiers ayant un impact sur les ressources de l’entreprise : sociétés de
bourse, réseaux bancaires, journalistes financiers, investisseurs institutionnels, actionnaires
individuels...
La rapidité de circulation de l’information est aujourd’hui au cœur du système financier. Avec
l’interconnexion des places financières et la mobilité des capitaux, les entreprises d’une certaine
taille doivent maintenant communiquer à un niveau international.
365
b. Les outils
Le rapport annuel est l’outil de base de la communication financière, il se doit d’être un document
attractif.
La lettre aux actionnaires a pour objectif de créer un lien régulier entre l’entreprise et ses
actionnaires et ainsi d’obtenir une fidélité et une certaine stabilité de son cours boursier.
Les assemblées d’actionnaires tendent à devenir un lieu de communication plus que d’infor-
mation unilatérale.
Des opérations ponctuelles (augmentation de capital, OPA...) peuvent donner lieu à des
campagnes de communication financière qui deviennent parfois de véritables batailles média-
tiques. L’offre publique d’achat s’adresse aux actionnaires d’une autre société, à qui une
entreprise propose, à un prix avantageux, de reprendre leurs parts sociales.
L’introduction en Bourse d’une entreprise représente également un moment important dans la
communication financière.
Pour aller à la rencontre des actionnaires, les dirigeants d’entreprise organisent régulièrement
des réunions dans différentes villes. Cette pratique désignée sous le nom de tournées de
présentation (road shows) permet également de rencontrer les médias.
3 EDI et extranet
Le SI est ouvert sur l’environnement de l’organisation avec lequel il facilite les échanges :
– soit en passant par Internet avec des solutions sécurisées : échange de données informatisé
(EDI), télédéclaration des données fiscales et sociales...),
– soit par l’ouverture des Intranets à des partenaires extérieurs à l’entreprise, c’est-à-dire la mise
en place d’un extranet, réseau privé reliant plusieurs organisations ayant des relations
régulières et contenant des informations partagées dans le cadre de ces relations.
Base de données d’un fabricant de composants accessible aux entreprises clientes, CAO d’une
entreprise accessible aux fournisseurs...
Les avantages sont :

– au niveau des relations fournisseurs : collaboration facilitée (travail à distance sur des données
communes) ; synchronisation de la production (flux tendus) ;
– au niveau des relations clients (dans le cas où les clients sont eux-mêmes des organisations) :
meilleure information du client avant commande ; simplification et accélération des transac-
tions ; meilleur suivi (conseils, dépannages...).
D La communication de crise
1 Les différents types de crise
La situation de crise peut découler de difficultés liées à la situation économique : annonce de
fermetures d’usines, de licenciements... Ces situations sont parfois à l’origine de conflits sociaux,
qui sont aussi des situations de crise.
La crise peut avoir des causes financières dans le cas d’opérations hasardeuses ou de
malversations.
Des défauts de conception ou de fabrication qui rendent un produit dangereux à l’utilisation sont
aussi une cause fréquente des situations de crise.
La crise écologique intervient lorsqu’une activité d’une entreprise a des conséquences néfastes
sur l’environnement.
L’accident (déraillement d’un train, crash d’un avion) correspond également à une situation de
crise, surtout s’il y a de nombreuses victimes.
366
2 La gestion de la crise
Ces situations, souvent médiatisées, représentent une menace pour l’entreprise ou l’organisa-
tion. Celle-ci doit réagir rapidement. Toute erreur peut avoir des conséquences graves en termes
d’image et financièrement. Une stratégie adaptée doit être mise en œuvre par une cellule de
crise.
15
Face à la crise, le premier réflexe est souvent le silence, voire la dénégation. Pourtant, il est
nécessaire de communiquer car la maîtrise de l’information est primordiale dans ces situations,
Chapitre
sous peine de laisser le champ libre à la rumeur.
Trois types de stratégie sont possibles :
e Minimale : en dire le moins possible, au risque de donner l’impression de cacher des
informations ; attitude intenable si la crise est importante et médiatisée ;
e Discrétion maîtrisée : donner des informations au fur et à mesure que cela s’avère indispen-
sable ; cela permet de combiner discrétion et diffusion de l’information ; la réussite repose sur
la compétence et l’anticipation ;
e Transparence : diffuser toute l’information disponible ; choix risqué car il faut être inatta-
quable et avoir une communication parfaitement maîtrisée pour éviter qu’elle ne se retourne
contre soi.
Pour que la communication de crise soit efficace, il est important de l’avoir préparée avant
l’émergence de la crise. Après la crise, il faut organiser le retour d’expérience afin d’analyser la
gestion de la crise, de permettre une meilleure préparation et de rétablir l’image dans l’opinion
si nécessaire
3 La fonction comptable et financière
A La comptabilité : enjeux
1 Destinataires de l’information
La comptabilité est avant tout une source d’information pour les propriétaires et/ou dirigeants
de l’entreprise. La comptabilité fournit la matière première du contrôle de gestion, qui a pour
objet le suivi et le contrôle des coûts. Les informations comptables sont aussi destinées aux
salariés et sont un élément du dialogue social.
À la fin de l’exercice, l’entreprise établit le bilan et le compte de résultat. L’annexe complète et
commente les informations des autres documents. L’annexe doit signaler tous les engagements
hors bilan comme, par exemple, les loyers de crédit-bail restant à payer, ainsi que les méthodes
employées pour déterminer les charges calculées (amortissements, provisions) et les choix
effectués dans les situations où plusieurs solutions comptables sont possibles. Ces documents
sont une source d’informations pour tous les partenaires de l’entreprise (clients, fournisseurs,
investisseurs, banques, pouvoirs publics...).
2 L’interprétation des règles

Les principes comptables sont contraignants. Mais ils ne donnent pas de réponse prédéfinie à
toutes les situations qui peuvent se présenter et, dans certains cas, il arrive qu’ils conduisent à
des dilemmes : faut-il privilégier image fidèle ou principe de prudence ? Il y a donc une marge
d’interprétation assez large, mais les choix doivent être justifiés dans l’annexe.
L’information comptable est un élément du débat sur la gouvernance et le partage de la valeur
ajoutée. Les différences d’objectifs ou d’approches conduisent à des différences d’interpréta-
tion et de traitement. La comptabilité flatteuse (aussi appelée comptabilité créative, de l’anglais
creative accounting) consiste à utiliser, en restant dans la légalité, des techniques comptables
qui concourent à présenter les comptes dans une optique conforme à la volonté du décideur.
367
Une pratique déjà ancienne consiste à agir sur les provisions afin de diminuer ou d’augmenter
le résultat. Une autre pratique consiste à moduler les résultats ou l’endettement au sein d’un
groupe en jouant sur les règles de consolidation.
B La fonction financière
1 Les objectifs
a. Rentabilité
e Le tableau des soldes intermédiaires de gestion permet d’analyser la rentabilité de l’activité.
e L’analyse de ces soldes permet de mesurer l’évolution dans le temps de la rentabilité et
d’effectuer des comparaisons avec les soldes des entreprises similaires. Cette étude permet
de mettre en évidence certains problèmes. Par exemple, une entreprise ayant un EBE fort et
un résultat courant avant impôts faible est créatrice de richesse, mais sa rentabilité est
absorbée par le coût de son endettement.
e La rentabilité des investissements s’analyse à un autre niveau. Un investissement correspond
à une dépense immédiate importante dont on attend en retour des flux financiers dans le
futur. Mesurer la rentabilité d’un investissement, c’est comparer l’investissement initial aux
recettes futures actualisées. Il existe plusieurs méthodes :
– Valeur actuelle nette (VAN) : VAN = recettes prévisionnelles actualisées – coût de l’inves-
tissement.
– TP (taux de profitabilité) = CAF prévisionnelles actualisées/coût de l’investissement.
– Taux interne de rentabilité (TIR) = taux pour lequel la VAN est nulle.
– Délai de retour sur investissement = temps nécessaire pour récupérer les fonds investis.
Les deux premières méthodes posent le problème du choix d’un taux d’actualisation, plus ou
moins arbitraire. Les deux dernières évitent cet écueil au prix d’une simplification qui conduit à
des résultats peu réalistes.
b. Solvabilité
La solvabilité est la capacité à faire face à ses échéances. Une entreprise peut être tout à fait
rentable, mais elle peut se retrouver en difficulté de trésorerie si elle ne finance pas son BFR.
Cela peut se produire en cas de croissance rapide générant une augmentation du BFR, du fait de
l’accroissement des stocks et des créances clients lié à l’augmentation de la production.
Il faut rappeler que la mise en redressement judiciaire est provoquée par la cessation des
paiements, faute d’une trésorerie suffisante, et peut donc toucher une entreprise par ailleurs tout
à fait rentable.
2 La maîtrise des risques financiers

a. L’évolution des marchés financiers
Une entreprise qui doit emprunter ou placer se trouve dans une situation de risque, car
l’évolution des taux peut lui être favorable ou défavorable.
Le risque de change concerne toutes les entreprises qui commercent, placent ou empruntent en
dehors de leur zone monétaire.
Le risque de marché est lié à l’évolution du rôle de la Bourse qui a rendu les entreprises plus
sensibles aux variations du cours des actions. Soit qu’il s’agisse de leurs propres actions, ce qui
modifie le comportement de leurs actionnaires et influe sur leur image, soit qu’il s’agisse
d’actions qu’elles ont en portefeuille, ce qui change la valeur de leur patrimoine.
Il est possible de se protéger contre ces risques, mais cette protection est limitée, et elle a un coût.
368
b. Risque d’endettement et risque d’exploitation

Le risque d’endettement est lié à l’effet de levier. L’effet de levier financier permet d’améliorer
la rentabilité des capitaux investis pour une rentabilité d’exploitation donnée. En effet, si la
rentabilité d’un investissement est de 10 % et qu’il est en partie financé par un emprunt à 6 %,
chaque euro emprunté rapporte plus qu’il ne coûte. Le risque provient du fait que, si la rentabilité
15
de l’investissement descend en dessous du taux d’intérêt, l’effet jouera à la baisse : c’est l’effet
de massue.
Chapitre
Le risque d’exploitation est lié au fait que le résultat peut varier de façon amplifiée par rapport
au chiffre d’affaires, et éventuellement en sens opposé. On parle d’« élasticité du résultat » par
rapport au chiffre d’affaires et d’effet de levier d’exploitation.
Ces deux effets peuvent se combiner, le levier d’exploitation agissant sur le résultat d’exploi-
tation et le levier financier jouant sur la rentabilité des capitaux investis. Les deux leviers peuvent
jouer à la hausse ou à la baisse, ce qui met l’entreprise dans une situation de risques.
4 La gestion des ressources humaines
A Les objectifs de la gestion des ressources humaines

1 Émergence de la notion de ressources humaines
Les ressources humaines sont la principale source de richesses mais aussi le principal facteur de
coûts dans les organisations.
La gestion des ressources humaines (GRH) a pour mission de faire en sorte que l’organisation
dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux
pour contribuer à sa réussite, ce qui implique des contreparties.
Cette gestion consiste à recruter, rémunérer, adapter (former, faire évoluer), mais aussi à motiver,
impliquer le personnel. Pendant longtemps, elle fut purement administrative : effectif, paie,
mesure du rendement, gestion des absences...
Mais le contexte a changé et la GRH devient essentiellement qualitative.
2 Les évolutions récentes

Les contraintes qui pèsent sur la gestion des ressources humaines se sont multipliées et ont donc
fait évoluer sa pratique afin de trouver des réponses adaptées.
Ces évolutions liées aux modifications profondes de l’environnement économique, juridique et
social sont de diverses natures.
Les mutations technologiques
Elles obligent à maintenir une adéquation entre l’évolution des modes de production et
l’évolution des conditions de travail, des qualifications attendues par les entreprises et des
aménagements du temps de travail. Les mutations technologiques ont entraîné :
– un accroissement de la productivité qui rend l’offre souvent supérieure aux débouchés ;
– une modification des qualifications requises un renchérissement du coût des investissements
alors même que leur durée de vie devient plus courte (accélération de l’obsolescence). Pendant
que le temps de travail se réduit la rentabilité des investissements oblige à accroître la durée
d’utilisation des équipements et donc à réaménager l’organisation du temps de travail.
La mondialisation
Elle accentue le poids de la concurrence et engendre une stratégie qui modifie la gestion des
ressources humaines (mobilité, délocalisation, management interculturel...).
369
L’incertitude économique
Elle rend plus aléatoires les prévisions et contraint les entreprises à anticiper des changements
brutaux et imprévisibles. Pour maintenir la compétitivité il convient de pouvoir ajuster le coût
du personnel.
L’évolution démographique
Il faut gérer la pyramide des âges. Cela implique d’ajuster les plans de carrière, de jouer sur la
mobilité et la formation.
La législation sociale
Elle connaît de profondes modifications et évolutions (aménagement et réduction du temps de
travail, mise en place du droit individuel à la formation, DIF, directives européennes...). Ces
évolutions contraignent les responsables des ressources humaines à modifier leurs modes de
gestion.
L’évolution socioculturelle
L’élévation du niveau de vie, la diffusion des informations et la hausse du niveau culturel de
chacun ont modifié les attentes des salariés et généré chez eux des exigences.
L’organisation doit les prendre en compte si elle veut maintenir la motivation et l’implication de
ses salariés.
3 Impact sur la GRH

La personnalisation ou l’individualisation des politiques de recrutement, de rémunération, de
formation et d’aménagement du temps de travail est la première réponse à ces contraintes. Dans
tous ces domaines, la direction des ressources humaines (DRH) essaie d’individualiser les projets
d’évolution de chacun. Dans cet objectif il est nécessaire d’adapter l’organisation et de
décentraliser les décisions.
Le schéma suivant établi un lien entre les principaux facteurs de contingence de la GRH, les
logiques de gestion et les pratiques qui en découlent.
Facteurs de contingence et évolutions de la GRH
Mutations technologiques DÉFIS

Courants
Mondialisation Incertitudes économiques
Évolution socioculturels
démographique
Contexte
Évolution
social
réglementaire
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage LOGIQUES
Anticipation
Gestion
à court terme
de l’emploi
et des temps Relations
sociales
Gestion
Gestion Conditions
de la rémunération Information
à moyen terme de travail
globale et communication
des emplois et sécurité
Investissement
et des compétences PRATIQUES
formation
Baranger et al., Gestion, les fonctions de l’entreprise. Éditions Vuibert
370
4 Les grandes missions de la fonction ressources humaines

a. Répondre aux attentes
La direction des ressources humaines (DRH) se doit de répondre aux attentes des salariés, des
dirigeants, des cadres et des partenaires sociaux. Les salariés attendent de la direction des
15
ressources humaines un traitement équitable et le maintien de leur employabilité. Les dirigeants
attendent de la DRH une gestion sociale proactive afin d’anticiper et donc d’éviter les conflits.
Chapitre
Ils attendent également un ajustement des compétences afin de maintenir la compétitivité de
l’entreprise. L’encadrement et les partenaires sociaux attendent reconnaissance et volonté de
communication.
b. L’audit social
L’audit social permet d’apprécier la qualité des ressources humaines et de proposer des solutions
pour améliorer leur efficience. En plus des salariés l’audit social s’intéresse aussi aux travailleurs
intérimaires, aux sous-traitants et aux intervenants indépendants. L’audit social établit des
indicateurs qu’il compare à des référentiels. Le Code du travail oblige la direction des entreprises
dont l’effectif habituel est au moins de 300 salariés à établir puis à soumettre annuellement au
comité d’entreprise un bilan social. L’article L 438-3 prévoit que « le bilan social récapitule en un
document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de
l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les
changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes ».
c. La gestion de l’emploi
L’effectif est un critère utilisé par la législation sociale pour fixer de nombreux seuils (CE, bilan
social...). La gestion de l’emploi commence donc par une clarification et une comptabilisation
rigoureuse de l’effectif. Pour étudier la structure des effectifs il faut examiner : la pyramide des
âges et la répartition par sexe, ancienneté, nationalité et d’autres caractéristiques telles que la
situation de famille. Certaines adaptations peuvent être facilement anticipées, les variations
saisonnières, par exemple. D’autres adaptations, moins aisées à anticiper, nécessitent de recourir
à des outils plus complexes. La GRH dispose, pour cela, de la Gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC).
B La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

1 Démarche
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une projection à long et moyen
terme qui permet de comparer les besoins et ressources en personnel dans l’objectif de faire face aux
évolutions économiques.
Une simulation entre les besoins de l’organisation à terme et le personnel dont elle disposera,
abstraction faite de tout recrutement fait apparaître des écarts.
Lorsqu’un écart est constaté, il convient d’envisager des ajustements qui peuvent être quanti-
tatifs ou qualitatifs, internes ou externes.
371
La GPEC
Stratégie
BESOINS EN PERSONNEL RESSOURCES EN PERSONNEL
Production de biens État actuel

et services projetée des ressources humaines
Évolution Évolution Évolutions Mouvements

de la de la durée internes externes
productivité du travail
Caractéristiques Projection des emplois

des emplois souhaitables : disponibles :
– par lieux d’affectation – par lieux d’affectation
– par qualifications... – par qualifications...
Comparaison
des besoins
et des ressources
Constatation
d’un écart
Évolutions du système Ajustements Ajustements

productif et des activités internes externes
La gestion à court terme des effectifs ne doit pas occulter les anticipations à long terme. La
modélisation de cette gestion prévisionnelle permet d’anticiper les conséquences des différents
choix qui s’offrent à l’entreprise. Elle prend en compte l’évolution démographique, les hypo-
thèses de promotion et le plan de développement de l’entreprise avant d’évaluer les besoins en
personnel et de fixer la politique de l’emploi.
2 Les ajustements
a. Ajustements internes
Pour adapter les besoins et les ressources, il est possible :
– de substituer du capital au travail : les investissements permettent d’augmenter la productivité
du facteur travail et de compenser les déficits quantitatifs ;
– de réaliser des gains de productivité ;
– de restructurer une fonction ou l’entreprise ;
– d’établir des plans de développement ou modifier la stratégie (un partenariat permet par
exemple de disposer de compétences non présentes dans l’effectif) ;
372
– d’adapter et aménager les horaires et le temps de travail des salariés (heures supplémentaires,
temps partiel, annualisation, chômage partiel) ;
– de favoriser le recrutement interne et mobilité horizontale (géographique) et/ou la mobilité
verticale par la réaffectation des ressources humaines (promotions...) ;
– de développer la formation pour offrir au personnel une polyvalence et la possibilité
15
d’acquérir des compétences élargies permettant une plus grande souplesse dans les affec-
tations.
Chapitre
b. Ajustements externes
Ils consistent à :
– anticiper les besoins par des embauches ; l’embauche d’un jeune diplômé par exemple permet
de recruter le futur chef de service ou directeur qu’il deviendra ;
– diminuer les effectifs dans le cadre de plans sociaux ;
– rendre les effectifs plus flexibles par le recours aux CDD ou au travail temporaire ;
– s’adapter à des changements de la durée légale ou conventionnelle du travail ;
– recourir à la sous-traitance, à l’externalisation ou même à des délocalisations.
3 Les limites de la GPEC

a. Les limites organisationnelles
La structure de l’organisation doit rester en harmonie avec la structure de ses effectifs.
L’adaptation des ressources aux besoins nécessite des réorganisations fréquentes et profondes.
Celles-ci peuvent contraindre à des modifications de structure souvent risquées. Les différents
ajustements possibles ont chacun leurs limites. Le marché du travail ne peut pas fournir toutes
les compétences recherchées et la formation ne peut permettre toutes les évolutions. De plus,
pour être performante la GPEC doit s’appuyer sur des prévisions fiables. Les décalages entre les
prévisions et la réalité peuvent provoquer des conséquences parfois pires que les difficultés
qu’elles sont censées éviter.
b. Les limites sociales

Le maintien de l’implication du personnel oblige à un consensus social souvent incompatible
avec les adaptations nécessaires. Le recours au travail précaire donne de la flexibilité mais
maintient le salarié dans une situation non motivante et crée à l’intérieur de l’organisation des
distorsions sociales qui peuvent être un facteur de tension.
De plus, l’évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause
déstabilisantes. Les objectifs des différents acteurs ne sont-ils pas souvent incompatibles ?
L’adhésion du personnel n’a jamais été aussi indispensable alors que les exigences sont de plus
en plus lourdes.
C Les objectifs de la GRH

1 Individualisation
La personnalisation ou l’individualisation des politiques de recrutement, de rémunération, de
formation et d’aménagement du temps de travail est la première réponse aux évolutions
ci-dessus. Cela nécessite d’adapter l’organisation et de décentraliser les décisions.
La mobilisation des énergies impose une implication de tous et, en particulier, de la hiérarchie,
afin d’installer un climat favorable à ces évolutions.
373
Les incertitudes de l’environnement imposent d’évoluer :

– pour l’employeur qui risque de se trouver en situation d’inadéquation entre ses besoins et ses
ressources en compétences ;
– pour les salariés qui risquent l’inemployabilité s’ils n’ont pas pu évoluer à temps.
Le niveau de rémunération d’un salarié dépend de son profil et/ou du poste qu’il occupe. Sa
rémunération peut augmenter dans le cadre d’augmentations générales ou individuelles.
L’individualisation ou rémunération au mérite s’appuie sur les résultats obtenus comparés aux
objectifs (quantitatifs et qualitatifs) fixés ou négociés avec la hiérarchie.
L’individualisation pose plusieurs problèmes : comment trouver des critères objectifs et
quantifiables pour éviter l’impression d’arbitraire, source de conflits et de démotivation ?
Comment mesurer et distinguer la performance individuelle de la performance collective ? Les
salariés sont-ils prêts à accepter une flexibilisation de leurs revenus qui dépendra immanqua-
blement de critères sur lesquels ils n’ont pas de prise (croissance...) ?
2 Flexibilité
a. Définition
La flexibilité est la capacité à s’adapter à toutes les fréquentes évolutions voulues ou subies. Elle
résulte d’ajustements individuels (polyvalence, mobilité...) et collectifs (effectifs, durée du travail...).
Cette flexibilité permet une diminution des coûts fixes de personnel, une amélioration de la
productivité et aussi la capacité de s’adapter à une évolution de plus en plus rapide et
imprévisible des besoins en compétences.
e La direction attend de cette flexibilité une diminution des coûts fixes de personnel, une
amélioration de sa productivité et aussi la capacité de s’adapter à une évolution de plus en plus
rapide et imprévisible de ses besoins en compétences.
e Les salariés attendent eux une diminution de leur temps de travail, une souplesse de leur
emploi du temps, le maintien voire la création d’emplois et bien entendu l’évolution de leurs
rémunérations et de leur épanouissement au travail.
Toutes ces aspirations peuvent-elles être compatibles ? Pour y parvenir, la DRH généralise la
GPEC et cherche à obtenir l’implication du personnel.
b. Flexibilité des effectifs

Le facteur travail est une des principales sources de coûts. Aussi c’est la mission de la DRH
d’optimiser son efficience. La GPEC permet d’anticiper les évolutions nécessaires et de maintenir
une souplesse, qualitative et quantitative, constante des effectifs.
c. Flexibilité du temps de travail

Les politiques d’aménagement du temps de travail doivent concilier les aspirations des salariés
et les contraintes des organisations qui doivent optimiser le temps d’utilisation des équipements
et s’adapter aux variations saisonnières et conjoncturelles.
Les variables peuvent être :
– la durée de la vie active (entrée, retraite, congés non rémunérés...) ;
– la durée annuelle du travail (l’annualisation de la durée du travail doit permettre aux
entreprises de s’adapter, avec flexibilité et sans surcoût, aux fluctuations de l’activité) ;
– la durée hebdomadaire et quotidienne ;
– les horaires atypiques ;
– le compte épargne temps et les jours de congés accordés dans le cadre de la RTT.
374
Les objectifs sont de moderniser les organisations, d’améliorer leur efficacité, et de satisfaire les
salariés en leur permettant de personnaliser leur temps de travail.
d. Flexibilité des compétences
L’évolution de l’environnement et les changements stratégiques qui en découlent modifient les
15
besoins en compétences des entreprises. La GPEC permet de s’adapter à ces évolutions. C’est
la mission de la DRH d’organiser et d’accompagner l’évolution des compétences, de mettre en
place les conditions favorables à l’apprentissage organisationnel.
Chapitre
Les compétences sont la capacité à exprimer des savoirs (connaissances générales et spéciali-
sées) dans une situation donnée. Pour cerner un métier il faut définir :
– les savoirs associés ;
– les savoir-faire (technicité, expérience et maîtrise de technologies spécifiques) ;
– les savoir être (savoir diriger, organiser, décider, contrôler et communiquer) ;
– les savoir évoluer (potentialité, adaptabilité et mobilité).
Suivant le type d’activité et/ou de niveau on hiérarchisera différemment les priorités.
La mission de la DRH est de gérer le portefeuille de compétences.
Personnalisation, adaptation, mobilisation et anticipation sont des comportements aujourd’hui
indispensables qui nécessitent de chacun de la flexibilité.
e. Flexibilité géographique
Au-delà de la flexibilité du temps de travail, des compétences et des responsabilités nombre
d’entreprises incitent ou imposent à leurs salariés des changements géographiques d’affecta-
tion. Ces changements de lieu d’exercice permettent aux salariés d’avoir une vision plus globale
de l’entreprise et améliorent la diffusion des compétences et de la culture d’entreprise.
3 Motivation et implication
a. Des facteurs de performance
e La motivation est le moteur qui pousse le salarié à agir. La motivation trouve son fondement
dans les attentes hors travail du salarié.
e La satisfaction traduit un état. Le travail peut procurer du plaisir ou du déplaisir et les
satisfactions procurées par celui-ci peuvent être dues aux conditions de travail ou à la qualité
de l’intégration dans la structure ou bien encore à l’épanouissement professionnel induit par
l’intérêt du travail. La satisfaction est un sentiment positif induit par la perception que le salarié
a de son travail. Cependant cette perception reste instable et évolue en fonction de ses
attentes. De plus la satisfaction est une condition nécessaire mais pas suffisante à la
performance. En revanche l’insatisfaction génère la non performance.
e L’implication met l’accent sur la relation qui se tisse entre le salarié et son travail. Ce sentiment
n’exclut pas la motivation et la satisfaction mais les dépasse. Le salarié se sent partie prenante
dans la réussite de l’organisation, son moteur se trouve dans les aspirations profondes de
l’individu.
e À la différence de la motivation, qui peut être obtenue par des facteurs matériels, l’implication
sous-entend l’identification et l’engagement dans l’organisation, ainsi que l’acceptation des
buts et des valeurs de celle-ci, la volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organi-
sation et une très forte intention de continuer à y appartenir.
e L’implication est donc une attitude. La volonté de l’obtenir a modifié en profondeur la GRH.
La culture d’entreprise peut être un facteur d’implication.
e Mais l’adhésion du personnel n’est pas simple à obtenir quand, dans le même temps, il lui est
demandé toujours plus de productivité et d’engagement. Résoudre cette contradiction
nécessite de maintenir un dialogue social permanent.
375
b. Les signes extérieurs de l’implication

Ce qui caractérise l’implication, c’est de faire plus que ce qui est attendu, que ce soit en temps
ou en volume de travail, ou bien en énergie investie.
Les salariés impliqués travaillent beaucoup mais le décident eux-mêmes et en retirent un certain
épanouissement. Ils n’obéissent pas à une pression de l’organisation.
Ces salariés se retrouvent dans un processus où le travail déborde sur le hors travail, c’est la
conséquence de leur choix entre la prise d’initiative et une attitude de suiveur.
Ils prennent des marges de liberté par rapport à ce qui leur est prescrit et peuvent à ce titre
manifester des exigences vis-à-vis de leur hiérarchie. C’est un déplacement des frontières de
l’emploi.
Une personne est impliquée dans une organisation quand elle considère que sa propre réussite
passe par la réalisation des objectifs de celle-ci.
On admet aujourd’hui l’importance des sentiments sur le comportement des hommes et donc
dans la manière de les manager. L’implication exprime la relation entre le salarié et l’organisation.
Celle-ci n’est pas la même pour un jeune cadre dans son premier emploi que pour un travailleur
intérimaire. Cette diversité de projets et de parcours devient une variable déterminante du
management du personnel.
c. L’implication n’est pas toujours un facteur de performance
L’implication peut aussi induire des sentiments contradictoires tels que la tension ou le stress ou
bien la réalisation de soi, le plaisir ou la fierté.
Pour Maurice Thévenet l’implication n’est pas en soi un facteur de performance. En effet
qu’importe l’implication du soudeur si l’entreprise a besoin de fraiseur, bien que cette implication
puisse l’amener à faire la démarche de changer de compétence afin de répondre aux nouveaux
besoins de l’entreprise.
Si l’implication peut être un facteur de performance, la sur implication peut nuire à la productivité
et générer des dysfonctionnements contre performants. C’est donc le rôle du manager de
trouver un équilibre afin de susciter et de pérenniser l’implication, mais aussi de la gérer.
D Les dysfonctionnements sociaux et leur mesure
1 L’absentéisme
L’absentéisme perturbe l’organisation car il oblige à des mesures de régulation à court terme.
Mais il est aussi le signe d’un refus provisoire de travailler et donc d’une baisse de l’implication.
Son augmentation au-delà d’un certain seuil est la démonstration d’une dégradation du climat
social. Toutes les absences n’ont pourtant pas la même signification.
Il faut distinguer l’absence pour congé-formation d’une absence non autorisée.
Le taux d’absentéisme est un indicateur qui se calcule par un ratio :
Heures d’absence sur une période / Heures théoriques de travail
L’absentéisme a un coût :
– coût de perturbation (manque à gagner) ;
– coût de régulation (coût des remplacements).
Il appartient à la DRH de chaque entreprise de déterminer un seuil d’alerte afin de pouvoir réagir.
Mais il faut surtout être proactif en s’attaquant aux causes profondes de l’absentéisme.
2 La rotation du personnel
C’est le renouvellement du personnel provoqué par des départs. Il permet de favoriser
l’adaptation de l’entreprise aux évolutions de ses besoins en ressources humaines. Il limite
également l’augmentation de la masse salariale due à l’ancienneté du personnel et permet
également de recourir à des ajustements externes pour trouver de nouvelles compétences.
376
Mais la rotation du personnel (labor turn-over) a aussi un coût :

– elle crée une perturbation du fonctionnement ;
– elle génère des coûts d’embauche ;
– elle entraîne une perte financière si le salarié partant a fait l’objet d’investissement en
formation.
15
Une augmentation du taux de rotation du personnel est aussi un signe d’insatisfaction. Il est
indispensable pour la DRH de comprendre les causes de départ afin de détecter les dysfonc-
Chapitre
tionnements.
Le taux de rotation du personnel se mesure par le rapport suivant :
Nombre de salariés partis durant l’année / Nombre moyen de salariés durant l’année
3 Les conflits sociaux

Un conflit social est un litige qui intervient au sein de l’entreprise entre un ou des salariés et
l’employeur et/ou son ou ses représentants. Un conflit peut être individuel ou collectif. Est
individuel le conflit qui s’élève à l’occasion du contrat de travail. Le caractère collectif du conflit
est plus délicat à déterminer. En effet plusieurs conflits individuels ne constituent pas néces-
sairement un conflit collectif.
Le coût d’un conflit social est lié à la perte de production, de clientèle et aux coûts de perturbation
engendrés par le conflit.
L’importance des conflits sociaux dans une entreprise se mesure par le rapport du nombre de
journées (ou d’heures) perdues pour fait de grève sur le nombre de salariés.
E La pratique de la gestion des ressources humaines

1 Le recrutement et la gestion des carrières
a. Stratégie de recrutement
e Le recrutement d’un salarié peut être assimilé à une greffe d’organe. Il s’agit de greffer un
individu sur une organisation, un profil personnel sur un profil de poste. Comment trouver une
adéquation entre les compétences, le potentiel d’un individu et les besoins d’une organisa-
tion ? Ces besoins étant évolutifs le choix devra se faire autant sur les acquis du postulant que
sur ses capacités à évoluer. L’acte de recruter est stratégique, une démarche rigoureuse est
donc indispensable.
e Un recrutement interne a l’avantage de choisir parmi un vivier connu et d’offrir aux salariés
déjà embauchés des possibilités de mobilité et/ou de promotion.
e Cette démarche, qui permet de diminuer le coût du recrutement, a aussi ses limites :
– un salarié performant dans un poste ne le sera peut-être pas dans un autre (seuil
d’incompétence) ;
– le responsable hiérarchique peut faciliter la promotion afin de se débarrasser d’un
collaborateur ;
– le choix risque de provoquer des rivalités dans l’organisation.
e Un recrutement externe permet d’enrichir le potentiel de compétences et/ou d’ajuster la
pyramide des âges. Il peut se faire en examinant les candidatures spontanées, par voie
d’annonces, encore par Pôle Emploi, ou des cabinets. Il existe d’autres moyens tels que :
apprentissage, formation en alternance, stages, etc.
377
b. Gestion des carrières

La gestion des carrières ou développement du potentiel humain cherche à atteindre le meilleur
équilibre possible entre les besoins en compétences de l’organisation et les potentiels et
aspirations de chaque salarié. Elle comporte :
– un système d’évaluation, qui rassemble les informations nécessaires pour décider des
promotions, des rémunérations et des formations ;
– une politique de mobilité horizontale et verticale du personnel.
2 La rémunération
a. La rémunération globale
La rémunération est un élément essentiel du contrat de travail. Sa détermination et son évolution

s’inscrivent dans un cadre légal (SMIC, heures supplémentaires...) et conventionnel (conventions
collectives). Pour l’employeur, il s’agit de trouver le bon équilibre entre la gestion de la masse salariale
(maîtrise des coûts) et différents objectifs : attractivité et motivation pour le salarié, équité interne...
C’est aussi un outil de motivation, sa composition est donc, pour l’employeur, une composante
importante de sa politique de gestion des ressources humaines.
La rémunération doit répondre à un triple défi :
– défi économique : maintenir la compétitivité et en ce sens maîtriser la masse salariale qui est
souvent le principal coût ;
– défi social : satisfaire les salariés et maintenir un sentiment d’équité condition nécessaire à
l’équilibre social ;
– défi commercial : pérenniser la satisfaction du client, bien que la qualité soit consommatrice
de compétences.
Composantes
La rémunération globale comprend des composantes fixes et variables (heures supplémen-
taires, primes, intéressement...), collectives ou individualisées (complément familial, ancienneté,
prime de performance...), immédiates ou différées (primes exceptionnelles, participation, fonds
de pension...). Si la fixation des salaires laisse une grande place à la négociation, la DRH doit
respecter les obligations légales, les dispositions conventionnelles et contractuelles (salaire
minimum, minima hiérarchiques, égalité des salaires homme/femme, obligation de négocier...).
Les composantes de la rémunération peuvent être :
– rémunération principale : salaire de base, primes (liées à la nature, à la qualité ou au volume
de l’activité), heures supplémentaires ;
– différentes formes d’intéressement : obligatoire (participation) ou conventionnel, plan
d’épargne, stocks options...
– avantages en nature : logement, voiture, repas, voyages, cadeaux...
– avantages sociaux : mutuelle, compléments retraites, fonds de pension...
– divers : compte épargne temps, décorations...
b. La gestion de la masse salariale

L’importance des coûts salariaux oblige l’entreprise à maîtriser le niveau et l’évolution de la
masse salariale.
Le niveau des salaires
La politique salariale doit maintenir l’équilibre financier de l’organisation, la compétitivité
externe et l’équité interne. Les choix portent sur le niveau relatif des salaires par rapport aux
378
organismes comparables, l’évolution des salaires, la répartition entre salaires, intéressement,

avantages en nature et avantages sociaux.
L’évolution de la masse salariale
Elle résulte des décisions prises et de la combinaison de différents effets :
15
– L’effet de report est la conséquence des décisions prises au cours d’un exercice antérieur.
– L’effet GVT (glissement vieillesse technicité) résulte des augmentations liées à l’ancienneté et
Chapitre
aux promotions.
– L’effet de noria permet un allégement de la masse salariale, à effectif constant, dans le cas
où de jeunes collaborateurs ont remplacé des anciens.
– L’effet de structure est l’impact sur la masse salariale en cas de modification des caracté-
ristiques (âge, qualification...) des salariés de l’entreprise.
3 La formation
a. L’investissement en formation
La formation a un coût immédiat et des effets dans la durée. C’est pourquoi elle peut être
considérée comme un investissement. Toute organisation dispose d’un patrimoine de compé-
tences qu’elle se doit de transmettre à ses salariés et de faire évoluer au rythme des évolutions
technologiques et de ses besoins. La formation est une condition indispensable à l’amélioration
des performances.
L’organisation doit trouver une adéquation entre les demandes des salariés, ses besoins en
compétences et ses possibilités d’offre (GPEC).
Une formation peut être interne si elle est prise en charge par des membres de l’organisation ou
externe si elle est organisée par des cabinets de formation.
b. Le plan de formation
Le plan de formation organise et planifie les actions de formation. Il prévoit les objectifs et les
priorités, le contenu et la pédagogie, la durée et le calendrier, le budget et les bénéficiaires, les
modalités d’évaluation.
Le plan de formation distingue trois catégories d’actions de formation différentes :
– des actions d’adaptation au poste de travail ;
– des actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien de l’emploi ;
– des actions de développement des compétences.
c. Le retour sur investissement

La formation est un investissement immatériel d’un type très particulier. La mesure de son
efficacité est délicate et peut être faite sur trois niveaux : acquisition de nouveaux savoirs,
modification des comportements et variation du rendement.
La formation est un facteur de flexibilité pour l’entreprise et d’épanouissement pour le salarié
mais elle change les rapports de pouvoir et peut être une source de conflits si elle ne change pas
la réalité du travail quotidien.
4 Les conditions de travail et de sécurité

a. L’ergonomie
L’ergonomie est une démarche pluridisciplinaire qui étudie la relation entre l’homme et son
environnement de travail.
379
Cette démarche pluridisciplinaire traduit l’étude de la relation entre l’Homme et son environ-
nement de travail. Elle permet d’optimiser les conditions de travail et de diminuer la charge
physique et mentale qui pèse sur les salariés.
Les études portent sur les conditions sonores et thermiques, visuelles et olfactives, atmosphé-
riques, ainsi que les vibrations, les rayonnements, l’état du sol, la propreté...
De plus, avec les formes modernes d’organisation, qui responsabilisent les salariés, ceux-ci
subissent une contrainte qui peut être moindre au plan physique mais qui devient surtout
mentale. Cela nécessite de nouveaux instruments d’analyse.
Le Laboratoire d’Économie et de Sociologie du Travail (LEST) retient quatre indicateurs de charge
mentale dans sa grille d’analyse : contrainte de temps, complexité et vitesse, attention et minutie.
b. La sécurité
Pour des raisons évidentes de protection des salariés et de santé publique, la réglementation est
abondante. Le premier devoir de tout employeur est de la respecter. C’est aussi une composante
du dialogue social en entreprise.
Enjeux financiers
De 700 772 accidents du travail en France en 2006 (39,4 pour 1 000 salariés) on est passé en 2016
à 626 000 accidents du travail (34 pour 1 000 salariés). Le nombre de décès s’établit à 514 en
2016. Les enjeux financiers et humains restent énormes. L’URSSAF, qui collecte les cotisations
accidents du travail, a mis au point un barème qui incite les entreprises à mettre en place une
politique de prévention.
La lutte contre les accidents du travail nécessite des dépenses importantes en formation du
personnel ainsi qu’en équipements et matériels.
Mais celles-ci doivent être considérées non comme des charges, mais comme des investisse-
ments car, d’une part, les accidents du travail ont un coût et, d’autre part, l’amélioration des
conditions de travail entraîne un meilleur climat social et peut être l’occasion d’améliorer la
productivité et la qualité de la production.
SYNTHÈSE
Ù La recherche consiste à exprimer et valider de nouvelles idées. Le développement

correspond aux travaux systématiques réalisés afin de concevoir les procédés et les
éléments nécessaires à la réalisation d’une offre commerciale.
Ù L’innovation consiste à introduire un élément nouveau dans la réalité. L’innovation de
rupture fait apparaître de nouveaux secteurs d’activité et/ou remet en cause les frontières
entre les secteurs existants. L’innovation est favorisée par la mise en place de structures
favorisant les apprentissages collectifs, grâce au partage et à l’accumulation d’expériences.
Ù L’entreprise qui innove peut bénéficier d’un avantage concurrentiel. Mais l’innovation ne
trouve pas forcément son marché et la prime au premier entrant n’est pas toujours
présente dans la réalité. Innover, c’est prendre des risques.
Ù La communication interne s’adresse aux membres de l’entreprise. Elle vise à coordonner
les tâches, mais aussi à informer le personnel, le mobiliser, le motiver et à lui expliquer les
décisions stratégiques prises par la direction générale.
Ù La communication externe s’adresse aux différentes parties prenantes. La communication
financière concerne les actionnaires et, plus largement, tous les intervenants sur les
marchés financiers. La communication institutionnelle contribue à l’image de l’organisa-
tion. La communication de crise intervient après un accident ou un sinistre dont il faut gérer
les conséquences immédiates mais aussi l’impact en termes d’image.
380
Applications
Ù Les enjeux et les objectifs de la GRH ont évolué au rythme des incertitudes économiques
(mutations technologiques, mondialisation...) et des évolutions de la société (démographie,
croissance économique, culture...). Les grands axes de la GRH sont la flexibilité, la
motivation et l’implication du personnel.
Ù La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a pour but d’anticiper les
15
évolutions économiques afin d’équilibrer les besoins et les ressources en compétences.
Ù La GRH doit également assurer un certain nombre de tâches : recrutement, gestion de la
Chapitre
rémunération, formation. La formation est un outil aussi indispensable à l’entreprise pour
sa GPEC qu’aux salariés qui veulent maintenir leur employabilité. L’ergonomie vise à limiter
les nuisances du travail qui peuvent être physiques ou mentales. La gestion de la sécurité
est une priorité permanente car humainement et financièrement son coût est énorme.
5 Applications
QCM 15.01
1. La recherche-développement :
A. est une étape préalable à l’innovation.
B. contribue à l’innovation.
C. implique des alliances inter-entreprises.
D. doit être protégée par des brevets.
2. L’innovation de rupture :
A. Peut modifier les frontières d’un domaine d’activité.
B. Concerne spécifiquement les innovations de procédés.
C. Est aussi appelée innovation incrémentale.
D. Est une innovation qui a échoué.
3. Un extranet est :
A. Un intranet très performant.
B. Un réseau informatique commun à plusieurs organisations.
C. Un réseau informatique accessible à tous.
D. Un intranet ouvert.
4. Les compétences sont :
A. Des savoirs.
B. Des connaissances techniques.
C. Liées à l’expérience.
D. L’expression de qualités personnelles.
EXO 15.02 3M : la machine à innover
3M : Minnesota Mining & Manufacturing. Ce n’est pas seulement de la colle, mais quelque
50 000 produits et 2 000 marques. De prime abord, 3M, qui pèse 18,23 milliards de dollars,
apparaît comme l’une des sociétés les plus diversifiées au monde. Et pourtant, les activités
du groupe américain sont d’une remarquable cohérence. Une cohérence construite avec un
sens de l’innovation aigu.
381
APPLICATIONS
De l’abrasif à l’adhésif, l’enduction constitue le métier de base de 3M depuis plus d’un siècle.
Une technique qui s’applique toujours à plus de 70 % des produits commercialisés
aujourd’hui. En 1902, la première enduction consiste en l’application d’un adhésif sur un
support pour grains. 3M produit alors du papier du verre. À partir de ce savoir-faire, le groupe
va élargir son champ d’activité et s’imposer, dès 1925, comme le numéro un mondial du
fameux ruban adhésif.
Sécurité, textile, communication... Au fil des années, 3M décline alors l’enduction sous de
multiples formes. Le groupe se lance dans l’enduction haute précision d’un support avec des
particules magnétiques (pour produire par exemple des cassettes vidéos) ou encore dans
l’enduction de papier avec de la colle à faible pouvoir adhésif, les célèbres Post-it.
« Si les applications sont nombreuses et diverses, 3M ne comptabilise en fait que 38 tech-
nologies de base, souligne Jan Pinkster, directeur recherche et développement de 3M France.
À partir d’une technologie que nous maîtrisons, nous étudions comment opérer un transfert
dans plusieurs secteurs en cherchant à répondre aux besoins de nos clients. Par exemple,
les textiles non-tissés, c’est-à-dire des fibres liées avec une colle et sans tissage, sont issus
d’une technologie qui a quarante ans. Nous l’avons tout d’abord employée pour les
ScotchBrite. Aujourd’hui, elle sert également dans le domaine médical, pour la fabrication de
draps opératoires et de masques respiratoires. »
L’innovation chez 3M bénéficie d’un budget de 1,1 milliard de dollars par an et occupe 10 %
de la population salariée, soit près de 7 000 personnes réparties dans le monde. Pour éviter
les déperditions d’idées et favoriser l’osmose entre les différents centres de recherche, le
groupe soigne tout particulièrement le maillage entre les équipes. « La communication se
fait notamment par le biais de forums techniques sur Internet, sur lesquels les scientifiques
du monde entier échangent leurs idées, détaille Jan Pinkster. Deux fois par an, un séminaire
est également organisé au centre 3M de Saint-Paul, dans le Minnesota. Les inventions
récentes du groupe y sont exposées. L’accès à ces séminaires est très restreint : les
innovations présentées sont ultra confidentielles car encore non brevetées. »
À cette organisation scientifique s’ajoute un vaste programme de management de l’inno-
vation, mis en place depuis une quinzaine d’années. Ce programme, baptisé 3M Accélération,
vise à terme deux grands objectifs : faire que 40 % du chiffre d’affaires du groupe soient
réalisés à partir des ventes de produits lancés depuis moins de quatre ans, et 10 % à partir
des produits de moins d’un an. Quinze ans après le lancement de 3M Accélération, 30 % du
chiffre d’affaires du groupe reposent déjà sur des produits âgés de moins de quatre ans. « La
mise en place de 3M Accélération a entraîné une certaine inquiétude chez les chercheurs,
admet Jan Pinkster. Au début, ils ont eu peur de perdre une coutume propre à la société :
traditionnellement, les scientifiques peuvent consacrer 15 % de leur temps à leurs recherches
personnelles. Mais cet usage, favorable à la culture de l’innovation, a bel et bien été
conservé. »
Autre front sur le management de l’innovation : la gestion des ressources humaines. La
politique de 3M quant à l’évolution des carrières repose en grande partie sur les désirs des
salariés. Le groupe n’oblige pas ses employés, et notamment ses chercheurs, à bouger
géographiquement ou à évoluer systématiquement vers des postes d’encadrement. 3M
élabore les plans de carrière selon deux axes d’évolution possibles, et équivalents : le
management ou l’expertise. « L’homme est la clé du système, souligne Jan Pinkster.
L’innovation est basée sur des connaissances techniques approfondies. Il vaut donc mieux
responsabiliser les chercheurs que de chercher à les transformer en managers. »
Le Journal du net, www.journaldunet.com/management, juin 2004
382
Applications
APPLICATIONS
Travail à faire
1. Quelles sont les principales caractéristiques de la stratégie d’innovation de 3M ?
2. Quel avantage y a-t-il, pour l’entreprise, à donner du temps aux chercheurs pour des
recherches personnelles ?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une stratégie d’innovation ?
4. Peut-on programmer l’innovation ?
EXO 15.03
Réseau social d’entreprise Danone

(...) La déclinaison professionnelle du réseau social Facebook figure désormais parmi les
canaux de communication interne favoris des 40 000 salariés du géant de l’agroalimentaire
français (sur 105 000) qui consultent désormais Workplace by Facebook au moins une fois
par mois, et 35 000 au moins une fois par semaine. 25 000 accèdent à Workplace depuis
leur mobile au moins une fois par mois. « La plateforme digitale interne mise en place
jusqu’alors se limitait à quelques milliers de connexions mensuelles », compare Jean-Michel
Egu, chief information officer (CIO) de Danone.
Le réseau social ne se limite pas à la consultation de contenus. 7 000 messages y sont publiés
en moyenne chaque semaine. Chacun donnant lieu, toujours en moyenne, à un commentaire
et 10 réactions (clic sur le bouton Like, partage de documents...). Des chiffres qui démontrent
la principale force de Workplace : proposer un environnement que maîtrisent les 2,3 milliards
d’utilisateurs de la version grand public de Facebook à travers le monde, parmi lesquels
33 millions en France. Reprenant des codes graphiques bien connus, Workplace promet des
taux d’adoption sans précédent. Une stratégie qui fonctionne à plein régime chez Danone.
Après avoir été déployée fin 2016 auprès des ressources humaines, de la communication et
de l’informatique, l’application a été étendue par zones géographiques successives à tous
les pays du groupe. Son déploiement mondial a été achevé dès le premier trimestre 2017.
« L’un des principaux défis était d’améliorer les synergies, au sein des équipes, entre les
équipes, entre les équipes et leur manager, et entre les équipes et le siège », explique
Jean-Michel Egu. Qui illustre : « Lors des visites en magasin, les commerciaux de terrain
peuvent faire remonter au marketing (via leur smartphone, NDLR) des photos sur les
assortiments de produits pour mieux les optimiser. Du côté de l’informatique, Workplace est
un canal d’échange pour résoudre plus rapidement les incidents opérationnels. »
Workplace est également devenu un levier pour relayer et animer les événements internes
ou externes dans lesquels Danone s’implique. « Un trophée décerné à Danone Produits Frais
en 2018 a généré par exemple plusieurs milliers de messages sur Workplace », raconte
Jean-Michel Egu. Des événements qui peuvent dans certains cas être diffusés en direct en
vidéo sur la plateforme. Enfin, Danone s’adosse à l’environnement de Facebook pour publier
ses comptes rendus de réunion et recueillir les commentaires qui peuvent en découler.
Concrètement, Workplace a été intégré à Office 365 pour autoriser le partage de documents
bureautiques. (...) Aux côtés du réseau social en tant que tel, la messagerie instantanée Work
Chat livrée avec Workplace (et dérivée de Messenger, son équivalent grand public) est, elle
aussi, ouverte aux salariés. Niché à l’intérieur, un assistant intelligent permet de converser
avec les bases de données internes pour retrouver rapidement une information ou un
formulaire de procédure. Dans le cadre des conventions d’entreprise, un autre chatbot
répond aux questions des participants sur les programmes ou intervenants.
383
APPLICATIONS
Danone compte étendre Workplace à d’autres usages. Parmi eux la visioconférence. Une
activité qui représente quelque 150 000 heures de flux vidéo par mois pour la multinatio-
nale. Autre perspective : ouvrir Workplace aux 40 000 employés ne disposant pas
d’ordinateur. « Dans cette optique, toutes les options sont à l’étude, que ce soit donner une
possibilité d’accès depuis des terminaux personnels ou déployer des écrans en libre-service
dans nos usines », confie Jean-Michel Egu.
Quels seront les facteurs de succès d’un tel projet ? « Ils résident principalement dans
l’implication de la direction générale. Mais aussi la création dans l’application de groupes de
travail homogènes alignés sur la stratégie d’entreprise en termes de fonctions, pays,
communautés d’intérêt... C’est ce qui génère l’effet viral, l’implication des salariés, et fait en
sorte que l’adoption de la plateforme fasse boule de neige », conclut le CIO.
Antoine Crochet-Damais, Journal du Net, 8 mars 2019
Travail à faire
1. Quel est l’intérêt d’un RSE en tant qu’outil de communication interne ?
2. Quel est l’apport d’un « assistant intelligent » ?
3. Montrer comment un RSE peut contribuer aux différentes activités de l’entreprise.
384
Corrigés
Corrigés
1 Finalités et diversité des organisations
QCM 01.01
1. A Vrai ; B ; C ; D Faux
Une association peut détenir un patrimoine. Elle peut également embaucher des salariés et le
nombre de membres n’est pas limité.
2. A ; B Vrai ; C ; D Faux
Il est possible de s’assurer face à un risque et en même temps de mettre en place des mesures
de prévention. L’externalisation, comme l’internalisation peuvent limiter certains risques, mais
aussi en créer de nouveaux.
3. A Faux ; B Vrai ; C ; D Faux
Les coûts de transaction sont les coûts liés au fait d’avoir recours à une transaction et non à ce
qui fait l’objet de la transaction. Les coûts de coordination sont des coûts internes non liés aux
transactions.
4. A ; B ; C Faux ; D Vrai
Les coûts de coordination augmentent avec la taille mais cette augmentation peut être limitée
si l’accroissement de la taille s’accompagne d’une rationalisation. L’externalisation est un moyen
de réduire les coûts de coordination. En principe les coûts de coordination et les coûts de
coordination augmentent en sens opposé.
EXO 01.02
1. Identifier les principales caractéristiques de l’Institut Pasteur en tant qu’organisation et les

enjeux auxquels il doit faire face.
L’institut Pasteur est une Fondation, c’est-à-dire un organisme privé à but non lucratif dont les
activités sont la recherche, l’enseignement et la gestion de centres de soins dans différents pays.
Cette organisation se rapproche d’une entreprise par sa taille conséquente (effectifs : 2 400) son
organisation complexe (11 départements, 130 unités de recherche), sa dimension internationale
(32 centres), ses relations avec son environnement : recherche académique, milieu médical,
industriels. Cependant, elle se distingue d’une entreprise par sa finalité (pas d’objectif de profit),
ses sources de financement (part importante des dons et legs), ses relations avec son
environnement.
Enjeux auxquels il doit faire face :
– Recrutement : l’institut Pasteur a besoin de compétences dans le domaine de la recherche
médicale ; il doit être attractif sans pour autant proposer des « ponts d’or » qui créeraient des
tensions avec les personnels en place.
– Recherche : il n’est pas possible d’avoir en interne toutes les compétences nécessaires ; il faut
mettre en place des partenariats avec le monde académique mais aussi avec les industriels car
la recherche académique se heurte à des limites en termes de moyens.
– Internationalisation : l’institut Pasteur doit renforcer sa dimension internationale.
385
– Financement : une grande partie des ressources financières (28 %) proviennent des legs et
CORRIGÉS
dons ce qui implique une communication conséquente et signifiante.

2. Quelles sont les composantes de son environnement ?
Pas d’actionnaires, ni de tutelle : en tant que fondation l’Institut est indépendant.
e Parties prenantes primaires :
– les chercheurs, ainsi que les autres salariés de l’Institut ;
– organismes destinataires des produits et services (médicaments, brevets...) et partenaires
contractuels ;
– fournisseurs : produits divers, matériels de laboratoires...
e Parties prenantes secondaires :
– le public (donateurs) ;
– le milieu médical ;
– les pouvoirs publics en France, dans les pays d’implantation ;
– les structures académiques (CNAM, universités...) ;
– les industriels de la santé.
3. Analyser les décisions prises par la direction à travers son plan stratégique.
L’institut Pasteur met en place, en plus des 130 unités de recherche regroupées en 11 départe-
ments, 4 structures « flexibles » pour mettre en œuvre des programmes transversaux : recherche
et éducation en santé globale ; recherche en innovation et technologie ; sciences biomédicale et
translationnelle ; bio-informatique, bio statistique et biologie intégrative.
L’objectif est de mieux intégrer les notions de surveillance et d’intervention et prendre en charge
les grands axes de développement en s’appuyant sur les ressources des différentes structures.
Ce changement de structure vise à améliorer l’efficacité en matière de recherche car les
problèmes doivent être abordés de façon pluridisciplinaire. Il s’agit aussi de rendre les activités
plus visibles pour communiquer au grand public une image dynamique car une part importante
du financement provient de dons.
L’institut veut aussi faire face à la concurrence de plus en plus forte dans le cadre d’une stratégie
internationale en accélérant la recherche et attirant les meilleurs chercheurs. De plus, tous les
chercheurs recrutés devront passer plusieurs mois dans le réseau international.
Cela inclut le renforcement de la collaboration avec l’Inserm, les universités, les grandes écoles
et le fait de nouer des alliances avec des industriels pour développer des synergies. En tant
qu’organisme de recherche et acteur de terrain, l’Institut est en situation de faire le lien entre
industriels et académiques.
2 Le management, enjeux et acteurs
QCM 02.01
B et C : c’est possible, mais pas automatique ; D. : ils peuvent augmenter ensemble.
2. A ; B Vrai ; C Faux ; D Vrai
Si les facteurs de production utilisés augmentent plus vite que la production, la productivité
diminue. Dans les autres cas, elle augmente.
L’organisation du travail ne doit pas être déterminée uniquement par des choix techniques, mais
tenir compte des personnes. Il s’agit de concilier la dimension sociale et la dimension technique
386
Corrigés
de l’organisation en laissant de l’autonomie aux salariés pour trouver un équilibre permettant
CORRIGÉS
de faire converger les buts des salariés et ceux de l’organisation.
L’importance des interactions avec l’environnement contribue à la complexité d’un système. D :
En principe, l’existence de sous-systèmes diminue la complexité du système plutôt qu’elle ne
l’augmente.
EXO 02.02
1. Recenser les différents acteurs avec qui le dirigeant est en interactions.

Le dirigeant est en interactions avec tous les acteurs internes et externes. Les Acteurs internes
sont les salariés, vus comme une collectivité (« l’ensemble du personnel ») ou en tant que
membres d’un groupe spécifique comme les cadres (« collaborateurs des membres du comité
exécutif », « managers des grandes sociétés du groupe »). Les actionnaires jouent aussi un rôle
important. Exemple dans le document : consultation du principal actionnaire pour les décisions
importantes comme le recrutement. Les principaux acteurs externes sont les clients. Il y a
également les pouvoirs publics, des fournisseurs, d’autres entreprises, les banques et organismes
financiers, les media et le public en général.
2. Analyser les relations avec ces différents acteurs.
Les différentes parties prenantes ont des attentes que l’entreprise doit s’efforcer de satisfaire
pour que celles-ci agissent de façon favorable ou bienveillante vis-à-vis d’elle :
– les salariés, et les syndicats qui les représentent, attendent de l’entreprise en premier lieu une
rémunération correcte, mais aussi qu’elle se comporte de façon équitable, favorise la
communication interne, permette à chacun de se former et de progresser. Les cadres
souhaitent avoir une évolution de carrière, être associés aux décisions (« préparation
collective des décisions »). En retour l’entreprise peut mobiliser l’énergie et les compétences
de ses salariés, ce qui est indispensable à sa réussite ;
– les clients attendent un service de qualité, à un prix correct (« créateur de valeur pour nos clients »).
Ils ont une image positive de l’entreprise si celle-ci respecte l’environnement et se comporte de
façon éthique vis-à-vis de ses partenaires (fournisseurs...) et de ses salariés, dans le respect du droit
social. Un service de qualité et une image positive permettent à l’entreprise de développer ses
activités attirant des nouveaux clients tout en s’appuyant sur la fidélité des anciens ;
– les pouvoirs publics attendent de l’entreprise une contribution à la richesse nationale et une
responsabilité sociale en matière d’emploi et de formation. En contrepartie ils créent des
conditions favorables aux activités de l’entreprise, ou réduisent les contraintes qu’elle subit ;
– les banques et organismes financiers demandent à l’entreprise d’assurer sa pérennité,
d’optimiser la gestion des ressources financières qu’ils mettent à sa disposition ;
– les actionnaires attendent également de l’entreprise qu’elle gère au mieux ses ressources pour
dégager des bénéfices tout en maîtrisant les risques. Ils souhaitent aussi que ces objectifs
s’inscrivent dans une éthique, exprimant une demande d’information et de transparence.
L’entreprise a besoin de leur confiance pour maintenir sa capacité à se développer en attirant
de nouveaux investisseurs.
3. Identifier les différents rôles du manageur évoqués dans ce document
Le document permet de mettre en évidence les rôles du dirigeant suivant la vision de Mintzberg :
e Rôles interpersonnels
– Fonction d’animateur d’équipes et pilote de projets
– Mise en place du comité stratégique et de groupes de travail permanents
387
e Rôles liés à l’information
CORRIGÉS
– Présentation de la stratégie et réponse aux interrogations des collaborateurs

– Déplacements internationaux
e Rôles décisionnels
– Recrutement
– Relations avec les actionnaires
3 Gouvernance et parties prenantes
QCM 03.01
1. A ; B ; C Vrai ; D Faux
Les coûts d’agence peuvent être maîtrisés mais pas supprimés.
Les stock-options ont un effet dilutif qui diminue la valeur des autres parts sociales.
3. A ; B ; C ; D Faux
A, C et D correspondent à des définitions partielles de la gouvernance qui englobe ces différents
aspects. Chacun pris séparément ne suffit pas à la définir. Les décisions résultent de la
gouvernance mais n’en sont pas la définition.
Toutes les parties prenantes ne participent pas à la répartition des bénéfices ou de la valeur
ajoutée et ne prennent pas part aux décisions, même si elles peuvent les influencer indirecte-
ment.
EXO 03.02
1. Identifier les différents axes de la politique RSE du groupe et les parties prenantes
concernées.
Axes RSE Parties prenantes concernées

Environnement : Fournisseurs de matières premières
– Limiter l’impact environnemental ; Organisations de défense de l’environnement
– Préserver les ressources naturelles. Ensemble de la population
Social : Salariés
– Interne : parité, égalité salariale F/H ; Dirigeants du groupe / des filiales
– Externe : préserver les savoir-faire traditionnels. Fournisseurs artisanaux
Économique Fournisseurs
– Chaîne d’approvisionnement (supply chain) ; Start-ups
– Innovation. Monde universitaire
2. Mettre en évidence les évolutions sociétales qui sous-tendent ces actions.

La prise de conscience des menaces environnementales et le refus croissant d’accepter les
injustices ont conduit les États à prendre des engagements en matière de développement
durable (Accords de Paris). Dans ce cadre, les entreprises s’engagent à travers leur démarche de
responsabilité sociale et environnementale (RSE).
388
Corrigés
3. Y a-t-il des divergences d’intérêt entre les parties prenantes primaires et secondaires ?
CORRIGÉS
Comment les concilier ?
Les engagements RSE peuvent apparaître comme des contraintes supplémentaires pour les
salariés et rendre plus difficile pour les managers l’atteinte des objectifs économiques. Ce
problème se pose également au niveau des relations avec les fournisseurs.
Pour dépasser ces difficultés, il faut une communication en interne pour donner du sens, en
externe vis-à-vis des fournisseurs pour les associer et vis-à-vis des clients pour valoriser. D’autre
part il faut innover pour résoudre les problèmes tout en étant efficient.
4. Analyser les dispositifs mis en place par l’entreprise évoqués dans le document.
Il s’agit d’associer les responsables à tous les niveaux de l’entreprise ainsi que les salariés dans
une démarche dont la crédibilité est soutenue par l’engagement de la direction au plus haut
niveau (Comex) :
– tournée du dirigeant du groupe pour mobiliser les dirigeants des filiales ;
– mise en place d’équipes dédiées à plein temps ;
– dans les services opérationnels, des responsables font le lien avec ces équipes ;
– un budget spécifique est alloué au développement durable ;
– les bonus des managers sont indexés sur le DD.
4 La démarche stratégique
QCM 04.01
D : Le métier d’une entreprise est l’ensemble des ressources et des compétences dont dispose
l’entreprise et qui sont nécessaires à l’exercice compétitif de son activité. La dimension
stratégique du métier est donc au cœur de la définition de la notion.
2. A Faux ; B Vrai ; C Faux ; D Vrai
A : L’innovation est une autre source d’avantage concurrentiel qui n’a rien à voir avec la taille
de l’entreprise. C : L’effet d’expérience est lié aux ressources et non à la dimension de l’entreprise.
D : Le choix de la structure juridique n’a rien à voir avec le modèle LCAG. Il manque ici la phase
de fixation des objectifs de l’entreprise.
4. A Vrai ; B Faux ; C ; D Vrai
B : On distingue justement la stratégie de positionnement, caractérisée par une approche
structuraliste, de la stratégie de rupture qui se matérialise par une vision davantage volontariste.
La stratégie « Océan bleu » et l’intention stratégique illustrent la rupture.
EXO 04.02
1. Relever la décision prise par Uber et montrer qu’elle est stratégique.

Uber a décidé de diversifier son offre en proposant la location de vélos ou d’une trottinette. Une
telle réorientation stratégique implique d’importantes ressources et les effets attendus seront
ressentis sur le long terme. De même, c’est un pari risqué pour la marque. Ces éléments
caractérisent une décision stratégique et démontrent qu’il s’agit bien d’une décision qui engage
l’organisation.
389
2. Préciser les facteurs à l’origine du changement d’orientation stratégique.
CORRIGÉS
Uber a décidé cette stratégie de diversification pour plusieurs raisons. D’une part, les nouveaux
moyens de locomotion proposés permettront de parcourir de petites distances, ce qui semble
mieux adapté à la circulation en centres-villes. De même, cela permettra d’éviter à la marque
Uber de souffrir d’une image de pollueur. Ensuite, dans certaines villes, des contraintes
réglementaires limitent le nombre de véhicules, ce qui oblige le groupe à changer de voie. Enfin,
la marque compte bien gagner de l’argent en développant et proposant ces nouveaux services
sur une plateforme unique. Elle compte bien tirer profit des synergies qui peuvent naître de la
diversification des services proposés.
3. Montrer en quoi l’exemple d’Uber illustre le propos de Mintzberg et la métaphore du potier.
Avec la métaphore du potier, Mintzberg évoque le fait que l’environnement peut venir perturber
la démarche stratégique de l’entreprise qui se voit alors contrainte de la réorienter et de faire de
nouveaux choix. Le cas d’Uber illustre pleinement cette dimension car c’est bien le contexte
réglementaire (environnement juridique) et l’évolution des mentalités (environnement socio-
culturel) qui incitent la marque à se diversifier et à réorienter sa trajectoire.
5 Le diagnostic stratégique
QCM 05.01

B : Tous les modèles présentés permettent à l’entreprise d’étudier sa position sur le marché
vis-à-vis de la concurrence, hormis la chaîne de valeur qui est un outil de l’analyse interne de cette
dernière.
C : On ne parle pas de la phase de décroissance mais de la phase de déclin lorsque le produit
commence à s’essouffler ou lorsqu’il est remplacé par un autre.
D : Cette définition correspond plutôt à un poids mort, encore qu’il ne faille pas obligatoirement
les abandonner de façon immédiate.
C : Les compétences fondamentales, ou « core competencies », influencent les objectifs
stratégiques et s’acquièrent dans le cadre des stratégies mises en œuvre, mais elles ne sont pas
un objectif stratégique en elles-mêmes.
EXO 05.02 Le cas de l’entreprise Mobil’food
1. Montrer en quoi la démarche menée par Jean-Bernard Dupuis relève d’une logique
entrepreneuriale.
Lorsqu’il a créé son entreprise, Jean-Bernard Dupuis a souhaité pénétrer un marché nouveau en
ne sachant pas réellement si son activité était pérenne. De plus, il a pris un certain nombre de
risques qu’il n’était pas en mesure de jauger à l’époque. Enfin, il désirait réaliser un profit maximal
afin de rentabiliser son investissement et celui des individus qu’il a fallu convaincre du bien-fondé
du projet. Toutes ces qualités sont celles d’un entrepreneur et attestent de la logique entrepre-
neuriale qui caractérise la décision du créateur de Mobil’food.
2. Réaliser le diagnostic stratégique de l’entreprise à l’aide de l’outil adapté.
L’outil approprié pour la réalisation d’un diagnostic stratégique est l’outil SWOT. La force princi-
pale de Mobil’food réside dans l’utilisation de matières premières de qualité dont la traçabilité est
390
Corrigés
assurée par Jean-Bernard. De plus, l’entreprise a connu un succès important dès le départ, ce qui
CORRIGÉS
lui a permis de trouver des investisseurs. Elle s’est développée et a atteint une taille critique lui
conférant un certain pouvoir sur ses concurrents. Toutefois, les relations avec les parties pre-
nantes se sont dégradées et cela représente un certain nombre de faiblesses. Au niveau des
menaces, les concurrents indirects (substituts) que représentent les restaurants classiques, les
boulangeries et autres acteurs du marché de la restauration font peser une pression importante
sur le législateur. Cela rend l’installation des food trucks de plus en plus difficile.
3. Analyser le problème de management et apporter des solutions pour résoudre ce dernier.
Le problème actuel de l’entreprise Mobil’food est lié aux relations entretenues avec les parties
prenantes de l’entreprise. Il s’agit de l’ensemble des acteurs qui ont une influence sur la vie de
l’entreprise. Ici, le problème provient à la fois des fournisseurs, des investisseurs et des salariés.
Concernant ces derniers, une politique de valorisation ou une remise à plat du système de
rémunération peut être envisagée. Il peut s’avérer utile de les rencontrer au plus vite. Concernant
le changement de fournisseur, un appel d’offres peut être lancé afin de comparer les proposi-
tions de fournisseurs locaux. Enfin, une rencontre avec les investisseurs s’avère indispensable
afin de communiquer auprès d’eux sur l’objectif de pérennisation de l’activité avec eux.
6 Les modalités stratégiques
QCM 06.01
B. : Cela relève d’une stratégie de domaine (segmentation marketing), alors que la segmentation
stratégique relève de la stratégie de groupe.C. et D. : Cela relève d’une stratégie de domaine, alors
que la segmentation stratégique relève de la stratégie de groupe.
C. et D. : Les stratégies globales et corporate sont deux termes pour signifier le même niveau de
stratégie. Les deux stratégies globales sont la diversification et la spécialisation.
3. A Faux ; B ; C ; D Vrai
A. : La proposition de produits à un prix moins élevé correspond à la stratégie de domination
globale par les coûts.
A. : il s’agit d’une stratégie de diversification conglomérale.C. : Même si la diversification
concentrique peut s’accompagner d’une internationalisation, on parle plutôt dans ce cas de
diversification géographique.
EXO 06.02
1. Qualifier la stratégie mise en œuvre par EDF.

Le groupe EDF a choisi de lancer la plateforme « Izi by EDF » à partir de laquelle les particuliers
et professionnels pourront faire réaliser de petits et grands travaux par des artisans retenus par
l’entreprise sur la base de leurs compétences. Pour ce faire, EDF a racheté une plateforme déjà
existante « Hellocasa » (absorption) et déjà spécialisée dans la prestation de tels services. Ainsi,
le groupe EDF se lance dans une activité totalement nouvelle en voulant proposer l’installation
d’équipements liés à son métier d’origine. De plus, l’entreprise compte tirer profit des relations
déjà entretenues avec des artisans. On peut donc qualifier cette stratégie de diversification
concentrique.
391
2. Identifier les facteurs à l’origine d’une telle orientation stratégique.
CORRIGÉS
Le groupe a décidé de proposer une telle application afin d’endiguer la diminution chronique du
nombre de ses clients. En effet, bien que dominant toujours le marché avec 80 % des ménages
français, l’entreprise perd environ 100 000 clients par mois à cause de la concurrence de
nouveaux acteurs de l’énergie. Cette chute du nombre de clients est encore plus présente chez
la cible professionnelle. Le groupe doit donc trouver de nouveaux relais afin d’assurer sa
pérennité et sa croissance.
3. Analyser la pertinence de la mise en place d’un tel service.
La stratégie de diversification du groupe semble intéressante et nécessaire au regard de
l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. En effet, EDF perd des clients et doit développer
de nouveaux services. Les installations proposées sont globalement en lien avec son activité de
fournisseur d’électricité. Il y a donc des synergies intéressantes à exploiter. Toutefois, le contexte
juridique interdit de proposer en priorité ce nouveau service à ses abonnés car cela serait
considéré comme de la distorsion de la concurrence. De plus, de telles plateformes existent déjà
et les barrières à l’entrée sont faibles. Il sera donc aisé à des entrants potentiels de pénétrer ce
marché. Ainsi, le groupe EDF a tout intérêt à adopter une stratégie concurrentielle claire afin de
se différencier de la concurrence. Elle dispose, pour ce faire, de ressources considérables qu’il ne
faut pas négliger ici.
4. Montrer en quoi l’avantage concurrentiel recherché est fragile.
Un avantage concurrentiel est considéré comme durable à la condition qu’il soit notamment
non-imitable. Bien que bénéficiant de la synergie liée au portefeuille client que possède
l’entreprise, cette dernière est bloquée d’un point de vue juridique et ne peut pas proposer sa
plateforme directement et prioritairement à sa clientèle. De même, l’entreprise n’est pas la seule
à proposer ce type de services et il va lui falloir redoubler d’ingéniosité pour se différencier des
plateformes concurrentes déjà existantes sur le marché. Finalement, la concurrence indirecte
des Grandes Enseignes de Bricolage, proposant déjà ce type de services associés, est particu-
lièrement grande ; ces dernières bénéficient par ailleurs d’un effet d’expérience en la matière
dont ne profite pas EDF sur ce marché. Ainsi, parce qu’il n’est pas rare et imitable, l’avantage
concurrentiel d’EDF semble fragile.
7 Le développement de l’entreprise
QCM 07.01

A : Les coûts de transaction sont liés aux transactions avec d’autres entreprises et sont à prendre
en considération dans l’arbitrage entre la firme et le marché. B : Ils s’expliquent, entre autres, par
une information imparfaite qui favorise les comportements opportunistes. Cela est lié à la
rationalité limitée du décideur. C : Le nombre de transactions et, plus encore, le coût de chacune
ne dépend pas forcément de la taille, mais plutôt de la nature de l’activité.
2. A ; B Faux ; C Vrai ; D Faux
A : Il est possible et fréquent de combiner les deux. B : Il existe d’autres formes que la fusion pure
et simple (absorption, prise de participation). C : Il peut y avoir des incompatibilités qui font que
la mise en commun de moyens soit moins efficace que leur mise en œuvre séparée.
D : Internationalisation et croissance externe peuvent aller de pair mais ce n’est pas automatique.
392
Corrigés
CORRIGÉS
A : L’internationalisation contractuelle n’implique pas nécessairement délocalisation de la
production. B : Il n’y a pas de lien direct entre structure et stratégie d’internationalisation même
si la diversification géographique n’est pas sans conséquences sur l’organisation de l’entreprise.
C : Une multinationale correspond à un stade avancé du processus d’internationalisation. Elle est
implantée, avec des filiales de production, dans plusieurs pays. Lorsqu’une entreprise exporte
ses marchandises, elle s’internationalise sans nécessairement être une multinationale.
B : La croissance interne, si elle échoue, n’implique pas nécessairement accroissement de la
rentabilité. De même, lorsqu’elle implique l’emprunt, le paiement des intérêts augmente les
charges de l’entreprise et pèse sur sa rentabilité. C : L’entreprise peut également recourir à
l’augmentation de capital ou à l’emprunt. D : Là encore, les deux types de croissance peut
comporter des risques et il est difficile de jauger la différence de niveau de risque encouru par
l’entreprise.
EXO 07.02
1. Comment le groupe Boeing envisage-t-il son développement stratégique ?

Le groupe Boeing a choisi de pénétrer le marché européen de manière plus concrète, à la fois
en ouvrant des unités de production et en nouant des alliances stratégiques avec des acteurs
intervenant sur sa chaîne de valeur. De plus, le groupe fait également le choix de réinternaliser
une partie de ses activités. C’est donc à la fois à l’aide d’une stratégie de croissance conjointe
et d’internationalisation que l’entreprise américaine souhaite poursuivre son développement
stratégique.
2. Identifier les facteurs à l’origine d’une telle orientation stratégique et les objectifs poursuivis
par l’avionneur.
L’avionneur souhaite dans un premier temps réagir à l’installation d’Airbus sur le sol américain.
De plus, le groupe désire s’appuyer sur les compétences de certains acteurs européens pour
accroître sa performance. Enfin, le groupe américain anticipe des ventes nettement plus
importantes en Europe dans les années à venir et il veut être présent au moment où ces dernières
se concrétiseront. L’objectif est bien entendu de s’implanter sur le marché européen afin
d’accroître les ventes des appareils de la marque et que cela se fasse au détriment du concurrent
historique Airbus. Le rapprochement avec certains acteurs a pour objectif l’acquisition de
compétences non maîtrisées jusqu’alors afin de réinternaliser ces activités par la suite et dégager
ainsi des marges plus grandes.
3. Montrer en quoi une telle stratégie peut être profitable ou non pour les acteurs intervenant
sur le même marché que Boeing.
La stratégie mise en œuvre par le groupe Boeing vise à développer ses ventes sur le continent
américain. De ce point de vue, cela représente une concurrence accrue pour l’européen Airbus.
En effet, Boeing sera plus proche de ses clients potentiels et mieux à même de répondre à leurs
besoins et d’accroître la commercialisation de ses appareils. Le fait de réinternaliser certaines
activités peut être nuisible aux partenaires actuels de Boeing dont l’activité tendrait à diminuer.
Toutefois, certains partenaires évoqués dans le document travaillent aujourd’hui avec Airbus de
manière exclusive. L’arrivée de Boeing sur le marché européen et plus spécifiquement sur le
marché français leur permettrait de diminuer leur dépendance vis-à-vis de l’avionneur européen,
ce qui est une bonne chose. On évoque ici le cas de l’entreprise Daher avec qui Boeing envisage
un partenariat technologique dans le domaine spatial.
393
CORRIGÉS
8 Structures et changement organisationnel
QCM 08.01

La différenciation organisationnelle n’a rien à voir avec une stratégie de différenciation. Elle est
compatible avec toute forme de division du travail, et permet d’en combiner plusieurs.
La division du travail peut être plus ou moins poussée à l’intérieur de chaque division, ce n’est
pas lié au caractère divisionnel de la structure.
La structure organique est plutôt décentralisée, mais ne supprime pas toute division du travail.
En revanche, l’existence de règles strictes et impersonnelles est caractéristique de la structure
mécaniste.
Organisation divisionnalisée et hiérarchie peu développée ne vont pas de pair.
EXO 08.02
1. Analyser les raisons de la réorganisation envisagée.

Il s’agit de mieux répondre aux besoins des clients en étant « au plus près des marchés ». Les
lignes « business » seront organisées en fonction d’une catégorie de besoins à satisfaire et non
en fonction des produits. Donc l’organisation de l’entreprise doit être tournée vers les attentes
du client et non vers son propre fonctionnement et sa logique interne.
La conception de l’offre (lignes business) se fait au niveau global mais il faut aussi l’adapter aux
particularités locales. C’est pourquoi il est mis en place des directions par grandes régions.
2. À quel type de structure peut-on l’associer ?
Il s’agit d’une structure matricielle puisqu’elle combine deux logiques de structuration : l’une par
catégorie de clients, l’autre par zones géographiques.
3. Quels sont les avantages attendus ?
Il s’agit de mieux satisfaire les besoins des clients, mais aussi de responsabiliser les salariés et de
resserrer les fonctions support.
4. Établir des liens entre le changement structurel et la stratégie suivie.
La stratégie vise à gagner des parts de marché avec une offre plus adaptée et de fidéliser les
clients en étant au plus proche leurs attentes. Il ne s’agit plus de vendre des produits mais de
répondre à des besoins. Cela implique de segmenter le marché en fonction des activités des
clients auxquels il s’agit de proposer des solutions. La structure va donc évoluer pour mieux
mettre en œuvre cette stratégie.
Mais il est permis de penser que la nouvelle structure permettra à l’entreprise d’être mieux en
prise avec son environnement et donc d’être plus réactive et d’adapter sa stratégie aux
évolutions du marché.
394
Corrigés
CORRIGÉS
9 Les processus décisionnels
QCM 09.01

Les grandes orientations stratégiques sont des décisions non structurées.
3. A ; B Faux ; C ; D Vrai
La théorie des jeux montre que les acteurs peuvent ne pas parvenir à une décision optimale
même en supposant qu’ils sont dotés d’une rationalité absolue.
Le modèle IMC montre que les décideurs ne sont pas parfaitement rationnels, que l’information
est imparfaite et qu’il y a des biais cognitifs, donc que la rationalité est limitée.
EXO 09.02
1. Analyser les limites de l’intelligence collective en relation avec les principales phases du
processus de décision dans les organisations.
Les principales phases du processus de décision auxquelles il est possible de relier les limites
évoquées dans le document sont :
– Analyse du problème et recherche de solutions (intelligence dans le modèle IMC) :
– Cette phase consiste à traiter les informations relatives au problème. Les organisations
produisent de l’information en quantité mais « cette information apparemment riche est
pauvre » car elle manque de relief et d’épaisseur. L’abondance de l’information devient ainsi
une limite à l’analyse.
– -Comparer les solutions possibles (modelization)
– L’effet du nombre limite les possibilités d’envisager et de comparer toutes les solutions
possibles. Toutes les idées ne sont pas exprimées. Les débats ne se déroulent pas de façon
explicite (« communication silencieuse »). La recherche d’un gain de temps affecte la perti-
nence des débats.
– -Choix d’une solution (Choice)
– La pression hiérarchique peut empêcher les subordonnés de s’exprimer ou faire que leur point
de vue ne soit pas pris en compte. L’effet de majorité fait que si une majorité se trompe elle
va se conforter dans son erreur alors que la minorité aura tendance à se rallier.
2. Comment, selon l’auteur, est-il possible de repousser ces limites ?
L’auteur préconise la collégialité et le débat contradictoire. Cela implique d’accepter voire de
susciter l’expression de points de vue divergents et de prendre en considération les avis en
dépassant les différences hiérarchiques.
Il faut renoncer à tout prévoir. Les situations ne sont pas prévisibles et donc les comportements
ne peuvent pas être définis par des règles strictes étroitement prescriptives. La gestion de
l’indétermination nécessite de laisser place à l’initiative.
Les sanctions peuvent être contre-productives car elles limitent les retours d’expérience dont la
sincérité et l’exhaustivité sont des conditions indispensables de l’amélioration des processus.
Les personnels ne doivent pas être noyés dans des référentiels et un reporting pléthoriques. Les
règles doivent être perçues comme des ressources non comme une fin en soi. Le respect de la
règle ne doit pas prendre le pas sur l’analyse de la situation.
Finalement, il faut considérer l’importance de l’humain par rapport aux outils. C’est l’humain et
non des règles bureaucratiques qui est au cœur du fonctionnement des organisations.
395
CORRIGÉS
10 Direction et leadership
QCM 10.01
1. A Faux ; B ; C Vrai ; D Faux

D – Le pouvoir charismatique est lié à la personnalité de celui qui l’incarne. C’est pourquoi sa
transmission est délicate. Cette forme de pourvoir peut exister au sein d’organisation s’appuyant
par ailleurs sur d’autres formes.
2. A Vrai ; B Faux ; C Vrai ; D Faux
D – Pour être efficace et motiver ses subordonnés, le dirigeant doit déléguer au lieu de vouloir
tout décider et tout contrôler.
D – Décentraliser permet de responsabiliser les salariés, ce qui assure une meilleure coordination
et efficacité.
D – La structure des organes de gouvernance n’a rien à voir avec les styles de direction
qui caractérisent le comportement des dirigeants. Ce comportement dépend en partie de
leur personnalité. Il a un impact sur la motivation des salariés et donc la compétitivité de
l’entreprise.
EXO 10.02
1. À quoi correspond « le réductionnisme managérial traditionnel du ROI » ?

Le retour sur investissement est une méthode qui consiste à évaluer un choix en fonction des
avantages futurs qu’il peut procurer. Par simplification et parce que cela se prête à la mise en
œuvre de méthodes basées sur le calcul, on ne prend généralement en compte que les aspects
financiers au niveau des coûts comme au niveau des gains.
Ceci conduit à se centrer sur certains aspects et à en négliger d’autres plus difficilement
chiffrables, mais non moins importants. Les aspects qualitatifs et, en particulier, tout ce qui
concerne les relations humaines peut ainsi être négligé.
C’est en ce sens que l’on peut parler de réductionnisme managérial, comme tendance des
managers à réduire les problèmes à une dimension plus facile à traiter.
2. Pourquoi l’auteur affirme-t-il qu’« il n’y a pas de coopération sans conflit » ?
Toute activité implique de faire des choix. Ceux-ci sont l’aboutissement d’un processus par lequel
chaque acteur évalue les actions possibles en fonction de ses objectifs. Une coopération sans
conflits impliquerait que les personnes impliquées dans cette coopération aient toujours
exactement les mêmes objectifs et la même perception de la situation. L’étude du comporte-
ment des acteurs montre que ceux-ci ont des stratégies, qui peuvent être plus ou moins
explicites, mais qui leur sont propres. La coopération entre différents acteurs n’est possible que
s’ils ont des objectifs communs... Mais leur rapprochement est aussi le cadre dans lequel chacun
va poursuivre une stratégie qui lui est propre, d’où les conflits qui peuvent être ouverts ou latents.
La coopération résulte donc d’un équilibre entre différentes stratégies d’acteurs qui produisent
des convergences mais aussi des conflits.
3. Montrer en quoi : « le modèle de relation entre les deux ordres de connaissance et d’action
n’est plus celui d’une séparation complète » ?
Le fondement du taylorisme est la séparation entre les tâches d’exécution (qui sont de l’ordre
de l’action) et les tâches de préparation et d’organisation (de l’ordre de la connaissance). Cette
séparation trouve une justification historique dans le contexte culturel de l’époque de Taylor.
396
Corrigés
Mais les évolutions du travail, de plus en plus complexe, et du contexte socioculturel, avec un
CORRIGÉS
niveau plus élevé d’instruction, conduisent à donner une part d’initiative aux opérateurs, donc
à remettre en cause, dans une certaine mesure, la division verticale du travail.
Il est de plus en plus difficile de séparer la connaissance de l’action, car toute action nécessite
des connaissances relatives à la nature du travail à effectuer ainsi qu’au contexte dans lequel
celui-ci se situe. Et la complexification des activités économiques fait que tout travail nécessite
un certain niveau de connaissances.
11 Motivation et implication des acteurs au sein des organisations
QCM 11.01
1. A Vrai ; B ; C Faux ; D Vrai

D – Un contrôle total est impossible et n’est pas souhaitable car les marges de liberté permettent
des ajustements indispensables. Le comportement de l’acteur est toujours rationnel pour lui,
dans le cadre du système d’action concret dans lequel il s’inscrit.
2. A Vrai ; B ; C Faux ; D Vrai
D – Déléguer ne réduit pas forcément les pouvoirs du dirigeant mais ne permet pas automati-
quement de mieux coordonner. Cela dépend de son autorité et de son efficacité.
D – Il s’agit du comportement des dirigeants dans leur relation avec les salariés et il a été établi
qu’il y a un lien avec la compétitivité. Ces aspects sont indépendants de la nature des organes
de direction.
D – La culture organisationnelle n’est pas en elle-même un facteur d’efficience. Elle peut l’être,
mais cela dépend de l’efficacité des dirigeants.
EXO 11.02
1. Expliquer : « processus de délitement du tissu social », « accords normatifs, constitutifs des

règles de travail et de la coopération dans l’entreprise ».
Processus de délitement du tissu social : au-delà de l’organisation du travail qui définit les rôles
de chacun, le fait que des personnes travaillent ensemble dans une organisation crée des liens,
des interactions qui constituent un collectif de travail. Ce sont ces liens qui constituent un tissu
social et sont des repères, des appuis sans lesquels l’organisation ne serait qu’une juxtaposition
d’individus isolés.
Accords normatifs, constitutifs des règles de travail et de la coopération dans l’entreprise : les
accords normatifs sont les règles qui s’imposent à tous et qui définissent l’organisation du travail.
Ces règles ne doivent pas être froides et désincarnées. Elles doivent s’adapter aux réalités
humaines de l’entreprise. C’est pourquoi l’auteur souligne l’importance des lieux de convivialité,
informels pour faire évoluer ces règles. Cela établit un lien entre l’informel (le tissu social) et le
formel (les règles normatives).
2. Caractériser le « vivre ensemble » évoqué dans le texte.
L’auteur met en avant l’importance de la communication à la fois horizontale, entre les salariés,
et verticale, avec la hiérarchie. Cette dernière ne doit pas seulement être descendante, mais aussi
ascendante : l’encadrement doit être « à l’écoute ». Dans cette optique, la communication
favorise l’expression des difficultés, l’échange d’idées et de suggestions. C’est d’une part un
soutien pour les individus qui risquent moins de s’isoler, ce qui contribue à amplifier les difficultés
397
et conduit au découragement, voire à la dépression et dans certains cas au suicide. C’est d’autre
CORRIGÉS
part une richesse pour l’encadrement qui peut ainsi prendre en compte la dimension humaine
du management, ce qui est aussi une condition d’efficacité.
3. Est-il possible de supprimer le stress au travail ?
Il semble difficile de supprimer le stress au travail car le stress résulte d’une tension entre les
exigences d’une situation de travail et les capacités de ceux qui y sont confrontés. Le stress est
parfois utile pour susciter des efforts, amener les personnes à exprimer tout leur potentiel. Mais
cela ne peut pas être un mode de management permanent et généralisé. Des exigences
excessives sont contreproductives et sont source de risques psychosociaux. Ces derniers sont
désormais pris en compte par les entreprises comme par le droit du travail au même titre que
les risques physiques.
12 Management opérationnel et gestion de la chaîne de valeur
QCM 12.01
C – Le pilotage correspond à la mise en œuvre d’une stratégie, et non à son élaboration.
D – Ces choix correspondent à différents niveaux de décision selon leur importance en termes
de coûts et d’enjeux.
D – La notion de processus permet de mettre en évidence la contribution de chaque activité à
un but qui articulé avec d’autres processus, se justifie dans l’élaboration du produit ou service
délivré au client.
3. A Vrai ; B Faux ; C Vrai ; D Faux
D – La logistique et le service après-vente font partie des activités principales car elles sont
directement orientées vers le client.
D – A, B, D correspondent à la mise en œuvre des technologies de l’information au niveau
opérationnel. L’expression transition numérique est utilisée pour exprimer le fait qu’au-delà des
aspects opérationnels, l’évolution des technologies de l’information transforme les organisa-
tions au niveau de leurs structures et de la définition de leurs stratégies.
EXO 12.02
1. Quel est le rôle des indicateurs dans les systèmes de pilotage ?

Les indicateurs permettent de mieux comprendre (pour agir dessus) les leviers, les générateurs
de la performance, à la fois en termes de coût et de valeur. Leur définition nécessite une réflexion
sur les mécanismes de création de valeur et donc contribue à une meilleure maîtrise de celle-ci.
Des indicateurs pertinents permettent d’anticiper les évolutions, de déceler les problèmes et de
prendre les mesures correctrices. Les indicateurs donnent une représentation de l’organisation
rendue d’autant plus indispensable que celle-ci évolue dans un contexte de complexité
croissante, interne et externe.
2. Y a-t-il généralement trop ou pas assez d’indicateurs ?
Il y a une tendance à la « focalisation sur un nombre forcément restreint d’indicateurs, qui sont
censés indiquer les priorités stratégiques » mais ce qui importe, ce n’est pas le nombre, c’est la
pertinence et surtout l’utilisation qui en est faite. Ce ne sont pas les indicateurs qui comptent,
mais la façon dont les systèmes de pilotage sont utilisés, animés et vécus, par les managers.
398
Corrigés
3. Pourquoi y a-t-il un « risque de confusion entre mesurer et manager » ?
CORRIGÉS
Les objectifs sont fixés par les dirigeants et déployés, du sommet de l’organisation vers la base,
sans réel dialogue sur leur nature et sur les moyens de les atteindre. Ils apparaissent ainsi
davantage comme un outil pour décliner les objectifs de l’organisation au niveau de ses membres
et mesurer dans quelle mesure ces objectifs sont atteints. Il s’agit donc d’une démarche de suivi
qui privilégie la volonté de mesurer pour connaître à une démarche de dialogue. Celle-ci pourrait
s’inscrire dans une véritable démarche de management en permettant des discussions de nature
à favoriser la mise en place d’indicateurs correspondant à des objectifs partagés et pertinents.
La création de valeur n’est pas le résultat d’une performance technique, abstraite. Elle repose
avant tout sur l’humain, c’est-à-dire les personnes, leurs idées, et sur la dynamique qui résulte
du dialogue, de la capacité d’écoute et des ajustements qui en résultent.
4. Comment réduire la complexité d’un système ?
La confusion entre mesurer et manager s’explique en partie par la complexité croissante des
organisations qui renforce les préoccupations centrées sur la maîtrise du système (collecter des
informations, distribuer des objectifs) au détriment des interactions. Pour être plus efficaces,
plus flexibles, les organisations cherchent à réduire leur complexité.
Pour cela, il est possible de :
e réduire la complexité interne :
– décomposer en sous-systèmes : toute organisation d’une certaine taille se structure en
créant des services distincts ce qui permet de mieux manager d’une part, chaque
sous-système et d’autre part, l’articulation entre les sous-systèmes ;
– découpler les sous-systèmes en les rendant aussi indépendants que possible les uns des
autres ;
e réduire l’impact de la complexité externe :
– en faisant en sorte que ses différentes composantes (sous-systèmes) soient adaptées à leur
environnement spécifique.
13 La démarche marketing
QCM 13.01
D – L’adoption du plan de marchéage correspond à la deuxième partie de la démarche
marketing : la partie opérationnelle. Les trois autres réponses correspondent bien à la mise en
œuvre de la stratégie marketing.
B – Le Yield management est une stratégie de prix différenciés visant à fixer le prix d’un produit
en fonction du taux d’occupation. Ce n’est pas un déterminant du prix contrairement à la
concurrence (prix-cible), à la demande (sensibilité-prix) et au coût de revient (taux de marge).
3. A Faux ; B ; C ; D Vrai
A – La distribution indirecte implique de faire appel à un distributeur pour assurer l’achemine-
ment des produits de l’entreprise. Cela ne correspond pas à une stratégie de distribution.
C – Une multinationale correspond à un stade avancé du processus d’internationalisation. Elle
est implantée, avec des filiales de production, dans plusieurs pays. Lorsqu’une entreprise exporte
ses marchandises, elle s’internationalise sans nécessairement être une multinationale.
399
CORRIGÉS
A – Le propre du service est qu’il n’est pas tangible car insensible au toucher et à la vue. Cela rend
la prévisibilité du service difficile.
D – Le service implique la présence du personnel de contact et du client de manière simultanée.
Le comportement de chacune de ces parties rend difficile l’homogénéité du service et on parle
plutôt d’hétérogénéité de la prestation de service.
EXO 13.02
1. Analysez la segmentation de Center Parcs.

La segmentation est le découpage du marché en sous-groupes d’individus au comportement
homogène. Ici, Center Parcs utilise à la fois une segmentation descriptive et une segmentation
par les avantages recherchés. En effet, les segments sont obtenus à partir de l’âge des
consommateurs et à la composition familiale. De même, la segmentation est également basée
sur des critères géographiques car la marque tente de distinguer les différents parcs en fonction
de ce que recherchent les consommateurs. À partir de cette segmentation, l’offre est différente.
On peut donc qualifier la stratégie de segmentation de différenciée.
2. Qualifiez le positionnement de l’entreprise.
Le positionnement d’une entreprise est l’ensemble des traits caractéristiques qui permettent à
cette dernière d’être identifiée par le consommateur et qui favorisent la différenciation vis-à-vis
de la concurrence. On pourrait résumer le positionnement de Center Parcs en évoquant la
dimension naturelle et familiale car ce sont les deux principales valeurs que souhaite véhiculer
la marque. Cela est d’ailleurs matérialisé dans la nouvelle signature de l’entreprise : « Ensemble,
vraiment ».
3. Montrez comment la stratégie marketing se matérialise à travers le plan de marchéage
adopté par Center Parcs.
La stratégie marketing d’une entreprise est la première étape de la démarche marketing et elle
permet le développement d’un plan de marchéage adapté. Au regard de la segmentation et du
positionnement adoptés par Center Parcs, des activités différentes sont proposées aux diffé-
rentes tranches d’âge. De même, on distingue des activités proposées aux individus de celles
proposées aux familles. Enfin, la marque insiste bien sur la distinction qui existe entre les parcs
des différentes régions. Finalement, Center Parcs met un point d’honneur à communiquer sur la
double dimension du positionnement mise en lumière précédemment : la nature et les vacances
familiales. Cela se matérialise notamment à travers la mise en place de la campagne virale
#Vraimentvrai. On voit donc bien que le plan de marchéage, dimension opérationnelle de la
démarche marketing, n’est que le reflet de la stratégie préalablement définie.
14 L’organisation productive
QCM 14.01

A – Établir les plans et les nomenclatures se situe en amont de l’ordonnancement.
C – Cela correspond à une gamme de produits (marketing).
C – La gestion des flux conditionne le bon fonctionnement de la production, donc la qualité, mais
le kanban n’est pas par lui-même un outil de gestion de la qualité
400
Corrigés
D – Le kanban agit au niveau de la synchronisation des activités de production et non au niveau
CORRIGÉS
des cadences.
C – Il s’agit de rationaliser le processus de production sans dégrader la qualité perçue par le client.
EXO 14.02
1. Mettre en évidence les problèmes d’organisation de la production chez Airbus.

Les problèmes d’organisation de la production chez Airbus s’articulent autour de quatre facteurs
principaux :
– Complexité du produit : un avion comporte plus d’un million de pièces différentes regroupées
en différents sous-ensembles (cabine, ailes...) avant l’assemblage final.
– Complexité de l’organisation : Airbus est le résultat de la fusion entre plusieurs entreprises de
nationalité différente ; la fusion a permis d’améliorer la coordination par rapport à la situation
antérieure (GIE) où chaque entreprise avait ses propres systèmes mais malgré l’intégration,
l’ensemble reste complexe ;
– Sous-traitance : une grande partie de la production est sous-traitée (80 %) ; les sous-traitants
de premier rang ont leurs propres sous-traitants ce qui représente au total 300 partenaires ;
– Délai de mise sur le marché : Airbus doit accélérer le développement sous la pression de la
concurrence ; l’enjeu est d’arriver sur le marché avant ou avec le moins de retard possible.
2. Analyser l’impact du numérique sur l’organisation productive.
Le numérique impacte les différentes étapes de l’organisation productive de la conception des
produits (CAO) à la fabrication (GPAO) et la relation client (SAV). La numérisation permet un accès
facilité et un partage des données. Les flux d’information sont dématérialisés et, donc, accélérés.
De plus, cela facilité la traçabilité.
3. Préciser l’apport des applications de PLM.
La PLM, product lifecycle management, gestion du cycle de vie du produit permet d’intégrer
l’ensemble des données numériques relatives à la conception et à la fabrication d’un produit sur
une plateforme unique. Cela facilite le partage des données entre tous les acteurs de la chaîne
de production et avec les clients si eux-mêmes sont des professionnels comme dans le cas
d’Airbus avec les compagnies aériennes.
Les cycles de développement et de fabrication sont ainsi accélérés.
La PLM permet également de faire évoluer le produit tout au long de son cycle de vie. Les
modifications sont immédiatement intégrées au modèle numérique et répercutée sur l’ensemble
des intervenants.
15 Management des activités support
QCM 15.01

A – Pas forcément.
C – Les alliances sont une des voies d’accès à l’innovation, pas la seule.
D – Il est parfois préférable d’éviter le dépôt de brevet qui implique de divulguer l’innovation.
C – L’innovation incrémentale correspond aux innovations successives et progressives appor-
tées à un produit ou procédé existant.
401
CORRIGÉS
Un extranet est un intranet partiellement partagé entre plusieurs organisations, mais fermé et
protégé.
4. A ; B Faux ; C ; D Vrai
Les compétences correspondent à la capacité à mettre en œuvre des savoirs et connaissances
techniques. Elles expriment l’expérience acquise et les capacités personnelles du salarié.
EXO 15.02
1. Quelles sont les principales caractéristiques de la stratégie d’innovation de 3M ?

La stratégie d’innovation de 3M se caractérise par sa cohérence. Elle s’appuie sur la maîtrise d’un
nombre limité de technologies de base autour de l’enduction. 3M développe des innovations en
adaptant ces technologies à différentes situations. C’est une stratégie qui repose surtout sur des
innovations de produit qui ont un caractère incrémental. 3M a mis en place un management de
l’innovation avec des objectifs dans le cadre du plan 3M Accélération. Le maillage entre les
équipes est favorisé pour faciliter la circulation des idées. L’entreprise a ainsi développé une
culture de l’innovation.
2. Quel avantage y a-t-il, pour l’entreprise, à donner du temps aux chercheurs pour des
recherches personnelles ?
La créativité ne se décrète pas. Des idées nouvelles peuvent apparaître en dehors des objectifs
de recherche définis dans le cadre de projets préétablis. Les procédures de validation de tels
projets impliquent un certain formalisme qui peut conduire à écarter des idées dont les chances
de se concrétiser ne sont pas accompagnées d’éléments jugés suffisamment probants.
Les entreprises qui donnent du temps pour des recherches personnelles, comme 3M, considèrent
que cette liberté peut être source de créativité en laissant se développer des idées originales et
source d’efficacité car les chercheurs qui suivent leurs propres idées sont plus impliqués dans leur
aboutissement.
3. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une stratégie d’innovation ?
Avantages
Les entreprises qui innovent bénéficient d’un avantage concurrentiel. Elles offrent sur le marché
un produit entièrement nouveau ou ayant des caractéristiques spécifiques dont les produits
concurrents ne disposent pas. Cet avantage peut être protégé, dans une certaine mesure par un
brevet. L’entreprise qui a conçu l’innovation en maîtrise parfaitement la technologie et peut
maintenir son avance par des améliorations régulières. Lorsque les caractéristiques du produit
nécessitent de faire des choix, elle est la première à les faire, influençant ainsi l’évolution de
l’offre et les préférences des consommateurs. Du fait de son avance technologique, l’entreprise
qui innove bénéficie pleinement de l’effet d’expérience, baisse des coûts liée au volume de la
production cumulée depuis les débuts de la fabrication du produit. Elle construit une image
d’entreprise innovante dans le public et peut attirer les chercheurs les plus compétents dans le
domaine considéré. Un autre avantage de celui qui innove est d’avoir la possibilité de construire
une image d’innovation et d’influencer les préférences des consommateurs.
Risques
La prime au premier entrant, ou avantage du pionnier, n’est pas toujours présente dans la réalité.
Il arrive que le premier entrant supporte des coûts liés à la mise au point du produit ou procédé
et ouvre la voie à des suiveurs qui deviennent les principaux bénéficiaires de l’innovation.
Innover, c’est prendre des risques car, pour arriver le premier sur le marché, il faut gagner du
temps sur les concurrents, souvent au prix d’investissements accrus en recherche et dévelop-
pement. Cela peut aussi pousser à commercialiser un produit moins performant ou moins sûr
402
Corrigés
pour raison de vérifications et de tests techniques limités. La R & D engendre des dépenses
CORRIGÉS
importantes avec un retour sur investissement incertain.
4. Peut-on programmer l’innovation ?
Certaines innovations sont la conséquence logique d’autres innovations (innovation incrémen-
tale) qui se développent « par grappes ». Ces innovations peuvent se déduire logiquement les
unes des autres. Il est donc possible dans une certaine mesure de construire des projets de
recherche basés sur cette logique.
D’autres innovations s’inscrivent en rupture par rapport aux règles existantes dans un secteur.
Elles apparaissent en marge de ce qui est établi, de façon généralement imprévisible. Ces
innovations, par définition, ne sont pas programmées. Ce qui est possible et nécessaire, dans tous
les cas, c’est la mise en place de conditions favorables à l’innovation et la façon de développer
les idées nouvelles lorsqu’elles apparaissent.
EXO 15.03
1. Quel est l’intérêt d’un RSE en tant qu’outil de communication interne ?

C’est un outil facilement disponible sur tous les sites du groupe dans le monde. Son utilisation
est facilitée par le fait que c’est le prolongement d’un outil grand public largement diffusé. Cela
le rend attractif, sans qu’un apprentissage soit nécessaire pour la plupart des utilisateurs.
35 000 connexions par semaine au lieu de quelques milliers par mois auparavant.
2. Quel est l’apport d’un « assistant intelligent » ?
Un assistant intelligent ou chatbot est une application de l’intelligence artificielle. Il sert
d’interface entre les utilisateurs d’un service sur Internet et les applications et bases de données
sur lesquelles repose ce service. Il analyse les demandes de l’utilisateur et recherche les réponses
appropriées. Il évite à l’utilisateur d’être confronté à la complexité du système. Il repose sur
l’apprentissage automatique qui lui permet de s’améliorer en permanence.
3. Montrer comment un RSE peut contribuer aux différentes activités de l’entreprise.
– Coordination entre les équipes, entre les équipes et leur manager, et entre les équipes et le
siège (7 000 messages publiés en moyenne chaque semaine).
– Commercial : les commerciaux de terrain peuvent faire remonter au marketing des photos sur
les assortiments de produits pour mieux les optimiser.
– Informatique : canal d’échange pour résoudre plus rapidement les incidents opérationnels.
– Levier pour relayer et animer les événements internes ou externes.
– Communication interne : levier pour relayer et animer les événements internes ou externes,
publication de comptes rendus de réunions et recueil des commentaires, visioconférence.
403
Index
A Avantage concurrentiel 92, 115, 132
Avenir certain 196, 201
Absentéisme 376 Avenir incertain 196
Absorption 147 Avenir non certain 201
Accord intersectoriel 155
Acculturation 273 B
Acheteurs 299
Acteur 313 Back office 313
Action stratégique 98 Biais cognitifs 199
Activisme actionnarial 71 Big Data, données massives 202, 288
Activité de soutien 122, 284 Blanchiment éthique 298
Activité principale 122, 284 Blockchain - Chaîne de blocs 289
Addiction au travail (workaholic behaviour) Brain storming (ou remue-méninges) 342
257 Branche 21
Adhocratie 187 Brevet 114, 359
AFAQ (Association Française pour l’Assurance Business strategy 132
de la Qualité) 344 Buzz 310
Agent économique 17
Ajustement mutuel 169, 181 C
Algorithme 196 Cahier des charges 329
Alliance complémentaire 156 Canal de distribution 307
Alliance stratégique 154 Capital immatériel 261
Alliance technologique 357 Capitalisation des connaissances 261
Analyse de l’environnement 25 Centre de décision 17
Analyse de marché 295 Cercles de qualité 340
Analyse stratégique 227 Certification 344
Analyse stratégique des organisations 225 Chaîne de blocs - Blockchain 289
Appétence aux risques 30 Chaîne de valeur 98, 122, 284, 285, 286
Apprentissage automatique (machine Changement organisationnel 178
learning) 202 Charge fixe 133
Apprentissage en double boucle 264 Charge mentale 254
Apprentissage en simple boucle 264 Charge variable 133
Apprentissage organisationnel 123, 263, 375 Charisme 216, 218
Apprentissage profond (deep learning) 203 Charte éthique 81
Approche par les Ressources et les Compé- Chasse au cerf 206
tences (ARC) 123 Ciblage 301
Approche volontariste 124 Cindynique 27
Aspects psychosociaux 254 Cinéma 309
Association 24 Cloud - Informatique en nuage 289
Association Française de Normalisation Codes-barres 333
(Afnor) 342 Co-entreprise 151
Assurance qualité 338, 338 Co-intégration 155
Asymétrie d’information 68 Comité Européen de Normalisation (CEN) 342
Atelier flexible 323 Commission 151
Attitude 300 Communication commerciale 309
Auto-contrôle 323 Communication de crise 310
Autocontrôle 341 Communication événementielle 310
Automatisation 323 Communication financière 365
Autonomisation 248 Communication interne 362
Autorité charismatique 215 Compétence 122
Autorité des marchés financiers (AMF) 149 Compétence collective 122
Autorité traditionnelle 215 Compétence distinctive (CD) 93, 124
404
Compétence fondamentale 123 Diagnostic stratégique 98, 107
Compétence spécifique 123 Diagnostic stratégique externe 124
INDEX
Comportement opportuniste 68 Diagnostic stratégique interne 124
Comptabilité flatteuse 367 Diagramme causes/effet (ou diagramme
Conception assistée par ordinateur (CAO) 321 d’Ishikawa) 342
Concession 151 Diagramme de Pareto 342
Concurrence monopolistique 136 Diagramme d’Ishikawa (ou diagramme
Conditionnement 305 causes/effets) 342
Configuration organisationnelle 168, 185, 188 Différenciation 93, 132, 135, 169, 183
Connaissance 261 Différenciation de rupture 137
Connaissance explicite 262 Différenciation organisationnelle 173, 174
Connaissance tacite 263 Différenciation « par le bas » 137
Consom’acteur 296 Différenciation retardée 327
Consommateurs 299 Dilemme du prisonnier 205, 206
Contingence 180 Dilutif 149
Contraintes psychologiques 257 Direction des ressources humaines (DRH) 370
Contribution 224 Direction par objectifs (DPO) 216
Contrôle stratégique 98 Direction participative par objectifs (DPPO)
Core competencies 123 217
Corporate governance 65 Dirigeant 219
Coût d’agence 69 Diriger 42
Coût de coordination 31, 152 Dissonance cognitive 224, 249
Coût de revient 307 Distribution directe 307
Coût de transaction 31, 151 Distribution exclusive 308
Coût d’Obtention de la Qualité (COQ) 336 Distribution indirecte 307
Creative accounting 367 Distribution intensive 308
Croissance conjointe 147 Distribution multicanale 308
Croissance externe 147 Distribution sélective 308
Croissance interne 147, 150 Diversification 68, 138
Croissance organique 147 Diversification concentrique 139
Crowdfunding 19 Diversification conglomérale (ou totale) 139
Culture d’entreprise 149, 262, 267 Diversification de croissance 139
Culture nationale 265 Diversification de produits 138
Culture organisationnelle 247, 266 Diversification de redressement 139
Cycle de vie 112 Diversification géographique 138
Diversification liée 148
D Division du travail 167, 170, 176
Divisionnalisation 172, 173
Décentralisation 216
Domaine d’activité stratégique (DAS) 91, 93,
Décideur 47
109, 131
Décision 195
Domination globale par les coûts 132, 133
Décision programmable 196
Domination par les coûts 93
Décisions non structurées 196
Données ouvertes - Open data 288
Décisions opérationnelles 196
Dyade action/réaction 121
Décisions stratégiques 195
Dynamique de groupe 252
Décisions structurées 196
Décisions tactiques ou administratives 195
Décision stratégique 92 E
Degré d’autonomie 257 Éco-blanchiment 297
Délai de lancement 361 Éco-consommateur 297
Démarche marketing 295 École sociotechnique 56
Démarche stratégique 91 Écologie organisationnelle 110
Départementalisation 168, 170, 173 Économie d’échelle 94, 172
Dépendance envers les ressources 110 Économie sociale et solidaire (ESS) 23
Dépenses discrétionnaires 69 ECR (Efficient Consumer Response) 308
Déséconomies d’échelle 172 ÉDI (échange de données informatisé) 332
Design (stylique) 304 Effet d’apprentissage 95
Destruction créatrice 102 Effet de noria 379
Développement 353 Effet de report 379
Développement durable 78 Effet de structure 379
405
Effet d’expérience 133, 355 Fourniture spéciale 151
Effet GVT 379 Franchise 151
INDEX
Effet Hawthorne 243 Fréquence des transactions 152

Efficacité 40 Fusion 147
Efficience 40, 95 Fusion concentrique 148
Efficience organisationnelle 95, 137 Fusion conglomérale 148
Emballage 305 Fusion horizontale 147
Empowerment 248 Fusion verticale 147
Enquête de motivation 301
Enquête de satisfaction 301 G
Enracinement 69 Gamme 306
Enrichissement des tâches 341 Géocentrisme 158
Enron 71 Gestion de crise 30
Entrepôt de données 301 Gestion de production assistée par ordinateur
Entrepreneur 42 (GPAO) 322
Entreprise 17 Gestion des compétences 247
Entreprise de taille intermédiaire (ETI) 17 Gestion des ressources humaines (GRH) 369
Entreprise réseau 33 Gestion du cycle de vie des produits (product
Environnement 109 lifecycle management, PLM) 328
Environnement concurrentiel 116 Gestion prévisionnelle des emplois et des
Environnement physique 312 compétences (GPEC) 371
Équilibre de Nash 205 Glocalisation 159
Équipe de travail 253 Gouvernance actionnariale 82
Équipe projet 360 Gouvernance d’entreprise 65
Ergonomie 254, 379 Gouvernance entrepreneuriale 65
Étalonnage (benchmarking) 358 Gouvernance familiale 66
Ethnocentrisme 158 Gouvernance partenariale 83
Évaluation des risques 29 GRC (Gestion de la Relation Client) 310
Expectation 250 Greenwashing (verdissement d’image) 81, 297
Exploration de données 301 Groupe 251
Exportation 159 Groupe autonome 57, 260, 323
Externalisation 151 Groupe d’entreprises 21
Extranet 366 Groupe de projet 175
Extrant (ou output) 320 Groupe informel 252
Groupement d’intérêt économique (GIE) 151
F Groupes de pression 299
Facteur clé de succès (FCS) 93 Groupes de progrès 341
Facteur de contingence 259
Facteur de satisfaction 246 H
Facteur d’insatisfaction 246 Hétérogénéité 311
Facteurs clés de succès (FCS) 92, 117 Hiérarchicofonctionnelle 170
Facteurs de contingence 180 Hiérarchie 173, 174, 176, 178, 181, 183
Faiblesse 124 Hiérarchique 168, 169, 175, 181, 185
Fairwashing 298 Holacratie 96
Finalité 15, 17 Hypercompétition 121
Financement participatif 19
Flexibilité 323, 374 I
Flux tirés 324 Identité organisationnelle 274
Focalisation 138 Image de marque 305
Fonctions 282 Impartition 150, 324, 330
Fonds de capital-risque 19 Implication 375
Fonds de pension 67 Incertitude 197
Fonds de placement 67 Incertitude des transactions 152
Fonds de placement éthique 80 Incomplétude des contrats 68
Fonds d’investissement 67 Influenceurs 299
Force 124 Information 312
Fordisme 338 Informations primaires 301
Formation 262, 379 Informations secondaires 301
Formule stratégique 142 Informatique en nuage - Cloud 289
406
Ingénierie inversée (reverse engineering) 358 M
Inhibition 300
INDEX
Innovation 96, 354 Macro-environnement 25, 109
Innovation de rupture 97, 355 Maintenance 326
Innovation incrémentale 97, 355 Maîtrise des risques 30
Management 39
Innovation stratégique 103
Management des connaissances (Knowledge
INPI (Institut National de la Propriété
management) 261
Industrielle) 305
Management opérationnel 40, 281
Input (ou intrant) 320
Management organisationnel 40
Inséparabilité 311
Management participatif 275
Instrumentalité 250
Management stratégique 40, 281
Intangibilité 311
Management total de la qualité (TQM, total
Intégration 183 quality management) 338
Intégration verticale 178 Manager 39
Intelligence artificielle (IA) 202, 290 Marché 17, 295
Intelligence économique 358 Marché complémentaire 298
Intention stratégique 102 Marché domestique 158
Internationalisation 158 Marché environnant 298
Internationalisation contractuelle 159 Marché générique 298
Internationalisation directe 159 Marché principal 298
Internet des objets - Internet of things (IoT) Marketing 295
288 Marketing 1.0 296
Intranet 364 Marketing 2.0 296
Intrants (ou input) 320 Marketing 3.0 296
Investissement socialement responsable (ISR) Marketing 4.0 296
80 Marketing direct 310
Investisseur institutionnel 67 Marketing durable 297
Investisseur providentiel (business angel) 19, Marketing éthique 297
360 Marketing-mix 304
ISO 334, 342 Marketing sociétal 296
Marketing viral 310
J Marque 305
Matrice du BCG 118, 119, 133
Jeune entreprise innovante 360
Mécaniste 175
Jeune pousse 19
Mécénat 310, 365
Joint-venture 155, 159
Mégadonnées - Big Data 288
Juste-à-temps (JAT) 324, 331, 332
Mémoire collective 261
Menace 124
K Méso-environnement 25
Kaizen 340 Messagerie électronique 363
Kanban 326 Méthode ADL 120
Knowledge management (management des Métier 92
connaissances) 261 Micro-environnement 25, 109
Mission 92
L Modèle de la poubelle 208
Modèle des 5 (+1) forces concurrentielles 116
Lancement 322 Modèle EPRG 158
LCAG 124 Modèle IMC (intelligence, modelization, choice)
Leader 217, 274 207
Leadership 221, 222, 231, 271 Modèle LCAG 98
Lean management (gestion au plus juste) 340 Modèle VIE 250
Licence 151 Modélisation 202
Lindon 303 Motivation 243, 250, 251, 375
Localisation 312 Motivation d’auto-expression 300
Logistique 332 Motivation hédoniste 300
Loi Organique relative aux Lois de Finances Motivation oblative 300
(LOLF) 23 Mouvement consumériste 297
Love money 19 Mythe 269
407
N Positionnement 303
Pouvoir bureaucratique 219
INDEX
Nature des processus 313 Pouvoir charismatique 218

New Public Management 74 Pouvoir coopératif 218
Normalisation 342 Prescripteurs 299
Nouveau management public (NMP) 74 Presse 309
Prévention du stress 258
O Prise de participation 147
Océan rouge 103 Prix 306, 312
Offre de service 312 Prix-cible 307
Offre publique d’achat (OPA) 148 Probabilisable 197
Offre publique d’échange (OPE) 148 Processus 167, 183, 282
Open data - Données ouvertes 288 Processus de décision 179
Opportunité 124 Processus de production 181
Optimisation 17 Processus motivationnel 250
Option sur titres 72 Production 320
Ordonnancement 322 Productivité 41
Organigramme 169, 176 Produit 304
Organique 175, 179, 181, 183 Profitabilité 41
Organisation 15 Promotion des ventes 310
Organisation apprenante 264 Prospective stratégique 110
Organisation divisionnalisée 187 Pseudo-concentration 156
Organisation entrepreneuriale 186 Publicité 309
Organisation innovatrice 187 Publicité display 309
Organisation mécaniste 186 Publicité extérieure 309
Organisation missionnaire 188 Publicité « search » 309
Organisation mondiale du commerce (OMC) Pure players 68, 82
157 Pyramide de Maslow 244
Organisation politique 188
Organisation professionnelle 186 Q
Organisation publique 22 Qualité 305, 334
Organisation rationnelle légale 215 Qualité Totale 338
OSÉO 360
Output (ou extrant) 320
R
P Radio 309
Rapport qualité / prix 137
Parrainage 310, 365
Rationalisation a posteriori 208
Partage des connaissances 262
Rationalité absolue 204, 207
Partenariat 331
Rationalité limitée 152
Partenariat vertical 155
Rationalité substantielle 204
Partie prenante 76
Réactance psychologique 297
Patrimoine technologique 114
Recentrage 330
Performance 40
Recherche appliquée 353
Périssabilité 311
Personnalité 300 Recherche fondamentale 353
PESTEL 26, 111 Reconfiguration 183, 283
Petite et moyenne entreprise (PME) 17 Reconfiguration des processus 99
Peur 300 Reengineering 183, 283
PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) 310 Régiocentrisme 158
Pilotage 54, 55 Relation contractuelle 235
Pilotage en flux poussés 324 Relation d’agence 68
Pilotage par l’amont 324 Relations informelles 243
Pilotage par l’aval 324 Relations publiques 365
Pionnier 355 Relutif 149
Plan de marchéage 304 Remue-méninges (ou brainstorming) 342
Poka Yoké 341 Rémunération 378
Politique d’entreprise 100 Rentabilité 41
Polycentrisme 158 Réseau d’entreprises 33
Portage 151 Responsabilité sociale 78
408
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). Stratégie corporate 132
296 Stratégie d’activité 132
INDEX
Responsabilité sociétale 78 Stratégie de concentration 141
Ressource 122 Stratégie de domaine 132
Ressources humaines 369 Stratégie défensive 246
Rétention d’information 262 Stratégie de groupe 91, 132
Retour sur capitaux investis 70 Stratégie délibérée 99
Retour sur capitaux investis (RCI) 70 Stratégie de niche 138
Rétribution 224 Stratégie d’ensemble 132
Rétroaction 53 Stratégie de positionnement 102
Réunion de service 363 Stratégie de recentrage 141
Révolution stratégique 102 Stratégie de rupture 102
RFID 333 Stratégie de segmentation 301
Risque 27 Stratégie de volume 133
Rite collectif 269 Stratégie différenciée 303
Rotation du personnel (labor turn-over) 377 Stratégie du sur-mesure 303
Roue de Deming 339 Stratégie émergente 99
Routines 264 Stratégie générique 137
Rule breaker 102 Stratégie globale 101, 132, 159, 160
Rule taker 102 Stratégie indifférenciée 303
Stratégie internationale 160
S Stratégie multidomestique 159, 160
Stratégie Océan bleu 103
Secteur 21
Stratégie offensive 247
Segmentation 302
Stratégie planifiée 99
Segmentation comportementale 302
Stratégie transnationale 160
Segmentation descriptive 302
Stress 256
Segmentation marketing 301
Stress au travail 254
Segmentation par les avantages recherchés
Structure 168, 169, 173, 180
302
Structure des coûts 133
Segmentation socioculturelle 302
Structure divisionnelle 172
Segmentation stratégique 91, 131
Structure fonctionnelle 171
Sensibilité-prix 307
Structure hiérarchique 174
Service 311
Structure matricielle 173, 174
Servuction 312, 313
Structure mécaniste 182
Seuil de rentabilité 134
Structure organique 176, 182
Shareholder 76
Structure par projet 175, 360
Silos 282
Simultanéité 311 Structures mécanistes 176
Slack organisationnel 224 Style autocratique 231
SMED 325 Style de direction 231, 361
Sociologie des organisations 225 Style délégatif 232
Sociologie du travail 225 Style démocratique 231
Sophistication 135, 137 Style directif 232
Sous-traitance 150 Style participatif 232
Spécialisation 141 Style persuasif 232
Spécificité d’actifs humains 152 Suiveur 355
Spécificité d’actifs physiques 152 Supervision directe 169
Spécificité de destination 152 Support social 258
Spécificité des actifs 152 Surcharge sensorielle 304
Spécificité de site 152 SWOT 124
SPECTRED 26 Synergie 96, 131, 139, 149
Stabilité stratégique 121 Système d’information 200
Stakeholder 76 Système mécaniste 177
Standardisation 169 Système organique 177
Start-up 19 Système 52, 226
Stock-option 72 Système détrompeur 341
Stratégie 91, 100 Système d’information 262
Stratégie concentrée 303 Système d’Information Marketing (SIM) 301
Stratégie concurrentielle 91, 101, 132 Système expert 202
409
Système interactif d’aide à la décision (SIAD) Travail prescrit 255
202 Travail réel 255
INDEX
Système participatif 232 Triple bottom line 83

Troubles musculo-squelettiques (TMS) 254
T
Tableau de bord 288
U
Tactique 100 Unité commerciale physique 308
Taille critique 94, 133, 149 Unité commerciale virtuelle 308
Technique ascendante 302 Unité de commandement 168, 170, 174
Technique descendante 302
Technique de segmentation 301 V
Technologie 111 Valence 250
Technologies de l’information 200, 286 Valeur ajoutée 42
Technologies de l’information et de la com- Valeurs partagées 270
munication (TIC) 198, 258 Variété d’un système 54
Technostructure 185 Veille stratégique 110
Télévision 309 Veille technologique 358
Théorie comportementale de la firme 207 Vision déterministe 124
Théorie de l’agence 68, 72 Vision transversale 282
Théorie de la poubelle (garbage can theory) VRIST 124
208
Théorie de l’équité 249 W
Théorie des coûts de transaction 31
Théorie des jeux 201, 204, 206 Web 2.0 296
Workaholic behaviour (addiction au travail)
Théorie des ressources et compétences 123
257
Théorie X 244
World Trade Organization (WTO) 157
Théorie Y 244
Time to market 361
Y
Tournées de présentation (road shows) 366
Toyotisme 338 Yield Management (gestion des capacités) 306
Trade marketing 308
Transfert de technologie 357 Z
Transition numérique 289 Zone d’incertitude 226, 227, 247, 260
410
Index des auteurs
A H
Adams 249 Hamel 123
A. D. Little 111 Hamel & Prahalad 102
Ansoff 197 Hammer 183, 283
Aoki 184 Hannan 110
Argyris 264 Harsanyi 204
Henderson 95
B Herzberg 246
Horwitch 111
Barney 124
Bennis 221, 222
Blake 233 I
Boston Consulting Group (BCG) 95, 118 Ishikawa 338
Burns 175, 177
J
C J.M. Juran 338
Champy 183, 283
Chandler 91, 177, 178 K
Chan Kim 103
Knight 27
Christensen 103
Kotler 296
Clarkson 76
Coase 31, 152
Crozier 15, 223, 226, 227, 247, 260, 262, 284 L
Cyert 207, 224 Lawrence 183, 272
Lewin 221, 231
D Likert 231
Lindblom 208
D’Aveni 121
Livian 227
Delavallée 235
Lorsch 183, 272
Deming 338
Lovelock 311
Desreumaux 121
Dresher 205
Drucker 43, 73, 216 M
Dussauge 154, 155 Mac Gregor 244
March 207, 224
E Martinet 101
Maslow 244
Emery 56, 253
Mauborgne 103
Mayo 243
F Mc Kinsey 120
Fayol 43, 252 Mintzberg 44, 46, 100, 185
Festinger 249 Morgenstern 204
Flood 205 Morin 235
Follett 229 Moss Kanter 275
Freeman 76, 110 Mouton 233
Friedberg 223, 226, 227, 247, 260, 262, 284
Friedmann 225, 259 N
Nash 204, 205
G Nelson 58
Garrette 154, 155 Neumann 204
Gélinier 43, 217 Nonaka 262
411
O Shingo 325, 338
Simon 196, 207
INDEX
Ohno 326, 338 Stalker 175, 177
P T
Penrose 123 Takeuchi 262
Perlmutter 158 Tannenbaum 232
Pfeffer 110 Taylor 252
Porter 91, 115, 116, 122, 132, 135, 284 Thévenet 267, 376
Prahalad 123 Trist 56, 253
Prime 161 Trout 303
R U
Reitter 274 Usunier 161
Ries 303
V
S
Vroom 250, 251
Sainsaulieu 266
Salancik 110
Schein 267, 271
W
Schmidt 232 Weber 215, 225
Schumpeter 42, 102, 354 Williamson 31, 152
Schön 264 Winter 58
Selten 204 Woodward 180, 259
Selznick 221 Wright 95
412
Table des matières
Préface 3
Programme 5
Sommaire 11
PARTIE 1 : LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Chapitre 1 Finalités et diversité des organisations 13
1. Formes et caractéristiques des organisations 15

2. Les organisations et leur environnement 25
3. Applications 34
Chapitre 2 Le management, enjeux et acteurs 37
1. Les différentes dimensions du management 39

2. Évolution des approches 48
3. Applications 61
Chapitre 3 Gouvernance et parties prenantes 63
1. La gouvernance et ses enjeux 65

2. La prise en compte des parties prenantes 75
3. Applications 85
PARTIE 2 : LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
Chapitre 4 La démarche stratégique 89
1. La notion de stratégie 91
2. Le modèle LCAG, un outil d’analyse stratégique 97
3. Les différents niveaux de stratégie 100
4. Applications 105
Chapitre 5 Le diagnostic stratégique 107
1. Le diagnostic stratégique externe 109

2. Le diagnostic stratégique interne 122
3. Les enjeux du diagnostic stratégique 124
4. Applications 126
413
Chapitre 6 Les modalités stratégiques 129
TDM
1. L’équation stratégique 131

2. Les stratégies concurrentielles 133
3. Les stratégies de groupe 138
4. Applications 143
Chapitre 7 Le développement de l’entreprise 145
1. La croissance 147
2. L’internationalisation 157
3. Applications 163
PARTIE 3 : LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL
Chapitre 8 Structures et changement organisationnel 165
1. Caractéristiques d’une structure 167

2. Les structures fondamentales 170
3. Structure et environnement 175
4. Les configurations organisationnelles selon Mintzberg 185
5. Applications 191
Chapitre 9 Les processus décisionnels 193
1. Décisions et organisation 195

2. Approches théoriques de la décision 203
3. Applications 210
Chapitre 10 Direction et leadership 213
1. Le pouvoir dans les organisations 215

2. Dirigeant et leader 219
3. L’organisation, un système social 223
4. Analyse du comportement des managers 231
5. Applications 239
Chapitre 11 Motivation et implication des acteurs au sein des organisations 241
1. L’organisation, groupement humain 243

2. Les conditions de travail 254
3. Les TIC et leurs effets 258
414
4. Le concept d’apprentissage appliqué à l’organisation 261
5. La culture, un concept aux multiples facettes 265
TDM
6. Applications 276
PARTIE 4 : LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL
Chapitre 12 Management opérationnel et gestion de la chaîne de valeur 279
1. Les différentes approches du management 281

2. Les processus de l’entreprise 282
3. La chaîne de valeur 284
4. Le système d’information 287
5. Applications 290
Chapitre 13 La démarche marketing 293
1. La notion de marketing 295

2. L’analyse de marché 298
3. La stratégie marketing 301
4. Le marketing opérationnel 304
5. Spécificités du marketing des services 311
6. Applications 314
Chapitre 14 L’organisation productive 317
1. La fonction de production et son évolution 319

2. Approvisionnement et gestion des flux 328
3. La maîtrise de la qualité 334
4. Applications 348
Chapitre 15 Management des activités support 351
1. Recherche, développement et innovation 353

2. La communication organisationnelle 362
3. La fonction comptable et financière 367
4. La gestion des ressources humaines 369
5. Applications 381
Corrigés 385
Index 404
415
01-MV-EB/EG
Composition Maury
Conception graphique : Sylvie Vaillant
DCG LMD, l’expertise comptable
14 ECTS TOUT POUR RÉUSSIR !
s
Tous lGeÉS
CORRI TÉS
EN
COMM fin
en
ge
LES AUTEURS
Management d uvra
’o
Jean-François Soutenain
Agrégé d’économie et gestion,
Ce manuel traite l’intégralité du programme enseigne en classes préparatoires
du diplôme de comptabilité et de gestion (DCG). à l’expertise comptable (DCG/
Il prépare à l’épreuve n° 7 - Management. DSCG), membre des commissions
d’examen.
◗
Comment les organisations, ◗
Il intègre la double
publiques ou privées, ambition du diplôme : donner Ludovic Babin-Touba
fonctionnent-elles ? Quels sont une formation permettant de Agrégé d’économie et gestion,
leurs objectifs ? Quelles sont les développer des compétences enseigne à la Faculté des Sciences
Economiques de l’Université
conditions de leur réussite ? Par tout en préparant à la poursuite
Rennes 1, co-responsable du
rapport à quoi cette réussite se d’études plus approfondies. dispositif de préparation à
mesure-t-elle ?… Telles sont les l’agrégation en ligne AGOL.
questions auxquelles répond le ◗
Pour vous entraîner à
management. l’épreuve d’examen : Sous la direction
d’Alain Burlaud, Professeur
◗
Cet ouvrage présente - dans l’ouvrage : un cours émérite du Conservatoire national
les différents aspects du complet, des applications des arts et métiers.
management des organisations corrigées et des synthèses ; Ancien directeur général
de façon concrète en s’appuyant de l’INTEC.
sur de nombreux exemples. Cette - sur le site : des conseils
approche est mise en perspective méthodologiques, des sujets de
par la conceptualisation et réflexion, un cas de synthèse,
l’apport des différents courants des fiches auteurs (+ de 40), un
théoriques. lexique…
→ en fin d’ouvrage, retrouvez tous les corrigés commentés.
POUR APPRENDRE, S’ENTRAÎNER,

RÉVISER ET S’INFORMER
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& exos
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DCG 3 SOCIAL
& exos
DROIT
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DROIT
DCG 11 DE
IAL
AUE CONTRÔLE
UVE
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EMENT
MANAG NOOGRAMM GESTION NOUVEAU
2019
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PROGRA
2019
LE
DCG 11
N
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tions Sujets corrigés et commenté
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DCG 7 Management Manuel Et Application 2020

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ULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES - SETTAT:342619469:88872647:102.52.185.

ABCD Compléments numériques

MANUEL + APPLICATIONS + CORRIGÉS

Sous la direction d’Alain Burlaud

Ludovic Babin-Touba, agrégé d’économie et gestion, enseigne à la Faculté des Sciences

Les réformes des études supérieures comptables

Qu’apporte la collection « Expertise comptable »

Quelles perspectives universitaires et professionnelles ?

Quel projet personnel ?

COMPÉTENCES ATTENDUES SAVOIRS ASSOCIÉS MANUEL

1. LES ENJEUX DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS (35 heures)

1.1 Quelles sont les spécificités des différentes organisations ?

Ù Identifier les spécificités d’une Ù Organisation. Chapitre 1

1.2 Quelles sont les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de sensibiliser aux caractéristiques de l’environnement actuel

Ù Repérer les influences réciproques Ù Macroenvironnement / Microenvironnement / Chapitre 1

COMPÉTENCES ATTENDUES SAVOIRS ASSOCIÉS MANUEL

1.3 Quelles relations entre l’organisation et ses parties prenantes ?

Ù Expliquer les points communs et Ù Les différentes parties prenantes. Chapitre 3

1.4 Qu’est-ce que le management ?

Sens et portée de l’étude Cette introduction au concept multidimensionnel de management vise à

Ù Identifier les objectifs d’une Ù Management / gestion. Chapitre 2

2. LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE (35 heures)

2.1 Qu’est-ce que la stratégie ?

Sens et portée de l’étude Il s’agit de positionner le management stratégique par rapport au

Ù Distinguer les différents niveaux Ù Stratégie/tactique/politique. Chapitre 4

2.2 Quels outils de diagnostic pour orienter les stratégies ?

Ù Conduire un diagnostic Ù Outils de l’analyse du macroenvironnement : Chapitre 5

3. LE MANAGEMENT ORGANISATIONNEL (70 heures)

3.1 Quels processus de structuration ? Comment gérer la structure ?

COMPÉTENCES ATTENDUES SAVOIRS ASSOCIÉS MANUEL

Ù Identifier et analyser la pertinence Ù Les structures classiques : fonctionnelle, Chapitre 8

3.2 Quels processus décisionnels ? Comment gérer les processus décisionnels ?

Ù Repérer les niveaux de décision Ù Décision et processus de décision. Chapitre 9

3.3 Comment s’exerce le pouvoir ?

Ù Distinguer pouvoir, autorité, Ù Pouvoir, autorité, leadership. Chapitre 10

3.4 Quels processus d’animation ?

Ù Proposer des modes d’animation Ù Dynamique de groupe (Lewin). Chapitre 11

4. LE MANAGEMENT OPÉRATIONNEL (60 heures)

4.1. Comment appréhender le management opérationnel ?

Ù Distinguer les approches par Ù Pilotage opérationnel. Chapitre 12

COMPÉTENCES ATTENDUES SAVOIRS ASSOCIÉS MANUEL

4.2 Comment analyser les activités d’une organisation ?

Ù Identifier et caractériser les Ù Marketing et vente : démarche marketing, Chapitre 13

Partie 1 Les enjeux du management des organisations 13

Partie 2 Le management stratégique 89

Partie 3 Le management organisationnel 165

Partie 4 Le management opérationnel 279

Mots clés : Agent économique, analyse de l’environnement, associations, coûts de coordination,

1 Formes et caractéristiques des organisations

1 Formes et caractéristiques des organisations

A Qu’est-ce qu’une organisation ?

2 Composantes d’une organisation

3 Typologies des organisations

B L’entreprise, une organisation à finalité économique

2 Différencier les entreprises

Typologie des entreprises

c. Les spécificités de la gestion des PME

e. Les groupes d’entreprises

C Cadre organisationnel et spécificités du management

2 Importance de l’économie sociale et solidaire (ESS)

3 Le management dans les associations

b. Une association n’est pas une entreprise