Le Marketing Dans Les Secteurs de Niche: Le Cas Thales

AIX16-3523 – CORBI VALENTIN – MASTER MARKETING ET COMMUNICATION
L E M A R K E TI N G D A N S L ES S E C TE U R S
D E N I C H E : L E C A S T H A L ES
THALES GROUP INTERNAL THALES GROUP INTERNAL THALES GROUP INTERNAL THALES GROUP INTERNAL
« Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent ce

pourquoi vous le faites »
Simon Sinek 1
1
Simon Sinek est un conférencier britannique, auteur de livre sur le management et la motivation
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REMERCIEMENTS
Avant tout développement, je souhaite remercier ceux qui m’ont entouré au cours de cette année et
ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce mémoire un moment très agréable.
Je tiens, tout d’abord, à remercier M. Jean-François Ghignoni, directeur du service Marketing et

Mme Marlène Erard, responsable Business intelligence pour m’avoir accueilli au sein de l’entreprise
Thales Underwater System afin d'y effectuer ma période d'application en entreprise.
Mes sincères remerciements s'adressent tout particulièrement à M. Christophe Lemetais, qui, tout au
long de cette année, m’a fait découvrir son métier. Travailler à ses côtés a été un réel plaisir et grâce à
lui j’ai pu retirer un grand enrichissement de cette expérience professionnelle.
Je tiens aussi à remercier l’ensemble des équipes marketing de Thales pour les conseils qu’ils ont pu
me prodiguer au cours de cette mission, ainsi que la confiance dont ils ont fait preuve pour les
différentes tâches qui m’ont été données d'effectuer pendant cette période.
Je souhaite également remercier M. Jérôme Jouan et l’ensemble des professeurs de l’école

supérieure Esupcom pour toutes les connaissances qu’ils ont partagées avec nous lors de ce Master.
Enfin, mais surtout, je remercie Mme Fanny Mestre et M. Yves Lefloch, qui m’ont accompagné au long
de ce travail avec beaucoup de pédagogie et de professionnalisme.
Cette expérience a été très importante à mes yeux et les tâches, auxquelles j’ai été associé, m’ont
vraiment permis de consolider mes connaissances et d’en développer de nouvelles.
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TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS .................................................................................................... 3
TABLE DES MATIERES ............................................................................................ 4
RES UME .................................................................................................................... 6
ABS TRACT ................................................................................................................ 7
1. INTRODUCTION .............................................................................................. 8
1.1 INTERET DU SUJET ....................................................................................................... 8
1.2 DEFINITION ET OBJECTIF .............................................................................................. 9
1.3 ANNONCE DU PLAN ...................................................................................................... 9
2. CADRE THEORIQUE ..................................................................................... 10
2.1 LE MARKETING DE NICHE EN BUSINESS TO BUSINESS ................................................... 10
2.1.1 Le principe ......................................................................................................................... 10
2.1.2 L’élaboration de la stratégie marketing en « B to B »........................................................ 10
2.1.3 La mise en œuvre du marketing opérationnel en « B to B » ............................................. 15
2.1.4 Limites et difficultés ........................................................................................................... 17
2.2 LE MARKETING D’INFLUENCE ...................................................................................... 18
2.2.1 Le principe ......................................................................................................................... 18
2.2.2 L’origine du terme .............................................................................................................. 19
2.2.3 Les catégories de lobbying ................................................................................................ 19
2.2.4 Les stratégies de lobbying ................................................................................................. 19
2.2.5 Un outil de management stratégique ................................................................................ 20
2.2.6 Limites et difficultés ........................................................................................................... 22
3. CONTEXTE .................................................................................................... 24
3.1 CONTEXTE EXTERNE .................................................................................................. 24
3.1.1 La présentation du marché ................................................................................................ 24
3.1.2 Le champ concurrentiel ..................................................................................................... 26
3.1.3 La défense, un marché spécifique : un marché de souveraineté...................................... 27
3.1.4 Les accords et restrictions sur les exportations ................................................................ 29
3.1.1 La négociation des contrats............................................................................................... 30
3.2 CONTEXTE INTERNE ................................................................................................... 32
3.2.1 Le chiffre d’affaires ............................................................................................................ 33
3.2.1 La répartition du capital ..................................................................................................... 34
3.2.1 La Direction........................................................................................................................ 34
3.2.2 Des origines en 1893 à aujourd'hui ................................................................................... 34
3.2.1 Des marchés duaux : militaires et civils ............................................................................ 36
3.2.2 Les implantations ............................................................................................................... 36
3.2.3 L’organisation .................................................................................................................... 37
3.2.1 Les clients .......................................................................................................................... 38
3.2.2 Des positions de premier plan ........................................................................................... 38
3.3 ANALYSE ................................................................................................................... 39
3.3.1 Le modèle économique de Thales .................................................................................... 39
3.3.2 La chaine de valeur ........................................................................................................... 47
3.3.3 Les 5 forces de Porter ....................................................................................................... 50
3.3.4 Le SWOT ........................................................................................................................... 54
4. P ROBLEMATIQUE ........................................................................................ 55
COMMENT LE PROCESSUS MARKETING RECEMMENT NE AU SEIN DU GROUPE
THALES POURRAIT PERMETTRE D’ACCROITRE SA RENTABILITE ET SES PARTS DE
MARCHES GLOBALES ? ................................................................................................... 55
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5. HYP OTHES ES ............................................................................................... 56

5.1 HYPOTHESE 1 – LA NECESSITE DU MARKETING A L’EXPORT PAR RAPPORT AU MARCHE
DOMESTIQUE ? ..................................................................................................................... 56
5.1.1 Le fonctionnement du département Marketing .................................................................. 56
5.1.2 Le marché domestique ...................................................................................................... 61
5.1.3 Le marché export ............................................................................................................... 63
5.2 HYPOTHESE 2 – LE ROLE DU LOBBYING ETATIQUE DANS LES CONTRATS EXPORTS, UN
INTERET A DEVELOPPER LE MARKETING ? .............................................................................. 67
5.2.1 Les exportations de matériels militaires s’inscrivent dans le cadre de la politique de
défense ........................................................................................................................................... 67
5.2.2 Le soutien de l’Etat favorise le succès des entreprises françaises à l’export ................... 69
5.2.3 Les chefs d’Etat français ................................................................................................... 73
6. P RIS E DE P OS ITION ..................................................................................... 74
6.1 CONFRONTATION DES DEUX HYPOTHESES .................................................................. 74
6.1.1 La méthode descriptive et qualitative ................................................................................ 74
6.1.2 Les résultats ...................................................................................................................... 75
6.1.3 Discussion ......................................................................................................................... 76
7. RECOMMANDATIONS .................................................................................. 79
7.1 LE MARKETING DE L’INNOVATION ................................................................................ 79
7.1.1 Définir une politique produit spécifique ............................................................................. 79
7.1.1 Définir une politique de prix stratégique ............................................................................ 82
7.1.2 Définir une politique de communication orientée .............................................................. 84
7.2 LE CERCLE D’OR : WHY, HOW, WHAT ........................................................................... 86
8. CONCLUS ION................................................................................................ 88
BIBLIOGRAP HIE ..................................................................................................... 90
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RESUME
Ce mémoire couvre la science marketing dans un secteur généralement méconnu, celui de la

défense. C’est un marché de niche particulièrement alambiqué présenté au travers du Groupe Thales,
dont la position permettra de comprendre les enjeux stratégiques de cet univers captivant.
Le contexte décrit ce champion français de l’électronique face à un marché en légère perte de vitesse,
causé par les restrictions budgétaires des Etats majeurs habituellement militairement actifs, mais qui
ne l’empêche pas de demeurer de plus en plus concurrentiel.
De ce fait, Thales subit la dure loi du marché et l’entreprise peine à remporter des contrats, car ses
coûts de production sont souvent plus élevés que la concurrence. Ceci se traduit par un manque de
croissance et de compétitivité de l’entreprise. Pour pallier à cette difficulté, le Groupe Thales s’est vu
doter récemment de l’activité marketing.
Ce qui amène à la question centrale de cette étude : comment le processus marketing récemment né
au sein du groupe Thales pourrait permettre d’accroitre sa rentabilité et ses parts de marché globale ?
C’est au cours d’une année d’analyses, d’observations, d’échanges et d’entretiens que cette étude a
pu mettre en évidence l’importance non négligeable du marketing. Cette science reste toutefois
inférieure en termes d’efficacité à l’influence de l’Etat français, puisque ce dernier, soucieux de son
industrie stratégique, met tout en œuvre pour accompagner ses entreprises de défense afin de les
aider dans l’exportation de leurs solutions lors de grands contrats militaires sur le plan international.
Si l’Etat reste un atout précieux pour concrétiser ces contrats d’armement, nous pensons que la prise
en compte du marketing reste très importante pour orienter stratégiquement l’entreprise notamment
pour ces métiers très spécialisés dans la défense car ils sont essentiellement liés à l’innovation.
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ABSTRACT
This Master Thesis covers the marketing science in a generally unknown sector, that of defense. It’s a
particularly complicated niche market presented through the Thales Group, whose position will permit
to understand the strategic challenges of this fascinating world.
The context describes this French electronics champion in front of a market in a slight loss of speed
caused by budget cuts from major states usually militarily active, which does not prevent the sector to
remain increasingly competitive.
Therefore, Thales undergoes the harsh law of the market and has difficulties in winning in business,
because frequently more expensive than competitors by its production costs. This resulted in a lack of
growth and competitiveness. To overcome this difficulty, Thales Group has recently acquired a
marketing activity.
This leads to the central question of this study: how marketing process recently born in the Thales
Group could permit itself to increase its profitability and global market share?
It was during a year of analysis, observations, discussions and interviews that this study has been able
to highlight the significant importance of marketing although it remains lower in efficiency to the
influence of the French State. Given that, it is conscious of its strategic industry that strives to
accompany its defense companies to export their solutions towards large international military
contracts.
If the State remains a valuable asset to achieve these weapon contracts, the consideration of
marketing within Thales Group remains very important in order to strategically guide the company
especially in these highly skilled trades and which are particularly link with innovation.
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1. INTRODUCTION
1.1 INTERET DU SUJET
En avant-propos, il est primordial de saisir ce qui a motivé mon choix. Après un an de travail au sein
de la division défense du Groupe Thales, il m’a semblé alors intéressant de pouvoir constituer ce
mémoire de recherche étant donné la place parmi laquelle j’ai œuvré tout au long de cette année et,
de ce fait, j’ai pu me focaliser sur les enjeux liés au marketing de niche.
Lorsque l’on intègre ce type d’entreprise, de surcroit fleurons de l’industrie française, on ne peut
s’empêcher de penser que celle-ci est à la pointe concernant l’ensemble de son organisation.
Toutefois, cette représentation perçue par le public, véhiculés ou associés à l’image de marque, est
essentiellement « mentale », même si elle parvient via des médias et/ou des supports concrets. En
conséquence, fait notable relatif à l’entreprise Thales : l’activité marketing n’a été formellement créé
que depuis deux années seulement.
Alors pourquoi une création du Marketing si tardive chez Thales ? Complexe, difficile d’approche et
particulièrement confidentiel, le marché de l’armement et de la défense est un marché très
énigmatique. Avec le marché de l’énergie, il est l’un, sinon le plus obscur de la planète. Brassant des
contrats d’une valeur de plusieurs milliards de dollars, il est devenu depuis la fin de la deuxième
guerre mondiale, un marché exploité par de nombreuses grandes puissances économiques. La
France n’échappe pas à la règle et a su trouver dans ce marché l’opportunité d’exporter des
technologies militaires à travers le globe et pour les besoins de grand nombre d’armées. Du Moyen
Orient à l’Asie et en passant par les Etats-Unis, la qualité du matériel français exporté jouit d’une
excellente notoriété et ne manque pas de faire la fierté de la nation. Le marché de l’armement a
toujours été très important pour la France car il représente non seulement une source de revenus
significative à l’Etat mais aussi un gisement d’emplois exceptionnel. Reflétant le savoir-faire français et
la maîtrise dans la conception des produits, ou des services de hautes technologies, il reste
néanmoins un marché dominé par l’hyperpuissance américaine. De nos jours, et malgré un matériel
de haute qualité, certains industriels français du secteur ont beaucoup de mal à exporter des produits
militaires hors de l’Hexagone. Souvent plus cher que la concurrence de par ses coûts de production,
le matériel français subit la dure loi du marché et les entreprises peinent à remporter des contrats. De
ce fait, certains produits français à l’image du Rafale de Dassault, dont le carnet de commandes de
l'avion de chasse longtemps resté vide à l'exception des achats de l'armée tricolore, s'est rempli cette
année seulement et ce, trente ans après le premier vol de cet appareil. C’est dramatique lorsque l’on
pense qu’un seul contrat permet de faire vivre une entreprise et son personnel pendant plusieurs
années. Cet exemple, parmi tant d’autres, illustre particulièrement bien les problèmes de certains
industriels français. De ce fait, l’Etat français, principal actionnaire des nombreuses entreprises
d’armement sur le territoire national, devient parfois le seul et unique client de ces produits et services
militaires. Et donc, également affectée, il est devenu urgent pour le Groupe Thales de se différencier
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en raison de la complexité et de la compétitivité de ce marché. L’entreprise doit améliorer sa capacité

à comprendre, anticiper et répondre aux besoins des acheteurs en même temps qu’elle doit
communiquer sur sa différenciation. De cette manière, l’entreprise pourra parfaire son insuffisance à
croitre et créer de la valeur. C’est pour ces raisons que chaque division du Groupe s’est vu doter d’un
service Marketing dans le but de satisfaire ses clients davantage que la concurrence, et d’accroître sa
rentabilité et ses parts de marché.
1.2 DEFINITION ET OBJECTIF
Après plusieurs recherches, nous pouvons observer que le Marketing tient un rôle essentiel dans de
nombreux secteurs, voir même indispensable, dans le monde de l’entreprise. Nous nous reposerons
sur la définition suivante pour comprendre son champ d’application : « est une discipline qui consiste à
concevoir l’offre d’un produit en fonction de l’analyse des besoins, des attentes et des comportements
des consommateurs. » Ce sujet permet de comprendre l’importance de cette discipline qui peut
s’avérer primordiale pour de nombreuses entreprises. Cette science transversale, mis en valeur ou
non par la direction, peut être un avantage concurrentiel fort. De nombreuses nouvelles techniques et
innovations ont été développées dans le domaine de la gestion, du management et de la production
mais les procédés visant à favoriser une augmentation du chiffre d'affaires ont très peu évolué depuis
ces 20 dernières années. Les vendeurs continuent à vendre comme ils l'ont toujours fait en revanche
les acheteurs n'achètent plus de la même manière leurs produits.
L’objectif de ce mémoire est de comprendre comment et en quoi le Marketing peut être bénéfique au
groupe Thales et ainsi parfaire son insuffisance à croître et à créer de la valeur. La compréhension de
ce domaine permettra d’ajuster le système actuel et de consolider sa position à l’avenir dans la
stratégie globale de l’entreprise.
1.3 ANNONCE DU PLAN
Afin d’appréhender l’étude et le raisonnement émis, qui ont été réalisé au fil de l’année, ces derniers
seront traités au travers de différant axes. Tout d’abord, ce mémoire est amené par une description
théorique des principes, des techniques et des limites du marketing dans le secteur industriel. Elle
sera suivie par une présentation de l’environnement à commencer par le marché en lui-même et ses
acteurs en même temps que l’importance qu’ils représentent tant au niveau national et internationale.
Dans un troisième temps suivra un développement sur l’entreprise Thales, en découlera une analyse
puis un diagnostic de cette dernière. La quatrième partie amorcera la problématique et sera décliné en
termes opérationnels par deux hypothèses développées dans la partie ultérieure. Ceci résultera par
une prise de position, sous forme de réflexion, qui permettra d’infirmer ou valider ces hypothèses.
Enfin, des recommandations feront l’objet de la dernière partie et elles permettront de répondre à la
problématique énoncée.
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2. CADRE THEORIQUE
Ce chapitre formule les principes essentiels lié au secteur et apporte des précisions afin de mieux
saisir les raisonnements qui s'en suivent. Le but étant d’exposer un cadre de bases théoriques pour
une entière compréhension de l'analyse du problème et également nécessaire à établissement des
hypothèses.
2.1 LE MARKETING DE NICHE EN BUSINESS TO BUSINESS
2.1.1 Le principe
Le marketing de niche utilise les méthodes mercatique pour promouvoir des produits sur des marchés
de niche. Un marché de niche étant par définition centré auprès de clients spécifiques et peu
nombreux dont les produits et services sont souvent très différenciés et très spécialisés.
La communication est donc souvent individualisée et très ciblée et la concurrence est parfois un peu
moins forte que sur des marchés de masse. L’entreprise qui développe sa politique commerciale vers
un marché de niche, concentre tous ses efforts vers un panel d’utilisateurs très précis, un segment du
marché qu’elle connaît habilement. Elle réduit ainsi ses coûts de prospection, et peut entièrement
dédier ses services à la culture d’une audience de consommateurs limitée.
Cette stratégie entrepreneuriale peut s’épanouir également vers une segmentation des offres et
services. L’entreprise proposera seulement des produits pour une cible précise, c’est la politique dite
de focalisation ou de concentration.
Les marchés de niche, pratiquement une norme en « B to B »

Le « business to business » vise des structures et des entreprises en lieu et place des individus et les
décisions, sont ainsi plus complexes, car faisant intervenir divers acteurs concernés. Le processus de
prise de décision est beaucoup plus réfléchi et les demandes et besoins des clients plus rigoureux.
Le marché du « B to B » apparaît de fait plus étroit avec un nombre de clients inévitablement plus
réduit et souvent internationale. Ces restrictions permettent de revoir son approche et la manière
d’aborder ses clients. Les procédés ont en effet tendance à se faire avec une plus grande proximité, la
relation commerciale étant plus directe.
2.1.2 L’élaboration de la stratégie marketing en « B to B »

(a) LA SEGMENTATION
« La segmentation est le découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et

accessibles à une action de marketing spécifique » (P. Kotler, 1967 2).
2
Kotler Philip. Marketing Management, 1967. p.63-66
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On peut ranger les principaux critères de segmentation en trois grandes catégories :

- Caractéristiques démographiques du client : Les critères de segmentation sont le secteur
d’activité, la taille et la localisation ;
- Caractéristiques de ses opérations : les critères de segmentation sont les conditions
d’utilisation du produit, la position d’utilisateur existant ou potentiel, l’importance des produits
ou des fournisseurs, les possibilités financières et les compétences techniques ;
- Caractéristiques de la fonction achat du client : Les critères de segmentation sont le type de
relation requise, la procédure, les attributs (bénéfices) recherchés, la composition du centre
d’achat, etc.
(b) LES CLIENTS
La nature même des produits et des services vendus limite le nombre de clients potentiels pour deux
raisons essentielles :
- La concentration des secteurs d’activité : si l’entreprise s’intéresse à un secteur très

concentré, le petit nombre de concurrents se traduit par une clientèle réduite (exemple :
défense) ;
- La course à la spécialisation : un fournisseur de matériel de mesure est amené à se
spécialiser sur un secteur d’activité donné mais aussi sur une certaine taille d’établissement
industriel et avec un certain mode de production.
Dans les marchés industriels, le nombre de clients potentiels se situe en général autour de 200 à 300,
et peut même n’être que de l’ordre d’une vingtaine. Toutefois, certains produits, par leur caractère
banalisé, s’adressent à des milliers d’entreprises.
(i) LES ATTENTES DES CLIENTS EN MILIEU INDUSTRIEL
Lorsque l’achat est un objet technique, le client achète trois composantes :

- Une fonction : le produit est défini par ses fonctionnalités et pour chacune de celles-ci par des
niveaux de performance, une capacité à traiter des contraintes et des technologies
distinctives ;
- Des conditions de mise à disposition : le client achète des prestations d’appui avant les
ventes, les services d’accompagnement à la livraison et les services d’après-vente ;
- Une qualité de prise en charge : le client achète le produit le plus sûr et le plus fiable. Il achète
de la crédibilité et de la confiance. Nous sommes ici dans le domaine de l’affectif, du
comportement et de l’éthique.
(ii) LES MOTIVATIONS D’ACHAT EN MILIEU INDUSTRIEL
On peut discerner quatre motivations d’achat en milieu industriel :

- Le prix : elle se concrétise à travers la recherche d’une économie, d’un bénéfice, d’un service
ou d’un temps de retour de l’investissement suffisants. Le gain n’est pas forcément visible au
niveau de l’acte d’achat, il peut apparaître plus loin dans la chaîne ;
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- La sécurité – tranquillité : le client recherche la sûreté de la performance du produit, la

sécurité dans la mise à disposition, l’aide et l’assistance ;
- L’image : l’acheteur cherche des valeurs, il désire se positionner par rapport à des tiers et
créer une différenciation ;
- La distinction : il faut distinguer deux types d’attitudes. La première est celle des clients qui
cherchent à créer une différenciation, ils se condamnent à l’innovation. Cette attitude est celle
des leaders. Le second type de clients peut être qualifié de suiveur : ils se savent obligés
d’innover parce que sinon ils ne seront plus dans la course.
Les motivations d’achat en milieu industriel sont compliquées par le jeu des acteurs différemment
concernés dans l’acte d’achat. La décision de choix est un processus collectif et chacun des acteurs
exerce des influences avec des critères et des attentes différentes.
(iii) L’IDENTIFICATION DES ACHETEURS
Les acheteurs industriels sont beaucoup moins nombreux que les consommateurs. Par conséquent,
les contacts étant en petit nombre, les relations qui les unissent sont régulières et intenses. De plus,
un petit noyau de clients représente un volume d’affaires très important. C’est la règle des 20/80
(80 % des achats assurés par 20 % des acheteurs) qui se vérifie très souvent (ex : moteurs d’avions,
télécommunications, etc.…). Des réseaux d’alliances entre clients et fournisseurs se créent et sont un
outil stratégique en marketing industriel. De plus, les achats industriels sont effectués par des
spécialistes, toujours soucieux d’améliorer leurs méthodes. Selon le nombre de clients, les formes du
marketing en « B to B » varient. En situation d’oligopsone, lorsqu’il s’agit d’un marché ayant très peu
de clients, la stratégie des fournisseurs consiste à rétablir un meilleur équilibre. Elle se caractérise par
des relations commerciales très personnalisées et des produits ou services très adaptés, souvent
construits sur mesure. Dans le cas où les clients sont nombreux, le marketing se rapproche de celui
de la grande consommation : produits et services standards, tarifs normalisés et publiés, distribution
par un réseau intégré ou indépendant et communication faisant appel aux médias.
(iv) LA STRUCTURATION DES DIFFERENTS INTERLOCUTEURS
On peut distinguer cinq grands blocs d’interactions sur l’achat en « Business to Business ». Notons
cependant que cette énumération n’est pas exhaustive.
- Les décideurs : Ce sont eux qui prennent les décisions finales en termes d’achat, et ce sont
eux qui tranchent en cas de non consensus trouvé avec un futur fournisseur à un stade
avancé d’une négociation ;
- Les acheteurs : il s’agit ici du service achat qui aura comme fonctions principales de collecter
les informations par rapport aux contraintes internes de savoir-faire et aux contraintes
financières, d’une part, et de recenser les différents fournisseurs potentiels, d’autre part. Il
s’agira ensuite de prendre en charge la présélection des fournisseurs et à participer à la
sélection finale de ces derniers mis en concurrence ;
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- Les prescripteurs internes et externes : le service qualité en interne, qui contrôle la conformité
des produits et services, en fonction du cahier des charges et des législations en vigueur. En
cas externe, on fait appel à des prestataires indépendants, spécialisés dans le domaine.
- Les utilisateurs : on prend en compte l’avis des utilisateurs des produits que l’on veut acheter
dans la mesure, où se sont eux qui les utiliseront ;
- Les relais : ce sont ici toutes les personnes qui interviennent dans la circulation des
informations concernant les achats dans l’entreprise.
(v) LES CATEGORIES DES ACHATS INDUSTRIELS
Le comportement d’achat des industriels varie en fonction des situations d’achat. En effet, pour l’achat
du même bien nous pouvons observer plusieurs catégories d’achat :
Le simple rachat : ce type, le plus souvent pratiqué, correspond à un besoin d’acheteurs quasi
inchangé. Il a lieu dans les situations routinières puisqu’il s’agit des produits pour lesquels les critères
d’évaluation sont entièrement connus.
Le rachat modifié : une fois la relation commerciale établie il peut y avoir des modifications en
termes des caractéristiques techniques des produits, du prix et des conditions d’achat. Le rachat
modifié peut provenir d’une insatisfaction ou d’une réponse différenciée à un même besoin.
Le nouvel achat : il s’agit d’une situation dans laquelle l’entreprise envisage l’achat d’un produit pour
la première fois. C’est un achat qui attire davantage l’attention du client et qui mobilise davantage les
interlocuteurs concernés. En règle générale, plus le coût de l’achat est élevé plus un grand nombre de
personnes seront susceptibles d’intervenir dans le processus de la prise de décision.
(vi) LES DIFFERENTES PHASES D’UN ACHAT EN « B TO B »
L’anticipation et la reconnaissance d’un besoin
La définition des caractéristiques et des quantités de l’achat à réaliser
La recherche et la qualification des ressources potentielles
Le recueil et l’analyse des propositions
Le choix d’un processus de commande
La remontée d’information et l’évaluation des performances
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L’anticipation et la reconnaissance d’un besoin : l’anticipation est largement préférable à la

reconnaissance du besoin. L’information nécessaire à l’anticipation d’un problème posé peut provenir
de l’intérieur de l’entreprise et de l’extérieur, c’est-à-dire principalement des fournisseurs potentiels. En
ce qui concerne les informations classiques internes, l’essentiel est de faciliter le transfert et l’échange
de l’information entre les différents services (service technique, service marketing et commercial).
Pour ce qui est des informations d’origine externe, tout va dépendre de la capacité du fournisseur à
convaincre son interlocuteur interne et du problème qui pourrait se poser dans l’avenir. Cette capacité
est liée à la crédibilité que ce fournisseur a sue ou non se construire et à l’ancienneté de la relation
entre les deux entreprises.
La définition des caractéristiques et des quantités de l’achat à réaliser : il s’agit de définir quelles
sont les performances attendues en terme de type de produit, des matières, et des outils à prendre en
compte, quantités nécessaires par période de temps. Dans le cas de produits de haute technicité, le
cahier des charges sera particulièrement élaboré par les services techniques fonctionnels (ingénierie,
service des méthodes...). En revanche, lorsqu’il s’agit de produits banalisés, le service utilisateur
signale immédiatement les besoins. Cette phase est très importante pour le vendeur, qui va pouvoir
travailler avec les « influenceurs ».
La recherche et la qualification des ressources potentielles : dans cette phase, il s’agit d’établir la
liste des fournisseurs potentiels. Cette liste doit prendre en compte, non seulement les fournisseurs
actuellement référencés par l’entreprise (les in), mais également ceux qui ont déjà participé à un
échange dans le passé, et les fournisseurs qui n’ont encore jamais fourni l’entreprise (les out). Une
des méthodes les plus pratiquées pour établir la liste des fournisseurs possibles, consiste à recenser
les entreprises les plus dynamiques à partir de leur présence et de leurs messages dans la presse
professionnelle et les salons, ou encore à partir des visites d’usines qu’ils ont pu proposer.
Le recueil et l’analyse des propositions : le recueil des informations doit s’effectuer de façon
objective, minutieuse, sans a priori et en essayant de ne pas tenir compte des expériences passées.
Une grille de notation peut être établie et appliquée aux différentes propositions, pondérée par : les
critères de qualité et de coût et le degré de présence indispensable.
Le choix d’un processus de commande : le choix du processus de commande dépend des

contraintes internes, notamment techniques. Par exemple, le choix d’une production en flux tendus
nécessite une organisation particulière à laquelle doit se conformer le fournisseur. Le choix dépend
également des propositions et des possibilités des divers fournisseurs en fonction de leur propre
organisation logistique (site de production du fournisseur et la plateforme d’éclatement des stocks).
La remontée d’information et l’évaluation des performances : un processus d’achat complet

nécessite une phase de contrôle. Ce n’est que par la remontée des informations du terrain que le
centre d’achat et le service achats en particulier pourront évaluer la pertinence de leur choix.
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(c) LE POSITIONNEMENT
« C’est la place qu’occupe une entreprise, une marque ou un produit dans l’esprit des consommateurs
en fonction des critères objectifs et subjectifs. C’est la conception d’un produit et de son image dans le
but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur cible » (P. Kotler 1967).
Le positionnement est une différenciation qui doit être significative pour l’acheteur et se concrétise par
six types différents :
- Basé sur une qualité distinctive du produit ;

- Basé sur les avantages ou sur la solution apportée ;
- Basé sur une occasion d’utilisation spécifique ;
- Vers une catégorie d’utilisateur particulière ;
- Par rapport à un produit, à une marque concurrente ;
- De rupture à la catégorie de produit.
Le positionnement relève donc de la stratégie ou de la politique produit, mais il mobilise également

d’autres domaines du plan de marchéage et notamment le volet communication. Le positionnement
des différents offreurs sur un marché peut être visualisé grâce à une carte perceptuelle ou mapping.
2.1.3 La mise en œuvre du marketing opérationnel en « B to B »

Le marketing opérationnel désigne la conduite permanente des éléments qui permettent d’optimiser
les ventes d’un produit ou d’un service. Ces éléments constituent le marketing mix (notion introduite
en 1960 par Jérôme McCarthy 3) qui regroupe tous les éléments de l’offre. Il doit être considéré
comme l’art de choisir et l’art de combiner parmi un ensemble de moyens disponibles (ceux qui
permettent d’atteindre au mieux l’objectif fixé).
(a) LE PRODUIT
La politique de produit est un élément du marketing mix ou plan de marchéage. On distingue

traditionnellement cinq catégories de produits dans le mix du « B to B » :
- Les matières premières et l’énergie : ce sont des produits banalisés pour lesquels le prix et la
sécurité d’approvisionnement sont des facteurs déterminants pour le consommateur ;
- Les biens d’équipement : il s’agit de produits durables et amortissables comme le bâtiment,
les machines-outils, le matériel informatique, etc. D’importantes prestations de service sont
liées à ces produits, notamment l’assistance technique, l’élaboration de cahiers des charges,
la définition des matériels les mieux appropriés en les configurant aux spécificités des clients ;
- Les composants : ce sont des produits intégrés dans un produit final ;
- Les consommables : ce sont des produits nécessaires au fonctionnement de l’entreprise et
plus particulièrement au fonctionnement de ses équipements de production.
- Les services : les services du « B to B » peuvent être analysés en deux catégories. Il y a,
d’une part, les services qui accompagnent tous les produits et, d’autre part, des activités
considérées comme des services purs (conseil aux entreprises, service informatique…).
3
Jérome McCarthy (1928-2015) était un professeur de marketing à l’université du Michigan, célèbre pour avoir inventé le Mix
Marketing en 1960.
15/90
(b) LE PRIX
En « B to B », le prix occupe une place prépondérante dans l’acte d’achat. Néanmoins, ce facteur n’y
est pas appréhendé de la même manière que dans un achat traditionnel. Son mode de fixation et sa
structure y sont différents.
La perception : il est essentiel, en « B to B », d’estimer le poids relatif du produit acheté dans le prix
de revient total du client. En effet, un prix élevé sera plus facilement accepté par un client pour lequel
le poids relatif du produit est faible (comparé à l’ensemble de ses coûts). D’autre part, selon le type de
produits et son importance dans le processus, les attentes du client sont différentes. Ainsi, si le produit
est « accessoire », il sera difficile de justifier un prix plus élevé que la concurrence du fait de sa qualité
car celle-ci n’étant pas la préoccupation première de l’acheteur.
Le mode de fixation : hormis la prise en compte des coûts de fabrication du produit, la fixation du prix
résulte très souvent d’une négociation poussée entre acheteur et fournisseur. Dans ce mode de
fixation, plusieurs facteurs interviennent :
- Le poids de l’acheteur dans la négociation ;
- Le contexte (particulièrement la notion d’urgence de la commande) ;
- Le poids du fournisseur ;
- La volonté d’une négociation équitable.
C’est la combinaison de ces facteurs et leur importance dans la négociation qui vont, en grande partie,
conditionner le prix en « B to B ».
(c) LA COMMUNICATION
Les principes fondamentaux de la communication en « B to B » recouvrent tous les aspects : de la

cohérence de la communication avec la stratégie de l’entreprise à la définition des différents types de
communication.
Dans les marchés « B to B », la communication est généralement moins importante et moins visible
que celle de la grande consommation. En effet, elle fait appel à des formes moins spectaculaires et se
fait plus par relations personnelles que par la publicité.
Les objectifs de celle-ci sont d’informer, de développer la notoriété, de créer une image institutionnelle
favorable, de fidéliser et d’obtenir des contacts personnalisés. Les cibles sont caractérisées par la
complexité, la multiplicité, l’interactivité et sont différentes d’une entreprise à l’autre.
(d) LA DISTRIBUTION
La politique de distribution englobe principalement le choix de la stratégie et des canaux de

distribution utilisés. On distingue essentiellement deux systèmes de distribution :
- La distribution directe où le producteur réalise lui-même la plupart des opérations de

distribution (négociation, vente, financement, logistique …). La vente directe se justifie lorsque
l’entreprise a un nombre limité de clients et que chacun représente un volume important. Cela
16/90
permet de développer les relations personnelles indispensables pour s’adapter aux besoins
spécifiques de chaque client ;
- La distribution indirecte où interviennent un ou plusieurs intermédiaires entre le producteur et
l’utilisateur final comme le producteur, les négociants et les distributeurs.
2.1.4 Limites et difficultés

Le « B to B » est un marché mal aimé et mal perçu
Tout d’abord, le « B to B » est très souvent associé au marketing industriel ou « B to B » récurrent.
Malheureusement, il existe un apriori négatif à l’égard du contexte industriel qui est considéré
injustement comme ingrat. C’est cette image négative qui est véhiculée et donc directement associée
au « B to B ». Il existe ensuite une autre raison simple qui est que le « B to B » est pendant longtemps
resté en dehors de la lumière. Le « B to B » souffre d’un déficit d’image dû à un manque de
communication mais cela tend à se corriger. Néanmoins, les entreprises « B to B » conservent un
pourcentage très positif d’évolution des budgets publicitaires.
Enfin, le marché du « B to B » fait peur à certains car en s’adressant à des professionnels, on

s’adresse à des gens forcément beaucoup plus experts. Un coiffeur s’y connait plus en shampoing
qu’une consommatrice lambda. Cela nécessite donc de travailler un peu plus, de rentrer dans le
détail, de mieux comprendre le produit… ce qui peut en rebuter certains.
Des problématiques propres au « B to B »

Une des premières difficultés est l’achat. En « B to B », il s’agit généralement d’un achat de groupe
avec des conflits ou des tensions entre les différentes personnes qui vont œuvrer à cet achat.
Contrairement à un contexte marketing grand public, le trio acheteur-prescripteur-utilisateur possède
beaucoup plus de poids sur la décision finale, selon les secteurs, les moments et les difficultés, ces
acteurs gagnent ou perdent en poids et en importance. En cette période de crise, les entreprises ont
tendance à préconiser des logiques strictement financières, et donc à demander à leurs services
achats de réduire les coûts au maximum. L’enjeu pour le fournisseur sera de convaincre l’ensemble
des acteurs qui exercent une influence quelconque sur la décision d’achat.
Autre point difficile est le contrôle d’intermédiaires. L’arrivée d’internet fait apparaître de nouveaux
concurrents qui remettent complètement en cause la fidélité de la relation, pourtant si caractéristique
du « B to B », qui renvoie directement à la notion de risque perçu. Concrètement, plus le risque perçu
est faible (secteur textile par exemple), et plus on va mettre un terme à la relation pour trouver un
concurrent moins cher. Inversement, si l’on prend pour exemple le secteur de l’aviation, la notion de
risque est beaucoup plus élevée et on ne peut pas se permettre de jouer sur la qualité des produits.
Certains secteurs sont donc plus protégés que d’autres par rapport à ce risque.
En conclusion, avoir une stratégie accroît les chances de connaître le succès, mais également de
connaître l’échec. Ne pas avoir de stratégie est le moyen le plus sûr d’aboutir à un résultat médiocre,
mais cela permet d’éviter les catastrophes. De manière implicite, c’est le « choix » que font de
nombreux dirigeants.
17/90
2.2 LE MARKETING D’INFLUENCE
2.2.1 Le principe
Le marketing d’influence est parfois assimilé à la simple communication publicitaire, mais c’est une
vision très réductrice. Il s’agit bien de former, voire d’orienter l’opinion de la cible mais la
communication d’influence n’est pas seulement publicitaire. Le marketing d’influence est une
technique qui consiste à émettre un message à une cible précise, en passant par une personne
considérée comme ayant un fort pouvoir d’influence sur ladite cible. L’un des moyens pour y parvenir
est le « lobbying ».
La définition précise du lobbying souvent citée par la littérature provient de F.J Farnel 4 de 1994 : « le
lobbying est une activité qui consiste à procéder à des interventions destinées à influencer
directement ou indirectement les processus d'élaboration, d'application ou d’interprétation de mesures
législatives, normes, règlements et plus généralement, toute intervention ou décision des pouvoirs
publics ». Cette définition a l’avantage d’être assez neutre et de bien refléter l’aspect politique du
lobbying qui vise à influencer avant tout la législation en fonction de ses propres intérêts.
Un terme bien connu du grand public mais qui évoque encore souvent, à tort, des réseaux d'influence
qui exercent des pressions occultes sur les décideurs pour défendre leurs intérêts corporatistes, au
mépris de l'intérêt général. Pourtant, le lobbying est devenu peu à peu une pratique largement
répandue. L’ensemble de ses actions sont davantage liées à une stratégie d’influence qu’à une réelle
démarche marketing. Toutefois, il répond à une fonction indispensable : il informe ceux qui ont besoin
d'être informés.
Le travail des lobbyistes consiste prioritairement à permettre à leur client de plaider sa cause en le
conseillant et en l’aidant à développer une stratégie. Ainsi, le lobbyiste sera en réalité amené à
réaliser quatre types de fonctions :
- Les fonctions de services : le lobbyiste fournit un certain nombre de services à ses clients, par
exemple la recherche d’informations, l’obtention d’une accréditation, l’accès à un réseau de
personnes, l’organisation de rencontres, etc.
- Les fonctions de lobbying : il s’agit de l’activité de lobbying proprement dite, c'est-à-dire
influencer le décideur de manière à faire valoir les intérêts du client. On peut comparer cette
activité spécifique à une forme de plaidoirie.
- Les fonctions de prise de décision : le lobbyiste doit aussi influencer des décisions depuis
l’intérieur (par exemple en sélectionnant les propositions de projets de recherche au sein de
comités d’experts). Il agit en tant que conseiller stratégique.
- Les fonctions de mise en œuvre : cela concerne la participation dans la création des politiques
(par exemple, en prenant le contrôle des fonctions de management dans la mise en œuvre
4
Farnel Franck, Le lobbying. Stratégies et techniques d’intervention. Editions d’Organisation, 1994
18/90
d’une loi). C’est pourquoi de nombreux lobbyistes travaillent dans des cabinets d’avocats ou
s’entourent de juristes.
2.2.2 L’origine du terme

Le terme lobbying provient du mot « lobby », un anglicisme qui signifiait anciennement un couloir ou
un vestibule reliant une ou plusieurs autres pièces. En particulier, le mot « lobby » désignait les
antichambres du Parlement britannique. Ces lobbies étaient au 19ème siècle un lieu où les
représentants de groupes d’intérêt divers, en particulier des industriels, pouvaient bavarder avec les
parlementaires britanniques juste avant les votes, ce qui était monnaie courante à cette époque.
Le lobbying se définit d’une manière générale comme toutes activités destinées à influencer une prise
de décision afin de faire valoir des intérêts privés. Il est à noter que le terme n’est pas autant connoté
négativement dans les pays anglo-saxons comme il l’est encore souvent dans le reste de l’Europe où
cette pratique est parfois perçue comme illégale ou immorale. Par ailleurs, le terme « lobbying » en
lui-même a une signification plutôt négative dans certaines langues de l’Union européenne comme
l’italien ou l’allemand. En France, le lobbying est un terme très négativement connoté et désigne
principalement les influences corporatistes ou négatives sur les textes de loi. C’est pourquoi les
lobbyistes se présentent souvent sous d’autres noms qui revêtent exactement la même signification.
Les plus utilisés sont « groupe d’intérêt », « groupe de pression », « groupe de promotion » ou encore
le très répandu « groupe d’affaires publiques ». À noter qu’à l’instar du Royaume-Uni, l’Association
Française des Conseils en Lobbying (AFCL) a écrit une charte afin d’éviter les abus.
2.2.3 Les catégories de lobbying

Il existe deux catégories principales de lobbying : le lobbying direct et le lobbying indirect. Le lobbying
direct consiste à chercher à influencer directement les décideurs en entrant en contact personnel avec
eux. Cela peut se faire de manière informelle (par courrier, par téléphone ou autour d’un dîner par
exemple) ou de manière formelle (en participant à une audition publique ou en soumettant des
propositions d’amendement à un texte de loi). Le lobbying indirect s’apparente davantage quant à lui à
des opérations de relations publiques et passe par la sensibilisation et la mobilisation de l’opinion
publique en utilisant les médias. Cette technique est souvent utilisée par les ONG comme support à
leurs actions de lobbying plus traditionnelles. Cette catégorie de lobbying est similaire au concept de
« grassroots lobbying », qui s’appuie sur des mouvements de citoyens dont les intérêts sont communs
avec le lobby. Par exemple, une ONG environnementale peut « utiliser » un réseau de militants qui
enverront des lettres ou passeront des coups de téléphone aux décideurs. De la sorte, en faisant
pression, ils aideront l’ONG à influencer leur politique en s’appuyant sur cette nouvelle légitimité.
2.2.4 Les stratégies de lobbying

Beaucoup confondent le lobbyiste avec un avocat. En réalité la communication directe avec les
fonctionnaires ne représente que la dernière étape de son action. Différents types de stratégies sont
développées pour pratiquer un lobbying efficace. Il existe trois catégories principales de stratégies :
19/90
- Les stratégies négatives où les groupes de pression s’opposent à une proposition en lançant
une autre proposition à contre-courant ;
- Les stratégies réactives où les groupes adoptent une attitude plus passive en surveillant ce
qui se passe (veille stratégique) et en intervenant aussi peu que possible, sauf lorsque cela
est vraiment nécessaire ;
- Les stratégies proactives qui consistent à travailler de pair avec les décideurs, en partenariat
et de manière crédible comme, par exemple, lors des consultations publiques : les groupes se
font alors acteurs du débat démocratique. Cependant, ce cas de figure est plutôt rare.
2.2.5 Un outil de management stratégique

Le management stratégique, qui se joue au plus haut niveau de l’organisation (direction et conseil
d’administration), a pour objet de définir les objectifs de l’organisation, d’allouer les ressources
nécessaires et de mettre en place les politiques adéquates pour réaliser ces objectifs. Le
management stratégique procède par étapes. Tout d’abord, le manager réalise une analyse de la
situation de son organisation à la fois interne et externe. Ensuite, il fixe les objectifs (financiers et
stratégiques) et les missions que se donne l’organisation. Enfin, le manager met au point un plan
stratégique pour réussir à atteindre les objectifs fixés. Ce qui a véritablement changé avec le lobbying,
c’est que l’environnement de l’organisation, qui autrefois était considéré comme une donnée externe
dans le schéma classique de l’analyse stratégique de Porter avec laquelle il fallait composer, peut
désormais être modelé. Le lobbying est une stratégie en réaction à l’influence d’un environnement
politique.
Le lobbying est pour l’entreprise la mise en œuvre de trois types de relations : relations de
concurrence, d’influence et d’agence. Les relations de concurrence ont lieu entre les firmes d’un
secteur (concurrence directe ou indirecte, alliance stratégique) et en fonction de ces relations, les
tactiques de lobbying seront différentes. Par exemple, nombreux sont les cas où des groupes d’intérêt
peuvent agir au niveau collectif en fonction de la situation. L’action collective a pour but de minimiser
les coûts très importants du lobbying qui seront partagés par tous les acteurs ayant les mêmes
intérêts. L’action politique pour une entreprise représente en effet un investissement conséquent en
terme de capital humain (experts, juristes…). Les relations d’influence, quant à elles, sont bien sûr
celles au cœur du lobbying. Elles ne se limitent pas aux relations avec les pouvoirs publics, mais à
d’autres parties prenantes qui peuvent contribuer à la stratégie de la firme : médias, leaders
d’opinions, citoyens, …
Ces relations peuvent s’envisager selon deux formes : la pression (menace et contrainte) ou la
légitimation (argumentation et plaidoirie). Enfin, les relations d’agence concernent le lien entre
l’organisation et le cabinet chargé de faire du lobbying pour elle ou la coordination entre les
organisations lors d’actions collectives.
Pour faire du lobbying, la firme doit donc mettre en œuvre des « ressources politiques » qui
permettent, lorsqu’elles sont mobilisées, de créer de la valeur. Elles sont au nombre de six :
20/90
- L’expertise technico-économique : cette expertise permet à l’organisation de fournir

légitimement des informations en tant qu’expert ou consultant (par exemple : le WWF sur les
questions d’environnement) ;
- Le réseau relationnel : il est très important dans le lobbying et il s’agit de toutes les personnes
qui entretiennent avec l’organisation des relations privilégiées (voir plus bas la théorie du triple
P sur les réseaux d’influence) ;
- Le pouvoir économique et symbolique : pour une entreprise, ce pouvoir dépendra
essentiellement de son chiffre d’affaire ou du nombre d’emplois qu’elle crée. Le pouvoir
symbolique, représente quant à lui, la notoriété ou l’image de marque ;
- Les ressources organisationnelles : ce sont les ressources mobilisables par l’organisation à
des fins politiques : cabinet de relation publique, experts en lobbying, veille stratégique ;
- L’expertise politico-juridique : il s’agit du savoir-faire politique de l’organisation comme de la
connaissance des procédures, de la loi, du système ;
- Les ressources financières : le lobbying coûte cher et la capacité financière d’une entreprise
ou d’une alliance stratégique aura un impact majeur sur ses possibilités d’actions.
Le modèle du « triple P »
Le but des lobbyistes est d’orienter des décisions. Pour cela, il est nécessaire qu’ils soient en mesure
d’accéder aux décideurs. Il faut bien comprendre que les lobbyistes sont en compétition et dès lors
leur objectif est aussi de bénéficier d’un accès privilégié aux personnes qui interviennent dans le
processus de décision par rapport aux autres groupes d’intérêts divergents. En effet, la plupart des
grandes manœuvres de lobbying se sont faites lobbies contre lobbies. C’est ce que Montesquieu
désignait comme le mécanisme de « poids et contrepoids 5 », où les groupes d’intérêts divergents
s’opposent, ce qui mène à un certain équilibre, un consensus proche de l’intérêt général.
Un modèle a été développé pour résumer la stratégie optimale pour un groupe d’intérêt : il s’agit du
modèle du « triple P ». Dans ce modèle, le lobbyiste efficace cherche à placer les Personnes les plus
« amicales » dans les meilleures Positions et dans les meilleures Procédures. Le tout pour obtenir une
position de quasi-monopole lors de la création et de la mise en œuvre d’une loi. L’objectif est de
réduire les possibilités d’actions des compétiteurs. Il s’agit en fait pour le lobbyiste de couper l’herbe
sous le pied de ses opposants en s’assurant d’avoir déjà un réseau en place et en érigeant « des
barrières à l’entrée », comme le feraient les entreprises d’un secteur pour se protéger des nouveaux
entrants. Avant même que les opposants ne commencent à faire valoir leurs arguments, le terrain est
ainsi déjà préparé dans la mesure où les personnes favorables à sa cause sont déjà « infiltrées ». Ces
« amis » peuvent être des fonctionnaires qui élaborent des projets de lois, de traités, de directives ou
de règlements qui intéressent le lobbyiste, avec qui il partage les mêmes valeurs, les mêmes intérêts
voire la même nationalité dans le cas du lobbying européen. Il ne s’agit pas nécessairement de
partager les mêmes opinions politiques. Au contraire, le lobbyiste du modèle triple P va s’adresser à
5
Dans l’esprit des lois, de 1748, Montesquieu proclame le principe de la séparation des pouvoirs, il est le père de ce principe et
de l’équilibre de la séparation des pouvoirs.
21/90
tous les partis, mais surtout il va tenter d’identifier et d’entrer en contact avec les personnes qui
partagent les mêmes centres d’intérêts (par exemple, un expert en questions environnementales sera
la cible de Greenpeace, quelle que soit sa couleur politique).
Le lobbyiste doit aussi être très attentif au type de processus décisionnel car selon le type de
règlementation et le niveau de décision (régional, national, etc.) le processus de mise au point et
d’adoption sera très différent. L’important en ce qui concerne les procédures est d’être présent à la
source, c'est-à-dire au moment où le projet commence à être mis en œuvre. En effet, il sera de plus
en plus difficile et onéreux de modifier un projet original par la suite, lorsqu’il est déjà sous la forme
d’une proposition qu’il faut voter, négocier ou amender. La plupart du temps, le lobbyiste s’adressera
au haut fonctionnaire en dernier recours ou lorsque les enjeux sont très importants. C’est pourquoi les
tenants du « triple P » veilleront à bien connaître les experts et les fonctionnaires chargés de la
rédaction des projets dans toutes les sphères de décisions et ce au plus bas niveau possible (la
majorité de la législation est écrite par des fonctionnaires de bas niveau, aux Etats-Unis comme en
Europe). L’importance de commencer les stratégies de lobbying le plus tôt possible et au plus bas de
l’échelle rend essentiel pour les groupes de pression de créer un réseau d’information alerte et rapide,
tant au sein des institutions qu’avec d’autres associations. Il faut pouvoir accéder aux informations
cruciales dès qu’elles sont disponibles sans quoi toute une stratégie peut être mise à mal.
2.2.6 Limites et difficultés

Les Lobbies contre l'intérêt général
Dans une large partie du monde occidental, ce terme a une connotation principalement péjorative car
les lobbies étant vus comme protégeant des intérêts singuliers ou corporatistes aux dépens de l’intérêt
général, même si l'influence d'un groupe de pression n’opère pas nécessairement à l’encontre de la
volonté de l'intérêt général ou des décideurs politiques. Des auteurs ont rapproché cette idée du fait
auquel le lobbying « est une activité d'influence fréquemment entourée d'opacité et adoptant des
arguments incontrôlés, voire corrupteurs, dans un contexte d'encadrement encore approximatif sur le
plan législatif, compte tenu des enjeux financiers et économiques. L'homme ou le Groupe politique
peuvent autant chercher à établir des relations avec les groupes d’intérêts afin d’obtenir plus
d’informations utiles à la prise de décision, ou encore pour influencer ces groupes d’intérêts en les
joignant par exemple à leur action 6. »
Mais comme le souligne le Service Central de Prévention de la Corruption, « il faut se garder

d'imaginer le lobbyiste sous les traits caricaturaux du dispensateur de pots-de-vin, confiné au rôle de
maillon d'une chaîne de prébendes. Le lobbying, le vrai, se distingue à la fois de sa caricature et des
pratiques douteuses. Les déviances marginales ne sauraient entacher l'ensemble d'une profession.
6
Éric Eugène. Le lobbying - Une imposture ? Le Cherche-Midi, 2002 et Yves Mény. Politique comparée : les démocraties
Allemagne, États-Unis, France, Grande-Bretagne, Italie, Paris. Montchrestien, 1996, pp. 111
22/90
Mais, de même que le monde des affaires veille de lui-même à ce que l'escroquerie soit sanctionnée,
de même faut-il se donner les moyens de déceler le trafic d’influence 7. »
Une menace pour la démocratie ?

La tradition considère le lobbysme comme étant l'expression d'intérêts purement particuliers et
menaçant l'intérêt général que seul l'Etat peut arbitrer. Le manque de contrôle et de compétence des
administrations des Etats sur ces sujets et face aux actions des lobbies, fragilisent le contrôle de
cohérence des opérations menées par les différents acteurs économiques, et peut menacer la
démocratie. En Europe, la puissance du lobbysme opère auprès des institutions de l'Union
européenne, où se situent des enjeux globaux (environnementaux, énergétiques, défense, etc.). La
désorganisation des responsabilités au niveau juridique entre les Gouvernements, où se définit
aujourd'hui la souveraineté, et l'Union européenne, peut aboutir à une menace d'affaiblissement des
processus de décision et à une menace pour leurs souverainetés.
Compte tenu des méthodes d'influence utilisés par des cabinets peu scrupuleux, et des déséquilibres
entre les systèmes de lobbying des grandes entreprises et des associations des simples citoyens, de
nombreux observateurs considèrent aujourd'hui nécessaire de défendre le fonctionnement des
démocraties en favorisant une législation encadrant l'activité des lobbies et imposant particulièrement
la transparence des actions menées auprès des instances des décideurs politiques, spécifiquement
sur le plan financier, associée à de véritables moyens de contrôle.
7
Organisme rattaché au ministère de la Justice, rapport annuel, 1993-1994.
23/90
3. CONTEXTE
Dans le cadre de mon Master, j’ai effectué mon alternance au sein d’une entreprise qui sert des
marchés vitaux pour le fonctionnement de nos sociétés en fournissant les solutions nécessaires à la
sûreté et à la sécurité des environnements critiques. Étant chargé d’analyse de marché au sein du
département Marketing de sa Globale Business Unit de Défense, j’ai pu analyser en grande partie son
fonctionnement. Cette partie est une présentation de son univers puis de cet acteur mondial car dans
le but d’exploiter au mieux cette analyse, il est primordial d’en comprendre les enjeux.
3.1 CONTEXTE EXTERNE
3.1.1 La présentation du marché

Le secteur de la défense est en croissance continue depuis deux décennies, mais risque cependant
de devoir marquer le pas dans le futur en raison de la fin de certains conflits et des préoccupations
financières affichées par bon nombre de gouvernements traditionnellement militairement actifs. En
somme, les dépenses mondiales en matière de défense devraient conduire à sa seconde inflexion
depuis la chute de l’URSS. Du fait des budgets de défense en baisse, la demande ne devrait pas
suffire pour conserver les mêmes niveaux de chiffres d’affaires et de bénéfices. Toutefois, les tensions
au Moyen-Orient, région instable, les difficultés en Corée du Nord et dans la mer de Chine ainsi que
d’autres conflits en Afrique pourraient faire repartir à la hausse les budgets de défense. Quoi qu’il en
soit, les gouvernements impliqués dans les tensions régionales et frontalières devraient poursuivre
leurs investissements en équipements militaires de dernière génération.
Source : Thales, 2015
24/90
En France, le gouvernement prévoyait une réduction des dépenses du budget de la défense. Dans un
contexte géopolitique tendu, notamment face à la menace terroriste et face à la nécessité de son
indépendance en matière de politique de défense, il a dû réajuster son budget. Ces opportunités
de croissance semblent pourtant être amoindries par la tendance à la baisse des chiffres
d’affaires des principales entreprises de défense qui ont perdu 1,3 % en 2012 et 0,9 % en 2013 et
1% en 2014 8.
(a) LES BUDGETS DE DEFENSE DES PRINCIPAUX PAYS EN 2014
Les Etats-Unis sont les plus gros dépensiers avec 34 % du marché global. Une simple réduction du
budget de défense américain aurait donc un impact autrement plus élevé sur les dépenses mondiales.
L’Europe apparaît en retrait. En revanche, le budget de la Chine connait une croissance soutenue (8 à
10 % annuels), l’Inde et les pays d’Extrême Orient suivent ce mouvement. D’autres pays progressent
également comme la Russie, le Japon, l’Arabie Saoudite et le Brésil.
Rang Pays Dépenses ($ mds.) % du PIB % total mondial
— Total mondial 1 776,0 2,3 100,0
1 Etats-Unis 610,0 3,5 34,3
2 Chine 216,0 2,1 12,2
3 Russie 84,5 4,5 4,8
4 Arabie saoudite 80,8 10,4 4,5
5 France 62,3 2,2 3,5
6 Royaume-Uni 60,5 2,2 3,4
7 Japon 59,8 1,0 3,3
8 Inde 50,0 2,4 2,8
9 Allemagne 46,5 1,2 2,6
10 Brésil 36,1 1,6 2,0
11 Australie 34,8 1,9 1,9
12 Italie 30,9 1,8 1,8
13 Corée du Sud 29,1 2,6 1,7
14 Turquie 25,4 2,7 1,4
15 Canada 18,5 1,2 1,1
Source: Stockholm International Peace Research Institute, “The SIPRI Top countries with the highest spending military, 2014”
8
Deloitte. Tendances mondiales de la Défense, 2015
25/90
(b) EVOLUTION ET TENDANCES DES SEGMENTS DE LA DEFENSE
Le secteur de la défense est constitué de trois catégories : L’aéronautique, le naval et le terrestre. En

ce qui concerne les tendances de ces segments, l’aéronautique militaire est affectée par le coût de
développement des programmes neufs qui pousse à l’allongement des cycles de vie des produits.
Toutefois, la visibilité de ces systèmes fait du segment une vitrine technologique et assure sa viabilité
pour au moins le moyen terme. Le naval militaire souffre des mêmes handicaps auxquels s’ajoute le
coût unitaire extrêmement élevé. L’armement terrestre est un secteur où les surcapacités industrielles
et la concurrence mondiale sont très importantes. En revanche, les activités de retro-fit (pratique
consistant à ajouter de nouvelles technologies ou fonctions à des systèmes plus vieux) et de
maintenance s’avèrent importantes et régulières.
A l’avenir, les innovations devraient donc constituer une source de croissance potentielle pour les
entreprises de défense. En effet, elles devront investir de plus en plus dans des secteurs à potentiel
de croissance comme les ISR (Intelligence, Surveillance and Reconnaissance) de nouvelle
génération. D'autres secteurs porteurs, qui pourraient aider à combler les manques à gagner, comme
par exemple des systèmes autonomes, des systèmes de surveillance nouvelle génération, des
systèmes d'analyse et de collecte de données, des véhicules terrestres, aériens et maritimes sans
pilote, des systèmes de visée plus précis, peut-être en s'appuyant davantage sur des armes non-
cinétiques (armes laser et à énergie dirigée). La cyber-sécurité, les marchés adjacents et les
applications des innovations technologiques militaires aux marchés civils sont également prometteurs.
L’objectif est de proposer en amont du marché de nouveaux produits attractifs pour les clients à la
recherche de nouvelles technologies Les équipements interarmées sont le plus souvent des systèmes
extrêmement complexes faisant appel à de nombreux savoir-faire.
Compte tenu des caractéristiques de ces équipements, les rares industriels présents sur ce marché
sont principalement américains. En Europe, seuls BAE Systems, Airbus et Thales revendiquent
l’appellation d’équipementiers interarmées.
3.1.2 Le champ concurrentiel

Les principaux concurrents du Groupe Thales sont des sociétés également spécialisées dans la
défense telles que Lockheed Martin, Boeing, BAE System, Raytheon, General Dynamics, Northrop
Grumman, Airbus Group. Ce sont, pour la majorité, des entreprises connues dans le secteur militaire,
mais pour certaines également connues du grand public car elles vendent des produits destinés au
marché civil, ce qui est le cas de Thales.
Le marché de la défense est un marché très concurrentiel avec des acteurs compétitifs que ce soit
dans le domaine de la qualité, de la variété de produits et des fonctionnalités proposées, ou dans le
domaine du prix. La qualité tient une place fondamentale dans ce secteur. C’est en effet la qualité et
le portefeuille de produits qui vont permettre à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents. La
course aux nouvelles technologies est aussi un élément de différenciation permettant ainsi aux
entreprises de se distinguer sans cesse de leurs concurrents.
26/90
(a) LES 10 PLUS GRANDES ENTREPRISES MONDIALES DE DEFENSE EN 2015
Revenu de la Part du revenu de

Rang Nom Nationalité défense la défense dans le
(milliards de $) revenu total (%)
1 Lockheed Martin Etats-Unis 40,128 88
2 Boeing Etats-Unis 29,000 32
3 BAE System Royaume-Uni 25,229 92,8
4 Raytheon Etats-Unis 22,228 97,4
5 General Dynamics Etats-Unis 18,561 60,2
6 Northrop Grumman Etats-Unis 18,400 76,7
7 Airbus Group Union européenne 14,609 18,1
8 United Technologies Etats-Unis 13,023 20
9 Finmeccanica Italie 10,561 54,2
10 Thales France 7,029 50

Source: Stockholm International Peace Research Institute, “The SIPRI Top 100 Arms-Producing Companies, 2015”
3.1.3 La défense, un marché spécifique : un marché de souveraineté

Il faut tenir compte que c’est toujours l’Etat qui, in fine, décide de l’évolution de l’industrie de défense
dans tous les pays, y compris les pays les plus libéraux. En effet, l’Etat premier client de cette
industrie, est souvent impliqué au capital des entreprises de défense et dispose d’un pouvoir
réglementaire important car la garantie de la souveraineté d’un Etat implique son indépendance
nationale en matière de défense. Pour faciliter la compréhension, prenons comme exemple la France :
En 1958, le Constituant a confié la garantie de l’indépendance nationale au président de la

République, comme pour mieux souligner les liens étroits qui unissent l’indépendance nationale et la
souveraineté de l’Etat.
La République française ne saurait être obligée par une quelconque norme qui lui serait exogène ou
commandée par un Etat tiers et il est de la responsabilité du chef de l’Etat d’y veiller. Aussi, le
président de la République est constitutionnellement investi de la fonction de commandement des
forces armées dont la principale mission de service public consiste en la protection des intérêts vitaux
de la Nation. L’indépendance des forces armées revêt ainsi le même degré d’importance que
l’indépendance de la Nation elle-même, la garantie de la première découlant directement de la
garantie de la seconde. La capacité du président de la République à satisfaire l’exigence
constitutionnelle d’indépendance nationale reposant, pour une large partie, sur l’efficacité de l’outil de
défense français. La satisfaction des besoins d’approvisionnement militaire exprimés par les forces
armées est de nature impérative. Cet approvisionnement doit être sécurisé, autonome et indépendant
27/90
des désidératas d’industriels étrangers. Il serait inconcevable, en effet, que la menace de rupture
d’approvisionnement de tel ou tel système d’armes par un industriel étranger infléchisse les
orientations diplomatiques françaises.
Ce double impératif de sécurisation et d’autonomisation de l’approvisionnement de défense appelle à

la constitution, le maintien et le développement d’une Base Industrielle et Technologique de Défense
(BITD). La BITD regroupe des compétences spécifiques et pointues, longues et difficiles à acquérir.
Les pouvoirs publics considèrent qu’ils ne peuvent pas prendre le risque de perdre ces compétences,
au risque de réduire leur autonomie sécuritaire et stratégique sur la scène internationale. Les marchés
passés avec les industriels dans les domaines de la sécurité et de la défense participent de la
garantie de l’indépendance nationale et de la souveraineté de l’Etat. Ils revêtent, à ce titre, une
importance stratégique particulière qui fonde leur distinction des marchés publics communs. La
négociation de ces contrats spécifiques nécessite donc l’instauration d’un dispositif normatif propre,
exorbitant du droit commun des marchés publics et exempt de procédures de publicité et de mise en
concurrence.
(a) IMPORTANCE DES INFLUENCEURS
La France souhaite conserver son influence historique sur le plan international. Après le ministère des
Affaires Etrangères, c’est le ministère de la Défense qui lance un programme d’invitation de jeunes
leaders en 2008. Chaque année, c’est plus d’une centaine de personnalités invitées en provenance
d’une quarantaine de pays différents.
(i) LES PROGRAMMES D’INVITATION : UNE HISTOIRE AMERICAINE
Les programmes d’invitation français sont largement inspirés de l’International Visitor Leadership
Program créé en 1940 aux Etats-Unis. Ce dernier, en soixante-dix ans, a prouvé sa pertinence dans le
choix de ses invités avec de belles réussites à son actif : Lionel Jospin (1977), Romano Prodi (1979),
Gerhard Schröder (1981), Nicolas Sarkozy (1985), ou encore Tony Blair (1986). Avec environ 5 000
personnes invitées chaque année, c’est une véritable machine de guerre dont les Etats-Unis
disposent. Pour sa part, en 2008, le ministère de la Défense lance son programme, « personnalités
d’avenir défense ». L’internationalisation croissante de l’Armée, tant dans les opérations extérieures
que dans ses coopérations politico-militaires, a tout logiquement conduit à cette dernière initiative.
(ii) PAYS REPRESENTES
Au-delà d’une représentation diversifiée par continent, le Programme vise, en fonction de l’évolution
de la situation internationale, des régions prioritaires (Union européenne et pays d’Europe, Afrique
subsaharienne, Proche-Orient...) tout en maintenant les invitations en provenance de « grands » pays
partenaires de la France (Allemagne, Etats-Unis, Chine, Inde, Russie...).
(iii) OBJECTIFS DES PROGRAMMES D’INVITATION
Le Programme vise à apporter à ces futures élites une connaissance réelle de la France, fondée sur
des contacts professionnels correspondant à leurs activités et à leurs centres d’intérêt car il tend à
28/90
créer des liens privilégiés avec notre pays, renforcer les échanges avec la France et communiquer les
positions françaises en matière de sécurité et de défense.
(iv) LE PUBLIC VISE
Ce sont des personnes présentant un profil prometteur et susceptibles de devenir des relais
d’influence dans leur pays. Ils peuvent venir de divers horizons : du gouvernement (conseillers
politiques, haut-fonctionnaires, officiers) comme du secteur privé (chercheurs, consultants,
journalistes, industriels).
Nous comprenons alors très bien que l’Armée, malgré sa nature traditionnelle, mais également les
industriels de défense français grâce à leur affiliation avec l’armée, s’accommodent très bien d’un tel
outil qui les aide à promouvoir les intérêts de la France sur le plan international. Pour ces entreprises
françaises, le leader est devenu la clé du succès pour un nouveau produit/service. En effet, le leader
est considéré comme plus fiable et plus crédible car impartial, donc il joue d’une influence plus forte
que la publicité formelle lors de la décision d’achat.
3.1.4 Les accords et restrictions sur les exportations

Le marché de l’armement, comme tout autre marché, connaît aussi des dérives. Mais des dérives
dans ce marché ont des conséquences beaucoup plus graves qu’il est interdit de négliger. Nous
parlons en effet de la perte de vie humaine engendrée par le non-respect de règle en matière
d’exportation. Le marché de la défense a ses propres réglementations et son propre code. Il parait
absurde et très contradictoire de parler d’éthique lorsque l’on exporte des produits liés aux mondes de
la défense mais il est aussi important de comprendre que « les Etats ont le droit de transférer à
d’autres, les moyens d’assurer leur défense, eu égard au droit naturel de légitime défense reconnu
par la charte des Nations Unies 9. » Ceci est le droit pour tous les pays de pouvoir bénéficier de
moyens de dissuasion afin de protéger ses citoyens dans un premier temps et les infrastructures
économiques dont ils disposent. Le marché de l’armement n’obéit pas aux mêmes règles que d’autres
marchés. Il est obligatoire dans ce marché de bénéficier d’un moyen de contrôle et de faire la
transparence sur les flux de marchandise pour éviter toutes dérives et pour garantir la non-
prolifération des armes dans des pays qui ne sont pas dignes de confiance. Pour cela et fort
heureusement, les technologies militaires venant d’Europe ne peuvent être exportées librement.
Chaque pays membre de l’Union a le devoir de ratifier le protocole du code de conduite en matière
d’exportation écrit en 1998. A travers ce code de conduite, on peut retrouver les différents critères qui
sont au nombre de huit et auxquels les pays exportateurs doivent respecter pour exporter du matériel
de guerre. L’évaluation de ces critères est faite par les Etats membres de l’Union européenne et sont
contrôlés par l’ensemble des pays signataire. Les Etats membres de l’Union ont l’obligation de rendre
compte devant la Cour Européenne des exportations et du montant des transferts effectués.
9
Code de conduite de l’Union européenne définissant des règles communes régissant le contrôle des exportations de
technologie et d’équipements militaires, Conseil du 8 décembre 2008.
29/90
Le code de conduite prévoit notamment : « huit critères de décision, que les États membres
s’engagent à respecter lors de l’examen des demandes d’exportations d’armement :
- Respect par le destinataire des engagements internationaux ;

- Respect des droits de l’Homme ;
- Situation interne dans le pays de destination finale ;
- Préservation de la paix, de la sécurité et de la stabilité régionales ;
- Sécurité nationale des États membres et des États alliés ou amis ;
- Comportement du pays acheteur à l’égard de la communauté internationale et notamment son
attitude envers le terrorisme ;
- Existence d’un risque de détournement du matériel à l’intérieur du pays acheteur ou d’une
réexportation dans des conditions non souhaitées ;
- Compatibilité des exportations d’armes avec la capacité technique et économique du pays
bénéficiaire. La Position commune prévoit par ailleurs un mécanisme de notification des refus
et de consultation lorsqu’un État envisage d’autoriser « une transaction globalement
identique » refusée par un autre État membre durant les trois années précédentes. Ce
mécanisme constitue un instrument de convergence important. »
Ce code de conduite est un traité très important qui permet à la fois de ne pas récidiver les erreurs du
passé mais aussi de montrer aux autres pays exportateurs l’importance du contrôle des armes qui
sont déjà tombées entre les mains de personnes peu scrupuleuses. Le but étant de faire passer la
responsabilité de chaque Etat avant l’attractivité du marché et surtout avant le gain que peut
représenter la signature d’un contrat lié à l’armement.
« En 2006, 85 refus d’exportations ont été notifiés. Ils concernent principalement l’Asie du Sud,
l’Afrique du Nord et l’Asie du Nord-Est. Les deux principaux motifs de refus sont liés à la situation
intérieure dans les pays de destination finale (tensions, conflits armés…) et la préservation de la paix
et de la stabilité régionale. Les matériels visés par ces refus sont souvent les mêmes : composants
électroniques (transfert de technologies), équipement de surveillance (caméras, radars) ou
d’interventions (hélicoptères), ainsi que des munitions et les armes légères 10. »
La régulation du marché est maintenant telle que les contrats se raréfient mais leurs valeurs
augmentent. Il devient donc de plus en plus importants pour chaque industriel de la défense toute
nationalité confondue de remporter ces contrats. Il est aussi intéressant de comprendre comment se
négocie l’obtention d’un contrat.
3.1.1 La négociation des contrats

Il faut distinguer plusieurs sortes d’interactions lorsque que l’on parle de négociation de contrats pour
les besoins en défense. Tout d’abord, les contrats se négocient d’entreprise à entreprise, plus
communément en « B to B », et deuxièmement, ils se négocient aussi directement avec le client final
10
Source : DGA. Rapport au Parlement sur les exportations d’armement de la France, 2015
30/90
à savoir, l’Etat et les organisations militaires qui s’y rattachent que l’on peut définir comme du
« B to G » (pour Gouvernement). La négociation des contrats en « B to B » est un acte permettant de
procurer à une entreprise qui souhaiterait des produits ou des services dont elle ne dispose pas mais
qu’elle souhaiterait acquérir dans le but de fournir à son produit final le rendement attendu. A l‘inverse,
les contrats négociés avec les représentant des Etats requérants des technologies militaires et ils ne
sont pas directement négociés de l’entreprise aux clients finals. Beaucoup d’intermédiaires sont entre
les deux intéressés et participent aussi à l’élaboration des contrats.
Négociation avec l’Etat français

La négociation des contrats est comme dans toute entreprise le résultat d’une bonne communication
entre deux parties. Comme dans toute négociation, les deux acteurs sont réunis suivant un contexte
particulier et des enjeux propres à chacun. Réunis autour d’une table, par le résultat d’un appel
d’offres ou autre, les deux futurs contractants ont d’abord fait le point sur ce qui les rassemble et
entament ensuite le processus de négociation dont la durée peut prendre des mois. Il reste
néanmoins une différence. En effet, même si l’on parle de négociation d’entreprise à entreprise et non
d’entreprise à Etat, un ou plusieurs observateurs externes restent toujours présents. Ces observateurs
sont en charge de contrôler l’évolution du contrat mais aussi des produits ou des services négociés.
Ces représentants sont généralement des représentants de grandes institutions telles que la DGA
(délégation générale pour l’armement) ou l’EMA (l’Etat-major des armées).
Le rôle principal de ces observateurs externes est de veiller au respect du cahier des charges. Il est
primordial pour ces derniers de vérifier si le produit final issu de la négociation des deux partis répond
bien aux besoins spécifiés par le client final (l’Etat Français et les armées qui s’y rattachent), car
même si la négociation est en « B to B » le client final, lui, reste l’Etat. La négociation est donc une
négociation quelconque mais contrôlée par l’œil bienveillant d’observateurs externes. L’Etat a donc le
moyen de contrôler à travers la DGA les différents contrats. La DGA est par ailleurs l’organisme
chargé de tester les différents matériels répondant à l’appel d’offre de l’Etat français, afin d’identifier
quel produit ou service correspond aux besoins de l’Armée française.
Négociation avec un pays étranger

Avant toute tentative d’exportation de produits issus de la technologie militaire à l’étranger et avant la
négociation même des contrats, certaines procédures d’agrément préalables sont de rigueur. La
première étape est d’obtenir un agrément signé du Premier ministre et examiné par la CIEEMG
(commission interministérielle d’étude des exportations de matériel de guerre).
Les agréments sont de deux types : agrément préalable à la négociation et agrément préalable à la
vente. Après examen, les demandes d’agréments sont transmises aux différents ministères de l’Etat
(Affaires Etrangères, Economie, Finances et Emploi). Les demandes sont examinées avec grand soin
pour veiller au respect des impératifs de l’Etat dans le cadre de sa politique d’exportation de matériel
de guerre afin de respecter le code de conduite ratifiée par la France en 1998.
31/90
Une fois l’autorisation délivrée, le processus de négociation des contrats peut commencer, dans le
cadre d’une entreprise à Etat. Il est totalement différent puisqu’il fait entrer en jeu des spécialistes et
des intermédiaires. Ces spécialistes des négociations internationales sont généralement rattachés à
SOFRESA, organisme détenu par Etat et les grands industriels de la défense française (AIRBUS
GROUP SAS, MBDA France, Thales, DCN International, Nexter Systems, Calyon, Dassault Aviation,
Brienne Conseil et Finance, CS Communication & systèmes, Renault Trucks, ACMAT, Sabena
Technics) et ayant pour but d’accompagner les entreprises dans leurs démarches à l’international.
Présent dans plus de 60 pays, cet organisme joue un rôle promotionnel pour les entreprises
françaises de la défense. C’est un atout indissociable des négociations puisque les hommes et les
femmes qui travaillent pour la SOFRESA sont spécialisés dans le domaine d’exportation de produits à
l’étranger. Mais, depuis un certain temps, l’organisme jouit d’une mauvaise réputation quant à la
prestation de ses services puisqu’il se dit que de nombreux pots de vins auraient été remis aux
intermédiaires, bien que jamais prouvé, car principalement lié au « secret défense » qui les entoure.
De part ce fait, certaines négociations commerciales risquent de changer. On parle notamment de

suppression totale des intermédiaires au détriment d’une négociation commerciale d’entreprise à Etat
appuyée par les chefs de gouvernement. Utopique, lorsque l’on constate l’utilité des spécialistes et
surtout l’utilité des contacts, particulièrement importants pour éviter la corruption dans les pays
étrangers sur ce marché.
3.2 CONTEXTE INTERNE
Thales est un groupe d'électronique spécialisé dans l'aérospatiale, la défense, la sécurité et le

transport terrestre. Coté à la bourse de Paris, Thales est un des leaders mondiaux des équipements à
destination des industries de l'aéronautique, de l'espace, de la défense, de la sécurité et des modes
de transport.
32/90
Champion national de la gestion de l’information critique

En raison de son pôle d’expertise, Thales est une entreprise qui touche à la souveraineté de la
France. En effet, Thales n’est absolument pas spécialisé dans une activité de transformation de la
matière. Son domaine d’expertise, et d’excellence, est la gestion de l’information critique : détection,
captation et stockage de bruits, sons, signaux ; transformation en données numériques (avec comme
implication le développement de softwares), stockage, mis en forme, analyse, transformation en
données intelligibles (avec comme implication la mise au point de hardwares) et traitement de ces
données.
Thales développe la totalité du spectre de ces activités tant dans le domaine militaire (50 %) que civil
(50 %). Elle est également extrêmement internationalisée, que ce soit par ses zones d’implantation, la
nationalité de ses clients ou celle de ses employés.
L’ADN de l’entreprise repose sur sa capacité d’innovation et une forte maîtrise technologique. Elle est
également spécialisée dans la résilience, la sureté de fonctionnement et la sécurité des installations
détenant des données sensibles. Celle-ci s’articule autour de cinq marchés verticaux, globalement
homogènes. La défense représente 50 % de l’activité du Groupe, l’aéronautique 20 %, la sécurité 10
%, le spatial 10 % et le transport terrestre 10 %. Ces marchés sont homogènes car les acteurs y sont
toujours les même : gouvernements, grandes institutions internationales, grands maitres d’œuvres et
opérateurs d’infrastructure.
3.2.1 Le chiffre d’affaires

Le chiffre d'affaires de l’année 2015 s’établit à 14,1 M€, en hausse de 8,4 % par rapport à 2014. Cette
bonne performance s’explique à la fois par le retour de la croissance sur les marchés matures (+0,5
%) et par la poursuite de la forte croissance sur les marchés émergents (+16 %).
(a) UNE STRUCTURE EQUILIBREE :
Thales a bâti sa stratégie sur l’équilibre de son portefeuille d’activités. La défense et le civil
représentent chacun la moitié du chiffre d’affaires.
(b) LA REPARTITION GEOGRAPHIQUE DU CHIFFRE D’AFFAIRES :
La répartition géographique du CA est la suivante : France (24,3 %), Royaume Uni (9,8 %), Europe
(21,6 %), Asie (13,5 %), Amérique du Nord (10,9 %), Proche et Moyen Orient (10,2 %), Australie et
Nouvelle Zélande (5,2 %) et autres (4,5 %).
33/90
3.2.1 La répartition du capital

A l'issue des opérations de privatisation en juin 1998, la majorité du capital est transférée au secteur
privé. L'Etat français a ainsi dilué sa part de 58 % à environ 40 % et Dassault Industries et Alcatel en
deviennent actionnaires. Aujourd’hui le capital de la société Thales est réparti de la manière suivante :
3.2.1 La Direction
Étant un groupe français, la présidence de l’entreprise est détenue par le Français : Patrice Caine. La
direction de cette entreprise est composée de nombreuses personnes françaises dans le but de
conserver l’histoire et les valeurs de l’entreprise.
3.2.2 Des origines en 1893 à aujourd'hui

Thales hérite d’un passé prestigieux qui remonte à plus d’un siècle. Construit très progressivement et
avec mesure, le Groupe bénéficie d’une homogénéité et d’une solidité remarquables et a su
également adapter ses structures aux conditions du moment.
(a) LE RECENTRAGE STRATEGIQUE EN ELECTRONIQUE PROFESSIONNELLE ET DE DEFENSE
En 1982, la situation est alors fortement dégradée : le portefeuille d'activités, très diversifié, inclut de
nombreux domaines où la taille et les parts de marché, et donc la rentabilité, sont insuffisants.
1983 - 1987, redressement de la situation financière, grâce au recentrage du portefeuille autour des
34/90
activités d'électronique professionnelle et de défense. Les désinvestissements majeurs concernent les

télécommunications civiles en 1983 et le secteur médical en 1987 (cédé à General Electric).
(b) LA POLITIQUE DE CROISSANCE EXTERNE
1987 - 1996, les nombreuses acquisitions réalisées, souvent de taille modeste, élargissent
sensiblement la présence industrielle du Groupe hors des frontières nationales, principalement en
Europe. La contribution des filiales étrangères passe ainsi de 5 à 25 % des ventes.
(c) DE THOMSON-CSF À THALES
1998 – 2000, après la privatisation, la dynamique d'implantation « multidomestiques » des activités de

défense, poursuivie en Europe tout au long de la décennie 90, dépasse les frontières du Continent
européen : Afrique du Sud, Australie, Corée, Singapour... En juin 2000, l'acquisition par OPA de la
société britannique Racal Electronics fait du Royaume-Uni le deuxième pays d'implantation. Les
activités de défense et celles des technologies de l'information et des services en sont renforcées.
(d) DES POLES AUX DIVISIONS : LA SECURITE, AU CŒUR DES METIERS DE THALES
2001 - 2004, dans un contexte géopolitique et économique profondément bouleversé à la suite des
attentats du 11 septembre 2001, Thales renforce ses compétences et son engagement dans les
segments les plus technologiques de l'industrie de la défense, notamment en matière de guerre info-
centrée ou d'interopérabilité des forces.
(e) LE « NOUVEAU THALES »
Depuis 2007, un nouveau chapitre de l'histoire de Thales s'est ouvert avec le transfert des activités
transport, sécurité et aéronautique d'Alcatel-Lucent, partenaire de longue date. Le « Nouveau
Thales » est plus grand et plus fort qu'avant : chiffre d'affaires en hausse, effectifs renforcés et arrivée
de compétences nouvelles et complémentaires, de quoi faire de Thales un acteur mondial aux
capacités technologiques exceptionnelles et un leader des systèmes d'information critiques sur trois
marchés : la défense, l'aéronautique et la sécurité.
Toujours en 2007, Thales a signé avec DCNS un accord qui lui confère une participation de 35 %
dans cet acteur français de l'industrie navale et lui permet de devenir son partenaire industriel. Cette
alliance garantit au Groupe Thales des références dans le domaine naval et renforce celles qu'il a
déjà pour aborder les principaux programmes européens et plusieurs grands contrats à l'export.
En 2009, acquérant les titres d’Alcatel-Lucent dans le capital de Thales, Dassault Aviation devient son
actionnaire industriel de référence. Son actionnariat ainsi stabilisé, le Groupe ouvre une nouvelle page
de son histoire. 11
11
Source : Thales. Histoire du Groupe. 2015
35/90
3.2.1 Des marchés duaux : militaires et civils
Thales est présent partout où des décisions critiques doivent être prises. Sur les marchés que le
Groupe sert (aéronautique, espace, transport terrestre, défense et sécurité), ses systèmes et ses
équipements assistent ses clients pour opter au meilleur choix et agir en conséquence. La sûreté et
sécurité sont les dénominateurs communs à tous les marchés et constituent la finalité des
technologies du Groupe Thales.
Le Groupe constitue un ensemble cohérent, irrigué par une expertise technologique transverse qui lui
permet d’opérer sur l’ensemble de la chaîne de valeur en fonction des besoins de ses clients civils et
militaires : maîtrise d’œuvre, intégration de systèmes, fourniture d’équipements à haute valeur ajoutée
et activités de services.
Aéronautique : fournir des systèmes et équipements d’avionique, de gestion du trafic aérien, de

formation et de simulation ;
Espace : concevoir, développer et déployer les infrastructures orbitales, les systèmes satellites, les
segments sol et les services associés pour les programmes spatiaux ;
Transport terrestre : optimiser la capacité et l’efficacité des réseaux de transport terrestre dans des
conditions de sécurité optimales, à un coût moindre et en offrant de meilleurs services voyageurs ;
Défense : aider les forces armées à acquérir et conserver la supériorité décisionnelle et

opérationnelle sur les théâtres conventionnels, le combat urbain et le cyberspace ;
Sécurité : fournir les solutions intégrées, les réseaux résilients et les services à haute valeur ajoutée
permettant de protéger les citoyens, les données sensibles et les infrastructures critiques.
3.2.2 Les implantations

Thales opère sur des marchés depuis des décennies et sa présence opérationnelle se traduit par 56
pays d’implantations. Elle permet d’être au plus proche de ses clients, afin de proposer les meilleures
solutions en appréhendant au mieux les processus opérationnels de chaque décision et action.
L’expertise des 62 000 employés en font donc un acteur clé pour la sécurité des Etats, des
infrastructures et des citoyens.
36/90
3.2.3 L’organisation
Le Groupe Thales est organisé de façon matricielle car elle fait partie d’un ensemble de pratiques qui
ont été mises en place pour aider à la gestion de projets tels que les programmes spatiaux et
militaires américains et qui ont été importées en Europe dans les années 1970-80.
• Six activités mondiales regroupées en trois secteurs : Aérospatial (avionique, espace), Transport
(systèmes de transport terrestre), Défense & Sécurité (systèmes d’information et de
communication sécurisés, systèmes terrestres et aériens, systèmes de mission de défense).
• Une organisation internationale divisée entre les grands pays d’implantation du Groupe
(Allemagne, Australie & Nouvelle-Zélande, Canada, Etats-Unis, France, Pays-Bas et Royaume-
Uni), les autres pays d’Europe et les marchés émergents.
37/90
3.2.1 Les clients

En raison du caractère confidentiel de ces informations, notamment dans le domaine de la défense, il
est difficile d’exprimer précisément le nombre de ses clients militaires et civils dans le monde.
Néanmoins, Thales réalise la majorité de son activité auprès d’environ une soixantaine de clients
gouvernementaux, notamment sur les marchés de la défense, en particulier en France et au
Royaume-Uni ainsi que, dans une moindre mesure, dans le reste de l’Europe, en Amérique du Nord et
en Australie. Ses solutions performantes et ses investissements dans des domaines de recherche
valent au Groupe une solide réputation dans le secteur de la défense et des systèmes critiques, ce qui
permet également à Thales d’être le partenaire clé de nombreux clients Etatique et de nombreuses
forces armées dans le monde. L’entreprise permet d’assurer aux organisations un niveau de sécurité
optimal, d’agir efficacement et de prendre les bonnes décisions au bon moment dans toutes situations
critiques.
3.2.2 Des positions de premier plan

Disposant d’une offre globale d’équipements, de systèmes et de services, s’intégrant à des
plateformes aériennes, navales et terrestres, et répondant aux différents besoins et tirant bénéfice de
son expérience dans le domaine de la défense, Thales sait développer et déployer des solutions
intégrées et résilientes au service de la sécurité des Etats et des citoyens afin de protéger des
infrastructures complexes, des données sensibles ainsi que les systèmes d’information. Ses
technologies, permettent aujourd’hui au Groupe Thales d’occuper des places de premier plan sur des
segments de marché à destination des industries de l'aéronautique, de l'espace, de la défense, de la
sécurité et du transport.
38/90
3.3 ANALYSE
3.3.1 Le modèle économique de Thales

Dans cette partie, l’objectif est d’analyser la construction du business model de l’entreprise en utilisant
les neuf composantes de base proposés par la méthode Canvas 12, afin d’en identifier les mécanismes
de création, de proposition et de capture de la valeur du Groupe.
Les trois premiers éléments sont associés à ce qui est nécessaire à la création de valeur de
l’entreprise :
(a) LES PARTENARIATS CLES
Thales doit maîtriser des technologies de plus en plus sophistiquées et en particulier, les technologies
de détection, d’analyse, ou d’élaboration de décision afin de concevoir et développer les systèmes
d’information critiques.
Ces solutions innovantes servent ses clients sur les marchés de l’aéronautique, du spatial, du
transport terrestre, de la défense et de la sécurité. Thales fonde sa vision de l’innovation sur
l’ouverture et le partenariat selon plusieurs dimensions :
12
La méthode présentée est celle développée dans l’ouvrage : « Business Model Nouvelle Génération » d’Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur.
39/90
Une dimension technologique grâce à la collaboration avec les établissements de formation et

les laboratoires de recherche
Qu’il s’agisse de recherches avancées en physique, en algorithme, en modélisation ou en logiciel, les
équipes de Thales et celles des centres de recherches sont complémentaires et partagent l’ambition
d’inventer les innovations créatrices de valeur pour les clients et utilisateurs des solutions de Thales.
Dans le cadre de collaborations, Thales Research & Technology (TRT), réseau international des
laboratoires centraux, a pour vocation à établir des relations privilégiées et constituent la forme la plus
intégrée de recherche partenariale. Cette collaboration se révèle une source d’efficacité et de
motivation pour les chercheurs et le monde académique. En favorisant l’implication de ses équipes
dans les partenariats, Thales contribue au rayonnement national et permet à l’industrie française de
bénéficier de l’excellence scientifique et technologique au meilleur niveau mondial.
Cette stratégie s’est révélée fructueuse par le passé comme en témoignent les résultats des travaux
engagés dans le cadre des précédents accords comme par exemple avec la CEA, le CNRS, le CNES
et l’Ecole Polytechnique ou bien l’ENSEA. Thales est également partenaire stratégique du Media Lab.
du MIT aux Etats-Unis.
Une dimension « marché » par l’innovation d’usage avec les clients et leur écosystème
Dans tous les pays où Thales est implanté industriellement, l’entreprise cherche à nouer des
partenariats au sein d’écosystèmes d’innovation en profitant ainsi des synergies entre grands groupes
industriels. Parmi les plus connus sont : Airbus, Alcatel-Lucent, Alstom, Boeing, Dassault, DCNS,
Diehl, Général Electric, Finmeccanica, Nexter, Orange, Raytheon, Safran, Sagem, SFR, SNCF, etc.
En associant leurs capacités dans le civile et militaire avec Thales, ils donnent naissance à de
puissants acteurs sur le marché. Pour Thales, il s’agit avant tout de faire croître ses activités et de
consolider son savoir-faire et son expertise, déjà au meilleur niveau mondial dans plusieurs domaines.
Certaines de ces sociétés peuvent être aussi bien partenaires, clientes, parfois les deux en même
temps et totalement concurrentes de Thales dans d’autres domaines d’activités.
La croissance de Thales est aujourd’hui de plus en plus tirée par la demande des marchés émergents.
Dans une logique de proximité industrielle plus forte avec ses clients, Thales a établi des partenariats
stratégiques avec des partenaires locaux, les Key Industrial Partners (KIP). C’est une approche qui
permet de disposer d’un avantage compétitif et de faire bénéficier aux clients des technologies et des
compétences apportées par le Groupe Thales. Dans de rares circonstances, des services de
Business Advisers (BA) peuvent être sollicité par Thales. Ces personnes morales ou physiques
agissent en qualité d’experts, de consultants, de sponsors, de lobbyistes, de représentants, de
courtiers, ou de tierces parties. Ils permettent d’acquérir une compréhension approfondie des marchés
locaux, participant ainsi à la croissance des activités du Groupe.
Une dimension entrepreneuriale par le rapprochement avec les PME et les start-ups
Thales confie près d’un tiers de son volume d’achats auprès de 3 000 PME française. L’entreprise a
été parmi les premières signataires en 2006 du « Pacte PME » et s’engage à réserver une partie de
ses achats à des petites et moyennes entreprises. Thales a également consenti au Pacte Export, en
40/90
soutenant le portage à l’international des PME par les grands groupes. Le Groupe fait en sorte,
partout dans le monde, de développer des relations équitables et durables avec ces PME. Thales
poursuit sa politique active de partenariat et sa démarche d’innovation ouverte avec les start-ups, qui
composent un écosystème particulièrement dynamique et innovant. Au contact des entreprises
innovantes, le Groupe peut ainsi identifier l’émergence de nouvelles technologies, voire de nouveaux
services et business models. Ces start-ups représentent un potentiel de partenaires et de fournisseurs
et peuvent aussi présenter un intérêt pour une prise de participation. Afin de renforcer encore son
accès aux jeunes entreprises, Thales est membre fondateur de Starburst, incubateur de start-ups
spécialisé dans le domaine aéronautique et spatial à Paris. En 2015, près de 120 start-ups ont ainsi
été approchées et 18 projets concrets ont été lancés avec des unités opérationnelles de Thales,
notamment dans les domaines de l’avionique, de l’optronique et de la cyber-sécurité.
Malgré les avantages qu’ils procurent, ces partenariats peuvent aussi comporter leur lot de risques sur
les plans juridique, financier, industriel ou de l’image s’ils ne s’inscrivent pas dans une démarche de
sélection rigoureuse. Conscient de ces risques, Thales a mis en place un processus minutieux
d’identification, de sélection et de qualification de ses partenaires incluant des évaluations techniques
et opérationnelles ainsi que des diligences et recommandations quant aux procédures de gestion à
appliquer.
(b) LES ACTIVITES CLES
Les systèmes conçus par Thales servent tous les milieux : terrestre, aérien, naval, spatial et réseaux
numériques (cyberespace). Ils permettent la détection, l’évaluation, la maîtrise de l’information, la
prise de décision rapide et la mise en œuvre de réponses adaptées allant jusqu’à la neutralisation des
menaces avec une fiabilité maximale.
Cette convergence défense/sécurité implique de mettre en place de nouvelles solutions et

technologies qui permettent notamment le partage des systèmes d’information et de communication
existants mais aussi la protection des réseaux et des infrastructures. Pour cela, la gouvernance a
déterminé quatre activités de recherche et de développement des technologies clés :
- Technologies du matériel : électronique, électromagnétisme, optronique, acoustique,

techniques radiofréquence, maîtrise des contraintes thermiques ;
- Technologies du logiciel : calculateurs de traitement, systèmes embarqués temps réel,
systèmes distribués, architectures orientées services, ingénierie dirigée par les modèles,
sécurité des systèmes d’information ;
- Sciences de l’information et de la cognition : fouille et fusion de données, systèmes
autonomes, environnements synthétiques, facteurs humains ;
- Systèmes : axé sur la conception architecturale des systèmes, ce domaine apporte un
support en termes de méthodologie, de processus outillés et d’expertise.
Une part significative de ce budget est dédiée aux travaux de recherche amont, conduits à la fois au
sein des laboratoires Thales Research & Technology (TRT) et des centres de compétences du
41/90
Groupe afin de développer de nouvelles technologies, de nouveaux concepts de systèmes ou de

produits, de nouveaux outils et méthodes d’ingénierie des systèmes d’information critiques.
(c) LES RESSOURCES CLES
L’exercice de ces activités nécessite, l’acquisition des ressources clés : physique, intellectuelle,
humaine et financière. Ces ressources servent à la proposition de valeur pour Thales.
Physique : En effet, il est primordial pour le Groupe de développer des ressources physique car sa
productivité repose en grande partie sur son matériel et sur ses appareils de fabrication qui sont
présents sur les cinq continents, partout où ses clients nécessitent ses produits (équipement,
systèmes, services ou solutions). Thales accentue son développement dans les pays en croissance
où son expérience et son positionnement contribuent à répondre aux défis de la globalisation, de
l’urbanisation et de sécurité avec la meilleure expertise. La politique d’investissement est d’ailleurs
guidée par cette recherche constante de l’excellence technique.
Intellectuelle : Étant donné l’activité du Groupe, la dimension technique s’avère primordiale.

L’innovation constitue un axe stratégique majeur du Groupe et la condition de son développement à
long terme. Sa stratégie guidée par l’innovation, afin d’y inventer aujourd’hui les produits de demain,
permet à 25 000 personnes de se consacrer aux activités techniques dans le Groupe, dont 70 %
ingénieurs. Six domaines technologiques font partie intégrante du cœur de compétence de Thales :
les outils d’analyse, de mesure et contrôle, les télécommunications, l’informatique, l’optique, les
composants électriques et l’audiovisuel, dont le portefeuille de 15 000 brevets avec 400 nouvelles
demandes réalisées en 2013, confirme le positionnement stratégique du Groupe en tant qu’intégrateur
de systèmes électroniques de défense et de sécurité.
Humaine : Thales possède un capital humain qui tire sa richesse de sa diversité professionnelle,
culturelle et géographique. Partout dans le monde, ces équipes multiculturelles sont animées par le
même esprit d’innovation, de performance et de responsabilité dans la recherche de l’excellence et de
la satisfaction client.
Financière : Thales se doit d’être continuellement à la pointe de la technologie et de l’innovation ce

qui implique de nombreux investissement en matériels et systèmes complexes. Thales a également
besoin de ressources financières pour injecter en permanence des fonds en recherche et
développement (2,5 milliards d’euros consacrés à la R&D en 2013) afin de rester à la pointe de la
technologie. De par son type d’activité, cet aspect est indispensable et du fait de la forte concurrence
sur ce marché cyclique (se reposant sur le renouvellement des équipements militaires et civils, du
marché domestique et des grands contrats à l’export), il est important que Thales ait des finances
disponibles pour survivre aux périodes difficiles.
42/90
Les quatre éléments de la partie suivante sont associés à la proposition de valeur et à la

stratégie marketing :
(d) LA PROPOSITION DE VALEUR
De nos jours, les personnes sont toujours plus mobiles et les infrastructures de plus en plus
interconnectées. L’information est abondante et disponible en temps réel. Dans cet environnement
complexe et en perpétuelle évolution, les décisions doivent être prises vite et en toute connaissance
de cause. Par son positionnement, le Groupe se place au cœur des grands enjeux de la sécurité des
personnes, des biens et des données. La valeur proposée par Thales est de fournir les solutions
nécessaires à la sûreté et à la sécurité des environnements critiques. Ses technologies valent par leur
capacité à apporter les informations pertinentes au bon moment, afin de prendre la meilleure décision
possible. De par son expertise, Thales contribue à rendre le monde plus sûr, en offrant une gamme
complète de solutions intégrées permettant de remplir trois grandes fonctions : fiabiliser et sécuriser,
surveiller et contrôler, protéger et défendre.
Pour l’entreprise, tout est affaire d’innovation : toute nouveauté, toute rupture par rapport à l’existant
qui crée de la valeur perçue par le client, que ce soit dans les processus, les organisations, les
solutions techniques ou encore dans les relations commerciales avec les clients. L’innovation doit être
visible sur le marché. L’entreprise ne se déclare pas innovante : elle est reconnue comme telle par ses
clients et ses concurrents. Thales se doit de maîtriser des technologies de plus en plus sophistiquées,
en particulier les technologies de détection, d’analyse, ou d’élaboration de décision, afin de concevoir
et développer les systèmes d’information critiques.
Ces solutions innovantes servent les clients dans les domaines des communications sécurisées
militaires, des systèmes spatiaux, de la gestion du trafic aérien, de l’électronique embarquée et des
grands réseaux informatiques des administrations. Partout dans le monde, le travail des équipes de
Thales est porté par la quête d’innovation. Tous les centres de recherche centraux de Thales
Research & Technology (TRT) pratiquent un système d’innovation ouverte, fortement interactif tant
avec le milieu académique qu’avec les entités opérationnelles du Groupe et les entreprises
innovantes mais aussi dans les laboratoires technico-opérationnels où s’inventent, avec les clients, les
scénarios et les solutions répondant à leurs besoins opérationnels et dans les entités où sont mises
en place les politiques produits qui limitent les cycles de développement et les risques. Ce dispositif
tire ainsi son efficacité de sa décentralisation opérationnelle et d’une coordination sur des sujets
stratégiques.
La performance de ses produits dans l’ensemble de ses activités lui permet aujourd’hui d’obtenir la
confiance de ses clients et de l’industrie :
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1er mondial :
- Aéronautique : en gestion du trafic aérien où chaque jour 2/3 avions volent avec au moins un
équipement Thales à bord ;
- Espace : en océanographie spatiale opérationnelle grâce à ses radar-altimètres ;
- Transport : des systèmes de contrôle de voie ;
- Défense : pour la défense aérienne avancée et en systèmes des forces aériennes ;
- Sécurité : des transactions bancaires sécurisées.
2ème mondial :
- Aéronautique : en multimédia de cabine et la connectivité en vol, 40 % de l’espace aérien
mondial est géré par des centres de contrôle du trafic aérien Thales ;
- Espace : Thales fournit 50 % du volume pressurisé de la Station Spatiale Internationale ;
- Transport : des systèmes intégrés de communication et de supervision pour réseaux ;
- Défense : en électronique de défense ;
- Sécurité : en cyber sécurité et en biométrie civile pour les agences et administrations
gouvernementales.
Enfin, Thales adopte la personnalisation de ses produits en présentant différentes options sur ses
équipements, systèmes, services ou solutions standardisées afin de répondre au mieux aux
exigences de chaque client.
(e) LES RELATIONS AVEC LES CLIENTS
Une relation solide fondée sur la confiance

Partout dans le monde, Thales s’applique à satisfaire ses clients, civils et militaires, avec des produits
couvrants les profondeurs de la mer jusqu’aux frontières de l'espace et du cyberespace, les aidants à
accomplir leurs missions en fournissant :
- L’expertise technique et l’engagement des équipes ;
- Une proximité et un accompagnement dans la durée ;
- Une qualité de service en amélioration permanente.
La relation client et la satisfaction client sont des priorités essentielles au domaine de la sûreté et la
sécurité des environnements critiques. Toutes les actions et réflexions sont menées pour faire
rayonner l’image de la société ou, a fortiori, ne pas ternir à sa réputation.
Afin de garantir au maximum cette réputation, il est essentiel que les clients soient traités avec
beaucoup de soin. Pour ce faire, Thales dispose d’un customer support online, le portail Client Thales,
qui permet de rester connecté 24/7 aux équipes du Groupe. Il permet également de rester informé des
derniers produits, services et formations grâce aux différents services en ligne proposés.
(f) LES SEGMENTS CLIENTS
Thales, en tant qu’intégrateur de systèmes électroniques de défense et de sécurité qui figure parmi les
leaders mondiaux, fabrique et commercialise des équipements et des systèmes électroniques dont la
44/90
diversification aujourd’hui est destinée aux secteurs de l'aérospatial, du transport, de la défense et de

la sécurité :
- Systèmes de défense et de sécurité (50 %) : systèmes d'information et de communication
sécurisés (systèmes de commandement et de contrôle, systèmes de communication, de
protection, de cyber sécurité, etc.), systèmes de mission de défense (systèmes de guerre
électronique et drones), systèmes terrestres et aériens (systèmes de défense aérienne, de
contrôle aérien, systèmes et missiles de défense terrestre, et systèmes optroniques) ;
- Systèmes aérospatiaux (40 %) : équipements d'avionique (équipements de cockpit, de
multimédia de cabine, de simulation) et systèmes spatiaux (satellites, charges utiles, etc.) ;
- Systèmes de transport (10 %) : systèmes de signalisation ferroviaire, de contrôle et de
supervision des réseaux de transport, de billettique, etc.
Et en ce sens, le Groupe constitue un ensemble cohérent ce qui lui permet d’être le partenaire clé des
environnements critique de nombreux clients, principalement Etatique et de nombreuses forces
armées dans le monde, afin d’opérer sur leurs différents types de besoins.
(g) LES MOYENS DE DISTRIBUTION
Le canal de distribution utilisé par Thales est un canal direct et exclusif. En effet, le Groupe se charge
d’intégrer ses produits ou systèmes sur la plateforme du client. Thales se charge d’envoyer le produit
à l’adresse choisie par le client. On considère ce canal comme direct étant donné le fait que le client
de Thales n’est pas toujours le client final mais l’entreprise qui fait appel à elle (ex : Airbus, DCNS,
Dassault). Il n’y a pas d’intermédiaire entre le client et Thales.
Étant donné le caractère stratégique des activités, le Groupe s’est doté d’un système de contrôle
rigoureux de ses exportations. Au cœur de ce dispositif, se trouve la Direction du Contrôle et des
Exportations. A charge ensuite aux 250 Export Control Officers de s’assurer du bon déploiement au
sein de chacune des entités exportatrices à travers le monde, chacune d’elles intégrant, en son sein,
une équipe experte de la réglementation locale. Les affaires conduites par Thales sont dans un strict
respect des règles applicables au contrôle des exportations. Chacun des 56 pays dans lesquels le
Groupe opère dispose d’une réglementation spécifique contrôlant les exportations de produits de
souveraineté, soit autant de cadres réglementaires différents et de risques d’infraction. Un risque
majeur, toujours plus complexe à appréhender.
Une infraction à la législation sur le contrôle des exportations peut entraîner un large éventail de
conséquences ; pénalités financières, sanctions, interdictions d’exportation ou d’importation, autant de
menaces sérieuses pour la réputation de l’entreprise. Pour parer au risque, Thales a choisi de
localiser ses sites de production stratégiques exclusivement dans des pays démocratiques. Tous ont
mis en place des procédures strictes de contrôle des technologies sensibles. L’objectif étant de
respecter les engagements internationaux régissant la production et la vente sur l’exportation puis la
réexportation et l’importation des biens à double utilisation (composants, technologies et équipements
civils) pouvant être utilisés à des finalités militaires et/ou terroristes.
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Les deux derniers éléments résument la façon dont les coûts et les recettes sont générées :
(h) LA STRUCTURE DE COUTS
On peut identifier deux types de coûts : les coûts d’approvisionnement et les coûts de production. Les
coûts d’approvisionnement concernent les frais liés à l’achat. En effet, Thales développe, produit et
commercialise des solutions intégrées. Elles sont composées de sous-ensembles, sous-systèmes qui
sont, pour la plupart achetés auprès de fournisseurs extérieurs. L’ensemble des achats représente
approximativement 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise. Il est donc capital que Thales maîtrise et
sécurise ce poste notamment à travers ses partenariats. Les coûts de production concernent les frais
liés au fonctionnement de l’entreprise : Thales compte près de 62 000 employés et, étant une
entreprise internationale, ceci représente un budget alloué très important aux salaires, aux frais
commerciaux, aux frais de R&D (politique R&D autofinancé à hauteur de 20 % des revenus), aux frais
généraux et administratifs généré par la gestion des sites de production (électricité, assurance, achat
de terrain, loyer, taxe, etc.).
Thales fonctionne selon un modèle axé sur la proposition de valeur de sorte qu'elle doit continuer à
créer de la valeur afin de maximiser ses marges. Compte tenu du secteur spécifique et du cycle de vie
court des produits (importance de l’innovation technologie), l’entreprise ne peut opter pour des
économies d’échelle avec une production de masse. Elle doit se concentrer plutôt sur la vente d’actifs
à forte valeur ajoutée. Cet effort est à la pointe de la planification stratégique de Thales au cours de
ses dernières années. Toutefois, ceci ne l’empêche pas d’optimiser sa structure de coût.
(i) LES FLUX DE REVENUS
On peut observer différents types de sources de revenus. Elles résultent principalement des
paiements liés aux activités de l’entreprise :
- Aérospatial : les ventes de biens avionique continuent de bénéficier de la progression de
l'avionique commerciale et du multimédia de cabine. L'activité Espace tire ses revenus grâce
à la bonne dynamique dans les activités d’observation, d’exploration et de navigation.
- Transport : en dépit des retards d’exécution sur certains contrats, celle-ci mène la croissance
de ses revenus avec les activités de signalisation ferroviaire grandes lignes, de supervision et
plus particulièrement sur la signalisation ferroviaire urbaine.
- Défense & Sécurité : toutes les activités contribuent à l’amélioration de ses revenus.
L’activité Systèmes Terrestres et Aériens enregistre une forte hausse de ses revenus
notamment dans les systèmes de missiles, les véhicules protégés « Bushmaster » et «
Hawkei », et les radars civils et militaires. L’activité Systèmes de Mission de Défense
bénéficie de la montée en puissance des contrats au Royaume-Uni et du démarrage des
contrats Rafale en Égypte et au Qatar. En plus de la rétribution solide des activités de cyber-
sécurité, l’activité Systèmes d’Information et de Communication Sécurisés profite de franche
rentrée financière grâce aux radiocommunications.
Les prix établis par Thales peuvent être considérés comme dynamiques du fait de la négociation mise
en place avec chaque client lors de l’élaboration du contrat. Les revenus fluctuent selon les ventes de
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produits. Bien qu’ils soient considérés comme ponctuels, les paiements émanent très souvent des
mêmes clients. Des remises leur sont accordées en fonction du niveau d’importance de ces derniers,
du type de relations qu’ils entretiennent avec l’entreprise et aussi selon le degré diplomatique
conservé avec France. Enfin, plus le package de solutions et/ou d’équipements est important, plus la
remise est susceptible d’être conséquente.
3.3.2 La chaine de valeur

Dans cette partie, l’objectif est d’analyser la chaine de valeur de l’entreprise. Cet outil s'intéresse à
une question fondamentale de la performance de l’entreprise : comment la valeur est-elle créée au
sein de l'organisation ?
Cette représentation générale s'appuie sur un processus composé d'un enchaînement d'activités
transformant les inputs en outputs acquis par les clients. Les activités créatrices de valeur sont de
deux types : activités principales et activités de soutien.
Source : La chaîne de valeur de Michael Porter, L'avantage concurrentiel. 1986, p 52.
(a) L'INFRASTRUCTURE DE LA FIRME
Le modèle de gouvernance se distingue par la présence au Conseil d’administration de personnalités

à l’expérience à la fois diversifiée et pertinente. De plus, deux représentants élus par les salariés de
Thales siègent au Conseil. Une force pour le Groupe qui valorise ainsi la responsabilité et l’intelligence
collective dans son mode de management.
Le conseil établit : la stratégie du Groupe, la politique commerciale, la politique juridique et financière,

le contrôle des opérations, la politique de ressources humaines, et la communication. Cependant la
gestion et le processus de décision des fonctions centrales sont lent dû à la taille de l’organisation.
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(a) LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La performance des équipes est liée à trois facteurs essentiels : l’empathie, le fait que chaque
membre possède une voix égale et la diversité. Thales dispose d’une force exceptionnelle : celle de
ses ingénieurs répartis dans le monde entier. C’est grâce à ces hommes et femmes de toutes les
origines aux parcours variés que Thales poursuivra sa croissance.
Les actions de développement professionnel repose essentiellement sur des programmes de

formation de l’Université du Groupe. Créée il y a plus de 30 ans, l’Université Thales aide les salariés
du Groupe dans la gestion de l’ensemble des étapes clés de leurs parcours professionnels. Tout au
long de leur carrière, l’Université conçoit et met en œuvre des programmes de formation permettant
d’accompagner toutes les transformations et mutations du Groupe et de ses métiers.
(a) LE DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
Un objectif constant pour les équipes techniques de Thales est d’inventer aujourd’hui les produits de
demain. L’activité de recherche est conduite selon les orientations exprimées par les unités
opérationnelles afin de leur apporter les éléments de différenciation et de compétitivité nécessaires
pour développer une offre différenciatrice, répondant au plus près des spécificités, du domaine
d’activité, de la maturité du marché, des besoins opérationnels, de la culture du pays, de ses clients
dans plusieurs pays du monde.
Thales déploie progressivement des hubs innovation, véritables concentrateurs d’innovations fondées
sur de nouvelles approches méthodologiques de conception collaborative, mêlant simulation,
visualisation et prototypage rapide.
(b) LES APPROVISIONNEMENTS
La fonction Achats du Groupe s’est considérablement professionnalisée en quelques années. Placée

désormais en position stratégique, elle conditionne largement la qualité et la compétitivité de Thales.
La progression des Achats s’inscrit dans le long terme où la valeur des composants, des équipements,
des sous-systèmes, des systèmes et les prestations de services achetés représentent plus de 50 %
du chiffre d’affaires de l’entreprise. Cette part tend à croître en raison des évolutions technologiques et
de l’orientation du Groupe vers l’offre de systèmes.
La complexité de ses produits, les enjeux de compétitivité et la recherche de solutions innovantes

conduisent en outre la fonction « Achats » à se coordonner toujours plus avec d’autres fonctions,
telles que la Recherche et le Développement, la Production, mais aussi la Finance et le Juridique pour
réaliser la continuité sans faille du management de la chaîne d’approvisionnement, et à en optimiser
les coûts.
(c) LA LOGISTIQUE INTERNE
Les composants, les équipements et les sous-systèmes sont généralement obtenu depuis de
nombreux partenaires. La distribution des produits s’effectue vers chacune de des filiales à travers les
56 pays d’implantation depuis les 80 sites du Groupe dont la majorité repose en France.
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(d) LA PRODUCTION
La conception puis la fabrication de produits et les systèmes à travers le monde physique et

numérique sont centrés sur les plates-formes dont certaines technologies sont les plus avancés du
monde. Pour certaines, Thales les fabrique par le biais de partenariat ou de joint-venture.
(e) LA LOGISTIQUE EXTERNE
Les exportations de tous les produits approvisionnés/sous-contractés et/ou leurs composants en

matière de défense sont soumis aux contrôle des exportations, tant au niveau national
qu’international.
Un contrat principal ou un titre de sous-traitance, par l'intermédiaire de gouvernement à

gouvernement, est nécessaire à ces exportations car les risques de non-conformités légales ou
réglementaires sont importants.
Les contrats peuvent inclure l’acception de participation industrielle, des accords de transfert de
compétences ou de technologie. Thales a mis en place une solide organisation mondiale et renforce
en permanence ses mesures d’exportation. La livraison s’effectue à l’adresse choisie par le client.
(f) LE MARKETING ET LA VENTE
C’est le moteur du processus par lequel les ingénieurs décideront quelles technologies et quels
produits sont à développer. Le marketing est assuré par des analyses : les tendances du marché, en
cohérence avec les attentes clients, la compréhension des modes de décisions de ces derniers et de
leurs besoins. Cette approche a permis récemment de remporter des succès et a concrétisé des
contrats majeurs notamment dans les marchés émergents.
(g) LES SERVICES
Le soutien est garanti par le biais de service chez Thales, comprenant le customer support online, la
maintenance, la modernisation et la formation. Ces contrats longs terme liés aux services
représentent 45 % des ventes.
Suite à cette analyse, nous pouvons conclure que la stratégie du Groupe est solidement ancrée et
que cela se traduit par sa présence sur l'ensemble de la chaîne de valeur. C’est une offre qui possède
des caractéristiques uniques à laquelle les clients sont prêts à payer davantage.
En proposant des équipements et des systèmes, l’intégration, la maîtrise d'œuvre et les services,
avec un portefeuille équilibré de technologies d'activités duales (civiles et militaires) et sa présence
multidomestique font de Thales un acteur incontournable pour la sûreté et la sécurité des
environnements critiques.
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3.3.3 Les 5 forces de Porter

Dans la section suivante, nous allons évaluer chaque point affiché dans ce modèle qui a été construit
en fonction des cinq forces de Porter à l'égard de Thales.
Pouvoir de négociation des

fournisseurs (Faible)
Rivalité entre les

Menace des produits concurrents Menace des nouveaux
de substitution (Forte) existants (Forte) entrants (Faible)
Pouvoir de négociation des

clients (Forte)
(a) POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
Les entreprises de l'industrie de la défense gèrent leurs chaînes d'approvisionnement et les processus
d'innovation par une plate-forme d'intégration. Thales, au sein de cette industrie, essaye de former
des réseaux dans lesquels elle peut atteindre les compétences individuelles des membres
(fournisseurs) impliqués. Ceci est essentiellement fait par le développement conjoint de produits
innovants et l'échange d'informations et de savoir-faire.
Ces contacts d'affaires qui forment ces réseaux donnent accès à la possibilité d’atteindre de nouveaux
marchés. En raison de problèmes de confidentialité sur le développement et les innovations
technologiques de haut rang, Thales a adopté un nouveau programme de développement des
fournisseurs en 2006, le programme TOGETHER, qui vise à changer l'approche traditionnelle. Il
instaure de nouvelles relations entre les activités de Thales et ses fournisseurs clés répartis dans le
monde entier.
Ce nouveau mode de relation a pour objectif de maximiser la performance, de développer un business

rentable pour tous et d'assurer ainsi la pérennité des entreprises partenaires. Il consiste à intégrer,
très tôt dans les appels d'offres, les fournisseurs de Thales à fort potentiel et valeur ajoutée ayant des
compétences métiers ciblées et reconnues. Compte tenu de cela, nous pouvons conclure que le
pouvoir de négociation des fournisseurs dans le cas de Thales est faible parce que les fournisseurs
qui offrent des solutions sont principalement intégrés dans son réseau de partenaire. De plus, en
50/90
raison du secret des questions concernant les technologies mises au point et le contrôle strict des
programmes, les fournisseurs sont contraints de servir peu d'autres fabricants.
(b) LA MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS
L'industrie de la défense est un monde de « grands acteurs » qui se divisent le marché entre eux. A la
fin de l'année 2015, Thales a annoncé un chiffre d'affaires de 14 milliards d’euros avec un bénéfice de
809 millions d’euros (Rapport annuel Thales, 2015). Les exigences de fonds propres pour entrer dans
un tel terrain de jeu sont énormes. Un autre obstacle est l'accès aux canaux de distribution parce que
les principaux acheteurs sont les gouvernements, plus particulièrement de la DGA (ministère de la
Défense), qui doivent être convaincus de la légitimité du fabricant.
Ce marché est international, ce qui signifie que non seulement il est fortement réglementé par le droit
international, mais il exige également une efficacité à grande échelle immédiate des producteurs afin
d'obtenir la rentabilité et la croissance. Les nouveaux entrants devront faire face à un obstacle à la
création d'une légitimité et encore plus essentiel pour cette industrie, la légitimité socio-politique. Afin
d'atteindre la légitimité, les nouveaux entrants devront obtenir la confiance et la réputation sans
contexte historique dans ce domaine et ils devraient également être capables de coopérer avec les
organisations déjà établies dans ce secteur afin d'aider à la construction de leur propre réputation et
légitimité un niveau socio-politique.
Comme il est très peu probable que les entreprises déjà établies ont l'intention de coopérer avec les
nouveaux entrants, et parce que ces derniers devront débuter avec d’énormes exigences en fonds
propres et en équipements de production, nous concluons donc que la menace de nouveaux entrants
est faible.
(c) LE POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS
L'industrie de la défense, comme mentionné précédemment, est un secteur lourd d'affaires

réglementés dans lequel les exigences d'entrée pour les nouvelles entreprises sont élevées et
difficiles à obtenir, mais une fois mis en place, la base d'acheteur y est riche et très concentrée.
Les principaux acheteurs sont les gouvernements représentés par leurs ministères de la Défense
(MOD) qui investissent des budgets accordés par les politiques gouvernementales au niveau national.
Du point de vue des entreprises qui desservent un tel marché, il y a des avantages et des
inconvénients. Les avantages sont que leurs acheteurs ont de grandes réserves de capitaux à
dépenser et qu’il est peu probable qu'un pays se retrouve en complète faillite et que si le
gouvernement achète, la société a des bénéfices immédiats en raison du financement garanti.
En revanche, au sein de cette industrie, les partenaires de négociation avec les entreprises sont aussi
les MOD et ils disposent d'un pouvoir de négociation très élevé envers elles, étant donné qu’ils
peuvent négocier avec plusieurs entreprises concurrentes à l'échelle mondiale et également créer une
pression politique relative à la limitation de la fourniture d’armes à l’égard des gouvernements avec
lesquels ils sont en conflit.
51/90
Le seul argument vraiment efficace pour Thales (ou une entreprise de même position) est le pouvoir
exercée lié à l'emploi de la main-d'œuvre. Thales emploie de plus de 33 578 personnes en France, ce
qui donne un certain pouvoir de négociation auprès du gouvernement français pour investir dans ses
produits afin d'assurer l'emploi des citoyens français.
Malheureusement, une entreprise dans l'industrie de la défense ne peut pas être représentée dans
chaque pays avec une telle force de travail permettant une « négociation en otage ». Avec les
gouvernements d'autres pays, elle doit inévitablement négocier sur la base tarifaire du produit. Par
conséquent, nous concluons que le pouvoir de négociation des clients est très élevé car ils sont
simplement la seule cible du marché.
(d) LA MENACE DES PRODUITS DE SUBSTITUTION
L'industrie de la défense est plutôt sensible à la menace des produits de substitution. La principale
menace réside dans le développement de produits de qualité supérieure qui pourrait remplacer le
produit développé par Thales. La R&D dans l'industrie de la défense est considéré comme top secret
puisque le but est de toujours veiller à ce que le produit soit supérieur à celui de l'ennemi, c’est donc
un élément essentiel en cas de moments difficiles ou bien pour « gagner un conflit » en cas de guerre.
Les fabricants ont de gros coûts de transfert quand ils se rendent compte qu'un substitut a été
développé. La menace réside donc dans son imprévisibilité. Cela signifie que le concurrent met, par
exemple, Thales en face d'un produit final prêt à aller sur le marché immédiatement. Thales, avec son
produit inférieur, devra supporter des coûts important afin de rediriger la R&D pour la mise en
développement de nouveaux produits qui surpassera le produit substituant lequel ayant détruit ses
parts de marché. Pour ces raisons nous classons la menace des substituts aussi élevés.
(e) RIVALITE ENTRE LES CONCURRENTS EXISTANTS
La base de données de l'Institut de Stockholm International Peace Research (SIPRI) 13 révèle qu'il
existe de grandes différences régionales entre les entreprises de défense. En effet, les 100 premières
entreprises en 2011, qui ont généré un chiffre d'affaires dans le monde entier de plus de 368 milliards
de dollars américains.
De ces entreprises, 45 étaient situées aux Etats-Unis et 33 en Europe dont 26 basées dans les
principaux pays d'Europe Occidentale, c’est à dire en Italie, en France, en Allemagne et au Royaume-
Uni. Nous concluons donc que la rivalité est forte dans ce secteur de l'industrie.
Nous pensons également que, pendant les périodes de politique budgétaire restrictive, les dépenses
militaires plongent en conséquence, et donc l'industrie de la défense fait face à de plus grands défis
pour générer des profits, ce qui est inévitablement un facteur d’augmentation de cette rivalité.
13
Source: Stockholm International Peace Research Institute, “The SIPRI Top 100 Arms-Producing Companies, 2015”
52/90
(f) RÉSUMÉ DE L’ANALYSE
Pour résumer l'analyse des cinq forces de Porter, nous concluons que :
1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs concernant Thales est faible parce que les
fournisseurs qui offrent des solutions technologiques sont principalement intégrés comme
partenaire auprès de l’entreprise ;
2. La menace de nouveaux entrants est faible en raison du cycle de vie de l'industrie mature,
des exigences de fonds propres élevés et des barrières d’entrées générées par les sociétés
établies ainsi que par la législation ;
3. Le pouvoir de négociation des clients est élevé car les seuls acheteurs sont les
gouvernements ;
4. La menace des produits de substitution est élevée en raison de la rapide évolution des
produits ;
5. Rivalité entre les concurrents existants est élevée, car ce sont de grandes sociétés très établis
sur le secteur disposant de ressources considérable pour couvrir les coûts engendrés par la
compétition.
53/90
3.3.4 Le SWOT
Afin de comprendre les forces et les faiblesses de cette multinationale au regard des opportunités et
menaces générées par son environnement, il est nécessaire de synthétiser l’ensemble de ces
données. Voici en conséquence un tableau récapitulatif du contenus présents ci-dessus.
FORCES FAIBLESSES
• L’un des leaders mondiaux de

l'électronique de défense • Valeur sensible aux décisions
• Forte notoriété et solide réputation politiques
• Répartition équilibrée du chiffre • Forte dépendance au marché
d'affaires domestique (France et Royaume-Uni)
• Groupe très international • Exposition aux coupes budgétaires
• Bonne visibilité de l'activité avec un dans les secteurs de la défense en
carnet de commandes égal à deux France
ans de revenus • Positionnement encore trop faible
• Politique active de R&D, pour 20 % aux Etats-Unis
des revenus • Portefeuille d'activités jugé trop
• Situation financière très solide disparate avec certains métiers civils
• Soutien de l’Etat français non stratégiques
• Technologies de pointe et fiabilité du • Prix des produits et services
savoir-faire technique
• Partenariat commerciaux, industriels
et technologique
OPPORTUNITES MENACES
• Demande croissante dans les • Exportations de l’industrie de défense

secteurs clés tel que l’aéronautique, très réglementé par la DGA
le spatial et la défense (ministère de la Défense)
• Budget militaires des pays
émergeants en forte croissance • Offsets des pays importateurs, risque
• Marché en constante innovation de création de concurrence
grâce au développement des
nouvelles technologies • Pression concurrentielle forte
• Une demande de différents domaines
d’activité, ce qui réduit les risques de • Concurrence américaine de plus en
dépendance plus forte sur les marchés export
• Relations diplomatiques de la France
• Marché de l’occasion « porteur » • Exigence croissante de la part des
• Partenariat, Joint-Venture, alliances clients
économique
• Marché global / international
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4. PROBLEMATIQUE
A ce degré de la réflexion, nous pouvons présentement établir la problématique de ce mémoire. Nous

pouvons donc nous demander :
COMMENT LE PROCESSUS MARKETING RECEMMENT NE AU SEIN DU

GROUPE THALES POURRAIT PERMETTRE D’ACCROITRE SA RENTABILITE ET
SES PARTS DE MARCHES GLOBALES ?
A partir de cette interrogation, il est important de saisir de quelle manière le marketing pourra répondre
à cette problématique.
Aujourd'hui, le marketing se trouve désormais placé au cœur de la question du développement

rentable des entreprises. Les marqueteurs ont de nouveaux rôles car ils doivent à la fois : découvrir
les nouveaux gisements d'une croissance durable et rentable pour l'entreprise, anticiper les ruptures
en faisant la promotion de la différence, innover et animer l'approche client au sein de l'entreprise en
faisant en sorte que le client soit toujours au centre de ses préoccupations. Un rôle que les entreprises
n'ont pas toujours saisi en cantonnant le marketing à la fourniture de données et à la production
d'outils de communication.
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5. HYPOTHESES
Cette partie comprend la déclinaison de la problématique et elle conduit à l’établissement de deux

hypothèses distinctive. Ce chapitre exprime une relation entre deux concepts.
5.1 HYPOTHESE 1 – LA NECESSITE DU MARKETING A L’EXPORT PAR

RAPPORT AU MARCHE DOMESTIQUE ?
Après avoir longuement discuté avec Monsieur Christophe Lemetais et Olivier Rabourdin,
respectivement responsable de la stratégie marketing et responsable du marketing opérationnel de
l’entité Thales à Sophia-Antipolis, nous avons pu éclaircir ensemble le rôle principal de ce service.
Comme dans toute autre entreprise, le département marketing sert essentiellement à concevoir l’offre
d’un produit en fonction des attentes des clients. On tiendra évidemment compte des contraintes de
l’environnement dans lequel l’entreprise évolue et des capacités de cette dernière. La fonction
première est d’utiliser les techniques relationnelles afin d’optimiser les ventes d’un ou des produits mis
sur le marché. On distingue alors différentes spécificités du marketing : le marketing stratégique et le
marketing opérationnel.
Le marketing stratégique est une démarche analytique. Pensée et réfléchie avant le lancement d’un
produit, la réflexion prend en compte les différents paramètres du marché et du produit en s’appuyant
sur les résultats d’études et d’analyses. Il regroupe l’ensemble des orientations et décisions relatives à
la stratégie marketing d’une entreprise. Le marketing opérationnel est, quant à lui, la mise en
application du marketing stratégique décidée en amont. Les actions de marketing opérationnel sont
théoriquement déployées sur la base des études marketing préalables et lorsque la politique produit a
été établie. L’innovation, tant aux niveaux des produits que des services proposés, est enracinée dans
la culture de l’entreprise. Il est donc important de savoir communiquer avec le plus grand soin auprès
de ses clients. La gestion de la relation client n’est donc pas à prendre à la légère, surtout quand les
contrats se négocient en million de dollars.
5.1.1 Le fonctionnement du département Marketing

(a) LE MARKETING STRATEGIQUE
Le marché de l’armement est en constante évolution. Il est ainsi sujet à de nombreuses études
effectuées par toutes les entreprises du secteur. Étudier la demande des pays souhaitant acquérir des
technologies militaires en fonction de leur capacité à interagir dans un espace donné et des besoins
des armées, est une mission extrêmement délicate. Les technologies militaires évoluent certes en
fonction de la demande, mais elles évoluent surtout en fonction des types de conflits et de leur
répercutions. Pour cela, le marketing stratégique est en première ligne. Il est primordial pour les
entreprises de la défense d’évaluer les besoins des armées mais il est tout aussi important d’évaluer
le risque encouru de doter une armée d’un produit militaire spécifique. Il est donc extrêmement
important d’exploiter le marketing stratégique comme un outil de réflexion indispensable. Les
56/90
entreprises sont particulièrement attentives à l’exploitation de données rendues visibles par le

département marketing. Ce département a en charge d’évaluer, en premier lieu, le cycle de vie des
produits lancés précédemment sur le marché afin de pouvoir anticiper les périodes de renouvellement
de ces derniers. Aussi, le marketing stratégique porte une oreille attentive à la concurrence du secteur.
L’un des travaux du département consiste à mettre en place une veille concurrentielle pour suivre
l’évolution des concurrents de l’entreprise. Le benchmarketing, l’outil indissociable de la veille
concurrentielle, favorise la collecte d’informations des entreprises du marché afin, et par analyse
comparative, d’observer les performances des concurrents. Ces études, faites par le département
marketing, sont des éléments clefs permettant à l’entreprise de prendre des décisions stratégiques
majeures. Le marketing stratégique est dans ces conditions d’une importance capitale étant donnée
l’évolution constante du marché pour des produits de haute technologie. Les informations relatant du
secteur sont extrêmement confidentielles et sont donc exploitées avec la plus grande attention.
(b) LA GRC
Le rôle du marketing stratégique ne s’arrête pas seulement là. Dans une logique de « customer
oriented », une grande partie de l’attention est portée sur la gestion des relations clients, GRC ou
CRM (Customer Relationship Management). Du portefeuille clients dépend généralement la survie
d’une entreprise, en particulier dans ce secteur si spécifique ou un seul contrat peut nourrir les
chaînes de production pendant plusieurs années.
La gestion des relations clients est ici perçue comme une stratégie d’entreprise permettant de mettre
en place une structure capable d’interagir avec les clients à travers une relation durable. Perdre un
client dans le secteur de l’armement correspond à la perte de plusieurs millions de dollars. Sous peine
de connaître de graves difficultés, Thales doit s’adapter aux besoins spécifiques de chaque client. La
GRC est donc au centre des préoccupations et son objectif est de développer à travers le temps une
relation personnalisée, privilégiée et spécifique avec le client pour accroitre les ventes.
(c) LE MARKETING OPERATIONNEL
Ayant évoqué précédemment les deux aspects les plus importants du département marketing au sein
des sociétés de la défense, il est à présent temps de se pencher sur l’utilisation des outils de
communication au niveau du marketing opérationnel. Suite à l’évaluation du marché et à la définition
d’une stratégie marketing, l’entreprise met en place un plan de communication pour favoriser les
ventes de ses produits.
Le plan de communication résume les étapes clefs à respecter afin d’améliorer les ventes d’un
nouveau produit ou déjà présent sur le marché et représente l’opportunité de communiquer l’image de
marque auprès de ses cibles. Les produits de l’armement ont des clients bien spécifiques. Pour cela
différents outils de communication sont choisis pour les besoins de cette clientèle particulière.
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(i) LES CANAUX DE COMMUNICATION
Étant une entreprise « B to B » et « B to G », Thales n’a pas de budget de communication dédié au

grand public car ses opérations de communication étant très ciblées. Néanmoins, Thales utilise des
outils de communication non seulement pour la participation directe des clients, en communiquant
vers eux, mais aussi pour son image sur le marché à propos de sa compétence technique et de son
avancée technologie.
La documentation commerciale
Elle est destinée à être laissée aux clients ou prospect de Thales. Ce sont des brochures et/ou autres
imprimés contenant les informations des produits électroniques. Le plus commun d'entre eux sont : les
catalogues (certains d'entre eux conçus comme guides pour les clients), les documents du produit, les
documents de présentation de la société et la documentation technique. Il est à noter que de plus en
plus ces documents sont mis à disposition et téléchargeable en ligne. Ces documentations sont
souvent le premier contact avec les prospects, en plus du contact personnel, et jouent un rôle
important dans la perception de l’entreprise auprès des clients. Certains marchés sont fortement
structurés par des organismes de standardisation, de normalisation ou de réglementation car les
Etats, administrations, syndicats professionnels soumettent des textes législatifs, des règles ou des
normes. Thales a opté pour une stratégie spécifique avec ses actions et sa documentation et l'objectif
pour le Groupe est de visiter, présenter et obtenir l'acceptation de ces organismes avec chacun de
ses produits et solutions.
La publicité dans les médias

Les médias de masse permettent d'atteindre un grand nombre de clients ou de décideurs en même
temps. Néanmoins, ces médias de masse tels que la télévision ou la radio sont peu utilisés en
« B to B » sauf pour la communication corporate (Thales y a déjà réalisé des spots). Toutefois, au
sujet de ses produits, le principal média de communication de masse est la presse professionnelle, qui
est la plus adaptée pour le Groupe parce dédiée aux segments de marché couvrant ses activités.
Thales communique exclusivement auprès de ces presses spécialisées.
Les relations presse et communiqués de presse

En « B to B », les relations presse sont particulièrement utilisées pour informer le marché sur les
nouveautés, et le communiqué de presse, est l'instrument fondamental de communication pour
annoncer des nouvelles aux médias. Thales s’est naturellement établi sur ce hors média. C’est un
moyen systématique pour façonner la manière dont le marché perçoit l’entreprise et peut de ce fait
atteindre un très large public, moyennant une fraction du coût des médias de masse.
Les conférences de presse

Les conférences de presse Thales sont notamment organisées lors des expositions ou des salons.
Cela peut inclure l'envoi d'invitations spéciales à l'avance de l'exposition, un traitement spécial pour
les VIP, des discours des dirigeants d'entreprise, des imprimés, des matériaux de support
électroniques et audiovisuels, de la nourriture et boissons et d'autres équipements.
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Le Marketing direct
Il peut être utile de mentionner le marketing direct, même s’il est beaucoup moins utilisé en « B to B »
que dans « B to C ». Thales utilise le marketing direct pour trouver un moyen de motiver les clients
potentiels à contacter la société. Les méthodes peuvent varier mais partagent tous un thème
commun : l'envoi d'un message visant les clients potentiels. Seuls quelques outils de marketing direct
produisent des résultats en « B to B » :
- Les lettres d'affaires personnalisées ;
- Les e-mails personnalisés envoyés à une base qualifiée ;
- L’utilisation de l'Internet pour générer des discussions sur un sujet technique. Si le sujet n’est
pas sensible, les spécialistes intéressés participent généralement et contactent la société.
Les références client et témoignages

Thales utilise également des témoignages de clients sur ses outils de communication et sur son site
web, c’est une pratique courante.
Internet / opérations digitales

Evidemment, Thales communique via son site web, utilisé pour offrir de plus en plus de l’information
technique et promotionnelle sur les produits, pour informer sur les événements, pour obtenir des
profils clients, etc.
Pour une fraction du coût de la publicité traditionnelle ou du marketing direct, il peut créer un public,
fournir un forum pour les groupes d'utilisateurs, fournir des services et relier entre eux tous les efforts
marketing. Beaucoup d’actions de communication et de promotion sont dupliquées, complétées ou
remplacées par Internet : l'édition, la RP 2.0 et les actions orientées vers les influenceurs, la
préparation et le suivi des événements lorsqu'ils ne sont pas eux-mêmes des événements qui peuvent
être organisés en ligne.
Thales s’offre avec Internet la possibilité d'utiliser des campagnes multicanal en utilisant en même
temps des actions en ligne et hors ligne. Une campagne spécifique pour un lancement de produit
utilisera différents outils complémentaires pour promouvoir et communiquer la valeur du nouveau
produit, en cohérence avec le positionnement du produit, la proposition de valeur, marketing mix et les
messages clés liés au marché segment et les publics ciblés.
Le portail d'information et service extranet pour les clients

De plus en plus d'informations, de documentations et de services sont mis à disposition en ligne pour
les clients par Thales. Une partie est identique aux documents de communication ou de promotion et
sont publique sur le site Internet ; l’autre partie est spécifique, accessible uniquement aux clients
utilisant un login et un mot de passe.
Les présentations clients

Les présentations clients organisées par Thales sont l'un des moyens privilégiés pour fournir des
informations sur les produits et les promouvoir. La présentation donne un aperçu de ce que fait une
fonctionnalité et comment elle s’utilise. Pour un influenceur ou un partenaire, la présentation peut
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expliquer comment positionner le produit ou une caractéristique, tant en termes de son application et
de la manière dont elle se compare aux offres de la concurrence.
La démonstration produit
Thales organise souvent des démonstrations de ses produits pour ses prospects les plus intéressés.
Elles favorisent et stimulent l’intérêt car ces démonstrations de produits offrent un soutien visuel et
physique pour améliorer la qualité d'une présentation. Les prospects ont souvent besoin de toucher le
produit ou de le voir en action pour saisir pleinement sa valeur et son potentiel. Thales propose même
parfois des essais libres qui ont une intention similaire de laisser à des acheteurs propriétaire
temporairement un produit sans payer pour cela. Cette possibilité aide les prospects à se connecter
avec le sentiment de propriétaire qui est une étape importante dans la vente persuasive. Engager ce
type d’action fournit la preuve nécessaire de la qualité du produit et le client peut se laisser
convaincre.
Les prototypes, simulateurs et centres d’innovation

Plusieurs outils sont particulièrement dédiés à montrer de nouvelles solutions techniques aux clients
qui sont parfois des solutions déjà existantes mais modernisées. Ils permettent à la fois de les valider
à un stade précoce et d'obtenir de précieux commentaires clients au cours des essais sur le terrain ou
les tests de pré-production pour guider le développement final du produit. Ils ont le double avantage
d'être en même temps un futur produit de promotion pour la société contre la concurrence et permet
aussi d'obtenir des réactions précieuses des clients qui aident à comprendre et améliorer leurs
préoccupations, exigences et critères de valeur.
Les clubs des utilisateurs

Ils sont le couteau suisse idéal. Ils permettent en même temps de développer des relations clients,
d'améliorer les connaissances sur les besoins des clients, de tester les réactions sur les nouvelles
technologies, les solutions ou les produits et de promouvoir l'entreprise et ses produits.
Le club des utilisateurs est un groupe très spécialisé avec un nombre limité de clients, le seul outil qui
permet la compréhension du marché en même temps qu’il promeut les produits de l’entreprise.
Les événements et road shows

Thales participe à de nombreux événements et expositions dans le monde pour démontrer son savoir-
faire et sa capacité d’innovation. L’entreprise est donc présente en France et à l’international afin
d’être le plus proche de ses clients et de ses partenaires. Les événements clients et road shows
partagent certaines caractéristiques communes avec les clubs utilisateur.
Les road shows ont la particularité de répéter un événement ou une présentation clients dans leur
propre région. L'organisation d'un événement client est un moyen très efficace pour Thales de
promouvoir ses produits ou solutions à des fins éducatives, de sensibilisation de la marque ou de
réseautage.
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Les Trade shows

Dans tout secteur, il y au cours de l'année des expositions où les sociétés doivent être présentes. De
nombreux Trade show sont importants pour le Groupe Thales comme le Salon de l’Aéronautique et de
l’Espace de Paris-Le Bourget, mais aussi le salon Euro Satory pour l’armement terrestre, le salon
Euro naval pour les équipements navals ou encore le Military & Defence Exhibitions of Singapore.
Lors d'une exposition établie, le Groupe de visiteurs est composé de différentes catégories :
- Les acheteurs et/ou prescripteurs d'achats (les commandants des forces aériennes, navales
ou terrestres), dont certains seront présents pour la première fois, tandis que d'autres sont
fidèles visiteurs et reviennent année après année ;
- Les représentants des médias (la presse écrite et électronique) ;
- Very Important Persons, VIP ou faiseurs d'opinion ;
- Les visiteurs internationaux et les étudiants, qui peuvent être influents à l'avenir, et d'autres
contribuant à l'industrie.
Ces Trade shows constituent un vecteur de rayonnement international et d’opportunités particulières

de présentation de leurs produits (notamment à travers la démonstration de matériels) et d’échanges
avec les délégations Etatiques venues du monde entier. Plus de la moitié des visiteurs des Trade
shows veulent voir "ce qui est nouveau" dans les produits et les services. "Nouveau" est l'un des mots
les plus efficaces dans les communications d'aujourd'hui, ce qui explique pourquoi nouveauté rime
avec exposition.
Nous verrons pourquoi la politique de produit et de prix sera développée dans une partie ultérieure.
Néanmoins, cette combinaison d'actions stratégiques et tactiques vise à optimiser les performances
de vente d'un produit dans ses différents marchés ciblés.
5.1.2 Le marché domestique

L’ETAT, UN CLIENT DOMINANT MAIS PAS DE MONOPOLE
Du fait du caractère spécifique de l’industrie d’armement, celui-ci permet d’insister sur les relations
commerciales et politiques entre industries de la défense et organismes gouvernementaux. La
proximité d’acteurs tels que la Direction générale de l’armement (DGA), les armées, les agences
technologiques telles que le Commissariat à l’énergie atomique (CEA) ou le Centre national des
études spatiales (CNES), d’une part, et les grands groupes de l’armement français, d’autre part. C’est
cette proximité qui entraîne la capture du régulateur.
L’Etat est tout d’abord un actionnaire plus ou moins investi au sein de ces groupes d’armement. Ces
divers placements au sein d’entreprises de défense permettent bien sûr à l’Etat d’avoir son mot à dire
dans les orientations stratégiques de chaque entreprise. En outre, des dispositions supplémentaires
permettent à l’Etat de renforcer son emprise : les droits de vote double, les golden share (qui donnent
un droit de veto dans les conseils d’administration), les conventions de protection des actifs en sont
autant d’exemples.
61/90
L’Etat est également un client incontournable. Les financements publics représentent 70 % du chiffre
d’affaire de l’industrie de défense française. Néanmoins, la part des dépenses militaires rapportée au
PIB indique une baisse structurelle : de 4 % en 1960 à 3 % en 1980 puis 1,5 % dans la loi de
programmation militaire de 2014 - 2019. Cependant les budgets consacrés aux achats d’équipements
représentant chaque année environ 17 milliards d’euros.
Non négligeable, surtout lorsque l’alternative en faveur de la préférence nationale est la plus souvent
retenue étant donné qu’en matière de défense, autorisée par le Traité de Rome 14, pour des raisons de
protection des intérêts essentiels de la sécurité de l’Etat, celui-ci peut déroger aux règles du droit
commun de passation des marchés publics. « Nous sommes le premier investisseur de l’Etat auprès
de l’industrie française », rappelle Laurent Collet-Billon 15. En 2015, Airbus Group a été le premier
bénéficiaire de commandes militaires de l’Etat (2,05 milliards), suivi par DCNS et Thales [voir
infographie]. La DGA, qui pilote les programmes d’approvisionnement, veille à consommer tous les
budgets qui lui sont alloués. « Quand on nous donne de l’argent, il disparaît dans l’industrie ! »,
résume Laurent Collet-Billon.
Source : DGA, 2015
14
Traité qui signe l'acte de naissance symbolique de l'Union européenne. Signés à Rome le 25 mars 1957
15
Laurent Collet-Billon est le chef de la direction générale de l'Armement depuis le 28 juillet 2008.
62/90
Ce caractère stratégique crée plusieurs types de dérives. En effet, certains industriels sont tentés de
profiter de leur statut particulier. Ainsi, lors d’une commande d’armement, les écarts de coûts sont
fréquents (dans 87,5 % des cas) et ils représentent une hausse en moyenne de 10 % sur le prix initial.
Les pouvoirs publics acceptent très souvent ces augmentations du fait de la nature particulière des
innovations à usage militaire, qui doivent contrecarrer des technologies ennemies, quel que soit le
coût à acquitter.
Par la même occasion, les industries de défense peuvent aussi tirer parti de leur statut d’industries
stratégiques pour réduire certain coût, comme la publicité, du fait de la proximité « exclusive » avec
l’Etat. Toutefois, le ministère de la Défense fait face à des coupes budgétaires et pour augmenter ses
volumes de ventes, compte tenu des incertitudes budgétaires et du marché, Thales comme d’autres
acteurs doit ainsi se tourner de plus en plus vers l’étranger.
5.1.3 Le marché export

(a) UN POTENTIEL ENORME
Les tensions internationales poussent de nombreux Etats à renforcer leurs capacités militaires, en
particulier dans les zones les plus instables (Moyen-Orient) ou les espaces sur lesquels la
souveraineté est disputée (Mer de Chine), où des contrats importants ont été conclus en 2014.
Dans cet environnement incertain, la France est parvenue à augmenter ses exportations de défense.
Paris profiterait également de la diplomatie américaine dans la région. « Certains pays du Golfe ont
pris leur distance avec les Etats-Unis, après des désaccords diplomatiques, sur Bachar al-Assad ou le
nucléaire iranien. Un pays surtout s’est détourné des Etats-Unis pour la France : l’Egypte », assure
Jean-Pierre Maulny 16.
Les régimes dictatoriaux et les conflits régionaux et constituent perpétuellement une menace, parfois
susceptible d’accroître les risques de conflits armés. Les risques de survenance de ces conflits
peuvent générer des renversements de gouvernement, qui sont susceptibles, à leur tour, de
dégénérer en conflit armé. Les exemples récents ne manquent pas : invasion et prise de contrôle de
russe en Crimée, conflit syrien, Etat islamique, tensions liées aux iles de l'est et du sud de la Mer de
Chine ou encore exercices militaires nord-coréens.
16
Jean-Pierre Maulny, directeur adjoint de l'Institut de relations internationales et stratégiques (IRIS)
63/90
Dans l’hypothèse où aucune guerre ne survienne, les coupes budgétaires dont pâtissent les
entreprises de défense devraient se poursuivre. L’histoire montre néanmoins que, sur les cinquante
dernières années, un conflit armé éclate en moyenne tous les deux ans et demi, soit une accélération
par rapport à l’époque précédant la chute du Mur de Berlin, durant laquelle cette période s’élevait à
quatre ans 17. Si cette tendance devait se maintenir, on pourrait s'attendre à une hausse des dépenses
de défense dans les deux prochaines années.
(b) DES BUDGETS MILITAIRES CORRELES AVEC LES PRIX DU BARIL
Une combinaison entre les cours élevés du pétrole et l’exploitation de nouveaux gisements a entraîné
une forte augmentation des dépenses militaires dans plusieurs pays du monde au cours de la
dernière décennie. Cependant, une large partie de l’économie de ces pays est indexé sur les revenus
du pétrole, or la chute des cours du pétrole amorcé en 2014 a commencé à inverser cette tendance
dans les pays dépendants des revenus de l’or noir. D’autres réductions des dépenses sont attendues
pour 2016. En 2015, les réductions les plus spectaculaires des budgets dépendants des revenus du
pétrole concernent le Venezuela (-64 %) et l’Angola (-42 %).
Des baisses ont également été enregistrées, notamment à Bahreïn, Brunei, Tchad, Equateur,
Kazakhstan, Oman et Soudan du Sud. Malgré la baisse des revenus pétroliers, plusieurs autres pays
exportateurs de pétrole ont continué d’augmenter leurs dépenses militaires en 2015. Plusieurs de ces
pays : tels que l’Algérie, l’Azerbaïdjan, la Russie, l’Arabie Saoudite et le Vietnam, qui sont engagés
dans un conflit ou sont confrontés à l’intensification des tensions régionales.
17
Source : Deloitte. Tendances mondiales de la Défense, 2015
64/90
Toutefois, les dépenses de la Russie ont été plus faibles que celles prévues dans son budget, et les
dépenses de l’Arabie Saoudite auraient diminuées sans le coût supplémentaire de 5,3 milliards de
dollars alloué à son intervention au Yémen.
Une tendance qu’il convient de prendre avec prudence tant elle dépend du contexte géopolitique
mondial et de l’évolution des menaces potentielles. La multitude de paramètre lié à la complexité de
ce domaine nécessite pour cela des analyses approfondies de la concurrence et des besoins du
client. Dans la dynamique initiée par le Groupe Thales afin de mieux appréhender et développer ses
activités, ceci implique l’étude des marchés situés sur ou en dehors du territoire national (marchés
défense et gouvernementaux) mais aussi une écoute de nature stratégique et technico-opérationnelle
des clients.
(c) CAP SUR LES PAYS EMERGEANTS
En 2012, la direction du Groupe a diagnostiqué un décalage entre les capacités technologiques

démontrées, qui placent Thales en position de leader mondial sur près des trois quarts de ses métiers
malgré des résultats commerciaux et économiques dégradés.
Bien que cohérente d’un point de vue organisationnelle, sa stratégie ne permettait plus de se
développer. Thales a donc recentré cette stratégie sur la conquête de nouveaux marchés. « Thales
doit rattraper son retard dans les pays émergents. Avec l'Inde, le Brésil et l'Asie en ligne de mire. »
selon les mots de Jean-Bernard Levy 18. « Thales a encore beaucoup de chemin à parcourir avant de
pouvoir être fier de ses compétences en termes de marketing », a-t-il ajouté.
18
Jean-Bernard Lévy : est un dirigeant d'entreprise français. Président-directeur général de Thales du 19
décembre 2012 au 26 octobre 2014
65/90
Pour cela, le Groupe a tout d’abord travaillé à renforcer une véritable idée d’entreprise puis a analysé
et caractérisé les secteurs de développement possibles, tant sectorielle que géographiquement. Cela
s’est traduit par un triple axe d’effort : Croissance, Compétitivité, Salariés (Growth, Competitivness,
People) et s’est traduit par un slogan « Together Safer Everywhere ».
L’orientation stratégique pour le futur n’est donc pas axée sur une refonte des activités mais sur un
ciblage géographique et une mise en valeur commerciale des savoir-faire techniques :
- Priorité absolue sur les pays émergents. Ceux-ci pourraient croître de 10 % par pendant au
moins deux décennies tandis que l'économie de l’Allemagne et la France stagneraient. Ainsi,
en 2030, l’Asie devrait représenter 36 % du PIB mondial contre 18 % aux USA, 16 % à l’Union
européenne et 15 % à l’Amérique du Sud ;
- Capturer la croissance des activités ;
- Résister à la contraction des dépenses publiques ;
- Gagner plus de grands contrats et accroitre la part des services dans les marchés chassés.
Pour cette hypothèse, nous pouvons exprimer que pour posséder une vision claire des aspects
géopolitiques, économiques et industriels sur l’évolution des marchés, des besoins et de la
concurrence, les collaborateurs de Thales se chargeant du marketing sont plus que nécessaire.
Par conséquent, ce raisonnement permet d’affirmer la nécessité du marketing au sein de l’entreprise

puisqu’il participe activement à la définition des orientations moyenne et long terme dans le but
d’améliorer sa croissance et sa compétitivité sur les marchés internationaux.
66/90
5.2 HYPOTHESE 2 – LE ROLE DU LOBBYING ETATIQUE DANS LES

CONTRATS EXPORTS, UN INTERET A DEVELOPPER LE MARKETING ?
Afin de cerner le rôle de l’Etat dans les exportations de défense, il est primordial de comprendre sa
politique envers cette industrie. Elle est exprimée dans le Livre blanc sur la défense et la sécurité
nationale, rendu public en avril 2013 et qui fixe les orientations stratégiques des prochaines années.
Il constitue à ce titre un élément central de la politique de défense de la France. Il repose sur deux
fondements : la préservation de la souveraineté de la France et la contribution à la sécurité
internationale. C’est donc sous l’égide de ces deux objectifs que l’industrie de défense et de sécurité
trouve naturellement sa place dans le Livre blanc.
« L’industrie de défense est une composante essentielle de l’autonomie stratégique de la France. Elle
participe aussi d’une volonté politique, diplomatique et économique. Elle seule peut garantir notre
sécurité d’approvisionnement en équipements de souveraineté et en systèmes d’armes critiques,
comme leur adaptation aux besoins opérationnels, tels qu’ils sont définis par le ministère de la
Défense. Deux objectifs doivent être poursuivis : préserver pour des raisons stratégiques un certain
nombre de capacités technologiques clefs indispensables à notre autonomie stratégique et assurer
pour des raisons économiques et sociales l’avenir de l’industrie de défense. Notre réponse doit donc
conjuguer soutien à la formation scientifique, à la recherche et au développement, évolution de la
politique d’entretien des matériels de défense, politique active d’exportation, approche renouvelée de
la coopération européenne dans le domaine de l’industrie de défense, et politique industrielle de
défense adaptée au nouveau contexte économique et stratégique […]. Dans une période où le champ
de bataille connaît des évolutions rapides, un effort particulier est nécessaire pour maintenir à un
niveau d’excellence mondiale des compétences maîtrisées par l’industrie française et pour être en
mesure de développer de nouvelles technologies et de nouveaux types d’armement […]. Dans ce
contexte, le maintien d’un volume significatif de crédits publics destinés au financement d’études
amont et de développements revêt un caractère stratégique […]. La France continuera
d’accompagner les efforts d’exportation des entreprises 19. »
5.2.1 Les exportations de matériels militaires s’inscrivent dans le cadre de la

politique de défense
(a) LES EXPORTATIONS D’ARMEMENT PARTICIPENT A LA POLITIQUE DE DEFENSE ET DE
SECURITE DE LA FRANCE
Les exportations d’armement répondent au besoin légitime de certains Etats désireux de renforcer
leur sécurité et d’affirmer leur souveraineté dans un contexte international lourd de menaces. En
fournissant des matériels de défense à un nombre choisi de clients, la France traduit ainsi de façon
concrète sa politique de partenariat dans le domaine militaire qui est un volet important de sa politique
étrangère. Le transfert de systèmes d’armes complexes tels que ceux que l’industrie française
19
Le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, fût rendu public par le président de la République le 29 avril 2013
67/90
promeut sur le marché international ne peut s’effectuer que dans le cadre de coopérations
industrielles et technologiques qui exigent un haut degré de maturité et de confiance réciproque en ce
qui concerne la relation bilatérale. En outre, les grands contrats d’équipements militaires, qui
caractérisent le marché mondial de l’armement, ne sauraient se réduire à de simples transactions
commerciales et impliquent au contraire de part et
d’autre un engagement à long terme. Non seulement la
relation entre la France et ses clients revêt une
dimension militaire évidente, mais elle s’inscrit aussi
dans les domaines politique, économique, scientifique
et industriel. La capacité de la France à nouer des
partenariats dans le domaine de l’armement renforce sa
position sur la scène internationale. L’enjeu pour la
France consiste à consolider et à approfondir la relation
qu’elle a su construire avec ses clients historiques, ainsi
qu’à établir de nouveaux partenariats en phase avec
ses valeurs et ses intérêts stratégiques afin d’étendre
son influence internationale et d’ouvrir la voie à une
coopération plus poussée.
Des dialogues stratégiques

Dans le cadre de la diplomatie de défense, le ministre de la Défense ainsi que la Direction générale
des relations internationales et de la stratégie (DGRIS), l’Etat-major des armées (EMA) et la Direction
générale de l’armement (DGA) mènent à leur niveau, ou ensemble, divers dialogues ponctuels ou
réguliers avec de très nombreux partenaires étrangers. Certains de ces dialogues impliquent le
ministère des Affaires étrangères et du Développement international au niveau des directeurs
politiques ou des ministres. Tandis que la DGA et l’EMA pilotent de leur côté des échanges touchant
respectivement aux questions d’armement et aux questions de coopération militaire ou d’activités
opérationnelles, la DGRIS mène des dialogues dits « stratégiques » avec divers pays comme Israël, la
Malaisie, Singapour, le Chili, le Pérou, l’Allemagne, la Pologne, etc.
Ces dialogues permettent des échanges souvent très denses sur l’environnement stratégique
respectif des Etats, sur les préoccupations sécuritaires, sur les crises en cours, etc. Les grands
partenaires en matière d’exportations d’armement ont tissé avec eux des relations qui vont bien au-
delà d’une simple relation commerciale : la coopération militaire et le dialogue stratégique viennent en
effet souvent densifier cette relation et lui donner une dimension politique. Des hauts comités de
défense, parfois présidés par le ministre, permettent chaque année de dresser avec certains
partenaires un Etat complet des relations de défense bilatérales et passer en revue les activités
envisagées. Ces grands rendez-vous, qui impliquent la DGRIS, l’EMA, la DGA et parfois d’autres
services, sont l’occasion d’une forte proximité et permettent de tisser des relations de confiance. Ils
permettent de répondre à la dimension particulière des exportations d’armes.
68/90
(b) LE CHOIX D’UN PARTENARIAT DURABLE ET L’INSTAURATION D’UNE RELATION DE

CONFIANCE AVEC LES PAYS IMPORTATEURS
Compte tenu notamment de la spécificité des matériels de guerre et de la responsabilité qui s’attache
à leur livraison, la signature d’un contrat d’armement ne doit pas procéder d’une logique au coup par
coup en fonction des opportunités de marché, mais doit au contraire s’inscrire dans le cadre d’une
relation de long terme entre le fournisseur et l’importateur. En établissant un dialogue suivi avec ses
principaux partenaires et en cherchant à construire une relation d’armement durable, la France
poursuit l’objectif de créer un lien étroit avec les Etats importateurs fondé sur une confiance mutuelle.
Celle-ci suppose que la France veille à satisfaire les besoins exprimés par ses clients et leur propose
les matériels les mieux à même de garantir leur sécurité en tenant compte de leur spécificité
opérationnelle.
5.2.2 Le soutien de l’Etat favorise le succès des entreprises françaises à l’export

(a) LES EXPORTATIONS DE DEFENSE SONT NECESSAIRES A LA PRESERVATION DE LA BASE
INDUSTRIELLE ET TECHNOLOGIQUE DE DEFENSE ET AU DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE
ET INDUSTRIEL DE LA FRANCE
Le développement des exportations constitue une priorité pour la politique économique et industrielle
de la France. Il s’agit d’un objectif essentiel pour le secteur clé de la défense qui apporte une
contribution décisive au commerce extérieur de la France en exportant près d’un tiers de son chiffre
d’affaires consolidé (environ 16 milliards d’euros). Selon l’étude d’impact 20 réalisée en 2014, les
exportations d’armement ont permis de réduire le déficit commercial de la France de l’ordre de 5 % à
8 % sur la période 2008-2013, de maintenir les emplois de la défense en France à travers environ
27 500 emplois directs et indirects, associés aux 3,81 milliards d’euros de matériel livré en 2013,
20
Etude d’impact social, économique et technologique réalisée par le ministère de la Défense et le CIDEF avec le support de
McKinsey & Company. Septembre 2014.
69/90
d’irriguer tout le territoire - en particulier sept grands bassins d’activités régionaux - et de contribuer au
maintien d’une dynamique d’innovations technologiques en France. En effet, sans les exportations
d’armement, le déficit de la balance commerciale aurait été de 5 à 8 points plus élevé chaque année
sur la période 2008-2013. Le matériel militaire représente le 2ème meilleur taux parmi les 19 principaux
types de biens recensés par les douanes. Les emplois directs concernés sont estimés à environ 14
000, auxquels s’ajoutent 23 500 emplois indirects supplémentaires chez les sous-traitants, soit environ
un cinquième de l’ensemble des emplois de l’industrie de défense. Au total en 2013, 669 entreprises
françaises, dont plus de la moitié sont des PME, ont déclaré exporter des matériels militaires. A
l’échelle locale, les exportations françaises viennent conforter un maillage à travers tout le territoire et
permettent de dynamiser principalement sept grands bassins d’emploi en France (l’Ile-de-France, la
région PACA, la Bretagne, l’Aquitaine, Midi-Pyrénées, la région Centre et Rhône-Alpes).
L’exportation d’armement peut, dans certains cas, financer des évolutions de matériels et intégrer des
innovations, reprises ensuite pour les versions futures d’armement à destination de la défense
française. Elle permet surtout de faire fonctionner les lignes de production, y compris chez les sous-
traitants pour pérenniser la production et les bureaux d’études, accompagner le soutien des
équipements et réduire la dépendance à la commande publique nationale.
(b) LA MOBILISATION DES SERVICES DE L’ETAT POUR ACCOMPAGNER LES ENTREPRISES
Chargé par le président de la République de conduire la politique de la France en matière

d’exportation de matériels militaires, le ministre de la Défense a mis en place en 2013 le Comité
ministériel des exportations de défense (COMED) animé par son directeur de cabinet et qui rassemble
les principaux acteurs du domaine. Le COMED coordonne à haut niveau l’intervention du ministère de
la Défense en lien avec les industriels et les postes diplomatiques concernés par certains projets
spécifiques. Cet engagement s’illustre notamment par la participation régulière des entreprises de
défense aux réunions du comité. Elles y présentent leurs projets et recherchent, avec les services de
l’Etat, les moyens permettant d’améliorer les offres françaises. Le ministère des Affaires étrangères et
du Développement international est également associé aux travaux du comité. Ainsi structurée et
rassemblée, l’équipe France a pu remporter de nombreux succès à l’export.
Cette réussite est le résultat d’une approche méthodique où chaque acteur, tout en portant les projets
dans son domaine de compétence propre, s’intègre dans une démarche d’ensemble concourant à la
performance de l’industrie tricolore. Fort de son expertise technique dans le domaine de l’armement et
de la capacité opérationnelle des forces armées, le ministère de la Défense joue un rôle essentiel pour
la négociation, la conclusion et la mise en œuvre des contrats d’armement signés par les entreprises.
S’appuyant sur un vaste réseau d’experts détachés dans certaines ambassades (attachés de défense
adjoints chargés des questions d’armement), la Direction générale de l’armement (DGA) et plus
spécialement sa Direction du développement international (DGA/DI), entretient de façon permanente
la relation entre la France et ses partenaires. La DGA facilite notamment la participation des
entreprises françaises aux grands salons internationaux d’armement qui offrent une vitrine aux
équipements militaires français. Dans le cadre de sa politique de soutien aux exportations, la DGA
70/90
intervient non seulement en amont des contrats mais aussi en aval avec les directeurs d’opérations
export (DOE) qui veillent à l’exécution des contrats conformément aux engagements pris à l’égard de
l’Etat client. L’Etat-major des armées (EMA) est également un acteur clé du soutien aux exportations
d’armement.
Tout d’abord, le fait que les équipements soient en service dans les armées françaises, les plus
engagées en opération parmi leurs homologues européennes, est perçu comme une garantie de
fiabilité et d’efficacité par les Etats clients. Ces matériels font quotidiennement leurs preuves en
opération, dans des conditions difficiles, ce qui constitue un argument de vente sans équivalent et
donc un atout considérable pour les industriels, ainsi qu’un attrait majeur pour les clients potentiels.
Les armées accompagnent par ailleurs tous les grands contrats :
- En amont, en participant à tous les salons d’armement, en France comme à l’étranger, ou en

organisant des démonstrations opérationnelles du matériel proposé à l’exportation ;
- Au moment où ils sont conclus, en prêtant aux Etats clients des capacités initiales avant les
premières livraisons ;
- Et durant la vie des contrats, en en assurant souvent intégralement le volet formation, dans le
cadre de la coopération militaire entre la France et les Etats partenaires (en particulier
certaines activités ou déploiements uniquement liés aux exportations).
Cet accompagnement par les armées représente un véritable investissement financier et humain, en
particulier, pour les prêts et les mises à disposition qui constituent, dans les faits, d’importantes
immobilisations d’actifs.
(c) LE RESEAU DIPLOMATIQUE, UN IRREMPLAÇABLE VECTEUR D’INFORMATION ET
D’INFLUENCE AU SERVICE DES INDUSTRIES DE DEFENSE
Relais de la volonté politique d’inscrire le soutien Etatique aux projets industriels d’exportations
militaires au cœur de relations bilatérales, le ministère des Affaires étrangères met au service des
intérêts nationaux de défense et de sécurité son réseau diplomatique, qui légitime son rôle de
coordination des différents acteurs (acteurs Etatiques, Parlement, industriels, presse, société civile…)
intéressés par ces dossiers qui s’inscrivent au cœur de problématiques économiques, industrielles,
sociales, mais surtout politiques et stratégiques de premier ordre. Interlocuteur privilégié des autorités
locales, et point de contact de référence des industriels français à l’étranger, il revient à ce réseau
diplomatique :
- D’analyser et de relayer les besoins des autorités locales en termes de matériels,

d’encadrement et de contreparties (offsets) ;
- De mettre en œuvre le suivi et l’encadrement Etatique local des projets industriels.
Le réseau diplomatique français assure également un rôle de soutien local aux industriels français, en
offrant un service de conseil et de mise en contact avec les autorités locales.
71/90
(d) LA DGA, L’ATOUT PRECIEUX DE LA DEFENSE TRICOLORE
Le rôle de la DGA
Ce rôle a évolué progressivement et a été redéfini au début des années 2000 par la restructuration du
secteur de la défense faisant passer la DGA d’une structure de production industrielle en une agence
de maîtrise d’ouvrages complexes :
- Equiper les forces armées en pilotant la réalisation des matériels militaires, leur acquisition,
leur évaluation et les tests ;
- Préparer l’avenir en imaginant les futurs possibles, en garantissant la disponibilité des
technologies et des savoir-faire ;
- Promouvoir les exportations d’armement.
Ces missions se déclinent plus précisément sous les aspects de préparation des futurs systèmes de
défense, des essais et des évaluations des équipements et des systèmes de défense et le maintien
des relations internationales dans le domaine de l’armement.
Équipement, innovation, soutien à l’export... La Direction générale de l’armement du ministère

de la Défense est le maillon indispensable entre les Etats-majors et les industriels
La campagne pour le contrat du siècle, portant sur la vente de douze sous-marins d’une valeur de
quelque 34 milliards d’euros, a pris fin. « Une grande victoire » pour Jean Yves le Drian 21. La France
n’a rien laissé au hasard. Face au ministre australien de la Défense, le patron de DCNS 22, Hervé
Guillon, a disposé des renforts nécessaires : l’amiral de la zone pacifique, l’ambassadeur de France
en Australie et le responsable de la Direction générale de l’armement (DGA) chargé de la zone
Pacifique.
« La force du soutien de la DGA à l’export, c’est d’abord la crédibilité de l’engagement français dans
les grands programmes de défense, mais aussi la crédibilité de la base industrielle et technologique
de défense qu’elle a contribué à construire » souligne Hervé Guillou. « A l’étranger, tous nous envient
la DGA ». La DGA, l’une des grandes directions du ministère de la Défense, opère sur plusieurs
autres fronts. Ses émissaires multiplient les allers et retours entre Paris et New Delhi pour épauler les
équipes de Dassault Aviation qui négocient actuellement la vente de 126 Rafale à l’Indian Air Force.
« En matière d’exportations d’armements, nous ferons au moins aussi bien en 2016 qu’en 2015 »,
affirme Laurent Collet-Billon, le délégué général pour l’armement. L’an passé, les ventes tricolores à
l’étranger ont atteint 16 milliards d’euros. Le ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian et les
capitaines des grands groupes (Airbus Group, Dassault, Thales, DCNS...) sont en première ligne.
Mais ce succès repose également sur l’action de la DGA.
21
Jean-Yves Le Drian, est un homme politique français et actuel ministre de la défense
22
DCNS est groupe industriel français spécialisé dans l'industrie navale militaire. Thales est actionnaire majoritaire avec l’Etat.
72/90
5.2.3 Les chefs d’Etat français

En matière de lobbying, nous venons de voir que l’Etat n’est pas en reste pour soutenir les intérêts
des grands groupes capitalistes de leur pays. Les gouvernements et les ministères sont souvent
doublés par des officines parallèles mais les présidents de la République jouent aussi le rôle de super
VRP pour les grandes transnationales du pays : M. Chirac était accompagné de plusieurs PDG lors de
son voyage en Chine en octobre 2006 ; M. Sarkozy fit de même et a ramené pour 28 milliards d'euros
de contrats pour les entreprises françaises lors de ses voyages en Chine en 2007 et au Brésil en
2008. Plus récemment avec François Hollande en 2015, où pas moins d'une soixantaine de PDG et
de dirigeants d'entreprises l’ont accompagné pendant son déplacement en Inde. Les dirigeants de
Dassault, Thales, Areva, Airbus ou Arianespace mais aussi le directeur général du CEA ont fait partie
du voyage aux côtés de cinq ministres.
Lorsque les dirigeants nationaux, tel Messieurs De Gaulle, Mitterrand, Chirac, Sarkozy ou Hollande
disent parfois servir la grandeur nationale, c'est aussi pour s'assurer à la nation un pouvoir d'influence
dans les négociations internationales. Par exemple, le déclenchement, sur initiative de M. Sarkozy de
l'aide militaire à la révolution en Libye, puis le soutient au CNT (les forces armées du Conseil National
de Transition), visait à préserver et amplifier, notamment dans la phase de reconstruction, les intérêts
des groupes français et l'approvisionnement en pétrole de la France.
La conclusion sur les contrats d’exportation est qu’ils contribuent à la consolidation de l’industrie
française de défense, au développement économique de la France et au renforcement de la sécurité
nationale. Ces exportations d’armement répondent au besoin légitime de certains Etats désireux de
renforcer leur sécurité et d’affirmer leur souveraineté dans un contexte international lourd de menaces.
En fournissant des matériels militaires à un nombre choisi de clients, la France traduit ainsi de façon
concrète sa politique de partenariat dans le domaine militaire qui est un volet important de sa politique
étrangère. Et en ce sens, les représentants de l’Etat ont une grande influence sur les négociations
commerciales et peuvent alors apporter un soutien à une industrie dont la place est centrale dans
l’économie tout comme dans la géopolitique. Par conséquent, il parait donc naturel de voir l’Etat
français s’impliquer directement dans les opérations de fourniture de matériel de défense.
73/90
6. PRISE DE POSITION
Ces deux hypothèses laissent une question en suspens : l’influence de l’Etat suffit-il à supplanter le
marketing ? La prise de position sera l’objet de cette partie.
6.1 CONFRONTATION DES DEUX HYPOTHESES
6.1.1 La méthode descriptive et qualitative

Pour cette partie, il est nécessaire de rappeler : « une étude descriptive est l’observation d’une
expérience de sélection et de recueil d'informations sur un phénomène, objet d'étude, en vue de
dégager des hypothèses ou de vérifier celles découlant d'observations antérieures. Ce stade de la
recherche est indispensable dans tous les domaines scientifiques, dans les sciences naturelles
comme dans les sciences humaines et sociales. Une étude qualitative sert à produire et analyser des
données descriptives, telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observatoire des
personnes. Elle renvoie à une méthode de recherche intéressée par le sens et l’observation d’un
phénomène social en milieu naturel. Elle traite des données difficilement quantifiables. Une étude
qualitative sert à rechercher les causes, les fondements d’un comportement, d’une attitude, d’une
perception. Elle cherche à répondre au pourquoi et comment 23. »
A la lumière de notre problématique, il s’agit pour nous de répondre à la question du « comment » afin
de pouvoir identifier et, par la suite, décliner les éléments nécessaires pour donner une réponse
adaptée aux différents enjeux du marketing dans le secteur de la défense. C’est dans cette logique
que la méthode s’inscrit dans une démarche d’étude descriptive qualitative afin de pouvoir vérifier les
hypothèses.
LA COLLECTE DES DONNEES
Le présent mémoire s’est appuyé sur des données disponibles en interne et en externe
précédemment exposées dans la revue de littérature et dans la méthodologie expérimentale.
L’obtention de ces données a permis la prise de position de ces hypothèses initiales. Afin d’aider le
lecteur à situer les différentes techniques de collecte des données qui ont servi à instrumenter les
recherches descriptives et qualitatives, nous croyons pertinent de définir les techniques utilisées pour
la collecte d’informations. Citée par la littérature 24, elles sont au nombre de trois : l’analyse
documentaire, l’observation et l’enquête.
L’analyse documentaire, qui est une sorte d’analyse de contenu portant sur des documents relatifs au
thème abordé, via des sources privées (une sélection justifiée de corpus) ou officielles (archives,
rapports, statistiques). Elle correspond du point de vue technique à une observation des écrits. Bien
que l’expression « analyse documentaire » puisse renvoyer au pôle théorique à cause de l’utilisation
23
Martine Gauthy-Sinéchal, Marc Vandercammen. Etudes de marchés : Méthodes et outils, 1994
24
Bruyne Paul, Herman Jacques, Schoutheete Marc, Dynamique de la recherche en sciences sociales, 1974. p. 200-208
74/90
du terme « analyse », elle est également utilisée pour désigner un type de technique de collecte de
données en sciences humaines. C’est cet aspect technique qui nous intéresse ici. Dans l’analyse
documentaire, les documents analysés ne sont évidemment pas ceux dont il est l’auteur.
L’observation est un acte à sens unique et porte sur une situation actuelle : le recueil de données se
faisant sur le vif lors d’événements ou rencontre professionnel. A la fois détaché mais impliqué dans
certaines conversations, ces observations ont permis de mettre en exerce une conception du
problème et une bonne analyse de la situation. Les points importants étant retranscrits ultérieurement
et ce qui par la suite ont donné lieu à des enquêtes et entretiens de recherche.
Et enfin, l’enquête sous la forme orale, par le biais d’entrevue et d’entretien, a été courante pendant
mon année au sein de Thales. Des échanges libres et centrés sur le thème de ce mémoire ont permis
de récolter un grand nombre d’informations qualitatives (les faits, les caractéristiques, les évolutions,
les comportements et les tendances de l’environnement). Le choix des informateurs (aptes et
disposés à répondre) était très important car ces personnes compétentes et expérimentées dans le
domaine de la défense ont toutes donné leurs jugement d’expert, leurs opinions et ont relatés des faits
pertinents pour le sujet.
6.1.2 Les résultats

Cette partie a pour but de présenter les résultats des analyses. Ces résultats sont présentés de
manière brute. Ils seront commentés et interpréter dans la partie suivante.
Résultats Le Marketing de Thales Le lobbying de l’Etat français
Vision des marchés X
Stratégie X X
X
Opérationnel X
(promotion des entreprises françaises)
X X
Influence
(KIP et BA) (gouvernement et ministères)
X X
Négociation
(SOFRESA) (ministère avec la DGA)
X
Vente
(Etat français)
*Le X gras signifie qu’il coïncide davantage au résultat que la partie opposée
75/90
6.1.3 Discussion
Nous pouvons voir d’après ces résultats qu’ils sont tous en corrélation avec la revue de littérature. En
effet, le rôle du marketing chez Thales est d’obtenir une vision claire de son marché et de son
environnement qui entoure la société par le biais d’analyse. La stratégie mise en place consiste à
mettre en place un mix marketing le plus pertinent possible en procèdent à la segmentation de ces
marchés en ensemble homogènes, c’est-à-dire en groupe de client relativement semblable. Le ciblage
permet alors de choisir les segments, plus précisément les groupes de pays à atteindre en priorité de
manière individualisée. Enfin, la stratégie définie le positionnement d’un produit afin d’affirmer sa
différenciation par rapport à la concurrence auprès de la cible visée. Elle se décline de manière
cohérente à travers le marketing opérationnel. Après avoir défini son ciblage et son positionnement
sur les produits/services, le marketing de Thales met en œuvre son mix (marketing opérationnel)
notamment à travers la détermination de sa politique de prix, de produit, de communication et de
distribution. La prise en compte de la relation client est également dans champs d’action du marketing
puisque d’après la revue de littérature, le marketing de niche est par définition centré sur un marché
avec très peu de client. Autrement dit, le résultat du marketing chez Thales désigne parfaitement
l’analyse des besoins des consommateurs et de l’ensemble des moyens d’actions pour inciter leur
comportement à l’achat. Il crée de la valeur perçue par ses clients et adapte l’offre commerciale du
Groupe au désir des potentiels acquéreurs. Nous sommes donc d’accord pour affirmer que ces
résultats sont identiques avec le cadre théorique.
En ce qui concerne l’approche adopté par l’Etat, elle s’adosse aussi bien à la théorie. En ce sens
l’Etat jouit d’un très important pourvoir d’influence : celui-ci s’établie par la pratique du lobbying en
cherchant à influencer directement les décideurs des grands contrats militaires afin de veiller aux
intérêts de la France et donc à ceux de ses industriels. Le lobbying de l’Etat repose sur deux stratégie
distinctive : la réactive, en surveillant ce qui se passe et en intervenant lorsque cela est nécessaire
et/ou de manière proactive en travaillant de pair avec les décideurs en partenariat, de manière
crédible. Cependant la stratégie la plus courante est la réactive sous forme de légitimation ou de
pression, en sollicitant son réseau d’influence, notamment son programme de jeunes influenceurs, qui
est au cœur de sa politique de lobbying. Grâce à ce réseau d’influence, le ministère de la Défense,
accompagné par la DGA et assisté par le réseau diplomatique étendu du ministère des Affaires
étrangères, c’est ensemble qu’ils constituent une équipe France, qui pèse très lourd sur la négociation
et la conclusion des contrats. Elle est même essentielle car lors de ces négociations d’Etat à Etat, les
relations y comptent pour beaucoup puisque ces contrats sont non seulement économiques,
stratégiques mais surtout très politique. Nous sommes donc de consonance pour également attester
que ces résultats sont similaires avec le cadre théorique.
Après les similitudes observées avec ce qui a été trouvé dans la revue de littérature, nous pouvons
maintenant en faire la discussion. L’industrie française de la défense dans son ensemble se porte
bien, néanmoins certaines inquiétudes se font aujourd’hui ressentir quant à l’exportation des produits
militaires à l’étranger. Il est en effet peu rassurant de voir que certains produits de très bonne qualité
ne trouvent toujours pas d’autres acquéreurs que l’Etat français. A ce titre, l’Etat joue plusieurs rôles
76/90
pour son industrie de défense : il est acheteur, donc fait vivre cette industrie ; il est actionnaire de la
plupart de ses entreprises ; il est régulateur puisqu’il contrôle l’exportation du matériel de guerre. C’est
un système certes contraignant pour les industriels mais qui contribue à renforcer le prestige et
l’image des produits français. A savoir que lorsque l’on achète français, on achète à un pays
responsable, qui ne vend pas n’importe quoi à n’importe qui, et qui a toujours respecté les embargos,
etc. Il existe donc un label français (qualité, indépendance, responsabilité) qui bénéficie directement
aux industriels français. L’Etat, de par ce rôle et cette image, aide les industries ; il a également un
rôle d’impulsion, notamment dans les phases de rapprochement avec d’autres industriels européens,
puisqu’il peut intervenir directement et favoriser l’aboutissement de ces projets ; il est également
promoteur de ses industries puisque l’Etat peut également faire en sorte de soutenir les industriels, ce
qui permet de renforcer leurs réussites dans la compétition internationale car avec le soutien de l’Etat
ils gagnent en crédibilité auprès de leurs interlocuteurs étrangers. Enfin, le chef de l’Etat se déplace
régulièrement à l’étranger avec quelques-unes de ses industries. La présence du chef de l’Etat est,
pour l’Etat visité, le signe d’un intérêt politique fort à son encontre, qui peut largement contribuer à
l’aboutissement de négociations. Dans tous les cas, l’absence de ce soutien serait immanquablement
interprétée comme un désaveu de la part de l’Etat.
Pour toutes ces raisons, nous pouvons dire que l’Etat français a une bonne attitude, dans la mesure
où les moyens déployés sont là pour soutenir, accompagner et conduire les exportations des
industriels de défense. Choisir de privilégier ce secteur stratégique est un choix qui se fait bien sûr au
détriment d’autres secteurs, ce qui nous ramène à la notion et au débat sur le patriotisme industriel.
Mettre en place un patriotisme industriel peut avoir un effet pervers car si la France se met à
l’appliquer, alors certain nombre de pays le fera également, ce qui entrainerait, par la suite, le blocage
des échanges qui sont pourtant essentiels puisqu’ils sont créateurs de richesses. Nous en venons
donc au paradoxe de la place de l’Etat pour ses industries de défense : pas assez présent quand il
s’agit des budgets, mais trop présent quand il s’agit de défendre ses entreprises à l’étranger… l’Etat a
un donc rôle complexe à tenir.
Il en réside de même pour le marketing dans l’industrie de la défense. En effet, en s’appuyant sur les
analyses construites auprès du Groupe Thales, son efficacité se distingue particulièrement lors
d’évaluation de l’environnement et de recommandations stratégique. En revanche, agir pour la mise
en avant d’un produit est également du ressort du département marketing, qui à travers l’utilisation
d’outils de communication cherche à promouvoir les produits issus des chaînes de fabrication mais le
département connaît certaines limites significatives, bien qu’indispensable pour faire connaître les
différentes caractéristiques des produits proposés et participer au processus de vente. Il est vrai qu’il
joue un rôle très important en amont, mais son rôle connaît parfois des limites lorsqu’il faut convaincre
au moment du processus d’achat. La vente d’un matériel militaire n’est pas seulement influencée par
la communication faite autour du produit ou du service car beaucoup d’autres facteurs influent
directement sur le processus de vente et ne dépendent pas de l’entreprise elle-même. L’obtention
d’un contrat n’est pas le résultat d’une entente entre deux parties, il est souvent, et surtout, le résultat
d’une entente diplomatique entre deux pays. Désormais, face à ses concurrents, Paris parle d’une
77/90
seule voix. Le dernier événement en date, DCNS, le champion français de la construction naval
militaire, a pu faire la différence au début de l’année 2016 grâce à l’intervention de l’Elysée, où
pourtant il ne partait pas favori sur le très important contrat de sous-marins australien. Cette
intervention laisse transparaître l’importance des relations diplomatiques et l’importance de l’Etat dans
les négociations d’armement. Il est nécessaire de comprendre qu’aucune vente ne pourrait se réaliser
à travers un climat diplomatique déplorable. Et le meilleur département marketing du monde, y
compris celui de Thales, ne pourrait pas espérer peser dans la balance. La limite du département
marketing s’arrête donc là où les relations diplomatiques entrent en jeu et où le pouvoir du marketing
s’efface au profit de celui de l’influence des représentants de l’Etat. De nos jours, la diplomatie est le
meilleur moyen de négocier la vente de matériel militaire. Si tous les moyens mis en œuvre par les
équipes marketing et les commerciaux n’aboutissent pas à un processus de vente, l’Etat garant des
intérêts français entrera alors dans la partie. Se transformant en véritable VRP, les représentants de
l’Etat ont une grande influence sur les négociations commerciales et peuvent alors apporter un
soutien plus qu’indispensable aux industriels de la défense. Ce rôle de VRP, tous les dirigeants de
notre pays l’ont endossé avec plus ou moins de succès, et il reste à l’heure d’aujourd’hui un avantage
indispensable pour les exportations de matériel militaire.
Nous pouvons donc résumer que ces deux hypothèses se complètent mutuellement. En effet, le
marketing joue un rôle très important en amont pour orienter stratégiquement le Groupe Thales mais
aujourd’hui, le meilleur atout pour concrétiser les propositions en ventes reste l’Etat français.
Ce travail de récolte de données et d’analyse conclut la phase d’études. L’ensemble de ces

informations va nous permettre d’établir les recommandations pour répondre à la problématique de
départ.
78/90
7. RECOMMANDATIONS
Comme stipulé précédemment, le marketing au sein de Thales n’est pas responsable à lui seul des
différentes ventes effectuées sur le marché de la défense. Bien qu’étant essentiel pour étudier
l’environnement dans lequel évolue l’entreprise, il connaît certaines limites. Est-il alors possible de
pallier à ce problème en optimisant sa performance et ainsi accroître la rentabilité et les parts de
marché du Groupe ?
7.1 LE MARKETING DE L’INNOVATION
7.1.1 Définir une politique produit spécifique

Pour commencer une première recommandation concerne la politique produit. Les choix et les
décisions liés à la politique produit menée actuellement par le Groupe ne s’appuient pas suffisamment
sur des études marketing et Thales devrait y mener une politique spécifique aux cycles court de ces
produits dû à une intense innovation des différents acteurs sur le marché. En effet, comme expliqué
dans la partie « Contexte », la R&D occupe une place très importante dans ce domaine. Ce qui
entraine une obsolescence rapide des produits.
(a) LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT
Un outil appelé « courbe de cycle de vie » permet d’analyser les ventes d’un produit sur un marché.
La vie d’un produit traverse cinq phases en général et les caractéristiques y sont propres à chacune
d’elles. Le but étant d’identifier la phase de vie dans laquelle se trouve chaque produit de Thales,
l’entreprise pourra ainsi mieux anticiper, prévoir le déclin de ses ventes et ainsi repositionner son offre.
Source : Wikipedia
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Ces phases sont : le développement, le lancement, la croissance, la maturité et le déclin. Une

cohérence entre ce cycle et les efforts déployés pour la promotion des produits est fortement
recommandée pour une pénétration et une position sur le marché optimal.
Lancement : une fois la conception et la mise au point du produit finalisée par la recherche et le
développement. Le produit est introduit sur le marché. Son manque de notoriété par les prospects
rend les ventes en lente évolution et sont généralement inférieures au seuil de rentabilité. L’objectif de
la publicité, à ce moment, est d’informer de l’existence de ce nouveau produit. Les investissements y
sont lourds et la concurrence y est faible.
Croissance : le produit maintenant lancé, les lourds investissements en publicité ont permis le
développement des ventes du produit. Le volume de vente permet la diminution des coûts de produc-
tion mais la concurrence augmente. Les actions de promotion sont tournées à ce moment vers la
persuasion des clients potentiels.
Maturité : le marché devient mature, les ventes et la rentabilité du produit sont au plus haut. Les
consommateurs se sont approprié le produit. C’est le moment de réfléchir à l’élargissement de la
gamme pour mieux répondre aux attentes des consommateurs. La communication est réalisée pour
faire un rappel au produit.
Le déclin : lors de la dernière phase du cycle, les consommateurs se désintéressent du produit, ce

qui entraine une diminution des ventes. C’est à ce moment que Thales doit s’orienter vers la diversi-
fication de l’offre pour pallier cette diminution des ventes.
(i) LA DIVERSIFICATION DES PRODUITS
Après avoir anticipé son marché, Thales devrait réaliser de la diversification de gamme pour ses
produits. Historiquement, le Groupe s’identifie comme un « problème solveur ». C’est-à-dire que
l’entreprise s’est toujours occupée de répondre à des appels d’offres principalement auprès de l’Etat
français qui fournit encore 24 % des revenus de Thales, or, nous avons vu que cela ne suffisait plus.
Cette culture interne de « problème solveur » est différente du système marketing qui est orienté
marché. Dans cette nouvelle optique instaurée à la création du marketing, Thales devrait donc
développer un grand nombre de produits comparables afin de constituer une gamme étendue mais
homogène pour répondre aux différents besoins clients (car ils ne sont pas forcément semblables à
ceux de l’Armée française). Cette démarche aura pour but d’amplifier ou de prolonger la croissance de
l’activité à l’export, tout en améliorant la compétence du Groupe.
(b) LA MATRICE BCG
Aussi la recommandation porte sur la matrice BCG 25, qui est un outil de gestion de portefeuille basé
sur le cycle de vie du produit. Aujourd’hui, il nous semble que selon nos études, Thales n’a que très
peu de visibilité sur la vente de ses produits. La mise en place d’une matrice BCG comme outil
25
La méthode du Boston Consulting Group (BCG). Henderson, 1970
80/90
d’analyse stratégique permettrait de justifier les choix d’allocation de ressources entre les différentes
activités et les différents portefeuilles de produits. La matrice BCG est une photo à un instant T des
produits ou des catégories de produits. Cette photo situe graphiquement les activités stratégiques en
fonction de leurs croissances, leurs rentabilités et de leurs parts de marché relatives.
Vedette Dilemme
★ ?
Vache à lait Poids mort
$ …
Les vaches à lait : « des produits dont le marché est en faible croissance, mais pour lesquels
l’entreprise détient une part de marché relative élevée. Ces produits doivent en principe fournir des
liquidités financières importantes et en consommer peu. Ils constituent une source de financement
pour soutenir des activités de diversification ou de recherche. L’objectif prioritaire est de récolter. »
Les vedettes : « des produits qui sont leaders dans leur marché, lequel est en croissance rapide. Ces
activités demandent des moyens financiers conséquents pour soutenir leur croissance mais, du fait de
leur position concurrentielle, elles généreront aussi des profits importants et prendront à l’avenir, le
relais des produits vaches à lait. »
Les dilemmes : « on retrouve dans ce groupe des produits à faible part de marché relative dans un
marché en expansion rapide, et qui exigent des liquidités importantes pour financer la croissance. Il
s’agit ici d’identifier les activités pouvant être promues avec des chances de succès. L’objectif
prioritaire est donc ici de développer la part de marché ou de désinvestir. »
Les poids morts : « des produits dont la part de marché relative est faible dans un secteur
vieillissant. Accroître la part de marché devrait se faire par rapport à des concurrents ayant un
avantage-coût. Ceci est peu vraisemblable puisque les jeux sont faits. Le maintien en vie d’une telle
activité se traduit généralement par une hémorragie financière sans espoir d’amélioration. L’objectif
est de « désinvestir » ou, en tout cas, de vivre modestement 26. »
L’intérêt pour Thales avec cet outil stratégique de premier ordre est qu’il permettra de déterminer les
choix stratégiques en excluant les produits les moins performants et en poursuivant dans les produits
à fort potentiel. De plus, grâce à cette matrice, Thales pourrait conduire à des actions prioritaires sur
les type de produits à investir en termes de marketing ou d’innovation par exemple.
26
Lambin Jean-Jacques, Moerloose Chantal. Marketing stratégique et opérationnel. Dunod, 2014
81/90
(c) LE DESIGN PRODUIT
Autre élément important de la recommandation pour la politique produit est le design. Il nous
semblerait que Thales sous-estime cette notion puisque l’entreprise est dépourvue de ce type
d’approche. Une recommandation néanmoins difficile à mettre en place car le Groupe est
culturellement attaché à fabriquer des produits très performant sans accorder d’importance à
l’apparence de ses produits. Le design pourtant est loin d'être un gadget. Il est un facteur clef de
succès et de différenciation du produit industriel (B to B). L’étude du design intégrée ou non à
l’entreprise interviendrait tout au long du cycle de vie du produit, à partir de l'analyse des besoins
clients jusqu'à la vente.
C’est le design produit qui doit permettre de développer et concevoir physiquement un objet avec une
réflexion avant tout orientée vers le client. Alors que les ingénieurs de Thales vont chercher à
augmenter les performances techniques d'un produit (quelquefois au-delà du besoin réel de
l'utilisateur), les designers pourraient, au contraire, s'efforcer de faire coller le produit aux usages
réels. Les ingénieurs et les designers seraient complémentaires car les uns apportent de la rupture et
de l'innovation technologique (source de progrès) tandis que les autres amèneront l’esthétisme, le
confort et l’ergonomie d'utilisation (y compris logiciels) et visant la satisfaction du besoin client.
Cette préconisation nécessite réflexion car il nous semble que ceci serait un virage stratégique très
intéressant pour le Groupe et pour l’industrie de défense.
7.1.1 Définir une politique de prix stratégique

Une autre recommandation, concerne la politique de prix. « Le marketing incarne l'effort d'adaptation
de l’entreprise à ses marchés concurrentiels pour influencer en sa faveur le comportement de son
public par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. »
D’après cette définition nous pouvons dire que la prise en compte de la valeur perçue est très
importante et notamment dans des situations particulières liées à l’innovation pour la fixation de la
politique de prix car si la valeur perçue est clairement supérieure au coût de production, l’alignement
du prix sur cette valeur perçue peut alors générer des marges particulièrement conséquentes.
Thales doit entretenir une politique de prix en se centrant sur la compréhension et la création de la
valeur pour le client. Cette maîtrise indispensable du mix marketing permettra de discerner le bénéfice
auquel l’acheteur sera prêt à payer davantage, ce qui amplifiera la rentabilité et les parts de marché
de l’entreprise.
(a) UNE NOUVELLE APPROCHE DE LA PROPOSITION DE VALEUR : LE DEVELOPPEMENT DU
BUSINESS MODEL CANVAS
Une notion de la valeur renvoie généralement à celle du « prix », de l’offre. La valeur peut toutefois
prendre bien d’autres formes davantage ou moins subtiles suivant les cas. La valeur véhiculée par le
design produit, la technologie, l’expérience client, l’éthique de la société, la personnalisation, etc. peut
tout aussi bien faire partie de la promesse pour le client.
82/90
Pour cela, la recommandation porte sur la suite des travaux d’Alexander Osterwalder et sa proposition
de valeur Canvas 27, qui est un développement du Business Model Canvas (utilisé au troisième
chapitre). Cette méthode aide à projeter, tester et construire la proposition valeur de l'entreprise
auprès des clients d'une manière plus structurée et réfléchie. La proposition de valeur Canvas zoom
sur deux blocs de son Business model : la proposition de valeur et le client, afin de les décrire plus en
détail. De ce fait, cette méthode aidera Thales à projeter de la meilleure façon possible la proposition
de valeur de l'entreprise pour résoudre les problèmes, les difficultés et les besoins des clients.
27
Osterwalder Alexander, Business Model Fab. Stratégie et Innovation de Business Model. 2011
83/90
La proposition de valeur Canvas est organisée comme suit :
L’utilisation client : cette zone rassemble tous les besoins du client de Thales, les problèmes qu'il
tente de résoudre et les tâches qu'il tente d'accomplir ou compléter ;
Les inconvénients client : cette case se réunit tous les effets négatifs, les coûts indésirables, les
situations et les risques que le client pourrait rencontrer avant, pendant et après l'exécution du travail ;
Les bénéfices client : ici, se rassemble tous les avantages et les désirs de la clientèle. Ils peuvent
couvrir aussi bien les bénéfices personnelles, fonctionnelles, économiques, etc. Par exemple, Thales
pourrait inclure les effets positifs, les exigences techniques ou les économies de coûts réalisés ;
Les produits et services : Thales doit énumérer dans cette zone tous les produits et les services
dont la proposition de valeur est construite autour du client au préalable identifié ;
L’opportunité : cette case décrit comment les produits répondrait aux besoins et aux inconvénients
du client, comment ces produits élimineraient les effets négatifs, ou les coûts non désirés ;
Le bénéfice : dans cette zone se réunit les éléments des produits qui créent un bénéfice pour le
client, comment ils offrent une valeur ajoutée au client.
Sans une proposition de valeur, le client ne sait pas pourquoi il devrait devenir acquéreur auprès de
telle ou telle marque. A défaut d’une proposition de valeur, le processus d’achat du prospect sera pris
par rapport au prix de des services/produits. L’industriel qui de ce fait aura les prix les plus faible
l’emportera face à la concurrence. Or, la proposition la valeur du modèle Canvas est un moyen facile
de comprendre et d’avoir un rapide aperçu à propos des besoins d’un client et pourquoi il en éprouve
le besoin. En ce sens, il contribue à créer une très bonne base pour la conception de la politique
tarifaire. C’est justement parce que les contrats s’effectuent avec des Etats, qui possèdent un grand
pouvoir de négociation donc susceptible de rogner les marges de Thales, que ce modèle devrait être
particulièrement intéressant à utiliser pour fixer ses tarifs. Il permettrait une meilleure corrélation avec
le bénéfice auquel l’acheteur serait susceptible de s’acquitter pour un produit de l’entreprise, ce qui
inévitablement amplifierait la rentabilité du Groupe.
7.1.2 Définir une politique de communication orientée

(a) LES EARLY ADOPTERS
Une nouvelle recommandation concerne maintenant la politique de communication. « Early

adopters », ce terme, traduit en français par « premiers adopteurs », désigne toute personne ou
entreprise qui veut posséder un nouveau produit ou une nouvelle technologie avant les autres. Les
« early adopters » ont tendance à jouer un rôle moteur pendant les lancements et pour l’adoption d’un
produit nouveau. Aujourd’hui, Thales se repose essentiellement sur l’Armée française pour jouer ce
rôle. En effet, dans la partie précédente de cette étude nous avons illustré l’intérêt du gouvernement
envers son industrie de défense. L’Etat français par le biais de son Armée est le premier et le principal
client de Thales, or nous avons vu que cela ne suffisait plus pour la croissance de l’entreprise.
84/90
Catégories de clients ou d'utilisateurs face à l'adoption d'un nouveau produit 28
La recommandation porte donc sur le fait que Thales doit accentuer ses actions marketing ciblées
auprès des « early adopter », car ces derniers, dans le domaine de la défense, sont les armées qui
sont clairement orienté vers l’adoption de nouvelles technologies donnant un avantage sur les
équipements adverses en cas de conflit armée.
Ce sont donc des pays avec des budgets militaire conséquent qu’il faut cibler mais ayant aussi une
forte culture de l’innovation technologique comme les Etats-Unis ou la Russie mais aussi des pays
auquel on pense moins comme la Turquie, Singapour, le Chili, l’Afrique du Sud, etc. Ils pourront être
utilisés comme sujet (une fois l’exportation autorisée par le CIEEMG) pour tester de nouveaux
produits, ce qui augmentera les parts de marché du Groupe. Les premiers utilisateurs seront alors
essentiels pour fournir des commentaires et des suggestions franches pour l'amélioration des futurs
produits et systèmes.
(b) LES PRESCRIPTEURS
Outre le programme de jeune influenceur mise en place par le ministère de la Défense, il nous semble
que Thales devrait se concentrer davantage sur les prescripteurs, qui sont à la recherche
d’information précises sur les caractéristiques techniques des produits par rapport aux exigences
définies et sont sensibles aux avantages économiques, industriels, techniques et militaires. Ces
prescripteurs sont principalement les hommes politiques spécialisés dans le domaine de la défense,
les autres ministères, les médias et les fournisseurs.
Des opérations promotionnelles en parallèle pourraient être menées par Thales pour viser les
prescripteurs particuliers, c’est-à-dire les utilisateurs finaux des équipements : les militaires. Ces
derniers utilisent des systèmes ne bénéficiant pas de haut niveau technologique. Le but étant de leur
donner envie d’utiliser des systèmes plus perfectionnés, ce qui les incitera à faire remonter leurs
préférences auprès des décideurs de leurs administrations gouvernementales.
28
Source : La diffusion des innovations d'après Everett Rogers
85/90
7.2 LE CERCLE D’OR : WHY, HOW, WHAT
Pourquoi, comment, quoi ? Lorsque l'on délivre un message, le résultat peut différer selon les
questions auxquelles on répond. Cette dernière recommandation porte sur le concept du « Golden
Circle » de Simon Sinek, auteur américain, qui hiérarchise les trois questions que doit se poser une
organisation et auxquelles elle se doit de répondre dans la communication avec ses clients potentiels.
Source : le cercle d’or de Simon Sinek
« The Golden Circle » se compose de trois cercles. Le noyau est le pourquoi, qui est suivie par le
comment, et le cercle extérieur représente le quoi. La plupart entreprise commence avec le quoi, et
ensuite travaille vers l'intérieur (comment et pourquoi). Seules les entreprises les plus influentes
commencent dans le cœur : pourquoi. Nous allons d'abord expliquer brièvement ce que chaque cercle
implique.
Quoi : Toutes les organisations, entreprises, personnes savent ce qu’elles font, c’est le « What ».
Comment : Quelques-unes d’entre elles savent « comment » elles le font, c’est la proposition de
valeur qui les différentie des concurrents, le « How ».
Pourquoi : Cependant, elles sont très peu nombreuses à savoir « pourquoi » elles font ce qu’elles
font, le « Why ».
Beaucoup voient le profit, à tort, comme une réponse à la question « Why », alors qu’il s’agit en fait
d’un résultat. Le vrai « Why » doit plutôt soulever les questions suivantes : Pourquoi la structure
existe-t-elle ? Pourquoi les gens devraient porter intérêt à ce que nous faisons ? La majorité des
entreprises vont de l’extérieur vers l’intérieur, elles commencent par se poser les questions aux
réponses les plus évidentes puis butent parfois sur la partie interne du cercle, plus obscure. Les
entreprises inspirées, peu importe la taille, font le chemin inverse dans leur communication et partent
du centre du « cercle doré » pour atteindre l’extérieur.
86/90
En effet, comme le stipulait la citation en introduction de Simon Sinek, les clients ont plus de chance
d’acheter avec le « pourquoi » et non le « quoi ». Le principal avantage de vendre avec « Why » est
que la vente de la marque et non d’un produit. Ainsi, l’acheteur d’un système de combat pour sous-
marin, séduit par le « pourquoi » de Thales, sera plus susceptible d’acheter d’autres produits de la
marque (satellite de communication militaire, véhicule tactique, etc.). A l’opposé, un client qui achète
un produit pour ce qu’il est « quoi » a plus de chance de rester un client éphémère.
D’après notre étude, il serait intéressant pour le Groupe Thales de se concentrer sur le « pourquoi ». Il
doit être un véritable point de départ sur la base de laquelle le produit est développé. Il faut que
Thales attire les prospects qui partagent les mêmes croyances fondamentales que l’entreprise. Le but
étant de faire du business avec les personnes qui croient en ce que Thales croit, à savoir :
WHY Nous croyons que la technologie peut rendre le monde plus sûr.
Dans tout environnement critique, notre objectif est d'assurer

HOW
la sûreté et la sécurité des personnes et des nations.
WHAT Nos solutions, produits, équipements et services.
Nous pensons que cette recommandation permettra au Groupe d'inspirer d'autres forces armées à
travers le monde en faisant le choix le plus inspirées pour elles. Ce qui inévitablement permettra
d’accroître les parts de marché et la rentabilité de Thales.
Ce travail de recommandation est maintenant terminé, l’ensemble du contenu va nous permettre

d’établir la conclusion.
87/90
8. CONCLUSION
Si l’industrie de défense française se porte bien dans son ensemble, certaines inquiétudes se font
aujourd’hui ressentir quant à l’exportation des équipements militaires. Il est, en effet, peu rassurant de
savoir que certains produits de très bonnes qualités ne trouvent pas d’autres acquéreurs que l’Etat
français. Aussi, il est impératif que les industriels de défense se tournent davantage vers l’exportation
afin de trouver de nouvelles débouchés et de poursuivre leur développement économique et
technologique sur le plan national. En effet, les contrats d’exportation jouent un rôle crucial dans la
préservation et le développement de la base industrielle et technologique de défense qui conditionne
la capacité de la France à répondre aux futurs besoins d’équipement de ses armées. La conclusion de
contrats d’exportation sont qu’ils contribuent à la consolidation de l’industrie française de défense, au
développement économique de la France et au renforcement de la sécurité nationale. Il est donc
naturel de voir l’Etat français s’impliquer directement dans cette industrie stratégique dont la place est
centrale dans l’économie tout comme dans la géopolitique. Cette implication dans les contrats pour la
fourniture de matériel militaire se témoigne par long processus de négociation dont les premières
bases sont mises en place dès la présentation des produits. Les représentants de l’Etat ont une
grande influence sur ces négociations commerciales et apportent donc un soutien significatif aux
industriels de défense français.
Thales, qui est indéniablement un fleuron industriel français avec 14 milliards d'euros de chiffre
d'affaires et ses 62 000 salariés dans le monde, semble avoir réussi le virage de la mondialisation
dans un secteur pourtant soumis à une forte concurrence et aux aléas des politiques publiques. Pour
continuer à se développer dans un environnement toujours plus concurrentiel, le Groupe a misé sur le
marketing permettant la valorisation de ses savoir-faire techniques afin d’augmenter sa rentabilité et
permettre une expansion de ses parts de marché. Nous avons compris au cours de ce mémoire que
le marketing jouait un rôle primordial, qui à l’aide de différents moyens permet de posséder une vision
claire des aspects géopolitiques, économiques et industriels, sur l’évolution des marchés, des besoins
et de la concurrence. Pour cela, et malgré son rôle limité, il se révèle être, même dans le secteur de la
défense, un élément essentiel à Thales, car il consent tout de même à amplifier les chances d’obtenir
un contrat. Néanmoins, les besoins du marché évoluent et savoir s’adapter pour y répondre est l’enjeu
du Groupe à l’avenir. Etre capable de répondre aux besoins des clients, et non l’inverse c’est-à-dire à
imposer les produits, pour ainsi satisfaire le plus grand nombre, en pensant davantage à
l’interopérabilité et à l’évolutivité de ses produits est tout le défi de cette nouvelle approche par le
marketing, qui se met en place, puisqu’elle ne consiste plus uniquement à être le « façonnier du roi »
mais est principalement à être orienté vers le marché.
Bien que les recommandations, établies à partir des analyses du contexte, permettent de répondre
intégralement à la problématique de départ et qui permettront d’adapter le système actuel en
renforçant sa position à l’avenir dans la stratégie globale de l’entreprise, il est très important de
rappeler cependant que les contrats d’armement sont avant tout des choix politique et qu’il convient
de dire que le meilleur élément pour en réaliser la vente reste encore l’Etat français.
88/90
Quelles perspectives nouvelles de recherche ?

Dans le futur, la vente des technologies militaires et des technologies de défense aux gouvernements
clients existants sera encore plus difficile compte tenu du contexte d’austérité budgétaire actuel et de
la concurrence qui devrait se faire toujours plus agressive.
En conséquence, les nouvelles recherches devraient alors s’orienter autour de l’Inbound marketing.
Cette nouvelle forme de marketing représente une autre étape pour le Groupe Thales, car le principe
réside dans le fait où se sont les prospects et les clients qui s’adresseraient naturellement ou
spontanément à l’entreprise et non l’inverse comme aujourd’hui. Le but étant pour le Groupe d’arrêter
de vendre et d’aider les clients à acheter, ce qui se traduit en Inbound marketing par : nous ne
vendons pas, nous apportons des solutions.
89/90
BIBLIOGRAPHIE
DÉFINITIONS
Wikipédia, l’encyclopédie libre, http://fr.wikipedia.org/
Larousse, l’encyclopédie et dictionnaires gratuits en ligne, http://www.larousse.fr/
SITES INTERNET
L'univers du Groupe Thales, https://www.thalesgroup.com/en
Site officiel du ministère de la Défense, http://www.defense.gouv.fr/
Site officiel du ministère des Affaires étrangères, http://www.diplomatie.gouv.fr/
DOCUMENTS ELECTRONIQUES
Thales. Document de référence, 2015, Format PDF. Disponible sur :

https://www.thalesgroup.com/sites/default/files/asset/document/2015_registration_document.pdf
Deloitte. Les grandes tendances de l’industrie aéronautique et défense, 2015, Format PDF.
Disponible sur : http://www.deloitte.com/fr/articles/les-tendances-de-l-aeronautique-et-defense.html
DGA. Rapport au Parlement sur les exportations d’armement de la France, 2015, Format PDF.
Disponible sur : http://www.defense.gouv.fr/rapport-au-parlement-sur-les-exportations-d-armement
Gentilucci, Eleonora. Le lobbying Européen de la défense et de la sécurité vis-à-vis des institutions,

2014. Disponible sur : https://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=INNO_043_0061
Cabirol Michel. Les défis de la défense : l'export cruciale pour l'industrie d'armement, 2014. Disponible
sur http://www.latribune.fr/les-defis-de-la-defense-l-export-cruciale-pour-l-industrie-d-armement.html
OUVRAGES
Kotler, Philip. Marketing Management, Analyse, Planification et Contrôle, 1967
Pujes, Jean-Pierre. Un siècle d'électronique, l’histoire du Groupe Thales, 2004
Blaney Bill. B2B A to Z: Marketing Tools and Strategies, 2013
Bellais, Renaud. Economie de la défense, 2014
Teissier, Guy. Le rôle et la vision de l'Etat français pour les industries de défense, 2011
Osterwalder Alexander, Pigneur Yves. Value Proposition Design, 2014
Sinek, Simon. Start with why. Penguin Group, 2009
90/90

Le Marketing Dans Les Secteurs de Niche: Le Cas Thales

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AIX16-3523 – CORBI VALENTIN – MASTER MARKETING ET COMMUNICATION

« Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent ce

Je tiens, tout d’abord, à remercier M. Jean-François Ghignoni, directeur du service Marketing et

Je souhaite également remercier M. Jérôme Jouan et l’ensemble des professeurs de l’école

TABLE DES MATIERES

5. HYP OTHES ES ............................................................................................... 56

Ce mémoire couvre la science marketing dans un secteur généralement méconnu, celui de la

1.1 INTERET DU SUJET

en raison de la complexité et de la compétitivité de ce marché. L’entreprise doit améliorer sa capacité

1.2 DEFINITION ET OBJECTIF

1.3 ANNONCE DU PLAN

2.1 LE MARKETING DE NICHE EN BUSINESS TO BUSINESS

Les marchés de niche, pratiquement une norme en « B to B »

2.1.2 L’élaboration de la stratégie marketing en « B to B »

« La segmentation est le découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et

On peut ranger les principaux critères de segmentation en trois grandes catégories :

(b) LES CLIENTS

- La concentration des secteurs d’activité : si l’entreprise s’intéresse à un secteur très

(i) LES ATTENTES DES CLIENTS EN MILIEU INDUSTRIEL

Lorsque l’achat est un objet technique, le client achète trois composantes :

(ii) LES MOTIVATIONS D’ACHAT EN MILIEU INDUSTRIEL

On peut discerner quatre motivations d’achat en milieu industriel :

- La sécurité – tranquillité : le client recherche la sûreté de la performance du produit, la

(iii) L’IDENTIFICATION DES ACHETEURS

(iv) LA STRUCTURATION DES DIFFERENTS INTERLOCUTEURS

(v) LES CATEGORIES DES ACHATS INDUSTRIELS

(vi) LES DIFFERENTES PHASES D’UN ACHAT EN « B TO B »

L’anticipation et la reconnaissance d’un besoin

La définition des caractéristiques et des quantités de l’achat à réaliser

La recherche et la qualification des ressources potentielles

Le recueil et l’analyse des propositions

Le choix d’un processus de commande

La remontée d’information et l’évaluation des performances

L’anticipation et la reconnaissance d’un besoin : l’anticipation est largement préférable à la

Le choix d’un processus de commande : le choix du processus de commande dépend des

La remontée d’information et l’évaluation des performances : un processus d’achat complet

- Basé sur une qualité distinctive du produit ;

Le positionnement relève donc de la stratégie ou de la politique produit, mais il mobilise également

2.1.3 La mise en œuvre du marketing opérationnel en « B to B »

La politique de produit est un élément du marketing mix ou plan de marchéage. On distingue

Les principes fondamentaux de la communication en « B to B » recouvrent tous les aspects : de la

La politique de distribution englobe principalement le choix de la stratégie et des canaux de

- La distribution directe où le producteur réalise lui-même la plupart des opérations de

2.1.4 Limites et difficultés

Enfin, le marché du « B to B » fait peur à certains car en s’adressant à des professionnels, on

Des problématiques propres au « B to B »

2.2 LE MARKETING D’INFLUENCE

2.2.2 L’origine du terme

2.2.3 Les catégories de lobbying

2.2.4 Les stratégies de lobbying

2.2.5 Un outil de management stratégique

- L’expertise technico-économique : cette expertise permet à l’organisation de fournir

2.2.6 Limites et difficultés

Mais comme le souligne le Service Central de Prévention de la Corruption, « il faut se garder

Une menace pour la démocratie ?

3.1 CONTEXTE EXTERNE

3.1.1 La présentation du marché

Source : Thales, 2015

(a) LES BUDGETS DE DEFENSE DES PRINCIPAUX PAYS EN 2014

Rang Pays Dépenses ($ mds.) % du PIB % total mondial

— Total mondial 1 776,0 2,3 100,0

1 Etats-Unis 610,0 3,5 34,3

2 Chine 216,0 2,1 12,2