MASTER

FINANCE ET GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS

Semestre 3

CONTRÔLE DE GESTION ET
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
CHAPITRE 3 :
GESTION BUDGETAIRE ET PREVISIONNELLE
Rachid DAANOUNE
Professeur
ENCG - Tanger
1
1
 GENERALITES SUR
LA GESTION BUDGETAIRE
ET PREVISIONNELLE

2
 I- LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Processus de planification

Analyse des forces et Analyse des

des faiblesses de opportunités et des
l’entreprise Objectifs menaces de
l’environnement

Plan stratégique

Plan opérationnel

Budgets

Contrôle
3
4
 PLACE DES BUDGETS DANS LE PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION

PHASES OUTILS
PREVISIONS Long terme Plan stratégique
Moyen terme Plan opérationnel
Court terme Budgets
Globales Comptabilité financière
REALISATIONS Analytiques Comptabilité analytique
Quantitatives Statistiques

Constater Tableaux de bord et

indicateurs de performance

CONTRÔLE Comprendre et Contrôle budgétaire,

expliquer Calcul et Analyse des
écarts
5
Rendre compte Reporting
6
7
 PLAN D’ INVESTISSEMENT
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total
(2007)
- Frais préliminaires
- Acquisition de fonds de commerce
- Terrains
- Acquisitions d’immeubles
- Coût de construction de nouveaux bâtiments
- Installations et aménagements
- Acquisition de matériels et de mobiliers
- Dépenses de gros entretien
- Accroissement du besoin en fonds de roulement
- Autres
TOTAL X

BUDGET D’ INVESTISSEMENT
Total Janv. Fév. Mars ……………… Déc.
Année1
(2007)
- Frais préliminaires
- Acquisition de fonds de commerce
- Terrains
- Acquisitions d’immeubles
- Coût de construction de nouveaux bâtiments
- Installations et aménagements
- Acquisition de matériels et de mobiliers
- Dépenses de gros entretien
- Accroissement du besoin en fonds de roulement
- Autres
TOTAL X
8
 Plan de financement

EMPLOIS OU BESOINS (durables) Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Frais préliminaires
Investissements HT :
- Constructions,
- Aménagements et Installations
- Equipements,
- Mobiliers et
- matériel Informatique
-
Variation du Besoin en fonds de roulement
- Accroissement (+) ………………
- Diminution (-)
Remboursement d'emprunts
(Amortissement emprunt)
Dividendes
Autres emplois
TOTAL EMPLOIS (BESOINS)
RESSOURCES (durables)
Capacité d'autofinancement
Capital, apports
Augmentation du capital
Subventions d’investissement…………
Comptes courants d'associés stables
Emprunts à long et moyen terme
Produits de cession des immobilisations
Autres ressources
TOTAL DES RESSOURCES
SOLDE ANNUEL DE LA TRESORERIE =
Ressources - Emplois
SOLDE DE LA TRESORERIE
ANNUEL CUMULE 9
 COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PREVISIONNEL
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaires
Ventes de marchandises
Ventes de biens produits
Prestations de services
Produits financiers
Produits non courants
TOTAL DES PRODUITS (A)
Achats
Marchandises
Emballages
Matières et fournitures
Variation de stocks
Sous-traitance
Autres charges externes
Loyers de crédit-bail
Loyers et charges locatives
Entretiens et réparations
Eau, électricité, gaz
Assurances
Frais de documentation
Honoraires (comptable et juriste)
Publicité
Transports
Frais de déplacement
Frais de mission et de réception
Frais de poste
Frais de téléphone, fax
Impôts et taxes
Droits d'enregistrement
Autres impôts et taxes
Charges de personnel
Salaires
Charges sociales
Dotations aux amortissements
Charges financières
Intérêts sur emprunts à moyen et
long terme
Agios sur dettes à court terme
Charges non courantes
TOTAL DES CHARGES (B)
RESULTAT AVANT IMPÔT (A)-(B)
Impôt sur les résultats 10
RESULTAT NET
11
Découpage de l’organisation
en centres de responsabilités

12
 Centres de responsabilité

Nature du centre de Eléments sur lesquels porte Critères de mesure utilisés

responsabilité la responsabilité

Centres de responsabilité partielle

Centre de coûts productifs
Ensemble de l’activité de - Quantité produite
production, quantité, - Qualité
qualité, coût. - Coût total du centre
- Coût unitaire des produits
fabriqués

Centre de coûts Qualité du service rendu - Qualité du service

discrétionnaires Maîtrise du budget des - Coût total du centre
charges

Centre de revenus Un certain niveau et une Chiffre d’affaires

certaine répartition du Coûts spécifiques du centre.
chiffre d’affaires.
Accessoirement, coûts de
commercialisation.

13
 Centres de responsabilité (Suite)

Nature du centre Eléments sur Critères de mesure

de responsabilité lesquels porte la utilisés
responsabilité

Centres de responsabilité globale

Centre de profits Responsabilité globale de - Profit réalisé (Différence
gestion du centre, à la fois entre produits et coûts du
sur les produits et sur les centre).
charges.

Responsabilité globale de - Taux de rentabilité mesuré

Centre d’investissement gestion du centre, à la fois
sur les produits, les
charges et un certain
niveau de rentabilité des
actifs
par le rapport :
Rentabilité des actifs/Actifs
utilisés

14
15
16
17
18
19
 DEFINITIONS, PRINCIPES ET FONCTIONS DE LA
GESTION BUDGETAIRE

1- DEFINITIONS :

« La gestion budgétaire est le processus par lequel

l’entreprise définit ses objectifs à court terme et les moyens
de les atteindre »

- La gestion budgétaire donne lieu à l’élaboration des

budgets et au contrôle budgétaire.

- Les budgets sont des outils de contrôle de gestion car les

responsables opérationnels s’engagent sur les objectifs
inclus dans ces budgets.
20
- Le budget est un ensemble de prévisions
chiffrées et réalistes qui traduisent les objectifs
de l’entreprise et dont l’horizon est généralement
annuel.

- Le chiffrage est effectué en données physiques

(quantités à produire, quantités à vendre,
effectifs, etc…) et monétaires (ventes en dirhams,
coût de production, etc…)

- Le chiffrage doit être réaliste, c’est à dire il doit

tenir compte des contraintes externes
(concurrence, évolution du marché, taux d’intérêt
etc…) et des contraintes internes (moyens de
financement disponibles et possibles, capacité
de production, etc…) 21
- Le budget constitue une attribution d’objectifs à
atteindre et de moyens à mettre en œuvre.
- Le budget est un outil de délégation et de motivation.
-Le budget est un outil de coordination et de
communication.
-Le budget est un outil d’optimisation des choix (Avec les
possibilités de simulation et de test de plusieurs
alternatives et hypothèses, on est assuré que le choix
final sera optimal).
- Le budget est un outil de mesure et de pilotage des
performances (outil de contrôle de gestion).
Les budgets traduisent des objectifs et des moyens et
servent de base pour :
. l’analyse des écarts
. les tableaux de bord
. le reporting
. La mesure et le pilotage de la performance 22
2- FONCTIONS :

L’élaboration des budgets permet d’assurer la

cohérence, la décentralisation et le contrôle .

- La cohérence des différentes politiques de

l’entreprise (politique commerciale, de production,
des investissements, des approvisionnements,
financière, de gestion du personnel, etc.).

23
- La décentralisation :
Le budget général traduit les choix et les objectifs de la
direction générale. Mais son élaboration et son exécution
nécessitent une décentralisation au niveau de tous les
centres de responsabilités (concordance entre la structure
du budget général et l’organigramme de l’entreprise/
Budgets fonctionnels - Budgets par centre de
responsabilité). Le budget général devient donc l’outil de
base de la direction par objectifs (D.P.O).

- Le contrôle : Avec la décentralisation, les budgets et le

contrôle budgétaire ne suppriment pas la hiérarchie, ils la
formalisent en un système d’objectifs et d’analyse des
écarts.
Chaque niveau hiérarchique rend compte de la réalisation
de ses objectifs (reporting). Il doit expliquer les écarts par
les niveaux hiérarchiques inférieurs.
24
3- TYPOLOGIE DE BUDGETS :

On distingue :

- Les budgets d’exploitation (ou budgets opérationnels);

- Le budget d’investissement;
- Le budget administratif;
- Les budgets de synthèse.

25
ELABORATION DES BUDGETS ET DES
ETATS FINANCIERS PREVISIONNELS

26
I) ETAPES D’ELABORATION DES BUDGETS : PRINCIPES DE BASE
* Recueil des données / Priorité aux contraintes les plus fortes :

- Données internes (capacité de production, ressources

financières, prix, coûts, statistiques sur les ventes
antérieures réalisées, etc…) et externes (conjoncture
économique, concurrence, évolution de la demande,
évolution des prix, taux d’inflation, taux d’intérêt, fiscalité,
changement de l’environnement réglementaire et
législatif, etc…)
-Commencer par les contraintes et les limites les plus
fortes au développement de l’entreprise : la demande (la
plupart des entreprises) ou les moyens de financement
des investissements (PME familiales).

- L’élaboration du budget doit commencer par le budget

partiel où se situe la principale contrainte (Budget
déterminant ou budget objectif). 27
* Procédure budgétaire / Etapes de budgétisation
- Principe général :
Il est généralement effectué un premier chiffrage
prévisionnel des objectifs qui constitue le budget
provisoire . Il se présente sous forme d’un C.P.C
suffisamment détaillé (qui n’a pas généralement la forme
de celui issu de la comptabilité générale, mais une forme
adapté à la structure de l’entreprise) pour fournir des
informations chiffrées pour chaque fonction ou centre de
responsabilité. Il doit être élaboré vers le mois d’octobre
ou novembre de l’année N pour le budget de l’année N+1 .
La communication de ces données du budget provisoire
permet ensuite d’instaurer des discussions, des débats et

28
des négociations sur les objectifs et les moyens à mettre
en œuvre, entre les responsables des fonctions ou des
centres de responsabilités et les instances de la direction
générale.

Ce n’est qu’après avoir vérifié la cohérence de

l’ensemble des données que l’on élabore le budget
définitif vers le mois de décembre de l’année N .

- Etapes de budgétisation dans sa forme la plus élaborée

(schéma)

29
* Procédure budgétaire / Etapes de budgétisation

CADRE BUDGETAIRE

PRE-BUDGET

BUDGETS PAR FONCTIONS

ET PAR CENTRES DE
RESPONSABILITE

CONSOLIDATION
BUDGETAIRE

ARBITRAGE BUDGETAIRE

MENSUALISATION
30
- Fixation du cadre budgétaire (défini par la direction
générale) : C’est la direction générale aidée par le
contrôleur de gestion qui définit le cadre et l’esprit dans
lesquels les différents budgets doivent être préparés
(Rappeler les objectifs du plan stratégique et opérationnel
en les actualisant ou soumettre à la réflexion des
différents responsables les objectifs de l’année
budgétaire). Les objectifs sont traduits en
hypothèses d’activité (Taux de croissance du chiffre
d’affaires, lancement d’un nouveau produit, abondon de la
sous-traitance, recrutement de cadres,etc…).
Directives de la Direction Générale : Exemples
- Taux d’ augmentation des prix de vente
- Taux d’ augmentation des quantités de ventes
- Taux d’augmentation des salaires
- Taux de hausse du prix de revient standard.
31
- Un résultat net d’impôt objectif.
- Pré-budget (chiffré par la direction générale) : Le
pré-budget est une première simulation ou
estimation du résultat de l’entreprise. Les
rubriques du pré-budget constituent des valeurs
de référence pour les responsables principaux et
opérationnels lorsqu’ils auront à préparer leur
propre budget (fonctionnel ou par centre de
responsabilité).

- Budgets fonctionnels et /ou Budgets par centres

de responsabilités (préparés par les
responsables des fonctions ou des centres de
responsabilités): Il s’agit d’une budgétisation
détaillée. A ce stade, les responsables
opérationnels sont impliqués dans le processus
budgétaire. Chaque responsable aura à proposer
son budget et à le négocier avec son supérieur
hiérarchique.

32
- Consolidation des budgets (par le contrôleur de gestion)
Au terme des différentes négociations, les budgets
fonctionnels et par centre de responsabilités sont arrêtés
et consolidés. On obtient alors le budget général de
l’entreprise. Celui-ci est analysé par la direction générale.
Elle l’adopte s’il est conforme aux objectifs recherchés.
Dans le cas contraire, les responsables opérationnels
sont invités à rectifier certains aspects de leur budget.
-Arbitrage du budget, en dernier ressort, est de la
responsabilité de la direction générale).

- Mensualisation (ou fractionnement du budget annuel en

périodes mensuelles) : Elle est effectuée par le contrôleur
de gestion et les responsables. Elle est nécessaire pour
les prévisions de la trésorerie et pour le contrôle
budgétaire et l’analyse des écarts.
33
 34
Source : Salah AÏSSE
 35
Source : Salah AÏSSE
 36
Source : Salah AÏSSE
* Forme et articulation des budgets
Il n’existe pas un seul budget mais plusieurs budgets
encadrant toute l’activité de l’entreprise.
Certains budgets sont « verticaux », d’autres sont
« horizontaux » :

Des budgets sont par fonctions, par centres de

responsabilité, par atelier, par produit, par projet, par
activités, par processus, etc...

Des budgets sont élaborés pour les investissements, les

opérations financières, les frais généraux, etc…

La synthèse des budgets se fait dans le budget de

trésorerie, le C.P.C et le bilan prévisionnels (sur 12 mois).
37
 Les différents budgets

Budget d’exploitation

Budget des frais commerciaux

Budget / projet

Budget de trésorerie

38
39
II) LE BUDGET COMMERCIAL

- Programme des ventes

- Budget des ventes
- Budget des frais commerciaux

40
L’élaboration d’un budget commercial passe par les étapes
suivantes :

- Etape de prévision globale des ventes et des coûts

commerciaux ;

-Etape de budgétisation de la prévision globale (découpage

de la prévision globale en différents sous-ensembles et
plusieurs périodes).

41
* Elaboration du budget des ventes

Le budget des ventes est celui dont dépend le plus

souvent tous les autres budgets (notamment ceux de la
production et des approvisionnements et stocks).

- Programme des ventes (Prévision des ventes en

quantités et découpage de ces ventes en différents sous-
ensembles et plusieurs périodes en tenant compte des
variations saisonnières).

L’élaboration d’un programme des ventes (prévisions des

ventes en quantités) exige de collecter des données ou
informations et de traiter ensuite ces données par des
techniques de prévisions des ventes à court terme.

42
* La collecte des données :
Pour prévoir l’évolution à court terme des ventes,
l’entreprise peut utiliser plusieurs sources d’information :

- Internes : Informations commerciales pertinentes qui

peuvent être trouvées auprès de différents services de
l’entreprise : Service commercial bien évidemment
(statistiques commerciales) mais aussi auprès du service
comptable (comptabilité clients) et du service financier
(trésorerie)…

- Externes : Informations auprès d’organismes extérieurs

ou études et enquêtes réalisées (informations portant sur la
conjoncture économique générale et ciblées sur le secteur
/branche d’activité, le marché de l’entreprise : Etudes
spécialisées sur la conjoncture, l’évolution des différents
segments du marché, les parts de marché des concurrents,
43
l’évolution des prix de vente, etc.).
* Les techniques de prévision des ventes :
Les données passées recueillies sur les ventes sont ensuite
utilisées pour prévoir l’évolution des ventes. Pour cela, il est
possible de recourir aux techniques de prévision statistiques
classiques telles que :
- La moyenne arithmétique
- La régression linéaire
- Les moyennes mobiles
- Budget des ventes (Prévision des ventes en valeur et
découpage de ces ventes en différents sous-ensembles et
sur plusieurs périodes) :
Ventes prévisionnelles en DH = Quantités à vendre x Prix de
vente unitaire prévue net des remises à accorder.
N.B. - Budget des ventes (H.T)
- Budget des encaissements sur les ventes (T.T.C) 44
Budget des frais commerciaux
1- Travail préparatoire à la prévision :
Passage des frais commerciaux par nature aux frais
commerciaux par fonction

Tableau
Principaux frais commerciaux rencontrés
dans les comptes de charges par nature
Comptes de charges par nature Frais commerciaux

-Achats - Les emballages et les matières

consommables utilisées par le service
expéditions/emballages.

- Autres charges externes - Le loyer commercial, l'entretien du

matériel de transport, les primes
d'assurance.
- La rémunération des intermédiaires
concourant à la vente.
- Les transports commerciaux assurés par
des entreprises extérieures.
- Les frais de contentieux.
- La publicité, la promotion.
- Les redevances pour licences ou
marques.
- Les frais postaux et de
télécommunications.
- Une grande partie du poste
déplacements, missions et réceptions

- Impôts et taxes - La fraction de taxe professionnelle et

d'impôt foncier se rapportant à la vente.
- La TVA non déductible.

- Charges de personnel - Le fixe et les commissions des vendeurs;

les salaires du personnel administratif
de vente ; les charges sociales
correspondantes.

- Dotations aux amortissements - Relatives aux immobilisations commerciales, aux

et aux provisions clients douteux.

Source : Michel Gervais 45

 2- Un autre travail préparatoire consiste à
effectuer la ventilation fonctionnelle de ces frais commerciaux.
Habituellement, dans une entreprise d'une certaine importance,
quatre ou cinq types de fonction peuvent être distingués.
a) L'administration de la vente
Elle correspond à la direction commerciale et à la gestion admi-
nistrative du service (tenue des comptes clients, correspondance,
préparation des tournées, formation des représentants, etc.).
Ce service est à effectif et travail relativement stables.
b) Le service marketing (rentabilité des moyens utilisés, gestion de
la publicité et de la promotion, lancement de nouveaux produits).
L'effectif et le travail sont facilement prévisibles : ils découlent sur-
tout des décisions prises en matière de politique commerciale.
c) La vente proprement dite
Ce département a pour mission principale de contacter le client, et
connaissant ses besoins, de lui proposer et de lui vendre les pro-
duits de l'entreprise. Il regroupe essentiellement les représentants.
Le travail et la rémunération évoluent ici avec le volume des ventes.
d) Le service emballages/expéditionsllivraisons
L'importance de cette unité varie avec le volume des ventes.
e) Le service après-vente
II évolue comme l'activité commerciale mais avec un certain retard.
46
 3- La prévision proprement dite des frais commerciaux

Elle est élaborée fonction par fonction et en distinguant les frais de

marketing stricto sensu des autres frais commerciaux, car selon la
catégorie, les techniques de prévision ne sont pas les mêmes.

La budgétisation des ventes

et des frais commerciaux (Budget Commercial)

Pour autoriser des contrôles périodiques en cours d'année, la

prévision commerciale globale (ventes + frais commerciaux) doit
être ventilée :
* En autant de budgets que de responsables
* Par période de ventes
* Par région
* Par famille de produits
47