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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE DE KINSHASA KINSHASA

MANAGEMENT SCHOOL
PROGRAMME DE MASTER EN GESTION ET DROIT DE L'ENTREPRISE
LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE
COMMERCIALE CONGOLAISE ET VALIDATION D'UNE
METHODOLOGIE
ETUDE DE CAS
Promoteur du
mmoire : Bonaventure
BOYI

Mmoire prsent et dfendu par :


Clestin TANGAMO Mpia-N'sele

En vue de l'obtention du double diplme


Professeur des
Universits ? de 3me Cycle de Master Professionnel (ISC) ? de Executive
Master (ULg) en Gestion et Droit de l'Entreprise OPTION :
MARKETING ET MANAGEMENT

ANNEE ACADEMIQUE 2011-2012

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LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE
COMMERCIALE CONGOLAISE ET VALIDATION D'UNE
METHODOLOGIE
ETUDE DE CAS
Par
Clestin TANGAMO Mpia-N'sele
L'goste cherche sans trouver, alors que l'altruiste trouve sans chercher (a)

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(a) BOYI, Bonaventure

DEDICACE
? A toi ma trs chre pouse Clmentine, pour ta douceur, ton amour et
tes prires,
? A vous mes enfants
Samantha,
Clestin Yves Moise,
Richesse-Clmentine,
Parfait-Fortun,
Avec le vif espoir de vous voir affronter les tudes en suivant mon exemple,

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Clestin M. Tangamo

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Les bonnes cargaisons arrivent sur les mers tranquilles (b)
REMERCIEMENTS
A YAHWE, l'Eternel, Unique et Seul Dieu, toi qui est trois fois saint, qui
revient la gloire, Toi qui me glorifie dans toutes mes entreprises.
A mes parents, in memoriam, Antoinette MONGUBA et Abraham
TANGAMO J'aurai tant aim, vous faire vivre ce moment, pour tant d'efforts
dans mon ducation.
A vous, Professeur Bonaventure BOYI, dans votre lointain Bnin, et ce,
malgr vos lourdes charges professorales, vous n'avez pas mnag votre
temps pour me diriger dans cette tude, aussi pour vos observations sur la
marche suivre desquelles ce travail a trouv sa ralisation.
A vous, Professeur Mapapa MBANGALA, infatigable, avec votre sens
pouss de management dans la gestion de ce programme de master pour
la partie belge, et pour votre domicile Lige qui recevait les livraisons de
mes ouvrages achets en Europe,

A vous, Professeurs Franois Miche NZENZA-MPANGU, Willy Patrick


IKANSHA, Hilaire MAKINDU pour votre disponibilit dans la lecture et
l'valuation de ce travail,
A vous, Professeur Pierre-Armand MICHEL, pour vos conseils dans
l'orientation mthodologique de ce travail, dans les jardins de votre htel
Kinshasa.
A vous Professeurs Alphonse MVIBUDULU KALUYITUKADIOKO, Directeur
Gnral, a.i. de l'Institut Suprieur de Commerce de Kinshasa,
coorganisateur du Programme de Master professionnel en Gestion et Droit
de l'entreprise, et Albert KABAMBA MUEU, alors Directeur Gnral de cette
mme institution pendant notre cheminement, et travers vous tous les
intervenants, Professeurs comme Experts, qui ont eu nous dispenser des
enseignements pendant 12 mois.
(b)WIERWILLE, Victor

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A vous Professeur Albert CORHAY, Vice-recteur l'Universit de Lige,
pour avoir matrialis au nom de cette universit, le partenariat qui a rendu
possible la mise en place de ce programme de 3me cycle de Master, en
Rpublique Dmocratique du Congo, particulirement au sein de l'Institut
Suprieur de Commerce de Kinshasa,
A vous mes amis Martin BALIKWISHA et Fred ne TIABU, pour vos
contributions la ralisation de ce travail.
A vous, Monsieur Marco BALLARIN, Directeur Gnral de ARNO sprl pour
prs de 10 ans que nous avons pass ensemble, et travers vous,
Madame et Monsieur NEGRO, propritaire de ARNO.
A vous mes frres et soeurs sous le soleil et dans l'au-del,
affectueusement : Victor Tangamo (+), Godefroid Tangamo, Jean de Dieu
Tangamo, Colonel Adolphe Tangamo, Jean-Jacques Tangamo, Mojou
Tangamo Marie Jose Ndombe, Elisabeth Mampeza, Odile Mapesa N'sele
(+), Bernadette Nangamo, Elisabeth Nangamo, Marie-Jeanne Nangamo,
Clestine Mbo Nangamu, ma soeur jumelle, Belito Catherine Nangamo (+),
Adle Nangamo, Brigitte Nangamo (+).
A vous tous, mes nices et neveux, particulirement Jean-Pierre Balondo
Tangamo que j'aime appeler affectueusement Toflah .

A vous mes collgues, pionniers de cette premire promotion 2011-2012, et


compagnons de lutte, pour m'avoir honor en m'lisant comme votre
coordonnateur des auditeurs, tche laquelle je vous ai servi avec
simplicit et comprhension,
A vous tous qui, de prs ou de loin, de quelque manire qu'elle soit, pour
votre rconfort et votre cordialit.
Je vous prie de trouver, ici, l'expression de ma gratitude et de mes
remerciements tous dvous.

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SOMMAIRE
Le prsent travail scientifique que nous dveloppons dans les lignes qui
suivent, nous a permis d'apporter notre contribution dans la mise en place
d'une mthodologie spcifique d'audit marketing, la suite d'une analyse
sur sa pratique travers une tude de cas mene auprs des entreprises
de la Rpublique Dmocratique du Congo.
Pour ce faire, nous sommes partis du constat sur la non applicabilit de
l'audit marketing dans l'entreprise o nous occupons les fonctions de
Directeur Commercial Adjoint.
Cela nous a amen une investigation sur le terrain pour nous assurer si le
problme est particulier une entreprise ou c'est un problme qui concerne
tout l'environnement congolais.
Et l'issue de cette enqute nous avons mis en lumire, non seulement la
mconnaissance de la notion de l'audit marketing, mais en plus sa non
pratique par les entreprises congolaises.
Aprs analyse et critique des mthodes existantes, objet de nos diffrentes
lectures, nous avons dvelopp une mthodologie spcifique et justifi son
originalit pour une meilleure application de l'audit marketing par les
entreprises congolaises.
Telle est la raison d'tre de ce mmoire de fin de 3me cycle professionnel
en gestion et droit de l'entreprise, La pratique de l'audit marketing dans
l'entreprise commerciale congolaise et validation d'une mthodologie.
Etude de cas et que nous dveloppons en tenant compte de la charpente
suivante :

En effet, outre la ddicace et les remerciements, cette tude dbute par


une introduction gnrale, suivie du dveloppement du travail en deux
grandes parties et se termine par une conclusion avec des annexes.
La partie introductive traite de :
a) La problmatique et le contexte dans lequel nous avons fait le choix de
ce thme,
b) L'hypothse de travail avec une tentative des rponses une srie de
cinq questions que nous nous sommes poss en rapport avec la
problmatique,
c) L'intrt du thme relatif son originalit et l'envergure de son apport sur
l'analyse d'un problme rel de gestion ayant un lien avec la finalit de
l'option (Marketing et

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Management) que nous avons choisie dans notre cursus de Gestion et
Droit de l'entreprise
d) Les objectifs du choix du sujet,
e) La mthodologie ou la dmarche qui a permis d'analyser, de comprendre
et de
dvelopper notre thme grce laquelle nous recourons une srie des
mthodes et des techniques scientifiques de recherche en relation avec le
thme.
La premire partie est consacre aux gnralits et comprend 2
chapitres :
Nous dveloppons dans un 1er chapitre, la comprhension de la notion de
l'audit
marketing dans sa dfinition, son historique, ses objectifs et sa pratique.

L'audit marketing tire son origine de la finance et, avec l'volution, s'est
intgr dans les mthodes de gestion de l'entreprise.
Peu dvelopp dans la littrature franaise, mais abondamment trait dans
le monde anglo-saxon, l'audit marketing fut utilis pour la premire fois en
1959. C'est une dmarche dont l'objectif est la remise en question des
stratgies marketing par une analyse-diagnostic d'une crise, qui doit aboutir
la formulation des recommandations proposer la direction gnrale
afin d'apporter des rectificatifs stratgiques dans l'atteinte des objectifs
commerciaux.
Ainsi sa pratique dans une entreprise se justifie lorsqu'il s'agit d'amener les
responsables, devant les difficults de la fonction marketing, s'interroger,
et prendre conscience des correctifs apporter aux activits
commerciales.
Le 2me chapitre, traite de l'apport de l'audit marketing dans la vie d'une
entreprise, et montre, rfrence faite nos recherches sur terrain, quel
point l'audit marketing, comme outil d'aide la dcision, occupe une place
de choix dans les mcanismes de gestion de l'activit marketing au sein
d'une entreprise.
La deuxime partie est consacre essentiellement notre tude de cas
travers les chapitres 3 et 4.
Le chapitre 3 traite des investigations menes sur le terrain auprs des
entreprises de Kinshasa. Nous y justifions le niveau de la pratique de l'audit
marketing dans l'entreprise congolaise, et procdons l'analyse et
l'interprtation des rsultats issus desdites investigations. Ce chapitre se
termine par une petite conclusion sur l'importance de cet outil dans la vie
des entreprises congolaises en gnral et dans ARNO SPRL, en particulier.
Au chapitre 4, la suite des observations sur terrain et aprs une tude
comparative et critique de quelques mthodologies (de Heuclin, de
Landrevie et Levy, de Ollivier et de
Maricourt, et de Kotler et consorts) puises dans la littrature, nous
validons une mthodologie spcifique que nous avons dveloppe.
Cette mthodologie part d'une brve introduction sur les motifs, suivie des
pralables fondamentales cet outil pour aboutir la description des 4
tapes d'un travail d'audit.

Ce chapitre est conclu par l'explication de l'originalit de notre apport


travers 5 raisons que nous avons voques et la mise en place d'une
schmatisation y relative.
Nous formulons aussi quelques recommandations sur la ncessit pour
l'auditeur d'tre une structure hors entreprise dans le cadre de la ralit
congolaise.
Pour atteindre les objectifs viss dans notre dmarche, nous dcrivons, la
fin de la validation de notre modle, les outils marketing appropris
applicables, savoir les matrices Pestel, BCG, Porter et SWOT. Ce dernier
est considr comme son outil de prdilection car il permet de faire des
recommandations et d'entreprendre les actions stratgiques de
rectifications des anomalies qui ont concouru l'audit marketing.
Enfin une conclusion gnrale clture cette travail et, dans laquelle nous
rappelons toutes les pripties relatives la ralisation de ce travail ainsi
que notre apport sur l'analyse d'un problme rel de gestion dans le
domaine de la recherche scientifique dans cadre d'une tude de cas.

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LISTE DES ABREVIATIONS
ADL: Arthur Doo Little
AM: Audit Marketing
BCG: Boston Consulting Group
FFOM : (en anglais SWOT) Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces
OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PESTEL : Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique
et Lgislatif
RDC : Rpublique Dmocratique du Congo
SPRL : Socit Prive Responsabilit Limite
SWOT: (en franais FFOM) Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats

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EXECUTIVE SUMMARY
This scientific work develops in the following lines our contribution in the
development of a specific methodology of marketing audit, from an analysis
of its practice on the whole of the companies in the Democratic Republic of
Congo.
To do this, we started from the observation of the non-applicability of the
marketing audit in the company where we work as deputy Commercial
Director.
This led us to conduct a field investigation to make sure if the problem is
specific to ARNO SPRL Company or it is a problem that affects the whole
environment Congolese.
And at the end of survey, we discover the ignorance of the concept of
marketing audit, and also it's not practical for most Congolese companies.
After analysis and critique of existing methods, that we have read, we
developed a specific methodology and justify its originality for a better
implementation of the marketing audit by the Congolese companies.
This is the purpose of this 3rd cycle focus of management and business law,
in marketing & management option, entitled Marketing Audit practice in the
commercial Congolese companies and validation of methodology. Real
case study and that we develop, into the following structure:
In fact, besides dedication and acknowledgments, this study begins with a
general introduction, followed by the development of work in two main parts
and finishes by a general conclusion and appendices.
The general introduction deals:
a) The problematic issue and the context in which we have chosen this
theme.
b) The working hypothesis with attempted answers to a series of five
questions we asked in relation to the problem.
c) The interest of the theme on the originality and the scope of its
contribution to the analysis of a real management problem in relation of the
cursus chosen in the third cycle program.
d)

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The objectives of the choice of subject.
e) The methodology or approach allowing analyzing, understanding and
developing our theme and using a series of methods and techniques of
scientific research related to this theme.
The first part is devoted to generalities and includes two chapters. The first
one develops the understanding of concept of marketing audit in its
definition, its history, its objectives and its practice. Concerning the origin of
marketing audit, it is rooted in finance and integrated into the management
practices of business in first time in 1959. It is an approach whose goal is
challenging marketing strategies by a diagnostic analysis of a crisis, which
should lead to the formulation of recommendations to propose to the
General Direction of enterprise to make corrections in the strategic
achievement of business objectives. The second chapter deals the
contribution of marketing audit in the life of enterprise and demonstrates
how as tool for decision support and the place that it occupies in the
management mechanisms of the marketing activity.
The second part is consecrated essentially to our analysis of real problem
of management, our case study in chapters 3 and 4.
The chapter 3 deals with our investigations on field with different companies
at Kinshasa. We justify the level of marketing audit practice and proceed to
the analysis and interpretation of survey.
The chapter 4, after observations from chapter 3, we make a comparative
and critical study of some methods reading in the literature that permit us to
validate a specific methodology that we have developed.
Our methodology starts from a short introduction on motives, followed of the
fundamental prerequisites in this tool and the description of their four steps
of audit work. The conclusion of this chapter explains the originality of our
contribution and 5 reasons for the validation of our methodology. Also we
formulate some recommendations, about the Congolese reality, on the
necessity for auditor to be a structure out business in the framework.
At the end of this work, a general conclusion closing our study and recall
the different steps of this analysis and our contribution in the context of a
case study.

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INTRODUCTION GENERALE
1. PROBLEMATIQUE
La pratique de l'audit, jadis considre comme domaine spcifique de la
finance et de la comptabilit, s'est oriente vers d'autres fonctions (tel que
l'audit oprationnel) dans l'entreprise, ds lors qu'il s'agit de remodeler la ou
les stratgies mises en place.
C'est une proccupation qui trouve son explication dans le besoin, pour
l'entreprise travers sa direction gnrale, de se faire une opinion de la
manire dont s'organisent et fonctionnent ses diffrentes structures, en vue
d'une prise de conscience sur les anomalies pouvant aller au-del de ses
problmes de finance.
En effet, une entreprise, tout en montrant des bonnes performances
financires, peut se trouver face un dysfonctionnement dans la ralisation
des ses stratgies commerciales par le fait des alas du march au
moment o elle s'y attend le moins. Ce dysfonctionnement, trs souvent,
chappe au contrle de l'entreprise pour des raisons diverses, et la
direction gnrale se voit interpelle sur l'opportunit de redfinir toute ou
une partie de sa politique commerciale. Tel peut tre le cas de la fonction
marketing.
Pour ce faire, elle lui doit de faire auditer sa fonction marketing, en vue de
chercher et de trouver les voies et moyens qui lui permettent de faire face
au drglement constat. C'est ainsi qu'elle sera appele oprer un
contrle, soit prventivement de manire priodique pour parer toute
ventualit, soit de l'appliquer, comme solution chaque fois que le besoin
se fait sentir, ds lors que surgissent des problmes pour les moins
inattendus dans l'coulement de ses produits.
Il faut noter que l'homme du marketing ne peut plus rester statique devant
l'volution sans cesse croissante de la technologie, des recherches des
mthodes de vente de plus en plus performantes, et des influences de
l'environnement tant interne et qu'externe du march de l'entreprise .

A ce sujet, nous affirmons avec FELTON, A.P. (1974), que, les progrs
technologiques sont devenus de plus en plus rapides ; la nature mme de
la progression de

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cette technologie commence compliquer et inquiter les fonctions
d'coulement des produits .
Et d'ajouter avec BRIGHT, J.R. cit par FELTON, A.P. (1974) que
l'homme du marketing, dans sa recherche des solutions, n'aura plus le
droit de se tromper sous peine de se trouver cras par une avalanche des
produits invendables .
D'o l'intrt qu'il a sans cesse s'adapter, en mettant en place des
instruments de contrle pour analyser mthodiquement, et d'une manire
approfondie, sur base des rfrentiels adapts, les actions marketing
dcoulant de la stratgie marketing dans la prise des dcisions
stratgiques.
C'est cette dmarche que nous appelons audit marketing , dans le
cadre de cette tude.
Si les hommes des sciences, ainsi que les hommes de marketing,
s'accordent sur l'opportunit de l'application d'un audit de la fonction
marketing dans une entreprise, il se pose nanmoins la problmatique de la
mthodologie suivre.
L'audit marketing tant un des mcanismes d'outil d'aide la dcision, il
doit obir une certaine dmarche plus ou moins standardise, selon que
la direction gnrale se laisse ou non influencer par la direction
commerciale sur les orientations de cette dmarche.
Alors que certains associent l'audit marketing une analyse des
applications des stratgies du marketing par le responsable de la direction
marketing, d'autres l'identifient au tableau de bord, pendant que d'autres
encore estiment qu'il s'agit d'un problme de pragmatisme qui dpend de la
dmarche que se choisit, avec neutralit, la direction de l'entreprise en
auditant sa fonction commerciale, dans le but de se faire une ide
dcisionnelle dans l'atteinte de ses objectifs de gestion.
Ces approches que nous estimons universalistes, car sujet des
considrations scientifiques, peuvent-tre spcifiques d'une entreprise

une autre suivant la ralit managriale dans laquelle elle volue et qu'il
faudrait analyser et comprendre.
L'tude de cette notion dans le cadre de l'entreprise commerciale
congolaise, nous a pousse savoir ce qu'il en est de la pratique et de la
mthodologie de l'audit marketing. Cet instrument d'aide la dcision, de
part sa spcificit, comme nous l'avions soulign, in supra, doit
certainement obir la ralit managriale congolaise comme moyen de
contrle

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en vue de faire fasse aux problmes affectant les applications marketing
dans les entreprises congolaises.
La ralit congolaise est le champ de notre problmatique. En effet , ce
pays, la Rpublique Dmocratique du Congo en sigle RDC, aux dimensions
d'un continent, avec ses 2.345.000 Km2 de superficie et une population
estime 70.000.000 d'habitants, est un immense territoire plein des
potentialits humaines et naturelles, et confront d'immenses dfis pour
son dveloppement.
Avec une conomie fortement tourne autour de l'informel, la RDC peine
disponibiliser les bonnes perspectives de dveloppement des affaires pour
son dcollage vers les tats dits mergeants et ce, malgr quelques efforts
timides a et l de la part des autorits pour dissuader tant soit peu les
investisseurs lui faire confiance. Sa rcente adhsion au rfrentiel
OHADA du droit des affaires en est une illustration.
L'appui aux entreprises par les autorits se fait attendre. Les taxes et autres
tracasseries administratives et judiciaires, devenues monnaie courante, ne
laissent pas de rpit aux oprateurs conomiques. La corruption, rige en
systme, un sentiment de crise permanente qui ne dit pas son nom, et
auquel les oprateurs conomiques se sentent abandonns, a tendance
perdurer.
Les marchs publics ne rpondent pas aux normes de l'impartialit et de la
transparence. Le clientlisme a supplant la bonne gouvernance.
Nombreuses sont les entreprises qui n'arrivent pas couler leurs produits,
bouleversant ainsi toutes leurs prvisions et les stratgies marketing.

Dans ce qui apparait comme une jungle, quelques entreprises essaient de


sortir la tte de l'eau, et rivalisent d'ingniosits dans la mise en place des
plans et des stratgies marketing de toutes sortes pour faire face ce qui
peut ressembler des pratiques d'une poque rvolue.
C'est dans ce contexte, qu' cot des nombreuses entreprises
commerciales (allant des tlcommunications, en passant par les
brassicoles, les tabacicoles, et autres dans divers domaines), volue
l'entreprise qui a retenu notre attention dans cette tude de cas. Il s'agit de

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la socit ARNO SPRL, entreprise familiale, implante en RDC depuis
1971, dans laquelle nous assumons les fonctions de Directeur Commercial
Adjoint.
Entreprise commerciale tant du point de vue de son objet que de sa
politique des affaires, ARNO SPRL est une structure dite concessionnaire,
qui s'occupe de l'importation et de la commercialisation des vhicules
automobiles neufs et des pices de rechanges d'origines reprsentant
plusieurs marques, savoir : Isuzu, Chevrolet, Daihatsu et Land Rover.
Elle dispose d'une quipe commerciale de 3 personnes dont Un Directeur
Commercial Adjoint, Une Assistante Commerciale et Une Secrtaire autour
d'un Directeur Gnral cumulant les fonctions du Directeur Commercial.
ARNO SPRL, comme les entreprises congolaises, sont confrontes aux
difficults, divers degrs, d'coulements de leurs produits et aux autres
alas du march tels que la concurrence, le clientlisme, la corruption, la
partialit dans l'attribution des marchs publics voire la fraude,....
Les unes comme les autres, en difficults ou non, elles sont appeles
oprer des choix stratgiques chaque fois qu'elles se trouvent devant des
menaces d'envergure engageant leur avenir.
Ces 12 derniers mois, la socit ARNO SPRL la suite de la faiblesse de la
demande, traverse une priode de mvente trs accentue.
C'est ici l'occasion de se poser un certain nombre des questions.
? Devant cette situation de crise, cette socit dveloppe-t-elle l'audit
marketing pour se remettre en question ?

? Dans la mesure o nous voulons mener des investigations aux autres


entreprises commerciales congolaises, pourrions-nous affirmer que l'audit
marketing est de pratique courante dans leurs choix stratgiques pour
mieux faire face des crises conjoncturelles ? Ces entreprises prouventelles les difficults pour son application ?
? Existerait-t-elle une dmarche d'audit marketing adapte aux entreprises
congolaises? Si tel n'est pas le cas, y a-t-elle ncessit de dvelopper une
mthodologie spcifique ?
? Comment l'audit marketing peut-il tre justifi comme une ncessit pour
la fonction marketing ?
2. HYPOTHESE

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Connaitre les forces, les failles, les opportunits et les menaces ne peuvent
se faire qu' la suite d'un travail en profondeur de contrle des actions
marketing engages et donnant lieu aux rsultats constats.
Les dcisions prendre doivent tre cohrentes et prises en toute
connaissance de cause et ce, un certain niveau de responsabilit dans
l'entreprise.
Les rponses donner aux questions que nous nous sommes poses vont
nous permettre d'analyser la prsente tude dans notre qute de
comprhension de la notion de l'audit marketing et de sa pratique dans
l'entreprise congolaise et les ventualits de dfinition d'une mthodologie.
Ainsi, nous pouvons anticiper pour avancer les hypothses suivantes :
1) La socit ARNO SPRL ne dveloppe pas d'audit marketing face une
situation marketing dite de crise.
2) L'audit marketing n'est pas de pratique courante en Rpublique
Dmocratique du Congo, cette situation trouverait sa justification dans les
difficults qu'prouvent les entreprises appliquer l'audit marketing pour
diffrentes raisons comme le manque d'intrt, le manque de
mthodologie, le manque de pratique, la mconnaissance, etc.
3) Les difficults dans la pratique de l'audit marketing constituent une
situation gnrale aux entreprises congolaises, et peuvent tre
solutionnes travers une dmarche d'audit marketing adapte, c'est--

dire une mthodologie spcifique qui tienne compte des ralits


congolaises. En effet la pratique de l'audit marketing, partir des principes
qui lui sont propres, doit avoir comme but principal d'inciter les
responsables remettre en question une partie ou l'ensemble de leurs
activits et applications marketing et tablir un diagnostic dans le but
d'amliorer les rsultats de leur entreprise.

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4) L'audit marketing peut-tre justifi comme une ncessit de la fonction
marketing d'une entreprise. en ce qu'il lui permet de rectifier, postriori,
les orientations stratgiques dans l'atteinte des objectifs.
Autant d'hypothses que nous allons tenter de dvelopper pour donner
notre contribution dans l'tude de ce problme que bon nombre d'auteurs et
de penseurs ont difficile lucider.
3. INTERET DU THEME
La collecte des avis des quelques entreprises commerciales de la place sur
l'usage de l'audit marketing partir du constat chez ARNO SPRL, dans le
cadre d'une approche sur son applicabilit travers une mthodologie, tel
est le souci qui nous a guid dans le choix de ce thme portant sur: La
pratique de l'audit marketing dans les entreprises congolaises et validation
d'une mthodologie .
En bref, il s'agit de mettre au grand jour la place du contrle marketing en
gnral et de l'audit marketing en particulier, sa prise en compte dans
l'entreprise commerciale congolaise, en cherchant intgrer son
importance, par la construction d'une mthodologie appliquer, comme
instrument d'aide efficace dans la stratgie de gestion de la fonction
marketing.
Tel sera notre apport dans le cadre de ce travail de fin de 3me cycle de
Master professionnel en Gestion et Droit de l'entreprise.
4. OBJECTIFS DU CHOIX DU SUJET
A partir de nos investigations et nos analyses, nous voulons dmontrer que,
non seulement l'audit marketing peut tre un instrument de pratique
courante dans l'entreprise congolaise en gnral et chez ARNO SPRL en
particulier, mais en plus dduire partir des avis des professionnels
commerciaux, un essai de la mthodologie d'audit marketing, outre

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ceux que nous avons pu relever dans la littrature, applicable toute
entreprise, sans exclusive, dans sa qute de solution de ses stratgies et
de ses actions marketing.
5. METHODOLOGIE
5. a.- LE POURQUOI DE LA METHODOLOGIE
MUNZELE, M. (2007), nous dit que la mthodologie est indispensable la
dmarche scientifique en ce qu'elle joue le mme rle qu'une boussole
dans un bateau. Autant dire que l'un ne va pas sans l'autre.
Adopte pour clairer une dmarche scientifique, la bonne mthode est
celle qui vous conduit au rsultat escompt, poursuit-il.
Dans le cadre du prsent travail, nous faisons appel une dmarche
mthodologique qui cherche comprendre d'une part les avis sur la
pratique de l'audit marketing dans une entreprise commerciale, et d'autre
part d'en tirer les lments dductifs devant obir notre tentative de faire
valider une mthodologie spcifique suivre (une srie d'tapes
coordonnes de rfrentiels) dans une dmarche d'audit marketing.
5. b.- LES OBJECTIFS DE LA METHODOLOGIE DANS CETTE
ETUDE En d'autre termes, l'approche mthodologique du traitement de ce
sujet consistera :
? Mettre en exergue l'utilit de la pratique de l'audit marketing comme l'une
des procdures importantes de contrle postriori et un instrument d'aide
la prise de dcision stratgique dans la fonction marketing pour une
entreprise confronte des difficults de ralisation de sa politique
marketing au cours d'une priode dtermine et dans une situation
imprvisible.
? Approfondir la recherche en marketing tout en mettant la disposition des
chercheurs une mthodologie adapte, outil ncessaire pour la ralisation
de l'audit marketing dans l'entreprise.

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5. c.- LES APPROCHES ET TECHNIQUES METHODOLOGIQUES

Pour ce faire, trois optiques de recherche et trois techniques d'approche ont


retenu notre attention, savoir : la mthode structuro-fonctionnelle, la
mthode contextuelle, la mthode systmique, la technique documentaire,
la technique d'observation directe et les interviews.
> La mthode structuro-fonctionnelle, chre aux sociologues, nous a aids
comprendre l'audit marketing comme fonction qui dtermine les stratgies
marketing qui orientent l'entreprise commerciale.
> La tentative de mise sur pied d'une mthodologie valide d'audit marketing
a obi une approche contextuelle, partir des cas pratiques sur
l'applicabilit de la notion dans les entreprises congolaises.
> Appel voluer dans un systme de prises de dcisions stratgiques, la
mthode systmique nous a permis de comprendre la pratique de l'audit
comme facteur la fois interne et externe pouvant influencer les dcisions
de tout un systme, ici l'entreprise. Car les mthodes mettre jour
constituent un ensemble de connaissances devant guider la dmarche de
contrle de la fonction marketing dans l'entreprise.
> La technique documentaire se rapporte aux lments des recherches
bases sur la consultation des ouvrages, ainsi qu'aux documents
susceptibles de comporter des informations pouvant nous clairer, comme
en tmoigne l'abondante bibliographie la fin de ce travail.
Il faut noter que ces documents ont t choisis en fonction de leur actualit.
> L'observation directe fait rfrence notre rle d'acteur directement
concern, car en notre titre et qualit, nous nous retrouvons dans l'une des
structures faisant l'objet de la prsente tude.
> Cette observation directe s'accouple aux entretiens, questionnaires et
interviews libres que nous avons eus avec les diffrents acteurs d'autres
entreprises commerciales ayant mis des considrations pour la
comprhension de la pratique de l'audit marketing.
6. TERMES CLES

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Pratique de l'audit marketing, Entreprise, Stratgie marketing, Marketing
oprationnel, Mthodologie,

? Pratique de l'audit marketing : la mise en application d'une procdure


d'audit marketing au sein d'une entreprise dans le but de trouver des voies
et moyens de rectifier ses stratgies partir d'une situation de fait ayant
caus des effets nfastes dans l'atteinte de ses objectifs commerciaux.
? Entreprise : c'est une unit conomique organise, qui par la
combinaison des facteurs de production, produit des biens et/ou des
services pour march dtermin en poursuivant des objectifs de
multiples (CORHAY, A et MBANGALA, M., 2010a) et principalement celui
de profits.
? Stratgie marketing : La stratgie marketing est la dmarche d'analyse
et de rflexion pour raliser l'adquation offre-demande qui s'inscrit dans la
stratgie globale de l'entreprise Il s'agit d'un travail de long terme structur
essentiellement autour du marketing oprationnel.
? Marketing oprationnel : est la concrtisation sur le terrain des
dcisions d'orientation prises au niveau de la stratgie marketing et aboutit
l'laboration d'un plan marketing. C'est une dmarche court terme.
? Mthodologie : Un ensemble d'tapes scientifiques qui permet de
justifier une application.

22
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
CONSIDERATIONS GENERALES

CHAPITRE 1 :
NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING ET DE SA
PRATIQUE DANS L'ENTREPRISE.
Le concept de l'audit marketing est un instrument de contrle qui est
gnralement dfini dans le processus de ralisation du plan marketing. Et
comme le plan marketing permet de saisir la porte ou le rle de marketing

dans la vie d'une entreprise, nous allons travers quelques lignes


dvelopper ce qu'est le marketing et quelle est sa dmarche.
Pour russir, les entreprises doivent continuellement rechercher et identifier
les opportunits du march, reflets des besoins et des dsirs des
consommateurs encore incompltement satisfaits par les produits et les
services existants. Et cela est dans la nature et la fonction du marketing.
-1.1.- CONCEPT DE MARKETING
L'intrt croissant manifest l'gard du marketing au cours de ces
dernires annes, nous dit VAN VRACEM, P. et BOUTON,B (1996) est
d'autant plus tonnant que, si le marketing est une discipline d'actions les
plus nouvelles de l'homme, il n'en est pas moins une des plus anciennes
professions du monde.
L'volution du concept de marketing est maille des diffrentes
optiques qui l'ont marqu dans son volution. KOTLER, P. et DUBOIS, B
(1989) distingue 5 optiques, savoir :
a) L'optique produit. On se proccupe amliorer ses produits, en
quantits suffisantes et des prix raisonnables pour que le consommateur
y rponde positivement.
b) L'optique vente qui consiste dans la mise en oeuvre des moyens pour
amener les produits sur le march et susciter l'intrt des consommateurs
les acheter.
c) L'optique marketing, ici l'accent est mis sur la prise en compte des
besoins des clients actuels et potentiels pour pouvoir mettre sur le march
un ensemble cohrent des produits et services destins rpondre ces
besoins.
d) L'optique du marketing global qui consiste prendre en compte la
dimension totale des activits humaines qui s'exercent dans un cadre
organis, nous dit HOFLACK,J. et DUBOIS(1983) cit par VAN VRACEM,
P. et BOUTON,B (1996)
e) L'optique du marketing socital. Ce qui proccupe le marketing ici c'est
le bien-tre long terme du consommateur et de la socit en gnral. On
vise crer des consommateurs satisfaits tout en contribuant la qualit
de la vie long terme.

f) L'optique du marketing international. Dans cette optique le marketing se


diversifie en dbordant les frontires tout en se standardisant.
g) Le neuromarketing ou l'tude des ractions du cerveau aux publicits,
aux marques et aux messages qui font partie du paysage culturel.
La mise en oeuvre du marketing s'explique autour d'une trilogie : la
planification
stratgique au niveau de l'entreprise, la planification d'activit au niveau de
la ralisation des activits et le plan marketing
Et c'est dans la mise en oeuvre du plan marketing que nous retrouvons
l'audit marketing.
1.1.1- DEFINITIONS
Le marketing se dfinit comme une science de la totalit nous dit NZENZA,
M, (20112012). En effet, pour cet auteur, c'est une approche oprationnelle
qui consiste pour les managers considrer la fonction marketing comme
quasi incontournable dans les dcisions stratgiques prendre au sein de
l'entreprise.
On parle alors d'un processus de marketing itratif, qui part de la dfinition
des objectifs, en passant par les analyses desquelles sont opres des
choix et des orientations en vue de la mise en application d'un plan
marketing qui doit faire l'objet de contrle dans sa ralisation.
Dans la suite de NZENZA (2011-2012), nous pouvons affirmer avec
VALSECCHI, Y. (2012) que beaucoup croient faire du marketing en crant
un dpartement du mme nom. La structure ne suffit pas crer la
fonction, car si le marketing est l'une des fonctions de l'entreprise, il est plus
important que les autres fonctions. Il est la fonction primordiale.
Et dans la mesure o le client est au centre de l'entreprise, le marketing se
prsente comme la fonction intgratrice.
Pour leur part KOTLER, P., KELLER , L.,MANCEAU, D, et DUBOIS, B.,
(2006) dsigne le marketing comme la science et l'art de choisir ses
marchs cibles, et d'attirer conserver et de dvelopper une clientle en
crant, dlivrant et communiquant de la valeur.

Quant LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), le marketing est un moyen


d'action qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le
comportement des publics dont elles dpendent.
Pour notre part, le marketing est une discipline qui vise crer de la valeur
en ce qu'il cherche dterminer les offres de biens, de services ou d'ides
en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs ou du
public en gnral, pour favoriser leur commercialisation. Pour y arriver, il
fait appel un ensemble de mthodes et de moyens dont dispose une
organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intresse, leur offrir
des satisfactions si possible rptitives et durables. Par aspect cratif, il
suscite des innovations sources de croissance d'activit.
1.1.2.- BREF HISTORIQUE DU MARKETING
Pour la petite histoire, le marketing tire son origine en raction la pense
conomique classique qui, au XIXe sicle, tait incapable de rsoudre les
problmes provoqus par la rapide croissance de l'conomie.
Les premires notions apparaissent au XVIIe sicle et XVIIIe sicle en
France et au Royaume-Uni, mais l'histoire du marketing s'inscrit dans
l'histoire du management et constitue donc une discipline rcente
caractrise par l'environnement et les besoins spcifiques du XXe sicle.
La crise de 1929 a particulirement affecte cette priode par
l'intensification de la concurrence qui en a rsult.
Pour GORDON, HOWELL et PIERSON (1959), le concept de marketing est
surtout n de l'ide de placer le consommateur au centre des affaires et est
devenu une discipline de management en 1960 par l'application
systmatique des outils dans une optique managriale cette poque.
1.1.3.- ENJEUX DE MARKETING

26
Le marketing se conoit comme le premier maillon cratif devant aboutir
des ventes et la fidlisation d'une clientle solvable cible par la stratgie
marketing, afin d'assurer les conomies d'chelle indispensables la survie
de l'entreprise face un environnement changeant.

Aprs avoir, en principe, ralis des tudes de march, le marketing


procde la segmentation par types de clientles au niveau oprationnel
dans le cadre de la stratgie et applique chaque segment la "rgle des 4
P" de marketing-mix.
Product / produit : ou la modlisation de l'offre, service ou ide afin qu'il
rponde aux attitudes et motivations d'un ou de publics.
Promotion / Publicit (communication) : ou les mthodes pour rendre
publics l'existence, l'intrt et la disponibilit de l'offre.
Price / Prix : ou les conditions d'obtention (leurs niveaux par rapport aux
autres offres).
Place / distribution : ou les modles, moyens et infrastructures de mise
disposition de l'offre.
En somme, le marketing oriente les ventes et permet de remodeler les
comportements des consommateurs et des organisations.
Il faut garder en tte que le marketing est la fois un esprit ou une
connaissance du march, un outil ou un ensemble de mthodes d'tude du
march et un moteur et support des actions de l'entreprise sur ce march.
-1.2.- NOTIONS SUR L'AUDIT.
Bien souvent, l'audit s'apparente un examen, un mauvais moment
passer, un mal ncessaire, un parcours du combattant pour l'audit. L'audit
est pour certains un coteux marathon de plusieurs... semaines sur
plusieurs sites, plusieurs rgions voire plusieurs pays.

27
Le terme audit est souvent indment confondu ou parfois utilis de
faon inadapte avec des notions avoisinantes mais diffrentes comme
celles de diagnostic, analyse et valuation ; tat des lieux et d'autres
expertises.
Cela est gnralement d aux situations auxquelles la notion, mais aussi
les outils de l'audit pourraient s'appliquer qui sont d'une diversit
inqualifiable.

L'audit est souvent utilis des fins qui peuvent varier considrablement en
fonction de ceux qui le pratiquent.
En effet, alors que les uns le mettent en oeuvre pour prendre connaissance
de la situation avant d'agir, d'autres l'utilisent par obligation lgale.
L'audit peut tre occasionnel ou permanent. Dans le premier cas, l'audit
n'est souvent mis en oeuvre qu' l'apparition d'un problme grave que
l'organisation n'arrive pas circonscrire ou l'occasion d'une dcision
stratgique ayant des implications srieuses sur son devenir. Dans le
second cas, l'audit fait partie du systme normal de gestion de l'entreprise,
il s'intgre dans les mthodes et procdures mises en place et enrichit le
tableau de bord de l'entreprise par des voyants qui permettent de mieux la
grer dans un environnement de plus en plus turbulent.
Audit , un simple mot plein de sens fait allusion des significations bien
diffrentes :
? La littrature nous apprend que l'audit est l'activit qui applique, en toute
indpendance, des procdures cohrentes et des normes d'examen en vue
d'valuer l'adquation, la pertinence, la scurit et le fonctionnement de
tout ou partie des actions menes dans une organisation par rfrence
des normes.
? MERLE Ph., MERCIER A. et FLAHAUT-JASSON Cl. (2003), dfinissent
l'audit comme une procdure de vrification dans un domaine comptable,
fiscal, juridique, ou social confie un professionnel dnomm quelquefois
"auditeur", dont la mission est de contrler l'opportunit d'un projet ou la
conformit la loi, d'un acte ou d'une srie d'actes juridiques et d'en faire
rapport.

28
? D'aprs le site jobintree.com, l'audit est une activit indpendante et
objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de
matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et
contribue crer de la valeur ajoute.
L'audit aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une
approche systmatique et mthodique, ses processus de management

risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise en faisant des


propositions pour renforcer leur efficacit.
? Pour O.LEMANT et P.SHICK, cits par HEUCLIN (2007-2008), l'audit est
un outil de matrise des risques. Un diagnostic l'instant T servant
prvenir les risques de dysfonctionnement en interne .
-1.3.-NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING
1.3.1.- DEFINITIONS
Toute entreprise oriente dans la recherche d'un quelconque profit doit, en
fonction de ses besoins, laborer un plan marketing qui lui est spcifique.
C'est pour cette raison que le plan marketing diffre d'une entreprise
l'autre car comportant un certain nombre d'lments de base considrs
comme stratgiques celle-ci.
De mme, lorsqu'elle veut examiner l'ensemble des actions de sa fonction
marketing, trs souvent, dans une situation de crise, dans la ralisation de
son plan marketing sur un ou tous les lments considrs, elle recourt
ce que nous avons appel l'audit marketing . Il existe plusieurs
acceptions de la dfinition de l'audit marketing, aussi pertinentes les unes
que les autres.
Pour notre part, trois auteurs ont retenu notre attention, raison qui nous
pousse dcortiquer leurs dfinitions pour se faire une ide conforme
notre approche mthodologique.
? L'audit marketing, selon COLBERT, F. (2010) est un examen critique en
profondeur, systmatique et priodique des grandes orientations marketing
d'une entreprise dans son environnement et des moyens qu'elle met en
oeuvre pour les raliser.

29
Cette vrification permet l'entreprise de rsoudre les problmes courants,
de renforcer ses comptences par rapport aux concurrents et d'amliorer
l'efficacit et la rentabilit de ses activits marketing.
La dfinition de Colbert bien que pertinente ne relve pas de distinguo
entre d'une part le contrle de routine, sorte de brand review que

LENDREVIE, J. & LEVY, J.(2012) appellent revues de marques , qui se


fait gnralement partir des indicateurs d'un tableau de bord, que fait le
directeur marketing dans le cadre de ses attributions habituelles, lequel lui
permet de visualiser le niveau de ralisations du plan marketing, et d'autre
part le contrle dans une situation de remise en question brusque ou
planifie de toute ou partie de la stratgie marketing de l'entreprise et
mettant en mal l'atteinte des objectifs de march.
Pour le deuxime cas, il s'agit d'une situation de crise peut survenir de
manire inattendue, gnralement, par la prsence des vnements
comme la prsence de nouveaux concurrents et certaines attitudes
environnementales lies la macroconomie, aux politiques, etc.... que le
directeur marketing, l'interne, n'a pas t la hauteur d'anticiper et qui
peuvent rendre dsuet le reste de sa stratgie marketing au cours d'une
priode bien dtermine.
Il s'agit ici, non plus du Directeur commercial de se poser des questions,
c'est bien plus la direction gnrale qui se rend compte que les rsultats
prvisionnels ont d mal tre atteints, cela malgr l'existence d'un bon
plan et de meilleures stratgies et des efforts des commerciaux
consquents.
Nous sommes ici, devant une situation intenable qui menace la survie
mme de l'entreprise la suite d'un drglement de la fonction
commerciale.
Devant cette situation qui chappe la fonction commerciale, le Directeur
Gnral veut savoir et doit se poser la question qu'est-ce qui ne va pas
rellement ? .
? De leur ct LENDREVIE, J. et LEVY, J. (2012), dfinissent l'audit
marketing
comme une mthode de contrle de la politique globale de marketing,
partir de l'analyse des ventes et des cots (donc de la rentabilit), et qui
peut et doit se faire soit d'une manire permanente ou du moins avec une
priodicit trs courte.

30

31
En effet, poursuivent-ils, l'audit marketing peut tre utile lorsqu'une
entreprise, des intervalles plus loigns, se livre un examen critique
plus approfondi de cette politique, en remettant ventuellement en cause
non seulement ses moyens, mais aussi ses grandes orientations et ses
objectifs.
? Enfin, pour clore cette tape dfinitionnelle, nous citons l'acception de
BROWNLIE, D. (1996) selon laquelle l'audit marketing est une vrification
complte, systmatique, indpendante et priodique de l'environnement
d'affaires d'une organisation, de ses objectifs, de ses stratgies et de ses
activits.
Cet examen a pour but d'identifier des secteurs qui posent problme, de les
analyser pour ensuite d'laborer des recommandations susceptibles de
faire adopter les mesures correctives dans le but final d'amliorer la
performance marketing de l'entreprise.
Toutes ces dfinitions ne nous satisfont pas totalement car elles ne font pas
ressortir les caractristiques essentielles en rapport avec les objectifs de la
notion.
En effet, leurs auteurs, s'ils s'accordent sur le caractre indpendant de la
revue marketing, ils ne la dmarquent pas d'une opration routinire de
suivi en amont, l'aide de tableau de bord, du directeur marketing pour
identifier les aspects qui posent problme dans la ralisation du plan en vue
d'y apporter des rectificatifs dans l'atteinte des objectifs.
Au del de l'influence de toutes ces dfinitions par la notion mme de l'audit
au sens strict, il y a lieu d'admettre que l'audit marketing vient en soutien
aux stratgies de la fonction commerciale dans une situation qui lui
chappe, donc une action postriori.
Sous cet aspect, l'audit marketing, instrument de contrle de la fonction
marketing est considr comme un audit spcifique qui mne une action en
aval, c'est--dire qu'il est d'application ds lors que les problmes de
dysfonctionnement sont poss.
En somme l'audit marketing ne trouve son champ d'application que dans
une situation de crise et ne pourra tre ralis que par une structure neutre
en vue de proposer des recommandations faire appliquer la fonction
commerciale.

Aussi pour la bonne comprhension de notre thme, nous proposons notre


acception de la notion savoir, l'audit marketing doit tre considr comme
une opration de revue
marketing qui consiste en un moment donn, partir d'une crise d'un ou
plusieurs aspects de l'environnement commercial d'une organisation, en
une vrification complte, mthodique, systmatique, indpendante de ses
objectifs, de ses stratgies et de ses activits, et qui doit aboutir un tat
des lieux de ses forces et ses faiblesses. Cette analyse doit permettre
d'laborer des recommandations susceptibles de faire adopter les mesures
correctives dans le but final d'amliorer la performance marketing de
l'entreprise.
Contrairement l'audit de la finance qui est un diagnostic l'instant T
servant prvenir les risques de dysfonctionnement en interne, l'audit
marketing est un diagnostic l'instant T servant apporter des correctifs
causs par un dysfonctionnement des stratgies commerciales.
Il s'agit d'une approche oprationnelle, spcifique et plus performante qui
traite de la dimension savoir-faire et savoir-tre devant faire
mobiliser toutes les parties prenantes concernes.
Dans une mtaphore, l'audit marketing est l'entreprise, ce que
l'ambulance ou le sapeur pompier est pour l'accident. Son intervention est
subordonne l'existence de la crise.
1.3.2- BREF HISTORIQUE DE L'AUDIT MARKETING
Il existe peu ou presque pas de littrature sur la notion de l'audit marketing,
du moins dans la langue franaise, contrairement la culture anglosaxonne o le sujet est largement trait.
Nanmoins, Leonard DUMAS (2007), nous dit que cette notion n'est pas
une nouvelle pratique de gestion ni une panace.
D'aprs ROTHE, HARVEY et JACKSON (1997) le terme marketing audit a
t utilis formellement pour la premire fois par Abe SHUCHMAN dans un
rapport de l'American Management Association en 1959. Toutefois, ce n'est
que durant la dcennie 1970 qu'il s'est impos comme solution pouvant
satisfaire les besoins d'information des dirigeants.

32
L'audit a connu ces dernires annes un dveloppement considrable et ne
cesse de crotre. Il s'est construit autour de l'audit, une image de modernit
et d'efficacit qui provient de trois principaux facteurs : la richesse du
concept, l'exigence de comptences tendues et la rigueur de la mthode.
L'audit, exerc par un auditeur, est un processus mthodique, neutre et
document permettant de recueillir des informations objectives pour
dterminer dans quelle mesure les exigences satisfont aux rfrentiels du
domaine concern.

CHAPITRE 2.APPORT DE L'AUDIT MARKETING DANS LA VIE D'UNE ENTREPRISE


Les hommes du marketing doivent peaufiner des stratgies pour surmonter
les alas du march, devant lesquels ils sont censs prendre un temps de
rflexion, en faisant appel certains instruments ou techniques de contrle
pour se faire une ide de l'volution de leurs stratgies. On parle alors de
tableaux de bord de suivi des actions marketing, des tudes des marchs,
et mme un peu abusivement de l'audit marketing.
-2.1.- PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING
La pratique de l'audit marketing est une dmarche qui permet la mise en
application des outils d'analyse qui aide faire les points sur les situations
problmatiques engendres dans les activits marketing. Pour ce faire, elle
utilise des outils pratiques, et permet l'entreprise de s'assurer des effets
d'une anomalie qui annihile les efforts marketing et de se poser des
questions si les sommes investies en marketing sont dpenses
judicieusement.
Le fait de remettre en cause certaines hypothses, sur lesquelles reposent
les dcisions relatives la stratgie et aux tactiques marketings de
l'entreprise, amne les responsables s'interroger sur les dcisions prises
antrieurement et prendre conscience des correctifs ou des amliorations
apporter aux activits commerciales.
Finalement, la pratique de l'audit marketing devient quasi invitable lorsque
vient le moment de prparer un nouveau plan de marketing ou de porter
des correctifs sur un plan marketing qui peine donner des rsultats

attendus. C'est une procdure pratique et oprationnelle qui doit laborer


des recommandations et proposer des mesures rectificatives et correctives.
L'audit marketing laisse la fonction marketing la charge de trouver les
solutions stratgiques partir de ses recommandations.

34

35
Les diffrentes dfinitions ci-dessus voques, permettent de ressortir les
objectifs de l'audit marketing. Il s'agit notamment de :
1) Le recours l'audit marketing n'est pas systmatiquement d'une
utilisation priodicit fixe, il peut s'avrer utile en toute occasion ds lors
des secteurs sont en proie des difficults sporadiques.
2) L'objectif de l'audit marketing vise l'identification, le diagnostic et
l'analyse mthodique des difficults dans le but d'mettre des
recommandations susceptibles de remdier aux situations ainsi cres.
3) L'audit marketing, comme outil d'aide la dcision, doit avoir pour finalit
de proposer des pistes pour rectifier les stratgies devenues dsutes
partir desquelles les dcideurs devront apporter des solutions.
4) C'est un travail ralis par une structure indpendante la fonction
marketing de l'entreprise pour viter toute subjectivit dans les rsultats.
.2.2 - DIMENSION OPERATIONNELLE
La pratique de l'audit marketing traite de la dimension stratgique de la
dmarche marketing par le fait qu'il est un des lments du plan marketing,
savoir le contrle.
Pour une bonne comprhension cette dimension, nous allons apprhender
la notion de la pratique de l'audit marketing dans le cadre du contrle des
actions du plan marketing.
Parler de la pratique de l'audit marketing dans son oprabilit, c'est
considrer sa vision oprationnelle dans l'entreprise. Il s'agit principalement
de contrler la mise en oeuvre de la stratgie marketing et d'analyser le
fonctionnement marketing et commercial de l'entreprise.

La pratique de l'audit dans le marketing dans le vide n'a aucun sens. Ce


n'est pas une science exacte, et la thorie n'a aucun intrt en soi. Le
marketing vit de ses succs dans les entreprises, et pas des
dmonstrations thoriques.
Le marketing commence par la comprhension des comportements des
acteurs du march, et dans chaque pays, il a sa propre intelligence
marketing, tant les besoins, les motivations et les obstacles l'volution
changent au del des frontires culturelles.
Et mme si le positionnement de certains produits reste international,
localement l'adaptation du plan de marketing s'impose.
Ainsi, comme le dit KOTLER,P., et consorts (2006a) une entreprise qui
dcouvre que sa pratique marketing laisse dsirer, doit procder une
analyse beaucoup plus systmatique connue sous le nom d'audit
marketing.
Cette dclaration montre quel point l'audit marketing occupe une place de
choix dans les mcanismes de gestion de l'activit marketing au sein d'une
entreprise comme outil d'aide la dcision.
Lors de nos investigations, l'importance de cette notion s'est faite
remarquer lorsque la recherche des failles dans les applications des actions
marketing pour des solutions est parmi les lments qui justifient l'audit
marketing dans la plupart des proccupations de nos enquts. Nombreux
sont d'avis que l'audit marketing doit tre une initiative qui vise remettre
en question la politique marketing de l'entreprise
Ainsi, la pratique de l'audit marketing aide les entreprises faire face au
dysfonctionnement des stratgies par la prise en compte de toute situation
remettant en cause l'atteinte des objectifs stratgiques de la fonction
commerciale.
Pour ce faire, l'audit marketing, nous dit KOTLER (2006b) doit tre conduit
par un service indpendant du dpartement marketing, afin d'avoir toute
l'objectivit ncessaire.
Il fait recours un intervenant extrieur dot d'une large exprience en
audit et une bonne connaissance du secteur marketing concern.
Pour permettre l'auditeur d'avoir des lments de premire main ; il est
toujours intressant que l'entreprise dispose des mcanismes comme le
systme d'aide la dcision marketing, le systme d'information

marketing ; le systme d'intelligence marketing. Tout cela aide les dirigeants


de se tenir informs de leur environnement marketing.
Ceci corrobore avec les avis de nos enquts sur la question de
disponibilit des informations sur le contrle rgulier des prix, des produits,
des cots de stockage et de distribution, lments-cls dans tout audit
marketing.

36
Les rsultats de nos investigations auprs des cadres dirigeants des
entreprises de Kinshasa en RDC, nous aideront comprendre dans le
chapitre suivant de l'vidence de cette pratique de l'audit marketing.
En conclusion, l'analyse et l'entendement des notions de l'audit marketing
et de sa pratique, nous ont permis de saisir sa porte dans la vie d'une
entreprise.
Il serait trop long de prsenter l'ensemble des questionnaires utiliss pour
recueillir les renseignements pertinents relatifs chacune des composantes
de l'audit marketing, mais nanmoins nous en avons analys quelques uns
au point 4.2.5.2 sur les outils.
2.3.- METHODOLOGIE DU CONTROLE MARKETING
Le contrle marketing consiste dans une procdure de gestion sous
l'aspect structurel et conjoncturel. C'est partir du contrle que l'on aboutit
un audit marketing sous son aspect conjoncturel. D'une manire
gnrale, ce contrle appelle la mthodologie suivante :
1) Champ d'investigation l'interne
Il consiste analyser et diagnostiquer tous les lments structurels
d'ordre commercial et marketing susceptibles d'influencer les rsultats de
l'entreprise. Il s'agit pour ce faire de se poser des questions sur
l'organisation ou la structuration de la fonction commerciale, sur le ralisme
dans les calculs des marges bnficiaires, sur le systme d'information
marketing de l'entreprise. Ici les donnes internes sont primordiales
2) Champ d'investigation l'externe (sur le march)
Il vise comprendre que l'environnement direct ou indirect de l'entreprise
exerce sur son prsent ou son devenir. Ici, la rfrence est faite aux
donnes externes.

3) Les entretiens avec les membres de l'entreprise


Le but ici d'apprhender la vision de l'esprit marketing des dirigeants et du
personnel, ainsi que de l'image perue par les diffrents partenaires
externes de l'entreprise. La dmarche ici peut-tre formel ou informel dans
la collecte des donnes.

37
4) Les outils de contrle
a) Les documents, que l'ont peut obtenir des sources internes ( les donnes
comptables, les rapports d'activits des vendeurs, les statistiques
commerciales...) ou des sources externes (les organismes privs ou
publics, les publications,...).
b) Les enqutes sur le terrain dans l'insuffisance des sources
documentaires pour obtenir des rponses au problme pos un moment
donn. Elles seront faites dans un temps trs court.
5) Les analyses ou traitements des informations recueillies
A travers les matrices que nous avons dveloppes au chapitre 4.
6) L'laboration de rapport sur le travail effectu.
DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE CAS

38
LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE CONGOLAISE
ET VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE

CHAPITRE 3.-

CONSIDERATIONS SUR L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE


CONGOLAISE.
-3.1.-JUSTIFICATION DE LA PRATIQUE DE L'AUDIT MARKETING
Pour une meilleure comprhension de notre tude, nous allons partir de la
comprhension des notions qui se rapprochent de l'audit marketing et pour
lesquelles beaucoup des personnes font de l'amalgame quand il s'agit de
parler de l'applicabilit de la notion de l'audit marketing.
Cet aspect se reflte travers les entretiens, interviews et questions que
nous avions eu partager avec notre univers d'enqute ; savoir les chefs
d'entreprises, les cadres et agents commerciaux, les cadres financiers, les
cadres de l'administration et autres au sein des entreprises de Kinshasa.
Ceci nous permet de justifier la pratique de l'audit marketing en RDC par
rapport au contrle des actions ou activits de la fonction marketing, de
comprendre doit venir l'initiative d'ordonner un audit marketing, et de
donner une apprciation sur les domaines spcifiques de l'audit marketing
et du plan marketing.
3.1.1.-AUDIT MARKETING ET CONTROLE DES ACTIONS MARKETING
Des tudes que nous avons menes auprs des diffrents chefs
d'entreprises et autres cadres dans la ville de Kinshasa cqu'ils soient du
domaine de la finance, du commercial, de l'administration ou autres, il
ressort que la pratique de l'audit marketing dans son applicabilit sur la
ralit managriale congolaise est trs mconnue.
En effet, bien qu'ils soient nombreux confondre l'audit financier l'audit
marketing, ils reconnaissent nanmoins avoir appris cette notion audit
marketing partir de la littrature, car ne l'ayant jamais pratiqu dans la
vie professionnelle.
c

Kinshasa, notre lieu d'enqute, est la capitale de la Rpublique Dmocratique du Congo

40
Telle est la rponse (comme illustr dans le tableau1, ci-dessous) que nous
avons recueillie la question suivante :
TABLEAU 1 : Opinions sur la connaissance de l'audit marketingd

Dans vos fonctions actuelles ou passes, par quel mcanisme avez-vous


eu connaissance du concept audit marketing ( ne pas confondre avec
l'audit financier) ?
Plusieurs possibilits des rponses

Rponses

Pourcentage

107

39%

B Pour l'avoir vcu

60

22%

C Pour l'avoir vu se raliser

20

7%

D Auprs d'une tierce personne

34

12%

E Sans opinion

54

20%

275

100%

A Par la lecture

TOTAL

Une nette confusion se trouve dans les apprciations des certains cadres
congolais quand ils affirment avoir dj vu se raliser ou vcu l'audit
marketing, mais qu' ils n'arrivent pas dterminer les matires essentielles
s'y rapportant, avons-nous remarqu.
Cette question appelle la rflexion suivante : les personnes qui disent
l'avoir vcu, si nous considrons les avis recueillis aux questions suivantes
(tableau 2, 3 et 4), se contredisent et nous poussent comprendre que
c'est partir de la lecture qu'ils ont pu apprendre les objectifs de l'audit
marketing, si pas travers les travaux d'audit comptable ou financier qui
ont influenc leurs opinions.
TABLEAU 2 : Opinions sur la frquence de l'audit marketinge
Plusieurs possibilits de rponses

Rponses

Pourcentage

A Tous les 3 mois

10

4%

B Tous les 6 mois

10

4%

0%

D Sans frquence fixe

102

37%

E Sans opinion

153

56%

275

100%

C Chaque anne

TOTAL

En effet, rares sont ceux qui peuvent faire une nette dmarcation entre ce
que LENDREVIE et LEVY (2012) appellent le contrle des activits
marketing et l'audit marketing.
d

Source : notre questionnaire d'enqute repris dans les annexes

Source : idem, rfrence question n 5

41

42
Le tableau n 3, ci-dessous, nous en donne une illustration. Remarquons la
disparit d'opinions dans les assertions.
En effet l'audit marketing a la particularit de chercher les failles dans les
applications des actions marketing. Les autres assertions font parties des
attributions de contrle de routine d'une fonction commerciale et ne seront
tre prises en compte par l'auditeur que pour le besoin d'informations.
TABLEAU 3 : Opinions sur le but de l'audit marketing. f

Si vous avez dj vcu ou vu se raliser l'audit marketing. A-t-il port sur la


recherche :
4

Une seule rponse possible

Rponses Pourcentage

A Des carts entre les prvisions et les ralisations des actions


marketing

46

17%

B Les tudes de march ralises par la direction


commerciale/Marketing

26

10%

2%

59

21%

138

50%

275

100%

C L'analyse des diffrents tableaux de bord ayant une relation avec


la direction commerciale/Marketing

D La recherche des failles dans les applications des actions


marketing pour des solutions

E Sans opinion

TOTAL

Comme le fait remarquer HABIB J. (1975), cit par FLIPO et consorts


(1984) l'audit marketing puise sa raison d'tre dans une approche globale
des dcisions marketing.... c'est une faon d'analyser et d'valuer les
dcisions marketing et leurs rsultats par rapport au cadre dont elles
manent .
LENDREVIE et LEVY(2012), font une nette diffrence entre les deux
notions en ce que, pour eux, le contrle est ralis de faon rgulire
pour valuer les actions marketing par rapport des objectifs, tandis que
l'audit est ralis de faon ponctuelle pour valuer notamment ses objectifs
.
Le contrle marketing, qui est une sorte de passage en revue, vise dfinir
les objectifs et les procdures, comparer et expliquer partir des tableaux
de bord la situation prsente par rapport la situation prvisionnelle, et
prendre des actions correctives comme l'explique SULZER, J.R. (1981).

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 4

C'est une procdure tout fait classique de suivi, qui doit tre systmatique
et qui permet d'valuer la situation prsente par rapport au prvisionnel.
Ainsi le contrle marketing permet de suivre le bon droulement du plan et
d'adopter des actions correctives en fonction des carts constats. Il est
souvent ralis par les personnes mmes en charge d'appliquer le plan,
c'est--dire la fonction commerciale.
A l'oppos d'un contrle qui est une activit trs rgulire de la fonction
marketing, qui se fait tout le long de l'action d'un plan marketing partir des
indicateurs des performances et les tableaux de bord, l' audit marketing
quant lui, est une activit beaucoup plus ponctuelle qui prend la forme
d'un examen critique des failles sur la politique marketing, en remettant
ventuellement en cause ses moyens, mais galement ses orientations et
objectifs. Il propose des recommandations en vue des actions futures
entreprendre. (Voir tableau 3 ci-dessus).
3.1.2.-INITIATIVE DE L'AUDIT MARKETING DANS L'ENTREPRISE
Une autre ralit discutable que nous avons relev dans nos recherches
sur terrain, c'est ce constat sur le nombre des sans opinion sur
l'initiateur de l'audit marketing, avec un faible pourcentage d'opinions
attribu la direction gnrale qui est cense dirige un entreprise.
Appele grer l'entreprise, la direction gnrale rend compte aux
actionnaires et de ce fait, elle doit disposer d'une vue gnrale de la
situation marketing ds lors que la politique marketing labore par la
fonction marketing n'arrive plus juguler des difficults d'ordre conjoncturel
dans l'atteinte des objectifs dfinis dans le plan marketing.
De la mme faon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes
rgulirement, il doit faire auditer sa fonction commerciale et/ou marketing.
C'est ce qui lui permet de vrifier que dans un monde mouvant, il garde une
efficacit maximum.
Le nombre trs lev des sans opinion confirme le manque de
connaissance de la majorit de nos enquts sur l'initiative de l'audit
marketing. Ce qui est confirm au tableau n3, en relation avec la question
ci-dessous de notre investigation, savoir :

43

44
TABLEAU 4 : Opinions sur l'initiative de l'audit marketing. g
Dans le cas o des audits marketing ont dj t raliss dans votre
entreprise, pourriez-vous nous dire de qui venait l'initiative
Une seule rponse possible

Rponses

Pourcentage

58

21%

0%

C Direction de l'audit interne

29

11%

D Le comit de gestion

58

21%

E Sans opinion

130

47%

TOTAL

275

100%

A Direction gnrale

B Directeur commercial/Marketing

L'audit marketing permet de raliser un tat des lieux des forces et


faiblesses d'un ou de plusieurs aspects en ce qui concerne les diffrentes
dimensions et champs d'application de son marketing.
C'est d'ailleurs l'une des raisons pour laquelle, nous pousons l'ide selon
laquelle l'audit marketing doit tre ralis par une structure suffisamment
neutre, c'est--dire indpendante de la fonction marketing, par des
spcialistes.
La question au tableau 5 ci-aprs permet de saisir la porte de la
mconnaissance de l'audit marketing. En effet, nous constatons pour
certains de nos enquts ( 26%) que l'audit marketing est une initiative du
directeur commercial, ce qui est contraire la notion. Les 56 % des autre

opinion ont permis de nous aider comprendre la non maitrise de la


notion par les cadres congolais.
Question :
TABLEAU 5 : Opinions sur l'audit marketing par le commercial

Vous est-il dj arriv d'auditer votre service marketing, en votre qualit de


responsable
commercial ?
Une seule rponse possible

Rponses

Pourcentage

A Oui

71

26%

B Non

41

15%

C Autre opinion

153

56%

D Sans opinion

10

4%

275

100%

TOTAL

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 6

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 9

Les rponses ci-dessus (tableau 5) dmontrent une contradiction dans les


opinions des nos enquts, par rapport aux opinions que nous avons
recueillies au tableau 4, dans lequel on constate qu'aucune opinion est
dclare sur l'audit marketing comme tant une initiative de la fonction
commerciale.
Laisser la fonction marketing raliser l'audit marketing serait cautionn la
politique de juge et partie.

Ceci est d'autant vrai dans nos entreprises africaines, et ne nous surprend
pas car certaines influences, et autres connexions de la fonction
commerciale sur d'autres services, crent une sorte de complicit entre les
responsables des services, poussent croire qu'un auditeur interne ne
saurait remplir efficacement cette obligation d'auditeur marketing. Le
tableau 6, tmoigne de cette inquitude car la majorit des nos enquts
sont d'avis qu'un auditeur interne, non membre de la fonction commerciale,
n'est pas mieux indiqu raliser un audit marketing et ce, prs de 93%.
TABLEAU 6 : Opinions sur la ralisation de l'AM par un auditeur
interne t
Votre opinion, si l'audit marketing est confi par un auditeur interne qui
n'est pas membre de la fonction commerciale.
Une seule rponse possible

Rponses

Pourcentage

A Trs favorable

20

7%

B Plutt favorable

39

14%

C Moins favorable

108

39%

D Pas du tout favorable

69

25%

E Sans opinion

39

14%

275

100%

TOTAL

Et ds lors que le tout puissant directeur commercial perd son influence et


se fait auditer l'interne, il se remarque une sorte de frustration dans
l'entreprise. Cela est remarquable aux rponses donnes au tableau 7 cidessous o un total de 58 % verse dans un risque de conflit.
i

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 12

45
TABLEAU 7 : Opinions sur les risques de l'AM par un auditeur
interne d
Votre opinion, si l'audit marketing est confi par un auditeur interne qui
n'est pas membre de la fonction commerciale.
Plusieurs possibilits des rponses

Rponses Pourcentage

A Un risque de rglements des comptes

34

12%

B Un risque de conflits de comptences entre l'audit interne et le


responsable commercial/marketing

80

29%

C Un risque de manque d'objectivit sur les lments spcifiques


au commercial

47

17%

D Un avantage pour aider le responsable commercial dans sa vision


des affaires commerciales

87

32%

E Un manque de neutralit

27

10%

275

100%

TOTAL

3.1.3.-DOMAINES D'ACTIONS DE L'AUDIT MARKETING DANS


L'ENTREPRISE.
L'audit marketing est un audit valeur ajout par son pragmatisme, il s'agit
d'une approche pratico-pratique qui est base sur des retours
d'expriences, car il utilise des outils et des mthodes varies et adaptes
chaque situation. Et c'est cela le travail des spcialistes qui ont fait leurs
preuves dans la dure et dans l'espace. Il peut s'agir d'un ancien directeur
marketing affect la direction de l'audit interne ou d'un expert externe la
structure de l'entreprise.

Cette vision rejoint notre acception selon laquelle l'audit marketing se rfre
l'examen d'une information par un professionnel indpendant et
comptent en vue d'exprimer une opinion par rfrence un critre. Et
gnralement postriori quand la situation stratgique l'exige, surtout
lorsqu'il s'agit d'apprcier les risques majeurs que font naitre des anomalies
dans l'atteinte des objectifs des actions marketing.
Ce que dmontre le tableau 8 ci-dessous o nos enquts n'ont rpondu
qu'avec de faibles pourcentages aux assertions correspondantes aux
proccupations laissant la place aux nombreux sans opinion.
j

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 13

46
TABLEAU 8 : Opinions sur la ralisation de l'AM par un auditeur
internek
Dans le cas o des audits marketing ont dj t raliss dans votre
entreprise, pourriez-vous nous dire quelle occasion ?
Plusieurs possibilits de rponses

Rponses Pourcentage

A L'arrive d'un nouveau produit chez les concurrents

25

9%

B L'arrive d'un nouveau concurrent

25

9%

C Un disfonctionnement dans vos stratgies

75

27%

17

6%

133

48%

marketing

D La remise et reprise entre l'ancien et le nouveau responsable


commercial ou marketing

E Sans opinion

TOTAL

275

100%

L'arriv d'un nouveau produit chez les concurrents ou l'arrive d'un


nouveau concurrent sur le march ds l'instant qu'elle peut bouleverser les
donnes sur le march doit mettre la puce l'oreille des commerciaux qui
doivent surveiller leurs indicateurs pour contrer ce nouveau venu.
Car, ce niveau ce sont les tudes de comportement des consommateurs,
les tendances d'coulement des produits, la veille concurrentielle qui vont
proccuper la fonction marketing.
Mais ds lors que la situation dans l'entreprise devient difficilement
contrlable ou donne lieu un dysfonctionnement dans les stratgies
marketing en matire de ralisations des objectifs commerciaux de
profitabilit, il revient la direction gnrale de tirer la sonnette d'alarme en
diligentant un audit. Cela quand la fonction marketing n'arrive pas trouver
des alternatives rsoudre les difficults conjoncturelles ainsi cres.
Ici, nous pouvons illustrer cette rflexion dans la matrice BCG dans le cas
d'un produit vedette qui, malgr tous les stratagmes mis en place par la
direction marketing, continue faire perdre non seulement la part de
march de l'entreprise, mais en plus sa propre croissance en versant
vers le dilemme.
Et faute pour l'entreprise de remonter la pente avec des produits vaches
lait, il faut faire recours un audit marketing pour un examen approfondi
sur le comportement de ce produit. Le cas voqu ci-dessus est repris dans
la matrice BCG que nous avons dvelopp au chapitre 4, au point 4.2.4.
k

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 7

47
Ainsi, paralllement certains auteurs qui affirment que l'audit marketing
est un fait globalisant de la vie marketing de l'entreprise, ce que nous ne
contestons pas du reste d'ailleurs, nous sommes d'avis qu'un audit
marketing efficace est celui qui vise plus des aspects sectoriels que
gnraux, car ne l'oublions pas, nous avions dit plus haut que l'audit
marketing est une approche pratico-pratique.

L'audit marketing se droule en posant des questions (Audebert GUEPIKAMBOU, 2006) car appel mettre en lumire les convergences et les
divergences, entre les analyses internes et les analyses sur le terrain.
D'un ct ; il s'attache vrifier des pratiques par rapport un rfrentiel,
et de l'autre ct il cherche proposer de solutions des
dysfonctionnements et mesurer l'efficacit du processus.
3.1.4.- CLARIFICATION SUR L'AUDIT MARKETING ET LE PLAN
MARKETING.
Dans nos investigations, nous avons constat chez beaucoup des
commerciaux interviews, un manque de diffrenciation de la notion de
plan marketing avec celle de l'audit marketing.
Par le fait d'apprcier partir d'un constat global ou ponctuel, tablir une
analyse rigoureuse, lment aprs lment, pour obtenir un rapport faisant
tat de la sant marketing pousse l'homme de marketing envisager
l'analyse SWOT pour comprendre les faits saillants du secteur concern.
Ainsi certains n'hsitent pas numrer les mmes tapes aussi bien sur
un plan marketing que sur l'audit marketing.
Pour la bonne comprhension du lecteur, le plan marketing a 4 sections,
savoir :
a- L'analyse-diagnostic et la synthse SWOT
b- La dfinition des objectifs et des stratgies
c- Le programme d'action
d- Le Contrle. C'est ce niveau qu'intervient l'audit marketing
Le plan marketing nous dit LENDREVIE,J. LEVY,J. et LINDON,D. (2010)
est la formalisation des recommandations stratgiques, dcoulant de la
stratgie marketing (elle-

48

49

mme commenant par une tape pralable qui est une analyse
approfondie la fois externe et interne avant de dfinir les objectifs et les
moyens de les atteindre) sous la forme de l'indication des objectifs, d'une
liste d'actions prcises assorties de leurs dates, de leurs cots, de la
description des moyens matriels et des moyens de contrle.
Cet avis est partag par BILODEAU, Y. (2007) qui affirme que pour obtenir
un plan marketing efficace, il faut penser tout le processus de planification
depuis l'analyse des donnes jusqu' la ralisation du plan. Ce qui compte
c'est le processus de planification et la ralisation
Un plan marketing se situe long terme et traite exclusivement sur
l'ensemble de la stratgie marketing (le mix-marketing), alors que l'audit
marketing l'est court terme et est souvent orient vers un lment, sans
exclusif, du mix dfaut de l'ensemble. C'est lors de l'audit qu'il y aura lieu
de dcortiquer le SWOT sur les aspects qui ne l'ont pas t en amont mais
plutt en aval.
En dfinitive l'audit marketing aide dcouvrir les failles d'un plan
marketing et proposer les mcanismes de rglement.
Si le plan marketing donne le film de la stratgie marketing couvrant une
priode plus ou moins longue, l'audit marketing quant lui propose un
instantan un moment donn pour une situation bien dtermin, cout
terme, dans la stratgie marketing.
3.1.5- CONCLUSION
Pour clore cette section, nous pouvons affirmer, qu'au del de cette
mconnaissance de la pratique de l'audit marketing dans les entreprises
congolaises, la littrature a permis aux diffrents cadres congolais de se
faire une ide tant soit peu sur la dfinition et l'importance de cet outil d'aide
la dcision.
En effet, ils ont t nombreux, peut-tre habitus dans leurs connaissances
sur les notions d'audit comptable ou financier, confirmer qu'un bon audit
marketing doit tre le fait de la direction gnrale travers une structure
neutre. Pour les intellectuels congolais, l'audit marketing n'est pas de
pratique courante dans les entreprises congolaises et que son applicabilit
serait un fait nouveau dans l'environnement managrial congolais.
Ceci est dmontr dans le tableau 8 ci-aprs :
TABLEAU 8 : Opinions sur la ralisation de l'AM par un
auditeurl Pensez-vous que l'audit marketing ?

Plusieurs possibilits des rponses

A Est une pratique courante dans les entreprises

Rponses Pourcentage

OUI

0%

congolaises ?

Est une pratique courante dans les entreprises

NON

100%

OUI

73%

NON

27%

OUI

96%

NON

4%

OUI

83%

NON

17%

OUI

33%

congolaises ?

B Est une initiative qui peut remettre en cause la politique


marketing de l'entreprise ?

Est une initiative qui peut remettre en cause la politique


marketing de l'entreprise ?

C Est un fait nouveau pour l'environnement


managrial congolais ?

Est un fait nouveau pour l'environnement


managrial congolais ?

D Doit-tre ralis par des spcialistes externes


l'entreprise ?

Doit-tre ralis par des spcialistes externes


l'entreprise ?

E Doit-tre l'affaire du responsable commercial ?

Doit-tre l'affaire du responsable commercial ?

NON

67%

TOTAL

Faisons toutefois remarquer que bien apprhend, l'audit marketing peut


apporter beaucoup aux entreprises africaines, en gnral, et congolaises
en particulier.
Pour ce faire, nous avons besoin, comme le font remarquer OLLIVIER &
DE MARICOURT (1990), de disposer d'experts en nombre suffisant,
capables de raliser ce genre de travail, car il s'agit d'un audit spcialis,
de surmonter le rticence des fonctions commerciales des entreprises qui
font naitre la direction gnrale un certaine doute sous le label de secret
professionnel ou de culture d'entreprise, de briser les difficults dans la
prise des dcisions conscutives l'audit, susceptibles de remettre en
cause des situations acquises ou de changer radicalement certaines
habitudes.
Et nous insistons sur le fait que l'audit marketing doit tre ralis dans les
conditions qui garantissent son objectivit, c'est--dire dans la neutralit,
sans tre soumis l'autorit hirarchique des responsables commerciaux
gnralement cloitrs dans une sorte de culture d'entreprise que dcrient
HIAM, A., et SCHEWE, C., ( 1992).
l

Source : notre questionnaire, op.cit, question n 16

50
-3.2.-ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS DE
RECHERCHES SUR TERRAIN
Dans cette section, nous faisons une analyse objective des rsultats de nos
recherches sur terrain, en prenant soin d'en faire une interprtation logique.
3.2.1.- INTRODUCTION
Dans un environnement en perptuel mouvement et au-del de son aspect
de contrleur, l'auditeur marketing est appel jouer un rle de catalyseur
encourageant les dirigeants d'entreprise agir. C'est un spcialiste dont le
but est d'inciter les responsables remettre en question une partie ou

l'ensemble de leurs activits de marketing dans le but d'amliorer les


rsultats de leur entreprise.
En effet, nous avons utilis un chantillon de 275 personnes reprsentant
les diffrentes catgories dont les profils ont t dfinis au pralable.
Nous avons administr un questionnaire comprenant 20 questions envoy
auprs de 300 personnes. Ces envois ont t repartis comme suit.
Questionnaires imprims au nombre de 100.
Les envois sur internet destins 200 adresses emails.
Notre chantillon est bas sur un choix au hasard des populations cibles
questionner. Nanmoins, nous avions pris soin de nous adresser autant
des chefs d'entreprises qu'aux autres catgories des cadres dans les
entreprises de Kinshasa, notre limitation spatiale.
3.2.2. - INTERPRETATION
De ce qui prcde, nous avons rcolt les rsultats ci-dessous que nous
avons quantifis dans diffrents tableaux pour la bonne comprhension du
lecteur. Ces tableaux, ont permis d'clairer sur le niveau de la
mconnaissance de la pratique de l'audit marketing en Rpublique
dmocratique du Congo sans exclusive.

51
Aussi, nous avons repris dans les annexes tous les tableaux m pour le
besoin de synthse.
L'interprtation de notre enqute porte sur 300 questionnaires administrs
auprs d'un chantillon dfinitif de 275 pour lesquelles, nous avons
rcupr les copies, soit une couverture de 91.67 % et un taux de
dperdition de 8.33 % de questionnaires non retourns.
Ainsi notre chantillon de 100 % a eu pour base 275 personnes qui ont
rpondu effectivement notre enqute.
L'ventail de notre chantillon est constitu des personnalits suivantes :
A) 35 chefs d'entreprises ayant rpondu sur 40 consults reprsentant 13
% de l'chantillon

B) 44 cadres financiers sur 45 consults ont rpondu notre initiative soit


16 % constitutifs de notre chantillon
C) 63 cadres commerciaux sur les 60 consults soit 23 % de notre
chantillon
D) 80 agents commerciaux sur les 95 consults soit une reprsentation de
29% dans notre chantillon,
E) 53 autres catgories sur les 60 consults, nous ont fourni une part de 19
% de notre chantillon.
A la lumire de cette population, (question 1) les chefs d'entreprises (13%)
et les commerciaux (52%) occupent eux deux 65% de l'chantillon ; ce
qui est une bonne chose.
Les financiers et autres dont les points de vue sont aussi pertinents dans
cette tude, nous fournissent 35 % d'opinions d'enqute.
Aussi dans notre univers d'enqute, nous avons recens du point de vue
anciennet (question 2) dans leur poste actuel ce qui suit :
21 % d'enquts ont une anciennet de moins de 5 ans, tandis que 42% en
ont de 5 10 ans, cependant les 11 20 ans et les plus de 20 ans se
repartissent respectivement 21 % et 16%.
m

Les tableaux sont repris dans les annexes.

52

53

54
Les rsultats ont dmontr (question 3) que les personnes contactes ont
eu connaissance de l'audit marketing par la lecture (39%), tandis que
d'autres estiment l'avoir vcu (22%), ou l'avoir vu se raliser (07%), alors
que 20% n'ont pas donn d'opinion.

A la question 4, les opinions divergent. Nos enquts estiment que l'audit


marketing qu'ils ont vcu portaient sur des carts entre les prvisions et les
ralisations (17%), sur les tudes ralises par la direction commerciale
(10%), sur les tableaux de bord (2%), sur la recherche des failles dans les
actions marketing dans la recherche des solutions (21%) tandis que 50%
sont sans opinion.
La question 5 nous donne la frquence approximative de ralisation d'audit
marketing auprs des entreprises de nos enquts avec pour 4% tous les 3
mois, 4% tous les 6 mois, 0% chaque anne, 37 % sans frquence fixe et
56% de sans opinion.
La question 6 traite de l'initiative de l'audit avec 21% par la direction
gnrale, 0% par la direction commerciale, 11% par l'audit interne, 47% par
le comit de gestion et 47 % de sans opinion .
Les occasions pour lesquelles (question 7) les audits ont t ralise sont
rpertories comme suit : 9% l'arrive d'un nouveau des concurrents, 9%
l'arrive d'un nouveau concurrent, 27% la suite d'un dysfonctionnement
des stratgies marketing, 6% en cas de remise et reprise entre les
responsables commerciaux et 48 % de sans opinions.
Ceux qui se rappellent (question 8) du dernier audit marketing dans leur
entreprise sont 24%, il y a moins de 6 mois, 24% d'il y a 6 12 mois, 10%
entre 12 et 24 mois, 5% disent que c'est entre 2 et 5 ans, tandis que 38%
l'estiment plus de 5 ans.
A la question 9, spcifiquement pose aux responsables commerciaux, de
savoir s'il leur est dj arriv d'auditer leurs services, 26% ont rpondu par
l'affirmative, 15 % ont rpondu non tandis que 56% ont diverg dans leurs
opinions et 4% ont dit ne pas avoir d'opinion.
Toujours, propos des responsables commerciaux, (question 10) ceux-ci
estiment avoir dj eu l'ide de faire auditer leurs services par un auditeur
hors service commercial 21% d'intentions tandis que 15 % ne l'ont jamais
fait. 56 % autres ont donn des opinions diverses tandis que 4 % sont sans
opinion.
Si l'audit marketing est confi hors entreprise, (question 11) nos enquts
sont 41% trs favorables, 22% plutt favorables, 15% moins favorables,
4% pas du tout favorables et 19% sans opinion.
Si l'audit marketing est confi un auditeur interne, non membre, de la
fonction marketing dans l'entreprise, (question 12) nous avons recueilli 7%

d'opinion trs favorable, 14% plutt favorable, 39% moins favorable, 25%
pas du tout favorable et 14% sans opinion.
A la question sur les problmes que peut poser l'audit marketing
l'interne, (question 13) nous avons relev ce qui suit : 12% risque de
rglement des comptes, 29% risque de conflits de comptences, 17%
risque de subjectivit, 32% aider le responsable commercial et 10%
manque de neutralit.
Par qui doit tre ralis l'audit marketing ? A cette question 14, les
estimations sont les suivantes : 30% par la direction gnrale via l'audit
interne, 37% par direction gnrale via l'audit externe, 17% par la direction
gnrale via le commercial, 13% le commercial et 3% sans opinion.
A la question 15 sur le choix entre l'audit ralis l'interne et l'audit
externe, 14% adhrent l'interne, 79% l'externe et 7% sont sans opinion.
La question 16 prend en compte un ventail des 5 sous-questions sur les
considrations de la pratique de l'audit marketing rpondre par oui ou
non .
100% des enquts pensent que l'audit marketing n'est pas de pratique
courante dans les entreprises congolaises ; 73% contre 27% pensent que
l'audit marketing est une initiative qui peut remettre en cause la politique
marketing de l'entreprise ; 96% contre 4% estiment que l'audit marketing
est un fait nouveau pour l'environnement managrial congolais ; 83%
contre 17% sont d'avis que c'est un travail raliser par des spcialistes
externes l'entreprise, et 67% contre 33% estiment que ce n'est pas
l'affaire du responsable commercial.
.Une place prpondrante (question 18) est rserve la fonction
commerciale 46%, contre 14% et 21% respectivement la direction
gnrale et l'audit interne, et 18% de sans opinion, dans le contrle des
produits et de cots de stockage et de distribution ; ce qui est du reste vrai
dans la pratique.
La mme question mais (question 19) sur la politique de l'valuation de
l'efficacit de la publicit concurrentielle et de la force de vente, nous donne
18% pour le directeur gnral, 46% pour le directeur commercial, 18% pour
l'auditeur interne et 18% de sans opinion.
Enfin, la question 20, le recours l'audit marketing permet de mobiliser
une expertise extrieure la fonction commerciale, les opinions sont
favorables 79 % contre 14% de non favorables et 7% de sans opinion.

3.2.3 - CONCLUSION
En rsum de cette section, nous pouvons conclure comme suit :
Les rsultats de notre enqute sur le terrain nous ont permis de
comprendre la place rserve l'audit marketing dans la vie marketing des
entreprises congolaises en gnral et dans ARNO SPRL en particulier.
L'audit marketing, non seulement qu'il n'est pas d'application courante,
mais en plus la notion mme est mal cerne par les diffrents partenaires
concerns.
Il se vhicule chez certains de nos enquts l'ide selon laquelle la fonction
marketing par sa capacit appliquer un plan marketing et d'en assurer le
suivi (par le contrle) l'aide des indicateurs de tableaux de bord, peut
s'auto-auditer.
Toutefois, au del de cette considration, d'autre interlocuteurs, par contre
ont reconnu qu'un audit marketing efficace doit tre ralis par un organe
expert hors entreprise pour prserver son caractre objectif et lui viter les
interfrences de la fonction commerciale s'il tait ralis par un auditeur
interne.
Enfin, tous sont d'avis que la direction gnrale et le comit de gestion
doivent tre les initiateurs de cet audit ds l'instant qu'il y a situation de
crise marketing qui chappe la fonction marketing, dans le but de
disposer des lments dcisionnels dans la correction des actions
marketing qui posent problme.

CHAPITRE 4.ESSAI DE VALIDATION D'UNE METHODOLOGIE DE L'AUDIT


MARKETING
Les audits marketing ont pour objectif la cohrence stratgie-marketing
mais aussi l'analyse de la situation marketing suite une incohrence d'un
poste ou d'une activit dans le suivi de l'activit marketing et commerciale
de l'entreprise.
Ils s'occupent principalement de la gestion d'une crise commerciale ne
d'une situation d'incontinence du produit selon le mix-marketing vis--vis de
son march et secondairement de la prvention d'un risque commercial. Ce

dernier se trouve facilement grable grce aux indicateurs commerciaux


que dtiennent les fonctions marketing dans l'entreprise.
Ce qui explique son caractre limit d'aprs OLLIVIER & DE MARICOURT,
(1990) qui affirment que l'audit est une opration de contrle et qu'il n'a
pas lieu se substituer au contrle permanent du tableau de bord car le
compltant .
Une dmarche d'audit constitue un cadre mthodologique de rsolution de
crise pour orienter les actions correctives ds lors que les actions
prventives n'ont pas t la hauteur d'anticiper les difficults
d'coulement des produits ou les disfonctionnements des actions
marketing. Ceci cadre avec notre acceptation de la notion de l'audit
marketing.
Comme le souligne OLLIVIER & DE MARICOURT (1990) par le fait qu'il
donne l'entreprise une image critique instantane, son diagnostic dit de
crise, doit viser remdier court terme aux dfaillances de l'entreprise ou
des oprations trs finalises pouvant permettre d'anticiper les
consquences des dcisions stratgiques ou de donner une valeur de
transaction .
Ds lors que l'entreprise n'arrive plus maintenir ses parts de marchs ou
ses indicateurs de performances, on dit qu'il y a crise.
Comment doit-elle ragir, cette entreprise qui a toujours vcu sur sa lance
initiale avec un ou plusieurs produits prouvs et qui, du fait de l'volution
de l'environnement voit ses ventes baisser rapidement malgr un effort de
vente certain ?

56
Cette situation appelle l'adoption des nouvelles stratgies. Il nous faut
comprendre les effets dvastateurs de la crise avant d'en analyser les
causes et aboutir la mise en place des nouvelles planifications.
Faut-il penser mettre en place un nouveau plan marketing ? La fonction
commerciale serait bien tente de le proposer, car c'est elle qui tient les
lments du mix. Mais qu'en est-il si la solution n'arrive toujours pas ?

Le Directeur Gnral devant cette incapacit peut envisager de bousculer


l'organigramme. Et c'est un problme d'homme ou de stratgies ?
Le marketing comme la fois technique et tat d'esprit est soumis des
alas tels que si l'on y prend garde, on risque de s'effacer face la rapidit
de l'volution des marchs.
Nos analyses dmontrent que l'audit marketing trouve son emploi dans la
vie d'une entreprise, par le fait d'une crise identifi et circonscrit dans la
recherche des solutions face une situation inacceptable dans sa fonction
commerciale.
Dans le cadre de la gestion d'une crise commerciale ou de la prvention
d'un risque commercial, la dmarche d'audit constitue toujours un cadre
mthodologique prcieux, soit pour bnficier aprs la crise, d'un retour
d'exprience, soit pour orienter les actions prventives lorsqu'un risque est
seulement pressenti.
Une premire vision de l'audit marketing consiste le restituer dans le
cadre de l'activit de l'entreprise.
Le manager qui veut diligenter l'audit doit se faire fort de ne pas prter la
confusion sur le travail fait par la fonction marketing lorsqu'elle prsente
l'aide de tableau de bord le rapprochement entre les rsultats et les
objectifs commerciaux lui permettant de justifier l'efficacit des moyens mis
sa disposition, et l'audit marketing considr comme un chek up .
De ce qui prcde, nous allons envisager de mettre en place une
mthodologie applicable aux entreprises congolaises pour lesquelles cette
notion est un nouveau venu. En effet la slection des mthodes employes
va dpendre des objectifs recherchs et de l'analyse de la situation d'une
entreprise l'autre, donc d'une valuation des facteurs internes et externes.

57
C'est ce que HIAM A. et SCHEWE C. (1992) confirment dans la
planification des stratgies promotionnelles des entreprises.
Mais de prime bord nous allons tayer quelques cas de mthodologies
d'audit marketing que nous avons pu relever dans la littrature.

-4.1. - QUELQUES EXEMPLES D'AUDITS MARKETING


4.1.1. LA METHODOLOGIE DE HEUCLIN
HEUCLIN, S., (2007-2008) distingue 4 phases dans la dmarche d'audit
marketing :
4.1.1.1. LES ETAPES
Phase 1 - Dtermination du problme
Tout audit marketing commence par la dtermination d'une problmatique
base sur une historique et les stratgies passes de l'entreprise.
Cette tape exige l'implication de la part du commanditaire pour dterminer
les objectifs, les sources d'information, les dlais, la formalisation des
rsultats...
Phase 2 - Programme de travail
Mise en place d'un plan d'tude pour la slection des acteurs interroger,...
Il sera men par un ou plusieurs experts du marketing et des activits
commerciales qui seront slectionns hors du service ou hors de
l'entreprise et installs dans le service audit...
Phase 3 - Qualit des auditeurs (Choix de la)
Pour plus d'impartialit, les auditeurs devront aussi tre contrls sur leur
progression et leurs rsultats.
Chacun d'entre eux devra prendre du recul par rapport l'activit gnrale,
dans les analyses et les propositions.
Le mtier d'auditeur n'implique pas d'tre perfectionniste mais
professionnel. L'auditeur n'est pas un dcideur, c'est pourquoi il doit dire la
vrit mais en vitant de froisser ou de commander.
Phase 4- Marche suivre
La mthode HEUCLIN est systmique et permet tout manager marketing
d'avoir une bonne vue d'ensemble interne/externe avant de mettre en place
des moyens pour rsoudre un problme ou saisir une opportunit.
4.1.1.2. LES RUBRIQUES

58
HEUCLIN dtermine 6 rubriques prendre en compte, savoir : l'analyse
externe, l'analyse interne, le diagnostic, les recommandations, les axes
stratgiques et le plan d'action.
A. Analyse externe
A.1. Le march

Il s'agit d'tudier le march de l'entreprise partir d'une srie des questions


devant vous permettre d'avoir une meilleure connaissance sur :
a) Le macro-environnement de chaque march cible de l'entreprise
b) Les microenvironnements cibls par l'entreprise
c) Les circuits de distribution (Forces et faiblesses)
d) Les concurrents (Part de march, volution, les stratgies, les points
forts, les points faibles).
e) Les autres acteurs sur le march
A.2. L'offre
Dans l'optique de rationaliser la ou les gammes de produits, d'amliorer
leur qualit et d'optimiser les investissements y relatifs.
A.3. Segmentation : Vrification de la qualit et du niveau de la
segmentation.
A.4. Le mix : Une tude pourra tre mene au niveau de chaque produit
afin d'analyser les forces et faiblesses du mix.
? Produit (Prsence, cohrence, processus de suivi)
? Prix (la tarification des produits est un point essentiel contrler).
? Communication (sur l'image de marque et sur la notorit, le plan de
communication....)

? Distribution (une analyse du choix du ou des canaux s'y rapportant pourra


tre mene).
B. Analyse interne
B.1. Entreprise
Cette analyse regroupe les points suivants: l'entreprise, les hommes, les
moyens, les rsultats
B.2. Stratgie marketing - Stratgie de communication Le plan marketing et
le plan mdia en rapport avec la force de vente.

59
La capacit du service marketing analyser les marchs, dterminer les
futures tendances, dceler les opportunits du march prserver sa
valeur propre.
B.3. Chef de produit
On pourra mener une tude auprs de chaque chef de produit en vrifiant :
- Le pilotage par rapport aux actions menes.
- Les outils mis disposition.
B.4. Moyens marketing : description des structures, outils, procdures
B.5. Systme d'information marketing : dfinitions des procdures
C. Diagnostic-SWOT
Mise en valeur des chances et risques de l'entreprise face son
environnement et par rapport ses concurrents. Application de la matrice
SWOT (FFOM)
D. Recommandations
Pour rpondre la problmatique soumise par le commanditaire.
E. Axes stratgiques

Pour justifier le choix d'une option permettant de rpondre aux


recommandations. Une mme stratgie peut tre analyse sous diffrents
angles d'approche.
Application des matrices d'ADL et BCG.
F. Plan d'action
L'auditeur pourra ensuite proposer des plans d'actions mettre en place en
dtaillant chacun des points suivants : Objectif, Cible, Contenu,
Justification, Cot, Timing.
HEUCLIN a schmatis sa mthodologie travers la reprsentation
suivante, que NZENZA M, (2012) a reprise dans son tude des cas.

60
4.1.2. LA METHODOLOGIE DE LENDREVIE ET LEVY
4.1.2.1 - LE QUESTIONNEMENT
Pour faire un audit marketing, LENDREVIE,J. et LEVY,J.,
(2012)recommandent

l'entreprise de se poser les 4 questions suivantes.


? Quand faut-il faire l'audit marketing?
? Sur quoi l'audit marketing dit-il porter ?
? Comment conduire l'audit marketing ?
? Qui doit tre charg de raliser l'audit marketing?
Pour rpondre cette srie de questions LENDREVIE, J. et LEVY, J.,
proposent deux
types d'audit autour d'un certain nombre des rubriques.

61
D'une part, l'audit marketing gnral qui se rapporte toute la politique
marketing de l'entreprise avec au pralable une phase consacre la
description gnrale et exhaustive de l'entreprise, et d'autre part l'audit
sectoriel consacr exclusivement au produit.
En fait, pour ces 2 auteurs, les aspects qui gnralement posent un
problme d'audit marketing sectoriel sont ceux lis au comportement du
produit dans sa fonction de rentabilit vis--vis de son environnement
externe et interne.
Les analyses se font autour de 7 rubriques.
4.1.2.2 - LES RUBRIQUES
1) Description gnrale de l'entreprise
Taille, structure, situation financire, mthodes de gestion.
Vocation, domaines d'activits, marchs exploits.
Gammes des produits.
Part des marchs des diffrents produits.
Notorit et l'image de l'entreprise.

Les 6 rubriques qui suivent concernent seulement le produit faisant l'objet


de l'audit
2) Environnement gnral (analyse PESTEL)
Economie, technologie, contexte politico-lgal, contexte socioculturel,
3) Le march
Taille, structure, volution, prescripteurs, canaux de distribution,
4) Stratgies
Objectifs, sources de march, cibles des clients et d'acheteurs,
positionnement, politique de marque, les facteurs cls de succs du Mix et
de la politique relationnelle,
5) Organisation marketing
Structure gnrale, relations avec les autres services, organisations des
tudes de
march, systmes et procdures de planification et de contrle, les
innovations
6) Les performances
Evolution du CA, des parts des marchs, d'indicateurs de fidlit, Analyse
de la rentabilit par produits, marchs, clientles.
7) Conclusions Analyse SWOT
4.1.3. LA METHODOLOGIE DE OLLIVIER ET DE MARICOURT

62
OLLIVIER et de MARICOURT (2010) distinguent deux acceptions. L'audit
marketing permanent et l'audit marketing non permanent. L'audit
permanent est la procdure d'analyse qui consiste dtecter les secteurs
dfectueux travers la mise en place d'un tableau de bord comme outil de
contrle permanent de la gestion des ressources alloues aux actions
commerciales.

Car, pensent-ils, le tableau de bord commercial est un outil de gestion


permettant de suivre de faon permanente la situation de l'entreprise sur
ses marchs et d'valuer la qualit de son action commerciale, afin de
ragir rapidement des drapages ou des anomalies.
Par contre l'audit marketing non permanent, est une opration ponctuelle et
ne doit pas se substituer au tableau de bord commercial mais le complte.
4.1.3.1 - LES CONDITIONS
La procdure de l'audit marketing doit respecter les 2 conditions
primordiales suivantes : - Garantir l'objectivit dans ses analyses.
- Raliser par des experts extrieurs l'entreprise
4.1.3.2 - LES ETAPES
Pour OLLIVIER et de MARICOURT, l'audit marketing se fait sur 4
phases. Phase 1 : La prparation
Elle recouvre les oprations relatives :
(a) la collecte d'informations documentaires sur l'entreprise et son
environnement,
(b) la prparation de personnel de l'entreprise collaborer par une
information sur les objectifs de l'audit,
(c) la prparation des auditeurs car devant connaitre les lments
principaux de la culture du milieu.
Phase 2 : Le recueil des donnes
A l'aide des observations, des entretiens avec le personnel de l'entreprise
et ses partenaires, des questionnaires, ou de plan de collecte
d'informations.

63
Phase 3 : Analyse de situation et recherche de solutions.

Il s'agit d'interprter les informations travers une analyse SWOT de la


situation commerciale et de la fonction commerciale de l'organisation.
Cette interprtation sera suivie des recommandations formuler en de
termes oprationnels. Phase 4 : Elaboration et prsentation d'un rapport
Ce rapport sera tabli en fonction des objectifs de l'audit et des attentes des
destinataires. Sa prsentation sera d'architecture oprationnelle avec des
annexes sur l'information de base partir de laquelle ont t formuls le
diagnostic et les recommandations.
Le but final de l'audit marketing sera de donner l'entreprise une image
critique instantane sous la forme soit d'un diagnostic gnral et prventif,
soit d'un diagnostic de crise visant remdier court terme aux
dfaillances.
4.1.4. LA METHODOLOGIE DE KOTLER, KELLER, DUBOIS ET
MANCEAU
4.1.4.1 - LES ETAPES
Pour KOTLER et consorts (2006), les tapes d'un audit marketing sont :
Phase 1 : Entretien entre la direction gnrale et l'auditeur
Pour prciser les objectifs, le contenu, le niveau de dtail, les sources
d'information, le format
du rapport et les dlais d'audit.
Phase 2 : Recueil des informations
Il s'agit d'laborer un plan d'tude, procder la slection des personnes
internes et/ou
externes interroger et dfinir les questions.
Phase 3 : Prparation du rapport sur base d'une discussion approfondie
avec les personnes
concernes.
Phase 4 : Elaboration des recommandations l'issu des discussions

Phase 5 : Etablissement du rapport final


4.1.4.2 - LES RUBRIQUES
KOTLER et consort, dveloppent 6 lments avec des questions
correspondantes la base d'un travail d'audit marketing. Il s'agit de :

64
1) Environnement marketing relatif :
a) Macro environnement (matrice PESTEL).
b) Secteur d'activits (Les marchs, la clientle, la concurrence, les
intermdiaires, les fournisseurs, les partenaires, le public).
2) La stratgie marketing
a) La mission
b) Les objectifs
c) La stratgie
3) Le mode d'organisation
a) La structure
b) L'efficacit
c) Les relations avec les autres services
4) Les systmes et les procdures
a) Le systme d'information
b) Le systme de planification
c) Le systme de contrle
d) Le processus d'innovation
5) La productivit

a) L'analyse de rentabilit
b) L'analyse de productivit
6) Les fonctions marketing
a) Les produits
b) Les niveaux de prix
c) La distribution
d) La force de vente
e) La publicit, la promotion des ventes, le parrainage, les R.P. et le
marketing direct.
En dfinitive, ils incluent l'A.M. dans le cadre d'un contrle stratgique car il
vise vrifier que les objectifs et les procdures de l'entreprise sont
adapts son environnement actuel et futur.
4.1.5. CONCLUSION SUR LES DIFFERENTES METHODES
DEVELOPPEES

65
Dans cette section 4.1., nous avons pass en revue 4 mthodologies,
lesquelles se rsument en ceci :
Toute dmarche d'audit marketing comporte une srie d'tapes autour des
rubriques d'analyse prendre en compte. D'une manire gnrale, elle
prend en compte une phase de dfinition des objectifs de l'audit, suivie
d'une deuxime phase qui consiste dans la collecte des donnes en vue de
disposer d'lments devant permettre une analyse-diagnostic de
l'entreprise ou du secteur concern et se terminent, selon chaque auditeur,
aux analyses en vue des recommandations qui vont permettre d'laborer
un rapport.
Dans leurs mthodologies les diffrents auteurs, ci-haut voqus, divergent
quant aux rubriques prendre en compte.

HEUCLIN, part d'une analyse globale du march de l'entreprise et


considre 6 rubriques et savoir : une analyse externe, une analyse
interne ; un diagnostic-SWOT devant aboutir des recommandations sur
les axes stratgiques faire dboucher sur un plan d'actions.
Pour leur part LENDREVIE & LEVY (2012)ont dtaill 7 rubriques dans le
cas d'un audit marketing gnral de l'entreprise et 6 rubriques relatives
l'audit d'un produit ou une gamme des produits. Il s'agit de : La description
gnrale de l'entreprise, l'environnement gnral avec usage de PESTEL,
le march, les stratgies, l'organisation marketing de l'entreprise, les
performances du produit et une conclusion base sur le SWOT.
Cependant OLLIVIER et DE MARICOURT (1990), sans tre exhaustif,
partent de la collecte des informations sur un certain nombre des secteurs
dfectueux, en passant par l'analyse SWOT qui doit aboutir des
recommandations destin au rapport tablir en fonction des objectifs
pralablement dfinis de l'audit avec des annexes. L'audit marketing ne
peut pas tre confondu avec le contrle l'aide des tableaux de bord.
Enfin KOTLER et consorts (2006), proposent une dmarche globale dans
l'entreprise et spcifient 7 rubriques prendre en compte, nous avons
not :

66
L'environnement marketing (PESTEL), les stratgies marketing, le
mode d'organisation du service commercial, les systmes et les
procdures de circulation des informations et de contrle, l'analyse de la
productivit (rentabilit), l'organisation marketing (mix-marketing et de la
force de vente).
De ce qui prcde, il est difficile pour les professionnels congolais de se
choisir une mthodologie parmi celles-ci, tant il est vrai que l'audit
marketing se proccupe plus sur un aspect qui a caus un
dysfonctionnement, que sur toute l'entreprise alors que nos auteurs ont,
d'une manire gnrale, dvelopp une dmarche du type prventif au lieu
du type curatif, ce qui est la spcificit de l'audit marketing.
Il faut galement noter que l'audit marketing doit respecter son caractre
pratico-pratique pour ne pas se figer dans des thories et autres
littratures. Il doit tre en actualit avec l'volution du secteur en concerne

et viter de formuler des recommandations qui seraient dpasses par le


dynamisme des marchs au moment de l'tablissement du rapport final.
De ce qui prcde, nous allons tenter dans la section suivante de mettre en
place une mthodologie adapte aux entreprises congolaises et qui prend
en compte les diffrentes critiques ci-dessus formules.

67
-4.2.- MISE EN PLACE DE NOTRE METHODOLOGIE DE L'AUDIT
MARKETING
4.2.1. BREVE INTRODUCTION A LA METHODOLOGIE
A travers nos enqutes, nous avons fait ressortir le fait que l'audit marketing
n'est pas de pratique dans les entreprises congolaises, ARNO SPRL n'en
fait pas exception.
Autant les responsables marketing sont gnralement intresss par
l'analyse des ventes, autant ils sont trs souvent rticents faire une
analyse des cots et de la rentabilit de leurs activits.
Dans certains secteurs le marketing est considr comme une fonction
primordiale de l'entreprise et va mme jusqu' exercer une influence
prpondrante. Le directeur de marketing joue un rle moteur et donne les
allures d'tre incontournable.
C'est l'une de raisons qui expliquent que dans les entreprises congolaises,
la fonction marketing est juge et partie dans le contrle et le suivi de la
situation commerciale.
Toute tentative l'audit marketing, dans le sens du prsent travail, est trs
souvent annihil dans une sorte de tout va bien . On cherche trouver
la bte-noire dans la force de vente ou dans certains cas de force majeure.
Un autre fait relever, ce que nombreux ce jour, sont ceux qui limitent la
notion de l'audit un examen servant prvenir les risques et, qui estiment
que c'est un outil qui doit se raliser priodiquement pour faire face au futur,
alors que l'audit marketing devait faire l'objet d'une considration sur une
situation de fait accompli au del du stade de prvention. C'est dans cet

esprit que, sans rfuter les modles voqus ci-haut, nous allons poser les
jalons d'une mthodologie d'audit marketing.
La science n'tant l'apanage de personne, certains lments de notre
mthodologie pourraient se reconnaitre dans l'une ou l'autre des
mthodologies analyses in supra.
Nous partons sur les fondamentaux attenants l'existence d'un audit
marketing en passant par les tapes d'un audit marketing pour aboutir
une conclusion sur la spcificit de notre apport.
4.2.2. LES FONDAMENTAUX

68
Outre sa mthodologie qui doit obir un cadre logique, notre dmarche
d'un audit marketing rpond 5 proccupations (questionnement) :
4.2.2.1. LE QUESTIONNEMENT
O et Quand faut-il faire un audit marketing ?
Gnralement, l'audit marketing doit intresser toute entreprise qui utilise
un plan markting ou qui a dvelopp des stratgies marketing au sein de
sa fonction marketing. Il est conseill de procder l'audit marketing
lorsque la fonction commerciale n'arrive plus atteindre les objectifs du
chiffre d'affaires et de part de march.
Qui doit en tre l'initiateur ?
L'audit marketing ne peut tre qu'une initiative ou la demande de la
direction gnrale ou du comit de gestion pris comme tel.
Sur quoi auditer ?
L'audit marketing doit porter sur les aspects qui posent problme dans
l'atteinte des objectifs commerciaux. Il va procder une analyse globale
des aspects concerns pour avoir une ide sur l'influence que peuvent
avoir d'autres paramtres non prises en compte dans la situation de crise
existante.
Comment auditer ?

Au sein de l'entreprise, dans les services commerciaux auditer.


Particulirement sur les pratiques marketing par rapport l'environnement
de l'entreprise en vue de dterminer les tenants et les aboutissants de la
crise existante.
Pendant l'audit, la fonction commerciale est supervise par les auditeurs.
Par qui auditer ?
Une expertise indpendante de la structure commerciale est mieux
indique dans le but de disposer des rsultats objectifs. Toutefois, dans le
cadre de la ralit congolaise, nous souhaitons l'usage d'un cabinet
spcialis hors entreprise pour viter d'ventuels arrangements l'interne
entre la fonction commerciale et l'auditeur interne.
4.2.2.2. LES CARACTERISTIQUES
Afin d'en tirer pleinement avantage, il convient de s'assurer que l'audit
markting soit une dmarche aux caractristiques suivantes :

69

70
Complte et spcifique : analyser tous les aspects marketing spcifiques au
problme.
Systmatique : suivre une squence ordonne d'tapes conduisant un
diagnostic qui doit viser faire des recommandations sur les correctifs
apporter.
Indpendante : tre conduite par une personne indpendante par rapport
l'organisme audit. L'objectif est de garantir l'objectivit des rsultats.
Instantane : ds qu'une situation de dysfonctionnement est constat sur
un aspect prcis de la politique marketing.

Qui apporte une nouveaut : apporter un "regard neuf" et neutre sur la


problmatique marketing tudie et les pratiques en cours dans l'entreprise.
4.2.3.- LES ETAPES
Il est recommand l'auditeur marketing de se faire complice du temps, car
le temps est plus souvent l'ennemi du marketing, en ce sens que les
marchs voluent vite et les concurrents ragissent avec promptitude.
Aussi les recommandations formuler dans les dcisions prendre doivent
l'tre leurs bons moments.
D'o les 4 grandes tapes suivre que nous proposons ci-aprs :
Phase 1. - L'ORGANISATION DES PRELIMINAIRES
La prparation de l'audit est une tape cruciale qui dtermine toute la suite
du travail. Elle exige une attention particulire dans sa ralisation. Elle se
rapporte aux activits suivantes :
1) Prise de contact. Elle doit se faire avec :
La direction gnrale pour dfinir les objectifs et les modalits pratiques.
Les membres du personnel concern pour obtenir leur adhsion/
collaboration en rapport avec le point a. en expliquant que l'audit n'est pas
une opration aux allures de policier et la ncessit pour eux de
s'approprier les conclusions de l'audit pour amliorer leur marketing
Les partenaires externes l'entreprise pour s'assurer de leur disponibilit
en cas de besoin.
2) Prparation
Il s'agit des oprations suivantes :
Mise en place du cadre de travail et prparation des documents de travail.
Installation dans les locaux de la direction marketing
Collecte des informations d'ordre gnral sur l'entreprise et l'organisation
marketing.
Phase 2. - LES TRAVAUX D'ANALYSE-DIAGNOSTIC

1) Analyse gnrale du problme


Elle consiste :
La collecte des donnes spcifiques au problme (sorte de brainstorming)
L'analyse de l'volution du plan marketing en cours par rapport aux
stratgies dveloppes
L'utilisation des matrices PESTEL, BCG, des avantages concurrentiels de
Porter, s'il y a lieu.
2) Echanges avec la direction gnrale
Entretiens sur les constats mi-parcours en tenant compte de l'volution
des paramtres du march. Rorientation de la suite des travaux
3) Analyse stratgique spcifique
Usage de la matrice SWOT et mise en paralllisme avec l'avantage
concurrentiel de Porter. Il s'agit de ressortir les faiblesses, les atouts, les
faiblesses et les menaces de l'aspect audit et de chercher dans son
historique d'avantage concurrentiel, les lments capitalisables dans les
recommandations proposer.
4) Projet de formulation des recommandations
Ces recommandations sont bases sur les rsultats du SWOT et des
entretiens que l'auditeur a eus avec la direction gnrale.
Phase 3. - LE RAPPORT D'AUDIT MARKETING
Il doit comprendre :
Les motifs, les objectifs, la mthodologie (en introduction)
Les rsultats des analyses (sur l'organisation, sur la fonction commerciale,
sur le plan
et les stratgies marketing)
Avec en conclusion, ses avis suivis des recommandations formules
partir des

analyses
Il veillera joindre des annexes qu'il jugera utile.

71
Phase 4.- LES ACTIONS MARKETING STRATEGIQUES
Il s'agit pour l'auditeur d'assister la mise en oeuvre des recommandations
contenues dans le rapport. Il va expliquer au cours d'une runion les
procdures adopter en priorit.
Il est souhait qu'il accompagne, pour une trs courte priode, la fonction
marketing au dbut de ce processus
4.2.4. - CONCLUSION SUR LA SPECIFICITE DE NOTRE APPORT
La mthodologie en 4 tapes que nous venons d'voquer ci-dessus
prsente une grande spcificit par son originalit.
En effet, le non appropriation de cette notion par les entreprises africaines
en gnral et l'entreprise ARNO SPRL en particulier, ainsi que la crainte de
voir en audit marketing une sorte de policier en rapport aux habitudes
existantes dans la fonction commerciale, nous a pousss apporter
quelques innovations ci-aprs :
De prime abord, l'auditeur doit chercher, outre obtenir l'adhsion du
personnel ds le premier contact, et lui faire prendre conscience de
l'appropriation des conclusions de l'audit pour lui permettre
d'amliorer son marketing.
Avec cette faon de faire, les commerciaux habitus au contrle de routine,
vont trouver en audit une occasion de se faire visualiser par un regard neuf.
Un fait nouveau ce sont les changes entre l'auditeur et la direction
gnrale mi-parcours pour faire l'tat des lieux des travaux, en
fonction de l'volution du march, et ainsi rorienter la dmarche,
avant de passer l'analyse SWOT.
Quand aux rubriques, l'auditeur a la libert de les collectionner en
fonction des objectifs et de la spcificit du travail faire. Ces rubriques
doivent tre en rapport direct avec le problme pos pour viter de tout

embrasser au risque de perdre le temps dans les considrations


gnralistes et figes.
Dans cette innovation, l'analyse SWOT peut s'accompagner d'une
analyse de l'avantage concurrentiel du produit audit dans le but de
capitaliser les lments ayant historiquement fait la notorit dudit produit.
Enfin, dans la phase d'actions marketing dcoulant des recommandations,
l'auditeur, de commun accord avec la direction gnrale peut
accompagner le processus de mise en application des nouvelles
directives marketing.

72
En dfinitive, nous avons schmatis notre mthodologie dans le croquis
ci-dessous :

4.2.5.- LES OUTILS


L'auditeur marketing est un poseur des questions. Pour ce faire, il doit
connaitre l'entreprise et son environnement, les activits comportementales
des produits incrimins travers certains outils de marketing oprationnel,
comme la matrice PESTEL, la matrice BCG et l'analyse SWOT, cette
dernire tant considre comme son outil de prdilection qui lui permet de
formuler des recommandations.
4.2.5.1.- POUR QUEL OBJECTIF ? :
L'objectif principal que vise l'audit est :

La recherche de l'accroissement de la part du march et du taux de


pntration des produits. Incitation la distribution par une bonne politique
de segmentation d'une bonne stratgie de communication.
Car la part de march appelle l'analyse de la politique d'investissement et
du comportement des produits sur le march, tandis que la pntration du
march quant elle appelle au positionnement des produits soutenu par
des stratgies de communication et de segmentation.
4.2.5.2.- AVEC QUELS OUTILS ? :
Pour y arriver, il faut engager une srie d'analyse portant sur la stratgie
SWOT, gnralement employe en parallle avec les matrices PESTEL et
BCG.

73
A. L'analyse SWOT

Cette analyse permet d'examiner la combinaison des forces et des


faiblesses du secteur ou des aspects auditer, et mme de l'organisation
avec celle des opportunits et des menaces de son environnement.
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou
FFOM (Forces - Faiblesses - Opportunits - Menaces) est un outil
d'analyse stratgique qui se prsente comme suit :

Le but de l'analyse SWOT ou FFOM est de prendre en compte dans la


stratgie, la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les
potentiels des forces et des opportunits et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces.

Pour viter tout amalgame, tout ce qui peut tre matris par des actions
dans le secteur constituera l'interne et tout ce qui ne peut pas l'tre,
l'externe
Parmi les forces :
Niveau de connaissance de la marque ou du produit, niveau de
consolidation sur le march, capacit faire face aux produits concurrents,
stratgie qualit-prix, prsentation du produit, l'image et la notorit du
produit et de la socit, positionnement du produit sur le march. Parmi les
faiblesses :
Le niveau de la part de march (les raisons ?), les difficults dans le taux
de pntration des produits, la croissance des frais de fonctionnement,
capacit de prsentation des produits en rapport avec les canaux de
distribution, la politique de prix par rapport au prix de revient, politique
d'innovation et de la communication, la politique de veille concurrentielle
est-elle adapte face la concurrence ?

74
Parmi les opportunits :
La recherche des nouveaux crneaux de distribution, la politique
d'innovation vis--vis de la concurrence, vitesse d'adaptation
l'environnement et l'volution technologique et culturelle, prsence des
marchs forte croissance.
Parmi les menaces :
Les stratgies de la concurrence, les exigences lgales non maitrisables,
les problmes conomiques et les contraintes culturelles, l'environnement
international.
La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de runions
rassemblant des personnes concernes par la stratgie ou des experts.
Ainsi la mise en oeuvre de l'analyse SWOT obira au schma global
suivant :

Les rgles garder l'esprit lors d'une analyse SWOT sont :


? Soyez raliste au sujet des forces et des faiblesses de l'objet de l'audit. ?
Analysez distinctement sa situation actuelle et future.
? Soyez spcifique et vitez les zones ombrages
? Analysez toujours l'objet par rapport votre stratgie et celle de la
concurrence (vos concurrents sont-ils meilleurs ou plus mauvais ?)
? Gardez votre SWOT courte et simple. vitez les analyses complexes
Le SWOT doit aboutir ressortir les avantages concurrentiels que peut
gnrer le secteur audit et cela par la construction de la matrice dite les 5
forces de PORTER dont les conclusions seront reprises sous forme de
recommandations dans le rapport d'audit.
B. L'analyse de l'avantage concurrentiel par la matrice de PORTER
Elle examine les points d'avantage concurrentiel dj obtenu ou potentiel,
qui seul permettrait d'avoir une longueur d'avance sur les concurrents.
On peut classer les avantages concurrentiels en deux grandes catgories :
avantage par les cots et avantage par la diffrenciation. Une stratgie doit
viser uniquement un de ces deux types d'avantage pour un segment de
march considr.
Par avantage par les cots, il doit tre entendu tout ce qui permet un
secteur de bnficier des cots de ralisation des activits de la "chane de
valeur" infrieurs ceux des concurrents ou tout ce qui permet d'obtenir

une chane de valeur optimise par rapport celles des concurrents sur le
secteur ou segment convoit.

75
La stratgie adopte vise alors offrir des prix nettement infrieurs la
concurrence. Par "avantage par la diffrenciation", il doit tre entendu tout
ce qui permet l'entreprise d'offrir au segment de march convoit une
offre diffrencie de celle de la concurrence, avec un surcot limit et
adapt la cration de valeur de l'offre pour le client. La stratgie adopte
alors vise offrir une solution optimum en termes de performance pour le
client.
C. L'analyse PESTEL

76
L'analyse PESTEL est une cartographie des lments externes
l'entreprise et qui influencent les dcisions stratgiques de ses dirigeants.
Ces facteurs sont gnralement incontrlables et reprsentent les
opportunits et les menaces selon le domaine d'activit auquel volue la
socit.
Elle permet de surveiller l'horizon du march par rapport l'entreprise ou
l'aspect auditer. En voici une reprsentation :

Les tudes portent sur l'environnement interne (l'entreprise) et externe (le


march) du
problme en faisant appel l'analyse PESTEL de l'entreprise laquelle
quivaut donner une photographie de l'entreprise concerne un
moment donn par rapport son environnement. Le sigle PESTEL implique
une analyse globale de cet environnement par le biais des axes suivants :
Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique et Lgal :
(1)Quelle est la politique gnrale mise en place ? Comment sont dfinis
les stratgies et les mcanismes de dcisions ?
(2) Quelle politique de maitrise des investissements et des fonds de
roulement ? Quels sont les indicateurs des performances commerciales et
financires ?
(3) quels types des relations et des valeurs avec les parties prenantes, les
actionnaires, de la socit civile, de l'environnement les collaborateurs, les
consommateurs ? La

77
dmarche de la politique sociale est-elle active et constructive ? Avec
quelles implications socioculturelles sur l'environnement interne et
externe ?
(4) Pour quelle politique des innovations et de dveloppement des
produits? La recherche et dveloppement trouve-t-elle sa place ?

(5) Le respect de l'cosystme, quels sont les efforts sur les normes et la
scurit de travail ? Quelle politique de certification aux exigences des
standards internationaux, quelle politique d'conomie des ressources et des
nergies ? Y a-t-il une politique pour la promotion de recyclage ?,
(6) les engagements vis--vis de la loi sont-ils respects ? Quels sont les
efforts faits dans ce sens ?
D. La matrice BCG
Les tudes sur la part du march et le comportement des produits feront
l'objet d'une tude stratgique par l'analyse de la matrice BCG
Quelle est la vocation active de nos produits ?
Quelle est sa position sur le march (au niveau local, national ou
l'international) ?
Activits dites de Vedettes : C'est un secteur en croissance boost par
des produits bien positionns sur le march. Le but doit tre de maintenir
sa position.
Segment d'activits en phase de croissance, qui permet de crer une
position dominante et qui dgage un flux de rentabilit. Appelle une
surveillance et maitriser l'volution du march. Activits dites de Vache
Lait : L'entreprise est bien positionne mais le march est en dclin.
Segment d'activits en phase de croissance, exigeant pas assez
d'investissement mais donne lieu une forte rentabilit pour soutenir les
produits vedettes tombant dans les dilemmes. Permettent de prserver la
part relative du march grce au taux de croissance lev qu'elles
gnrent.
Le but doit tre de rentabiliser l'activit pour financer les autres activits.
Activits dites de Dilemmes : marques par un manque d'atouts et une
fragilit de la position concurrentielle. Il faut booster d'importants
investissements (changement de look, campagne mdiatique,...) pour que
les activits redeviennent vedettes pour gagner les parts de
march. Activits dites de Poids Mort : Il n'y a pas d'attrait au produit,
avec une mauvaise position sur le secteur.

78
Entrainent une faiblesse du dveloppement du potentiel de l'entreprise. La
position concurrentielle est trs dfavorable booster la croissance et il se
constate une perte de la part relative du march. Avec le temps, elles
deviennent comme une charde dans la vie des autres activits. Il faut
alors allouer les ressources ailleurs ou maintenir sans investissements. Le
point essentiel de l'analyse si les produits sont poids morts ou
dilemmes est d'arriver proposer des recommandations stratgiques
pour inciter la rectification de la politique marketing (mix-distribution et
communication) pour un meilleur comportement des produits en vue de la
rcupration des parts du march.
Pour ce faire, envisager :
a) Une gamme des produits forte et diversifie
b) Des investissements cibls sur les produits forte rentabilit
c) Innovation et dveloppement dans les produits vedettes.
Ci-dessous une illustration d'une tude que nous avions mene
Kinshasa, laquelle qui fait une comparaison des produits de 2 brasseries
monopolistiques. Il s'agit d'une analyse du comportement de 2 de leurs
produits phares savoir la Primus pour Bralima (en sombre dans la
matrice) et la Skol pour Bracongo (en clair dans la matrice). Nous sommes
en septembre 2012. La matrice BCG de cette tude :
Sourcen

Cette tude a fait l'objet d'un casus portant sur Le marketing stratgique dans notre programme de Master.
Les donnes ayant servi la construction de cette matrice proviennent des statistiques fournies par Bralima sur
la priode de janvier 2012.

4.2.5.3- CONCLUSION SUR LES OUTILS :

79
Sauf tre exhaustif, nous proposons comme lments parmi tant d'autres
formuler l'issue d'un audit marketing, la recherche ou la mise en place
de :
a) Nouvelles ambitions du point de vue part de march.
b) Perspectives sur les innovations apporter (produit, prix, communication
et distribution)
c) Elments sur le fondement d'une nouvelle stratgie : concentration sur
les marques cls, fidlisation et dveloppement de distribution en
s'appuyant sur les produits vedettes et vache lait.
d) La rvision de la politique de prise de dcision (dcentralisation) et le
management des ressources humaines.
e) La politique de motivations des commerciaux et le recyclage de la force
de vente.
f) La mise en place d'une nouvelle politique des stratgies marketing
g) La politique adapte pour fixation des objectifs
-4.3. VERIFICATION DE NOS HYPOTHESES DE DEPART
A l'issue de notre tude et aprs un travail d'investigations sur notre
problme et dans notre recherche de vrifier les hypothses que nous
avions mises, nous pouvons noter ce qui suit :
1.- L'entreprise ARNO SPRL, laquelle a t notre point de repre dans la
construction de notre problme, car ne pratiquant pas l'audit marketing
n'est pas la seule dans cette non application.

2.- En effet, l'audit marketing n'est pas de pratique courante dans la quasitotalit des entreprises commerciales congolaises pour lesquelles cette
notion est nouveau dans l'environnement congolais.
3.- Nous confirmons galement que le manque de connaissance de la
notion, le manque de pratique, le manque d'intrt, l'influence de la fonction
marketing sur les rouages de l'entreprise, sont parmi les causes majeures
de cette indiffrence, car la plupart n'ont de connaissance de cette notion
que par la lecture. Ceux qui l'auraient vcu en font une confusion avec
l'audit financier. L'audit marketing est un travail qui doit tre effectu par
une

80
structure indpendante de la fonction commerciale. A ce sujet ce que
beaucoup ne nos interlocuteurs ne partagent pas les mmes vues.
L'auditeur peut provenir de l'entreprise, condition qu'il ne soit ml
d'aucune faon au service du marketing, ou il peut provenir de l'extrieur.
Dans un tel cas, l'auditeur doit tre autonome et bnficier de la confiance
de la direction. Ici, gare aux intentions caches et aux manipulations ayant
pour but de bien paratre aux yeux de la direction. Mais la lumire de nos
analyses, un auditeur externe l'entreprise est souhait.
4.-Il a t dmontr qu'prouvent ces entreprises pratiquer l'audit
marketing peuvent tre solutionnes travers une dmarche d'audit
marketing applique, c'est--dire une mthodologie spcifique qui tienne
compte des ralits congolaises. C'est ce que nous avons mis en place
dans le cadre de la validation d'une mthodologie.
Le problme que pose l'audit marketing est la fois stratgique et
conjoncturel. Il veut pousser le chef d'entreprise oser faire des
changements dans la manire de voir les choses diffremment.
Il n'y a pas de procdure unique convenant tous les types d'audits
marketing ni toutes les organisations ou toutes les circonstances.
Toutefois, qu'il s'agisse de consultants internes ou externes, ces derniers
doivent disposer d'un ensemble complet de documents d'audit marketing
en plus d'avoir la capacit d'expliquer le processus d'audit et ses rsultats
aux responsables de l'entreprise.

5.- Nous pouvons galement confirm que l'audit marketing peut-tre


justifi comme une ncessit de la fonction marketing en ce qu'il est appel
faire l'tat des lieux d'une crise dans la vie marketing d'une entreprise.
En effet, L'audit marketing doit tre considr comme une fonction part
entire dans les entreprises congolaises et plus mme comme une
profession organise et structure au service d'une direction gnrale ou
d'un comit d'audit dans le but d'aider amliorer l'efficacit marketing de
l'entreprise autant que le font le contrle de gestion, le conseil en
management,...dans les autres aspects structurels.

81
En dfinitive, c'est par souci de rendre la fonction commerciale efficace et
performante que nous avons pens que les entreprises congolaises doivent
obir la logique de l'audit marketing.
Cette logique de l'audit marketing appelle une similitude dans ce que
CORHAY, A. & MBANGALA, M (2010b) appelle le cadre logique, c'est -dire un outil prcieux d'aide l'amlioration du systme de planification et
de gestion des projets, ici, la fonction commerciale.
Un plan marketing mme bien ficel n'est pas une socit ; pas plus qu'une
nouvelle stratgie ne constitue ncessairement le remde un mal de
l'entreprise, car gnralement comme le souligne PETERS, T. &
WAREEMAN, R. (1983) ds qu'un problme surgit dans l'entreprise nous
nous contentons de rclamer une nouvelle stratgie allant jusqu'
bousculer l'organigramme pour soi-disant pour mettre l'homme qu'il faut la
place qu'il faut.
Nous citons en exemple le simple fait que les ventes d'une entreprise
s'accroissent ne signifie absolument pas que l'entreprise va bien si ses
cots s'accroissent encore plus rapidement.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre tude, nous pouvons dire que, pouss par la


mondialisation des marchs et l'volution des moyens de communication, le
marketing voluera encore beaucoup. Cependant, si quelques principes de
base resteront toujours valables, l'volution constante des facteurs
extrieurs l'entreprise, oblige les entreprises ragir en adaptant sa
politique marketing.
L'audit marketing n'est pas une science, il s'apparente plus une pratique,
un art de mise en application des procdures.
Il n'existe pas de recette-miracle qui permette de garantir le succs de
n'importe quel produit. Les checs sont nombreux, mme pour les
entreprises exprimentes disposant de moyens importants, et prouvent
qu'il n'est gure possible d'imposer de manire durable un produit ne
convenant pas rellement au consommateur.
Comme disait J. HAGERTY, il y a plus de 40 ans aprs avoir crit la
premire thse doctorale sur le marketing en 1899 (The distribution of
Industrial Products), cit par VALSSECHI, Y.(2012), : aussi trange qu'il
nous parat aujourd'hui, relativement peu de personnes semblaient
s'intresser au marketing. Longtemps on a pens que si la marchandise
tait produite, elle sera automatiquement vendue. Il n'y avait donc aucune
raison d'tudier les mthodes pour la vendre .
Aussi nous faisons notre cette assertion pour dire de mme sur l'audit
marketing.
En effet, nous sommes partis d'un constat alarmant dans nos fonctions de
responsable commercial, qui n'a jamais vu ou vcu l'audit marketing, le
mme constat amer caractrise autant les entreprises congolaises, et nous
a donn l'occasion de mettre jour la ncessit de l'application de l'audit
marketing dans une entreprise, comme outil efficace dans la recherche des
solutions stratgiques dans des situations non maitrisables par la fonction
commerciale.
Les entreprises congolaises ne connaissent d'audit marketing que dans la
littrature. Sa pratique n'a pas encore droit de cit dans son univers
managrial. Nous en avons eu la preuve travers une enqute par
questionnaire auprs d'un chantillon de 275 cadres toutes fonctions

83

confondues et de chefs d'entreprises. Nos observations et divers


interviews, nous ont confirm cette mme tendance.
Cette raison majeure nous a permis de mettre en place une mthodologie
spcifique d'application de l'audit marketing ct d'autres mthodes qui
existent dj d'aprs la littrature en cette matire.
Notre apport scientifique.
Ainsi nous avons dmontr la spcificit de notre mthodologie et les
raisons de sa validation, en ce qu'elle se dmarque des autres mthodes et
que nous situons cinq niveaux d'apprciation, savoir :
a) L'importance qu'il y a pour l'auditeur d'viter tout comportement policier
en cherchant ce que l'audit s'approprie des conclusions de l'audit et ainsi
obtenir une bonne adhsion.
b) L'auditeur doit, mi-parcours de l'audit, faire un tat des lieux des
travaux avec le commanditaire de l'audit lorsque les circonstances initiales
du march voluent sensiblement et ce, en vue de rorienter la dmarche
dans l'analyse-diagnostic.
c) Les rubriques prendre en compte, dans l'analyse-diagnostic, doivent
tenir compte des objectifs et de la spcificit du travail faire, cela pour
viter la tendance vouloir tout embrasser, ce qui gnralement
occasionne de perte de temps inutiles.
d) L'accompagnement de l'analyse SWOT par une analyse PORTER dans
le but de profiter de l'historique de l'avantage concurrentiel du produit.
e) L'auditeur puisse accompagner, pour une priode de courte dure,
l'entreprise dans le processus de mise en application des recommandations
de l'audit marketing pour s'assurer de l'efficacit de ses propositions.
Notre mthode, est conue pour proposer des solutions travers de
recommandations et des directives dans les dcisions prendre.
Elle propose que l'auditeur soit mme de crer une relation de confiance
avec les audits sans attitude policire, de s'appuyer sur les outils
appropris et de dfinir ses rubriques en fonction de l'organisation et des
exigences de chaque entreprise.

L'audit marketing sera toujours ralis par un expert neutre et indpendant


de la fonction commerciale de l'entreprise.

84
Il n'est jamais trop tard pour bien faire, dit la sagesse africaine.
A travers cette tude, le lecteur est appel dans sa conscience tirer la
sonnette d'alarme de cette carence que nous avons mise jour dans
l'univers congolais des affaires et surtout pour les entreprises qui veulent
briser le tabou de la toute puissante fonction commerciale face un
examen d'audit marketing.
Car l'audit marketing doit permettre de dterminer les orientations des
efforts marketing de l'entreprise en vue de les rendre plus efficaces faces
aux alas de son environnement tant interne qu'externe, l'auditeur
marketing doit, non seulement, dmontrer ses forces comme ses faiblesses
et les erreurs viter dans l'organisation, mais en plus, par ses
recommandations, aider l'organisation faire face des
dysfonctionnements dans ses stratgies et s'adapter son
environnement politique, lgal, technologique en constante volution.
Savez-vous que l'immense majorit des entreprises ne devient jamais ultra
performante prcisment parce que, comme l'affirme COLLINS, J. (2006),
elle atteint un niveau relativement bon, ce qui du reste constitue son
principal handicap.
Nous avons estim que nos leaders doivent faire preuve d'une attitude
allant de la performance l'excellence au lieu de se contenter des
habitudes ancres estimant que ce qui existe est bon. C'est prcisment la
raison pour laquelle l'excellence, dit-on est une denre si rare.
C'est dire que l'volution de l'audit marketing et son implantation dans les
industries ne doit pas tre longue comme ce ft le cas du marketing et
aussi ce n'est pas en vain que le programme de master en gestion de
l'entreprise et droit des affaires permet de rendre disponibles les
connaissances (le savoir), l'application de ces connaissances (le savoirfaire), les attitudes et les comportements (le savoir-tre) ; et les pratiques
auprs des autres leur permettant leur tour d'appliquer (le savoir fairefaire), (BOYI, B., 2012-2013).

85

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RAPPORTS
Rapports GORDON, HOWELL et PIERSON, fondations Ford et Carnegie,
1959

88
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ii
REMERCIEMENTS iii
SOMMAIRE v
LISTE DES ABBREVIATIONS viii
EXECUTIVE SUMMARY ix
INTRODUCTION GENERALE 1
1. PROBLEMATIQUE 1
2. HYPOTHESE 5
3. INTERET DU THEME 6
4. OBJECTIFS DU CHOIX DU SUJET 6
5. METHODOLOGIE 7
5. a.- LE POURQUOI DE LA METHODOLOGIE 7
5. b.-LES OBJECTIFS DE LA METHODOLOGIE DANS
CETTE ETUDE 7
5. c.- LES APPROCHES ET TECHNIQUES METHODOLOGIQUES 7
6. TERMES CLES 9
CHAPITRE 1 :
NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING ET DE SA PRATIQUE DANS

L'ENTREPRISE. 10
-1.1.- CONCEPT DE MARKETING 10
1.1.1- DEFINITIONS 11
1.1.2.- BREF HISTORIQUE DU MARKETING 12
1.1.3.-LES ENJEUX DE MARKETING 13
-1.2.- NOTIONS SUR L'AUDIT. 13
-1.3.-NOTIONS DE L'AUDIT MARKETING 15
1.3.1.- DEFINITIONS 15
1.3.2- BREF HISTORIQUE DE L'AUDIT MARKETING 18