Chapitre I Les Enjeux Du Management DCG Management 2021 2022

PROGRAMME DCG - 2021 – 2022 – Nouveau référentiel 2019
CHAPITRE 1 : Les enjeux du management des organisations.
I) Spécificités des différentes organisations

II) Caractéristiques de l’environnement actuel des organisations.
III) Relations entre l’organisation et ses parties prenantes.
IV) Définition du management.
I) Spécificités des différentes organisations.
1) Les organisations
A) Définitions
L'entreprise C'est un terme économique : l'entreprise est acteur économique qui vend des biens et/ou
des services sur un marché afin de dégager des bénéfices. Elle alimente le marché des biens et des
services, et reçoit, en retour, un flux de monnaie. Les entreprises sont classées par typologie (taille, secteur...).
 c’est une entité économique produisant des biens et des services.
La société C'est un terme juridique qui se réfère à la forme légale d’une entreprise : SA, SARL,
SAS, EURL....c'est "l'enveloppe" juridique de l'activité.
La firme Terme Anglo-Saxon peu employé mais utilisé dans la "théorie de la firme" qui s'est
développée dans les années 30. Cette théorie privilégie l'analyse de la concurrence, du
contexte extérieur plutôt que l'analyse interne de l'entreprise.
 Terme économique désignant l’entreprise comme un acteur sur le marché.
L'institution Organismes officiels, financiers, juridiques, publiques...diffusant des règles socio-
économiques.
L'organisation C'est un ensemble structuré de moyen et d’acteurs, coopérant pour atteindre des
objectifs connus par l'ensemble de ses membres.
But Déclaration générale d’intention. Orientation fixée pour une entreprise.
Mission Expression du but général
Vision ou intention Etat futur souhaité
stratégique
Objectif But quantifié et qualifié devant être SMART……
Finalité Raison d’être, objectif final.
Performance Atteinte des objectifs (efficacité) tout en optimisant les moyens utilisés (efficience).
Branche Unités de production homogène, qui fabriquent des produits/services qui
appartiennent à la même nomenclature d’activité.
Secteur Regroupe des entreprises de fabrication, de commerce ou de services qui ont la même
activité principale. L’activité d’un secteur n’est donc pas homogène car on peut y
trouver des productions, des services secondaires qui relèvent d’une autre
nomenclature que celui du secteur considéré.
Filière Ensemble d’activités/d’emplois situés à différentes étapes d’un processus de
production aboutissant au même marché final.
Métier Ensemble de compétences et de savoir-faire que l’organisation maitrise.
Chapitre I : Les enjeux du management et des organisations – DCG Management – MJL – 2021-2022 Page 1
B) Caractéristiques de l'organisation
Rappel définition :
Une organisation est un ensemble structuré de moyens et d’acteurs, coopérant pour atteindre des
objectifs connus par l'ensemble de ses membres.
1) Un mode d'organisation ou de fonctionnement :

Face aux différentes contraintes du temps, des ressources, des résultats, la manière dont les
organisations se structurent, varie. Néanmoins, les organisations reposent toujours sur les 4
caractéristiques suivantes :
- Un degré de spécialisation des tâches : spécialisation ou pas du personnel, polyvalence… (division
horizontale du travail).
- Un mode de coordination : supervision directe ou ajustement mutuel très souvent.
- Un degré de formalisation des règles et des procédures : variable en fonction de l'entreprise et
parfois lié à la taille de l'entreprise.
- Une répartition du pouvoir de décision (division verticale du travail)
2) Les trois objectifs principaux des organisations :

Les objectifs vont être divers :
1) Organisation à but lucratif ou non lucratif ?
2) Une production de biens et de services marchands et non marchands ?
=> Des entreprises produisent des produits et services marchands, destinés à être vendus sur le marché.
=> Des organismes produisent des services non marchands; ces derniers sont qualifiés de publics ou privés selon qu'ils sont
financés par des prélèvements obligatoires ou par des contributions volontaires.
3) La satisfaction des actionnaires en priorité ou d'autres parties prenantes…
3) L’organisation, lieu de diversités :

- Un lieu de production
- Un lieu de redistribution de revenus
- Un lieu de relations sociales
- Un lieu de décision, d’information, de formation….
4) Une « raison d’être » et « entreprise à mission » prévue par la Loi Pacte du 22 Mai 2019
Cette loi pour la croissance et la transformation des entreprises, (Plan d’Action pour la Croissance et la
Transformation des Entreprises), oblige ces dernières à prendre en considération les enjeux sociaux et
environnementaux dans la gestion de leurs activités.
La prise en compte de ces objectifs mesurables, contribue à définir « la raison d’être » de ces
entreprises.
La société « à mission » quant à elle, va plus loin dans la démarche car les statuts détailleront sa
« raison d’être » et les performances extra financière seront enregistrées dans les rapports annuels de
gestion de ces entreprises.
Les critères ESG :

En complément du critère économique, ce sigle international, désigne les critères environnementaux,
Sociaux et de Gouvernance détaillés dans l’’analyse extra financière des entreprises.
Le critère environnemental : Il tient compte de la réduction des émissions de gaz à effet de serre, de la
gestion des déchets, mais aussi de la prévention des risques.
Le critère social : tient compte de la prévention des accidents, la formation et le respect des droits des
collaborateurs, le maintien du dialogue social, la gestion de la sous-traitance.
Le critère de gouvernance : ce point doit permettre de vérifier l’indépendance du conseil
d’administration, la structure de la gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.
Annexe 1 : La dynamique des sociétés à mission se confirme avec une progression

de +24% au premier trimestre 2021
La Communauté des Entreprises à Mission vient de publier la deuxième édition du
Baromètre de l’Observatoire des Sociétés à Mission, référence des entreprises inscrivant
leur mission dans leurs statuts. Deux ans après la loi PACTE, ce nouveau modèle
d’entreprise engagée montre tout son potentiel de déploiement en France et demain en
Europe.
Le portrait type des sociétés à mission, deux ans après la loi PACTE
Au premier trimestre 2021, le nombre de sociétés à mission a atteint 154 contre 124 fin 2020,
soit une progression de 24% en 3 mois, traduisant une croissance toujours soutenue. Ce sont 230
000 salariés qui sont directement concernés par la mission de leur entreprise, c’est-à-dire qui
travaillent dans des sociétés ayant effectué leur changement statutaire.
Les entreprises de moins de 50 salariés constituent 69% des sociétés à mission et confirment
leur importance dans le développement de la société à mission. La dynamique à l’œuvre au sein
des ETI et grandes entreprises s’est renforcée de façon significative ; elles ont
constitué 20% des entreprises devenues à mission au T1 2021 contre 10 % à fin décembre 2020,
et représentent désormais 13% de l’ensemble des sociétés à mission en France.
Autre évolution notable : 54% des nouvelles sociétés à mission du premier trimestre 2021
sont implantées en régions, à comparer à 38 % à fin 2020. Un rééquilibrage territorial des
sociétés à mission est en train de s’opérer, portée par la dynamique des régions Auvergne-Rhône
Alpes, Nouvelle Aquitaine, Occitanie et Pays de la Loire notamment.
Sociétés à mission : la finance / assurance en tête des secteurs d’activités
La société à mission est un modèle d’entreprise qui transcende les secteurs d’activité : 79 %
relèvent des services, 11 % du commerce et 10 % de l’industrie.
Une analyse plus fine des activités des entreprises permet de dégager certaines tendances parmi
les sociétés à mission en France : la finance / assurance et le conseil en stratégie d’impact sont
les deux activités les plus représentées, suivies par la tech.
Sur les 18 entreprises dans la finance, 10 relèvent du secteur de l’investissement, comme

Meridiam, Citizen Capital, Mirova, Sycomore, Eutopia Gestion ou la plateforme de crowdfunding
et financement participatif WiSEED.
Le commerce alimentaire et l’industrie agroalimentaire sont aussi très représentés avec 13

entreprises dont Danone, Sabarot Wassner ou récemment Bio Armor.
Le secteur de l’immobilier et du BTP est aussi très actif, avec 12 entreprises, dont trois qui ont
obtenu la qualité de société à mission au premier trimestre 2021 : Groupe REALITES, Erilia et
Frey.
Un nouveau secteur a fait son apparition depuis la première édition du baromètre : celui de la
mobilité avec deux entreprises, Phoenix Mobility et TaxyMatch.
Le secteur de l’enseignement/formation fait aussi partie du peloton de tête avec 10 organisations.
On ne recense pas encore de sociétés à mission dans l’hébergement et la restauration.
On observe que des pionniers peuvent générer un effet d’entraînement dans leur secteur d’activité
et auprès de leur écosystème. C’est le cas dans plusieurs secteurs comme dans celui de
l’investissement, l’immobilier, la santé, la cosmétique ou encore la Tech.
Le comité de mission : un nouvel organe de gouvernance plébiscité
La loi prévoit un mode de gouvernance de mission allégé pour les entreprises de moins de 50
salariés, avec le recours à un référent de mission. Néanmoins, 77 % d’entre elles ont opté
volontairement pour la mise en place d’un comité de mission au sein de leurs structures. Ce
nouvel organe de gouvernance mis en place par la loi PACTE est donc largement plébiscité par
l’ensemble des sociétés à mission.
Outre les membres internes (dont un représentant des salariés obligatoire), 79 % des comités de
mission intègrent une ou des parties prenantes externes. Leurs profils sont très diversifiés :
experts et chercheurs sont les plus sollicités, comme les clients et la société civile.
La France, pionnière d’un modèle d’entreprise engagée pour l’Europe
Si la loi PACTE a été promulguée le 22 mai 2019, son décret d’application a été publié le 2
janvier 2020. Les démarches pour devenir société à mission prenant, selon les premiers retours
d’expérience, entre 6 mois et 24 mois, nous pouvons estimer que les chiffres arrêtés au
1er trimestre 2021 ne révèlent que la partie émergée de l’iceberg et que ce nouveau modèle
d’entreprise n’a pas encore révélé tout son potentiel.
Pour Emery Jacquillat, Président de la Communauté des Entreprises à Mission : “La très
forte dynamique observée par la Communauté des Entreprises à Mission devrait inciter l’Etat
français à pousser l’innovation de la société à mission portée par la loi PACTE au niveau
européen, pour dépasser les débats actuels sur la Directive sur le reporting développement
durable des entreprises (CSRD). Car les dirigeants l’ont compris et s’en saisissent massivement :
au-delà de la RSE, l’entreprise à mission est un puissant levier de transformation de la société, à
la fois boussole et outil stratégique, levier d’engagement, d’innovation et de performance, qui
réconcilie performance économique et enjeux sociaux et environnementaux. A la France, qui a
ouvert la voie, de porter la voix en Europe du capitalisme responsable !”
Sources : https://www.entreprisesamission.com/2021/05/28/deuxieme-barometre-de-lobservatoire-
des-societes-a-mission/
Annexe 2 : La Banque Postale révèle sa raison d’être et deviendra entreprise à

mission d’ici la fin de l’année 2021
A l’occasion des « Dialogues de l’économie citoyenne » organisés par La Banque Postale ce 29 juin,
Philippe Heim, président du directoire, a dévoilé les nouveaux jalons de son engagement en faveur
de la « transition juste », qui implique la transformation de son modèle de banque et l’adaptation de
son offre. Il a présenté en avant-première la raison d’être de La Banque Postale et sa volonté de
l‘inscrire comme entreprise à mission.
Source : Site internet de la Banque Postale 29 juin, 2021
Nouveau statut établi par la loi PACTE, l’entreprise à mission permet aux entreprises de concilier, de
façon volontariste, performance économique et intérêt général. Ce cadre législatif abrite trois phases
successives, introduisant d'abord la notion d'intérêt général, puis celle de raison d'être, et enfin celle
d'entreprise à mission.
C’est dans ce cadre que La Banque Postale s’engage à devenir entreprise à mission d’ici la fin de
l’année, comme La Poste, sa maison mère, entreprise à mission depuis le 8 juin 2021. Elle a dévoilé
ce jour sa raison d’être, fruit d’une démarche de co-construction ayant mobilisé collaborateurs,
clients, partenaires, fournisseurs, élus et collectivités, et qui synthétise l’esprit et la finalité de ses
actions.
L’ambition permanente de La Banque Postale est d’apporter à toutes les parties prenantes de la
société française, incluant citoyens, entreprises, associations, collectivités territoriales, un service
accessible et performant sur l’ensemble du territoire avec l’exigence d’avoir un impact positif sur la
société et l’environnement.
La raison d’être du Groupe La Banque Postale

« Parce qu’elle est née avec une vocation citoyenne, La Banque Postale est
convaincue qu’il n’y a pas de création de valeur durable sans partage, pas de
dynamisme économique sans vitalité des territoires, pas de développement pérenne
sans respect des limites planétaires.
En proposant des services performants et accessibles, notre mission est de
permettre à chacun de s’accomplir et de contribuer, par ses choix d’investissement et
d’épargne, d’assurance et de consommation, à construire une société plus attentive à
la planète et à tous ceux qui l’habitent. Banquier et assureur engagé, nous voulons
œuvrer à cette transition juste, avec tous nos clients et tous nos collaborateurs. »
Etre une banque citoyenne signifie préserver en toute circonstance une relation de
confiance, une présence humaine et attentive aux côtés de chacun de nos clients.
Notre raison d’être officialise la volonté de La Banque Postale d’accompagner la
société dans ses grandes transitions- numérique, territoriale, démographique et
écologique - en établissant un pont entre son histoire et le monde de demain.
Philippe Heim— Président du directoire de La Banque Postale
Les prochains mois seront consacrés à la définition de plusieurs objectifs sociaux et

environnementaux en vue de devenir « entreprise à mission » qui, une fois intégrés
dans les statuts de l’entreprise, permettront de s’assurer de leur bonne réalisation.
2) Classification des organisations
De manière plus générale on parle :
- D’organisations publiques/privées
- D’organisations à but lucratif ou non lucratif
Il existe cependant d’autres critères :

Critères Exemples
Personnalité juridique Personne morale de droit privé ou de droit public
Champ d'action Activités marchandes ou non marchandes
Statut juridique Association loi 1901, SNC, SA, SAS……
Secteur d'activité Primaire, secondaire, tertiaire – Code APE
Taille (effectif, CA, Bilan) TPE, PME, Grande entreprise, FMN …..
Nationalité Organisation nationale ou internationale
Ressources Privées ou publiques…
……..
1) Les organisations publiques

Elles ont une activité de services marchands ou non marchands, avec une taille importante et
évoluent dans un environnement complexe et contraignant.
a) typologie :
* Les administrations de l'Etat = les différents ministères
* Les collectivités territoriales = régions, départements, communes
* Les EPA = Etablissements Publics Administratifs = Pôle emploi, universités, lycées,
collèges, hôpitaux publics, CCI, caisses nationales de sécurité sociale.....
* Les EPIC= Etablissements Publics à caractère Industriel et commercial = La Banque Postale,
RATP, SNCF, ports autonomes, offices du tourisme, musées nationaux
- Cf annexe.
Organisations publiques Administration centrale Administration Administration de

territoriale sécurité sociale
Composantes L'Etat au sens strict Région, Les différentes caisses, les
(ministère, parlement, Département, hôpitaux
tribunaux), les organismes Commune
d'administration centrale
(INSERM, Pôle emploi,
CNRS…)
Ressources en PO en % 12,7% du PIB 6,1% du PIB 22,6% du PIB
du PIB
Personnel Fonction publique Fonction territoriale Fonction hospitalière
b) les caractéristiques des organisations publiques :
- la nature du service fourni : Les administrations de l’Etat et les collectivités territoriales fournissent
des services non marchands. Les EPIC des services marchands dans 95% des cas, les EPA fournissent
à 95% des services marchands et 5% de services marchands.
- leur finalité : La satisfaction des besoins sociaux non satisfaits par le secteur privé,
- leurs missions : la production de services publics est leur première mission.
* Mission pour répondre à la demande des citoyens : missions de sécurité et de souveraineté (défense, police,
justice), missions économiques (travaux publics transport, urbanisme…), mission sociale (éducation, santé,
culture, sport, aide sociale….)..
* Mission de support de l’administration destinées à assurer le fonctionnement : recrutement, formation,
gestion des agents, contrôle de l’administration….
- leur financement : les services publics sont financés soit par l’impôt, et/ou la contribution de
l’usager.
2) Les organisations privées à but non lucratif
 Le tissu associatif :
Les principales organisations sans but lucratif sont les associations. On en compte environ 1,3
millions en activité. 60 000 associations se créent chaque année. 1,8 millions de personnes y
travaillent, à temps plein ou partiel, elles sont composées à 69% de femmes. Elles représentent 5% du
nombre de salariés en France. On compte environ 16 millions de bénévoles actifs qui œuvrent au sein
de ces dernières.
Les chiffres
On dénombre actuellement :
16 millions de bénévoles dont 12,7 dans les associations ;
23 millions de personnes âgées de plus de 14 ans sont membres d’une association. Cet
engagement peut être variable allant du simple don d’argent à plusieurs heures de dévouement par
semaine ;
1,8 million emplois, soit 1,5 millions d’ETP [1] ;
= Le secteur sanitaire et social est le principal « employeur » avec 920 000 salariés,
= le secteur culturel regroupe 60 000 salariés,
= le secteur sportif totalise 81 000 salariés,
Le salariat et le bénévolat représentent chacun 1 million d’ETP.

52 % des seniors [2] sont membres d’au moins une association, ce qui a fait passer l’âge moyen des
adhérents de 43 ans à 48 ans. Cet engagement ne concerne pas seulement les clubs du 3e âge et les
associations de retraités.
Un taux d’adhésion stable des jeunes [3] , soit un jeune sur quatre, surtout dans les associations
sportives ou culturelles.
Financement des associations :

- Cotisations des membres = 10% des ressources associatives.
- Dons = 20%.
- Mécénat des entreprises (seulement 9% des associations sont concernées).
- Recettes d’activités diverses = 30%.
- Les financements publics : première source de financement = 44% à 54% des ressources des
associations.
 Les fondations :
L'article 18 de la loi n°87-571 du 23 juillet 1987 sur le développement du mécénat définit
la fondation comme : « l'acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident
l'affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d'une oeuvre d'intérêt général et
à but non lucratif. ». Il existe aujourd'hui quatre statuts généralistes et quatre statuts sectoriels de
fondations.
Pour être reconnue d’utilité publique une fondtion doit remplir trois conditions :
- Réaliser une œuvre d’intérêt général à but non lucratif
- Etre dotée de ressources suffisantes
- Etre indépendante à la fois de ses fondateurs (personnes physiques et/ou morales) et de la
puissance publique.
-
FONDATIONS EN FRANCE
Statistiques en date du 31 décembre 2017 produites par l'Observatoire de la Philanthropie –
Fondation de France
Nombre total de fondations et fonds de dotation au 31 décembre 2017
(hors fondations abritées à l'Institut de France)
Statut juridique 2011 2012 2014 2015 2016 2017
Fondations reconnues 617 626 634 622 630 638
d'utilité publique
Fondations d'entreprise* 293 313 344 362 374 400
Fondations abritées 901 972 1 161 1 204 1 229 1242
Fondations de 31 37 41 41 38 36
coopération scientifique
Fondations partenariales 12 23 20 20 20 20
Fondations universitaires 27 27 29 29 29 28
Fonds de dotation 852 1 222 1 842 2 024 2 226 2494
Total des fondations et 2 733 3 220 4 071 4 303 4 546 4858
fonds de dotation
*Nota : Ces données sont à lire par statuts juridiques. Ainsi le nombre de fondations d’entreprises, ne
compte-t-il pas toutes les fondations effectivement créées par des entreprises : on en retrouve en réalité
parmi les fondations reconnues d’utilité publique, parmi les fondations abritées, les fondations partenariales
et parmi les fonds de dotation.
Source : Observatoire de la Philanthropie - Fondation de France et Centre Français des Fonds et
Fondations.
Complément sur les fondations
Les quatre statuts généralistes sont : la fondation reconnue d’utilité publique, la fondation
abritée, la fondation d’entreprise et le fonds de dotation.
La fondation reconnue d’utilité publique est régie par les articles 18 et suivants de la loi
du 23 juillet 1987. Accordée par décret du Conseil d’Etat, la reconnaissance d’utilité publique
confère à la fondation une personnalité juridique pleine. En outre, les fondateurs sont
minoritaires au conseil d’administration, et l’Etat y est représenté.
La fondation abritée est institutionnalisée par I’article 6 de la loi n°90-559 du 4 juillet
1990 qui modifie l’article 20 de la loi du 23 juillet 1987. Dépourvue de la personnalité morale,
la fondation abritée se définit comme l’apport d’un actif à une fondation reconnue d’utilité
publique dont les statuts prévoient qu’elle peut être abritante. La fondation abritée exerce
ainsi sa mission d’intérêt général sous l’égide de sa fondation abritante.
La fondation d’entreprise est créée par l’article 4 de la loi n°90-559 du 4 juillet 1990 qui
introduit les articles 19 à 19-13 à la loi du 23 juillet 1987. Autorisée par arrêté préfectoral, la
fondation d’entreprise est fondée pour une durée limitée par des sociétés civiles ou
commerciales, des établissements publics industriels et commerciaux, des coopératives ou
des mutuelles, qui peuvent rester majoritaire au conseil d’administration. Ainsi, les
fondateurs s’engagent pour la fondation dans le cadre d’un programme d’action pluriannuel.
En revanche, les dons sont limités aux salariés, mandataires sociaux, sociétaires, adhérents,
etc.
Le fonds de dotation est issu de l’article 140 de la loi n°2008-776 du 4 août 2008 de
modernisation de l’économie. Créé par une simple déclaration assortie du dépôt en
préfecture des statuts, le fonds de dotation est conçu comme un outil souple de la
philanthropie. Sa dotation de 15 000€ minimum, consomptible ou non, doit être au service
d’une mission d’intérêt général. Sa gouvernance est libre, sous réserve de compter au moins
trois administrateurs. Enfin, le fonds de dotation peut recevoir des dons, mais en aucun cas
des fonds publics.
Les quatre statuts sectoriels sont la fondation de coopération scientifique, la fondation

universitaire, la fondation partenariale, la fondation hospitalière.
La fondation de coopération scientifique découle des articles L344-11 et suivants du code
de la recherche, introduits par la loi n°2006-450 du 18 avril 2006 de programme pour la
recherche. Sa mission d’intérêt général est limitée à la recherche et à l’enseignement
supérieur. Relevant du régime de la Fondation reconnue d’utilité publique, elle est
néanmoins créée par simple décret, et ses fondateurs peuvent être majoritaires au conseil
d’administration.
La fondation universitaire est régie par l’article L719-12 du code de l’éducation, introduit
par la loi n°2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des
universités. Elle se place sous l’égide d’un établissement public à caractère scientifique,
culturel et professionnel. Comme la fondation abritée, elle est dépourvue de la personnalité
morale.
La fondation partenariale est régie par l’article L719-13 du code de l’éducation, introduit par
la loi n°2007-1199 du 10 août 2007 relative aux libertés et responsabilités des universités.
Créée par un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel, son
régime relève de la fondation d’entreprise. Néanmoins, elle peut être créée pour une durée
indéterminée, et elle a la capacité à recevoir largement dons et legs.
La fondation hospitalière est issue de l’article L6141-7-3 du code de la santé publique,
introduit par la loi n°2009-879 du 21 juillet 2009 portant réforme de l’hôpital et relative aux
patients, à la santé et aux territoires. Créée par simple décret, elle relève du régime de la
fondation reconnue d’utilité publique. Néanmoins, ses fondateurs, un ou plusieurs
établissements publics de santé, peuvent être majoritaires au conseil d’administration.
3) Les organisations privées à but lucratif
Activités des entreprises :

- Produire et vendre, ajouter de la valeur, partager de la valeur ajoutée, obtenir des résultats,
gérer des coûts….
L'Insee publie des rapports chaque trimestre sur l'ensemble de ces indicateurs via les notes de
conjoncture...
Le décret 2008-1354 du 18 décembre 2008 précise les critères permettant de déterminer
l’appartenance à une catégorie d'entreprises :
 une micro-entreprise est une entreprise dont l'effectif est inférieur à 10 personnes et dont le
chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 2 millions d'euros ;
 une PME est une entreprise dont l’effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre
d’affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros ou dont le total de bilan n'excède pas 43
millions d'euros ;
 une ETI, entreprise de taille intermédiaire, est une entreprise qui n'appartient pas à la
catégorie des PME, dont l’effectif est inférieur à 5000 personnes et dont le chiffre d'affaires
annuel n'excède pas 1 500 millions d'euros ou dont le total de bilan n'excède pas 2 000
millions d'euros ;
 une grande entreprise est une entreprise qui ne peut pas être classée dans les catégories
précédentes.
3,14 millions d’entreprises marchandes non agricoles sont implantées en France :

- 243 grandes entreprises qui emploient à elles seules 30 % des salariés,
- 5 000 entreprises de taille intermédiaire (ETI),
- 138 000 petites et moyennes entreprises (PME) hors micro-entreprises,
- 3 millions de micro-entreprises.
Le secteur finance-assurance est le plus concentré.
L’industrie et l’information-communication sont organisées autour de grandes entreprises et d’ETI.
Les PME, y compris micro-entreprises, emploient la majorité des salariés des services aux particuliers.
 Les SCOP : une SCOP est une société coopérative et participative. De forme SA, SARL, ou
SAS les salariés sont les associés majoritaires et le pouvoir y est exercé démocratiquement.
Les salariés détiennent au moins 51% du capital social et au moins 65% des droits de vote.
Chaque salarié associé dispose d’une voix, quel que soit son statut, son ancienneté, le montant
du capital investi…
==== > voir la vidéo sur : https://www.les-scop.coop/les-scop
A Faire : TP sur ACOME
II) Caractéristiques de l’environnement actuel.
1) L’évolution du contexte économique et politique
De nouveaux phénomènes Traduction Effet

Les 3 D liés à la globalisation Libre circulation des capitaux, accès ↑ du financement des entreprises sur le
financière : Dérèglementation, au marché boursier pour les marché boursier. ↓
désintermédiation, particuliers (opcvm, sicav…)
décloisonnement….Les outils des
banques centrales : FED, BCE,
de la BPC (Chine).
Nouveaux produits financiers : Poids des investisseurs institutionnels ↑ pression sur le management des entreprises
fonds de pension, fonds dans l’économie cherchant de haut concernées.
souverains, Cryptomonnaies… rendement financier
Mondialisation / Dé Liberté des échanges internationaux ↑ concurrence, délocalisation (biens et
mondialisation / Relocalisation ? services), recentrage, transports.
↓ Emploi occidental, influence des politiques.
Baisse de l’emploi industriel et Automatisation, délocalisation ↑ Commerces, services, chômage, charges

occidental / Une société de sociales….
services
Restructurations, recherche de Optimisation des entreprises, ↑ Recentrage, externalisations, fusions,
taille critique à l’international abaissement des coûts, économies délocalisations, constitutions de grands
d’échelle, volonté d’influencer le groupes internationaux
marché
TIC Dématérialisation des échanges, Nouveau commerce, marché mondial,
réseaux, internet, reconnaissance nouvelle distribution, délocalisation du
faciale…Cyber attaque travail intellectuel…Mais aussi de nouvelles
menaces sur les SI des nations, des
entreprises, des particuliers…
Danger des monopoles.
Questionnement pour la 5G ?
Raréfaction relative des matières Recherche de substituts, exploration ↑ coûts, variations de cours des matières
premières minière, coûts d’exploitation accrus premières, déstabilisations politiques… mais
aussi économique des entreprisses..
Evolution géopolitique et Transformation des économies ↑ Libéralisme, nouvelles menaces,

économique mondiale collectivistes, pays émergents, opportunités, partage des ressources,
croissance de la population…. inégalités… ↓ Soutien aux PVD
« Terrorisme » Pression de groupes armés peu ou Déstabilisations régionales, charge des

pas contrôlés dépenses militaires mondiales.
Développement démographique 10 Milliards d’humains ??? La détérioration de l’empreinte écologique

imposera un nouveau modèle face à ces
évolutions…Lequel ?
Développement durable. Recherche d’une croissance équitable Pression sur les entreprises (états,
Dégradation de l’empreinte et soucieuse de l’environnement associations de consommateurs, ONG).
écologique. impérative. Problème du rattrapage des pays
émergents…
Le « challenge » des régions et Introduction de politiques Forte dépendance des décisions de la BCE,
des territoires, l’UE, les pressions monétaires, budgétaires, de change de la commission Européenne…
géopolitiques…. pour relancer l’économie L’impact des changements de présidence sur
les autres Etats…
Pandémies Confinement généralisé ?? Impacts économiques, sociologiques…..
Financiers….Et bien d’autres….
2) Les défis du management
Dans ce contexte très tourmenté la construction d’une vision sur du long terme est difficile mais reste
essentielle pour nos leaders et managers.
Les principaux défis du management peuvent se regrouper dans le tableau ci-après.
Objectif du management Justification Facteurs de réussite

Construire une vision Eclairer l’avenir de l’entreprise, Effort réel de prospection, volontarisme
souder, motiver le personnel. de la direction, bonne communication
régulière.
Réactivité et flexibilité à tous S’adapter rapidement au marché. Bonne organisation, personnel

niveaux Capacité à innover en permanence et à compétent et volontaire, autonome et
se remettre en cause. motivé. Structure hiérarchique allégée,
robotisation…
Dégager des profits Rémunérer les apporteurs de capitaux, Ajuster stratégie, coûts et structures….
s’autofinancer, fidéliser certains
profils…
Exploiter les nouvelles Réactivité, ajuster coûts et délais, SI pertinent, éviter le coût excessif
technologies répondre au marché, fidéliser les d’investissement trop en pointe, utiliser
clients… l’externalisation…
Bâtir des alliances (contrats, Développer une activité, limiter les Dominer les processus de production,
fusions, impartitions…) coûts de transaction, atteindre une avoir une identité lisible, parfois
taille critique, se recentrer sur une externaliser, se doter d’une capacité
activité profitable, accéder à une financière adaptée.
technologie.
Valoriser l’image Attirer les clients, favoriser les Instaurer des règles de gouvernance,
alliances, donner confiance, fidéliser intégrer le DD, respecter
les parties prenantes. l’environnement.
Gérer les risques Faire face aux aléas politiques, Système d’alerte, gestion des crises,
économiques, sociaux, technologiques, apprentissage, contrôle interne.
écologiques et légaux….. Financement du risques..
Gérer le changement Faire face aux évolutions de : Bonne communication (donner du sens
Prix, demande au changement et obtenir l’adhésion),
Marché, concurrence, alliances rassembler, gérer la culture, gérer les
Financières, boursières connaissances, les compétences, former
Technologiques le personnel.
Politiques et règlementaires
Sociologiques
Internes (ex la direction…)
Innover Garder ou trouver un avantage Veille technologique ou commerciale,
concurrentiel, se différencier. intelligence économique,
investissement, organisation de la R&D.
Ouverture internationale Elargir le marché, saisir les Veille commerciale, partenariats,
opportunités. internet.
Suivre le développement de La place de l’humain dans les SE FORMER TOUT AU LONG DE
l’IA dans tous les secteurs organisations ? L’éthique dans les SON PARCOURS PROFESSIONNEL
d’activités organisations ?
La gestion du confinement Comment gérer les organisations avec Former le personnel. Apprendre à
passé mais potentiellement à le télétravail. L’impact du confinement déléguer…Revoir son modèle
venir…Encore.. sur certains secteurs d’activités économique…Disparition de certains
(tourisme, aéronautique…) secteurs d’activité ??
C) Les techniques face aux défis
Les techniques disponibles et utilisées par le management évoluent et sont adaptées pour faire face aux
nombreux défis.
Principaux concepts / outils / Techniques Incidence principale sur

INTERNET
E.commerce (site entreprise, B2C), places de marché Vente, accès au marché, suppression de certains
(B2B), plateforme collaborative.. intermédiaires.
CRM ou GRC (Gestion de la relation client)
Messagerie électronique Relation client personnalisée, fidélisation
e-procurement
e-recrutement ….. Délais, coûts
INTRANET / RESEAU D’ENTREPRISE, SI Innovation, capacités aux changements, veille
- Knowledge management documentaire, formation du personnel, accompagnement
- E-learning des changements,
- Plateforme de travail collaboratif Coordination, communication interne,
- Workflow (circulation des documents, processus)
- E-RH, portail RH (candidature, informations…)
- PGI ou ERP –progiciel de gestion intégrée Coûts, changement d’organisation, difficultés
d’implémentation, fiabilité du système d’information,
délais, continuité des activités
LOGISTIQUE INTEGREE
SCM, gestion de la logistique Processus de production, délais, coûts, externalisation
VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN réactivité de l’entreprise, optimisation des compétences,
GPEC..Naissance du concept de CH (indicateur rendements individuels, ↓ turn over, motivation…
économique..pour le capital humain)….
APPROCHES TRANSVERSALES Coûts, qualité, délais, flexibilité, décloisonnement des
Management des processus, des produits activités, organisation et compétences, externalisation,
adaptation à des situations non standards
Management par projets Personnalisation des produits, adaptation des moyens aux
charges
TQM : Démarche qualité totale Amélioration des processus (métiers et supports)
Benchmarking, reingénierie Amélioration des processus, restructuration
MANAGEMENT PAR LA VALEUR Satisfaction des parties prenantes, financement, motivation,
Parties prenantes collaborations….
COLLABORATION INTER ORGANISATION
Réseaux d’entreprises, alliances Coûts, recentrage, investissements, lancement d’activités,
EDI, Extranet. Coûts, réactivité, délais, relations avec l’administration
Impartition, externalisation, outsourcing. Coûts recentrage, limitation des investissements,

Accès aux technologies et savoirs faire…
ETHIQUE D’ENTREPRISE
Gouvernance d’entreprise Image de l’entreprise, régulation du top management,
RSE relations actionnaires,
DD, Environnement Image, limitation des pénalités, objectifs stratégiques…
Définitions du :
- Macro environnement
- Méso environnement
- Micro environnement
Macro =
Méso =
Micro =
III) Relations entre l’organisation et ses parties prenantes.
1) Finalité des organisations et gouvernance.
A) Les divers aspects de la finalité des organisations

D'après le petit Robert, la finalité est "le caractère de ce qui tend à un but", la raison d'être.
Toutes les organisations tendent vers un objectif commun : assurer leur pérennité.
Les finalités sont de trois ordres :
* économique
* social
* environnemental
Il s'agit en général de répondre aux attentes des parties prenantes, développer et conserver un
avantage concurrentiel et créer de la valeur, en particulier pour les clients et pour les actionnaires.
Dans le jargon du management on peut parler également des 3 P : Profit, People, Planet.
B) Les parties prenantes

1) Définition
On appelle parties prenantes ("stakeholders"), tout groupe ou individu (s) qui peut affecter ou est
affecté par la réalisation des buts, des objectifs d'une organisation.
Ce sont également tous les acteurs de la vie économique et sociale qui ont prise directement ou
indirectement sur l’organisation.
L’auteur de cette définition est R. Edward Freeman, dans les années 80.
Stakeholder = partie prenante.
Shareholder/stockholder = apporteur de capitaux, actionnaire.
2) 2 typologies : Parties prenantes internes/externes ET les parties prenantes

primaires/secondaires.
Parties prenantes internes Parties prenantes externes

Ce sont : Ce sont :
Les dirigeants Les parties prenantes économiques (Fournisseurs,
Les salariés de l'organisation concurrents, clients, distributeurs, actionnaires)
Les syndicats. Les parties prenantes sociopolitiques (Collectivités
Les associés. territoriales, Etat, associations...)
Les parties prenantes technologiques
OU selon Clarkson, les parties prenantes primaires et secondaires :
Parties prenantes primaires Parties prenantes secondaires

Concernent les acteurs en relation directe et Concernent les acteurs situés autour de l'entreprise et
contractuellement avec l'entreprise : avec lesquels l'action de l'entreprise se trouve
Clients, fournisseurs, actionnaires, Etats, impactée mais sans pour autant se trouver en lien
salariés.... contractuel :
Elles peuvent affecter l'entreprise en refusant de Les syndicats, groupes de pression...
renouveler leur contrat.
De par leur diversité, les parties prenantes ont des intérêts parfois contradictoires et sources de conflits.
La satisfaction des parties prenantes est une finalité fondamentale pour l'organisation et fait
partie intégrante de sa mission.
A faire : les attentes et apports des parties prenantes

De manière générale on peut dire que les parties prenantes attendent, de toute entreprise, de la
création de valeur. Complétez le tableau ci-dessous.
Les parties Contribution Rétribution

prenantes
Les clients
Les
associés/investisseurs
Les fournisseurs
L'Etat
Les agences de
notation
Les salariés
Concurrents
Banques
C) La responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise RSE
1) Définition : La RSE conduit l’entreprise à intégrer de façon volontaire des préoccupations

sociales, environnementales et économiques dans ses activités et dans ses relations avec
les parties prenantes.
2) Origines : Le concept de Développement Durable (Sustainable Development) : le rapport de
Brundtland, en 1987, va définir ce terme de la façon suivante « développement qui répond
aux besoins du présent sans compromettre les capacités des générations futures de
répondre aux leurs ».
3) Les intérêts pour les entreprises :
- Economique : Gains de productivité, réduction des coûts….
Ex :
- Répondre aux attentes de clients de plus en plus sensibles à la notion de développement

durable.
Ex :
- Développer de nouveaux produits, services répondant à de nouvelles attentes écologiques,

financières….
Ex :
- Implication et mobilisation du personnel en interne grâce à des politiques RH plus novatrices.

Ex :
- Amélioration des relations avec les investisseurs qui vont prendre en considération la
dimension sociétale.
Ex :
- Une meilleure gestion et anticipation de certains risques.

Ex :
D) La Gouvernance
1) Définition de la gouvernance
La notion initiale du terme « gouvernance » définissait/caractérisait la façon dont les Etats étaient/sont
gouvernés.
Cette notion a été élargie aux entreprises puis aux organisations en général.
On peut résumer la gouvernance par la définition suivante « système de contrôle et de direction des
organisations ».
La gouvernance selon l’OCDE est « l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise,
son CA, ses actionnaires et les autres parties prenantes ». L’ensemble des parties prenantes a des
droits et des obligations que l’entreprise s’engage à respecter.
Pour cela, la gouvernance va s’attacher à mettre en place la structure par laquelle sont définis les
objectifs de l’entreprise, les moyens de les atteindre, la surveillance et le contrôle des résultats.
2) La gouvernance entrepreneuriale/familiale
La gouvernance familiale concerne les PME, les petites entreprises, loin des marchés financiers, créées
par des entrepreneurs. Ces structures restent en général la propriété de ces derniers.
On parle de gouvernance entrepreneuriale car :
- Le dirigeant a en général une vision à LT, avec une stratégie patrimoniale, un souhait de
transmission.
- Une stratégie de spécialisation sur un domaine d’activité maitrisé permettant une
meilleure gestion des risques.
- La gestion de l’entreprise par croissance interne pour préserver l’équilibre interne de la
société.
- La gestion de la structure par plusieurs membres d’une même famille.
- Une prise de risques parfois limitée.
3) La gouvernance actionnariale
Dans une optique de rentabilité, de profit, les entreprises sont de plus en plus tenue d’expliquer/de
justifier leur stratégie. Les opérations de fusions/acquisitions doivent être « créatrices de valeur » c'est-
à-dire qu’elles doivent reposer sur des synergies qui permettent d’augmenter la valeur globale de
l’entreprise, de la firme.
Ce sont les actionnaires qui au travers de leurs investissements dans l’entreprise vont donner naissance
à cette gouvernance actionnariale dont l’objectif est la redistribution de dividendes, ou le rachat
d’actions.
Très souvent, ce type de gouvernance à des logiques de désinvestissement. Ceci entraine des coûts
sociaux importants, les intérêts des parties prenantes sont parfois mésestimés. Les ressources
humaines, au cœur de l’entreprise, ne sont pas prises en compte dans leur diversité et dans leur
pluralité. Ceci amène certains à quitter l’entreprise à la recherche d’une gouvernance dite partenariale.
4) La gouvernance partenariale
Ce mode de gouvernance exprime l’attention portée aux intérêts de l’ensemble des parties
prenantes, et ce, dans la prise de décision, dans la politique générale mais aussi au niveau de la
structure organisationnelle.
Elle permet à l’ensemble des parties prenantes internes comme externes de faire valoir leurs droits
auprès des dirigeants.
Ses caractéristiques premières sont :
- La reconnaissance vis-à-vis des salariés.
- Les décisions des dirigeants sont prises dans l’intérêt des parties prenantes.
- La société est constituée dans l’intérêt commun des associés et doit être gérée dans sont
intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité » (cf
loi Pacte, article 1833- Mission Notat Sénard) ;
L’objet social peut préciser la raison d’être de l’entreprise constituée (le CA peut ainsi
préciser des sujets sur lesquels l’entreprise s’engage : DD, diversité, environnement…).
Les entreprises qui le souhaitent peuvent se déclarer « entreprise à mission » si elles ont
inscrit dans leur « raison d’être », au niveau des statuts, le fait d’avoir un « comité de
parties prenantes » (voté par les deux tiers des actionnaires) et faire mesurer le respect de
ses engagements par une tiers de ces derniers.
- La gouvernance partenariale a également pour objectif d’évaluer les performances de
l’entreprise sur trois aspects : économique, social et environnemental. C’est ce que l’on
appelle le triple bottom line que l’on retrouve à la dernière ligne au bas du compte de
résultat.
5) La gouvernance du secteur public ou le NMP

La nouvelle gestion publique, encore appelé New Public Management apparait en 1980.
Ces réformes libérales ont pour ambition de réduire les déficits publics des Etats Occidentaux et de
réformer les Etats par des politiques à tendance néolibérales.
L’ambition est de rendre les structures publiques plus productives, performantes, voire efficientes.
L’idée est donc de confier la mission de management du secteur public non plus à des « dirigeants
politiques » mais à des managers.
4 principes :
- Séparation entre les fonctions de stratégie, de pilotage et de contrôle et les fonctions
opérationnelles.
- Création d’unités administratives autonomes en charge de l’action publique (les structures
verticales tendent à « disparaitre »).
- Recours aux mécanismes de marché.
- Mise en place d’une gestion/d’un management aux résultats.
Les changements :
- Remise en cause de certains monopoles publics et installation de partenariats public/privé
(PPP)
- Accès à des postes du public pour les personnes issues du secteur privé.
- Nouvelle grille de rémunération et de notations des fonctionnaires.
- Augmentation du pouvoir des usagers (empowerment) et des fonctionnaires dans
l’amélioration de certains « process » publics…
- Mise en place d’indicateurs de performances dans les structures, enquêtes de satisfaction des
usagers….
-
Les limites :
-
-
- Politiques ….
2) Les parties prenantes et les théories de l’agence, des coûts de
transaction.
A) La théorie de l’agence par Jensen et Meckling en 1976

Ces deux auteurs définissent la relation d'agence comme un contrat par lequel le principal (1 ou
plusieurs personnes) engage un agent pour exécuter une tâche = mandat.
On la retrouve surtout dans le cas d’une gouvernance actionnariale.
Ex : un actionnaire confie la gestion de l’entreprise à un manager, Un employeur confie un travail à
un salarié, Un épargnant confie la gestion de son patrimoine à un conseiller….
Jensen et Meckling considère que dans cette relation d’agence, (ex un groupe d'actionnaires
majoritaires et un manager), il y a :
1- Asymétries d'information : le dirigeant possède des informations non connues des actionnaires et
vice versa.
2- Divergence d'intérêts/comportement opportuniste du dirigeant : ils (actionnaires et dirigeants)
n'ont pas obligatoirement les mêmes intérêts ou ne partagent pas les mêmes objectifs stratégiques.
Parmi ces derniers, on peut citer :
 Objectifs de croissance différent : Réinvestir les bénéfices comment : en distribuant aux
actionnaires ou en réalisant de la croissance interne/externe…
 Arbitrage différent avec un dirigeant qui va tenter de bien gérer les salariés pour que
l’entreprise soit performante, et les actionnaires qui vont privilégier des résultats parfois à CT.
 Dépenses discrétionnaires (cachées et sans en rendre compte aux actionnaires).
 Autorité reconnue du dirigeant sur l’entreprise par rapport aux actionnaires, méconnus..
3- Des coûts d'agence :

* Coûts de surveillance/de contrôle : audit (le principal doit s’assurer du comportement du
mandataire conforme au contrat). Ce sont des coûts engagés par le principal pour réduire
l’opportunisme de l’agent.
* Coûts d’incitation (stock option, primes…)
* Coûts d’obligation : supportés par l’agent afin de « rassurer » le principal ; ex coût des
informations et des garanties données…
B) La théorie des coûts de transaction entre deux agents – Coase & Williamson
Les constats des auteurs : Coase (1910-2013) puis Williamson :
- La transaction est l’unité fondamentale de l’analyse économique. Les organisations ont recours
aux marchés pour évoluer… Les transactions sont ces marchés sont omniprésentes.
- Les contrats sont incomplets et il y a des risques de manipulations. Tous les évènements ne sont et
ne peuvent pas, parfois, être envisagés.
- Il existe des risques de comportements dits « opportunistes » qui induisent une volonté de se
protéger avant tout.
- L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont, ou non, spécifiques. Plus leur degré de
spécificité sera élevé, plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui cherchera à s’accaparer une
partie des « bénéfices ».
Compte tenu de tous ces éléments, le face à face (transaction) entre des agents génère des coûts (coûts
de transaction) du fait des ressources mobilisés, du temps consacré à rechercher un compromis, des
efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place….
Il s’agira donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser ces coûts de transaction (en ayant
recours au marché).
Williamson distingue deux types de coûts :
- Ex ante : avant contrat = Coûts liés à la recherche du partenaire, à la négociation du contrat, à la

rédaction du contrat...
- Ex post : après la signature du contrat = coûts d'administration, de surveillance, de contrôle, de
négociation, de rupture de contrat...
= Ainsi, en fonction de ces coûts de transaction, l’organisation fera le choix

d’internaliser (faire elle-même, stratégie d’intégration)
OU
d’externaliser, c’est-à-dire faire appel au marché pour sous-traiter certaines prestations.
IV) Définition du management
A) Définition
1) Origine et définition du mot management
Le mot management vient probablement de l'italien "maneggiare" qui signifie contrôler, influencer par le mot français
"manège" qui signifie faire tourner un cheval dans un manège. Au 19ème siècle, le mot "management" est emprunté à
l'anglais "to manage" qui signifie s'occuper de quelques chose et à "manager" celui qui s'occupe de quelque chose.
Le management est l'art de conduire une organisation c'est à dire de fixer des objectifs
économiques et sociaux de l'organisation, de coordonner les activités de l'organisation, de gérer
ses relations avec l'environnement, et de contrôler les résultats obtenus.
On peut également dire que le management est l'ensemble des comportements, méthodes et
techniques, utilisé pour gérer une organisation en vue de la réalisation d'objectifs, en optimisant
l'usage des ressources humaines et matérielles.
2) Composantes du management
On distingue 3 niveaux de planification :
* Le management stratégique = Planification, définition des buts, finalités, objectifs généraux
* Le management Organisationnel = Répartition des tâches et des moyens, adaptation des
moyens aux buts, coordination afin que les objectifs soient atteints aux moindres coûts.
* Le management opérationnel = indication concrète d'opérer chaque tâches : opérations à
réaliser, ressources à utiliser, personne de l'organisation chargée d'exécuter la tâche....
Quelques exemples :
*********************************************************************************
Travail à faire :
En utilisant la liste des tâches mentionnées ci dessous, précisez son niveau de management
(stratégique, organisationnel, opérationnel).
1) Définition du degré de formalisation pour l'établissement des procédures comptables

2) Mise en place d'un stage de formation pour le personnel administratif
3) Répartition des ressources entre le service distribution et le service transport
4) Définition des critères pour établir les relations de l'organisation avec les clients, les fournisseurs
et les syndicats.
5) Décision de lancer un nouveau produit
6) Etablissement de plans de carrière pour les cadres du service production : chaque poste se voit
associer 3 à 4 noms et le futur titulaire sera sélectionné à partir de cette liste.
**********************************************************************************
3) La recherche de la performance
 Définition :
La notion de performance comporte deux dimensions : la réalisation d’objectifs fixés et l’utilisation
de moyens pour les atteindre (le temps, l’argent, les ressources matérielles/immatérielles
utilisées…).
Ainsi on peut donc dire que l’efficacité consiste à atteindre ses objectifs.
L’efficience quant à elle correspond au choix de moyens appropriés et à leur bonne utilisation.
C’est la mise en rapport d’un résultat avec les moyens employés pour l’obtenir.
NB : Productivité – Rentabilité – Profitabilité :

- Productivité : mesure la performance au niveau de la production de biens et de services. C’est
aussi le rapport entre une production de biens et/ou de services et les moyens qui ont été
nécessaires pour sa réalisation (humains, énergie, matières premières, capital…)
-
- Rentabilité : rapport obtenu ou prévu et les ressources employées pour l’obtenir (se mesure en
rapportant un revenu –profit, bénéfice, résultat..- au capital engagé pour l’obtenir. A noter, des
coûts faibles peuvent permettre d’obtenir une bonne rentabilité, malgré une faible productivité…
- Profitabilité : lorsque le résultat est comparé au CA, on parle de profitabilité.
 Partage de la valeur créée.

Dans l’économie, les organisations créent de la valeur. Elles ont aussi un rôle de distribution via la
rémunération des facteurs de production.
La valeur ajoutée (ou valeur créée = Extrants – Intrants) est partagée entre :
- L’Etat et les collectivités territoriales
- Les salariés
- Les organismes financiers
- Les actionnaires
B) Evolution du management
La fonction de management est très ancienne dans l'humanité. Déjà du temps des pharaons, le travail était organisé "à la
chaîne" avec une spécialisation des ouvriers, un système de surveillance (contremaitres) hiérarchisé.
1) Entreprendre
En 1950, Schumpeter définit l’entrepreneur comme « une personne qui veut et est capable de
transformer une idée ou une invention en un innovation réussie ».
Aujourd’hui, on peut définir la notion de l’entrepreneuriat en reprenant les caractéristiques suivantes :
- La création ou la reprise d’une organisation.
- L’exploitation d’une idée, d’un concept…
- La prise de risque.
- La vision à long terme.
- La création de valeur (richesse) mais aussi d’emplois.
- La saisie d’opportunités.
En économie on parlera de grappes d’innovations issues d’innovations majeures…
Ex : Elon Musk, Franky zapata….
2) Le management, de Fayol à nos jours

Fayol est considéré comme l'un des pionniers du management. Au début du siècle, vers 1916, il
propose une approche rationnelle des activités de direction (il constate que la grande majorité des
dirigeants de son époque sont de formation ingénieurs et qu'ils ne maitrisent pas des domaines tels que
l'administration, le commerce, la finance, la comptabilité....).
Il insiste donc sur la fonction administrative et plaide pour l'enseignement de la capacité
administrative qui se définie par ces cinq verbes (acronyme POCCC) :
Prévoir/planifier : anticiper l'avenir et programmer l'action

Organiser : implique une structure pour le corps social avec une définition claire des responsabilités et des
procédures.
Commander : Faire fonctionner l'organisation grâce aux qualités du chef et au respect des principes généraux
d'administration (actionner, diriger, régler la marche de l'organisation..).
Coordonner : mettre de l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise via des réunions et des agents de liaison;
Contrôler : vérifier que tout est conforme au programme et éventuellement corriger voire sanctionner
==> administrer c'est à la fois Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler

(POCCC).
L'œuvre de Fayol, à l'époque, relève d'un caractère précurseur et moderne. Ces principes sont ceux
aujourd'hui utilisés dans les grandes entreprises, parfois avec beaucoup de retard : planification
glissante, séparation des fonctions techniques et des fonctions de gestion, importance donnée au
travail d'équipe et à la communication...
Si les tâches de direction identifiées par Fayol restent stables, les pratiques ont profondément évoluées.
En effet les modifications du contexte économique, social, voire sociétal ont changé la "donne".
Avec la mondialisation, l'internationalisation des échanges, on assiste à certaines mutations.....
3) Le rôle du manager
 Définition
C’est une personne qui assure les différentes fonctions de management à différents niveaux
hiérarchiques, qui détient des responsabilités afin de mettre en place la stratégie de son organisation,
qui va fixer des objectifs et arbitrer des choix.
 Les différents rôles du manager selon Mintzberg

Pour Mintzberg, le manager est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous ensemble de
celle-ci. Tout manager est investi d’une autorité formelle liée au statut qui lui est attribué.
Le manager va alors exercer trois grandes catégories de rôles : de contact, d’information, de
décision.
Activités de - Représentant
contacts/Interpersonnels
- Leader
- Agent de liaison
Activités d’information - Guide
- Diffuseur
d’informations
- Porte- parole
Activités de décision - Entrepreneur
- Régulateur
- Répartiteur
- Négociateur
= la difficulté est de jouer tous ses rôles à la fois.

Mintzberg confirme que le management est bien plus qu’une science susceptible d’être enseigné,
c’est un art qui s’apprend par un processus complexe d’auto-formation mais aussi de remise en
cause, d’humilité…
 Les apports de Gélinier

Octave Gélinier (1916-2004) a analysé les différentes composantes de la fonction de Direction et a
présenté de façon synthétique l’ensemble que cela recouvre :
- Maitrise du sujet : diagnostic interne et externe de la situation
- Choix des buts politiques et des objectifs à atteindre
- Mise en place de moyens : programmes, plan d’action, budget
- Définition de la structure pour fonctionner (lignes verticales et horizontales)
- Conduite et accompagnement des hommes (choix, formation, motivation…)
- Contrôle de la situation.
O. Gélinier «diriger, c’est obtenir un résultat par d’autres que soi et être responsable de ce que d’autres
on fait ». C’est lui qui est à l’origine de la DPPO :
__________________________________________________________________________________
 Les enseignements de Peter Drucker (1909-2005) considéré comme le pape du management

aux US.
Peter Drucker est à l’origine de la DPO (lorsqu’il travaillait à GM).
Ce dernier considère que le management doit assurer un certain nombre de tâches :
- Fixer les objectifs.
- Analyser et organiser le travail dans une structure.
- Motiver et communiquer.
- Mesurer par des normes.
- Former les personnes.
C) Le manager et l’organisation en tant que système

Petit à petit, nous sommes passés d’une vision mécaniste ou l’organisation est considérée comme une
ensemble de moyens, de ressources qui, combinés entre eux, permettent d’atteindre un objectif.
Dans cette vision mécaniste, l’entreprise est comme une machine qui peut présenter quelques
problèmes qu’il faut alors régler.
Progressivement la dimension humaine de l’organisation va remplacer la vision mécaniste.
Cette vision humaine a une dimension psychologique (comportement des individus) et une
dimension sociologique (comportement des groupes et individus au sein des groupes).
1) L’organisation en tant que système

a) La notion de système
Un système est un ensemble organisé d’éléments en interaction.
C’est Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) qui a conçu cette théorie générale des systèmes.
Il définit Le système au travers des éléments suivants :
 Le système est ouvert pour des échanges avec son environnement interne et externe. Il
interagit avec celui-ci.
 Le système se caractérise par son état à un moment donné. Plus un système sera ouvert, plus
les modifications de l’environnement seront susceptibles de l’affecter.
 Un système peut être composé de plusieurs sous systèmes (ex une entreprise avec plusieurs
services, filiales…).
 L’approche analytique consiste à étudier les composants pris séparément. L’approche
systémique met l’accent sur les interactions (émergence de l’analytique dans les
organisations..)
Comparaison entre l’approche systémique et l’approche analytique :
L'approche analytique L'approche systémique
1. Elle isole et se concentre sur les éléments 1. Elle relie et se concentre sur les interactions entre éléments.
2. Elle considère la nature des intersections 2. Elle considère les effets des interactions
3. Elle s’appuie sur la précision des détails 3. Elle s’appuie sur la perception globale
4. Elle modifie une variable à la fois 4. Elle modifie des groupes de variables simultanément
5. Elle est indépendante de la durée et les phénomènes

5. Elle intègre la durée et l’irréversibilité
considérés sont réversibles
6. La validation des faits se réalise par la preuve : la 6. La validation des faits se réalise par comparaison du
preuve expérimentale dans le cadre d’une théorie fonctionnement du modèle avec la réalité
7. Les modèles sont précis et détaillés mais 7. Les modèles sont insuffisamment rigoureux pour servir de base
difficilement utilisables dans l’action à la connaissance systématique mais sont utilisables dans l’action
8. C’est une approche efficace lorsque les interactions 8. C’est une approche efficace lorsque les interactions sont non
sont linéaires et faibles linéaires et fortes
9. Elle conduit à une action programmée dans ses

9. Elle conduit à une action par objectifs
moindres détails
10. Elle insiste sur la connaissance des détails mais 10. Elle insiste plus sur la connaissance des buts que sur les
perd de vue les buts généraux détails
Jacques Lapointe – Université de Laval
d’après Joël de Rosnay, in Le Macroscope, Édition du Seuil, 1977
b) La variété d’un système

Selon Ashby la variété d’un système se caractérise par :
- Le nombre d’éléments différents que comporte le système
- Le nombre de relations différentes entre ces éléments.
- Le nombre d’état différents que peuvent prendre ses relations.
Plus la variété augmente (plus le système ou son environnement est complexe) plus il devient difficile
de le piloter.
 Comment réduire la variété d’un système ?
- En réduisant sa complexité interne :
o En le décomposant en sous système, en créant des services distincts.
o En découplant les sous-systèmes en les rendant indépendants les uns des autres.
o En standardisant les process et/ou les produits ce qui réduit les besoins d’informations et
les choix possible.
- En réduisant la complexité externe :
o En établissant une bonne communication avec les parties prenantes externes..
o En s’assurant parfois d’une situation de monopole.
c) L’organisation du système.
 Une organisation doit avoir des objectifs et des règles de fonctionnement.
 Une organisation doit avoir un système de pilotage = organes de contrôle et organes de
commande. Ce pilotage fait l’objet d’un tableau de bord (cf contrôle de gestion).
 Le pilotage = mise en œuvre des décisions et des actions permettant de diriger un ensemble de
moyens vers des objectifs définis. Les indicateurs vont permettre de suivre les actions
entreprises mais aussi les écarts qu’il conviendra de d’ajuster.
 Le tableau de bord se compose d’indicateurs permettant de connaitre :
 L’état et la dynamique de l’environnement
 La position du système par rapport à son environnement
 L’état du système par rapport à ses caractéristiques intrinsèques
(propre au fonctionnement, façon de travailler du système…)
==== > L’analyse systémique appliquée aux organisations permet de mieux comprendre le
fonctionnement des sous-systèmes et les réseaux de flux monétaires, matériels, ou d’information
qu’ils engendrent.
d) L’école sociotechnique
Auteurs : Emery et Trist (recherches menées dans le cadre du Tavistock institute of human relations
à Londres).
Objectifs : Etudier les effets des changements technologiques sur l’organisation du travail.
Constat : une organisation est un système d’interactions entre deux sous systèmes : social et
technique.
Les contraintes techniques et sociales réagissent les unes avec les autres.
L’école sociotechnique remet en cause la conception classique du travail qui voulait qu’à une
technologie corresponde une seule forme d’organisation du travail.
Conception ancienne Conception socio technique

Impératif technologique Optimisation conjointe
L’homme conçu comme extension de la machine L’homme conçu comme un complément à la machine
L’homme considéré comme pièce de rechange, à L’homme considéré comme une ressource qui doit
remplacer lorsqu’il est usé. être développé.
Division maximum du travail en tâches élémentaires Regroupement optimum des tâches demandant des
demandant des qualifications minimales et simples. qualifications multipliées et larges.
Contrôles externes (contremaitres, procédures, Contrôles internes, à base de systèmes autorégulés.
fonctions spécialisées…)
Organigramme haut et plat Organigramme plat.
Seuls les buts de l’organisation comptent Les buts des membres de l’organisation comptent
Aliénation Engagement
Concurrence, intrigue Collaboration, collégialité.
Faible prises de risques Innovation
Style autocratique Style participatif
==== > l’approche socio technique propose ainsi la création de groupes autonomes ou semi
autonomes, disposant d’une liberté relative dans l’organisation de leur travail.
L’interaction technologie/organisation du travail a montré par l’expérience les avantages d’une
organisation centrée sur le groupe et non sur l’individu (Cf également l’effet « Hawthorne » de
Mayo – expérience sur la motivation du groupe…1927/1932.).
e) L’approche évolutionniste
Auteur : Richard Nelson et Sydney Winter
Cette approche part des routines qui sont un ensemble de réponses dont dispose l’organisation
pour réagir aux situations auxquelles elle est confrontée. Ce sont des règles que l’organisation a
intégrées à travers son expérience et propres à l’organisation, sa culture et son environnement.
Dans certaines circonstances, de nouvelles routines apparaissent.
La théorie de R. Nelson et S. Winter propose une analyse du comportement d’adaptation des firmes.
Les organisations se développent selon des choix faits dans le passé et mémorisés dans les routines.
Pour la théorie évolutionniste, la firme est un répertoire de connaissances productives.. Les choix se
font à partir des connaissances obtenues par l’apprentissage et qui sont et peuvent , et parfois doivent
être remis en cause pour différentes raisons (changement externes, nouvelles technologies….)

Chapitre I Les Enjeux Du Management DCG Management 2021 2022

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Chapitre I Les Enjeux Du Management DCG Management 2021 2022

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PROGRAMME DCG - 2021 – 2022 – Nouveau référentiel 2019

CHAPITRE 1 : Les enjeux du management des organisations.

I) Spécificités des différentes organisations

I) Spécificités des différentes organisations.

1) Un mode d'organisation ou de fonctionnement :

2) Les trois objectifs principaux des organisations :

3) L’organisation, lieu de diversités :

Les critères ESG :

Annexe 1 : La dynamique des sociétés à mission se confirme avec une progression

Sociétés à mission : la finance / assurance en tête des secteurs d’activités

Sur les 18 entreprises dans la finance, 10 relèvent du secteur de l’investissement, comme

Le commerce alimentaire et l’industrie agroalimentaire sont aussi très représentés avec 13

Le secteur de l’enseignement/formation fait aussi partie du peloton de tête avec 10 organisations.

On ne recense pas encore de sociétés à mission dans l’hébergement et la restauration.

Le comité de mission : un nouvel organe de gouvernance plébiscité

La France, pionnière d’un modèle d’entreprise engagée pour l’Europe

Annexe 2 : La Banque Postale révèle sa raison d’être et deviendra entreprise à

La raison d’être du Groupe La Banque Postale

Les prochains mois seront consacrés à la définition de plusieurs objectifs sociaux et

Il existe cependant d’autres critères :

1) Les organisations publiques

Organisations publiques Administration centrale Administration Administration de

2) Les organisations privées à but non lucratif

Le salariat et le bénévolat représentent chacun 1 million d’ETP.

Financement des associations :

Complément sur les fondations

Les quatre statuts sectoriels sont la fondation de coopération scientifique, la fondation

3) Les organisations privées à but lucratif

Activités des entreprises :

3,14 millions d’entreprises marchandes non agricoles sont implantées en France :

==== > voir la vidéo sur : https://www.les-scop.coop/les-scop

A Faire : TP sur ACOME

1) L’évolution du contexte économique et politique

De nouveaux phénomènes Traduction Effet

Baisse de l’emploi industriel et Automatisation, délocalisation ↑ Commerces, services, chômage, charges

Evolution géopolitique et Transformation des économies ↑ Libéralisme, nouvelles menaces,

« Terrorisme » Pression de groupes armés peu ou Déstabilisations régionales, charge des

Développement démographique 10 Milliards d’humains ??? La détérioration de l’empreinte écologique

Objectif du management Justification Facteurs de réussite

Réactivité et flexibilité à tous S’adapter rapidement au marché. Bonne organisation, personnel

Principaux concepts / outils / Techniques Incidence principale sur

EDI, Extranet. Coûts, réactivité, délais, relations avec l’administration

Impartition, externalisation, outsourcing. Coûts recentrage, limitation des investissements,

1) Finalité des organisations et gouvernance.

A) Les divers aspects de la finalité des organisations

B) Les parties prenantes

2) 2 typologies : Parties prenantes internes/externes ET les parties prenantes

Parties prenantes internes Parties prenantes externes

OU selon Clarkson, les parties prenantes primaires et secondaires :

Parties prenantes primaires Parties prenantes secondaires

A faire : les attentes et apports des parties prenantes

Les parties Contribution Rétribution

1) Définition : La RSE conduit l’entreprise à intégrer de façon volontaire des préoccupations

- Répondre aux attentes de clients de plus en plus sensibles à la notion de développement

- Développer de nouveaux produits, services répondant à de nouvelles attentes écologiques,

- Implication et mobilisation du personnel en interne grâce à des politiques RH plus novatrices.

- Une meilleure gestion et anticipation de certains risques.

5) La gouvernance du secteur public ou le NMP

A) La théorie de l’agence par Jensen et Meckling en 1976

3- Des coûts d'agence :

- Ex ante : avant contrat = Coûts liés à la recherche du partenaire, à la négociation du contrat, à la

= Ainsi, en fonction de ces coûts de transaction, l’organisation fera le choix

1) Définition du degré de formalisation pour l'établissement des procédures comptables