Memoire DSCG 2022 Clement Biolay 15 20

Piloter une PME industrielle à travers la
gestion de ses stocks.
Mémoire de stage – Diplôme Supérieur de Comptabilité et

Gestion Session 2022
BIOLAY Clément STOPCIRCUIT

C. BIOLAY – Mémoire DSCG 121 Bd de la Résistance, Page 1 sur 84
71000 Mâcon
FICHE D’AGRÉMENT
C. BIOLAY – Mémoire DSCG Page 2 sur 84

ATTESTATION D’ALTERNANCE

NOTE DE CONFIDENTIALITE
Le cas étudié accompagnant la rédaction de ce mémoire est issu de travaux réels. Pour des
raisons de confidentialité, les chiffres des structures et autres éléments d’identification de ces
dernières ont été modifiés. En cela, les chiffres mentionnés au sein du mémoire s’avèrent être
purement erronés mais ne devront en aucun cas être communiqués.

REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier l’ensemble des salariés de Stopcircuit et de Petercem Sensors avec qui
j’ai travaillé pendant ces deux années d’alternance. Ils ont su m’intégrer au sein de l’entreprise
et me donner goût au métier de contrôleur de gestion. C’est avec plaisir que j’ai travaillé avec
eux.
Je remercie particulièrement Pierre-Luc BERNARD, mon premier tuteur d’alternance, qui m’a
enseigné les différentes fonctions du métier de contrôleur de gestion, en faisant preuve de
pédagogie et de patience. Il m’a transmis sa méthodologie et j’en très suis reconnaissant.
Je remercie également Fabrice THERVILLE, anciennement directeur de site de Stopcircuit, qui

m’a accompagné dans ma prise de responsabilités au sein de l’entreprise, en faisant preuve de
bienveillance et de confiance.
Je tiens à remercier Philippe CORRE, mon second tuteur d’alternance, pour son esprit d’équipe,
ses précieux conseils et son professionnalisme. Il m’a permis d’élargir ma vision du contrôle
de gestion et de développer mon panel de compétences en me challengeant.
Je remercie Johann CISEY, l’actuel directeur de site de Stopcircuit avec qui j’ai travaillé en
étroite collaboration, pour le partage de son expérience et pour sa disponibilité.
Je souhaite remercier tous les opérationnels pour leur accueil chaleureux et leur bonne humeur
tout au long de mon alternance.
Je remercie également mes professeurs pour leur accompagnement et leur disponibilité durant
la formation et la rédaction de ce mémoire.

SOMMAIRE
PRÉSENTATION DU GROUPE ET DE L’ENTREPRISE.............................................................. 20

Marché et environnement externe ........................................................................................... 21
Ressources humaines ............................................................................................................... 21
Ressources matérielles ............................................................................................................. 22
Mes missions ............................................................................................................................ 23
MÉMOIRE......................................................................................................................... 25
INTRODUCTION ................................................................................................................ 25
Choix du sujet, intérêts et enjeux ............................................................................................. 25
Définition de la problématique ................................................................................................ 26
Annonce de la démarche suivie ................................................................................................ 27
I. La gestion des stocks au cœur des orientations et objectifs stratégiques. ....................... 27

I.1. Le diagnostic de l'entreprise et de son environnement. ..................................................... 28
I.1.1. Les caractéristiques du secteur d'activité........................................................................................ 28
I.1.2. Le positionnement stratégique de l'entreprise. ............................................................................... 30
I.1.3. La relation de l'entreprise avec ses partenaires commerciaux, ses forces et ses faiblesses. ........ 32
I.2. L'impact de la gestion des stocks sur l'atteinte des objectifs stratégiques. ........................ 34
I.2.1. État des lieux des stocks. ................................................................................................................... 35
I.2.2. Les contraintes en matière de délais de livraison, de sous-traitance, et de quantité
d'approvisionnement. ................................................................................................................................. 39
I.2.3. Mieux gérer ses stocks pour améliorer les marges commerciales et le positionnement prix. ..... 42
I.3. Les stocks à faible rotation, obsolètes ou stratégiques ? .................................................... 44

I.3.1. L'identification et la classification des stocks à faible rotation. .................................................... 45
I.3.2. La mesure du risque opérationnel et commercial. ......................................................................... 47
I.3.3. L'impact sur les résultats comptable et fiscal. ................................................................................ 48
II – L'optimisation du pilotage de la gestion des stocks. .................................................... 49

II.1. L'élaboration d'indicateurs de performance. ................................................................... 50
II.1.1. Les objectifs et les leviers de performance en matière de gestion des stocks. ............................. 50
II.1.2. La construction des indicateurs de performance. ......................................................................... 52
II.1.3. L'analyse des résultats fournis par ces indicateurs....................................................................... 54
II.2. Les actions menées et les premiers résultats obtenus. ...................................................... 55

II.2.1. L'amélioration du système d'information. .................................................................................... 55
II.2.2. La rationalisation des approvisionnements et l'optimisation des processus de fabrication. ..... 58
II.2.3. Adapter la stratégie commerciale aux contraintes de gestion des stocks. ................................... 60
II.3. Optimiser le résultat à travers la valorisation des stocks. ................................................ 62

II.3.1. La valorisation des stocks, les différentes hypothèses................................................................... 63

II.3.2. La dépréciation des stocks par méthode statistique, et les conséquences d'un changement de
paramètres de calcul. .................................................................................................................................. 65
II.3.3. L'audit des stocks et de la dépréciation. ........................................................................................ 71
CONCLUSION .................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 76
SOMMAIRE DES ANNEXES ................................................................................................. 81

PRÉSENTATION DU GROUPE ET DE L’ENTREPRISE
Stopcircuit est une société par actions simplifiée, en activité depuis 1948. Le site de production
est basé à Mâcon. Elle est détenue en totalité par Gilles HEINRICH.
L’entreprise a fait l’objet de plusieurs rachats entre sa création et son intégration dans le groupe
Mafelec Team. En 1997, Stopcircuit intègre le Groupe Lyonnais Entrelec. En 2001, Entrelec
cède Stopcircuit au groupe ABB. Stopcircuit travaille sous le logo d’ABB jusqu’en 2009, année
au cours de laquelle Mafelec se porte acquéreur de l’entreprise.
Depuis, Stopcircuit fait partie du groupe Mafelec Team dans lequel nous pouvons retrouver
différentes sociétés gravitant autour de la production et de la commercialisation de produis de
contrôle, de commande, et de signalisation.
On retrouve dans le groupe six entreprises, en plus de Stopcircuit :

o La maison mère Mafelec qui développe des solutions de contrôle et de signalisation destinées
à des environnements sévères, soumis à de fortes contraintes ;
o Full Electronic System, créée en 2006. Elle est spécialiste de l’électronique communicante, et
a pour fonction d’être le bureau d’étude et de développement électronique et logiciel du
groupe ;
o Comtronic, fondée en 1968, a rejoint le groupe Mafelec Team en 2015. L’entreprise
commercialise des solutions destinées à l’industrie de l’aérospatial ;
o TSL-ESCHA, une entreprise allemande qui a rejoint le groupe durant l’année 2021.
Elle développe, conçoit, produit et distribue des solutions personnalisées selon les besoins
clients, pour les boutons d’ouverture de portes, les dispositifs de signalisation, ainsi que des
lampes LED. Elle est spécialisée dans les secteurs de l’éclairage industriel et des transports ;
o Petercem Sensors, rachetée en 2018 à ABB, est spécialisée dans l’ingénierie électrique et
propose des capteurs utilisés dans les marchés du ferroviaire, de l’industrie ou de l’énergie.
Ces produits sont destinés à la surveillance et à la régulation des applications ainsi qu’à la
protection des composants ;
o Petercem Switch, née de la fusion entre CEM et PTR en 1956, a été rachetée en 2009.
L’entreprise commercialise des capteurs mécaniques de précision pour les marchés de
l’aéronautique, de la défense, de l’énergie et de l’industrie.
Stopcircuit est spécialisée dans la fabrication de matériel d'installation électrique, notamment

des disjoncteurs et des CCS (Capteurs, Commutateurs et Signalisation). Les produits qu’elle
commercialise sont basés sur des technologies anciennes. L’entreprise adapte ses solutions aux
besoins des clients en proposant du sur-mesure. Dans le groupe, elle fonctionne en autonomie,
mais vient ponctuellement prêter de sa capacité de production aux autres entreprises. Il s’agit
de l’entreprise la plus ancienne. Sa crédibilité auprès des clients donne une bonne image du
groupe.

Figure 1. Organigramme du groupe Mafelec Team
Marché et environnement externe
Stopcircuit est une PME de 4.5M€ de chiffre d’affaires. Elle évolue sur les marchés du CCS
(Capteur, Commutateur, Signalisation) et du disjoncteur, et plus particulièrement, sur le
segment du sur-mesure adapté aux besoins clients. Elle commercialise ses solutions sur quatre
marchés :
o L’énergie ;
o Le ferroviaire ;
o L’industrie ;
o La défense.
Chacun de ces marchés est soumis à des normes techniques et des normes de qualité. Pour
vendre ses produits, Stopcircuit a développé des solutions répondant aux standards de qualité
et de fonctionnalité, en intégrant la gestion de leur obsolescence. Il s’agit d’un enjeu stratégique
pour les industries que Stopcircuit fournit. Il s’agit de la maintenance préventive des outillages
et des produits dans le but d’assurer la continuité logistique de l’exploitation de ses clients.
L’objectif pour Stopcircuit est d’être en mesure d’accompagner ses clients pendant toute la
durée de vie du produit, et de le remplacer. Cette capacité à mener un projet de long terme, et à
pérenniser la continuité d’exploitation des clients, est une réelle valeur ajoutée.
Grâce à ses pratiques, Stopcircuit a su se faire un nom dans son domaine d’activité, et est une
référence en matière de CCS et disjoncteurs reposant sur d’anciennes technologies. L’entreprise
se situe sur des marchés historiques qui nécessitent cette compétence et ce savoir-faire sur du
long terme. La clientèle est principalement française, mais Stopcircuit intervient également à
l’étranger, notamment en Chine.
Ressources humaines
Stopcircuit compte 28 personnes contractuellement dans son effectif, plus un salarié en CDD,
et un intérimaire. Parmi ces 28 salariés, certains sont missionnés par le groupe, et ne travaillent
donc pas à temps plein pour Stopcircuit. Le groupe a également centralisé certaines fonctions
au siège, et missionnent ces salariés pour assister Stopcircuit.

En production, l’entreprise compte 11 personnes à temps plein, réparties sur les lignes de
production des CCS et des disjoncteurs. Une part non négligeable de la production vendue est
fabriquée en interne, dans les locaux de Stopcircuit. Les produits étant sur-mesure, il n’est pas
possible d’automatiser la production. La main d’œuvre est donc d’une importance capitale.
Les autres salariés sont répartis entre les services : commercial, ADV/Gestion de flux,
logistique et production, technique, méthodes/QSE et achats.
Concernant le service financier, il n’est pas rattaché à d’autres services, comme le montre
l’organigramme suivant :
Figure 2. Organigramme simplifié du service financier
Le PDG est hiérarchiquement le seul au-dessus du service financier. Il est dirigé par le directeur
administratif et financier, Monsieur Thierry GONNET, qui supervise et coordonne le service
contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion groupe est Monsieur Romain BAUCHEDE, qui a
également pris la responsabilité du contrôle de gestion de Petercem, en collaboration avec
Monsieur Philippe CORRE, mon tuteur d’alternance. Le contrôleur de gestion de la maison
mère, Mafelec, est Monsieur Alexandre DELETANG. Je suis devenu le contrôleur de gestion
de Stopcircuit lors du départ de mon précédent tuteur d’alternance, Monsieur Pierre-Luc
BERNARD. Il m’a formé, responsabilisé et fait confiance pour occuper cette fonction.
Ressources matérielles
Le site de Stopcircuit est basé à Mâcon. Les locaux sont possédés par une SCI du groupe, qui
les loue. Toute la production y est localisée, cependant, les salariés des fonctions supports
travaillent sur différents sites. Certains travaillent depuis les locaux de Stopcircuit, d’autres
depuis les locaux de Petercem Sensors à Saint-Bonnet-De-Mûre, d’autres depuis Petercem
Switch à Frontonas, et d’autres depuis les locaux du siège à Chimilin. La rotation entre ces sites
permet la circulation des informations.
Dans la gestion quotidienne, Stopcircuit travaille avec l’ERP BAAN, qui dispose des
fonctionnalités nécessaires à l’organisation logistique et à l’organisation de la production. Il
offre une certaine flexibilité, bien qu’il ne fournisse pas d’indicateur ou de tableau de bord.
Des tâches de sous-traitance sont externalisées en France et à l’étranger selon le savoir-faire

dont l’entreprise a besoin, mais Stopcircuit est en mesure de fabriquer l’intégralité de ses
produits en interne.

Mes missions
Au cours de mes deux années d’alternance chez Stopcircuit, mes missions ont évolué, jusqu’à
occuper le poste de contrôleur de gestion de Stopcircuit. Mes supérieurs m’ont fait confiance
en me responsabilisant et me confiant divers missions et projets à accomplir.
Chaque début de mois, j’extrais les données fournies par l’ERP afin de construire et d’analyser
le compte de résultat mensuel de l’entreprise. Je construis également les indicateurs de
performance commerciale et de performance des achats.
Concernant les indicateurs de performance commerciale, je fournis aux commerciaux l’état des
marges avec un suivi particulier sur les références et les clients les moins bénéficiaires. Je leur
fournis la liste des clients les plus rentables, les moins rentables, le prévisionnel du chiffre
d’affaires et des marges à partir du portefeuille de commandes, et le comparatif avec le budget
et les années précédentes. Trimestriellement, une réunion est organisée pour suivre les actions
correctives mises en place.
Concernant les indicateurs de performance commerciale, je fournis à l’acheteur le détail des

augmentations et des diminutions de prix en valorisant l’effet prix et l’effet quantité sur les
commandes passées et facturées. Je lui fournis également la liste des fournisseurs chez qui un
certain nombre de commandes, fixé préalablement, ont été passées, avec les coûts de passage
de commande, les coûts de stockage et les quantités consommées. Cela permet à l’acheteur de
prendre contact avec les fournisseurs chez qui des optimisations de coûts et de quantités
achetées sont envisageables.
Je fournis mensuellement l’état des stocks au service logistique et production, ainsi qu’au
directeur de site, qui peuvent consulter le niveau de stocks et de dépréciation par produit, par
catégorie de produit et par famille de produit. Je leur fournis également une liste détaillée de
produits commandés de manière anticipée. Le taux et le montant de mise aux rebuts, et le taux
de productivité, sont suivis attentivement. D’autres indicateurs d’aide à la décision sont fournis.
Les écarts avec le budget sont suivis depuis l’arrêté mensuel du compte de résultat. J’identifie
la nature des écarts, s’ils ont pour origine une évolution du prix ou du volume par rapport à
l’hypothèse budgétée. Un fichier de suivi des coûts des ressources humaines a été mis en place
afin d’identifier la nature des écarts. Pour suivre les coûts fixes, des réunions sont organisées
ponctuellement avec les services concernés, me permettant par la même occasion de forecaster
les dépenses.
A chaque début de mois, une réunion est organisée avec le service comptable afin de passer en
revue les charges abonnées et en ajuster le montant si nécessaire.
J’ai travaillé sur la modification de la méthode de calcul statistique de la dépréciation des stocks,
avec pour modèle la méthode du groupe, mais en devant adapter le fonctionnement aux
spécificités de l’activité de Stopcircuit.

J’ai également travaillé sur différents projets de cost killing avec les chefs de projets
d’optimisation des coûts, en indiquant les familles de produits ayant la plus faible valeur ajoutée
et rentabilité.
J’ai également travaillé sur la mise en place d’une approche et d’un suivi financier de la gestion
des stocks qui fait l’objet du sujet de mon mémoire. Cette démarche m’a poussé à prendre du
recul sur la situation actuelle, et identifier les besoins de l’entreprise pour proposer une
démarche d’amélioration continue.
L’ERP ne permettant pas d’obtenir toutes les informations que je jugeais nécessaires pour la
construction d’indicateurs et d’autres missions, j’ai créé et diffusé des bases de données sur
Microsoft Access. Développer des bases de données a élargi mon éventail de compétences en
intégrant la dimension IT vers laquelle tend le métier de contrôleur de gestion.
J’ai également mené l’inventaire des stocks avec le commissaire aux comptes, assisté par le
responsable logistique et production. Lors de l’audit des comptes, j’ai été l’interlocuteur
privilégié du commissaire aux comptes. Au cours de cette expérience, j’ai pu mobiliser mes
connaissances juridiques, et m’améliorer sur l’aspect fiscal de la gestion des stocks.
Toutes ces missions ont été supervisées par mes tuteurs d’alternance, qui m’ont confié beaucoup
de responsabilités et de liberté, me permettant ainsi de gagner en expérience, et en
méthodologie. J’ai pu prendre du recul sur les différentes situations en étant dans la position
d’un professionnel, et confronter à la pratique mes connaissances théoriques acquises lors de
mes études.
Réaliser mon alternance dans cette entreprise a été une réelle opportunité, très enrichissante tant
sur le plan humain que professionnel. J’ai rencontré et travaillé avec des personnes
bienveillantes et soucieuses de mon apprentissage.

MÉMOIRE
INTRODUCTION
Choix du sujet, intérêts et enjeux
Lorsque Stopcircuit m’a recruté au poste d’alternant contrôleur de gestion, l’entreprise

a exprimé son souhait de me responsabiliser pour que je puisse répondre aux besoins des
différents services. Dès le départ, le directeur de site et le responsable logistique et production
m’ont missionné pour travailler sur la gestion des stocks, et tout particulièrement la rotation et
les coûts d’approvisionnement des stocks. J’ai été affecté une semaine aux différentes lignes de
production pour que je m’intègre aux équipes, et que je prenne connaissance des processus de
fabrication et des produits. J’ai ensuite appris le fonctionnement des différents services,
notamment ceux avec lesquels j’ai travaillé.
Lorsque l’on exerce en tant que contrôleur de gestion, notamment dans une PME, on est
amené à mesurer la performance de tous les services, rechercher des solutions à leurs
problématiques, et les impulser. On se rend alors compte que la valeur perçue par le client se
construit tout au long du processus de commercialisation du produit, de l’approvisionnement
au service après-vente. C’est d’autant plus vrai dans une entreprise industrielle, dans laquelle
le produit vendu est la résultante d’opérations de fabrications. Cependant, ce qui intéresse
principalement l’entreprise, c’est la valeur qu’elle tire de ses produits, notamment la marge
qu’elle en dégage. Ainsi, tout au long du cycle de commercialisation, par une gestion non
optimale, le coût de revient des produits vendus peut augmenter, diminuant d’autant la marge
de l’entreprise. C’est pourquoi il est primordial d’identifier les points de rupture, et de les
résoudre.
Pendant mes deux années d’alternance, j’ai construit des indicateurs destinés au service
logistique et production, et aux différents services de l’entreprise. L’analyse des indicateurs et
les revues de performance avec les responsables de services m’ont mené à améliorer les
indicateurs, en proposer de nouveau et à m’interroger sur le besoin de chacun. C’est ainsi que
j’ai compris que le cœur d’une activité industrielle est son organisation logistique, et plus
particulièrement la gestion de ses stocks. L’amélioration de cette fonction permet d’optimiser
les coûts, et d’améliorer le positionnement prix sur le marché.
Pendant plusieurs années, Stopcircuit n’a pas disposé d’outils d’aide à la décision lui
permettant de diagnostiquer les problématiques qu’il convenait de résoudre. C’est ainsi que la
valeur des stocks a atteint un niveau important. Cela s’explique par son positionnement
stratégique et son désir de satisfaire le client, mais aussi par ses difficultés à anticiper et
rationnaliser ses besoins en fonction du niveau d’activité et des contraintes commerciales et
d’approvisionnement.

Le propos que je développe dans ce mémoire met en avant l’implication de la gestion
des stocks dans la performance de l’entreprise, mais aussi la manière dont le contrôleur de
gestion aide au pilotage et à l’optimisation des stocks et approvisionnements. Les actions
menées doivent permettre de rationnaliser la rotation des stocks, de réduire les coûts
d’approvisionnement, et d’améliorer le positionnement prix.
Pour cela, l’analyse a été faite selon trois axes :

o L’axe logistique, qui se focalise sur la réception des composants et la fabrication de
produits finis, et dont la priorité est sa capacité à livrer le client dans les délais ;
o L’axe monétaire, qui se focalise sur l’utilisation de la trésorerie et son optimisation ;
o L’axe financier, qui se focalise sur l’optimisation du résultat comptable et du résultat
imposable.
Dans ce mémoire, je formule les différentes options existantes, en articulant ma réflexion

autour de Stopcircuit et des paramètres qui ont orientés les décisions.
Définition de la problématique
J’ai choisi d’articuler mes recherches et ma réflexion autour de la gestion des stocks et
de son impact sur la performance de l’entreprise et de son résultat. C’est le sujet pour lequel le
directeur de site et le responsable logistique et production avaient le plus d’attentes concernant
le contrôleur de gestion. Jusque-là, la politique de gestion des stocks se focalisait sur la
réduction des coûts unitaires et le respect des délais de livraison. Ils attendaient donc que
j’intègre la dimension financière et monétaire dans la gestion des stocks.
Dans une entreprise industrielle, et plus particulièrement une PME qui vend des produits
sur mesure, l’organisation logistique et la politique de gestion des stocks ont un impact direct
sur la performance de l’entreprise. En effet, elles dictent le positionnement prix des produits
sur le marché, et peut être source de coûts supplémentaires non négligeables pour l’entreprise.
Avec les différents services, nous avons travaillé sur l’optimisation de la gestion des
stocks pour trouver un optimum en intégrant la performance financière et la performance
industrielle au centre des réflexions.
Dans mes travaux, je présente les analyses menées et les diagnostiques posés. J’explique
ma démarche pour l’élaboration du plan d’actions et son application. Les conclusions que j’en
ai tirées ne s’appliquent qu’à l’entreprise Stopcircuit, mais le mode opératoire et les pistes de
réflexions suivies et présentées dans le mémoire répondent à une problématique à laquelle font
face beaucoup d’entreprises :
Comment la gestion des stocks, dans une PME industrielle commercialisant des produits
spécifiques aux besoins des clients, permet-elle d'améliorer sa compétitivité et son résultat ?

Annonce de la démarche suivie
Au cours de mes deux années d’alternance chez Stopcircuit, j’ai travaillé à la résolution
des problématiques en matière de gestion des stocks. Dans ce mémoire, je présente la
méthodologie appliquée. Initialement, je souhaitais développer le lien entre la gestion des stocks
et les contraintes légales. Cependant, bien que le respect des contraintes légales fasse partie de
mes missions au service financier, mes missions se sont surtout articulées autour de
l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Pour élaborer le plan d’actions, j’ai pris connaissance de l’environnement concurrentiel

dans lequel Stopcircuit évolue afin d’identifier son positionnement stratégique et les contraintes
auxquelles elle est soumise face aux concurrents et aux fournisseurs. J’ai ensuite étudié la
politique de gestion des stocks et d’approvisionnements en dialoguant avec les responsables de
services et les opérationnels. J’ai pu interpréter les différents états des stocks et leur évolution
dans le temps. J’ai ainsi diagnostiqué les problématiques de gestion des stocks qui dégradent la
performance de l’entreprise. Une fois les problématiques identifiées, j’ai eu besoin d’en
valoriser l’impact sur la performance, en construisant les indicateurs adaptés. J’ai ainsi pu
prioriser les actions à mener pour optimiser la gestion des stocks sur le plan logistique et
financier, notamment fiscal.
La première partie se focalisera donc sur le diagnostic interne et externe de l’entreprise

pour connaitre les forces, les faiblesses, les opportunités et les risques de Stopcircuit. L’analyse
de l’environnement permet de personnaliser le diagnostic. Je développerai également toute
l’analyse de l’état des stocks, les contraintes subies par l’entreprise et les conséquences des
politiques appliquées.
Dans la seconde partie, je me focaliserai sur la construction des indicateurs de

performance, sur la mesure des données, le suivi des résultats, et sur le plan d’actions adopté.
Le plan aborde la gestion des stocks du point de vue logistique et de la satisfaction client, mais
également des points de vue financier et fiscal. L’objectif poursuivi est l’optimisation de la
gestion des stocks, de la performance commerciale et du résultat imposable.
I. La gestion des stocks au cœur des orientations et objectifs stratégiques.
Dans cette partie, je présenterai la société Stopcircuit, sur laquelle se base mon étude de
cas, le segment d'activité dans lequel elle évolue, sa stratégie ainsi que son rapport aux tiers.
A l'issue de cette présentation du business model seront présentées les contraintes en

matière de gestion des stocks et les contraintes commerciales. Je présenterai également l'analyse
de la chaine de valeur afin d’identifier les sources d'avantages concurrentiels. De cette manière,
nous comprendrons comment la stratégie et la gestion des stocks s'influencent mutuellement, et
en quoi les actions à mener sont cohérentes avec cet objectif d'amélioration et de pérennisation
de l'activité.

I.1. Le diagnostic de l'entreprise et de son environnement.
Comme évoqué dans la présentation de l’entreprise, Stopcircuit est une PME industrielle
développant, produisant, et commercialisant des produits électrotechniques et
électromécaniques. Ces produits sont des solutions de contrôle, commande et signalisation,
ainsi que des solutions de protection pour les environnements sévères. La notion
d’environnement sévère désigne un environnement dans lequel les produits sont soumis à de
fortes tensions comme des chocs, des vibrations, des perturbations électromécaniques…
I.1.1. Les caractéristiques du secteur d'activité.
Le secteur d’activité regroupe un ensemble d’activités économiques partageant des

similitudes, ou une subdivision d’une activité en regroupant des entreprises d’une même
catégorie. Dans sa thèse sur l’analyse de la structure des marchés, Philippe AURIER décrit le
marché comme suit :
« Un marché est constitué par un ensemble de produits ou de marques entretenant une forme
particulière de relation. Pour définir un marché, il est donc nécessaire :
o de définir la nature de la relation : pour l’étude de la « réalité du consommateur »,
cette relation s’analyse en terme de substituabilité. Pour l’étude de la « réalité du
marché », cette relation s’analyse en terme de concurrence et d’influence respective
des actions marketing des marques les unes sur les autres.
o de définir l’objet de la relation, ce qui revient à préciser le degré de généralité du
marché défini. L’objet de la relation peut être la satisfaction d’un besoin du
consommateur, deux marques sont substituables parce qu’elles se proposent de
satisfaire le même besoin du consommateur. L'objet de la relation peut être défini en
terme de puissance et de "relations conflictuelles entre marques" (correspondant à une
volonté de prise de part de marché), il s'agit alors de concurrence »1.
Stopcircuit est implantée sur deux marchés :

o Le marché du disjoncteur ;
o Le marché du CCS (Capteur, Commutateur et Signalisation).
Sur le marché du disjoncteur, il faut distinguer deux segments stratégiques. Le premier segment
correspond à la commercialisation de disjoncteurs dits généralistes, ou standardisés, sur lequel
les principaux acteurs sont ABB, General Electric, ou encore Siemens. Ce segment représente
la part la plus importante du marché du disjoncteur, mais il m’est difficile de chiffrer la part
qu’il représente. Ce segment d’activité cible autant les entreprises que les particuliers.
Le second segment correspond à la commercialisation de disjoncteurs sur-mesure, adaptés aux
besoins des clients. C’est sur ce segment d’activité que se positionne Stopcircuit. On y trouve
nos principaux concurrents tels que ETA, Eaton, ou encore Electric Production qui produisent
1
Pastel.archives-ouvertes, archives HAL, thèse de Philippe AURIER du 02/10/1990, Analyse de la structure des marchés et
étude du concept de concurrence entre les marques : une application sur données de panel, archive publiée sur HAL le
22/05/2014 et consultée le 02/08/2022. https://pastel.archives-ouvertes.fr/pastel-00994956/file/1990_EHEC_0010.pdf

et commercialisent également des disjoncteurs spécifiques. Ce segment s’adresse uniquement
aux entreprises.
Concernant le marché du CCS, il y a des produits dont les fonctions sont similaires voire
communes. Cependant, la nature des produits amène à leur personnalisation. Sur ce marché, il
n’existe donc pas de produits que l’on pourrait qualifier de produits de commodité. Sur ces
marchés, Stopcircuit développe, fabrique et commercialise une diversité de produits plus
importante que ses concurrents. De ce fait, elle n’aura pas un concurrent sur ces segments
stratégiques, mais plusieurs concurrents, chacun spécialisé sur une ligne de produit. Les
concurrents sur la ligne des commutateurs Type-E, et les concurrents sur la ligne des
commutateurs Type-C ne sont pas les mêmes. Il en va de même pour les capteurs. Également,
Stopcircuit n’a aucun concurrent direct qui produit et commercialise à la fois des disjoncteurs,
et des CCS.
Le chiffre d'affaires de Stopcircuit est composé pour un tiers de la vente de disjoncteurs,

et pour deux tiers de la vente de CCS2.
Sur sa partie CCS, l'entreprise intervient principalement sur le secteur de l'énergie, et plus
particulièrement l'énergie nucléaire. Ce secteur représente 60% du chiffre d'affaires de la partie
CCS.
Elle intervient également sur les secteurs du ferroviaire et de l'industrie qui représentent
respectivement 25% et 15% du chiffre d'affaires de la partie CCS.
Sur sa partie disjoncteur, Stopcircuit intervient principalement sur le secteur du ferroviaire, qui
représente 70% du chiffre d'affaires de la partie disjoncteur. Sur le secteur du ferroviaire, 75%
du chiffre d'affaires est réalisé sur les produits destinés aux trains, et 25% pour l'aménagement
des infrastructures.
Le secteur de l'énergie représente, lui, 25% du chiffre d'affaires de la partie disjoncteur, en
concurrence face à General Electric.
Pour ces marchés, Stopcircuit intervient lors de premières montes, c’est-à-dire chez de
nouveaux clients ou sur de nouveaux projets, mais également pour du maintien en condition
opérationnelle (MCO). Le maintien en condition opérationnelle est l’appellation utilisée dès la
seconde monte, lorsque Stopcircuit va remplacer des disjoncteurs, des capteurs, des
commutateurs ainsi que de la signalisation vétuste ou ne marchant plus.
Ce que vise Stopcircuit, c’est d’être incontournable auprès de ses clients pour du maintien
en condition opérationnelle pour trois raisons :
o C’est la principale source de chiffre d’affaires de l’entreprise ;
o Le taux de marge est bien supérieur pour du maintien en condition opérationnelle que
pour de la première monte ;
o Ce maintien en condition opérationnelle suit un cahier des charges qui prévoit plusieurs
remplacements de pièces, ce qui assure de l’activité sur le long terme.
2
Annexe 1- Décomposition du chiffre d’affaires par marché et par secteur d’activité

La difficulté pour Stopcircuit est d’être présente sur la première monte. Sur le plan
technique, les produits sont substituables d’un fournisseur à un autre, tant que ce dernier dispose
des compétences et des outillages nécessaires. Les principaux facteurs de différenciation sont
le prix, le suivi du projet, et la capacité à assurer le remplacement des produits vendus dans le
temps. Certains clients certifient des produits et des fournisseurs. Ces certifications sont mono-
fournisseur, et la durée est indéterminée. Pour des raisons de sécurité, il est rare que ce type de
client certifie un fournisseur de substitution, il ne prendrait pas le risque d’un disfonctionnement
causé par un composant de substitution. Le changement de fournisseur n’intervient que lorsque
l’avenir de ce dernier est incertain, ou que la différence de prix par rapport aux alternatives est
trop importante. Une certification peut prendre près de 10 ans, ce qui dissuade énormément.
I.1.2. Le positionnement stratégique de l'entreprise.
Comme évoqué précédemment, Stopcircuit se positionne sur deux marchés, celui du

disjoncteur, et celui du CCS. Bien que les produits soient différents, l’approche reste la même.
Stopcircuit adapte ses produits aux besoins de ses clients.
Lorsqu’une entreprise est en concurrence avec d’autres acteurs, sur un même marché,
ou des produits substituables, il convient pour celle-ci de se démarquer auprès de la cible visée.
Cette différenciation peut se faire soit sur le produit, en jouant sur le prix, les fonctionnalités,
le service après-vente, et toute chose menant le client à percevoir de la valeur, soit sur le mode
opératoire de l’entreprise dans sa gestion des ventes et des projets. La chaine de valeur telle que
définie par Michael PORTER permet d’analyser les activités déterminantes et sources de valeur
en interne de l’entreprise. L’entreprise, pour se démarquer de la concurrence, doit développer
et mettre en avant certaines activités décrites dans la chaine de valeur, que le client juge
essentielles.
Lorsqu’un client va solliciter l’entreprise sur une problématique, c’est à Stopcircuit de

trouver comment appliquer ses solutions chez le client, en respectant son cahier des charges.
Les clients de Stopcircuit cherchent une solution de long terme, pérenne sur plusieurs années,
voire plusieurs décennies. Ainsi, des études de faisabilité sont faites, puis des essais sur les
produits, parfois en collaboration avec d’autres entreprises du groupe Mafelec Team.
La pérennité qu’offre l’entreprise Stopcircuit à travers la qualité de ses produits et son

histoire attire les clients. Si on fait le rapprochement avec la chaine de valeur de M. PORTER,
cet attribut de Stopcircuit entre dans la section « Services », qui regroupe tout ce qui augmente
ou maintient la valeur du produit dans le temps. En effet, Stopcircuit est une entreprise qui
existe depuis 1948. Son ancienneté est rassurante auprès des clients, mais sa valeur ajoutée ne
se limite pas qu’à cela. On peut citer notamment son organisation industrielle. Stopcircuit
fabrique tous ses produits en France. En France, le droit des entreprises en difficulté prévoit
plusieurs cas de figures pour aider une société à surmonter ses difficultés, rassurant ainsi les
partenaires quant à la capacité de Stopcircuit à maintenir sa production dans le temps.
Techniquement, des concurrents comme Shneider Electric, ou ABB pourraient commercialiser
des solutions répondant aux besoins des clients de Stopcircuit. Cependant, leur modèle

économique pourrait les amener à arrêter la commercialisation des produits concernés,
compromettant la pérennité de l’exploitation de ces dits clients.
Stopcircuit dispose d’une large gamme d’outillages et d’une expérience de gestion de

projets sur le long terme, c’est-à-dire d’une durée de 10 à 30 ans. Cette capacité à suivre un
projet et conserver le savoir-faire pour répondre aux besoins des clients tout au long du cycle
de vie du produit sont deux des principaux avantages concurrentiels de Stopcircuit. C’est ainsi
que l’entreprise capte des clients, prêts à payer plus cher des produits aux fonctions similaires
que des concurrents pourraient commercialiser. Lorsque les clients conçoivent de nouveaux
projets, il arrive qu’ils désignent Stopcircuit comme fournisseur sur le cahier des charges, pour
certains produits. Ainsi, les maitres d’œuvre du projet doivent s’approvisionner exclusivement
chez Stopcircuit. C’est sur ce type de projets que l’entreprise réalise ses marges les plus
importantes, parce que la valeur que le client accorde à Stopcircuit ne se limite pas à la valeur
intrinsèque du disjoncteur, du commutateur, ou du capteur. La valeur que le client attribue au
travail de Stopcircuit est intimement liée aux compétences de gestion de projet sur le long terme,
comme évoqué précédemment, mais également aux contraintes technologiques. C’est par ce
positionnement stratégique que le client perçoit toute ou partie de la valeur des produits
fabriqués par Stopcircuit. On remarque que cette gestion de projet est source d’avantages
concurrentiels, Stopcircuit étant le seul sur ce segment d’activité à avoir autant d’expérience en
gestion de projet à long terme. La source principale de chiffre d’affaires est donc le maintien
en condition opérationnelle. Les infrastructures et matériels auxquels sont destinés la majorité
des produits de Stopcircuit sont anciens, et la technologie utilisée n’est plus forcément
disponible sur le marché, ou du moins, pas avec une garantie de suivi aussi organisée.
La capacité qu’a Stopcircuit à conserver le savoir-faire sur des technologies anciennes,

et à faire évoluer les produits en fonction des évolutions de normes, se situe dans les activités
de « Services » et de « Recherche & Développement » sur la chaine de valeur de M. PORTER.
Comme évoqué précédemment, les clients attendent de Stopcircuit que les produits utilisés
puissent être remplacés tout en étant conformes aux nouvelles réglementations. Cette
commercialisation et réindustrialisation de produits dont la technologie est ancienne est à la fois
une force et une menace pour Stopcircuit. Le principal du chiffre d’affaires est réalisé sur des
marchés historiques, et le portefeuille de commandes est intimement lié au programme de
renouvellement des composants de ses clients, sur lequel l’entreprise n’a pas de visibilité. Il
arrive donc que des forecast commerciaux et d’approvisionnement de stocks soient
irréalisables, instaurant un climat d’incertitude.
Des marchés comme celui du nucléaire, notamment la prolongation de centrales, sont

une aubaine pour l’activité de Stopcircuit, car sources de chiffre d’affaires, mais également de
marge. Cependant, la transition vers de nouvelles générations de centrales nucléaires lui fait
courir un risque non négligeable de rupture de technologie, notamment sur le marché du
disjoncteur. Par exemple, les centrales d’ancienne génération fonctionnent avec des panneaux
de contrôle et de la signalisation par leds de couleur. Il s’agit là d’un besoin auquel Stopcircuit
peut répondre. Les centrales nucléaires de nouvelle génération sont équipées d’ordinateurs et
de murs d’images, plutôt que de commutateurs. Les produits de Stopcircuit ont donc été

substitués pour des solutions reposant sur de nouvelles technologies. Actuellement, les
disjoncteurs qui se répandent de plus en plus sont les disjoncteurs hydromagnétiques.
Stopcircuit ne dispose pas de cette technologie et du savoir-faire pour répondre à un besoin qui
nécessiterait ce type de disjoncteur. Stopcircuit peut proposer des solutions alternatives mais
n’utilisant pas cette technologie, ce qui constitue à terme une menace pour l’entreprise.
Même s’il n’existe pas de concurrent qui commercialise à la fois des disjoncteurs et des
CCS sur-mesure, ce qui constitue une des forces de Stopcircuit, l’entreprise est concurrencée
sur différentes gammes de produits. En effet, chaque acteur est spécialisé dans un type de
produit. Leur chaine de production est plus optimisée et leurs approvisionnements également,
parce qu’ils n’ont qu’une chaine à intégrer. Cette optimisation sur des lignes de produits
précises leur permet de réduire leurs coûts de production. De ce fait, parmi les concurrents de
Stopcircuit, l’entreprise est moins compétitive sur les prix, et souvent plus longue à la livraison.
Pour certains projets, Stopcircuit est exclue par les prix du marché. Les coûts de production
étant plus élevés que la plupart des concurrents, elle doit soit accepter de perdre ces
opportunités, soit réduire le prix de vente, et donc, ne pas couvrir le coût de revient des produits.
Cette problématique de positionnement de prix concerne principalement les nouveaux

marchés qu’elle essaye de pénétrer, notamment les marchés étrangers qui ne sont pas soumis
aux mêmes normes de sécurité. C’est une problématique récurrente.
I.1.3. La relation de l'entreprise avec ses partenaires commerciaux, ses forces et ses
faiblesses.
Pour gérer les relations avec les clients, un CRM (Customer Relationship Management)
est fréquemment utilisé. C’est un progiciel qui enregistre les interactions avec les clients. Il
permet notamment de rassembler les données clients comme son identité, les produits achetés
et leurs fonctionnalités, dans le but de les analyser. Pour le contrôleur de gestion, des données
exploitables et disponibles permettent d’analyser les tendances, et de se focaliser sur certains
produits plutôt que d’autres. Entre autres, il lui est possible, à partir de ces données, d’optimiser
la marge lors des ventes, d’optimiser les coûts de production en réduisant le coût d’achat des
matières premières ou en impulsant des améliorations dans les processus de fabrication.
Cependant, chez Stopcircuit, il n’y a pas de CRM (Customer Relationship

Management). Tout l’aspect relationnel avec les clients est géré par le service commercial, que
ce soit l’analyse des informations, la communication, le suivi des projets etc. Tous les
problèmes techniques que les clients rencontrent sont traités directement avec le service
commercial, qui se rend disponible pour trouver une solution. Ce fonctionnement rallonge le
temps alloué à la gestion de la relation avec les clients ; en contrepartie, tout le service après-
vente est qualitatif, et satisfait les clients.
Les données à disposition du contrôleur de gestion sont les données des ventes. Elles
sont extraites depuis l’ERP, qui dispose de nombreux atouts. En effet, « en effaçant les
contraintes de collecte et stockage de l’information, en permettant leur actualisation rapide,

l’édition automatique d’états de suivi (tableaux de bord) et l’accélération des procédures
de feed-back, les ERP sont un levier d’amélioration de la production et du contrôle de
l’information, rendant possible l’avènement de nouvelles pratiques ou de nouveaux supports
de contrôle. »3 Chez Stopcircuit, l’ERP fournit donc notamment les informations de vente au
contrôleur de gestion, qui les intègre dans une base de données Microsoft Access, avec d’autres
données produits. C’est l’extraction de la base de données Microsoft Access que le contrôleur
de gestion analyse. Les commerciaux sont informés du chiffre d’affaires du mois, par produit
(disjoncteur ou CCS), par gamme de produit, par marché géographique, et par client. Chez
Stopcircuit, je fournis également chaque mois une liste de produits vendus dont le prix de vente
ne couvre pas les coûts directs de production, et une autre liste qui contient les produits dont le
prix de vente ne couvre pas le coût de revient. Ces listes sont donc suffisamment détaillées pour
identifier les clients à qui les produits sont vendus à perte.
Ces analyses ont pour but d’améliorer la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise.

Par principe, une entreprise a pour vocation de croitre, s’agrandir, pénétrer de nouveaux
marchés, augmenter son volume d’activité, et par conséquent, augmenter son chiffre d’affaires.
Stopcircuit suit une logique différente. L’entreprise souhaite demeurer pérenne, maintenir un
niveau de chiffre d’affaires autour de 4,5 – 5 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec pour
objectif un niveau de rentabilité de plus de 10%, et de le faire croitre. Les affaires sont
erratiques. D’une année sur l’autre, le mix-produit peut énormément varier. Si l’entreprise vend
plus de CCS, le taux de marge sera plus élevé que si elle vend plus de disjoncteurs. Comme
évoqué précédemment, l’activité est corrélée au calendrier de renouvellement des composants
des infrastructures de nos clients. Cela influe sur le mix-produit mais également sur le niveau
d’activité. Certaines années, les commerciaux peinent à remplir le portefeuille de commandes,
non pas parce que les produits n’intéressent pas les clients, mais parce que les clients,
notamment pour du maintien en condition opérationnelle, n’ont pas prévu de remplacer les
produits que Stopcircuit fabrique. Stopcircuit est donc sujet à une forme de saisonnalité.
On dit d’une activité qu’elle est saisonnière lorsque l’on peut distinguer une période
d’activité creuse, et une période d’activité pleine, et que cette période, ou un événement
particulier, fait varier le volume d’activité et de chiffre d’affaires. Cette saisonnalité est donc
induite par le programme de renouvellement des composants de nos clients. Cela constitue la
majeure partie du chiffre d’affaires de Stopcircuit, lorsque tous les renouvellements sont prévus
la même année, le portefeuille de commandes est rempli, et le niveau de marge au plus haut. Le
niveau d’activité peut même dépasser la capacité de production, auquel cas, l’entreprise sous-
traite une partie de ce surplus d’activité dans l’une des entreprises du groupe Mafelec Team.
Dans le cas contraire, le service commercial rencontre des difficultés à remplir le portefeuille
de commandes, l’activité est ralentie, le chiffre d’affaires est en dessous du niveau moyen, et le
niveau de rentabilité chute également, les charges fixes ne diminuant pas.
3
Cairn, article Les ERP changent-ils le contrôle de gestion ?, François MEYSSONNIER et Frédéric POURTIER, dans la revue
Comptabilité Contrôle, Audit, 2006/1 (Tome 12), consulté le 15/08/2022. https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-
audit-2006-1-page-45.htm

Cependant, quel que soit le niveau d’activité, Stopcircuit anticipe et dispose
systématiquement des stocks nécessaires à la fabrication des produits que les clients pourraient
commander.
I.2. L'impact de la gestion des stocks sur l'atteinte des objectifs stratégiques.
On a vu dans la partie précédente que Stopcircuit commercialise des produits très

techniques, avec une exigence qualitative très importante. Elle a également décidé d’être en
mesure de livrer les clients le plus rapidement possible malgré des délais d’approvisionnement
pouvant aller jusqu’à plusieurs mois.
Le savoir-faire de Stopcircuit est petit à petit perdu par les concurrents, étant donné que
les produits fabriqués reposent sur une technologie relativement dépassée. Seules certaines
infrastructures très spécifiques, en France et à l’étranger, nécessitent ce type de technologie.
Selon le BOFIP, « du point de vue comptable, un stock est un actif détenu pour être
vendu dans le cours normal de l’activité, ou en cours de production pour une telle vente, ou
destiné à être consommé dans le processus de production ou de prestations de services dont la
fourniture interviendra ultérieurement.
Sur le plan fiscal, les stocks sont constitués par l’ensemble des marchandises, matières
premières, des matières et fournitures consommables, des productions en cours, des produits
intermédiaires, des produits finis, des produits résiduels et des emballages non destinés à être
récupérés, qui sont la propriété de l’entreprise à la date de l’inventaire et dont la vente en l’état
ou au terme d’un processus de production à venir ou en cours permet la réalisation d’un
bénéfice d’exploitation. »4
Que ce soit du point de vue comptable ou fiscal, le stock est destiné à être consommé
ou vendu, selon le cours normal de l’activité. La fabrication des produits finis destinés aux
clients nécessite des composants, et des matières premières. Selon la nature des produits
fabriqués, et le volume d’achat, l’approvisionnement de ces stocks peut représenter un poste de
coûts important. Cela impacte le coût de revient des produits, et dégrade la marge lorsqu’il n’est
pas possible de faire supporter ces coûts au client. Il est donc nécessaire de maitriser et
d’optimiser la gestion des stocks et la politique d’approvisionnement. En effet, une quantité de
stocks optimale génère les coûts de possession les plus faibles, tout en limitant le risque de
rupture.
Les stocks de matières premières et de composants ont donc pour principale fonction la
fabrication des livrables. Cependant, ils peuvent occuper d’autres fonctions. Parmi ses autres
fonctions secondaires, on peut en discerner deux :
4
Site internet Bofip.impots.gouv, note d’instruction BIC - Produits et stocks - Notion de stocks et de productions (ou travaux)
en cours, publiée le 12/09/2012 et consultée le 08/08/2022. https://bofip.impots.gouv.fr/bofip/1493-
PGP.html/identifiant%3DBOI-BIC-PDSTK-20-10-
20120912#:~:text=Sur%20le%20plan%20fiscal%2C%20aux,des%20produits%20résiduels%20et%20des

o Pallier les aléas de livraison, par exemple en cas de problème concernant les délais de
livraison, comme c’est le cas actuellement, ou lorsque la quantité disponible ou livrée
est inférieure au besoin, mais aussi lorsque certaines pièces sont défectueuses ou non
conformes ;
o Pallier les aléas de la consommation. Lorsque le mix-produit est sujet à de fortes
fluctuations imprévisibles d’une année sur l’autre, la consommation de composants
peut varier d’une année à l’autre également. Il est donc important de se couvrir du
risque, dans la mesure du raisonnable.
I.2.1. État des lieux des stocks.
D’un point de vue logistique, disposer d’une quantité de stocks supérieure aux besoins
en production permet de fabriquer les produits finis sans subir les délais de livraison, ce qui
peut être source d’avantage concurrentiel. Financièrement, ces stocks sont une immobilisation
de trésorerie qui pourrait être investie dans d’autres projets.
Fonctionner avec des stocks de sécurité présente des avantages et des inconvénients.
Ces stocks couvrent toute ou partie des aléas de livraison et de consommation. En outre, grouper
les commandes diminue les coûts de lancement de commande. Cependant, en plus de
l’immobilisation de trésorerie et de l’augmentation du besoin en fonds de roulement, les stocks
de sécurité ont un coût de stockage pour l’entreprise et risquent de s’abimer.
Selon les entreprises, les stocks peuvent être décomposés, classés de différentes
manières. Ce peut être selon leur usage, leur spécificité, leur durée de stockage, leur
consommation, ou encore leur valeur.
Chez Stopcircuit, les stocks sont classés dans trois catégories :

o Les composants. Il s’agit de toute la matière première ainsi que tous les produits achetés
ou sous-traités, destinés à être montés sur les produits finis.
Les composants représentent 95% du nombre de produits en stock et 75% de la valeur
des stocks.
Étant la principale source de valeur des stocks, pour la gestion des composants, le levier
d’action retenu a été la rationalisation des approvisionnements. Cette démarche vise à
optimiser la rotation des stocks.
o Les sous-ensembles, à distinguer des encours de production. Les sous-ensembles sont
tous les produits non finis sur lesquels des opérations ont été faites en interne ou par
sous-traitance ultérieurement.
Des opérations sont encore nécessaires pour les transformer en produits finis. Certains
sous-ensembles sont standardisés et peuvent être produits par avance, avec un faible
risque d’obsolescence.
Les sous-ensembles représentent 5% du nombre de produits en stock, et 20% de la
valeur des stocks.
o Les produits finis. Il s’agit des produits vendus aux clients.

Ils sont produits sur ordre de fabrication, c’est pourquoi ils ne représentent que 5% de
la valeur des stocks.
Dans ces trois catégories sont inclus les encours de production.
L’approche de la gestion des stocks, pour ce mémoire et chez Stopcircuit, s’est faite en
suivant deux axes distincts. D’un côté, il y a la valeur des stocks, de l’autre, les quantités de
stocks. L’un induit une performance financière, l’autre, une performance industrielle et
logistique.
La valeur des stocks détenus par Stopcircuit s’élève à 2 600 000€, ce qui représente près
de 50% de son chiffre d’affaires annuel. Le diagramme de PARETO (adapté aux contraintes de
confidentialité) ci-dessous permet de mieux comprendre le problème auquel Stopcircuit fait
face dans sa gestion des stocks.
Figure 3. Diagramme de la répartition de la valeur des stocks
On peut lire ci-dessus que :

o 52 articles stockés, soit un peu plus de 1%, représentent 20% de la valeur des stocks ;
o 320 articles, soit près de 6,5%, représentent 50% de la valeur des stocks ;
o 1150 articles, soit près de 23,5%, représentent 80% de la valeur des stocks.
Une liste assez réduite de produits représente 50% de la valeur des stocks. Parmi les 320 articles
stockés, on y trouve 245 composants pour 75,5% de la valeur, 62 sous-ensembles pour 20,75%
de la valeur, et 13 produits finis pour 3,75% de la valeur. Ces produits représentent donc 50%
de la valeur des stocks, mais seulement un tiers de la valeur de la dépréciation des stocks.
Lorsqu’on analyse la dépréciation des stocks pour rotation lente, on remarque que près de 75%
des articles stockés sont dépréciés plus ou moins fortement. La dépréciation des stocks pour
rotation lente est calculée à partir de la durée de détention et de la rotation. On comprend donc
que la majorité des stocks a plusieurs années. La dépréciation des stocks pour rotation lente
s’élève à 690 000€. Elle est composée à 80% par les composants, à 15% par les sous-ensembles,
et à 5% par les produits finis. Cette dépréciation est calculée par méthode statistique. Elle a

pour rôle d’évaluer la vétusté des pièces, et d’optimiser le résultat en jouant sur le niveau de
dépréciation, dans la mesure du justifiable.
Figure 4. Diagramme de répartition de la dépréciation

On peut lire sur le diagramme ci-dessus que :
o 35 des 3721 références dépréciées représentent 20% de la dépréciation, soit moins de
1% ;
o 247 des 3721 références dépréciées représentent 50% de la dépréciation, soit près de
6,5% ;
o 869 des 3721 références dépréciées représentent 80% de la dépréciation, soit près de
23,5%.
Tout comme pour la valeur des stocks, la dépréciation des stocks se créée sur une liste réduite
de références en stock. Et lorsqu’on rapporte cette valeur de dépréciation à la valeur des stocks,
on apprend que 8% de la valeur des stocks créent 20% du montant de la dépréciation, 20,5% de
la valeur des stocks créent 50% du montant de la dépréciation, et 38% de la valeur des stocks
créent 80% du montant de la dépréciation. La dépréciation est créée à partir des stocks à faible
rotation, c’est-à-dire des stocks à faible consommation. On peut penser que les stocks les plus
dépréciés, représentant une part de la valeur des stocks non négligeable, peuvent être la
première chose à traiter pour réduire la valeur des stocks. Mais une telle mesure représente non
pas une optimisation de la gestion des stocks, mais une simple opération de réduction de la
valeur des stocks. Il faut tenir compte des besoins futurs en production, ainsi que des aléas
d’approvisionnement pour prendre une décision stratégique.
Ce niveau de stocks pose une problématique, celle de son besoin en fonds de roulement.
Conserver un tel niveau de stocks créé un besoin en fonds de roulement important. L’achat de
stocks entraine une charge décaissable, et une fois consommés et vendus, ces stocks permettent
de réaliser un produit encaissable. N’ayant pas été vendus, l’entreprise n’a pas récupéré la
trésorerie, toujours immobilisée. Comme je l’ai dit dans l’explication du positionnement
stratégique de Stopcircuit, les technologies sur lesquelles reposent les produits vendus par
Stopcircuit sont relativement anciennes. Il est fréquemment demandé de réindustrialiser des
produits, avec ces technologies, et d’assurer le remplacement de ces pièces sur une période
donnée, allant jusqu’à 10 ans par exemple. Pour cela, Stopcircuit achète une quantité de

matières premières et de composants supérieure au besoin certain destiné à cette production,
dans l’unique but de pouvoir remplacer les pièces dans le temps. Cette mesure réduit le risque
pris face aux aléas en matière de livraison. Il existe une probabilité non négligeable que les
matières premières et composants nécessaires à la fabrication de ces produits finis ne soient
plus commercialisés, ou à un prix excessivement supérieur aux prix actuellement pratiqués.
A l’issue des 10 ans, pris pour exemple précédemment, le client peut ne pas avoir eu besoin de
remplacer le produit fini. Le surstock acheté est refacturé au client, mais Stopcircuit en reste
propriétaire. Ces stocks créent un produit, alors qu’ils ne sont pas consommés. Dans l’idée, la
valeur de ce stock et le savoir-faire sont vendus sans que Stopcircuit ne soit dépossédé du droit
de propriété sur ces stocks, sauf en cas de besoin, selon les termes du contrat. Ces stocks peuvent
donc avoir une rotation faible.
Ainsi, lorsqu’on opte pour une approche par le besoin en fonds de roulement, très
académiquement, la situation paraitra plus critique qu’elle n’en a l’air. Cependant, il ne faut pas
laisser la valeur des stocks augmenter sans contrôle, notamment la valeur des composants.
D’autant plus qu’il n’est pas dans la culture d’entreprise de cafuter des composants qui
n’auraient pas été utilisés depuis plusieurs années, par peur d’en manquer, ou par peur de ne
pas être en mesure de s’en réapprovisionner en quantité suffisante, et à un prix raisonnable.
La conséquence des décisions passées en matière de gestion des stocks a été

l’accumulation, et par conséquence, un niveau de dépréciation fort. Bien que l’option de rebuter
les composants obsolètes ou plus utilisés semble intéressante pour faire diminuer drastiquement
et rapidement les quantités en stock et la valeur des stocks, la dépréciation rend cette option
plus délicate à manipuler. De plus, des services de l’entreprise sont évalués sur le montant de
stocks mis au rebut. Moins il y a de produits cafutés, plus on considère que la non-qualité et le
taux de rebuts sont faibles. Ainsi, quand bien même une campagne serait lancée, le succès en
serait limité par ce facteur humain.
La quantité de produits en stock n’est pas parlante. Ce qui intéresse le service logistique
et production, ainsi que le contrôleur de gestion, c’est la durée de consommation disponible.
Pour répondre à cette interrogation, j’ai également utilisé une approche par un diagramme de
PARETO.
Pour construire le diagramme de PARETO, je suis parti de la valeur des stocks de

chaque référence et de la consommation sur 36 mois glissants, qui, chez Stopcircuit, est la durée
de référence pour le calcul de la rotation des stocks. Je voulais connaitre la valeur des
consommations sur 12 mois glissants. Pour l’obtenir, il m’a fallu multiplier la valeur unitaire
des stocks de chaque référence avec la consommation moyenne annuelle. J’ai obtenu la valeur
des consommations. Ensuite, j’ai souhaité obtenir la valeur théorique de mes stocks. Pour la
calculer, je suis parti de deux postulats. D’abord, aucune commande n’a été passée, ensuite, la
consommation moyenne est égale à la consommation réelle. Par soustraction, j’ai obtenu une
valeur théorique. De ce calcul, on obtient une valeur théorique qui peut être négative. Le
postulat d’absence de commande et de réapprovisionnement explique ce résultat pouvant être

négatif. Pour rappel, cette valeur permet de distinguer les références pour lesquelles Stopcircuit
a surstocké, des références dont le stock est inférieur à un an de consommation. Pour identifier
le surstock, j’ai éliminé les valeurs négatives de mon analyse pour n’avoir que la valeur des
surstocks après consommation théorique. A partir de ces données, j’ai obtenu le diagramme de
PARETO (adapté aux contraintes de confidentialité) suivant :
Figure 5. Diagramme de la valeur des stocks après 12 mois de consommation
On lit que j’ai plus de 12 mois de consommation théorique pour 3868 références sur les 4886
références que j’ai en stock. Le surstock concerne plus de 80% des références. Ce surstock
représente 68% de la valeur des stocks.
A partir de ces différentes approches, des listes de références sont établies et

communiquées au service logistique pour adapter la politique d’approvisionnement selon les
contraintes auxquelles Stopcircuit est confrontée.
I.2.2. Les contraintes en matière de délais de livraison, de sous-traitance, et de quantité

d'approvisionnement.
La gestion des stocks n’est pas qu’une problématique logistique. Elle trouve son origine
dans la politique d’achat et dans la politique d’approvisionnement. Définir une politique
d’approvisionnement, c’est définir quand s’approvisionner, et pour quelle quantité. Le risque
d’une mauvaise politique d’achat et d’approvisionnement est la rupture des stocks, ce qui
entraine un coût d’indisponibilité. Il y a donc différents critères à la décision de stockage, qui
permettent d’optimiser les coûts liés au stockage, et les quantités en stock.
Le premier critère est le coût de possession des stocks. Ce coût est la somme des coûts
de stockage des produits et des coûts de financements immobilisés. Chez Stopcircuit, le coût de
stockage est relativement faible par rapport à la moyenne du secteur. Les locaux occupés par
l’entreprise sont possédés par une SCI du groupe. L’espace de stockage n’est pas totalement
occupé, et n’empêche pas la mise en stock d’autres produits, mais cela n’intègre pas l’entièreté
du coût de possession. Plus ce coût est élevé, moins une entreprise a d’intérêt à stocker, d’un
point de vue financier. En effet, financièrement, l’entreprise préfèrerait ne pas disposer de ces
produits en stock. C’est une possibilité à évaluer selon le risque d’indisponibilité, et les coûts

d’indisponibilité. Le risque est la probabilité qu’un événement préjudiciable arrive. Le risque
se mesure et peut être classé comme étant acceptable ou non, subjectivement. En effet, se
couvrir du risque a un coût, et courir le risque peut être moins couteux. Pour arbitrer, il faut
évaluer la probabilité d’indisponibilité préjudiciable, le coût d’achat des stocks, le coût de
possession des stocks comme défini plus tôt, et les coûts d’indisponibilité. Chez Stopcircuit, la
politique d’approvisionnement tend à réduire la couverture du risque. Mais dans le même
temps, la culture d’entreprise des services concernés s’oriente plutôt vers une non-prise de
risque. L’objectif de Stopcircuit est d’être apte à répondre aux besoins de ses clients, en
satisfaisant leur demande de qualité, de quantité et de délai. On peut dire que Stopcircuit a peur
de ne pas pouvoir répondre aux demandes des clients, c’est pourquoi, culturellement, elle est
prête à supporter des surcoûts liés à sa politique de gestion des stocks. En outre, le contexte
actuel post-Covid, la guerre entre l’Ukraine et la Russie, et l’inflation généralisée dans les pays
importateurs ont influencé la politique d’approvisionnement de Stopcircuit. Jusqu’en 2020,
l’entreprise menait des opérations de réduction de la valeur des stocks. Depuis, des
approvisionnements pour plusieurs années de consommation ont été faits pour se couvrir des
aléas de délais de livraison, et des augmentations de prix.
Gérer ses stocks de manière optimale, c’est adapter les approvisionnements aux
consommations afin que les stocks soient toujours disponibles, mais jamais inexploités.
Lorsqu’on définit la politique d’approvisionnement, on tient compte de différents coûts :
o Le coût unitaire d’achat des composants ;
o Les coûts de lancement des commandes, qui comprennent le coût lié au personnel
impliqué, l’amortissement des immobilisations utilisées pour passer commande, ainsi
que le coût des fournitures nécessaires à la réalisation de la tâche ;
o Les coûts de réception des commandes qui comprennent le coût lié au personnel
impliqué, pour le contrôle qualité par exemple, l’amortissement des immobilisations
utilisées pour réceptionner les commandes, ainsi que le coût des fournitures nécessaires
à la réalisation de la tâche ;
o Les coûts de possession des stocks et les coûts de rupture des stocks, dans lesquels on
trouve le manque à gagner lié à l’achat des stocks plutôt qu’à des placements, le BFR,
les coûts de gestion des stocks, et les coûts de non-conformité, de la vétusté ou encore
de l’obsolescence ;
o Les coûts d’indisponibilité en raison de l’absence de stocks, qui entrainent un
allongement du délai d’acquisition, des pénalités de retard, ou une augmentation du coût
unitaire d’achat lié au caractère urgent ou au faible volume d’achat.
Lorsque la quantité commandée est supérieure au besoin, le stock se retrouve gonflé, ce qui
entraine une augmentation de la valeur des stocks, un besoin en fonds de roulement
supplémentaire, mais également des coûts de gestion des stocks supplémentaires. Lorsque la
réception des stocks précède le début de la consommation et de la production, cela engendre
des coûts de possession des stocks supplémentaires. A l’inverse, si on sous-estime la quantité,
ou que l’on retarde la commande, on prend le risque d’avoir un stock disponible inférieur au

besoin, entrainant ainsi des coûts supplémentaires, notamment des coûts d’indisponibilité si
l’entreprise fait face à une rupture de stocks.
La difficulté réside dans la recherche de diminution des coûts, car la politique

d’approvisionnement dépend également des consommations, qui peuvent être compliquées à
prévoir, des délais de livraison, des contraintes commerciales et administratives des achats et
de la possibilité de fabriquer les sous-ensembles en interne plutôt que de les acheter ou de les
faire sous-traiter. On comprend donc que la politique d’approvisionnement joue un rôle
essentiel dans l’optimisation de la gestion des stocks. On comprend également que pour définir
la politique d’approvisionnement optimale, il faut tenir compte d’une multitude de paramètres.
Stopcircuit doit également tenir compte de son positionnement face aux fournisseurs.
Plusieurs cas de figure existent :
o Stopcircuit fait partie des principaux clients du fournisseur. Il a alors l’ascendant dans
les négociations.
Dans la réalité, Stopcircuit est rarement dans une position dominante avec ses
fournisseurs. Comme évoqué précédemment, Stopcircuit vend des produits sur-mesure.
Le volume de vente est relativement faible, le besoin en composants et en matières
premières représente donc un volume peu important chez beaucoup de fournisseurs ;
o Le rapport de force entre Stopcircuit et son fournisseur est équilibré. Stopcircuit pourra
donc négocier les prix et les quantités et trouver un accord avantageux pour les deux
parties ;
o Stopcircuit a besoin de ce fournisseur, mais ne représente qu’une part négligeable de
son chiffre d’affaires. Ce cas de figure est commun, et le plus problématique pour
optimiser la gestion des stocks.
En effet, les fournisseurs nous imposent une quantité minimale d’achat par commande
(Minimum Order Quantity = MOQ). Chez ces fournisseurs, il n’est donc pas possible
de mettre en place une politique d’approvisionnement optimale étant donné que la
quantité commandée n’est pas corrélée au besoin en production. De plus, cette quantité
minimale à commander est achetée au prix le plus élevé pratiqué par le fournisseur, les
économies d’échelles se faisant lorsqu’un seuil est dépassé. Pour les composants et
matières premières achetés chez ces fournisseurs, Stopcircuit ne peut pas définir de
politique d’approvisionnement cohérente avec ses intérêts.
Stopcircuit subit également les pénuries de composants électroniques, nécessaires à la

production des disjoncteurs et des CCS. Cette pénurie a plusieurs conséquences. Tout d’abord,
les délais de livraison sont fortement allongés, pouvant être deux fois plus longs que par le
passé, nécessitant de rehausser les stocks de sécurité, ou de commander des volumes plus
importants. Une indisponibilité, ou rupture de stock, serait beaucoup plus dommageable car
plus longue, et plus onéreuse. La pénurie a mené les fournisseurs à privilégier les clients qui
payent le plus, ou le plus vite. Ainsi, des coûts supplémentaires, indépendants du coût
intrinsèque des produits, sont supportés par Stopcircuit, réduisant d’autant la marge lorsque ces
coûts ne sont pas pris en compte pour le calcul du prix de vente.

Concernant la sous-traitance, plusieurs des partenaires de Stopcircuit ont chez eux des
stocks appartenant à Stopcircuit, prenant la forme d’un magasin déporté, nécessitant donc un
inventaire. Le sous-traitant principal de l’entreprise se trouve au Mexique. Ce dernier est
géographiquement éloigné, ce qui oblige Stopcircuit à se faire livrer par avion pour avoir des
délais de livraisons raisonnables. Les coûts de transport sont donc beaucoup plus importants
que pour les transports de marchandises par conteneur et par voie maritime. Ce sous-traitant
nous fournit la majeure partie des sous-ensembles utilisés pour la fabrication de produits finis.
Ce fonctionnement est peu flexible à cause de la distance géographique. Ainsi, si ce sous-
traitant ne dispose pas de tous les composants et de toutes les matières premières pour produire
les sous-ensembles, soit la livraison est délayée, soit les sous-ensembles sont repris en interne
par Stopcircuit, entrainant des coûts supplémentaires et des retards dans la production. D’autres
sous-traitants ont dans leurs usines du matériel de production et de l’outillage appartenant à
Stopcircuit. Ces derniers utilisent ce matériel et cet outillage comme moyens de pression dans
les négociations, menaçant Stopcircuit de ne plus les fournir et d’abandonner l’outillage si les
augmentations des prix d’achat, et des quantités minimales ne sont pas acceptées. Il arrive donc
que des fournisseurs et des sous-traitants contraignent Stopcircuit à acheter des produits dont
l’entreprise n’a pas besoin.
Pour optimiser la gestion des stocks, il faut donc jongler entre l’optimisation de la
politique d’approvisionnement, et la gestion des rapports de force avec les fournisseurs et sous-
traitants.
I.2.3. Mieux gérer ses stocks pour améliorer les marges commerciales et le
positionnement prix.
Sur le plan commercial, l’optimisation de la gestion des stocks suit trois objectifs :
o Maintenir le niveau de marge commerciale ;
o Améliorer le niveau de marge commerciale ;
o Avoir un meilleur positionnement prix et pouvoir pénétrer des marchés ou obtenir des
affaires que Stopcircuit n’obtenait pas à cause des prix de vente plus élevés que la
concurrence.
Lorsqu’une entreprise cherche à maintenir ou améliorer sa marge commerciale, ou son

positionnement prix sur un marché, elle cherche, dans un premier temps, à optimiser ses coûts
de fabrication, ou bien à réduire les coûts d’achat des composants et matières premières. Pour
réduire le coût des stocks, plusieurs paramètres sont pris en compte, et intégrés à la politique
d’approvisionnement.
D’un point de vue logistique, la politique en matière de gestion des stocks doit trouver un
équilibre entre le coût des stocks et la rotation des stocks. Des stocks achetés en grande quantité
vont permettre à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelles, réduisant ainsi les coûts
directs de production des produits finis. Mais ils vont également creuser le besoin en fonds de
roulement, et créer des coûts de stockage et de gestion logistique supplémentaires. Des stocks
achetés en faible volume ne permettront pas à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelles.

La facturation du temps de paramétrage de l’outil de production du fournisseur sera supportée
par une quantité réduite de composants, faisant augmenter le coût unitaire des composants
achetés. Démultiplier les commandes augmente également les coûts de lancement de
commandes. C’est l’une des raisons pour lesquelles le modèle de gestion des stocks en flux
tendu n’est pas applicable à l’ensemble des références de Stopcircuit.
On comprend donc que la politique de gestion des stocks, et la politique

d’approvisionnement, ont des conséquences directes sur la performance commerciale de
l’entreprise. Si on favorise les volumes d’achat, le coût unitaire des stocks diminue, ce qui
permet d’avoir un meilleur positionnement prix ou d’augmenter les marges. Si les volumes
achetés correspondent uniquement aux besoins, Stopcircuit subit l’effet inverse.
Pour une entreprise dont les produits sont très standardisés, commander une quantité de
produits importante présente des avantages, étant donné que le risque de ne pas consommer ce
stock est faible. Cependant, si les coûts des stocks n’augmentent pas exponentiellement en
fonctionnant en flux tendu, une entreprise a tout intérêt à limiter les stocks possédés pour
investir la trésorerie dans des projets plus rentables. Pour une entreprise comme Stopcircuit,
dont la composition des ventes évolue d’une année sur l’autre, stocker pour plusieurs années de
consommation est un risque plus grand que dans d’autres entreprises et activités. Cependant, le
coût des stocks n’est pas le seul levier d’action en matière de gestion des stocks.
Stopcircuit a conservé une partie non négligeable des étapes de production au sein de sa
chaine de production. L’entreprise dispose du savoir-faire pour transformer tous les composants
et sous-ensembles en produits finis. Mais il est possible d’externaliser une partie des étapes de
production auprès de sous-traitants qualifiés, ou de réinternaliser certaines phases du processus
de fabrication selon les coûts internes et externes. Pour certaines gammes de produits, des étapes
communes et standards sont réalisées par des sous-traitants. Le sous-traitant avec lequel
Stopcircuit travaille le plus est au Mexique. Stopcircuit expédie périodiquement des stocks pour
que le sous-traitant utilise ces pièces et les transforme en produits finis. Le sous-traitant va dès
lors fournir à Stopcircuit les produits finis.
Le coût de cette opération se découpe en plusieurs parties :

o Les coûts des stocks ;
o Les coûts de transport ;
o Les coûts de sous-traitance.
Quel que soit le sous-traitant, compte tenu du volume pris en charge, le coût des stocks ne
diminuera pas. Concernant les coûts de transport, lors des expéditions entre Stopcircuit et le
sous-traitant, les stocks sont envoyés par avion. Ce transport est beaucoup plus couteux que les
convois de conteneurs. Cependant, il réduit le temps de livraison. Ces coûts de transport sont
intégrés aux coûts de revient des produits finis et peuvent donc faire l’objet d’une optimisation.
Les opérations de sous-traitance avec le partenaire mexicain représentent la majorité des coûts
de sous-traitance et de transport. Pour réduire le coût de revient des produits finis sous-traités,
Stopcircuit pourrait décider de faire expédier les stocks par conteneur. Mais cette mesure

allongerait cependant les délais de livraison, et réduirait la flexibilité du sous-traitant. Sinon,
Stopcircuit pourrait solliciter d’autres sous-traitants, plus proches géographiquement, pour
réduire les coûts de transport, tout en n’augmentant pas les délais de livraison.
Stopcircuit réfléchit à cette solution, mais diverses problématiques sont rencontrées dans ce
processus :
o Le temps de montée en compétences du sous-traitant, qui peut prendre plus ou moins
longtemps selon la nature des opérations sous-traitées et la spécificité de l’outillage
utilisé ;
o La non-qualité liée au manque d’expérience, qui entraine des coûts d’indisponibilité et
des coûts de contrôle de la qualité ;
o La non-pérennité de la relation commerciale avec le nouveau sous-traitant ; le sous-
traitant d’Amérique latine étant un partenaire de Stopcircuit depuis plusieurs décennies.
Tous ces éléments sont à prendre en compte lors d’un changement de sous-traitant.
Stopcircuit peut également transférer des opérations de production à un sous-traitant. Les coûts
de sous-traitance seront plus faibles, et de la capacité de production sera libérée. Stopcircuit
peut également se focaliser sur l’optimisation de sa valeur ajoutée en procédant de deux
manières :
o Externaliser les opérations du processus de fabrication à faible valeur ajoutée, ce qui
permet d’utiliser les ressources humaines en production pour des opérations à plus forte
valeur ajoutée ;
o Augmenter la productivité de la main d’œuvre de production, ce qui réduit le coûts de
la main d’œuvre des produits finis et des sous-ensembles fabriqués en interne, tout en
augmentant la capacité de production.
Il s’agit là des principaux leviers d’action dont dispose Stopcircuit. Cependant, augmenter
les quantités en stock pour réduire les coûts unitaires et assurer la disponibilité de ces stocks est
une méthode qui ne fait pas consensus. En effet, elle présente des avantages non négligeables
pour Stopcircuit, qui peut proposer à tout moment de remplacer ses produits, et ce sur plusieurs
décennies. Mais cette méthode peut dans le même temps conduire à une immobilisation de
trésorerie.
I.3. Les stocks à faible rotation, obsolètes ou stratégiques ?
La rotation des stocks désigne la vitesse à laquelle un stock est renouvelé. Lorsque la
rotation est faible, le stock peut être qualifié de stock dormant ou de stock mort. Cette
appellation désigne des produits au taux de rotation très faible, ce qui implique une
consommation lente, voire un risque pour les produits de ne jamais être vendus. Ces stocks
dormants sont conservés dans l’entreprise pendant des années. Le stockage de ces produits a un
coût et les stocks prennent de l’espace dans l’entrepôt.

I.3.1. L'identification et la classification des stocks à faible rotation.
Le sur-stockage de certains produits permet à Stopcircuit d’assurer le service après-

vente de certains projets. Ces stocks sont alors consommés sur plusieurs années. Leur rotation
est lente car la consommation est liée à des projets très spécifiques. Le surstock revêt la
qualification de stratégique lorsqu’il est associé au service après-vente d’un projet.
La gestion de projets à long terme, reposant sur des technologies anciennes, contraint
Stopcircuit à être en mesure de fournir des pièces de remplacement des années voire des
décennies après. La technologie sur laquelle repose ces composants peut dater de 50 à 60 ans.
Le savoir-faire est de plus en plus rare, de moins en moins de fournisseur peuvent fournir les
composants nécessaires. Ces stocks sont, par conséquence, plus chers. Par précaution,
Stopcircuit a décidé, dans beaucoup de cas de figure, de ne pas prendre le risque d’être en
rupture de stocks, et donc, d’acheter une quantité de produits représentant parfois 10 à 20 ans
de consommation. Cette décision est corrélée au positionnement stratégique de Stopcircuit, et
représente une force dans laquelle les clients perçoivent de la valeur.
Le sur-stockage de composants non stratégiques apparait lorsque le besoin est surestimé.

Ce peut être la conséquence d’une évolution du mix-produit, qui, chez Stopcircuit, est plus
cyclique que chez ses concurrents directs. La difficulté à anticiper la consommation peut mener
l’entreprise à tendre soit vers un modèle qui se rapproche des flux tendus, en limitant la quantité
stockée, soit vers un modèle qui se couvre contre le risque de rupture si la consommation venait
à fortement augmenter. Le sur-stockage peut également résulter d’une politique de gestion des
stocks qui priorise la réduction du coût unitaire des stocks, conduisant les acheteurs à négocier
les prix sur des quantités importantes, parfois bien supérieures aux besoins en production. Le
sur-stockage peut intervenir lorsque le rapport de force n’est pas en faveur de l’entreprise qui
achète. Cette entreprise peut se voir imposer une quantité minimale d’achat (MOQ),
indépendamment de sa politique d’approvisionnement. Quel que soit le besoin, l’entreprise
devra acheter une quantité minimale fixe. Ce surstock peut avoir une rotation très faible, et
mettre plusieurs années à être consommé. Chez un certain nombre de fournisseurs, ces
conditions d’achats sont imposées à Stopcircuit. Le volume de vente de l’entreprise nécessite
une quantité limitée de composants pour fabriquer les produits finis, par rapport à ses
concurrents. Il n’est donc pas rare que lancer une production, pour un fournisseur, ne soit pas
intéressant en dessous d’une certaine quantité, qui représentera la quantité minimale d’achat
(MOQ), ou en dessous d’un certain prix. Généralement, Stopcircuit préfère commander une
quantité plus importante, plutôt que de supporter l’augmentation du coût unitaire des
composants concernés.
Lors des différents rachats de la société Stopcircuit, anciennement ABB, et à présent

Mafelec Team, les stocks ont été transférés et l’activité a été remaniée entrainant des
modifications substantielles des processus de fabrication et des produits vendus. Une partie de
ces stocks ont été intégralement consommée, une autre partie ne tourne pas ou peu depuis 2009.

Ces différents cas de figure sont ceux les plus fréquemment rencontrés dans l’analyse
menée pour identifier les stocks morts. Pour les classer, chaque mois, une liste de références en
stock est envoyée au responsable logistique. Pour qu’un article apparaisse dans cette liste, il
faut que la rotation calculée dans l’état des stocks indique qu’il n’y a pas eu de consommation
dans les 36 derniers mois, ou que le stock disponible représente plus de 10 ans de
consommation. Concernant les stocks pour lesquels Stopcircuit possède plus de 5 ans de
consommation, seule une alerte est faite. Cette liste a pour but d’informer sur l’évolution de la
valeur des stocks à faible rotation. A partir de cette liste, le responsable logistique et le service
qualité vont sélectionner les références qui peuvent être mises au rebut.
Lors du dernier trimestre, j’ai organisé des réunions pendant lesquelles l’intégralité de
la liste est passée en revue. L’objectif est d’identifier les stocks stratégiques et de reprendre la
provision de dépréciation pour rotation lente qui a pu être calculée par la méthode statistique.
Cette dépréciation n’a pas lieu d’exister, le stock étant stratégique, malgré une rotation faible,
voire nulle. Pendant cette réunion, nous arbitrons également sur la sortie de la catégorie
stratégique de certaines références, et classons d’autres références dans cette catégorie. Les
autres stocks sont alors qualifiés de stocks dormants. L’origine de ces stocks est alors
déterminée. Elle rentre majoritairement dans l’un des cas précédemment développés.
Lorsque le sur-stockage est la conséquence d’une mauvaise estimation des besoins, ou

d’une politique d’approvisionnement inadaptée, le service logistique étudie les produits
dormants afin d’identifier les références qui peuvent être réapprovisionnées sans contraintes
logistique ou financière particulière. A l’issue de cette étude, une opération de mise au rebut est
lancée. Si le sur-stockage a été identifié comme la conséquence du rapport de force avec les
fournisseurs, qui imposent une quantité minimale de commande, ces fournisseurs sont identifiés
pour que le service des achats négocie des conditions d’approvisionnement plus avantageuses
pour Stopcircuit. A l’issue de la négociation, si le fournisseur et l’acheteur ont trouvé un
arrangement, une opération d’étude pour mise au rebut est lancée, afin de jeter une partie des
stocks. Si aucun arrangement n’est trouvé, le responsable logistique et le service qualité statuent
pour conserver ou rebuter ces stocks.
Cette identification est nécessaire. Selon la classification, les conséquences comptables,

fiscales et opérationnelles ne sont pas les mêmes. Différents plans d’actions sont proposés selon
la nature du stock dormant. Cependant, ce stock qui n’est pas consommé représente une
immobilisation de la trésorerie. Cette trésorerie, si elle n’est pas immobilisée dans ces stocks,
sera réemployée dans d’autres projets qui présentent plus d’intérêts pour l’entreprise. Le plan
d’action à mettre en place pour détruire les stocks dormants dépend du risque stratégique au
niveau opérationnel et du risque commercial, mais aussi d’une possible rupture de stocks qu’il
conviendra de mesurer.

I.3.2. La mesure du risque opérationnel et commercial.
L’entreprise, au cours de son activité, se confronte à une multitude de risques de diverses

natures. Pour prendre une décision concernant les stocks à faible rotation, il faut mesurer le
risque stratégique, lié aux choix que Stopcircuit fait pour conserver ou capter des parts de
marchés face à la concurrence. Les choix stratégiques doivent être faits en recherchant
l’amélioration de la qualité des produits, et donc, la satisfaction des clients. Ainsi, rebuter tout
ou partie des stocks sans rotation peut compromettre l’activité de maintien en condition
opérationnelle. Le risque stratégique peut alors être qualifié de risque commercial, les choix
pris ayant une conséquence sur l’un des facteurs de différenciation de Stopcircuit. Cependant,
conserver une quantité et une valeur importante de stocks à faible rotation représente un coût
financier et organisationnel pour l’entreprise, et une perte d’espace de stockage, ou de
production.
L’évaluation des risques doit mesurer le potentiel de nuisance de la mise au rebut de ces
stocks, mais également la nuisance de la conservation de ces stocks. Un inventaire des risques
doit être établi, évaluant et classant les différents facteurs selon leur probabilité d’occurrence et
la sévérité de l’impact. Si la mise au rebut d’un composant est peu risquée et a un faible impact
financier, alors cette solution va s’envisager. Cependant, si l’impact financier est conséquent,
conserver le stock peut s’avérer plus avantageux. Si le risque de rupture de stock est critique,
le conserver semble être la décision la plus sage.
Le risque de rupture s’apprécie selon la probabilité que le stock, s’il est rebuté, soit
nécessaire en production pour fabriquer un produit fini, dans les mois ou années qui suivent. La
criticité, ou impact financier, va s’apprécier selon le coût de stockage, le coût d’indisponibilité,
le coût de réapprovisionnement, et le chiffre d’affaires potentiel s’il est conservé. C’est le
croisement du risque de rupture et de la criticité qui permet au responsable logistique de
déterminer s’il vaut mieux conserver ces stocks, ou les rebuter. A noter que les stocks à faible
rotation peuvent être revendus sans être transformés, ou bien, il peut être envisageable d’en
extraire les métaux précieux.
Chez Stopcircuit, la mise au rebut est la solution la moins fréquemment adoptée pour
plusieurs raisons. Le risque de rupture n’est pas immédiat, mais le risque de ne pas pouvoir se
réapprovisionner est, sur un certain nombre de références, non négligeable parmi les stocks à
faible rotation. Les stocks peuvent être possédés depuis plusieurs années, mais cela ne reflète
pas l’ancienneté de la technologie. La technologie sur laquelle repose ces composants est très
ancienne, comme dit précédemment. Peu de fournisseurs peuvent, ou veulent, réindustrialiser
ces produits. Ce risque n’est pas négligeable, indépendamment de l’aspect financier.
Également, les fournisseurs, qui sont en mesure de réindustrialiser ou de produire les
composants actuellement sans rotation chez Stopcircuit, les vendent à un prix bien supérieur au
coût d’achat des stocks actuellement possédés. Lorsque l’on compare ce coût au coût de
stockage, la balance penche en faveur de la conservation des stocks.

Les coûts de stockage sont faibles. Les locaux de Stopcircuit sont possédés par une SCI
faisant partie du groupe. Les stocks à faible rotation ont été identifiés. Ils ne sont plus comptés
lors des inventaires, et les interventions logistiques sur ces stocks n’interviennent qu’en cas de
besoin en production. Les locaux utilisés pour la production et le stockage sont grands, et ne
sont pas intégralement occupés. Le manque d’espace n’est pas une problématique. Ainsi, la
mise au rebut d’une partie non négligeable de ces stocks à faible rotation fait courir un risque
plus important, plus critique à Stopcircuit, et le coût financier qu’entrainerait le remplacement
de ces pièces est supérieur aux coûts de plusieurs années stockage. C’est pourquoi, la valeur
des rebuts représente, chaque année, environ 1% de la valeur des stocks. L’entreprise considère
qu’il est plus dans son intérêt de conserver ses stocks. La mise au rebut est jugée plus risquée
sur le plan du positionnement stratégique également. Un risque commercial résulterait de
l’absence de composants disponibles ; les délais de livraison seraient trop importants et le
positionnement prix inadéquat avec le marché.
Lorsque Stopcircuit se réapprovisionne de composants uniquement pour répondre à un

besoin client, il est demandé au service commercial de lui refacturer le surstock lorsque c’est
possible. Ainsi, le stock est possédé par Stopcircuit et la refacturation permet d’amortir les coûts
de gestion des stocks supplémentaires.
Stopcircuit est consciente de la problématique que pose ces stocks à faible voire très
faible rotation, étant donné qu’elle prend la décision de ne pas les rebuter. C’est pourquoi la
politique de gestion des stocks et d’approvisionnement tend vers un modèle différent. Ces
stocks à faible rotation ne peuvent donc pas tous être qualifiés de stocks dormants. Certains
revêtent un caractère stratégique, pour assurer le remplacement de produits finis dans le temps.
D’autres résultent d’une gestion des stocks non corrélée au portefeuille de commandes, d’une
part par manque de visibilité, d’autre part dans l’objectif de réduction des coûts unitaires. Cette
seconde catégorie de stocks n’est pas ou peu consommée, mais la saisonnalité de Stopcircuit
fait qu’ils sont susceptibles d’être très fortement consommés dans les mois ou dans l’année à
venir.
Ainsi, il convient de limiter l’impact du surstock sur le compte de résultat en dépréciant

ces stocks.
I.3.3. L'impact sur les résultats comptable et fiscal.
Les mouvements de stocks sont retranscrits en comptabilité par des écritures. Lorsque
des stocks sont réceptionnés, en comptabilité, une charge négative ou un produit est constaté.
Cette écriture de variation de stocks crée du résultat comptable, admis fiscalement. Une
entreprise dont la valeur des stocks augmente voit donc augmenter son résultat imposable. A
l’inverse, lorsque l’entreprise consomme ses stocks, en comptabilité, la variation de stocks est
constatée sous la forme d’une charge, ou d’un produit négatif. En négligeant l’impact du chiffre
d’affaires, déstocker fait diminuer le résultat comptable et le résultat fiscal. Ainsi, des stocks
dormants, ou à très faible rotation posent problème lorsque la valeur en stock est importante et
que la durée sur laquelle la dépréciation est calculée est longue.

La dépréciation doit être justifiée en traduisant la perte de valeur des stocks. Lorsqu’elle
est admise par les commissaires aux comptes et par l’administration fiscale, la dépréciation
permet d’économiser de l’impôt. Cependant, le produit antérieur lié à la variation de stock a fait
augmenter le résultat imposable. Il y a donc un décaissement supplémentaire l’année où les
stocks sont réceptionnés, mais l’économie d’impôt se fait sur plusieurs années.
On comprend donc qu’un stock dormant ou à faible rotation immobilise la trésorerie

utilisée pour le payer, augmente le résultat imposable de l’année de réception, entrainant un
décaissement supplémentaire pour l’entreprise. Les années suivantes, si ce stock est déprécié,
le résultat comptable et le résultat imposables sont diminués du montant de la dépréciation.
L’impôt à payer est donc réduit, libérant ainsi une partie de la trésorerie immobilisée.
Cependant, il faut prendre en considération le fait que cette trésorerie aurait pu être investie
dans d’autres postes au retour sur investissement plus intéressant, ou dans des postes de
dépenses plus cohérents avec la stratégie de l’entreprise, comme de la recherche et
développement.
La mise au rebut des stocks à faible rotation va être constatée comptablement par une
écriture de variation de stocks. Cette écriture sera soit une charge, soit un produit négatif,
comme si la variation de stock était la conséquence de la consommation du stock rebuté. Cette
écriture comptable est précédée par la reprise de la provision, s’il y en a une. Ainsi, le résultat
comptable est diminué du montant de la valeur résiduelle des stocks rebutés. Si le stock est
intégralement déprécié, il n’y a pas d’impact, ni sur le résultat comptable, ni sur le résultat
imposable.
Une stratégie qui consiste à stocker une quantité conséquente de produits les années où
le résultat fiscal est déficitaire, dans la limite d’un résultat fiscal à zéro euro, peut être envisagée.
La consommation de ces stocks, sur les exercices suivants, aurait alors un impact diminué sur
le résultat comptable, et fiscal. L’écriture de variation de stocks constate d’une part une charge
ou un produit négatif, et d’autre part, le chiffre d’affaires réalisé sur l’exercice. Dans ce cas de
figure, l’entreprise optimiserait son impôt sur l’exercice de réception des stocks, mais
également sur les exercices où le stock dormant correspondant serait déprécié. Ce mécanisme
présente un intérêt tout particulier pour les entreprises comme Stopcircuit, dont l’activité et la
consommation des stocks peuvent fluctuer d’une année à l’autre, et dans laquelle des produits
ont une probabilité plus élevée que dans d’autres secteurs de l’industrie d’être consommés
plusieurs années, voire décennies, après leur réception.
II – L'optimisation du pilotage de la gestion des stocks.

II.1. L'élaboration d'indicateurs de performance.
Les indicateurs de performance (ICP), ou Key Performance Indicators (KPI) en anglais,

sont des outils ou informations d’aide à la décision, destinés aux responsables des différents
services et de l’organisation.
L’analyse des informations fournies par ces indicateurs de performance permettent

d’arbitrer et d’influencer la stratégie. C’est pourquoi il est primordial de construire des
indicateurs qui reflètent la réalité de l’entreprise, et répondent aux besoins de ceux qui les
consultent.
II.1.1. Les objectifs et les leviers de performance en matière de gestion des stocks.
Stopcircuit fait partie d’un groupe de PME. Chacune fait face à des problématiques
différentes. Cependant, il est attendu de toutes les entreprises que leurs résultats soient
comparables. Le groupe attend donc une certaine homogénéité dans la structure et la
construction des indicateurs de performance. Stopcircuit, elle, nécessite des indicateurs qui
mesurent sa performance, qui reflètent son activité, et qui mettent en lumière les différents
points à améliorer pour optimiser son résultat, la gestion de ses stocks, et ses performances. Il
est donc primordial de définir un modèle d’indicateurs de performance qui soit pertinent et
efficace à l’échelle de l’entreprise, mais aussi à l’échelle du groupe, compte tenu des attentes
de ce dernier.
Les indicateurs de performance peuvent être de différentes natures. Les indicateurs

financiers vont se focaliser sur les flux de trésorerie, le résultat d’exploitation etc. Mais des
indicateurs uniquement financiers ne permettent pas de saisir toute la complexité de
l’exploitation, et de mesurer efficacement la performance de l’entreprise. Il est donc nécessaire,
en plus des indicateurs de performance financière, de développer et d’utiliser des indicateurs
quantitatifs et qualitatifs.
Évidemment, les indicateurs de performance doivent répondre aux questions qu’induit

la stratégie de l’entreprise. Les indicateurs de performance permettent donc d’évaluer la
performance de l’entreprise. Pour que cette évaluation soit pertinente, les paramètres retenus
lors de la construction de ces derniers doivent être exhaustifs, précis, et adaptés aux besoins de
l’entreprise. Cette évaluation permet de diagnostiquer les forces, et les faiblesses de l’entreprise.
Ce qui nous intéresse tout particulièrement dans le cas de Stopcircuit, ce sont ses faiblesses,
notamment celles qui ont un impact négatif sur la gestion des stocks.
Une mauvaise définition des paramètres ne permet pas d’obtenir des informations
pertinentes, ou d’identifier les faiblesses de l’entreprise. Lorsqu’on s’intéresse à la gestion des
stocks, il faut diagnostiquer les problématiques et mener des actions qui :
o Augmentent la quantité et la valeur des stocks ;
o Empêchent de réduire la quantité et la valeur des stocks.

Jean-Marc JANCOVICI précise dans une de ses interviews : « Vous ne pouvez pas
correctement traiter un problème tant que vous n’êtes pas correctement capables de le décrire.
C’est-à-dire que tant que vous ne savez pas décrire correctement un problème, ce que vous
croyez être une solution, en fait, ce sera tiré au hasard ».
C’est pourquoi poser un diagnostic précis et correct est l’objectif principal dans l’analyse des
indicateurs et des tableaux de bords. Il faut donc les construire de sorte que les éléments
pertinents et primordiaux soient intégrés. Il faut alors décider si ces indicateurs seront
communiqués, à qui, et à quelle périodicité. La construction d’indicateurs destinés à la direction
et aux responsables de services et la construction d’indicateurs utilisés par les contrôleurs de
gestion ne suivent pas la même logique. Également, lorsque l’on cherche à optimiser la gestion
des stocks, disposer uniquement d’informations sur les stocks ne suffit pas. Ces informations
permettent d’identifier et de valoriser la conséquence des problématiques rencontrées.
D’autres indicateurs doivent être construits, reflétant la politique d’approvisionnement

de l’entreprise et ses conséquences sur les stocks. Ces indicateurs doivent permettre d’identifier
les sources de surcoûts dans une optique d’amélioration de la politique d’approvisionnement.
Mais ils doivent aussi permettre de révéler les points forts de la méthodologie employée afin
qu’elle puisse être déployée plus largement. Les indicateurs doivent également suivre la
consommation des stocks. Tous doivent être construits dans la poursuite d’un objectif.
Concernant Stopcircuit, l’objectif est de réduire la valeur des stocks. Les indicateurs doivent
donc être construits de sorte à :
o Réduire les stocks à faible rotation ;
o Optimiser la rotation des stocks ;
o Réduire les coûts des stocks.
La réduction des stocks à faible rotation n’aura pas ou peu d’impact sur le compte de
résultat. Du fait de leur ancienneté et de leur faible rotation, ils ont été plus ou moins fortement
dépréciés. Cependant, s’ils étaient consommés, le produit de la vente libérerait de la trésorerie,
qui, jusque-là, était immobilisée. Cette trésorerie pourrait ainsi être réemployée.
Le sur-stockage de stocks à faible rotation permet à Stopcircuit d’assurer le service après-

vente de certains projets. L’entreprise refacture toute ou partie de ce sur-stockage à ses clients,
comme expliqué précédemment. Cependant, ce n’est pas systématiquement le cas. Il faut donc
des indicateurs qui permettent d’identifier les stocks à faible rotation qui ne sont pas liés à un
désir de service après-vente, pour ne pas s’approvisionner plus que ce dont le service logistique
a besoin. Le fonctionnement en flux tendu semble être le modèle vers lequel tendre dans la
mesure du possible. Les indicateurs qui visent à optimiser la rotation des stocks doivent donc
être en mesure d’identifier les stocks stratégiques pour le service après-vente, les stocks à forte
rotation, les stocks qui peuvent fonctionner en flux tendu, et les stocks soumis aux quantités
minimum d’achat.

Les différents indicateurs sont destinés à être envoyés au directeur de site qui supervise les
opérations et la mise en place des correctifs. Selon leur nature, ils sont également envoyés au
responsable du service concerné.
Les indicateurs doivent donc fournir des informations compréhensibles et exploitables par
le contrôle de gestion et les différents responsables de services afin qu’un plan d’action puisse
être mis en place et suivi.
II.1.2. La construction des indicateurs de performance.
L’objectif des indicateurs est de fournier les données permettant de réduire la valeur des
stocks. Toutes les informations concernant les stocks, leur consommation, et leur
approvisionnement sont disponibles depuis l’ERP de Stopcircuit, mais ce dernier ne fournit
aucun indicateur et ne permet pas d’en créer. Pour construire des indicateurs, il a donc fallu
exploiter les extractions de données que l’ERP fournit, et les organiser dans une base de données
ou dans Microsoft Excel, pour pouvoir les exploiter. Les extractions de données prennent la
forme de documents textes, mis à jour quotidiennement. Il est donc impossible d’obtenir les
informations en temps réel. Ces documents ne sont pas tous exploitables. Certains fournissent
des données non organisées, d’autres fournissent des données qui ne sont plus à jour, et d’autres
fournissent des données incohérentes ou inexactes.
Mes prédécesseurs ont créé, via Microsoft Access, des bases de données qui indiquent
l’état des stocks et fournissent un ensemble d’indicateurs. Cependant, lorsque j’ai voulu
exploiter ces différents indicateurs, j’ai rencontré plusieurs obstacles. Tout d’abord, ces bases
de données sont très sophistiquées. Il faut donc de solides bases sur le logiciel Microsoft Access
pour naviguer entre les menus avec fluidité. D’autre part, l’absence d’interlocuteur fait qu’il
m’était impossible de modifier les bases de données pour faire évoluer les indicateurs. Une
partie des indicateurs n’était plus exploitable, tandis que d’autres l’étaient.
J’ai dû recréer des bases de données vierges, et à jour, pour pouvoir en exploiter les
données. La première base de données sur laquelle j’ai travaillé concerne le calcul de la
consommation. La codification a évolué et la base de données créée par mon prédécesseur ne
prenait pas en compte tous les mouvements de stocks, notamment la consommation. Ainsi, tous
les indicateurs utilisant les données de consommation des stocks étaient inexploitables.
L’état des stocks, lui, est une concaténation de bases de données sophistiquées. L’état
des stocks est extrait tous les mois. Cet état des stocks est la source pour obtenir la valeur des
stocks, le niveau de la dépréciation des stocks, et leur rotation. Chaque mois, la quantité et la
valeur des stocks sont communiquées au responsable logistique et au directeur de site, avec le
niveau de dépréciation. Initialement, cet indicateur était communiqué avec une distinction entre
les composants, les sous-ensembles, et les produits finis. Depuis, tous les articles ont été affectés
à une famille de produits afin que les informations des stocks soient regroupées par famille de
produits et par nature de produit. Cet indicateur permet d’identifier où est la valeur des stocks,
et quelles familles de produits sont les plus dépréciées, et donc, les moins consommées.

Dans l’objectif de réduire la valeur des stocks à faible rotation, j’ai construit un
indicateur pour suivre l’évolution de leur valeur. Grâce à cet indicateur, il est possible de
consulter les produits sans consommation ou à faible rotation, qui sont triés par valeur
décroissante. La liste est transmise tous les mois au service logistique, qui va définir les
composants à conserver pour assurer le service après-vente, les composants à conserver pour
se couvrir d’une incapacité à se réapprovisionner, et le sur-stockage qui peut être mis au rebut.
Petit à petit, les articles sont triés et jetés, et l’évolution de la valeur de ces stocks est suivie.
Pour optimiser la rotation des stocks et réduire les coûts de ces derniers simultanément,
lors de la construction de mes indicateurs, j’ai pris la décision de me focaliser sur les articles à
forte rotation. Pour ces articles, j’ai construit un indicateur dans lequel j’ai précisé, pour chaque
référence, la consommation mensuelle moyenne, la quantité réceptionnée lors de la dernière
commande, le nombre de commandes dans l’année, la durée de consommation que les stocks
couvrent, la quantité minimale d’achat, le délai de livraison, le coût de lancement d’une
commande et le coût de stockage moyen.
Figure 6. Tableau récapitulatif des coûts d'approvisionnement et de stockage
Cet indicateur est analysé avec le service des achats pour déterminer s’il vaut mieux
fonctionner en flux tendu, par commande ouverte, ou autrement. Ces différents paramètres sont
les principaux qui rentrent en compte, et pour arbitrer ces choix, nous faisons des projections
selon différentes hypothèses pour estimer le bénéfice ou la perte. Pour suivre l’évolution de la
performance des acheteurs sur cet aspect de l’optimisation de la gestion des stocks, un autre
indicateur suit l’évolution des coûts de lancement des commandes passées et des coûts de
stockage des références.
A partir des extractions de l’ERP, j’ai construit un tableau qui lie les commandes passées
auprès des fournisseurs et les commandes facturées. Ce tableau, lorsqu’on l’exploite, permet
d’une part de suivre les évolutions des prix des composants et des tâches de sous-traitance
facturées, d’en mesurer l’impact sur les stocks, et de faire une projection. D’autre part, cet
indicateur permet d’identifier les composants dont la hausse de prix doit être réimpactée sur les
produits finis.
Ces divers indicateurs ont permis aux différents services de mettre en place un plan
d’actions à mener au fil des mois, et certains services ont déjà obtenu des résultats.

II.1.3. L'analyse des résultats fournis par ces indicateurs.
Ces indicateurs ont permis d’identifier des listes de produits et familles de produits sur
lesquels se focaliser. A partir de ces listes, des opérations de mise au rebut ont été organisées
en ciblant en priorité les produits sans consommation et les produits avec la rotation la plus
faible. Ainsi, depuis 2020, près de 70 000€ de stocks ont été mis au rebut.
Concernant l’optimisation et la réduction des coûts des stocks, avec le service des
achats, nous avons mis en place un plan d’action à partir des premiers résultats obtenus grâce
aux indicateurs, pour optimiser les coûts de stockage et les coûts de passage de commande.
Différents cas de figure existent :

o Le fournisseur peut imposer une quantité minimale de commande (MOQ).
Lorsque la quantité minimum de commande couvre plusieurs mois de consommations, dans le
cas où cette consommation est probable, les acheteurs ont négocié à la hausse les quantités
commandées afin de réduire le coût unitaire d’achats des composants et réduire les coûts
globaux de lancement de commandes. Dans le cas où la consommation est incertaine, il a été
décidé, avec les acheteurs, de ne pas augmenter les quantités achetées afin de ne pas augmenter
la valeur des stocks, mais surtout, pour ne pas prendre le risque de conserver ces stocks des
années. La consommation annuelle peut être supérieure à la quantité minimale de commande,
mais plusieurs commandes peuvent être passées chaque année. Si, en réduisant le nombre de
commandes dans l’année, et en augmentant la quantité achetée, l’entreprise bénéficie
d’économies d’échelles, alors le service des achats entamera des négociations avec le
fournisseur. Dans le cas contraire, les commandes seront passées lorsque le stock de sécurité
sera atteint ou lorsqu’un besoin surviendra.
o Les fournisseurs n’imposent pas de quantité minimum de commandes.
Il est important de rappeler que le volume de production de Stopcircuit est relativement faible
lorsqu’on le compare à la norme du secteur d’activité. Ainsi, pour bénéficier d’économies
d’échelles, et changer de tranche dans les tarifs dégressifs des fournisseurs, la quantité à
commander peut représenter plusieurs années de stocks. Lorsqu’un fournisseur n’impose pas
de quantité minimale d’achat, le premier paramètre pris en compte est la consommation des
stocks. Si la consommation des stocks est stable dans le temps, Stopcircuit va chercher à réduire
les coûts de lancement de commandes en réduisant le nombre de commandes passées et en
augmentant la quantité commandée. Cet arbitrage est souvent en faveur de la réduction des
coûts de lancement de commandes, les coûts de stockage de Stopcircuit étant relativement
faibles. Si la consommation est instable, les commandes seront passées lorsque le besoin
surviendra pour ne pas prendre le risque de conserver ces stocks pendant plusieurs années.
Stopcircuit préfèrera supporter les coûts de lancement d’une commande. Lorsque le délai de
livraison est inférieur à 14 jours, avec le service logistique, nous avons décidé de passer les
stocks de sécurité à 0 unités, et de fonctionner en flux tendu, sauf exception. Ce fonctionnement
permet de ne pas stocker plus que nécessaire, et d’optimiser la rotation.

II.2. Les actions menées et les premiers résultats obtenus.
Lorsque j’ai travaillé sur la mise en place d’indicateurs de performance, j’ai rencontré
des difficultés à exploiter les données fournies par le système d’information. En effet, ce dernier
ne répond pas à tous les besoins de l’entreprise. J’ai dû développer en parallèle de l’ERP des
outils d’analyse et contourner les problèmes qui survenaient.
Ces indicateurs ont mis en lumière plusieurs axes d’amélioration en matière de gestion
des stocks, et notamment des approvisionnements. Des surcoûts ont été identifiés, et, avec le
service logistique et le service des achats, nous avons cherché à les éliminer ou les réduire.
Les indicateurs qui s’intéressent à la performance commerciale ont permis d’identifier

les récurrences dans le portefeuille de commandes, concernant les clients, et les produits
commandés. Avec le service logistique et le service commercial, nous avons donc agit pour que
ces données nous permettent d’identifier les besoins en production, pour anticiper les
approvisionnements, et les rationnaliser. Ces indicateurs ont également permis d’identifier les
conditions dans lesquelles les stocks à faible rotation ont tendance à être consommés afin d’en
réduire la valeur en stocks.
II.2.1. L'amélioration du système d'information.
Le système d'information est « un ensemble organisé de ressources (personnes,

données, procédures, matériels, logiciels) permettant d’acquérir, de traiter, de stocker des
informations (sous forme de données, textes, images, sons), dans et entre des organisations »5.
L’application pratique, celle qui nous intéresse ici, est l’Enterprise Resource Planning
(ERP), aussi appelée Progiciel de Gestion Intégré (PGI). C’est un logiciel ou une application
du système d’information qui permet de gérer et suivre au quotidien les informations
enregistrées par les services opérationnels de l’entreprise, comme le service commercial,
logistique ou achat.
Dans les ERP, définis précédemment, sont donc collectées et traitées les informations
des différents services opérationnels. Le contrôleur de gestion, s’il a besoin d’information, va
donc interroger l’ERP qui lui fournira des extractions, sous différents formats, qu’il devrait
pouvoir exploiter. On y trouve donc également toutes les informations concernant les stocks,
les commandes passées auprès des fournisseurs, et les commandes des clients.
Durant mon alternance, un diagnostic des besoins d’information des différents services
a été réalisé, en discussion avec les responsables et le directeur de site, afin de prioriser les
tâches, et délimiter le rôle de chacun. Ce diagnostic nous a permis d’identifier les
5
Cairn, Systèmes d’information et management (2016), Chapitre 1. La notion du système d’information, Robert REIX, Bernard
FALLERY, Michel KALIKA et Frantz ROWE, consulté le 23/08/2022. https://www.cairn.info/systemes-d-information-et-
management--9782311012354.htm

problématiques rencontrées par les différents services sur le plan opérationnel, et face au
système d’information actuel.
Concernant le système d’information, et plus particulièrement l’ERP utilisé par

Stopcircuit, plusieurs problématiques empêchent une analyse efficace des données financières :
o L’ERP ne fournit pas d’état des stocks.
D’un point de vue logistique, consulter l’état des stocks en temps réel est primordial.
Cependant, cette fonctionnalité n’a pas été développée sur l’ERP, et c’est l’une des
problématiques les plus handicapantes dans une démarche d’optimisation de la gestion des
stocks. Lorsque des arbitrages sont nécessaires concernant la date de passage d’une commande,
connaitre la quantité et la valeur des stocks est primordial. Cependant, l’ERP ne permet de
consulter que la quantité en stock d’une référence, et non la valeur des stocks.
Le précédent contrôleur de gestion a donc construit toute une base de données sur Microsoft
Access qui indique un état des stocks à partir des différentes extractions disponibles dans l’ERP.
Actuellement, l’un des rôles du contrôleur de gestion est de mettre à jour cette base de données
lorsque c’est nécessaire.
L’ERP installé dans le système d’information de Stopcirccuit est ancien et ne correspond plus
aux besoins actuels de l’entreprise. Du fait de son ancienneté, les fonctionnalités n’ont pas été
mises à jour, et les connaissances techniques de l’ERP se sont perdues avec le temps, que ce
soit chez Stopcircuit, ou chez le développeur. Ce dernier n’est donc plus en mesure de porter
assistance ou de répondre aux questions posées. Cet ERP est ce qu’on appelle « Legacy ». De
ce fait, lorsqu’une nouvelle exploitation de l’ERP est nécessaire, pour une nouvelle extraction
par exemple, c’est au contrôleur de gestion de créer et de gérer les bases de données nécessaires,
en passant par des logiciels tiers comme Microsoft Access. Ces bases de données permettent
d’exploiter les informations de l’ERP, notamment les informations financières utiles à l’analyse
de l’activité.
Avec le service des achats, nous avons travaillé à mettre en place une base de données dans
laquelle nous pouvons consulter pour chaque commande : les articles commandés, les quantités
commandées, le montant de la commande, les quantités réceptionnées, les montants
réceptionnés, les quantités facturées et les montants facturés. Cette base de données nous permet
de suivre tout le processus de commande d’un point de vue financier, de la commande au
décaissement de trésorerie. Cette base de données permet d’identifier les références sur
lesquelles Stopcircuit a subi une augmentation des coûts d’achat. Ces augmentations sont
communiquées au service commercial qui essayer d’impacter la hausse des coûts sur le prix de
vente.
Avec le service logistique, nous travaillons sur la création et l’optimisation d’une base de
données qui permet d’identifier les surstocks, et de les classer selon plusieurs niveaux de
criticité, lorsque la rotation est importante. Cette base de données est utilisée en parallèle de la
base de données des réceptions de stocks afin de savoir si ces réceptions résultent d’un

Minimum Order Quantity, d’une décision achat, d’une décision logistique, ou d’une mauvaise
planification des approvisionnements. Jusqu’à maintenant, cette analyse se faisait via Microsoft
Excel, manuellement.
o L’ERP ne gère pas correctement la notion de magasin déporté.

Stopcircuit a plusieurs sous-traitants chez qui du stock est entreposé, comme évoqué
précédemment. Lorsque les sous-traitants consomment ces stocks, la consommation des
matières premières et des composants s’effectue correctement. Le sous-ensemble ou le produit
fini est alors informatiquement transféré vers un autre magasin déporté. Le sous-traitant expédie
le produit, que l’entreprise réceptionne physiquement, mais informatiquement, ces produits
restent dans le magasin déporté. A l’issue des contrôles, le responsable logistique va
manuellement transférer les produits du magasin déporté au magasin correspondant.
Il existe un autre cas de figure, celui des stocks en transit. Lorsque nous fonctionnons par
magasin déporté, il arrive que Stopcircuit expédie les produits nécessaires depuis son entrepôt.
Dans l’ERP, ces stocks sont sortis du magasin correspondant à l’entrepôt, cependant,
informatiquement, ils ne sont transférés dans le magasin déporté qu’au moment où le sous-
traitant les réceptionne physiquement. Pendant l’expédition, ces stocks ne figurent dans aucun
magasin ou état des stocks. Ces stocks sont appelés « stocks en transit ». L’ERP ne nous permet
de récupérer que les numéros de livraison concernés, sans le détail des références et de la valeur
de ces stocks. J’ai donc mis en place une base de données qui fait le lien entre les numéros de
livraison et les mouvements des stocks, pour savoir quelles références sont associées à ces
numéros de livraison. Avant de réintégrer ces stocks, je fais un contrôle de cohérence avec le
responsable logistique.
o Plusieurs utilisateurs ont la possibilité d’éditer ou de mettre à jour manuellement des

données financières concernant les stocks.
Il est ainsi possible de modifier manuellement le CUMP ou encore le dernier prix d’achat, ce
qui va créer des écarts lors des analyses d’un mois à l’autre.
Comme évoqué précédemment, les connaissances sur le fonctionnement de l’ERP ont
été perdues dans le temps, et avec, les connaissances en matière de gestion des accès. Il n’est
donc pas possible, non pas techniquement, mais par absence de processus connu, de gérer les
droits d’accès à certaines fonctionnalités de l’ERP. Il a donc été décidé de rédiger de manière
claire les procédures de mise à jour des prix de revient, des derniers prix d’achat, et des CUMP,
afin que seuls les concernés n’interviennent sur ces tâches.
Compte tenu de la volumétrie de données, le changement d’ERP n’est pas prévu dans
l’immédiat, car il demanderait un investissement financier, mais surtout humain, conséquent.
Toutes les mesures d’amélioration passent par des procédures humaines, et par la création de
bases de données en dehors de l’ERP. Ces solutions de contournement permettent de répondre
aux besoins du personnel opérationnel tout en garantissant la fiabilité des informations
disponibles, et en limitant l’investissement financier et humain.

Bien que des critiques aient été émises sur l’ERP, celui-ci dispose de fonctionnalités
pratiques qui sont exploitées, ou qui vont l’être. Avec le service des achats, nous travaillons au
paramétrage de la fonction de tarifs dégressifs dans l’ERP. Cette fonction permet au service des
approvisionnements de consulter les différents tarifs selon la quantité achetée chez les
fournisseurs. Lorsqu’un besoin en approvisionnement était signalé par l’ERP, seul un tarif
standard à un prix standard était visible par le service des approvisionnements. Ces standards
étaient mis à jour lorsqu’un fournisseur nous avertissait préalablement à une commande ou
lorsqu’il nous retournait un ordre d’achat avec un prix différent. A présent, lorsque plusieurs
tarifs sont disponibles, pour différentes quantités, les informations sont disponibles. Un
arbitrage est alors fait entre une quantité inférieure à un prix supérieur, ou une quantité
supérieure à un prix inférieur.
Également, sur l’ERP, avec le service technique, nous travaillons sur l’affectation des
produits à une famille, une catégorie, pour pouvoir analyser les stocks de façon plus détaillée.
Nous l’avons vu précédemment, Stopcircuit produit et commercialise des disjoncteurs et des
CCS. Cependant, ces deux catégories se redécoupent en sous-catégories que l’entreprise appelle
familles de produits, selon les spécificités techniques et les fonctionnalités des produits. Tous
les produits n’ont pas encore été affectés à une famille de produit, chose sur laquelle nous
travaillons avec le service technique pour que l’analyse des stocks soit plus précise et plus
détaillée à l’avenir. Ce niveau de détail permet de cibler les familles de produits et mener des
opérations de réduction des stocks.
Les mesures d’amélioration du système d’information de Stopcircuit ont été faites par
les différents contrôleurs de gestion, avec l’assistance des autres services, afin de développer
les fonctionnalités de l’ERP qui n’étaient pas exploitées. Ces mesures ont pour but d’optimiser
la gestion des stocks.
II.2.2. La rationalisation des approvisionnements et l'optimisation des processus de

fabrication.
On a précédemment démontré qu’une partie des stocks de Stopcircuit avait un taux de

rotation relativement faible. En comparant le chiffre d’affaires potentiel aux coûts potentiels, le
service logistique a jugé préférable de conserver ces stocks. Bien que l’usage de ces composants
soit incertain, il est préférable d’une part de surveiller qu’ils n’augmentent pas, mais d’autre
part de focaliser le travail d’optimisation des stocks sur la rationalisation des stocks à forte
rotation, afin de se rapprocher d’un fonctionnement en flux tendu.
Chez Stopcircuit, l’approvisionnement est géré par l’ERP et le service des

approvisionnements. L’ERP va consulter les commandes des clients et calculer à partir de cette
information un besoin de composants et de sous-ensembles. Si ce besoin n’est pas disponible,
l’ERP va consulter les données paramétrées concernant la quantité minimum de commande, le
délai de livraison et le stock de sécurité pour les produits que l’entreprise n’a pas en stock. Une

proposition de commande est émise par l’ERP et analysée par le service des
approvisionnements. La procédure de contrôle a été renforcée lorsqu’on s’est rendu compte que
l’ERP n’interrogeait pas les stocks de tous les magasins lors de son analyse. Il arrivait donc que
du stock soit disponible dans les magasins déportés, et qu’une commande soit passée,
augmentant ainsi la valeur des stocks, et les coûts de stockage pour des composants dont
l’entreprise n’avait pas besoin dans l’immédiat.
Précédemment, la politique d’approvisionnement se focalisait sur les économies

d’échelles afin de réduire les coûts unitaires des produits achetés. Aujourd’hui, la politique
d’approvisionnement tend à réduire les quantités achetées, malgré les augmentations des coûts
unitaires. Les volumes d’achats sont réduits, les commandes se font plus tardivement, mais une
partie du risque d’indisponibilité est couverte.
Le service des achats a mis en place un fonctionnement par commande ouverte. Une
commande ouverte est une commande passée une fois par an, dans laquelle une quantité est
fixée, mais dont les livraisons sont faites en plusieurs fois. Cela permet au fournisseur de
pouvoir organiser sa production à l’avance. Stopcircuit bénéficie ainsi d’économies d’échelles,
tout en ne supportant pas un décaissement de trésorerie immédiat pour la totalité de la
commande. Le montant facturé correspond uniquement à la quote-part réceptionnée. Mais le
fonctionnement par commande ouverte n’est pas géré par l’ERP. Lorsqu’un besoin contenant
des références concernées par ce type de commande, l’ERP va alerter le service des
approvisionnements, qui doit alors contrôler la liste des commandes ouvertes. Ce type de
commande permet à Stopcircuit de se rapprocher d’une gestion des stocks par flux tendu, tout
en bénéficiant d’économies d’échelles et en planifiant les réceptions lorsque le besoin nait. Le
risque majeur est l’augmentation du besoin, car la commande ouverte est peu modulable, la
quantité étant définie en début d’année. Si la quantité nécessaire augmente, une nouvelle
commande doit être faite, pour laquelle l’entreprise ne bénéficiera pas d’économies d’échelles.
Les stocks de sécurité ont été revus afin que l’entreprise dispose des stocks nécessaires
pour qu’elle se couvre des risques probables, et pour avoir en stock la quantité équivalente à ce
qu’elle consommerait par rapport aux délais de livraison. Pour les références à forte rotation,
Stopcircuit tend vers un modèle de flux tendu au sens strict du terme. Si le délai de livraison du
fournisseur est de quatre semaines, Stopcircuit doit avoir quatre semaines de stocks. Les
quantités peuvent être relativement faibles pour le fournisseur, c’est dans ce cas de figure que
la commande ouverte est intéressante.
En matière d’organisation logistique, l’entreprise tend à gérer physiquement de plus en

plus ses lots selon la méthode First In First Out (FIFO). Cette méthode a pour particularité de
gérer les stocks pas lots réceptionnés. Les lots de stocks les plus anciens sont consommés en
premier, et les lots de stocks les plus récents sont consommés en dernier. Cette organisation
permet aux salariés affectés à la production de suivre l’état des stocks plus facilement que
lorsque plusieurs lots sont consommés en même temps à des lieux de stockage différents.
Également, la gestion des stocks en FIFO permet d’identifier les lots non conformes, qui doivent
être retournés au fournisseur. En effet, la non-conformité peut échapper au service qualité, et

une gestion des stocks qui ne se fait pas par lot ne permettrait pas d’identifier quelle partie du
stock est concernée.
Les processus de fabrication ont été prévus pour que les salariés de la production
disposent de toutes les compétences en interne pour réaliser toutes les tâches de production et
d’assemblage, que ce soient les opérations faites par des sous-traitants, ou des opérations faites
par d’autres salariés. En cas de problème de délai ou de commande urgente, la main d’œuvre
interne est en mesure de fabriquer les sous-ensembles et les produits finis. Ainsi, la chaîne de
production n’est pas ralentie, et les commandes sont livrées dans les temps.
La politique de gestion des rebuts a mené le bureau d’étude à concevoir des produits
finis qui peuvent être démontés pour en récupérer un maximum de composants, qui seront
réutilisés. Les rebuts sont notifiés au service qualité par les salariés de la production. Ces
derniers remplissent des fiches d’anomalies afin d’identifier les références non conformes, la
quantité concernée par cette non-conformité et d’analyser les pièces pour les sortir des stocks
lorsqu’elles ne sont pas utilisables, ou pour les retoucher. Lorsque des pièces non conformes
sont signalées au fournisseur, ce dernier va procéder à un remplacement des pièces.
Le service logistique et le service des achats ont des objectifs antinomiques chez
Stopcircuit. Le service logistique est jugé sur sa capacité à réduire la valeur des stocks, et le
service des achats est jugé sur sa capacité à réduire les coûts unitaires des achats. Le service
logistique a tout intérêt à réduire les quantités commandées, tandis que le service des achats,
lui, souhaite bénéficier d’économies d’échelles, étant le principal levier d’action chez
Stopcircuit.
Ainsi, le contrôle de gestion arbitre fréquemment ces questions afin qu’un équilibre soit
trouvé entre les quantités commandées, et le coût unitaire.
II.2.3. Adapter la stratégie commerciale aux contraintes de gestion des stocks.
La gestion des stocks peut être contrainte par des impératifs logistiques,
organisationnels ou par les politiques d’approvisionnement passées.
Chez Stopcircuit, il y a des stocks à faible rotation qui ont été récupérés lors des
différents rachats, pour pouvoir assurer le remplacement des produits vendus à certains clients,
et pour limiter le risque d’incapacité à s’approvisionner. Ces stocks sont principalement
consommés pour des projets de réindustrialisation d’anciennes technologies, ou pour des
remplacements de pièces ponctuels. Ces projets font partie des affaires sur lesquelles
l’entreprise marge le plus parce que ce qui est vendu n’est pas la valeur intrinsèque de ces
composants et de ces produits, mais le savoir-faire de l’entreprise.
Avec le service commercial, nous travaillons sur l’identification des produits à forte
valeur ajoutée. La valeur ajoutée « traduit le supplément de valeur donné par l'entreprise par

son activité (le travail) aux biens et aux services en provenance des tiers »6. Cette approche
permet de cibler les produits finis composés des stocks à faible rotation, que les commerciaux
doivent promouvoir, et permet d’atteindre une capacité de production maximale. Stopcircuit
optimise la capacité de production non exploitée en diminuant également les stocks de produits
à faible rotation.
Lorsque Stopcircuit travaille sur un projet avec un client, ce dernier va avoir un besoin,
dont la quantité est inférieure aux quantités que doit commander Stopcircuit à ses fournisseurs.
Ces surstocks, après le projet, ne sont plus consommés. Ainsi, il est primordial de définir des
conditions entre Stopcircuit et le client, concernant la gestion de ces stocks.
Différentes possibilités s’offrent aux entreprises :

o Le surstock de composants et de sous-ensembles sera également vendu aux clients. Dans
ce cas de figure, la problématique d’augmentation des stocks à faible rotation, et de leur
valeur, n’est pas supportée par Stopcircuit. En effet, elle ne supporte pas les coûts de
stockage, et une partie des coûts de gestion des stocks sont supportés par les clients ;
o Le surstock de composants et de sous-ensembles reste la propriété de Stopcircuit, qui
supporte alors les coûts de gestion et la logistique. Cependant, ce surstock est refacturé
au client. Lorsqu’on regarde les indicateurs et le bilan, le besoin en fonds de roulement
apparait plus fort, parce que le poste des stocks au bilan est plus important.
Le fisc nous dit que les stocks permettent la réalisation d’un bénéfice d’exploitation, et
ce cas de figure peut permettre de générer un bénéfice d’exploitation deux fois. En effet,
dans un premier temps, le surstock est facturé au client sans être consommé, et dans un
second temps, ce surstock peut être consommé et refacturé ;
o Le surstock n’est pas refacturé au client, et tous les coûts associés sont supportés par
Stopcircuit. Cette possibilité représente en réalité 80% des cas chez Stopcircuit.
Lorsque les commerciaux sont avertis d’un surstock émanant d’un projet avec un client, ils
négocient pour que toute ou partie des coûts soient à la charge des clients. Le service du contrôle
de gestion sert d’interlocuteur entre le service des achats ou des approvisionnements, le service
logistique et le service commercial, pour que tous les services concernés aient connaissance de
ces informations.
Par ailleurs, le processus budgétaire commercial est fait avec plus de précision qu’il ne
l’était auparavant. Jusqu’à présent, les commerciaux fournissaient pour le budget commercial
un chiffre d’affaires mensualisé. Et lorsqu’on interrogeait les indicateurs de performance
commerciale, notamment le portefeuille de commandes, le chiffre d’affaires prévisionnel et la
marge prévisionnelle, nous avons remarqué que la visibilité dépassait rarement trois à quatre
semaines. Nous avons donc cherché des moyens pour y remédier et l’amélioration du processus
budgétaire est le principal levier d’action que nous avons identifié. L’ancienne procédure
6
Site internet economie.gouv.fr, La valeur ajoutée, qu’est-ce que c’est ?, consulté le 19/08/2022.
https://www.economie.gouv.fr/facileco/definition-valeur-
ajoutee?fbclid=IwAR2FO0_bzu4sxJbfOkJk9NLQucl0iSEFel2qkXYohyunR7BGR_44ghyKcNs

budgétaire ne permettait pas d’anticiper les besoins en consommation pour la production, et par
extension, pour le service des approvisionnements. Cette organisation poussait Stopcircuit à
stocker les produits dont le délai de livraison est relativement long, et à lancer des commandes
auprès des fournisseurs après qu’un client ait passé commande. Ce fonctionnement créait des
formes de goulots d’étranglement lorsque les délais de livraison retardaient le lancement de la
fabrication du produit fini. Avec le service commercial, nous avons donc travaillé pour
améliorer le degré de précision du budget commercial et des forecasts commerciaux. Dans un
premier temps, nous avons découpé le chiffre d’affaires par marché. Ensuite, ce découpage s’est
fait par famille de produits et par client. Les clients informent Stopcircuit de leur programme
de maintien en condition opérationnelle dans les mois qui précèdent le début des projets. Ces
clients commandent des produits de nature similaire, et les mêmes familles de produits. Ainsi,
lorsque l’entreprise prend connaissance de ces projets, elle peut anticiper une grande partie des
besoins en production, et organiser le planning des approvisionnements.
Lorsque nous n’avons pas d’information concernant les projets de maintien en condition
opérationnelle, il est tout de même possible d’anticiper une partie des besoins en production.
D’une année à l’autre, le portefeuille de client varie peu, et leurs besoins font de même.
Ainsi, si une année un client a eu besoin de commutateurs Type-C, il est fort probable que
l’année qui suit, il commandera également ces commutateurs.
Lors de la construction du budget et des forecasts, le commercial nous indique s’il anticipe
une hausse, une baisse ou une stagnation du volume de vente chez les clients, et selon la famille
de produits. Ainsi, en améliorant le processus budgétaire et de forecast du service commercial,
nous arrivons à mieux organiser la production et la politique d’approvisionnement. En effet,
cela permet d’éviter de démultiplier le nombre de commandes passées auprès des fournisseurs,
le nombre de contrôles qualité, ce qui réduit les coûts associés aux lancements de commande.
Par mesure de précaution, seuls certains composants font l’objet d’un approvisionnement
anticipé, selon le risque de non-rotation mesuré.
II.3. Optimiser le résultat à travers la valorisation des stocks.
Pour rappel, selon la revue fiduciaire 1130, « du point de vue comptable, le coût d’entrée
des stocks doit comprendre tous les coûts d’acquisition, de transformation et autres coûts
encourus pour amener les stocks à l’endroit et dans l’état où ils se trouvent. Fiscalement, les
stocks sont évalués à leur prix de revient, ou au cours du jour de la clôture de l’exercice si ce
cours est inférieur au prix de revient. »7
Que ce soit du point de vue comptable ou fiscal, le stock est destiné à être consommé
ou vendu, selon le cours normal de l’activité. Ce stock possédé par l’entreprise doit donc être
valorisé lorsqu’il est acquis, et enregistré en comptabilité. Cette valorisation reflète les
7
Revue fiduciaire, Revue fiduciaire n° 1130, Article Valorisation et dépréciation des stocks et en-cours, janvier 2022,
consulté le 10/07/2022. https://revuefiduciaire.grouperf.com/guide/1130/20121212085430956.html

transactions économiques, ce qui permet, lors de l’élaboration du bilan, d’avoir une image fidèle
de l’entreprise et de son patrimoine.
C’est à partir de la valorisation des stocks qu’est calculée la dépréciation qui,

comptablement et fiscalement, est une charge. Cela fait baisser le résultat, et donc peut
permettre de baisser l’impôt sur les bénéfices. Manier la valorisation des stocks et la
dépréciation peut permettre d’optimiser son résultat, c’est pourquoi la gestion des stocks est
fortement contrôlée.
II.3.1. La valorisation des stocks, les différentes hypothèses.
La valorisation des stocks retransmet le montant des entrées et des sorties de stocks dans
le bilan. Pour les matières premières et les marchandises, on retient pour valeur leur coût
d’acquisition. Le PCG8 nous dit que le coût d’acquisition des stocks est constitué du prix d’achat
de la marchandise, qui comprend le montant des droits de douane taxes non récupérables, ainsi
que les frais de transport, de manutention et autres coûts directement attribuables à l’acquisition,
et il faut déduire les rabais, remises, escomptes commerciaux. Fiscalement, le coût de revient
correspond à la définition donnée par le PCG.
Pour les produits finis, les en-cours de production et les sous-ensembles produits par
l’entreprise, il faut retenir, sur le plan comptable comme sur le plan fiscal, le coût de production.
Sur le plan comptable, le coût de production des stocks comprend les coûts de main-d’œuvre
directe, les frais généraux de production, qu’ils soient fixes, variables ou encourus, pour
transformer les matières premières et composants en produits finis. Sur le plan fiscal, les coûts
de production comprennent, par principe, les coûts directement engagés pour la production,
ainsi que les frais indirects variables et fixes de production.
Les coûts directs de production sont les coûts directement liés à la transformation les
matières premières et composants en produits finis, sous-ensembles et encours de production,
comme la main-d’œuvre directe, les coûts des matières premières et des composants
consommés. Les frais généraux fixes de production correspondant aux coûts indirects de
production doivent être incorporés dans le coût de production. Pour la valorisation des stocks,
en France, deux méthodes sont acceptées fiscalement pour la détermination du résultat
imposable :
o La méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP), dans laquelle la valorisation des
stocks est actualisée à chaque entrée.
Dans cette méthode, les entrées et les sorties de stocks sont valorisées au coût moyen.
Cette méthode nécessite une organisation logistique moins rigoureuse car les lots n’ont
pas à être suivis.
De plus, le montant des variations de stocks est lissé sur le cycle de stockage du produit,
contrairement à une méthode FIFO dans laquelle, pour un même produit, les variations
8

de prix d’achat impacteraient plus les montants des variations de stocks
correspondantes.
Cet avantage peut aussi être perçu comme un inconvénient lorsque la durée de vie du
produit est assez longue. En effet, tant que le stock n’atteint pas 0, le CUMP n’est pas
réinitialisé, et les prix anciennement exercés sont conservés dans le calcul.
o La méthode du First In First Out (FIFO), dans laquelle les sorties de stocks sont
valorisées au coût le plus ancien. Cette méthode nécessite une organisation logistique
plus rigoureuse que la méthode du CUMP. Il faut être en mesure d’organiser les
magasins et suivre les lots en stock. Cependant, elle reflète mieux la réalité, notamment
lorsque les prix évoluent à la hausse et à la baisse, le coût de la production étant calculé
à sa valeur réelle.
Cette méthode permet également de mieux anticiper les évolutions des coûts de
production, et de prévoir comment ces derniers seront imputés chez le client.
A noter qu’il est possible, pour une entreprise, de comptabiliser ses stocks et ses
variations de stocks selon une méthode non reconnue par le fisc, tant que les retraitements
extracomptables sont faits sur les déclarations fiscales. Cependant, le travail que cette
organisation demande est conséquent, c’est pourquoi, dans la pratique, peu d’entreprises le font.
La majorité des entreprises applique l’une des deux méthodes, reconnue par le fisc pour la
détermination du résultat imposable. Également, une entreprise peut comptabiliser et valoriser
ses stocks selon le CUMP ou le FIFO, et dans la pratique, gérer ses stocks différemment.
Il existe d’autres méthodes de valorisation des stocks qui ne sont pas reconnues par le
fisc comme le Last In Last Out (LIFO), dans laquelle les sorties de stocks sont valorisées au
coût le plus récent. Cette méthode n’étant pas reconnue en France par le fisc, elle n’a que des
intérêts organisationnels. L’intérêt en France est assez limité car le risque de vétusté des stocks
les plus anciens est plus important qu’avec les autres méthodes de gestion et de valorisation des
stocks.
Pour Stopcircuit, qui est une entreprise industrielle dont les stocks sont non périssables,
les stocks sont comptabilisés et valorisés selon la méthode du CUMP. Cela s’explique par deux
éléments, tout d’abord parce que c’est l’une des deux méthodes fiscalement reconnues ; ensuite
parce que cette méthode demande une organisation logistique moins rigoureuse. En effet,
comme je l’ai démontré précédemment, l’organisation logistique de l’entreprise, en matière de
gestion des stocks, évolue et tend à s’améliorer. Cependant, tous les outils nécessaires ne sont
pas encore disponibles pour appliquer efficacement une autre méthode de gestion et de
valorisation des stocks que le CUMP. De plus, la valorisation des stocks par la méthode du
CUMP permet au contrôle de gestion de simplifier la méthode de calcul de la dépréciation des
stocks pour rotation lente, qui est calculée par méthode statistique. Bien que ce soit la méthode
sélectionnée, cette méthode pose chez Stopcircuit diverses problématiques. Chaque mois, les
évolutions du CUMP sont contrôlées pour s’assurer de la cohérence de ces évolutions. Dans
beaucoup d’entreprises, le CUMP ne conserve en historique que les données sur trois années
glissantes. Cette mesure limite l’impact de l’historique des commandes sur la valorisation des

stocks. Chez Stopcircuit, l’historique a été conservé, et, indépendamment du prix d’achat des
stocks, seule la pondération influence la valeur des stocks, comme le prévoit le fonctionnement
du CUMP.
Pour le calcul du CUMP, l’ERP se base sur le coût d’achat des produits en tenant compte
des remises, rabais et ristournes, mais il n’intègre pas les frais de douanes et autres taxes non
récupérables. Un coefficient de frais d’approche est calculé chaque année, et réintégré au
CUMP pour obtenir la valeur des stocks de composants et de matières premières. Pour les
produits fabriqués en interne, l’ERP n’intègre pas à son calcul du CUMP tous les frais indirects.
Chaque année, un coefficient de frais d’industrialisation est calculé et réintégré au CUMP pour
obtenir la valeur des stocks des produits fabriqués.
Le contrôle de gestion suit mensuellement cette valorisation des stocks et signale les
évolutions importantes des différentes catégories de stocks. Ce contrôle a pour objectif d’être
en mesure de réagir rapidement lorsque la politique d’approvisionnement ne correspond pas ou
plus aux besoins de l’entreprise. Ainsi, des mesures préventives ou correctives sont mises en
place.
Sur le plan stratégique, la valeur des stocks reflète sa gestion. Lorsque l’on fait le lien
entre le niveau des stocks, et le résultat, on remarque que stocker augmente le résultat
d’exploitation, et par extension, le résultat imposable via l’écriture de variation de stocks.
Inversement, déstocker réduit le résultat d’exploitation, et par extension, le résultat imposable.
Ainsi, une entreprise a tout intérêt à stocker les exercices déficitaires, pour que ces stocks soient
consommés lors des exercices suivants. Stopcircuit n’applique pas cette logique de gestion des
stocks selon le résultat imposable, c’est-à-dire, selon s’il sera déficitaire ou bénéficiaire, mais
c’est une idée que j’ai soumis à la direction financière, pour l’appliquer au moins à certains
composants et sous-ensembles stratégiques. Dans l’hypothèse où il n’y a pas d’inflation, acheter
des composants une année déficitaire entraine un décaissement de trésorerie moins important
grâce à l’économie d’impôts. Ainsi, cette décision réduirait les charges de l’entreprise. Il est
cependant difficile de trouver un équilibre entre la gestion optimale des stocks sur le plan
logistique, c’est-à-dire selon une méthode de flux tendu qui minimiserait les coûts de stockage,
et une gestion financière des stocks, qui minimiserait l’impôt à payer.
Sur le plan organisationnel, il s’agit donc de se demander comment mettre en place une
méthodologie efficiente. Des questionnements similaires existent à propos de la dépréciation
des stocks.
II.3.2. La dépréciation des stocks par méthode statistique, et les conséquences d'un
changement de paramètres de calcul.
La dépréciation des stocks constate une baisse de leur valeur, dans le but de refléter au
mieux la réalité économique de l’entreprise. Cette provision est passée en vertu du principe de

prudence. L’article 38-3 du CGI9 admet que l’évaluation des stocks se fait à leur prix de revient,
ou au cours du jour de la clôture de l’exercice si ce cours est inférieur au prix de revient. Ainsi,
lorsque la valeur des stocks au cours du jour de la clôture de l’exercice comptable est inférieure
à leur prix de revient, une dépréciation est à constater, traduisant cette perte de valeur. Lorsque
le cours du jour de la clôture de l’exercice est retenu pour évaluer les stocks, il faut être en
mesure de justifier la dépréciation. Une dépréciation qui résulterait de l’évaluation au cours du
jour de la clôture de l’exercice doit être constatée par une écriture de provision.
La jurisprudence énonce que la dépréciation des stocks peut se constater par une décote
directe plutôt que par une dotation à un compte de provisions.
Pour les biens pour lesquels il n'existe pas de cours notoirement connu, en principe, ils
ne peuvent pas être évalués en dessous du prix de revient sauf s’ils ont subi une dépréciation à
la suite de circonstances particulières qu'il convient d'apprécier au cas par cas. L’OEC a statué10
sur ce cas. Le calcul de la dépréciation peut s’appuyer sur des techniques statistiques si les
éléments de calcul sont propres à l’entreprise, et cohérents avec son fonctionnement et son
organisation. Les statistiques doivent notamment se baser sur des données historiques, mais
peuvent également tenir compte d’autres éléments qui permettent de calculer, avec une
précision suffisante, la probabilité de survenance et le montant d’un risque. Le mode de calcul
de la provision doit permettre de calculer avec une approximation suffisante le montant
probable de la perte ou de la charge. Une méthode statistique ne peut être utilisée que si elle est
évaluée de manière adaptée, précise, et suffisamment détaillée selon l’activité de l’entreprise et
les catégories de produits en stock. Elle doit être fondée sur des données historiques.
L’administration fiscale indique que la méthode statistique doit reposer sur des éléments
concrets, reflétant la réalité, et non pas selon des procédés forfaitaires. Toute justification de la
méthode de calcul doit reposer sur des éléments concrets, et antérieurs. Si l’entreprise n’est pas
en mesure de fournir des constatations objectives selon lesquelles la revente de biens se fait à
un prix inférieur au coût de production, le montant de la dépréciation ne sera pas admis par
l’administration pour la détermination du résultat imposable.
Pour le calcul de la dépréciation par méthode statistique, l’entreprise doit déterminer des
taux de dépréciation forfaitaires reflétant l’obsolescence, la vétusté et la perte de valeur des
stocks selon la durée de possession, et selon la nature du stock déprécié. Les pourcentages
doivent être justifiés, et refléter la réalité économique des stocks. Chez Stopcircuit, la méthode
de calcul statistique de la dépréciation des stocks pour rotation lente a évolué pendant mes deux
années d’alternance.
9
Site internet legifrance.gouv.fr, Code général des impôts, Détermination des bénéfices imposables (Articles 36 à 43 bis),
version en vigueur depuis le 01/01/2022, consultée le 29/07/2022.
https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000042907895/
10

Avec l’ancienne méthode de calcul, je calculais la rotation des stocks, en mois, en
confrontant la quantité disponible avec la consommation sur 36 mois. Le calcul de rotation était
le suivant :
Rotation = (Quantité en stock – Stocks réservés) * 36 / Consommation sur 36 mois glissants
En utilisant la consommation comme paramètre dans le calcul de la dépréciation,

Stopcircuit se met en conformité avec l’OEC. Le calcul statistique doit se baser sur des données
historiques, pour estimer avec suffisamment de précision la probabilité de survenance et le
montant de la perte de valeur des stocks.
La valeur des stocks dont la rotation était supérieure à 12 mois était répartie dans les
tranches marginales de dépréciation, qui allaient jusqu’à 60 mois, selon le barème suivant :
Figure 7. Barème des taux de dépréciation de l'ancienne méthode du calcul statistique
La répartition de la valeur était pondérée selon le nombre de mois de rotation. Une

référence dont la rotation est très supérieure à 60 mois allait être dépréciée de 95% pour la
valeur qui sera consommée dans plus de 60 mois. Stopcircuit détermine donc les taux de
dépréciation forfaitaires reflétant l’obsolescence, la vétusté, et la perte de valeur des stocks en
se basant sur la durée de possession de ses stocks, qui se traduit par la rotation dans le calcul
présenté ci-dessus. Lorsqu’il n’y avait pas de consommation dans les 36 derniers mois, la
rotation était paramétrée sur la valeur 60, pour 60 mois de consommation. Ce fonctionnement
posait problème parce que la tranche de dépréciation correspondant à 60 mois de rotation n’était
pas la plus fortement dépréciée, alors qu’il n’y avait pas ou plus de consommation du produit
concerné. Également, lorsque la rotation d’un produit était supérieure à 60 mois, et que la
consommation dans les 36 derniers mois passait d’une consommation faible à une
consommation nulle, le produit changeait de tranche de dépréciation, et réduisait le niveau de
dépréciation à cause de la pondération. Cependant, la méthode statistique utilisée par
Stopcircuit ne fait pas de distinction, quelle que soit la nature des produits. Les taux de
dépréciation sont les mêmes, que ce soit pour les composants, les sous-ensembles ou les
produits finis.
Cette précédente méthode a évolué en fin d’année 2021, et la nouvelle méthode a été
mise en application à partir de janvier 2022. Cette évolution a été impulsée par la direction
financière qui souhaitait que la méthode statistique qu’appliquait Stopcircuit reflète mieux la
réalité économique de l’activité et du cycle de vie des produits de l’entreprise. La direction
financière souhaitait également une harmonisation de la méthode de calcul de la dépréciation
des stocks.
Comme je l’ai démontré précédemment, le cycle de vie des produits en stock chez
Stopcircuit est plus long que le cycle de vie des produits des autres entreprises du groupe, et de
la plupart des entreprises dans le secteur d’activité. Ainsi, avec le directeur financier, nous

avons déterminé les taux de dépréciation forfaitaires et la durée de référence. Nous avons
également déterminé quelle période de consommation était la plus exhaustive pour calculer la
rotation des stocks, qui est le paramètre principal de la méthode de calcul statistique appliquée.
Lorsque la méthode de calcul a évolué, avec la direction financière, nous avons décidé
de ne pas faire de distinction entre produits de différentes natures. Que ce soient les composants,
les sous-ensembles, ou bien les produits finis, ils sont destinés aux mêmes marchés,
principalement pour du maintien en condition opérationnelle. Comme je l’ai évoqué
précédemment, le maintien en condition opérationnelle est la principale source de chiffre
d’affaires, et les affaires sont relativement périodiques. Les clients nous demandent
fréquemment de réindustrialiser des produits basés sur d’anciennes technologies. Quelle que
soit la nature du produit stocké, sa consommation peut évoluer fortement, à la hausse comme à
la baisse, périodiquement, sans que ce puisse être anticipé. Le directeur financier a jugé qu’il
était préférable d’appliquer la même méthode pour tous les produits stockés. L’ancienne
méthode fondait son calcul sur la consommation des 36 mois précédents. Lors de la construction
de la nouvelle méthode statistique, des simulations ont été effectuées pour savoir si baser le
calcul sur la consommation des 60 derniers mois améliorerait la précision du calcul, et son
exhaustivité. Nous avons conclu que se baser sur la consommation des 60 derniers mois ne
permettait pas d’estimer avec suffisamment de précision la perte de valeur des stocks, eu égard
de l’activité de Stopcircuit.
La rotation des stocks avec la nouvelle méthode se calcule en confrontant la quantité

disponible avec la consommation sur 36 mois. Le calcul de rotation était le suivant :
Rotation = (Quantité en stock – Stocks réservés) / Consommation sur 36 mois glissants / 36
Cependant, lorsqu’il n’y a pas eu de consommation dans les 36 derniers mois, le produit
est noté comme sans consommation, au lieu de fixer la rotation à 60 mois comme le faisait
l’ancienne méthode. Cette modification est en conformité avec la position prise par l’OEC, et a
amélioré le degré de précision de la méthode de calcul.
Selon de nombre de mois de rotation, la valeur des stocks est répartie sur 10 ans. Prenons
l’exemple d’un produit comme un disjoncteur, dont la valeur en stock est de 10 000€, et la
rotation est de 92 mois de consommation. La méthode de calcul répartit la valeur ainsi :
Figure 8. Tableau de la nouvelle méthode de calcul de la dépréciation des stocks
Le mécanisme de pondération a été conservé, mais plutôt que de l’appliquer à la dépréciation,

il a été appliqué à la valeur des stocks.
C’est à cette répartition de la valeur que seront appliqués les taux de dépréciation :

Figure 9. Barème de la nouvelle méthode de calcul de la dépréciation des stocks
Contrairement à la méthode précédente, les produits qui n’ont pas été consommés dans
les 36 derniers mois font à présent l’objet d’une dépréciation à part, comme on peut le voir ci-
dessous :
Figure 10. Comparaison du niveau de dépréciation d'un article sans consommation entre l'ancienne méthode
statistique et la nouvelle méthode statistique
On constate alors que la dépréciation est plus forte pour les références non consommées,
avec la nouvelle méthode. Les modifications apportées permettent d’évaluer de manière plus
précise et détaillée la perte de valeur des stocks. Cependant, ces modifications peuvent être
perçues comme un changement de méthode, ou un simple changement d’estimation.
A la fin de l’exercice, chaque référence dépréciée est analysée par le contrôleur de

gestion de Stopcircuit, et le responsable logistique, qui vont corriger le montant de dépréciation
lorsque c’est jugé nécessaire. Cet exercice de fin d’année est primordial pour justifier la
dépréciation auprès des commissaires aux comptes et de l’administration fiscale. Le PCG et le
code du Commerce11 nous énoncent comme principe la permanence des méthodes. Ce principe
indique que la présentation des comptes annuels et les méthodes d'évaluation retenues ne
peuvent être modifiées d'un exercice à l'autre, afin de pouvoir comparer l’activité et le
patrimoine dans le temps. Si des modifications sont apportées, il faut les décrire, et les justifier
dans l’annexe.
Un changement de méthode constitue donc un non-respect du principe de permanence

des méthodes. Cependant, un changement de méthode est justifiable lorsque l’évolution d’une
entreprise ou de son activité nécessite ce changement et qu’elle permet d’améliorer la fiabilité
11
Site internet du PCG, partie 121-5. Permanence des méthodes, consultée le 26/07/2022.
https://www.plancomptable.com/articles/permanence-methodes-principe-comptabilite.htm

de l’information financière. L’IAS 812 définit le changement d’estimation comptable comme :
« un ajustement de la valeur comptable d’un actif ou d’un passif, ou du montant de la
consommation périodique d’un actif, résultant de l’évaluation de la situation actuelle des
éléments d’actif et de passif et des avantages et obligations futurs attendus qui y sont associés.
Les changements d’estimations comptables résultent d’informations nouvelles ou de nouveaux
développements et, par conséquent, ne sont pas des corrections d’erreurs. »
L’article 122-1 du PCG13 définit le changement de méthode comme la résultante soit

d’un changement de réglementation comptable, soit d’un changement de méthode comptable
initié par l’entreprise. Le PCG nous dit également que la nouvelle méthode doit fournir une
meilleure information financière et refléter de façon plus adaptée et plus pertinente la réalité
économique de l’entreprise.
Quant au changement d’estimation, le PCG nous dit dans les articles 122-414 et 122-515
que les estimations comptables sont le résultat de l’exercice du jugement et de la mise en œuvre
d’hypothèses dans l’application d’une méthode comptable. Ces changements résultent soit
d’une meilleure expérience, soit de nouvelles informations, soit d’un changement de
circonstances.
Les conséquences d’un changement d’estimation et d’un changement de méthode

comptable ne sont pas les mêmes. En effet, un changement de méthode comptable réinitialise
le délai de reprise dont dispose l’administration fiscale, qui est de trois ans.
La question sous-jacente est donc la nature du changement des paramètres de calcul de

la dépréciation des stocks de Stopcircuit. Il s’agit de savoir si sa nature constitue un changement
de méthode ou un changement d’estimation.
La valorisation des stocks et le montant de la dépréciation de 2020 ont été contrôlés par
l’administration fiscale. Réinitialiser le délai de reprise, c’est courir un risque de redressement
fiscal supplémentaire, chose que Stopcircuit veut éviter. Lors de l’audit des résultats et
documents comptables de l’exercice 2021, avec le directeur financier, nous nous sommes
rapprochés des auditeurs afin de connaitre leur position face à ce changement. Les auditeurs et
le commissaire aux comptes ont considéré qu’il s’agissait là d’un changement d’estimation qui
12
Site internet Focus IFRS.com, IAS 8 "Méthodes comptables, changements d'estimations comptables et erreurs", consulté le
22/07/2022.
http://www.focusifrs.com/menu_gauche/normes_et_interpretations/textes_des_normes_et_interpretations/ias_8_methodes_co
mptables_changements_d_estimations_comptables_et_erreurs
13
Site internet du PCG, partie 122-1. Changements de méthodes comptables, consultée le 23/07/2022.
https://www.plancomptable.com/articles/changements-methode-comptable.htm#:~:text=122%2D1.-
,Changements%20de%20méthodes%20comptables,a%20pas%20à%20être%20justifié
14
Site internet du PCG, partie 122-4. Définition des estimations comptables, consultée le 28/07/2022.
https://www.plancomptable.com/articles/definition-estimations-
comptables.htm?fbclid=IwAR2ScsE9K5lB3cIQWMgNUMbc9gqZNFWwzfnPiZKIocA3fiblKpg1IBRPtAg
15
Site internet du PCG, partie 122-5. Changement d'estimation comptable, consultée le 28/07/2022.
https://www.plancomptable.com/articles/changement-estimation-
comptable.htm?fbclid=IwAR3QCaOCKxzT0HfEE9G5sUhxJq-uiDDsv6elpbFlyeWuP9XFT77fcROH1YI

résulte d’une meilleure expérience et d’une meilleure information. L’information financière est
plus précise depuis la mise en place d’un service de contrôle de gestion à temps plein sur
Stopcircuit, ce qui a permis de réviser la méthode utilisée et de l’améliorer, sans pour autant
changer la nature de la méthode statistique et ses paramètres.
Comptablement et fiscalement, la dépréciation des stocks est une charge non

décaissable. Bien qu’elle n’affecte pas la trésorerie, elle diminue le résultat de l’entreprise. C’est
pourquoi l’administration fiscale est particulièrement vigilante lorsqu’il s’agit de la valorisation
des stocks et de leur dépréciation. Le montant de la dépréciation est donc intimement lié au
résultat imposable.
Comme nous l’avons vu précédemment, la dépréciation des stocks représente la perte

de valeur des stocks. Le calcul statistique repose sur des éléments objectifs, mais également sur
des éléments relativement subjectifs comme le taux de dépréciation selon la durée de détention
des stocks. En ajustant ces pourcentages, une entreprise peut reporter le paiement de l’impôt
correspondant, ou l’éluder en adaptant son activité et sa production. Prenons pour exemple un
exercice pendant lequel le résultat fiscal va être déficitaire. L’entreprise peut transformer des
composants fortement dépréciés en produits finis qu’elle ne dépréciera pas.
Les modifications apportées à la méthode de calcul statistique de la dépréciation des

stocks ont permis l’amélioration du degré de précision à des fins analytiques. Cette amélioration
a été effectuée pour que l’on puisse se focaliser sur les produits les plus dépréciés, mais aussi
pour être dans des conditions fiscales plus avantageuses.
II.3.3. L'audit des stocks et de la dépréciation.
La valeur des stocks et la dépréciation des stocks ont un impact sur le résultat imposable
de l’entreprise. L’administration fiscale et l’OEC donnent plus de libertés concernant la
valorisation des stocks et le calcul de la dépréciation que pour les autres postes du bilan. Ainsi,
il est plus fréquent d’y trouver des erreurs ou encore une mauvaise évaluation de ces dernières.
C’est pourquoi l’audit légal des stocks par un commissaire au compte et des auditeurs est
primordial. L’approbation des comptes, notamment la partie des stocks, légitime la méthode
employée par l’entreprise.
Les entreprises doivent réaliser un inventaire physique de leurs stocks au moins une fois
par an, à la clôture de l’exercice. L’inventaire a pour objectif de compter les unités en stock, et
de déterminer l’écart avec le stock théorique, et corriger les écarts, notamment lorsque ces écarts
aboutissent à une réduction de l’assiette fiscale.
Les stocks de Stopcircuit sont significatifs, la présence d’un commissaire aux comptes
est requise lors de l’inventaire. Ce dernier collecte les éléments de l’inventaire et vérifie que les
procédures définies par le responsable logistique chez Stopcircuit sont fiables et appliquées par
le personnel de comptage. Chez Stopcircuit, la procédure à suivre a été écrite. Elle a pour objet

de détailler la méthodologie de réalisation de l’inventaire annuel de Stopcircuit. Elle est destinée
au personnel de comptage et de saisie de l’inventaire. Cette procédure se déroule comme suit :
o Des groupes de comptages sont formés ;
o Des listes de comptage sont données aux équipes avec les références et les
emplacements ;
o Pendant le comptage, ces feuilles sont totalement remplies, puis remises au responsable
logistique qui va saisir les données dans l’ERP ;
o Tous les magasins doivent être comptés, y compris les magasins déportés chez des
fournisseurs ou des sous-traitants.
Le commissaire aux comptes fait systématiquement l’inventaire sur le site de production

de Stopcircuit. Lors de sa venue, il sélectionne aléatoirement une vingtaine de références à
contrôler. Avec le commissaire aux comptes, nous allons compter ces stocks et déterminer
l’écart en quantité. Selon le nombre d’unités manquantes, le commissaire aux comptes
considère que l’écart est non significatif, ou trop important. De mon expérience, tous les écarts
sur les références comptées par ce dernier étaient en dessous des seuils de signification.
Le commissaire aux comptes va également récupérer le compte rendu des inventaires

déportés. A l’issue de sa venue sur site, il étudie les différents documents et éléments qu’il a
récoltés. Ultérieurement, il demande des justificatifs concernant les références dont le CUMP a
fortement évolué. Ensuite, il demande le détail de la méthode de calcul des frais d’approche, et
frais d’industrialisation de Stopcircuit, qui correspondent aux frais fixes à réintégrer à la valeur
des stocks. Ces frais fixes sont réintégrés sous la forme d’un coefficient multiplicateur. Ces
coefficients sont calculés par l’entreprise et impactent de manière non négligeable la valeur des
stocks, il est donc naturel qu’ils subissent un contrôle de la part du commissaire aux comptes.
Lorsque des erreurs sont constatées par le commissaire aux comptes, ce dernier nous les
fait corriger. Les erreurs constatées chez Stopcircuit ont toutes été jugées non significatives. Il
en va de même concernant les montants dépréciés. Ce qui fait foi auprès du commissaire aux
comptes pour valider le montant de dépréciation, c’est la revue faite en fin d’année avec le
responsable logistique, qui vérifie la quasi-totalité des références en stock à la clôture de
l’exercice N-1 et N. Comme nous l’avons vu précédemment, les articles réceptionnés au cours
de l’exercice ne sont pas dépréciés, mais il arrive que la méthode statistique déprécie certaines
références. Cette revue va donc corriger la dépréciation. Cet exercice, en plus de la justification
des taux appliqués, est primordial pour les commissaires aux comptes, sans quoi la dépréciation
ne serait pas validée.
Toute la démarche du commissaire aux comptes, les échanges que le contrôle de gestion
et la direction financière ont avec lui, ainsi que les justificatifs, sont d’une importance capitale.
En effet, tous ces éléments, une fois étudiés par le Commissaire aux comptes, sont approuvés
ou non, parfois avec réserve. Cela permet de se couvrir du risque de contrôle fiscal, les
conclusions du commissaire aux comptes étant prises au sérieux par l’entreprise, comme par
l’administration fiscale. En effet, si un contrôle portant sur l’impôt ou le montant de la
dépréciation a lieu, les éléments validés par le commissaire aux comptes sont difficilement

contestables par l’administration fiscale étant donné que les normes d’exercice professionnel
sont supposées respecter les normes et lois énoncées par le PCG, le code de Commerce, et le
CGI. On comprend donc que l’audit légal mené par le commissaire aux comptes constitue une
garantie de fiabilité pour l’entreprise investiguée.

CONCLUSION
Dans le secteur d’activité de Stopcircuit, la difficulté pour un acteur est de pérenniser

son activité et de stabiliser son chiffre d’affaires dans le temps. Les projets les plus importants
sur lesquels Stopcircuit intervient sont périodiques. Elle doit être en mesure de saisir les
opportunités du marché qui se présentent. Stopcircuit doit pouvoir vendre son expertise, sa
fiabilité, et la qualité de ses produits.
Cependant, bien que proposant des produits sur-mesure, Stopcircuit se doit d’être
compétitive en matière de prix. Pour cela, elle travaille sur l’optimisation de la gestion de ses
stocks. C’est l’aspect du contrôle de gestion sur lequel j’ai le plus travaillé pendant mes deux
années d’alternance, en créant divers outils d’aide au pilotage que la direction et les services
utilisent désormais.
Plusieurs actions ont été menées pour optimiser la gestion des stocks. Les indicateurs
mis en place ont permis de diviser les stocks en différentes catégories. Selon la catégorie,
différentes mesures ont été prises. Dans la catégorie des stocks à faible rotation, les stocks
dormants qui peuvent être remplacés ont été mis au rebut, les autres ont été conservés. Lorsque
les coûts de lancement de commande des stocks à plus forte rotation étaient élevés, le service
des achats a pris contact avec le fournisseur pour mettre en place un fonctionnement par
commande ouverte ou pour négocier des tarifs dégressifs. Des projets de changement de sous-
traitants sont étudiés, ainsi que l’externalisation des tâches à faible valeur ajoutée. Les stocks
sont gérés en adéquation avec leur consommation, ce qui optimise leur rotation. La politique de
gestion des stocks et d’approvisionnement a évolué pour que la valeur des stocks n’augmente
pas, voire diminue. Toutes ces mesures ont pour objectif et permettent d’améliorer la
performance de Stopcircuit, et par extension, sa compétitivité.
Indépendamment des améliorations logistiques, la gestion des stocks permet d’optimiser

le résultat comptable et le résultat imposable. Le changement d’estimation de la valeur de la
dépréciation a avant tout pour objectifs d’uniformiser la méthode de calcul avec le groupe et
d’améliorer la qualité de l’information financière. Cependant, le mode de calcul et de révision
permet de déprécier plus ou moins fortement les stocks. Le choix des paramètres de calcul
modifie le calcul statistique ; des dépréciations supplémentaires ou des reprises de provision
peuvent être créées grâce à ces modifications. L’entreprise peut ainsi améliorer son résultat
comptable, ou le dégrader, selon ses objectifs. Bien que le choix de la méthode de calcul soit
moins encadré, le fisc contrôle particulièrement la valeur des stocks et leur dépréciation. Il
convient alors d’appliquer une méthode de calcul statistique qui reflète la valeur des stocks, et
qui offre à l’entreprise de la flexibilité.
D’autres indicateurs ont également été mis en place pour suivre l’évolution de la
performance de Stopcircuit et pour corriger la stratégie en fonction de l’évolution de
l’environnement et des contraintes.

Toutes ces mesures d’optimisation de la gestion des stocks ont permis d’améliorer la
compétitivité de Stopcircuit. La gestion des stocks étant le cœur d’une activité industrielle, les
mesures prises ont eu des répercussions positives sur les autres services, qui ont bénéficié des
outils mis en place.
A travers ce mémoire, j’ai démontré que le pilotage de la gestion des stocks dans une
PME industrielle permettait à l’entreprise de mieux maitriser et d’optimiser ses coûts, qu’il
permettait un meilleur positionnement prix, délai ou qualité sur les différents marchés, et qu’il
permettait d’optimiser le résultat imposable grâce aux différents dispositifs fiscaux.
Les choix de Stopcircuit ne s’appliquent pas directement à d’autres sociétés, mais la

méthodologie employée peut être réutilisée afin de déterminer la stratégie la plus adaptée à une
entité, dans un environnement différent, sur un marché différent.

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Vidéo
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le 20/05/21, consultée le 27/07/2022. https://www.youtube.com/watch?v=AJe91mjXCiU

SOMMAIRE DES ANNEXES
Annexe 1 - Décomposition du chiffre d’affaires par marché et par secteur d’activité .......... 82
Annexe 2 - Décomposition du chiffre d’affaires entre le marché du CCS et du disjoncteur 82
Annexe 3 - Décomposition du chiffre d’affaires du marché du CCS ...................................... 83
Annexe 4 - Décomposition du chiffre d’affaires du marché du disjoncteur ........................... 83
Annexe 5 - Camembert de répartition de la valeur des stocks................................................. 84
Annexe 6 - Camembert de répartition de la dépréciation des stocks ...................................... 84

Annexes
§ Annexe 1 - Décomposition du chiffre d’affaires par marché et par secteur d’activité
§ Annexe 2 - Décomposition du chiffre d’affaires entre le marché du CCS et du

disjoncteur

§ Annexe 3 - Décomposition du chiffre d’affaires du marché du CCS
§ Annexe 4 - Décomposition du chiffre d’affaires du marché du disjoncteur

§ Annexe 5 - Camembert de répartition de la valeur des stocks
§ Annexe 6 - Camembert de répartition de la dépréciation des stocks

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Piloter une PME industrielle à travers la

gestion de ses stocks.

Mémoire de stage – Diplôme Supérieur de Comptabilité et

BIOLAY Clément STOPCIRCUIT

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Je remercie également Fabrice THERVILLE, anciennement directeur de site de Stopcircuit, qui

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PRÉSENTATION DU GROUPE ET DE L’ENTREPRISE.............................................................. 20

I. La gestion des stocks au cœur des orientations et objectifs stratégiques. ....................... 27

I.3. Les stocks à faible rotation, obsolètes ou stratégiques ? .................................................... 44

II – L'optimisation du pilotage de la gestion des stocks. .................................................... 49

II.2. Les actions menées et les premiers résultats obtenus. ...................................................... 55

II.3. Optimiser le résultat à travers la valorisation des stocks. ................................................ 62

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On retrouve dans le groupe six entreprises, en plus de Stopcircuit :

Stopcircuit est spécialisée dans la fabrication de matériel d'installation électrique, notamment

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Marché et environnement externe

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Figure 2. Organigramme simplifié du service financier

Des tâches de sous-traitance sont externalisées en France et à l’étranger selon le savoir-faire

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Concernant les indicateurs de performance commerciale, je fournis à l’acheteur le détail des

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Choix du sujet, intérêts et enjeux

Lorsque Stopcircuit m’a recruté au poste d’alternant contrôleur de gestion, l’entreprise

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Pour cela, l’analyse a été faite selon trois axes :

Dans ce mémoire, je formule les différentes options existantes, en articulant ma réflexion

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Pour élaborer le plan d’actions, j’ai pris connaissance de l’environnement concurrentiel

La première partie se focalisera donc sur le diagnostic interne et externe de l’entreprise

Dans la seconde partie, je me focaliserai sur la construction des indicateurs de

I. La gestion des stocks au cœur des orientations et objectifs stratégiques.

A l'issue de cette présentation du business model seront présentées les contraintes en

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I.1.1. Les caractéristiques du secteur d'activité.

Le secteur d’activité regroupe un ensemble d’activités économiques partageant des

Stopcircuit est implantée sur deux marchés :

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Le chiffre d'affaires de Stopcircuit est composé pour un tiers de la vente de disjoncteurs,

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I.1.2. Le positionnement stratégique de l'entreprise.

Comme évoqué précédemment, Stopcircuit se positionne sur deux marchés, celui du

Lorsqu’un client va solliciter l’entreprise sur une problématique, c’est à Stopcircuit de

La pérennité qu’offre l’entreprise Stopcircuit à travers la qualité de ses produits et son

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Stopcircuit dispose d’une large gamme d’outillages et d’une expérience de gestion de

La capacité qu’a Stopcircuit à conserver le savoir-faire sur des technologies anciennes,

Des marchés comme celui du nucléaire, notamment la prolongation de centrales, sont

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Cette problématique de positionnement de prix concerne principalement les nouveaux

Cependant, chez Stopcircuit, il n’y a pas de CRM (Customer Relationship

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Ces analyses ont pour but d’améliorer la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise.

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On a vu dans la partie précédente que Stopcircuit commercialise des produits très

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I.2.1. État des lieux des stocks.