Management des systèmes d’information

1er infographie (IPSOS) Les chiffres clés en faveur de la « digitalisation » des E françaises
(2019) :
77% des entreprises interrogées reconnaissent que le numérique participe à leur croissance.
38% d’entre-elles enregistrent une augmentation de leur chiffre d’affaire.
Lien entre cette tendance (digitalisation) et quels sont les enjeux de cet investissement et
quel est sa part de création de valeur.
2ème infographie (BPI France) : En 2016, 3/5 des E françaises sont passées au Big Data
(=données massives collectées aux niveaux du comportement des internautes et des
préférences de consommation)
Quelques informations étonnantes :
Ces E reposent sur des plateformes numériques qui leur permettent de jouer un rôle
d’intermédiation entre différents acteurs du marché. Leur création de valeur résulte du
contenu produit par les utilisateurs de ces plateformes. Dans ces modèles économiques, les
données sont au cœur du processus de création de valeur. Ce sont des firmes qui participent
à une économie de l’immatériel qui ne nécessite pas de produire des biens physiques
comme dans un marché économique traditionnel. Input => information : devient une source
de processus concurrentiel.

Partie 1  : Les concepts principaux en management des SI

Séance 1 : Introduction et fondamentaux

 Qu’est-ce qu’un SI ?

2 grandes catégories de définition :
1. Définition fonctionnelle (répond à la question à quoi ça sert) : un SI est un outil de
gestion d’E qui permet d’acquérir, de mémoriser, de traiter et de partager des infos
dans des orga.
2. Définition organisationnelle : un SI est un dispositif organisationnel qui va rassembler
des technologies, des règles, des procédures et des acteurs pour aider une orga à
atteindre un objectif ou assister une de ces fonctions (= les services => ressources
humaines / comptabilité).
Deuxième définition est plus large, un SI ne peut pas se réduire à une technologie de l’info
=> on retiendra donc la 2ème def.
Un SI est composé de 2 sous-systèmes :
1. Un système technique (matériel, données interface…)
2. Un système social et organisationnel (organisations, acteurs sociaux, règles…)
Le MSI s’intéresse à la manière dont ces deux dimensions s’influencent et s’autoalimentent
de manière dynamique.
3 exemples empiriques (on retrouve les 2 piliers) : Lequel illustre le mieux une
problématique de management des systèmes des info ?
1) Le 16 février 2020, à l’aéroport de Londres Heathrow, 100 vols perturbés et très peu
d’informations aux passagers...en raison de difficultés techniques: panneaux d’affichage des
départs et systèmes d’information d’enregistrements (check-in)
2) En 2018, Revlon décide de mettre en place un SI (ERP) en mandatant la société
SAP...l’échec du projet a ralenti les expéditions des produits et a fait perdre à l’entreprise
environ 64 millions de USD de vente nette
3) En 2018, un bug dans le système d’Amazon au cours des premières heures de leur « Prime
Day » entraine la colère des clients et provoque une perte considérable des ventes pour
l’entreprise
Parmi ces 3 exemples, lequel illustre le mieux un problème en MSI?
L’évènement 1 et 3 sont des pb d’ordre technique, outil de l’information => causes du pb
purement informatique. L’évènement 2 : l’échec du projet n’est pas lié à un pb de
fonctionnalité / bug mais va s’expliquer par une absence d’accompagnement du
changement, de mauvaises communications qui n’a pas suscité l’adhésion des acteurs et qui
a entrainé la perte de chiffre d’affaire.

 Qu’est-ce que le management des SI?

Le management des SI c’est l’étude de l’informatisation / digitalisation des orga, notamment
à 3 niveaux :
1. Au niveau des processus internes de l’E : le niveau ayant l’analyse la plus stabilisé, car
c’est le phénomène le plus ancien, il consiste à mieux maitriser le flux d’info des orga.
2. Au niveau de la relation clients : digitalisation développée avec la diffusion d’internet.
Il s’agit d’analyser des SI support de la fonction marketing.
3. Au niveau de la stratégie d’entreprise / d’innovation : l’étude des nouveaux modèles
éco du digital et notamment de leur renouvellement par des industries vieillissantes.

 Je sais identifier des métiers liés au champ du management des SI

Séance 2 : Les SI comme aide à la décision

Partie 1: Qu’est-ce qu’un SIAD ?

 Qu’est-ce que l’aide à la décision?
Les économistes standards = la décision comme le moment final du processus décisionnel.
Hypothèse de la rationalité parfaite = agents éco optimisent pour atteindre la meilleure
décision sous contrainte de l’info dispo.
L’aide à la décision est l’activité de celui qui aide à obtenir des éléments de réponse aux
questions que se pose un intervenant dans un processus de décision en lui fournissant des
techniques scientifiques pour objectiver son jugement.
- Eclairer la décision / objectiver une décision
- Accroître la cohérence entre l’évolution du processus et, les objectifs et le système de
valeurs
Comment ?
Par des voies dites scientifiques...
Techniques scientifiques correspondent à des schémas de représentations d’une catégorie
de phénomènes pour servir de support à l’investigation.
Aide à la décision par techniques scientifiques dans les domaines de la finance.
Ajd l’aide à la décision est utilisé dans gestion des crises environnementales.
« Un modèle est un schéma qui, pour un champ de questions, est pris comme
représentation d'une classe de phénomènes plus ou moins habilement dégagés de leur
contexte par un observateur pour servir de support à l'investigation et/ou à la
communication. »

Chaque extrémité de l’arbre présente un résultat potentiel. Ajd technique numérique,

automatisation de cette aide externe à la décision

 Qu’est-ce qu’un système d’information d’aide à la décision (SIAD)?

SIAD => un système d’’observation qui permet à partir de données / stat de donner aux
décideurs d’une orga les moyens d’identifier des alertes de gestion (à quel moment prendre
décision stratégique), de suivre évolution de l’activité, l’investigation de phénomènes très
particuliers.
Données de gestion et/ ou de statistiques les moyens de :
- Identification des alertes de gestion,
- Suivi de l’évolution de l’activité,
- Investigation de sujets ou phénomènes particuliers
Aide à la décision d’achat / de consommation : Yuka
Aide à la décision de mobilité : Waze (problématique du temps réel)

 Paradoxe :
« IS should exist only to support decisions »
(Gorry & Scott Morton, 1971, « A Framework for Management Information Systems », Sloan
Management Review)
=> Idée selon laquelle les SI doivent rester une aide et ne pas remplacer la décision humaine.
Ambitieux : dès les années 70 déjà peur du remplacement.
Albert Simon : a vision très large de la décision, a essayé de comprendre comment els
technologies numériques pouvaient être complémentaires avec les humains. Simon
reconnait la situation des administrations : ordinateur ont un faible impact sur les décisions.
Depuis 1997, tendance renversée : 1) progrès des interfaces web 2) temps réel (vitesse de
transmission des données) 3) les fonctions d’autoapprentissage
=> Système d’aide à la décision plus pertinent
En 1997, HA Simon reconnaît que les ordinateurs « ... ont eu un faible impact sur la prise de
décision au travers de la recherche opérationnelle et des sciences de gestion, et au travers
des systèmes experts développés en intelligence artificielle ».

1ère grande période : 1) A l’origine: La recherche opérationnelle

Fait apparaitre les premiers outils d’aide à la décision. On la définit comme une approche
quantitaitve qui permet de fournir des outils pour rationnaliser, simuler et optimiser le
fonctionnement d’un système. Les méthodes se sont des maths et des stat. Cela a été initié dans le
domiane militaire. Idée = rationaliser les ressources. A l’époque on parle de « science de la
décision ». Années 70 => des groupes de recherches opérationnelles dans des grandes E de transport
en FR. Années 80 => naissance des systèmes experts.

2) Les systèmes experts

Ce sont des systèmes d’info qui permettent de raisonner sur des tâches qui st soumises à une
expertise humaine considérable.

Exemples : diffusés dans des industries intensives en connaissance comme le secteur médical. =>
aide au diagnostic pour les médecins. Affine le jugement sur des bases objectives. + Industrie
sidérurgique + centrales nucléaires (panne etc) + sur les marchés financiers (systèmes experts
d’analyse financière)

3) Algorithmes et Big Data

Années 2000 => les systèmes d’aide à la décision sont illustrés par la diffiusion d’algorithmes et de
Big Data.

Def algorithme = un système d’info qui permet de décrire les étapes d’une procédure pour réaliser
une action. Le plus connu = l’algorithme de google qui permet d’ordonner des info sur les requêtes
des internautes.

Partie 2: Quelles sont les grandes problématiques théoriques?

 Le modèle canonique de Simon (1960)
- Une rupture paradigmatique avec la théorie du choix rationnel
Paradigme de la rationalité limitée = Les agents économiques ont une forme de rationalité
limitée, qui les dotent de biais cognitifs et de capacités cognitives et calculatoires réduites.
Pas de processus d’optimisation mais de satisfaction (s’arrêter à la 1ère option satisfaisante).
Il étudie les décisions de manière dynamique. Comment des erreurs dans des décisions
passées vont influencer les décisions futures => apprentissage des erreurs.
- La critique apportée : la nature de l’ensemble théorique précèdent (Simon) à centrer ses
analyses sur le moment final de la décision, sans s’intéresser à la phase qui le précède et qui
est, par nature, longue et complexe. => Tout le processus décisionnel.
Les organisations : entités de traitement d’informations complexes
Sa contribution principale = il distingue 2 catégories de décisions => décisions programmées
= relèvent d’un contexte de routine et st répétitives. Pour ces décisions une procédure a été
définie pour les effectuer. Ex : gérer les w d’employés en arrêt maladie + la commande de
fourniture des bureaux. Ces 2 exemples, pour les résoudre, il suffit de mettre en place une
routine administrative. Quel dispositif numérique pour aider à fluidifier ces prises de
décision ? => Outils numériques classiques de simulation par ordinateur. Décisions non
programmées = décisions nouvelles voir inédites, non structurées et inhabituelles. Il n’existe
pas de procédures existantes et la seule aide à la décision possible relève de l’agent éco et
notamment de son jugement, de son intuition, de sa créativité et de règles empiriques de
traitement. Ex : décisions stratégiques qui a donné lieu au débarquement alliés en
Normandie + décisions de pol sanitaire dans le contexte de la crise du Covid-19. Technique
d’aide à la décision assistés par un dispositf numérique = techniques heuristiques
informatisées de résolution de pb. Une heuristique = une règle rationnelle mais
approximative fondée sur un jugement court construit sur la base de l’intuition et de
l’expérience du décideur et qui ne garantit donc pas l’atteinte d’un choix optimal.

Pourquoi le recours aux outils d’aide à la décision?

3 phases dans le processus décisionnel, y associe une fonction particulière d’un système
d’analyse=>
1) Phase d’intelligence caractérise l’env qui réunit les conditions pour une décision.
2) Phase de conception correspond à l’indentification de toutes les alternatives possibles.
Fonction du SI = traiter des données et trouver des solutions / alternatives
3) La phase de choix correspond à la sélection du meilleur choix parmi les possibles. Le SI va
permettre d’assurer le contrôle et la mise en œuvre.

 L’approche par les heuristiques et les biais cognitifs (Daniel Kahneman et Amor
Tversky, 1979)
La continuité de Simon => Kahneman = élève de Simon. Dans ces deux courants théoriques =
fondateurs de l’éco comportementale et expérimentale => Ils parlent du même postulat.
Leur approche (Kahneman et Tversky) fait l’hypothèse selon laquelle les acteurs éco font
appel à des biais cognitifs qui résultent de la mise en place d’heuristique dans des situations
où les calculs d’optimisation ne sont pas possibles. C’est une règle empirique de traitement,
fondée sur l’expérience, qui ne permet pas d’atteindre un choix optimal, mais des règles
approximatives fondées sur un jugement court.
Pour eux, les algorithmes considérés comme des supports aux décisions d’E dans la mesure
où ils peuvent formuler des heuristiques. Cette notion de règle empirique de calcul utilisée
chez les informaticiens.
Pour autant, ils ne peuvent pas se substituer aux décisions humaines => pas de
remplacement. Sauf dans 2 cas spécifiques, liés à la validité de l’env : quand la validité de
l’env est très faible cad que décideur a du mal à détecter des régularités, situation trop
complexe pour prendre décision, algorithme va faciliter la prise décision. Ou lorsque validité
de l’env est très forte et que l’acteur fait face à une surcharge informationnel qui peut faire
l’objet de biais d’attention => la machine peut remplacer la décision humaine puisque info
sont tellement nombreuses que l’humain va faire des erreurs liées à sa capacité d’attention.

 L’approche naturaliste de la décision (Gary Klein et al., 1993)

N’a rien à voir avec les deux autres courants théoriques présentés avant car n’a pas été
développé dans la même démarche scientifique. Les 2 premières théories se sont
développées dans le contexte d’expérimentation contrôlées. => approche très rigoureuse
d’un point de vue formel qui permet de comprendre les choix des acteurs éco. Ce troisième
courant se distingue car n’a pas été dans une démarche expérimentale, objet = étudier des
décisions prises dans des situations « naturelles » (= dans la réalité / dans le cours de
l’action). La naissance de cette théorie est liée à un incident réel qui a justifié le démarrage
de ce programme de recherche. Cet incident traduit la défaillance d’un système d’aide à la
décision. Fin des années 80 => il s’agit d’un des systèmes d’aide à la décision les plus réputés
au monde, on se situe donc dans le contexte d’un lance missile de l’armée américaine dont
le système d’aide à la décision lance deux systèmes qui vont abattre un vol aérien en tuant
290 passagers à bord. => Erreur d’automatisation. Suite à cet incident, le gouv américain a
financé un programme de recherche pour mieux comprendre les décisions assistées par des
dispositifs numériques dans des situations naturelles.
2 caractéristiques à ce programme de recherche :
- Programme de recherche pluridisciplinaire (éco / soico / anthropologie…)
- Sa méthode = idée était de suivre des pop professionnelles (qui évoluent dans des env
risqués avec des décisions non programmées) pour mieux comprendre les processus
décisionnels dans le cours des actions.
L’objectif est d’observer ici les décisions dans des contextes décisionnels réels => éléments
théoriques.
- High Reliability Organizations : Ils se sont intéressés à des organisations à haute fiabilité qui
doivent répondre à des exigences contradictoires qui relèvent à la fois d’objectifs de sécurité
mais aussi de performance. => Paradoxe car répondent à un double objectif (sécu et
performance)
D’un point de vue théorique, les modèles tradi de décision sont des modèles probabilistes,
les acteurs éco ont tendance à formuler 2 ou plusieurs options de leur associer une
probabilité d’occurrence et à effectuer un choix final. Les experts n’élaborent qu’une seule
option, et cette dernière s’avèrent être la stratégie la plus efficace.

Ils décident de suivre des pop professionnelles => des brigades de sapeurs-pompiers, des
agents de centrale nucléaire, des agents d’exploitation d’autoroute, des officiers de la
marine.
Les professionnels-experts en situation
- Brigade de sapeurs-pompiers intervient dans une maison dont la cuisine est en feu. Cette
équipe est composée d’un expert (commandant) et de novices.
- Le commandant en chef se met à crier « partons d’ici ! » sans même savoir pourquoi / sans
même donner explication fondée (sort du processus habituel)
- Une fois son équipe de pompiers sortie de la maison, le sol s’effondre.
=> Expérience du brigadier se traduit par ses capacités sensorielles (l’ouïe et des sensations
de chaleur)
Les résultats de ces enquêtes de terrain ont conduit les auteurs à formuler leur modèle de la
première reconnaissance. => En situation naturelle les experts ne formule qu’une seule
option de choix grâce à leur connaissance tacite fondée sur l’expérience et que ce choix
s’avère être la stratégie la plus efficace => remet en question théorie fondée sur calcul
probabiliste liée au choix rationnel. Le cœur de cette théorie est le concept d’expertise /
d’intuition. Il n’y a pas de magie dans l’intuition = ça correspond à la reconnaissance de
régularités stockées dans la mémoire des agents.
Quels effets sur l’usage des systèmes d’aide à la décision ? L’expertise est difficilement
transposable dans un algorithme. Comment traduire de l’expertise humaine dans un
système d’aide à la décision ? Le recours à des algorithmes parait limité => ils peuvent
difficilement reproduire l’expertise humaine et la connaissance tacite (très spécifique à un
domaine d’expertise) + Le rôle essentiel de l’expert dans la conception de l’outil
Conclusion :
- L’approche H&B (heuristiques et biais cognitifs) préconise plutôt le recours à des
algorithmes (pour éviter les biais cognitifs irréductibles de la décision humaine) ;
- L’approche NDM (naturaliste) tend à lui préférer les systèmes experts ou les solutions
inspirées de l’analyse cognitive des taches (qui intègrent davantage l’expérience de terrain
et la connaissance tacite des experts).
Aucun de ces deux courants théoriques ne préconise une substitution du jugement humain
par ce type d’outils.
2 exemples actuels :
1) Big Data, Intelligence Artificielle et aide à la décision – un rôle prédictif de nombreuses
catastrophes ?
Pour bcp d’évènements difficilement prévisibles (inondation / épidémie), les enjeux
stratégiques et politiques sont substantiels et les acteurs formulent de plus en plus le besoin
de prévenir les évènements et dans une moindre mesure prévoir les évènements futurs. Une
manière d’aller vers la prédiction consiste à mettre en place des systèmes complexes
intégrant différant composants comme des capteurs / satellites / moteurs de recherche...
Pour améliorer la détection et suivre l’évolution de ces évènements inattendus.
Les décisions de santé publique
Les systèmes d’aide à la décision permettent depuis la dernière décennie d’analyser de
grandes bases de données ADN pour aider au diagnostic de pathologies tel que le cancer.
 Ex :

 Microsoft avec le dvt de l’ordi Watson qui assiste les médecins dans leur décision
(diagnostic) et les aide à formuler des recommandations. Ces systèmes d’aide à la
décision reposent sur le deep-learning (apprentissage profond) qui rend les systèmes
de plus en plus intelligents. Grâce aux techniques du deep-learning ces nouveaux
systèmes d’aide à la décision permettent de scanner des milliers d’IRM et de détecter
plus facilement des tumeurs cancéreuses.
 Patient Rescue (Google) : permet d’analyser des données de patient pour créer des
systèmes d’alerte (maladie du foie) qui permet d’accompagner les patients dans leur
parcours.
 Google Flu Trends : un logiciel introduit par Google en 2009 qui avait pour ambition
de prédire la diffusion de la grippe hivernale. Ne se sont pas fiés à des données
statistiques car décalage temporel trop long donc ont conçu un algorithme qui
permettait d’extraire et d’interpréter les requêtes issus des données Google du type
automédication.
 Haiti 2010 : HealthMap
2) RV, RA et aide à la décision – un cas dans l’industrie du réseau de transport de gaz
La différence entre la réalité virtuelle et la réalité augmentée = les 2 peuvent être considérés
comme des outils d’aide à la décision.
La réalité virtuelle a pour objectif de projeter un décideur dans un env immersif et
imaginaire, fondé sur une simulation de la réalité.
Ex : Utile dans secteur des RH et notamment de la formation, pour former les agents avant
de les exposer aux risques réels. (Voir diapo)
La réalité augmentée inclut un élément de réalité bcp plus important et propose de
superposer des images / informations sur la réalité visible par le décideur (ex : filtre insta).
De plus en plus utilisée par des E, soit pour des décisions de consommation.
Ex : intérêt est de permettre une aide à la décision à distance = toutes formes de
télédiagnostics (lors de chantiers => télédiagnostic avec lunettes connectées et casque de
soudure).
Séance 3 : Les SI comme support aux activités de l’E (CRM, SIRH…)
1) Les SI comme support fonctionnel de la gestion de l’information (Systèmes intégrés
métiers)
- SIRH (système d’info de gestion des Ressources Humaines – HRMS) = c’est un système
automatisé qui permet de mieux maitriser les informations transmises entre l’employeur et
les employés. Les différents modules des SIRH concernent les différentes activités des
services de ressources humaines. Les SIRH peuvent automaties des tâches relativement
simples comme la gestion de la paie. Mais aussi des tâches moins simples = gestion des
compétences avec émergence de plateformes de formation. Des tâches complexes comme
le recrutement = pré sélection des dossiers sur la base de mots clés dans les CV. Exemple  :
Cornerstone OnDemand – BNP Paribas => ce SIRH comprend un modèle de formation et de
gestion des carrières et de performance (aide à la décision gestion des talents).
- SIF (systèmes d’info comptables et financiers – FRMS) = tâches qui peuvent être
automatisées = enregistrement des transactions financières, rapports financiers, contrôle
budgétaire et de mesure de la valeur créée, tableaux de bord et indicateurs de performance.
Ex : SIFAC imposés dans toutes les universités en 2010. => contrôle budgétaire nécessaire car
indépendante financièrement à partir de 2010
- MPR (Manufacturing Resource Planning - outil de gestion et de planification de la
production industrielle) = u Planification des ordres de fabrication/approvisionnement

 Identification de spécifications de fabrication/ nomenclature

 Gestion de la transformation ou de l’assemblage
Exemple : Aras – Rolls-Royce
2) Les SI comme support de l’écosystème de l’entreprise (Progiciels de gestions intégrés)
1) GRC – Gestion de la relation client (en anglais : CRM) = un SI qui va améliorer la
communication et la diffusion d’info entre une orga et ses clients. Ce SI couvre les 3
dimensions de la relation client (voir schéma). => Pour chaque dimension = une fonction
particulière ;
1. L’avant-vente : communications / marketing des organisations = fournir aux équipes
marketing des supports pour améliorer la gestion des campagnes publicitaires
(planification, création de contenu...) + pour favoriser la segmentation du marché
(identification de profils de conso / clients potentiels). La collecte et l’analyse de
données est fondamentale dans des stratégies d’hyperpersonnalisation des
consommateurs (=suivre évolution des préférences des consommateurs via les
données)
2. Vente : étape transactionnelle où le SI est un outil de pilotage fourni aux
commerciaux pour assister leur action de vente. Au profit des commerciaux et des
vendeurs au moment de la vente. Ex : dans l’immobilier des CRM pour gérer les
relances de rdv ou d’assister les clients pendant la phase transactionnelle.
Restauration : tablettes avec historique de consommation => fidélisation des
consommations liée aux données et pas à l’expérience humaine. Burberry => années
2000 a perdu en image de marque car portée par des joueurs de foot = perte de
clientèle sur produits de luxe => ont investi massivement dans leurs stratégies de
réseaux sociaux / CRM.
3. L’Après-vente : enquête de satisfaction des consommateurs => ces données vont être
analysées pour améliorer le service en question + le SAV et assistance aux
dysfonctionnements de produit qui se reflète dans la mise en place de centre
d’appel, qui vont assister les conso après l’acte de vente.
Le CRM va servir dans ces 3 étapes à différents services qui vont devoir Ler ensemble pour
traiter les info.
Exemple : Sephora
Investissement substantiel dans la stratégie digitale et notamment dans sa stratégie de CRM.
La stratégie de différenciation de Sephora a été d’engager au max la communauté et
développer un avantage concurrentiel durable.
Se rapprocher au maximum de ses clients pour apprendre à les connaître et les fédérer
autour de ses produits.
- Réseaux sociaux (insta, tiktok etc)
- Cartes de fidélités permettent de proposer des programmes personnalisés aux
consommateurs avec des offres spéciales adaptées au besoin.
- Tablets (vendeurs ont indications sur nos besoins / budget)
- La technique du Progressive Filling = Sephora constitue un profil client au fur et à mesure
des interactions qui vont avoir avec ce client.
- Introduction des chatbots pour orienter les 1ères questions et assistance virtuelle
Autres exemples : Mc Keon Groupe
2) GLC – Gestion de la chaîne logistique (en anglais : SCM) = reflet du 1er mais automatise
flux d’informations avec les fournisseurs. A explosé pendant la crise sanitaire. Surtout dans
le domaine de la grande distribution. Ex à creuser = UPS (diminution des délais de livraison).
Les SI de gestion de la chaine logistique permettent d’améliorer la planification de la
production en fonction de la gestion de l’acheminement des produits en optimisant la
complexité des flux de transports. 3 grands avantages :
1. Amélioration de la gestion des stocks
2. Amélioration des délais de livraison
3. Amélioration de la traçabilité des produits entre les différents acteurs de la chaine
logistique.
Limite : chaine logistique soutenables ? Enjeux environnementaux importants.
Exemple  : McDonald’s
Demande très fluctuante en fonction des saisons et de la localisation des restaurants.
GLC permettent de planifier et de mieux anticiper la D avec possibilité de limiter les stocks,
de réduire les coûts et les délais de livraison pour s’assurer de la « fraicheur » des produits.
Le SCM fournit aux managers des resto des outils de visualisation des itinéraires de leurs
transporteurs / camions, qui sont optimisés grâce à des données de météo / état du trafic +
BIG DATA. Le SI permet donc de mieux maitriser les couts de transport pour optimiser la
logistique en adaptant les livraisons à la demande.
- Stratégie : anticipation de la demande.  But : Fidélisation des clients
3) ERP - progiciel de gestion intégré (en anglais : Enterprise Resource Planning) = coût très
cher et retour sur invest pas certains. Def = un SI intégré càd qu’il rassemble des applications
paramétrables et modulaires qui permettent d’optimiser les processus d’une orga en
proposant un référentiel unique et cohérent. Un ERP est composé d’une base de données
unique qui va refléter une partie ou toutes les infos de l’E. Les acteurs qui se partagent le
marché des ERP = Sage, PeopleSoft, SAP, ORACLE…
Avantages pour l’entreprise:

 Image unifiée de l’entreprise :

 Réduction des erreurs de saisie grâce à la standardisation
 Flexibilité / modularité de l’outil
 Rationalisation des flux d’information
 Plus de choix des meilleures pratiques de gestion
Quels sont les risques dans la mise en place d’un ERP?

 Problèmes de mise en œuvre => au sens de l’intégration de la technologie dans

l’organisation.
L’implantation d’un ERP est le facteur clé de succès d’un ERP. « Souvent synonyme
d'implémentations longues, douloureuses et coûteuses, voire même de lourdeurs
administratives, il est pourtant le moteur/cœur du système d'information d'une entreprise »
La mise place / le projet d’implémentation constitue des risques d’échecs très élevés.
Difficultés liées au dépassement de budget prévu pour le projet ERP. Exemple : En 2017,
seulement 45% des projets d’ERP sont délivrés dans le budget prévu

 Incertitude des impacts organisationnels

 Incertitudes stratégiques
Les échecs de projets ERP
En 2000 et 2001, Nike a dépensé 400 millions de dollars pour mettre à jour son GLC et son
ERP.
Ils ont été surpris de constater que cela leur a valu une chute épouvantable de 20 % de leurs
actions, 100 millions de dollars de pertes de revenus et une myriade de recours collectifs.
Pourquoi ? Ils ont mis en œuvre et lancé une nouvelle solution de planification de la
demande sans avoir procédé aux tests appropriés.
Nouveaux enjeux pour les systèmes d’information

 Big Data
 L’internet des objets
  Le cloud : aujourd’hui les ERP ne sont plus proposés en interne mais en externe sur
des grosses plateformes de stockage.
 La Blockchain
Les ERP prennent une forme inédite avec la diffusion des technologies émergentes.
Exemple d’un ERP :
Quelle E ? LIdl
Description SI ?
Quelles fins stratégiques ? Migrer le système d’inventaire interne de Lidl => gestion des
stocks / de la chaîne logistique
Résultats ? Décidé d'abandonner son projet SAP au budget de 500 millions d'euros.

Nom de l’E Description SI Objectif

stratégique
CRM 1 McKeon Meilleure prise Mieux Stratégie
Groupe (+ de décision. identifier / commerciale +
services de Indicateurs de cibler les baisse 40h /
l’industrie) performance + prospects. semaine de L
profils « Pipe Adapter l’O de (temps plein) +
drive » clients services aux hausse CA
besoins (186%)
potentiels.
CRM 2 La Redoute On Boarding. Meilleures Hausse de 20%
(2017) Fonction Avant- segmentations d’audience web
Vente des Leurs +
personnalisation
de la relation
client
SCM IBM
ERP 1 Lidl (2011) SAP (Hana) => Migration du 506 millions de
Support e- système pertes =>
commerce d’inventaire + abandon du
amélioration projet
gestion des
stocks
ERP 2 Altadis Couts de
facturation a
diminué =>
résultat positif
Partie 2: Les principaux paradigmes théoriques en management des SI
Séance 5: Les SI au service de la stratégie
- Avant le démarrage d’un projet de SI, comment justifier des investissements en
technologies de l’information du point de vue de l’équipe dirigeante? => Prévisionnel
Jusqu’à mtn investir dans un SI = un cout substantiel et manager avait du mal à évaluer les
bénéfices attendus par cet investissement. Contrairement à un bien traditionnel le retour sur
investissement est plus difficilement mesurable car le bénéfice attendu est indirect. Investir
dans les SI = reste un frein pour les E aujourd’hui
- Une fois que le SI est intégrée dans l’orga, comment évaluer la performance de ces SI et
l’impact sur la dynamique de l’organisation? Comment estimer si le SI est un échec ou un
succès et selon quels indicateurs ? => Estimation de la performance ex-post
Section 1 – Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel durable?
Rappel : un avantage concurrentiel est la capacité d’une firme à maintenir sa position
dominante sur un marché et ainsi à réduire la capacité des firmes en présence à générer du
profit. Le fait que ça soit un avantage concurrentiel durable consiste à l’inscrire sur une
perception de long terme consistant à mettre en place des barrières à l’entrée.
Le modèle des 5 forces de Porter
Les théories de Porter sont très orientés autour du terrain et d’observations empiriques.
Le modèle de Porter = essaye d’expliquer la concurrence sur un marché en allant plus loin
que le rapport de force classique entre les concurrents directs. Par ex => plus loin que la
théorie des jeux = duopole, deux concurrents, cations dépendes de l’autre joueur.
Ici, on va tenir compte de 4 forces extérieures, largement liées à des invest en SI.
1. Menace des nouveaux entrants : particulièrement marquée dans un secteur à forte
attractivité. Ex : applications de e santé de puis le covid.
2. Les menaces des offreurs des produits de substitution : dans le cas d’innovations
possibles le risque est que les consommateurs se déportent sur une nouvelle offre
constituée de ces produits de substitution.
3. Pouvoir de négociation avec les fournisseurs : dans le cadre des écosystèmes
d’affaires et notamment un écosystème d’innovation qui va permettre à l’E de
renforcer sa réputation dans un réseau d’acteurs.
4. Pouvoir de négociation des clients : avec la capacité des firmes à mettre en place des
stratégies de marketing relationnelles et de plus en plus personnalisées.
Porter n’avait pas perspective de SI mais derrière chaque force on peut mettre un SI derrière
pour accentuer ce pouvoir.
Dans un environnement concurrentiel, l’importance est de protéger la position dominante et
donc d’être positionné de manière dominante sur un marché
... réussir à protéger cette position dominante
... en ayant recours à un certain nombre de barrières à l’entrée (LT)
4 types de barrière à l’entrée :
1. Liée à la Valeur : la valeur de ressource produite par l’E : est-ce que la ressource
déployée va permettre de créer de la valeur pour le consommateur.
2. Susciter une forme de Rareté : est-ce que l’E est la seule à détenir cette ressource ?
3. Imitabilité imparfaite : la ressource est-elle facile à imiter ?
4. Non-substituabilité : est-ce qu’une autre ressource proposée à une autre firme va
permettre d’offrir la même valeur aux clients
Un SI peut largement favoriser ces barrières à l’entrée.
Section 2 – Qu’est-ce qu’un SI à avantage compétitif?
A lire... Rapport du cabinet de conseil McKinsey (2014), pp. 1 à 7 => sur Moodle. Les
consultants ont intérêt à vendre l’innovation. = un aperçu macroéconomique des invest en
SI. Dans ce rapport, on nous donne toute une série de chiffre.
Qu’est-ce que nous indiquent ces chiffres en termes d’avantage concurrentiel pour les
firmes?
Un chiffre parlant = plus de 40% = augmentation brut du CA pour une E qui réussit sa
mutation numérique. Dès 2010, une tendance à associer des bénéfices attendus à des
investissements en SI. Le lien entre quelles stratégies adoptées et quels est le rôle du SI est
central = comment transformer un invest (cout) en bénéfice pour l’orga qui va l’adopter. De
plus en plus, les technologies de l’info ne sont plus considérées comme un support du
fonctionnement de l’orga qui permettrait d’automatiser des taches mais cela relève d’une
ressource stratégique qui peut conférer à l’E un avantage concurrentiel durable.
Quelles stratégies par les SI?
- Objectif = Aligner les SI avec les objectifs stratégiques de l’organisation
Porter distingue 3 stratégies pour dégager un avantage concurrentiel durable :
1. Position dominante par les coûts grâce aux SI = une stratégie par les couts = le SI va
permettre de diminuer les couts avec un large segment de marché et des marges
assez faibles.
2. Différenciation du produit par les SI = peut être accrue par les SI notamment en
terme de qualité = il s’agit d’une offre à haute valeur ajoutée avec des marges bcp
plus élevées.
3. Les SI permettent d’augmenter la fidélité des clients et des fournisseurs = un
avantage par focalisation => produire une offre sur mesure sur un segment de
marché restreint
NB: Possibilité de poursuivre plusieurs stratégies en même temps
Porter & Millar, 1985, article : Comment l’information peut produire un avantage
concurrentiel ?
Pour les auteurs le SI peut avoir 2 vocations :
- Le SI permet d’améliorer le système stratégique actuel
- Le SI permet de construire un nouveau système stratégique
=> Véritable potentiel de la gestion de l’information. Dès 1985, véritable arme potentiel
durable.
Dans leur article, ils prennent un exemple : Le cas du programme ASAP (Analytic Systems
Automated Purchasing) d’American Hospital Supply (AHS) (une E du secteur médical, fournit
du matériels médicales => clients de cette E = orga => marché large) comme exemple de SI
améliorant un système stratégique existant (1976). C’est une firme bien établie = position
dominante = menace => perdre ses avantages concurrentiels. ASAP = un SI qui va assister la
prise de commande. Elle décide d’équiper toutes ses orga clientes de 4 000 terminaux dotés
de ce SI. Quelle est la rationalité de cet investissement ? Quel est l’objectif de cet
investissement ? Fidélisation car Opportunité à l’hôpital d’avoir accès à un SI sans cout pour
optimiser ses stocks => cela créé une barrière à l’entrée pour AHS = avantage concurrentiel
durable
Pour en savoir plus - Vitale M.R. (1985) « American Hospital Supply Corp. : The ASAP System
», Harvard Business Review, Case study.
La fidélisation est liée à la simplification des commandes passées par les clients qui va inciter
l’hôpital ou le médecin à rester avec ce fournisseur particulier + on assiste aussi à une
diminution des couts logistiques qui permet une meilleure stratégie de prix développée par
l’E AHS. => permet un retour sur investissement.
Conclusion : suite à cette stratégie en SI on assiste à un accroissement des parts de marché
et à un maintien de l’avantage concurrentiel dans le temps par l’E.
On a sauté ce point en cours : Stratégie et technologie (Allouche et Schmidt 1995)

 La stratégie capitalise sur la technologie

 La stratégie cultive la technologie
 La technologie conduit à la connaissance de la stratégie
=> EFFICIENCE et EFFICACE ?
ALIGNEMENT STRATEGIQUE ET ADOPTION USAGE ET ALIGNEMENT STRATEGIQUE
(PROCHAINES SEANCES)
Section 3 – Comment évaluer l’efficience ou l’efficacité d’un SI?
La performance d’un SI ne peut pas être réduite à ses caractéristiques intrinsèques, c’est-à-
dire à uniquement ses fonctions technologiques.
On peut distinguer 2 types d’indicateur d’un SI : performance quanti et quali :
Comment mesurer l’efficience d’un système d’information?
1. performance quantitative = performance économique ou financière (retour sur
investissement, indicateurs financiers/comptables), difficile à mettre en place en amont du
projet car dépend bcp des compétences des utilisateurs.
2. performance qualitative = performance non financière, plus difficile à évaluer de manière
chiffré (satisfaction des utilisateurs qu’ils soient employés ou utilisateurs)
- Exemple de Cuddl’up (2015-2018) =>
Activité principale = cible les restaurateurs dans l’optimalisation des taches => c’est une
application d’un CRM au secteur de la restauration qui permet d’assister tout le parcours
client, en particulier. 2 étapes identifiées par la start up = la prise de commande et le
règlement de la transaction. Sur cette base l’E propose d’assister les restaurateurs en
proposant des solutions digitales pour faciliter ces deux étapes dans le parcours client.
Faciliter la commande par une tablette ou une borne tactile.
Quel est le modèle économique de la start-up ? Ils ne font pas payer les 1ères offres de
services, le modèle de rémunération est fondé sur une marge que la start-up va se faire en
fonction de la performance associée à l’utilisation de l’outil.
Performance quantitative ? Hippopotamus = on fait 2 espaces = 1 espace digitalisé et un
espace traditionnel => on comparait les 2 CA. Nous donne rien sur la durabilité de ce CA
(augmentation de CT du à effet de nouveauté). Ils constatent une hausse des commandes de
26% sur l’espace digitale installée par la start-up dans le resto. Perfo quanti de CT
Performance quali ? Fidélisation du consommateur = dans quelle mesure cette nouvelle exp
client va satisfaire les clients du secteur de la restauration. Cette satisfaction va se mesurer à
travers le CRM (voir sir els clients reviennent) ou par des enquêtes de satisfaction.
Origines de l’échec de la start-up ? La mise en place de l’application n’a pas véritablement
fonctionné => pas d’analyse concurrentielle au départ et problème d’O = ont mal mesuré le
cout d’installation.
Section 4 – Cas d’entreprises... à titre d’illustration
En choisir un et le travailler un peu => plusieurs cas d’E qui ont investi dans un SI au service
de la stratégie à choisir
1) Brève présentation de l’entreprise (domaine d’activités, taille, positionnement stratégique
sur le marché, etc...)
2) Comment la gestion de l’information peut-elle générer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise étudiée? (quel type d’information, quel SI, quel objectif stratégique,...)
3) Comment évaluer l’efficience du système d’information?
Burberry : Transformer l’image d’une marque grâce au digital

Burberry est une marque qui a été fondée en 1856 en Angleterre par Thomas Burberry. En
un peu plus de 150 ans, son existence a été ponctuée de hauts et de bas, elle a su traverser
de nombreux épisodes historiques et créer une identité unique au point d'en être une
référence internationale. Sur l'ensemble de l'exercice 2020-2021, le chiffre d'affaires a
toutefois reculé de 11% à 2,3 milliards de livres.

L’association entre Burberry et les hooligans a été extrêmement dommageable pour la

marque à carreaux. Le prix des actions a chuté de façon spectaculaire, il fallait donc remédier
à cela.

La réussite actuelle de Burberry remonte à 2006. Un nouveau PDG, Angela Ahrendts, fut
nommée et sa première action a été de supprimer le motif à carreaux représentatif de la
marque et tout de même présente sur près de 90% de leurs créations. L’objectif était
d’éliminer toute association entre la marque et le hooliganisme et de propulser Burberry en
tant que première entreprise de luxe entièrement numérique au monde ; le message est
fort et surprenant de la part d’une maison jusqu’alors ancrée dans l’histoire et la tradition.

Trois ans plus tard, la campagne « Art of the Trench » se lançait au niveau international,
positionnant la marque non seulement comme l’initiatrice d’un processus de transformation
numérique, mais aussi comme un référent de l’avènement du marketing de contenu dans le
secteur de la mode et de la distribution.
En 2013, résolu à promouvoir sa nouvelle ligne de produits de beauté, Burberry paria sur
une campagne simple mais en même temps innovante. Ayant conclu un partenariat avec
Google pour utiliser la technologie Google de capture d’image, Burberry avait donné la
possibilité à ses clients d’enregistrer leurs baisers sur leur smartphone ou via une Webcam,
puis de les envoyer à la personne de leur choix partout dans le monde. L’idée était à la fois
originale et différente. Burberry avait également utilisé Google Street View et Google Places
pour que chacun puisse visualiser ses baisers et en effectuer le suivi. Le plus important est
que grâce à cette campagne de marketing de contenu, la marque britannique a réussi à
prendre place dans le cercle des leaders des produits de beauté avec lesquelles elle était à
l’époque en concurrence.
Burberry produit les morceaux de ces artistes qui incarnent « l’essence » traditionnelle
britannique de la marque, en se focalisant toujours sur l’histoire des auteurs-compositeurs
et sur leur musique. Dans les vidéos, les musiciens portent des vêtements de la marque.
Burberry propose ainsi à ses clients du contenu intéressant qui, de plus, vient renforcer les
valeurs et l’image de la marque. Suite à cette stratégie de marketing de contenu, Burberry
est devenu en 2015 la première marque à posséder sa propre chaîne Apple Music, et sans
nul doute la première entreprise de son secteur à utiliser la musique comme élément de son
identité numérique.

Depuis 2016, Burberry propose une expérience personnalisée à ses utilisatrices sur Pinterest,
et devient ainsi la première marque de luxe à faire ce choix. A leur arrivée sur la page
d’accueil Catlashes de Burberry, les visiteuses se voient poser trois questions sur leurs
habitudes de maquillage. Leurs réponses, associées aux initiales de leur « nom d’utilisatrice»,
permettent de générer automatiquement un tableau Pinterest personnalisé. Ce partenariat
entre Burberry et le réseau social Pinterest a été intégré à une campagne destinée au
lancement de la nouvelle ligne de mascara de Burberry. L’objectif était non seulement de
proposer une expérience personnalisée aux clientes, mais aussi de les inciter à acheter, car
chacune des images de ces tableaux sur mesure était associée à un lien direct à la boutique
en ligne de Sephora, où l’internaute pouvait acheter les produits suggérés. Dans ce cas
précis, la stratégie de marketing de contenu était entièrement orientée produit et le
partenariat avec Pinterest a permis à Burberry de se rapprocher de clientes fidélisées depuis
peu, comme c’est le cas des acheteuses de produits de beauté.

Avec plus de 60% de son budget marketing consacré au digital media, l’enseigne distance
nettement celui des autres marques concurrentes. Cet investissement et ce choix de
stratégie se trouvent très fructueux puisqu’ils permettent à l’entreprise de se trouver sur le
podium des marques de luxe les plus suivies sur les grands réseaux sociaux  Facebook et
Twitter, mais également dans le top 10 Instagram.
L’engagement précoce de Burberry au marketing digital et sa prise de risques continue l’ont
sans aucun doute positionné comme la marque de luxe la plus prééminente en terme de
social media. Les chiffres parlent d’eux-mêmes – depuis que la CEO Angela Ahrendts a quitté
ses fonctions à la mi-2014, la valeur des actions a triplé depuis 2006 (jusqu’à £7 milliards).
Ses efforts continus et son adoption précoce ont permis à Burberry de se placer aujourd’hui
en tant que marque phare du luxe sur les réseaux sociaux.
Séance 6 - L’alignement stratégique
Transformation entre deux périodes et deux systèmes
- De 1990 à 2000 : vision traditionnelle
- De 2000 à aujourd’hui : vision intégrée
Depuis la création des premiers ordinateurs et de l’internet depuis les années 2000 les
bénéfices attendus en investissement en SI était loin d’être évident. L’investissement en
informatique est vu comme une contrainte.
L’informatique était un centre de coûts. Il n’y avait pas de stratégie derrière les
investissements en SI, plutôt des biens privatifs qui étaient donnés à différents services (pas
de décloisonnement entre les différents services). Les outils sont apparus dans les années
1990. Ce qui touche aux informations était pour les informaticiens et c’est tout. Aujourd’hui
vision plus intégrée en le considérant comme une source de création de valeur. Le SI est une
fonction de transformation stratégique (levier pour améliorer le positionnement
concurrentiel d’une firme sur un marché) et est devenu un bien collectif (transversal à
l’entreprise). On s’éloigne du cloisonnement de la première période. Comment comprendre
le passage d’un système à un autre pour que les SI deviennent une ressource stratégique ?
Une des réponses à cette question est le travail de certains auteurs, notamment les auteurs
travaillant sur la notion d’alignement stratégique. L’alignement stratégique est un des piliers
de la gouvernance des SI et consiste à mettre en cohérence deux formes de stratégie : (1) la
stratégie informationnelle des firmes (ex : comment collecter et interpréter des données
clients ou de consommation) + (2) la stratégie globale de l’organisation (c.f séance 5) :
comment articuler les deux aspects ?
2 niveaux de stratégie : (1) dimension de la stratégie du groupe détermine la structure
organisationnelle de l’entreprise, quels vont être les rôles, comment les services vont
s’articuler entre eux ? + (2) stratégie concurrentielle : mise en œuvre dans chacun des
domaines d’activité et s’évaluer au niveau du positionnement sur le marché / position de la
firme sur le marché (position dominante ou pas).
Il y a des auteurs qui ont proposé un modèle : modèle traditionnel de l’alignement
stratégique

Séance 6 – Le modèle de l’alignement stratégique

Section 1 – Le modèle traditionnel de l’alignement stratégique
On part d’un constat… « the inability to realize value from IT investments is, in part, due to
the lack of alignment between the business and strategies of organizations. » Henderson et
Venkatraman (1993)
Henderson et Venkatraman constatent une absence de cohérence entre les stratégies des
firmes et leur choix de SI. Cette absence de cohérence limite la création de valeur
potentiellement issue des SI => constat empirique.
« Les dépenses colossales dans les départements IT risquent de partir en fumée en l’absence
d’une adéquation claire et efficiente entre les orientations stratégiques générales et les
objectifs prononcés de l’entreprise d’une part et la stratégie de la Direction du Système
d’Information (DSI) d’autre part. »
L’alignement stratégique : un atout pour créer de la valeur
« Le système d’information crée de la valeur et constitue une source d’avantage
concurrentiel, à condition d’assurer son adéquation avec la stratégie de l’entreprise à travers
l’alignement stratégique. » Cigref (2002)

Ce qui intéresse les auteurs est un double mécanisme, à la fois (1) (flèche du bas) comment
l’évolution stratégique de l’organisation va entraîner l’émergence ou la transformation de
SI d’entreprises (ex : stratégie d’internationalisation, ce qu’on doit changer pour structurer
l’information client ou logistique) + (2) manière dont l’évolution technologique va entraîner
un changement (flèche du haut) dans la stratégie de la firme. On est sur deux causalités
différentes. Les auteurs proposent de clarifier cette double relation entre les concepts. Les
acteurs étudiés dans le modèle : acteurs qui constituent la direction générale (en charge de
la stratégie générale de l’organisation), acteurs direction de métier ou direction
fonctionnelle (directeur marketing, service comptable) pas le top management mais middle
management, direction des SI (DSI) qui formule la stratégie SI. Difficulté de mise en place du
dialogue entre ces trois types d’acteurs.

3 remarques à propos de l’article :

- Période à laquelle l’article est publié (1993) qui marque une absence de familiarité
des directions générales et des directions de métier des SI de manière générale
- L’article est publié au travers du support de la revue professionnelle d’IBM, donc
l’audience qu’il vise est déjà familière à la technologie et ce sont surtout des acteurs
du monde de l’entreprise (cadres), donc pas du tout un support universitaire ou
académique. Pourtant l’auteur est un grand universitaire. Article de recherche
adressé aux entreprises, volonté de démocratiser le concept « alignement
stratégique » et de faire passer un message. Ce modèle fait le lien entre différents
domaines (4 domaines) puisque les auteurs définissent l’alignement stratégique
comme la cohérence entre ces 4 domaines.
Ces 4 domaines : (1) stratégie des affaires (business strategy) ou stratégie globale des
entreprises : positionnement des firmes sur le marché + (2) stratégie informationnelle ou
organisationnelle + (3) la structure de l’organisation (infrastructure organisationnelle : ) + (4)
infrastructure SI : interopérabilité entre les SI (faire communiquer les CRM, ordre
technique).
L’alignement stratégique : un atout pour créer de la valeur
« L’alignement de la stratégie de l’entreprise et de la stratégie du système d’information
repose sur deux conditions préalables : • compréhension et intégration de la stratégie de
l'entreprise par la fonction système d’information dans son ensemble ; • prise en compte
des contraintes et des opportunités de l'informatique dans la stratégie de l'entreprise ».
Cigref (2002)

IT strategy : stratégie des SI

En couleurs, les liens entre les 4 domaines, les flèches lient 3 domaines sur 4
systématiquement. Les premiers deux domaines relèvent plutôt de tout ce qui touche au
domaine des affaires (business) alors que les deux derniers relèvent du domaine
technologique. Comment faire dialoguer les données ? On décompose chacun des modes.
4 domaines clés :
1- La stratégie générale de l’entreprise : positionnement sur le marché et compétences
clés ;
2- L’infrastructure et les processus de l’entreprise : structure organisationnelle et
processus de l’entreprise ;
3- La stratégie de développement technologique de l’entreprise : positionnement
concurrentiel de l’entreprise sur le marché des technologies de l’information : SI
intra- et inter- organisationnels, compétences à maitriser, formes de gouvernance ;
4- L’infrastructure et les processus de développement des SI : choix des SI et mise en
œuvre des compétences technologiques clés.

MODE 1
MODE 1 : Dans chaque mode, le SI a un rôle en particulier : exécution opérationnelle de
la stratégie. Les principaux acteurs DG et direction métier formulent en premier lieu la
stratégie globale de l’organisation (diversification, différenciation, niche). En second lieu,
elle provoque des changements au niveau des processus de l’organisation et de sa
structure organisationnelle. Enfin, le SI apparaîtra comme un outil qui va exécuter cette
stratégie.
Exemple : organisations matures depuis un certain temps sur le marché qui ne vont pas
faire intervenir la DSI dans des choix de structures ou d’organisation. On peut ici faire
référence à un SI : SIFAC. SIFAC est un SI utilisé dans les universités. La stratégie des
universités est modifiée suite à une loi (loi des universités, certain moment les universités
sont autonomes dans leur budget et gèrent leurs fonds propres, indépendance
financière). Suite à cette loi, universités sont mises en concurrence. La loi sur la
responsabilité des universités redéfini les stratégies d’établissement pour piloter leurs
performances (comment on l’évalue ? en fonction du nombre de prix nobels ?) Chaque
établissement redéfinit sa stratégie pour satisfaire les contraintes de suivi budgétaire. Il
faut apporter une traçabilité du suivi comptable et financier et redéfinir les processus de
l’université en tant qu’organisation (L’EUR ELMI a des fonds propres : financements
externes : ces fonds peuvent être des donations d’entreprises peuvent financer des tests,
des taxes d’apprentissage).
Les fonds propres créent de nouveaux besoins en termes de service : quelqu’un traite
que des recettes. Ces nouvelles règles de gestion et contraintes organisationnelles
justifient la mise en place d’un SI SIFAC qui permet le suivi financier et comptable et de
garantir la transparence dans la traçabilité des ressources. Les DSI sont très peu imposés.
Les SI opérationnalisent les stratégies.
MODE 2 : alignement stratégique initié par la stratégie générale de l’organisation qui est
défini par la direction générale et les directions métiers (comme dans le premier mode,
même point de départ). On part de la stratégie générale. À la différence du premier
mode, cette stratégie va définir la stratégie des SI. La DSI a vraiment un rôle dans la
stratégie plus globale : ce rôle est la matérialisation par la DSI de l’innovation pensée par
la stratégie globale pour dicter l’infrastructure SI (ils sont très opérationnels : quel SI
adopter ? Comment l’intégrer à ce qui existe déjà ?). Ici, le SI ne bouge pas, pas des
modes de changement de la structure ou des formes de management. Exemple : groupe
PERNOT-RICARD qui est le numéro un mondial sur le marché des spiritueux (alcool). La
caractéristique de ce groupe est son internationalité (filiale dans 70 pays). Son enjeu
stratégique est de conserver sa concurrence durablement, donc de créer des barrières à
l’entrée très hautes pour empêcher de nouveaux entrants. Pour coordonner les entités du
groupe, il implante en 2003 un ERP pour favoriser la coordination des activités entre les
différentes entités à l’échelle internationale. Ce projet dure 3 ans car au bout de deux
ans, en 2005, la direction générale s’aperçoit des limites de l’ERP notamment dans ses
fonctions de pilotage (reporting). C’est de produire des indicateurs de performance qui
aident les managers à prendre des décisions stratégiques (ex : quel produit fonctionne
bien, indicateurs clés pour dire si nos plans de développement sont des objectifs
satisfaits). L’ERP n’était pas assez dans le pilotage. La DG décide de s’intéresser à la
possibilité de mise en place d’un système d’aide à la décision qui permet de fournir des
indicateurs de performance plus adaptés, en cohérence avec les différents pays du
groupe PERNOT-RICARD. C’est ce que l’on appelle des outils d’informatique décisionnel
alimentés par les big data et qui sont là pour objectiver les grandes décisions
stratégiques. La Dgénérale vient dire à la DSI que ça ne va pas (fin 2005) à propos de
l’intérêt d’adopter une solution de ce type ; pose la question des spécificités locales. En
2006, suite à cette réflexion, le groupe s’oriente vers une aide à la décision informatique
d’ORACLE => 2 raisons : (1) possibilité de produire des rapports d’activités (tableaux de
bord) pour aider la direction + (2) support multilingue (cohérence avec la dynamique
internationale du groupe).

MODE 3 : se distingue des deux premiers car dans ce mode la DSI est initiatrice de la
stratégie globale, càd qu’une firme a accepté une initiative d’innovation pour permettre
à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel durable. Dans des entreprises avec une
intensité technologique élevée (entreprises de la tech, chimie). La DSI a un rôle de
différenciation dans le maintien ou le développement d’un avantage concurrentiel de
l’entreprise. Ne touche pas forcément toute l’infrastructure organisationnelle.
Exemple : idée selon laquelle on investit dans SI pour barrière à l’entrée : SI qui vont
assurer la gestion des projets d’innovations avec des cycles courts. Il y a aussi des start-
up comme Waze qui ne propose pas des services innovants en soi. Le facteur différentiel
est la forme algorithmique (algorithme intelligent, en temps réel). Source d’avantage
concurrentiel : concurrence google map qui n’a pas pu mettre des barrières élevées pour
maintenir son avantage concurrentiel.
Mode 4 : le SI permet d’améliorer la qualité des services. On part de la DSI, la DSI
organise ici les nouvelles infrastructures SI pour améliorer la qualité de service proposée
par l’entreprise. Idée selon laquelle la DSI améliore la satisfaction des consommateurs
avec l’optimisation des processus organisationnels.
Exemple : introduction d’un nouvel outil de supply chain (SCM), idée de la DSI qui met en
place de nouveaux outils SCM, restructuration d’un service ou d’une fonction logistique
avec une amélioration du contentement des consommateurs (réduction des délais de
livraison), ne change rien aux services de l’entreprise mais aux modalités.
Il y a aussi les firmes plus innovantes comme MICHELIN et notamment la conception par
les DSI de pneus connectés (infos sur l’usure des pneus), pensée par la DSI pour collecter
des données en temps réel et accompagner les conducteurs, qui nécessitent des
changements dans l’infrastructure informationnelle (car stock des données issues des
capteurs, modalité de stockage et de partage des données) et SI qui permet d’interpréter
ces données (en rupture avec la culture de Michelin). L’initiative vient de la DSI, elle
modifie l’infrastructure organisationnelle en créant de nouveaux rôles et de nouveaux
services (data scientist : interprète les données, data analyst : travaille sur les catégories
de données qualitativement).
Pour conclure, on n’est pas sur une problématique organisationnelle statique mais on est
sur un processus d’adaptation continu puisqu’on peut passer d’un mode d’alignement à
un autre (mode 1 puis mode 2) voire même selon les activités, on peut avoir deux modes
en parallèle.
> Acteurs opérationnels
Le concept d'alignement stratégique selon Henderson et Venkatraman
 L'alignement stratégique n'est pas un simple événement organisationnel mais un
processus d'adaptation et de changement continu.
10/11/22
Section 2- Quand la stratégie SI et la stratégie digitale deviennent indissociables.
Aujourd’hui on est un monde qu’on qualifie souvent de « transformations digitales » =>
Technologies émergentes = permet de transmettre des infos en temps réel.
On est plus tellement sur une problématique d’alignement entre les objectifs informatiques
d’un côté et les objectifs stratégiques de l’autre. Aujourd’hui, un nouveau concept s’est
introduit dans les firmes = la stratégie digitale => le numérique devient une fonction
transversale à toutes les fonctions (métiers) des organisations.
Quel mode d’alignement entre les fonctions numériques et les fonctions métiers pose cette
nouvelle stratégie digitale ?
Aujourd’hui, les 4 modes d’alignement stratégique deviennent simultanés et indissociables
- On assiste progressivement à une distinction de plus en plus floue entre objectifs
stratégiques (business) et objectifs informationnels (IT)
- ... la stratégie digitale étant une fusion des deux objectifs!
Définition de « Stratégie digitale :
Définition restrictive car on réduit la stratégie à une dimension marketing :

 « Il s’agit d’une stratégie qui utilise les nouvelles technologies de l’information et de

la communication (les fameuses NTIC, c’est-à-dire tout ce qui relève du Web), au
service d’une marque, d’une société, d’un produit...
 Comme une stratégie marketing « classique », la stratégie digitale est l’ensemble des
éléments nécessaires dans un temps donné pour atteindre un/des objectif(s), compte
tenues des contraintes de l’entreprise (moyens financiers, humains, techniques,
juridiques...). »
Vision très commerciale / marketing qui manque d’analyse stratégique. On va plutôt retenir
cette définition :
Au-delà d’une stratégie marketing - « L’art de la stratégie digitale, c’est l’ensemble des
méthodes et techniques digitales permettant à l’entreprise de construire un avantage
concurrentiel durable. »
La stratégie digitale sert à apporter une cohérence au niveau de tous les investissements en
numérique dans la firme.
Aujourd’hui la stratégie digitale est largement liée à la collecte et à l’analyse des données.

 ... pour construire un avantage concurrentiel

u La collecte, la reconfiguration, l’analyse puis l’exploitation des données sont au cœur de la
stratégie digitale.
u Pour analyser le comportement du client et mieux anticiper ses besoins
u Un autre élément clé est le stockage de ces données (sécurité, confidentialité, privacy)
« Cela veut dire que quand on parle de stratégie digitale, on parle de personnes et de
comportements (aspects marketings), on parle de technologie, on parle aussi de sécurité,
d’ergonomie, de réseaux sociaux, de contenus, etc. »
La stratégie globale va consister à mettre tous ces éléments en cohérence.

Responsable de la stratégie digitale (CDO) => au-delà de la stratégie marketing. Le travail du

CDO reste de définir les orientations stratégiques futures de la firme tout en comprenant la
culture numérique de chacun des services. Donc intrinsèquement ce CDO est l’exemple
humain de l’alignement strabique car règle la problématique de cette forme de bipolarité
entre d’un cote le DSI et d’un côté le directeur.

Tendance croissante du dvt de ce métier mais avec quand même des missions / fiches de
postes qui peuvent être très différentes.
Une vraie tendance au sein des entreprises...
« Des années 2000 à 2016, la plupart des grandes entreprises françaises ont découvert le
numérique. Désormais, elles passent à l’exécution à grande échelle. Elles ont pris conscience
que la transformation numérique de l’économie allait les changer aussi. Les premiers "chief
digital officers" (CDO) qu’elles avaient nommé ne sont pas pour rien dans cet éveil. Cela ne
veut pas dire que tout le monde a compris le sujet mais plus personne l’ignore » Patrick
Hoffstetter. L’ex-chief digital officer (CDO) de Renault
« Aujourd’hui, 40 % des entreprises du CAC 40 ont recruté un CDO pour développer et
conduire leur stratégie digitale. Cette tendance se diffuse rapidement auprès des PME »
Mattéo Guerra, Directeur Associé chez Page Executive.

Question => nouvelle forme d’alignement entre trois degrés de stratégie digitale :

1. Automatisation des processus internes de l’E. Ex : robotisation industrielle d’une

chaine de prod, automatisation du paiement des salaires, un SI RH… Le 1 er degré
de stratégie digitale est le prérequis pour atteindre les 2 niveaux suivants
2. La digitalisation de la relation clients avec les conso : mise en place d’une
stratégie e-commerce et toutes les formes de valorisation de cette stratégie pour
créer ou maintenir un avantage concurrentiel. Collecter des données pour
améliorer l’expérience client.
3. Dans ce 3ème niveau les SI sont utilisés pour créer de nouveaux modèles éco
fondés sur le digital. Dans tous les cas, cela nécessite que les 2 premières étapes
aient déjà été réalisées.
Exemple : La digitalisation de la relation clients : le cas des compagnies aériennes

 Compagnies aériennes sont les premières à passer aux applications web : les
informations diffusées sur ces sites web étaient les horaires et les tarifs. Aucune
différenciation entre les agences de voyage => pas d’intérêt de passer par Air France
ou via une agence de voyage.
 La stratégie des compagnies a été de vendre des billets sur le web (moins cher) pour
utiliser un canal de distribution moins cher que les systèmes de réservations utilisés
par les agences de voyage.
 Avantages économiques et concurrentiels importants = relation individuelle avec les
clients => ajustement offre en fonction des besoins des consommateurs
=> Exemple d’une amélioration de l’expérience client grâce à une digitalisation

 Benefits from digital transformation :

https://www.conztanz.com/airline-digital-transformation/
Construction de nouveaux modèles économiques sur le marché du digital
MICHELIN – ACTEUR DE LA MOBILITÉ DIGITALE
Des E traditionnelles vont investir dans le digital pour innover et réorienter leur offre,
souvent sous une menace concurrentielle. Le groupe Michelin se représente vrm comme un
acteur de la mobilité digitale avec une mobilisation anecdotique = un gadget = le pneu
communiquant. Cette innovation consiste à mettre en place un système de contrôle
automatique de la pression des pneus pour éviter le suivi manuel par les opérateurs de
transport. Derrière cet objet, Michelin a redéployé une offre de biens, vers une offre de
service (maintenance prédictive = proposer des contrats de maintenance aux transporteurs
qui peuvent recevoir des alertes en temps réel produisant des informations sur tout le cycle
de vie du pneu). Avec ce pneu communiquant => proposition d’une optimisation de la conso
d’énergie des transports en apportant des outils de mesure pour réduire l’emprunte carbone
des opérateurs.
https://www.cairn.info/revue-realites-industrielles-2016-4-page-85.htm
Séance 7 – L’acceptabilité et l’appropriation
Section 1 : L’acceptabilité : un grand enjeu de la gestion de projets SI
L’acceptabilité est un concept directement lié à la notion d’échec des projets numériques.
Notion d’échec = dépassement de couts / délais / d’absence de fonctionnalités utiles aux
tâches de l’utilisateur.
Seulement 1 tiers des projets numériques peuvent être considérés comme réussis.
Phénomène tellement courant que page sur Wikipédia consacrée à des échecs de projets
ERP, SRM etc. C’est un sujet relativement stratégique et important => derrière cela peut
entrainer des investissements à perte.
Pour répondre à ces enjeux d’échec : définition de ce qu’est un projet SI : un projet est une
organisation mais à la différence c’est une orga temporaire (date de début et date de fin),
pendant la vie d’un projet il s’agit de mettre en œuvre des ressources humaines / financières
/ matérielles au service de la mise en place d’un nouveau dispositif de SI qui a l’ambition
d’améliorer les taches des employés et la coordination entre les services.
Les étapes d’un projet SI :

 Phase d’adoption : acteurs concernés = équipes de direction. Cette phase reflète une
réflexion stratégique sur la nécessité et l’opportunité d’adopter ou pas un nouveau
SI. Une analyse des besoins et des compétences de la firme est réalisée pour évaluer
l’opportunité stratégique du projet. Cet audit peut être fait en interne mais
possibilité d’externaliser ce dernier. Si la firme décide d’adopter un nouveau SI elle
passe à la phase suivante.
 Phase d’implantation : comprend 2 étapes. Une étape plutôt technique qui consiste à
installer les logiciels, migrer les données… Une seconde étape qui consiste à la
formation des utilisateurs. Cette dernière peut être construite par métiers ou par
niveaux. Très souvent les employés pensent que le projet se termine à l’issu de ces
 deux étapes. Sauf que formation théorique ne permet pas de faire rentrer le SI dans
leur schéma d’usage.
 Phase d’acceptabilité : permet de s’approprier le SI et de le faire rentrer dans
l’identité professionnelle de l’employer. Cette phase peut se heurter à des
résistances aux changements. Phase centrale car souvent la clé du succès.
VOIR SLIDES citation, diapo 25.
La majorité des études stat montrent la part très faible (1%) jouée par les problèmes
techniques dans les échecs de SI.
Pourquoi parle-t-on d’acceptabilité ?
Voir diapo 27
Le facteur « employé »
Les nouvelles technologies de l’info ne seraient pas mises en œuvre avec succès si le facteur
« employé » était négligé.
Copier jusqu’à diapo 32.
Section 2 : Qu’est-ce que l’acceptabilité ? Le modèle TAM et ses développements ?