M0109MPACG13

Evaluation externe de la fonction d’audit interne : Cas de la Société Africaine de Raffinage (SAR)
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel

de Banque et de Finance en Audit et Contrôle de Gestion
(ISCBF) (MPACG)
Promotion 5
(2010-2012)
C
ES
Mémoire de fin d’étude

AG
THEME
-B
EVALUATION EXTERNE DE LA
IB
FONCTION D’AUDIT INTERNE : CAS

LI
O
DE LA SOCIETE AFRICAINE DE
TH
RAFFINAGE (SAR)
EQ
U
E
Présenté par : Dirigé par :

DIEYE Ndèye Malick Monsieur Ibrahima GUEYE Turbé
Expert-comptable
Octobre 2012
DEDICACES
Ce mémoire est dédié à :
 mon oncle Feu Pape Mohamed DIAGNE et ma cousine Feu Seynabou DIAGNE ;
 mes parents : Doudou DIEYE et Fatimatou Binetou DIAGNE ;
 ma chère grand-mère Adja Amsatou SY ;

C
 mes frères et sœurs : Ibrahima, Ahmed Tidiane, Fatimata et Rokhaya ;

ES
 familles DIEYE, DIAGNE, NDIAYE, KOITA : cousins, cousines, oncles, tantes ;

AG
 toutes personnes et institutions qui m’ont aidé dans mes études et l’ensemble de mes
-B
camarades de promotion.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page i

REMERCIEMENTS
Au Nom d’ALLAH, Tout Puissant de m’avoir donné la force de mener à bout ce travail.
"Mes remerciements les plus sincères à toutes les personnes qui auront contribué de près ou
de loin à l'élaboration de ce mémoire". Il s’agit particulièrement de :
 Monsieur Ousmane CISSE, Expert-comptable, pour sa disponibilité, son assistance et

ses efforts pour l’obtention du stage ;
 Monsieur Ibrahima GUEYE Turbé, mon Directeur de mémoire pour son appui, ses
C
conseils inestimables, sa patience et son encadrement ;

ES
AG
 Monsieur Alpha Youssoupha GUEYE, Expert-comptable stagiaire, pour son soutien,

ses recommandations et ses encouragements ;
-B
 Monsieur El Hadj Abdoulaye TOURE, Responsable de l’audit interne à la Société

IB
Africaine de Raffinage (SAR), pour les informations techniques et le temps consacré

LI
malgré ses multiples occupations ;

O
TH
 Messieurs Pape Moctar DIOP, Contrôleur de Gestion à la SAR et Babacar

EQ
DIAKHATE, Directeur des Ressources Humaines à la SAR pour leurs

encouragements ;
U
E
 L’ensemble du personnel de la Société Africaine de Raffinage, en particulier le

« Service d’audit interne » pour l’accueil dans un climat chaleureux, l’intérêt qu’ils
m’ont porté ainsi que leur aide et précision ;
 Tout le corps administratif et professoral du Centre Africain d’Etudes Supérieures en

Gestion (CESAG) pour la contribution apportée à ma formation.
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page ii

LISTES DES SIGLES ET ABBREVIATIONS
CAC : Commissaire aux Comptes

CCSA : Certification in Control Self-Assessment
CFSA : Certified Financial Services Auditor
CIA : Certified Internal Auditor
CISA : Certified Information Systems Auditor
CMMC : Caisse de Mutuelle Maladie des Cadres
COSO : Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CRM : Costumer Relationship Management
C
DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées

ES
DG : Directeur Général
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème
AG
IAS : International Accounting Standards

IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
-B
IIA : Institute of Internal Auditors

IB
IPM : Institut de Prévoyance Maladie

LI
ISA : International Standards on Auditing

O
ISO : International Standard Organization

TH
OECD : Organization for Economic Co-operation and Development

EQ
PDG : Président Directeur Général

PIB : Produit Intérieur Brut
U
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

E
RMQ : Responsable Management Qualité

SAP : Société Africaine de Pétrole
SAR : Société Africaine de Raffinage
TFfA : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes
UFAI : Union Francophone de l’Audit Interne
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page iii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Indicateurs de suivi...........................................................................................17

Tableau n°2 : Critères d’évaluation de la fonction d’audit interne………………………….19
Tableau n°3 : Variations du modèle d’analyse avec leurs indicateurs....................................48
Tableau n°4 : Effectif de la SAR.............................................................................................55
Tableau n°5 : Evolution du chiffre d’affaires..........................................................................56
Tableau n°6 : Tableau des risques...........................................................................................90
C
ES
LISTE DES FIGURES

AG
Figure n°1 : Structure élémentaire d’une moyenne organisation............................................23

-B
Figure n°2 : Structure simple d’une moyenne organisation....................................................24

IB
Figure n°3 : Première formule d’une structure grande organisation centralisée.....................24

LI
Figure n°4 : Deuxième formule d’une structure grande organisation centralisée...................25

O
Figure n°5 : Structure d’une grande organisation décentralisée..............................................25

TH
Figure n°6 : Représentation de la mission d’audit interne.......................................................26

Figure n°7 : Analyse du risque................................................................................................29
EQ
Figure n°8 : Modèle d’analyse et ses variables.......................................................................48

U
Figure n°9 : Répartition de l’effectif entre sexe......................................................................56

E
Figure n°10 : Organigramme hiérarchique de la SAR.............................................................57

Figure n°11 : Organigramme hiérarchique du service d’audit interne....................................61
LISTE DES ANNEXES
Annexe n°1 : Fiche de Poste..................................................................................................102

Annexe n°2 : Entretien d’Evaluation des Compétences........................................................104
Annexe n°3 : Missions spécifiques........................................................................................106
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page iv

TABLE DES MATIERES

DEDICACES ............................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ ii
LISTES DES SIGLES ET ABBREVIATIONS .................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ..................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... iv
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ ii
PREMIERE PARTIE : REVUE DE LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE
L’ETUDE .................................................................................................................................. 1
Introduction .............................................................................................................................. 7
C
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE :

ES
ORGANISATION ................................................................................. 8
AG
1.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction d’audit interne........ 8

1.1.1 Missions de la fonction ............................................................................... 8
-B
1.1.2 Compétences de la fonction ....................................................................... 9

1.1.3. Objectifs de la fonction ............................................................................. 10
IB
1.2. Les moyens de l’audit interne .................................................................. 10

LI
Charte d’audit interne................................................................................ 11

O
1.2.1.
TH
1.2.2. Plan d’audit interne ................................................................................... 11

1.2.3. Manuel de procédures ............................................................................... 12
EQ
1.2.4. Cartographie des risques ........................................................................... 13

U
1.2.5. Dossiers et papiers de travail.................................................................... 13

E
1.3. Gestion d’un service d’audit interne ....................................................... 14

1.3.1. Reporting périodique ................................................................................. 14
1.3.2. Contrôle qualité de la fonction d’audit interne ...................................... 15
1.3.2.1. Evaluations .................................................................................................. 15
1.3.2.2. Benchmarking ............................................................................................. 15
1.3.2.3. Enquêtes d’opinion ..................................................................................... 16
1.3.3. Outils de suivi et mesure de l’incidence de la fonction d’audit interne
...................................................................................................................... 16
1.3.3.1. Outils de suivi ............................................................................................. 17
1.3.3.2. Incidence de la fonction ............................................................................. 18
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page v

CHAPITRE 2 : CRITERES D’EVALUATION DE LA FONCTION D’AUDIT

INTERNE ............................................................................................ 19
2.1. Objectivité et Indépendance ..................................................................... 20
2.1.1 Positionnement hiérarchique de la fonction d’audit interne ................ 20
2.1.1.1. Rattachement de l’audit interne à une Direction opérationnelle .......... 20
2.1.1.2. Rattachement de l’audit interne au Comité d’audit ou au Conseil
d’administration ......................................................................................... 21
2.1.1.3. Rattachement de l’audit interne à la Direction générale........................ 22
2.1.2. Structure organisationnelle de la fonction d’audit interne ................... 23
2.1.2.1. Structure moyenne organisation ............................................................... 23
2.1.2.2. Structure grande organisation centralisée ................................................ 24
C
2.1.2.3. Structure grande organisation décentralisée............................................ 25

ES
2.2. Performance................................................................................................ 26
AG
2.2.1. Phase de planification d’une mission ...................................................... 27

2.2.1.1. Déclenchement de la mission d’audit interne ......................................... 27
-B
2.2.1.2. Identification et évaluation des risques .................................................... 28

2.2.1.3. Définition des objectifs .............................................................................. 29
IB
2.2.1.4. Autres outils ................................................................................................ 30

LI
Phase d’exécution d’une mission ............................................................ 31

O
2.2.2.
TH
2.2.2.1. Réunion d’ouverture ................................................................................... 31

2.2.2.2 Programme de vérification ........................................................................ 31
EQ
2.2.2.3. Travail sur le terrain ................................................................................... 32

U
2.2.2.4. Techniques et outils .................................................................................... 34

E
2.2.3. Phase de conclusion d’une mission ......................................................... 39

2.2.3.1. Projet de rapport d’audit interne ............................................................... 39
2.2.3.2. Réunion de clôture ...................................................................................... 39
2.2.3.3. Rapport d’audit définitif ............................................................................ 40
2.2.3.4. Réponses aux recommandations et suivi du rapport .............................. 41
2.3. Compétence ................................................................................................ 42
2.3.3. Comportement et qualités humaines requises pour un auditeur .......... 42
2.3.3.1. Satisfaire aux attentes soulevées par les missions .................................. 42
2.3.3.2. Favoriser la pertinence des constats ......................................................... 43
2.3.3.3. Assurer l’objectivité des conclusions ....................................................... 43
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page vi

2.3.3.4. Obtenir l’adhésion des audités .................................................................. 44

2.3.3.5. Faire aboutir les actions correctives ......................................................... 44
2.3.4. Exécution des tâches ........................................... Erreur ! Signet non défini.
2.3.4.2. Le Superviseur ............................................................................................ 46
2.3.4.3. Le Chef de mission ..................................................................................... 46
2.3.2.4. Les auditeurs ................................................................................................. 47
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................... 48
3.1. Modèle d’analyse et ses indicateurs ........................................................ 48
3.1.1. Définition d’un modèle d’analyse ........................................................... 48
3.1.2. Variables du modèle d’analyse et leurs indicateurs de mesure ........... 48
3.2. Méthodologie ............................................................................................. 49
C
3.2.1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit

ES
interne .......................................................................................................... 49
AG
3.2.2. Techniques de collecte des données ........................................................ 49

3.2.2.1. Analyse documentaire ................................................................................ 49
-B
3.2.2.2. Observations ................................................................................................ 49

3.2.2.3. Narration et Entretiens ............................................................................... 50
IB
3.2.3. Evaluation de la fonction d’audit interne ............................................... 50

LI
O
Conclusion ............................................................................................................................... 51
TH
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE .............................................................. 49

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SOCIETE AFRICAINE DE
EQ
RAFFINAGE ....................................................................................... 54
Présentation générale de la Société Africaine de Raffinage ................ 54
U
4.1.
E
4.1.1. Historique et activité de la SAR .............................................................. 54

4.1.2. Quelques chiffres clés de la SAR ............................................................ 55
4.1.2.1. L’Effectif ..................................................................................................... 55
4.1.2.2. Le Chiffre d’affaires ................................................................................... 56
4.1.3. Mission et valeurs de la SAR ................................................................... 56
4.1.4. Structure organisationnelle de la SAR .................................................... 57
4.1.4.1. La Direction Générale ................................................................................ 58
4.1.4.2. La Direction Financière ............................................................................. 58
4.1.4.3. La Direction Technique ............................................................................. 58
4.1.4.4. La Direction Commerciale ........................................................................ 58
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page vii

4.1.4.5. La Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques .... 58

4.1.4.6. La Direction Conseil .................................................................................. 58
CHAPITRE 5 : PRATIQUE D’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE AFRICAINE
DE RAFFINAGE (SAR) .................................................................... 59
5.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction ................................ 59
5.2. Ancrage institutionnel de la fonction ...................................................... 60
5.3. Organisation hiérarchique de la fonction ............................................... 60
5.4. Moyens mis en œuvre par la fonction ..................................................... 61
5.4.1. Code de déontologie .................................................................................. 62
5.4.2. Plan d’audit interne ................................................................................... 62
5.4.3. Manuel de procédures ............................................................................... 62
C
5.4.4. Cartographie des risques ........................................................................... 63

ES
5.4.5. Dossiers et papiers de travail.................................................................... 63

AG
5.5. Dispositif d’amélioration de l’efficacité de la fonction ........................ 64

5.6. Mécanismes de suivi des activités de la fonction .................................. 65
-B
5.6.1. Suivi des activités de la fonction ............................................................. 65

Mesure de l’impact et suivi de la satisfaction des clients..................... 65
IB
5.6.2.
5.7. Déroulement d’une mission ..................................................................... 66
LI
Préparation d’une mission d’audit interne.............................................. 66

O
5.7.1.
TH
5.7.1.1. Aviser le service audité .............................................................................. 66

5.7.1.2. Identification des risques ........................................................................... 67
EQ
5.7.1.3. Définition des objectifs .............................................................................. 67

U
5.7.2. Réalisation d’une mission d’audit interne .............................................. 68

E
5.7.2.1. La réunion d’ouverture............................................................................... 68

5.7.2.2. Le programme de travail ............................................................................ 69
5.7.2.3. Le travail sur le terrain ............................................................................... 69
5.7.3. Achèvement d’une mission d’audit interne............................................ 74
5.7.3.1. Rédaction du projet de rapport .................................................................. 74
5.7.3.2. Réunion de clôture ...................................................................................... 74
5.7.3.3. La rédaction du rapport définitif ............................................................... 76
5.7.3.4. Suivi des recommandations ....................................................................... 76
5.8. Comportement et qualités humaines du Responsable de l’audit interne
...................................................................................................................... 77
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page viii

5.8.1. De la satisfaction des attentes soulevées par les missions ................... 77

5.8.2. De la pertinence des constats ................................................................... 77
5.8.3. De l’objectivité des conclusions .............................................................. 78
5.8.4. De l’adhésion des audités ......................................................................... 78
5.8.5. De l’aboutissement des actions correctives............................................ 79
CHAPITRE 6 : EVALUATION EXTERNE DE LA FONCTION D’AUDIT
INTERNE DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE
(SAR) .................................................................................................... 80
6.1. Appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit
interne .......................................................................................................... 80
6.1.1. Budget alloué à la fonction ....................................................................... 80
C
6.1.2. Les moyens de la fonction : inexistence ................................................. 81

ES
6.1.3. Le contrôle qualité de la fonction ............................................................ 82

AG
6.1.4. Le système d’information et de pilotage ................................................ 84

6.2. Evaluation de la fonction d’audit interne selon le référentiel
-B
d’évaluation ................................................................................................ 85
6.2.1. Objectivité et Indépendance ..................................................................... 85
IB
6.2.2. Performance................................................................................................ 86
LI
6.2.2.1. Planification de la mission......................................................................... 86

O
TH
6.2.2.2. Exécution de la mission ............................................................................. 91

6.2.2.3. Conclusion de la mission ........................................................................... 93
EQ
6.2.3. Compétence ................................................................................................ 94

U
6.2.3.1. Comportement et qualités humaines de l’auditeur ................................. 94

E
6.2.3.2. Exécution des tâches .................................................................................. 95

6.2.3.3. Formation ..................................................................................................... 97
CONCLUSION GENERALE…………………………..…………………………………..99
ANNEXES ............................................................................................................................. 100
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 102
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page ix

C
ES
AG
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion

En raison des récents événements, notamment les fraudes et les faillites d’entreprises, l’audit
interne fait l’objet d’une attention particulière. En effet, à l´heure où les entreprises font face à
un climat économique très tendu et où elles doivent répondre à des règlementations de plus en
plus complexes, láudit interne joue un rôle déterminant pour sécuriser les organisations,
anticiper les défaillances et conseiller la Direction générale sur léfficacité du dispositif de
contrôle interne, protecteur de valeur pour léntreprise.
En conséquence, les métiers liés à l’audit interne sont en plein essor. L’objectif est
aujourd’hui d’améliorer le contrôle interne pour une meilleure maîtrise des risques. A cet
effet, l’audit interne apparaît alors comme l’un des moyens privilégiés pour parvenir à cette
fin. Fonction universelle, l’audit interne est défini comme « une activité indépendante et
C
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
ES
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, contribue à créer de la valeur ajoutée,
AG
aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
-B
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité» (IIA 2000: 6).
IB
Cette définition met en relief l’une des attributions de la fonction qui est d’évaluer l’efficacité
LI
et la pertinence du dispositif de contrôle interne. Ainsi, le système de contrôle interne doit être
O
surveillé pour évaluer son efficacité dans le temps. Pour cela, il faut mettre en place un
TH
système de pilotage permanent, ou faire des évaluations périodiques ou encore combiner les
EQ
deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités courantes et
comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel d’encadrement.
U
E
L’étendue et la fréquence des évaluations dépendent du niveau des risques et de l’efficacité du

processus de surveillance permanente.
La visibilité de l’audit interne n’a jamais été à un tel niveau. Aujourd’hui plus que jamais, la
Direction exige une fonction de grande qualité, notamment parce que le coût d’une
défaillance interne peut s’avérer très élevé. C’est pourquoi des évaluations périodiques
doivent être réalisées par des consultants ou toute équipe compétente et autonome, externes à
l’organisation. Elles permettront de faire une revue indépendante des processus et opérations.
Une évaluation est qualifiée d’externe lorsque la structure qui souhaite évaluer ses activités
fait appel à des experts appartenant à l’administration ou au secteur privé. Elle favorise
l’indépendance, l’impartialité et l’objectivité tant des analyses que des recommandations.
DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page 1

« Plusieurs recherches se sont intéressées à mesurer la qualité de la fonction. Deux approches

ont été retenues :
 soit à travers l’analyse de « la qualité de l’auditeur » en tant qu’une approximation de
la qualité d’audit ;
 soit en se basant sur l’analyse du processus d’audit » (Chemangui & al., 2007: 36).
Conscients de l’importance d’une revue des travaux de l’audit interne, les standards de
l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) récemment révisés, exigent une évaluation périodique
externe des activités d’audit interne afin de juger de la qualité des opérations.
Les activités industrielles n’échappent pas au besoin d’améliorer leur contrôle interne. D’où
notre option d’évaluer la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).
C
ES
Depuis le milieu du XXème siècle, le secteur des hydrocarbures connaît des mutations très
AG
importantes qui conditionnent l’évolution de l’économie mondiale. En effet, les

hydrocarbures sont devenus la source d’énergie la plus importante du monde et ont
-B
accompagné la révolution technologique qui a bouleversé le monde. Le pétrole constitue ainsi

une ressource stratégique extrêmement rentable qui attise toutes les convoitises.
IB
LI
La Société Africaine de Raffinage (SAR), doyenne des raffineries de l’Afrique de l’Ouest,

O
importe et effectue le raffinage du pétrole brut. Le raffinage est l’ensemble des traitements et
TH
transformations visant à tirer du pétrole le maximum de produits à haute valeur commerciale.

EQ
Le Sénégal a des potentialités énergétiques limitées. Cependant, la raffinerie lui permet

d’assurer l’apport du marché en produits pétroliers en lui évitant des ruptures intempestives et
U
E
des fluctuations des prix, en même temps qu’elle dessert les pays de la sous-région.
L’histoire de la SAR a fourni des exemples de réussite mais reste tout aussi émaillée de
difficultés parfois importantes. La Société traverse actuellement de sévères problèmes en
interne qui menacent sérieusement la pérennité de ses activités. Il est donc plus que jamais
important de prendre des mesures correctives pour fournir la valeur ajoutée escomptée. Ces
perturbations illustrent la fragilité de la société qui, malgré l’amélioration des pratiques, reste
sensible à de nombreux facteurs de risques liés à son activité.
Le contrôle interne est un système essentiel pour les dirigeants et les organisations. Il est très
rare de voir des entreprises qui ne se sentent pas concernés par les questions de productivité

du contrôle interne. Cela montre toute l’importance de la mise en place d’un contrôle interne
efficace pour assurer la maîtrise des opérations à risques que doit effectuer l'entreprise.
La Société Africaine de Raffinage détient un poids énorme sur le PIB du pays. De tels enjeux
font qu’elle ne devrait aucunement souffrir de dysfonctionnements tendant à influer sa survie
et sa position dominante actuelle sur le marché. Par conséquent, il est primordial de disposer
d’un service d’audit interne à la fois opérant et performant. Pour cela, elle doit s’enquérir des
meilleures pratiques en la matière pour valoriser sa fonction et maintenir cette portée.
Des vérifications devront aussi être faites pour s’assurer que le service d’audit concourt à la
production de la valeur ajoutée et éventuellement pour formuler des recommandations dans le
but d’améliorer le contrôle interne. L’évaluation de la fonction s’avère donc indispensable.
C
ES
Compte tenu des événements récemment survenus, notamment des cas de vols de produits
AG
pétroliers, il apparaît ainsi que « le système de contrôle interne de la SAR est fragile ». Il est
alors attendu davantage un renforcement du contrôle interne. Les insuffisances relevées
-B
portent selon les cas, soit sur l’absence, soit sur l’inefficacité des vérifications effectuées.
IB
Nous allons tenter de comprendre les raisons de la défaillance de l’audit interne de la SAR
LI
dans la mesure où la fonction est le garant de l’efficacité du dispositif de contrôle interne.

O
Ainsi, l’existence de service d’audit interne performant contribuerait à réduire sa

TH
vulnérabilité. L’insuffisance des vérifications effectuées pourrait s’expliquer entre autres par :
EQ
 l’absence d’effectif au sein du service d’audit interne ;

 l’insuffisance des moyens mis à la disposition de l’auditeur interne ;
U
 la non utilisation des outils et techniques de contrôle nécessaires ;

E
 la perception négative du service par les audités ;

 l’application partielle des Normes professionnelles ;
 l’absence de perception de l’audit comme consultant interne et facteur de progrès ;
Cela n’est pas sans conséquence pour la fonction d’audit. Ces conséquences sont entre autres :
 une lenteur dans l’exécution des tâches ;
 une mauvaise qualité des travaux effectués par le service ;
 un risque de non détection de certains risques ou anomalies importants ;
 une perte de crédibilité de la fonction ainsi qu’une fragilité de l’organisation ;
 un manque de pertinence et de fiabilité dans l’exécution des travaux par le service ;

 un dysfonctionnement dans les activités même de l’entité ;

 une évaluation insuffisante des risques liés aux activités de la SAR ;
Pour remédier à ces insuffisances, les solutions ci-après pourraient être envisagées :
 renforcer l’effectif du service par le recrutement d’auditeurs expérimentés ;
 fournir au service les moyens nécessaires au bon fonctionnement de ses travaux ;
 utiliser des techniques et outils adaptés ;
 développer la culture du contrôle au sein de l’organisation ;
 attirer l’attention des auditeurs sur le respect des Normes professionnelles ;
 s’assurer du respect de la méthodologie de conduite des missions par l’auditeur ;
 veiller à l’amélioration continue du dispositif de contrôle interne ;
C
 fournir une documentation sur la pratique de l’audit interne ;

ES
 sensibiliser les directeurs d’entreprise sur la nécessité de faire évaluer la fonction.

AG
La solution concrète à retenir serait de procéder à un audit périodique de la fonction d’audit

-B
interne dans le but d’améliorer son efficacité et sa performance. Effectuée par un consultant
extérieur à l’organisation, cette revue se concentre sur la capacité de la fonction à contribuer à
IB
l’atteinte des objectifs stratégiques. Elle permettra ainsi de juger de la qualité des opérations
LI
du service. Cette pratique implique une amélioration de la performance du service. Pour y

O
arriver, il importera de comprendre au préalable l’organisation de la fonction, de connaître les

TH
différents outils utilisés par l’auditeur, et d’apprécier le déroulement d’une mission d’audit
EQ
interne par l’auditeur. A l’issu de ces observations, une analyse critique sera menée et
l’évaluateur apportera des recommandations aux insuffisances de la fonction.
U
E
Les résultats, provenant de cette évaluation, seront des vecteurs de changement débouchant
sur une plus grande assurance de la Direction générale en sa fonction d’audit interne.
Au regard de ce qui précède, notre question de recherche est la suivante : comment apprécier
la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ?
De cette question principale découlent les questions spécifiques ci-après :
 en quoi consiste l’évaluation externe de la fonction d’audit interne ?
 quels sont les critères d’évaluation ? quel est leur niveau ?
 quel référentiel d’évaluation utilisé pour apprécier la fonction d’audit interne ?
 les normes IIA sont-elles adéquatement appliquées par l’auditeur dans ses actions ?
 la mission d’audit interne est-elle définie dans une Charte et conforme aux normes ?

 la fonction dispose-t-elle d’un plan d’audit et d’une planification des missions

mettant en œuvre les objectifs ?
 les moyens dont la fonction dispose sont-ils adaptés au plan ?
 la fonction dispose-t-elle d’un système d’information et de pilotage assurant le suivi
du plan, la mise en œuvre des recommandations et le suivi des budgets ?
 les méthodes de travail sont-elles formalisées dans un manuel d’audit ?
 les attentes des clients sont-elles prises en compte par la fonction ?
 quels sont les résultats attendus de cette évaluation ?
Pour répondre à ces interrogations, notre choix s’est porté sur le thème suivant : « l’évaluation
externe de la fonction d’audit interne : cas de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ».
C
ES
L’objectif principal poursuivi par cette étude est d’apprécier la qualité de l’organisation et des
AG
travaux du service d’audit interne de la SAR. De manière spécifique, il s’agira :

 d’apprécier la fonction d’audit interne par rapport au référentiel d’évaluation ;
-B
 d’analyser les pratiques du service pour garantir leur conformité aux normes ;
 de mesurer l’objectivité, la compétence et les performances du service d’audit interne
IB
de la SAR et suggérer éventuellement des améliorations à y apporter ;

LI
 d’aider le service à mettre en place des dispositifs de contrôle interne adéquats et

O
suffisants pour maîtriser son activité et garantir la qualité professionnelle des travaux.
TH
EQ
Le temps imparti ne nous permet pas d’étudier la qualité de la fonction perçue par ses clients
à travers leurs satisfactions. Néanmoins, leur opinion est essentielle au dispositif
U
E
d’amélioration continue de la qualité de l’audit interne. Nous essayerons plutôt de savoir si

cette dimension de la qualité de la fonction est bien perçue et comprise par l’auditeur interne.
Ce travail pourrait aider l’audit interne de la SAR à adapter ses pratiques aux normes
professionnelles. Elle sera l’occasion pour nous, d’élargir nos connaissances sur le métier,
plus particulièrement les techniques d’appréciation de la fonction d’audit interne. Ce mémoire
sera enfin un moyen d’avoir un aperçu général sur la fonction d’audit interne d’une entreprise.
Notre travail s’articulera autour de deux parties. La première partie concerne la revue de
littérature et la méthodologie de l’étude. La deuxième partie se rapporte au cadre pratique de
l’étude et concerne le service d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).

C
ES
PREMIERE PARTIE : REVUE DE

AG
LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE
-B
L’ETUDE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Introduction
L'audit est l'examen professionnel qui consiste en une expertise par un agent compétent et
impartial et un jugement sur l'organisation, la procédure, ou une opération quelconque
d'une entité. L'audit est surtout un outil d'amélioration continue qui permet de faire le point
sur l'existant (état des lieux) afin d'en dégager les points faibles et/ou non conformes (suivant
les référentiels d'audit). Cela, afin de mener par la suite les actions adéquates qui permettront
de corriger les écarts et dysfonctionnements constatés.
Pour évaluer l’audit interne d’une entreprise, il est essentiel de faire recours à ce que les
auteurs ont écrits sur le sujet, d’où l’intérêt d’effectuer une revue de littérature. Cette dernière
C
nous permettra d’appréhender les variables à diagnostiquer liées à l’indépendance et

ES
l’objectivité, à la performance et à la compétence de l’audit interne d’une entité.

AG
Les études des différents auteurs nous aideront à concevoir un modèle d’analyse afin
-B
d’obtenir une démarche cohérente d’évaluation de la fonction d’audit interne.

IB
LI
Ainsi, cette première partie scindée en trois chapitres portera sur :

O
 la présentation de la fonction d’audit interne ;

TH
 l’évaluation de la fonction d’audit interne ;

 la méthodologie de l’étude.
EQ
U
E

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE :

ORGANISATION
La disposition de la fonction d’audit interne repose sur l’organisation du travail et la gestion

des compétences comme tout autre service. La valeur de l’organisation de cette fonction se
mesure par ses missions, compétences et objectifs, par ses moyens, son efficacité, et aussi par
le leadership de son responsable dans la gestion du service. Cela dit, nous tenterons dans ce
chapitre, d’analyser ces concepts clés afin de permettre la compréhension du sujet.
1.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction d’audit interne

C
Nous aborderons dans cette section les missions, les compétences et les objectifs assignés à la
ES
fonction d’audit interne.

AG
1.1.1 Missions de la fonction

-B
L'audit interne a pour mission principale l'évaluation du contrôle interne dans l'organisation.
IB
Selon Tonye (2011: 28), « le rôle de l’audit interne est de s’assurer de la régularité, de la
LI
conformité des opérations et de l’efficacité des dispositifs du contrôle interne, et

O
spécifiquement de leur adéquation à la nature de l’ensemble des risques inhérents aux

TH
opérations selon une périodicité bien définie ».

EQ
Sa mission générale consiste donc à vérifier si les objectifs de contrôle interne sont atteints.
U
E
« Le référentiel du COSO 2 distingue trois types d'objectifs de contrôle interne à savoir :

 les objectifs opérationnels (réalisation et optimalisation des opérations) ;
 les objectifs de conformité aux lois et aux règlementations en vigueur ;
 les objectifs de fiabilité des informations financières » (Challande & al., 2009:
224).
Toutefois, à l’instar de la fonction elle-même, les missions de l’audit interne ont également
évolué dans le temps. Ainsi, l’audit interne, issu du contrôle comptable et financier, est passé
de l’assurance au conseil au management à la demande du client. Exposées par les normes de
qualification, ces missions se retrouvent respectivement dans les normes 1000.A1 pour ce qui
est de l’assurance, et 1000.C1 en ce qui concerne le conseil.

Dans le cadre des missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective
en vue de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur un processus,
un système ou tout autre sujet. Il détermine lui-même la nature et l'étendue de ses missions.
Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d'un client. Ainsi, leur
nature et leur étendue font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent deux
intervenants: la personne qui fournit les conseils (l'auditeur interne), et la personne donneur
d'ordre auquel ils sont destinés (le client). Lors de la réalisation de missions de conseil,
l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivité et n'assume aucune fonction de management.
A travers cette analyse, retenons trois missions fondamentales. Il s’agit de l’assurance, du

C
conseil, et d’apporteur de valeur ajoutée. Par conséquent, nous convenons avec Huteau (2006:
ES
448), que « l’audit interne diagnostique les dispositifs et les outils de contrôle interne. Il
AG
n’apporte pas d’appréciation sur les résultats d’un projet, d’une action ou d’une politique ».
-B
1.1.2 Compétences de la fonction

IB
Sans prétendre à l’exhaustivité, les principales compétences de la fonction diffèrent selon les
LI
auditeurs (selon qu’ils soient responsable, chef de mission, auditeur senior ou auditeur junior)
O
et le secrétariat, qui, à eux deux constituent les fonctions essentielles de l’audit interne.
TH
EQ
Elles peuvent se décliner comme suit :

 Les auditeurs : les principaux animateurs directs du service d’audit interne sont
U
E
naturellement le responsable de l’audit interne et les auditeurs qui ont pour tâche
essentielle de faire la promotion de la fonction et d’assurer sa pratique professionnelle
dans l’organisation. Les auditeurs sont les principaux animateurs de la pratique de
l’activité d’audit interne au sein d’une organisation. De leur compétence dépendra
l’exercice professionnel de la fonction et par voie de conséquence, l’efficacité de la
pratique.
 Le secrétariat : selon Renard (2010: 394), « il ne signifie pas « dactylographie » dans

ce contexte car la plupart des auditeurs effectuent ces tâches élémentaires sur leur
micro ; le secrétariat assure alors uniquement les mises en forme, corrections et
présentations de document ».

Il s’agit donc selon Renard (2010: 395), « d’une fonction à ne pas négliger et qui joue
un rôle essentiel dans l’organisation du travail des auditeurs ».
1.1.3. Objectifs de la fonction
Ils sont très variables et dépendent de la taille, de l’organisation de l’entité, et des exigences
de la Direction. Ils doivent être clairement exprimés par un document approuvé par l'organe
exécutif et le Comité d'audit et parfaitement perçus par l'ensemble de l'établissement.
« L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à six objectifs :
 Vérifier la conformité aux exigences du(es) référentiel(s) de l’entreprise (normes,
C
textes réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …) ;

ES
 Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles

(procédures, instructions, etc.) sont établies, connues, comprises et appliquées ;
AG
 Tester l’efficacité du terrain audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs ;
 Identifier des pistes d’amélioration pour conduire l’entreprise vers le progrès ;
-B
 Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
IB
pratiques dans l’entreprise ;

LI
 Informer régulièrement de manière indépendante, la Direction générale, l'organe

O
délibérant et le comité d'audit de l'état du contrôle interne » (Cicero, 2010: 22).

TH
Tsapi (2009: 127) a résumé tous ces objectifs en un objectif général qui est « d’aider les
EQ
membres de l’entité à remplir efficacement leurs fonctions (notamment le comptable et le

U
contrôleur de gestion) ».
E
Une fois que les missions, compétences et objectifs ont été décrits, nous allons présenter les
moyens dont tout service d’audit doit disposer pour garantir l’efficacité de ses contrôles.
1.2. Les moyens de l’audit interne
L’audit interne est un métier dont la pratique nécessite un certain nombre de moyens. Pour
accomplir sa mission de façon harmonieuse, l’auditeur dispose des moyens suivants : une
charte d’audit, un plan d’audit, un manuel de procédures, une cartographie des risques, des
dossiers et papiers de travail. Nous montrerons l’intérêt et la nécessité d’utiliser ces éléments,
ainsi que la manière dont ils peuvent concourir à l’atteinte de la qualité des travaux d’audit.

1.2.1. Charte d’audit interne
Il est nécessaire pour l’entreprise qui se dote d’un service d’audit interne de définir sa charte
d’audit, de préciser la mission du service, ses responsabilités et les conditions dans lesquelles
il les exerce. Cette charte définira également les règles et les relations entre l’audit interne, sa
hiérarchie et ses interlocuteurs. Elle doit être largement diffusée et commentée afin que
chacun connaisse la légitimité et la place que la Direction générale accorde à sa fonction.
Le fondement théorique de la charte se trouve dans la norme 1000 qui stipule que « la
mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement définis
dans une charte, être cohérents avec les normes et dûment approuvés par le Conseil ».
C
ES
Ainsi, la charte est définie comme étant un texte solennel émanant de la plus haute autorité de
AG
l’entreprise qui fixe les droits et les devoirs du service d’audit, constitue sa loi fondamentale
et autorise son développement.
-B
D’après la norme 1000, « le contenu minimum de la charte d’audit interne se présente comme
IB
suit :
LI
 la définition de la position du service d’audit interne dans l’organisation ;

O
 l’organisation et le fonctionnement du service d’audit interne ;

TH
 les missions et les objectifs du service d’audit interne ;

EQ
 l’autorisation de l’accès aux documents, aux personnes et aux biens nécessaires à la

bonne exécution des missions d’audit ;
U
 la définition de l’étendue des missions d’audit ».

E
L’Unité de Recherche de l’Ifaci (2009: 14) précise que « la publication de la charte est
l’occasion de communiquer sur la création du service d’audit interne et de légitimer son
intervention ». Ce document apparaît comme la preuve de la manifestation de la transparence
de la fonction et concourt ainsi à l’amélioration de l’environnement de contrôle.
1.2.2. Plan d’audit interne
La norme 2010 de l’IIA prescrit que « l’auditeur interne doit établir une planification fondée
sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation ».

Il comporte tous les sujets susceptibles d’être audités, un étalement sur plusieurs années et
une analyse globale des risques identifiés ainsi qu’une structure prédéterminée conçue afin de
permettre une hiérarchisation des risques. Le plan d’audit constitue une base pour
l’élaboration des programmes annuels d’audit. Il fait l’objet d’une adaptation périodique afin
de prendre en compte les nouvelles préoccupations. Il définit le cadre de travail des auditeurs,
permet une estimation rationnelle des besoins en ressources humaines et donne à la hiérarchie
un support de réflexion pour la définition de la politique à conduire en audit interne.
Il permet la prise en compte de tout type de risques. Sans plan d’audit, le service d’audit
attend tout de la Direction générale et hésite sur les activités à mener et ne prend en compte
que les risques matérialisés.
C
ES
« La documentation du plan de l’audit sert de dossier où sont consignées la planification et la

AG
mise en œuvre adéquates des procédures d’audit » (Hamzaoui, 2008: 71).

-B
1.2.3. Manuel de procédures

IB
L’auditeur interne doit s’appuyer, pour l’exécution de ses tâches, sur un manuel des
LI
procédures administratives et comptables. Au cas où ce manuel n’existerait pas, la première

O
tâche de l’auditeur interne consistera à le mettre en place, en collaboration avec les chefs de
TH
service concernés ou avec l’appui de l’expertise extérieure.

EQ
C’est un référentiel d’usage commun pour l’ensemble des acteurs au sein d’une organisation ;
U
il indique le circuit de traitement des opérations en précisant qui fait Quoi ? Où ? Quand ?
E
Comment ? Et pour Quelles fins ?
Selon Brühwiler (2009: 46), « ce manuel poursuit les trois objectifs ci-après :
 définir le cadre de travail, l’organigramme, les analyses des postes, les conditions
générales de travail, les pouvoirs et les latitudes dévolues aux membres du service ;
 aider à la formation de l’auditeur débutant dans la mesure où il constitue son premier
contact avec le service d’audit interne ;
 servir de référentiel dans la mesure où le comporte les normes de l’IIA ».

1.2.4. Cartographie des risques
Un service d’audit interne bien organisé doit impérativement disposer d’un outil de mesure du
risque pour déterminer la fréquence de ses missions. C’est dans ce contexte qu’intervient la
cartographie des risques, qui se révèle à la fois comme un outil scientifique pour connaître et
rendre compte de l’aléa, mais aussi pour exprimer la vulnérabilité des fonctions de
l’entreprise. Ainsi, les missions seront plus fréquentes pour les activités à haut risque et très
espacées dans le temps pour les activités à faible risque.
D’après Renard (2010: 157), « la cartographie des risques permet d’atteindre trois objectifs :
 inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;
C
 informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter son management
ES
 permettre à la Direction d’élaborer une politique de risque qui s’imposera à tous ».

AG
1.2.5. Dossiers et papiers de travail

-B
A chaque mission d’audit doit correspondre un dossier d’audit constitué des informations
IB
collectées et produites au cours de la mission. Il permet à l’auditeur de justifier les

LI
conclusions de son rapport par des données convenablement classées, structurées et archivées
O
et de pouvoir répondre éventuellement à toute question ou contestation.

TH
EQ
Selon Villalonga (2011: 72), « il se justifie par :

 une exigence de preuve : il regroupe l’ensemble des justificatifs des affirmations
U
signalées dans le rapport d’audit interne ;

E
 une exigence d’efficacité : pour des missions récurrentes, l’auditeur peut se référer aux
informations figurant dans les dossiers précédents pour aller plus vite et mieux faire ;
 une exigence de formation : il constitue un moyen privilégié et approprié pour la
formation des auditeurs débutants, car il en est un exemple pratique ».
Les papiers de travail sont les matières premières que les auditeurs produisent tout au long des
missions. D’après Villalonga (2011: 73), « ils visent à :
• documenter et consigner les constatations et conclusions, compiler les faits et
réflexions ayant valeur de preuve et d’argument ;
• constituer une base commune en vue d’un travail d’échange, d’enrichissement, de
réflexion et d’émulation entre les membres de l’équipe ».

Selon Renard (2010: 424), « les papiers de travail sont les supports obligatoires de tout
constat, de toute observation, rien ne doit être laissé à la mémoire, l’auditeur est « celui qui
note tout ». Ces papiers doivent être référencés. Chaque papier de travail doit avoir un numéro
de référence qui doit être croisé avec les documents correspondants du dossier d’audit ».
On ne saurait parler de l’organisation sans aborder l’aspect gestion d’une fonction d’audit
interne, les deux étant intimement liées. Alors comment gère t-on un service d’audit interne ?
1.3. Gestion d’un service d’audit interne
La gestion du service repose sur la production périodique de reporting, la mise en place d’un
C
programme de contrôle qualité et le suivi des activités et de l’incidence de la fonction.

ES
AG
1.3.1. Reporting périodique

-B
Pour l’exécution de la tranche annuelle du plan d’audit, le responsable de l’audit interne se

doit d’élaborer un emploi du temps pour chaque auditeur. Ce planning permet à chaque
IB
auditeur de prévoir, d’organiser son travail et ses déplacements et au responsable de suivre

LI
l’avancement des travaux. Il doit être suivi et mis à jour pour tenir compte des changements.
O
TH
Selon Adoyi (2011: 77), « le reporting est un système vertical de remontée d’informations. Il
EQ
est défini par le contrôle de gestion en collaboration étroite avec les responsables
opérationnels impliqués. C’est un indicateur de résultat et de processus ».
U
E
Toujours selon Adoyi (2011: 78), « l’intérêt de ce reporting tient au fait qu’il permet de :
 calculer le pourcentage d’avancement des missions et réajuster le planning annuel ;
 ajuster le budget des dépenses et d’expliquer les écarts sur les postes budgétaires ;
 affiner l’élaboration des plans par une meilleure approche de l’estimation du temps ;
 comparer le temps passé pour chaque phase d’audit par rapport au temps global ;
 suivre les temps improductifs à intégrer dans la durée des missions ;
 suivre le délai s’écoulant entre la fin des travaux terrain et la finalisation du rapport ».
Au regard de ses avantages, le reporting apparaît comme un élément essentiel du système

d’information et constitue un dispositif fondamental de contrôle interne de la fonction.

1.3.2. Contrôle qualité de la fonction d’audit interne
Pour identifier les progrès à réaliser, le responsable de l’auditeur interne doit, aux termes de la
norme 1300, mettre en œuvre un programme de contrôle qualité portant sur les évaluations, le
benchmarking et les enquêtes d’opinion.
1.3.2.1. Evaluations
Selon Aubégny & al. (2006: 44), « l’évaluation est une forme d’investigation contrôlée,
menée afin de déterminer la valeur d’une certaine entité, dans le but d’améliorer ou de
perfectionner la chose évaluée ».
C
ES
L’audit interne nécessite l’adoption d’un processus pour surveiller et évaluer l’efficacité du
AG
programme qualité. Ce processus comporte des évaluations tant internes qu’externes.

-B
Les évaluations internes font référence aux contrôles continus et périodiques réalisés par le
personnel de l’audit interne (auto-évaluation) et aux supervisions qui sont des contrôles
IB
continus du fonctionnement. Selon Renard (2010: 436), « on pourrait créer une fiche par
LI
auditeur qui mesure les progrès réalisés par ce dernier ; le cumul des fiches permettant de
O
mesurer les progrès de l’ensemble sur lequel chaque niveau hiérarchique porte son
TH
appréciation à l’issu de chaque mission ». Quant aux critères d’évaluations, les responsables
EQ
de l’audit estiment qu’il faut évaluer les auditeurs sur deux plans : technique et relationnel.
U
Concernant les évaluations externes, procéder à une évaluation externe des activités de l’audit
E
interne selon une fréquence quinquennale est une exigence des normes de l’IIA depuis 2002.
En effet, la norme 1312 stipule que « des revues d’assurance qualité doivent être réalisées au
moins tous les cinq ans par un évaluateur extérieur à l’organisation ».
1.3.2.2. Benchmarking
« Dans l’objectif de rechercher les bonnes pratiques, le benchmarking est un dispositif de

comparaison entre unités. La comparaison peut porter sur les marchés, les stratégies et le
fonctionnement des entreprises. Les études benchmarking prennent la forme de rapports de
comparaison permettant à chacun de s’interroger sur son niveau de performance au regard des
autres » (Autissier & al., 2010: 250).
Il s’agira ainsi pour l’auditeur de s’enquérir des meilleurs usages qui ont été éprouvés et de les
adapter à sa situation. D’après Meyer (2010: 22), « le benchmarking est la seule démarche qui
permette à une organisation d’apprendre de la performance des autres et de la sienne propre
en les comparant tant du point de vue des approches que des résultats ».
Toutefois, un certain nombre de critiques ont été formulées à l’encontre de cette méthode. En
effet, la critique de cette pratique consiste à observer que si d’aventure elle devrait se
généraliser, on aboutirait à une sorte d’uniformisation des méthodes, et la source
d’enrichissement se tarirait d’elle-même puisqu’à la fin du cycle, les bonnes pratiques seraient
utilisées par tous. Ainsi, le benchmarking est accusé d’être une machine à tuer l’initiative et le
progrès. Bien vrai que l’on ne peut ignorer ces critiques qui attirent l’attention, mais se priver
C
de cette technique qui aide à se situer et à se mesurer serait une réaction abusive et négative.
ES
AG
1.3.2.3. Enquêtes d’opinion

-B
Selon Waxin & al. (2008: 50), « le but principal de l’enquête d’opinion est la création de
valeur pour l’entreprise en prenant compte les suggestions des employés pour améliorer le
IB
fonctionnement de l’organisation ».
LI
O
« L’enquête d’opinion constitue un outil de pilotage permettant au responsable de l’audit :

TH
 de vérifier que les prestations de la fonction répondent aux attentes de ses clients ;
EQ
 d’identifier les points où il serait souhaitable d’améliorer les prestations ;

 de repérer d’où proviennent les réticences des audités et de développer des solutions ;
U
 de mesurer les perturbations de l’audit interne et réagir en conséquence ;

E
 de détecter les motifs et les sources d’insatisfaction avant des clients ;

 d’améliorer la communication entre auditeurs et audités » (Waxin & al., 2008: 53).
Généralement, l’enquête d’opinion est un moyen à utiliser avec précaution car il pourrait y
avoir des effets néfastes au regard de la manière dont elle sera menée.
1.3.3. Outils de suivi et mesure de l’incidence de la fonction d’audit interne
Tout manager doit se soucier des résultats de l’entité dont il a la responsabilité. Pour cela, il
est nécessaire de mettre en place un processus approprié de suivi de ses activités et de
l’incidence de la fonction.
1.3.3.1. Outils de suivi
Les indicateurs sont le moyen fondamental d’appréciation de l’activité, de la qualité et de

l’amélioration de l’efficacité. Pour ce faire, le responsable de l’audit interne doit élaborer un
tableau de bord qui lui permettra de suivre en permanence l’activité de ses équipes et de
prendre toutes les dispositions nécessaires pour en améliorer l’efficacité.
Sans prétendre à l’exhaustivité, nous allons présenter dans le tableau ci-après, les indicateurs
les plus significatifs, caractéristiques de l’activité de la fonction d’audit interne.
Tableau n°1 : Indicateurs de suivi

C
ES
Type d’indicateurs Formule de calcul Finalité / Commentaires

Nombre de missions Mesure la réalisation du plan
AG
réalisées/Nombre de missions d’audit et surtout les résultats

figurant au plan d’amélioration
Nombre de jours d’audit / Mesure la durée moyenne des
-B
Nombre de missions missions

Indicateurs d’activités Nombre de jours d’audit / Mesure l’évolution du temps
IB
Jours ouvrés consacré strictement aux

opérations d’audit par rapport
LI
au temps global
Nombre de jours de formation / Mesure l’évolution de la
O
Jours ouvrés formation dispensée par

TH
auditeur
Nombre de missions imprévues Mesure l’évolution de
/ Nombre de missions l’exhaustivité et de la qualité du
EQ
plan d’audit
Recommandations refusées / Mesure l’appréciation des
U
Ensemble des recommandations par les

E
recommandations audités
Recommandations Mesure la perception, la qualité
Indicateur de qualité effectivement appliquées / et la pertinence des
Recommandations acceptées recommandations
Nombre de jours consacrés aux Mesure le temps d’activités des
activités de gestion / Nombre de chefs de missions et auditeurs
jours ouvrés
Dossiers d’audit incomplets / Mesure la phase finale de
Nombre de missions constitution du dossier
Dépenses du service / Nombre Compare l’évolution du budget
d’auditeurs à celle des effectifs
Indicateur de coût Dépenses du service / Nombre Informe sur le coût de la
de missions journée et permet au service de
se comparer aux coûts du
marché
Source : nous-mêmes à partir des outils de suivi de Renard (2002: 432-435)

1.3.3.2. Incidence de la fonction
L’audit interne est au cœur d’un ensemble de systèmes de relations avec ses clients auxquels
il apporte sa contribution. Ces systèmes de relations qui sont à la base de la création de valeur
ajoutée pour les clients identifiés doivent être évalués pour mesurer leur satisfaction.
«Pour satisfaire le client, il est nécessaire de comprendre ses attentes. A ce niveau, l’écoute
client est fondamentale» (Gillet-Goinard, 2009: 114). En effet, les organismes dépendent de
leurs clients, il faut donc qu’ils comprennent leurs besoins, qu’ils satisfassent leurs exigences
et s’efforcent d’aller au delà de leurs attentes.
C
L’audit interne doit donc satisfaire les attentes propres de ses clients internes et externes.
ES
L’attente principale découle de son rôle fondamental qui est d’évaluer le contrôle interne,
AG
mais tous n’attendent pas forcément que l’on évalue leur contrôle interne. Ainsi, l’audité
recherche un satisfecit sur ses actions, tandis que la direction du service audité s’intéressera
-B
aux questions d’ordre opérationnelles. La Direction générale quant à elle, situe son attente sur
l’assurance que ses directives sont bien comprises et appliquées.
IB
LI
Cette divergence d’attentes nous enseigne sur leur caractère explicite et implicite. Les
O
auditeurs doivent alors en tenir compte car les clients n’expriment pas toujours leurs besoins.
TH
En effet, ils voient en l’audit interne un instrument au service de la détection des fraudes.
EQ
La mesure du succès de l’audit interne vient uniquement de la satisfaction des clients. Ceux-ci
U
sont satisfaits lorsqu’il y’a une concordance entre le coût de la fonction et la valeur ajoutée
E
fournie à l’organisation. Cela signifie que le coût de l’audit interne doit, en termes de budget
de fonctionnement, au moins équivaloir à ce que l’audit permet à l’organisation de gagner ou
d’économiser. La satisfaction de la clientèle est donc liée à la valeur ajoutée de l’audit.
Toutefois, la satisfaction d’un grand nombre de clients de l’entreprise peut être source de
quelques conflits dans la perception des attentes et des besoins. Aussi, conseille-t-il aux
auditeurs de toujours placer les intérêts de l’entreprise en avant.
Après avoir étudié les missions, compétences et objectifs de la fonction, ainsi que ses moyens,
son efficacité et sa gestion, dans un premier chapitre, nous tenterons dans un second chapitre
de présenter les critères d’évaluation de l’audit interne.
CHAPITRE 2 : CRITERES D’EVALUATION DE LA FONCTION D’AUDIT

INTERNE
Cette appréciation nécessite une élaboration d’un modèle d’évaluation de la fonction qui tient
compte des relations entre les facteurs précis qu’utilisent les auditeurs externes pour évaluer la
qualité et la solidité de cette fonction. Le modèle que nous proposons repose sur trois facteurs
définis par les normes d’audit et par les travaux de recherche antérieurs : l’objectivité et
l’indépendance, la compétence, et la performance. Les auteurs élaborent une expression
analytique du modèle à l’aide du cadre de référence des fonctions de croyance afin de
dépasser les limites des études antérieures. Ils ont fait progresser la recherche, et leur analyse
montre que, lorsque que la fonction unit ces trois facteurs, elle est d’une grande qualité et
C
demeure solide, même en présence d’éléments probants positifs ou négatifs.

ES
La qualité de la fonction englobe ainsi trois composantes : la compétence, la performance et

AG
l’objectivité. Un service d’audit interne doit être indépendant, compétent et disposer de

moyens adaptés à sa mission, respectueux des normes pour la pratique professionnelle de
-B
l’audit interne et se servir des techniques, méthodes et de la terminologie en matière d’audit.

IB
Notons que ces trois composantes de la qualité sont liées entre elles.
LI
O
Les principaux critères d’évaluation sont récapitulés dans le tableau suivant :

TH
Tableau n°2 : Critères d’évaluation de la fonction d’audit interne

EQ
U
Qualité de la fonction d’audit interne

E
Objectivité et Indépendance Performance Compétence

- Rattachement au plus haut - Qualité et quantité des - Qualités humaines de
niveau ; missions effectuées ; l’auditeur.
- Absence de conflits - Qualité des documents de - Niveau d’expérience
d’intérêts. travail et des rapports professionnelle ;
fournis ; - Diplômes et certifications ;
- Affiliation professionnelle ;
- Exécution des tâches ;
- Taille du département.
Source : nous-mêmes à partir du tableau représentant la qualité de l’audit interne de Renard

(2007 :181)

2.1. Objectivité et Indépendance
L’objectivité et l’indépendance de la fonction d’audit interne repose sur son rattachement

hiérarchique au sein de l’entité. Nous tenterons d’analyser les différents types de rattachement
possible de la fonction, ainsi que son organisation interne.
2.1.1 Positionnement hiérarchique de la fonction d’audit interne
Le positionnement hiérarchique de l’audit interne a connu une évolution successive liée aux
préoccupations principales des missions d’audit interne. Dans le passé, le rattachement de la
fonction au chef comptable, et par la suite à la direction financière reflétait généralement la
préoccupation dominante du contrôle et de la certification restreints au domaine financier.
C
ES
Aujourd’hui, le service tend de plus en plus à se rattacher à l’instance hiérarchiquement plus

élevée dans l’entité, cette évolution traduisant l’extension du champ d’application des
AG
missions d’audit interne et son rôle de conseil au management.

-B
Selon Schick (2007: 26), « la fonction d’audit interne doit être rattachée à une personne ou
IB
une instance dont l’autorité lui assure le plus large domaine d’investigation, la liberté de son
LI
opinion et la considération adéquate de ses recommandations ».

O
TH
On distingue ainsi trois formes de rattachement : soit à une Direction opérationnelle, soit au
Conseil d’administration ou au Comité d’audit ou enfin à la Direction générale.
EQ
U
2.1.1.1. Rattachement de l’audit interne à une Direction opérationnelle

E
Dans bien des cas, on retrouve encore de nos jours des services d’audit interne rattachés à des
fonctions d’encadrement intermédiaires telle que la Direction administrative et financière.
D’après Bertin (2007: 34), « ce positionnement, consistant à situer l’audit interne à un niveau
moins élevé que les Directions opérationnelles, peut indubitablement nuire à son efficacité,
tant sur le plan national qu’international, lorsqu’il doit se déplacer dans des filiales ».
En effet, ce rattachement réduit considérablement le champ d’actions de la fonction ainsi que

son indépendance. Par conséquent, on aura tendance à donner une image comptable et
financière à l’audit interne. Pour préserver l’indépendance de l’auditeur, dans ces conditions,

son directeur de rattachement devrait accepter qu’il y’ait une divergence d’opinion, sinon
cette position risque de créer des conflits d’intérêts.
Face à cette situation conflictuelle, et dans le but de donner à la fonction toute sa plénitude,
nous estimons que ce rattachement est le moins approprié.
Une autre forme de rattachement de cette fonction est le rattachement de l’audit interne au
Comité d’audit ou au Conseil d’administration.
2.1.1.2. Rattachement de l’audit interne au Comité d’audit ou au Conseil

d’administration
C
ES
Le comité d’audit constitue « une émanation de l’organe d’administration ou de surveillance

de la société. Il est mis en place pour travailler sur un certain nombre de sujets en amont des
AG
délibérations de l’organe dont il émane » (Luthi & al., 2011: 43).

-B
Il est issu du Conseil d’Administration et est composé d’administrateurs indépendants de la

IB
gestion de l’établissement. L’objectif de ce rattachement est d’éviter l’influence du

LI
management sur la fonction d’audit interne. Ainsi, le service aura une indépendance totale en
O
ce qui concerne l’élaboration du programme d’audit et la conduite des travaux.

TH
Pour Renard (2010: 376), « ce rattachement est très largement pratiqué dans les pays anglo-
EQ
saxons lesquels avancent que c’est le meilleur moyen de garantir l’indépendance de la

U
fonction ». Le responsable du service d’audit interne est mieux protégé car sa nomination et
E
sa révocation dépendent du comité d’audit et non du PDG ou du DG. Par conséquent, ce

niveau de rattachement renforce l’autonomie et l’autorité de la fonction d’audit interne.
Selon Bertin (2007: 33-34), « le rattachement de la fonction au Conseil d’administration ou au

Comité d’audit s’inscrit dans le cadre de bonne gouvernance. Il permet de réduire l’asymétrie
d’information pouvant exister entre les dirigeants et les représentants des actionnaires. Ce
rattachement serait donc de nature à apaiser les tensions qui auraient pu apparaitre entre
l’auditeur interne et le dirigeant, dans une relation d’agence pure, et instaurer un climat de
confiance entre les principaux acteurs de la gouvernance ».
Toutefois, cet ancrage institutionnel risque de distendre les liens de la fonction avec la
hiérarchie et de réduire ses missions à des analyses purement financières et comptables.
Un autre modèle de rattachement est celui de l’audit interne à la Direction générale.
2.1.1.3. Rattachement de l’audit interne à la Direction générale
D’après la norme 1110 de l’IIA « l’auditeur interne doit relever d’un niveau hiérarchique
suffisant au sein de l’organisation pour permettre au service d’exercer ses responsabilités ».
C’est pour cette raison que l’audit interne est souvent rattaché à la Direction générale qui,
constitue l’échelon supérieur dans le fonctionnement d’une entreprise. Etant donné que la
fonction a pour vocation de « seconder » la hiérarchie dans l’accomplissement efficace de ses
responsabilités, ce rattachement lui permet de s’assurer périodiquement que les instructions
sont correctement appliquées. C’est donc dans le souci d’élargir son champ d’investigation et
C
ES
de garantir l’autonomie de la fonction, que de nombreux auditeurs adhèrent à cette annexion.

AG
Comme l’a si bien illustré Daoud & al. (2011: 121) en disant « qu’afin d’assurer la complète
indépendance de cette fonction, celle-ci doit être directement rattachée à la Direction générale
-B
de l’entreprise, ou à tout le moins, à un certain niveau d’autorité de l’entreprise ».

IB
D’autres auteurs agréent aussi à ce rattachement. Ainsi, pour Bertin (2007: 33), « l’intérêt
LI
d’un tel rattachement réside dans la très grande fluidité de l’information, diffusée de l’audit
O
interne vers la Direction générale, dans la réactivité des prises de décisions et dans la
TH
contribution à l’amélioration globale des performances de l’organisation ». Ce rattachement

EQ
lui permet de jouer son rôle véritable dans le processus de management des risques, de
production et d’élaboration de l’information financière et non financière.
U
E
Après avoir examiné les différents niveaux de rattachement de l’audit interne, nous
considérons que la qualité de la fonction dépend essentiellement de son positionnement
hiérarchique. Lorsque l’audit interne est rattaché aux autres directions, cela crée une situation
avérée dans laquelle la fonction est soumise à des intérêts multiples du fait des responsabilités
occupées dans l’entreprise. Ces intérêts multiples peuvent entrer en opposition et corrompre
les décisions ou la façon d’agir. Les conflits d’intérêts sont alors très fréquents. Le
rattachement de la fonction à la Direction générale constitue donc le niveau le plus adapté,
dans la mesure où la fonction est reliée au plus haut niveau et dispose ainsi d’une
indépendance lui permettant d’exercer librement ses responsabilités.
Nous allons à présent aborder la structure organisationnelle de la fonction d’audit interne.

2.1.2. Structure organisationnelle de la fonction d’audit interne
Selon Monereau (2008: 10), « l’organisation est un ensemble de moyens structurés

constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en
continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants ».
Cette définition nous permet de comprendre à quel le point la mise en place d’une structure
cohérente avec des acteurs qui adhèrent aux objectifs généraux est importante.
La structure organisationnelle dépend de la taille de l’entité concernée, puisque l’organisation

d’une petite entité est différente de celle d’une grande entité. Et précisons que la taille d’une
C
entreprise est appréciée en fonction de son chiffre d’affaires et de son effectif.

ES
AG
Ainsi, suivant la dimension et la diversité des opérations de l’entreprise, il peut exister un

audit centralisé et un audit décentralisé. Notre étude portera ainsi sur trois catégories
-B
d’organisation : une structure moyenne organisation, une structure grande organisation

IB
centralisée et une structure grande organisation décentralisée.

LI
O
2.1.2.1. Structure moyenne organisation

TH
Nous avons différents cas de figure qui se présentent de la façon suivante :

EQ
Figure n°1 : Structure élémentaire

U
E
Direction générale
Audit Interne
Autres fonctions
Source : Renard (2010: 384)
Le rattachement direct de l’audit interne à la hiérarchie ici lui attribue une certaine
indépendance à priori et suscite une considération de la part des autres fonctions.
Figure n°2 : Structure simple
Audit Interne
Autres fonctions
Auditeurs

C
L’auditeur interne peut se trouver isolé ici, et être par conséquent dans l’impossibilité
ES
d’approfondir certains domaines spécialisés, voir même de les aborder.

AG
2.1.2.2. Structure grande organisation centralisée

-B
Dans ce modèle, les auditeurs sont regroupés au siège social de l’entreprise. Il a comme
IB
avantage une cohérence dans l’action et dans les objectifs, des équipes mieux formées, plus
LI
soudées et donc plus efficace. Selon Renard (2010: 379), « nous distinguons deux formules :
O
TH
Figure n°3 : Première formule

EQ
U
E
Autres fonctions
Direction de l’AI
Chef de mission Chef de mission Chef de mission

Auditeur senior
Auditeur senior

L’avantage de cette formule est que les différentes équipes sont spécialisées dans des
domaines spécifiques.
Figure n°4 : Deuxième formule
Direction de l’AI
Chef de mission Auditeurs seniors

Auditeurs seniors

C
ES
On rencontre plus d’auditeurs généralistes ici. Ce qui amène la fonction à faire le plus appel
AG
aux spécialistes extérieurs pour des missions qui exigent des connaissances spécifiques ».
-B
2.1.2.3. Structure grande organisation décentralisée

IB
LI
On constitue autant d’équipes d’audit interne que d’unités autonomes existantes. Compte tenu
O
de sa proximité géographique, l’audit décentralisé peut se prévaloir d’être plus près du terrain,
TH
de pouvoir analyser les forces et les faiblesses et assister plus concrètement les responsables.
EQ
Figure n°5 : Grande organisation décentralisée

U
E
Filiale 1 Filiale 2
Service central A.I. A.I.

d’audit
Normes
Formation
Audit de l’audit
Missions spécifiques

Cette forme exige l’existence d’un service central d’audit interne chargé de définir les
normes, la politique et les moyens de formation professionnelle.
2.2. Performance
La performance de la fonction d’audit interne repose particulièrement sur la quantité et la

qualité des missions effectuées (le bon déroulement des missions), ainsi que sur la qualité des
documents de travail et des rapports fournis.
Le succès d’une mission d’audit interne dépend donc de la maîtrise de ses différentes phases,
du choix approprié des techniques et des outils. De ce point de vue, nous essayerons de
C
démontrer la manière dont ces différents éléments concourent à l’atteinte de la performance

ES
de la fonction d’audit interne.

AG
Figure n°6 : Représentation de la mission d’audit interne

-B
« Toute mission d’audit interne est déclenchée par un ordre de mission et se déroule en trois
IB
grandes phases : la planification, l’exécution et la conclusion » (Renard, 2006: 198). Elle se

LI
termine par le suivi des recommandations. Elle peut être schématisée comme suit :
O
TH
EQ
Etat des actions

Ordre de
de progrès
mission
U
E
Prise de Rapport
connaissance d’audit
Tableau Forces et Questionnaire de

faiblesses Apparentes Contrôle Interne QCI
Rapport Programme de
d’orientation vérification
Source : nous-mêmes

2.2.1. Phase de planification d’une mission
Cette phase est centrée sur la détection des principales forces et faiblesses dont l’examen sera
l’objet de la phase de vérification. Elle est constituée de l’ordre de mission et de la prise de
connaissance, de l’identification et de l’évaluation des risques et de la définition des objectifs.
Nous décrirons également les techniques et outils à utiliser par l’auditeur.
2.2.1.1. Déclenchement de la mission d’audit interne
La mission d’audit débute par la réception d’un ordre de mission. Il s’agit d’un mandat donné
par la Direction générale à l’audit interne qui définit clairement les modalités de la mission à
C
ES
effectuer. Il rappelle entre autres la durée, les objectifs de la mission, le nom de l’auditeur,
ainsi que le type de relations à entretenir avec les agents à auditer. Il autorise l’auditeur à
AG
avoir un accès illimité à toute information, donnée et tout document du service audité pouvant
aider le processus de contrôle, ce, sous réserve des interdictions légales et réglementaires. Une
-B
fois en possession, l’auditeur aborde la phase de préparation proprement dite.

IB
Selon Villalonga (2008: 38), « l’ordre de mission obéit aux trois principes ci-après :
LI
 il doit émaner d’une autorité compétente (la Direction générale ou le Comité d’audit) ;
O
TH
 l’audit interne ne peut se saisir lui-même de ses missions ;

 il permet l’information de tous les responsables concernés par la mission ».
EQ
Partie la plus importante de la mission, la prise de connaissance permet à l’auditeur de

U
E
posséder la culture et la technique du sujet à auditer. Selon Schick (2007: 74), « la prise de
connaissance du domaine à auditer est un travail classique : connaissance du sujet par des
lectures diverses et des entretiens, connaissance de l’unité (ou des unités) à auditer : chiffres
saillants, points marquants de l’histoire, organigrammes et définitions de fonctions… ».
Elle s’effectue donc à la fois par la consultation des documents, des visites et des entretiens.
L’auditeur va planifier l’acquisition du savoir nécessaire à la réalisation de sa mission autour
de l’organisation de l’unité à auditer, l’assimilation des objectifs et de l’environnement, ainsi
qu’une bonne connaissance des techniques de travail utilisées.
Durant cette étape, l’auditeur doit élaborer un document appelé plan d’approche. Il s’agit de la
conclusion de la prise de connaissance du domaine audité qui consiste à rechercher les
informations utiles pour bien cerner les préoccupations majeures de la mission. Le but final
du plan d’approche est de fournir à l’auditeur un guide pour aborder l’analyse des risques.
Pour y travailler, il utilisera le questionnaire de prise de connaissance par le biais des

interviews, observations, revue analytique, documents à jour sur les méthodes et procédures
de travail, les rapports et comptes-rendus du service à auditer, les notes relatives à des
modifications récentes et à venir. Ce qui lui permettra de construire le tableau de risques.
2.2.1.2. Identification et évaluation des risques
Les connaissances étant acquises sur le domaine audité, l’auditeur va pouvoir les tester en
C
construisant un document indispensable appelé Tableau des Forces et faiblesses Apparentes

ES
(TFfA), que certains auteurs comme Renard qualifient de « tableau des risques ». Il s’agit plus
AG
d’exposer les zones où les risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire que
d’analyser les risques eux-mêmes. Cette phase permet également à l’auditeur de construire
-B
son programme de travail en fonction des menaces et de ce qui a pu être mis en place pour y
IB
faire face. Au cours de cette étape d’identification du risque, tous les risques possibles sont
identifiés, évalués puis classés selon leur priorité. Il est important de se concentrer sur les
LI
O
risques majeurs afin de les éliminer avec un maximum de réussite. Une fois le catalogue de
TH
risque défini, il convient d'effectuer une évaluation générale pour tous les risques identifiés.
EQ
Selon Ebondo Mandzila (2006: 196), « évaluer les risques suppose qu’ils ont été identifiés
puis analysés. C’est cette identification qui permet de déterminer les degrés de gravité. Trois
U
E
niveaux de gravité sont souvent retenus : le risque de gravité faible, moyen et fort ».
Cette évaluation permet ainsi de déterminer quand un risque est supportable et peut donc être
accepté. A cet effet, un seuil de tolérance du risque est souvent indiqué dans l'environnement
des risques. On pourrait donc dire que les risques qui sont situés au-delà de ce seuil ne doivent
pas être tolérés; par contre, ceux qui sont situés sous ce seuil sont acceptables.
Les enjeux de cette étape sont cruciaux car une mauvaise évaluation pourrait menacer la
pérennité de l’organisation. C’est pourquoi, il est important pour le directeur de l’audit
d’obtenir l’acceptation de la stratégie d’évaluation par le supérieur hiérarchique.
Ainsi, d’après l’OECD (2011: 73), « le plan d’évaluation des risques doit être examiné et
approuvé par l’intégralité du Conseil d’administration ou du Conseil de surveillance ».
L'exemple ci-dessous met en évidence les principaux risques d'une société. Leur évaluation
est effectuée sur deux dimensions : la probabilité et les conséquences
Figure n°7 : Analyse du risque

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Source : Brühwiler (2009 :65)
2.2.1.3. Définition des objectifs
La définition des objectifs est un contrat passé entre l’auditeur et l’audité précisant les points
à atteindre et le champ d’actions de la mission. Un rapport d’orientation sera établi et aura
pour rôle de définir et de formaliser les axes d’intervention de la mission et ses limites.
Cette étape souligne la nécessité pour les deux parties de connaître parfaitement ce sur quoi
elles s’engagent, et reprend les éléments de l’identification des risques. Pour atteindre les

objectifs escomptés, il conviendra, pour l’auditeur, de proposer, le champ d’actions à ses

investigations susceptible d’entamer la discussion pratique qui s’établira dans la phase
d’exécution. Ce document est aussi appelé « plan d’approche » ou « termes de référence ».
2.2.1.4. Autres outils
Il s’agit principalement de l’organigramme fonctionnel et de la grille d’analyse des tâches
2.2.1.4.1. L’organigramme fonctionnel
Selon Lafeuille (2011: 9), « l’organigramme fonctionnel est souvent approché sous la forme
d’une répartition de postes, chacun d’eux ayant à charge un certain espace de responsabilités
C
ES
et de tâches, en fonction des besoins du domaine et des compétences requises ».

AG
Différent de l’organigramme hiérarchique, il est construit par l’auditeur à partir des

informations recueillies par observations, interviews et autres, et en début de mission ou de
-B
phase d’exécution s’il le juge nécessaire. En effet, cet organigramme présente de manière
IB
formelle et synthétique les positions de dépendances fonctionnelles, les principales missions

LI
de chacun des membres d’un service et de chacun des services au sein de l’entreprise. Il
O
permet d’accroître les acquis obtenus par l’adjonction de l’organigramme hiérarchique et de

TH
l’analyse des postes. Il autorise l’auditeur à passer de l’un à l’autre car il révèle l’intégralité
EQ
des fonctions existantes et permet d’aller voir, si on trouve leur traduction dans les analyses
de postes. A ce stade, il permet d’amorcer une analyse de la séparation des tâches.
U
E
2.2.1.4.2. Grille d’analyse des tâches
La grille d’analyse des tâches est une technique qui permet de relier l’organigramme
fonctionnel et l’organigramme hiérarchique et de justifier les analyses de postes.
« Elle est la photographie à un instant T de la répartition du travail et permet également de

faire le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun » (Renard, 2010: 357).
Elle représente pour l'auditeur un outil permettant de déceler sans erreur possible les
manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.
La réussite de cette phase conditionne le succès de la phase d’exécution de la mission.

2.2.2. Phase d’exécution d’une mission
Cette phase débute par la réunion d’ouverture à l’issu de laquelle l’équipe en charge de la
mission, procède à l’établissement du programme de travail. Ensuite, c’est à partir du
programme que les auditeurs vont réaliser des tests avec l’aide des outils et des techniques.
2.2.2.1. Réunion d’ouverture
« Classiquement, l’audit débute par une réunion d’ouverture au cours de laquelle le

responsable d’audit, nommé par celui-ci, présente les participants et décrit le déroulement de
l’audit dans ses grandes lignes » (Giesen, 2008: 115).
C
ES
Cette réunion constitue ainsi un premier contact entre auditeurs et audités. Bien animée, elle
fait tomber la plupart des appréhensions et établit la transparence, l’écoute réciproque et la
AG
volonté de comprendre l’autre. L’importance de cette réunion se justifie par le fait qu’elle
permet d’avoir les principaux acteurs de l’opération, de disposer du maximum d’informations
-B
et de documents susceptibles d’être nécessaires ou utiles à consulter au cours de la mission.

IB
Selon Villalonga (2011: 47), « cette introduction collective permet une première relation avec
LI
les audités en évitant ainsi de nombreuses appréhensions entre auditeurs et audités ».

O
TH
Après la rencontre, les auditeurs se retirent et mettent à jour, au besoin, le rapport

EQ
d’orientation et élaborent les programmes de vérification.

U
2.2.2.2 Programme de vérification

E
Encore appelé programme de travail, il s’agit d’un document interne au service d’audit dans
lequel on procède à la répartition des tâches. Le programme regroupe les tâches à faire pour
parvenir aux objectifs du rapport d’orientation et confirmer les forces et faiblesses apparentes.
Il est établi par l’équipe en charge de la mission sous la supervision du chef de mission et doit
être validé par le responsable de l’audit.
D’après Waxin (2008: 82), « le programme de travail poursuit les objectifs suivants :
 servir de document contractuel entre l’équipe d’audit et sa hiérarchie ;
 permettre au chef de mission de répartir les tâches entre les membres de la mission en
fonction des compétences, d’organiser et de planifier le travail dans le temps ;
 servir de fil conducteur à chaque auditeur en leur permettant de procéder de façon

logique en suivant les différentes étapes de son programme ;
 indiquer le détail de ce qu’il convient de faire pour explorer les différentes zones à
risques identifiées lors de la phase de préparation ;
 permettre au responsable d’apprécier le travail des auditeurs ; et servir de modèle ».
Selon Bénard (2010: 25), « un programme de travail doit être défini et chaque mission doit
donner lieu à la rédaction d’un rapport présentant conclusions et recommandations ».
Etape nécessaire et incontournable, ce programme doit être adapté au rapport d’orientation, ce
qui permettra d’aborder l’étape concernant le travail sur le terrain avec l’utilisation du QCI.
C
2.2.2.3. Travail sur le terrain

ES
Le but visé est de parvenir à des conclusions indiscutables et pertinentes en réponse aux
AG
interrogations du management. Cette étape s’exécute suivant le programme de vérification,

qui est un guide améliorable à condition que toute modification soit discutée et consignée.
-B
IB
Selon Bertin (2007: 43), « l’auditeur va procéder à des tests et à des observations élaborées à
LI
l’aide des questionnaires au cours desquels il met en œuvre les feuilles de couverture ».
O
Toute action d’audit figurant sur le programme de vérification doit être formalisée par une
TH
feuille de couverture indiquant le but de l’action et les modalités d’exécution du travail.

Chaque anomalie donne lieu à l’établissement d’une Feuille de Révélation et d’Analyse de
EQ
Problème (FRAP). Au cours du travail sur le terrain, l’auditeur doit chercher à s’assurer de la
U
cohérence d’ensemble de ses observations et procéder à la validation de ses constatations.

E
2.2.2.3.1. Feuille de couverture
Etablie par l’auditeur en fonction du programme de vérification et de ses objectifs, la feuille

de couverture est un document qui détaille les conditions de mise en œuvre d’une tâche
définie dans le programme. Suite à cela, elle met en exergue les conclusions qui ont été tirées.
De plus, elle constitue le document de jointure entre le programme de vérification et le travail

sur le terrain d’une section avec ses conclusions, ainsi qu’entre le dossier analytique et le
dossier synthétique. Elle est donc considérée comme un guide qui permet à l’auditeur de
formuler son intime conviction sur l’ensemble des sujets qu’il veut aborder et doit donner
certaines précisions selon qu’elle est utilisée pour un test ou un entretien.
2.2.2.3.2. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP)
Selon Allègre & al. (2008: 81), « la FRAP est un document par lequel l’auditeur documente
chaque dysfonctionnement, conclut chaque étape de son travail terrain et communique avec
les audités ». Tout dysfonctionnement digne d’être signalé sera formulé sous forme de FRAP.
Ainsi, pour Maders (2008: 296), « la FRAP présente le traitement d’une situation qualifiée de
non performante ».
Cela signifie qu’elle attire l’attention sur les conséquences des anomalies et les
recommandations de l’auditeur. Ce document n’est rien d’autre qu’une application de la
norme 2320 selon laquelle « les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les
C
résultats de leur mission sur des analyses et évaluations appropriées ».

ES
La FRAP est subdivisée en cinq parties : l'énoncé du problème résumant le

AG
dysfonctionnement, les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs),
les causes qui expliquent le problème, les conséquences qui en découlent, les
-B
recommandations pour solutionner les causes et le problème.

IB
LI
Ainsi, toute section du travail terrain de l’auditeur doit impérativement se terminer soit par la
O
mention « FRAP » ou « pas de FRAP ». Les recommandations, elles doivent être développées
TH
avec les audités afin d’assurer leur pertinence et favoriser l’adhésion. En effet, les audités sont
EQ
les mieux placés pour trouver des solutions concrètes adaptées au problème soulevé par
l’auditeur et seront d’autant plus motivés à les mettre en œuvre qu’ils se sentiront co-auteurs.
U
E
2.2.2.3.3. Cohérences et validations
Les anomalies ayant été consignés dans des FRAP, l’auditeur doit s’assurer de la cohérence
d’ensemble de ses observations. Pour la recherche de la cohérence, deux techniques
complémentaires sont préconisées: la cohérence horizontale et la cohérence verticale.
Pour la cohérence horizontale, l’auditeur doit rechercher si les risques qui sont des problèmes
potentiels ont trouvé ou non une réalisation dans les dysfonctionnements et les erreurs qui
sont des problèmes réels. L’auditeur devra également chercher à voir si les constats des faits
anormaux n’induisent pas un risque potentiel plus étendu qu’il conviendrait de dénoncer.
Cette recherche peut amener l’auditeur à élargir le champ d’investigation de ses travaux.
Dans le cadre de la recherche de la cohérence verticale, l’auditeur classe et compare dans un

ordre logique, tous les constats réalisés à propos des différentes phases d’un même cycle ou
d’un processus. D’abord il s’assure de la cohérence d’ensemble et ensuite, il cherchera à
comprendre les conséquences des constats effectués au premier stade du cycle ou processus.
Afin de parvenir à des conclusions adéquates et appropriées, les auditeurs doivent aussi
procéder la validation de leurs constatations. Elle se fait de façon individuelle et générale.
La validation individuelle consiste pour l’auditeur à toujours recouper ses informations avec
une autre source et à les porter à la connaissance du responsable des audités afin de recueillir
sa réaction au vu des éléments de preuve qui sont apportés. Cette forme de validation favorise
une bonne collaboration entre les acteurs et conditionne le succès de la mission.
C
ES
Les validations générales peuvent s’effectuer en deux étapes soit en cours de mission soit en
AG
fin de mission. En cours de mission, il s’agit des réunions intermédiaires au cours desquelles
les auditeurs vont auprès des audités pour s’assurer que l’ensemble de leurs observations ne
-B
comporte ni erreur d’appréciation ni insuffisance de diagnostic. En fin de mission, l’ensemble

des conclusions est présenté aux audités pour validation au cours de la réunion de clôture.
IB
Pour mener à bien la phase de réalisation, l’auditeur doit disposer de techniques adéquates.
LI
O
2.2.2.4. Techniques et outils

TH
EQ
Le succès de cette phase dépend du choix approprié des techniques et des outils. Nous allons
décrire ces outils, catégorisés en outils de vérification, de description et autres.
U
E
2.2.2.4.1. Outils de vérification
Sans prétendre à l’exhaustivité, les outils de vérification ci-après qui ont retenu notre attention
seront exposés. Il s’agit de l’observation physique, des rapprochements et reconstitutions, des
sondages statistiques et de la confirmation directe.
2.2.2.4.1.1. Observation physique
Une observation physique est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du

fonctionnement d’un processus, d’un bien, et d’une valeur. Elle peut être directe ou indirecte.

L’observation directe consiste en la vérification détaillée et visuelle d’un descriptif donné

avec le bien ou le processus correspondant devant porter les mêmes marques d’identification
ou correspondre au descriptif. Elle permet de porter un avis sur l’état physique et/ou
fonctionnement apparent d’un bien à l’instant de l’observation.
L’observation indirecte s’entend par la vérification de l’existence d’un bien au travers de

documents authentiques au sens juridique du terme ou de documents émis par des tiers liés au
sujet par des relations juridiques précises ou par des relations contractuelles simples.
La pratique de l’observation nécessite trois conditions :

 elle ne doit pas se faire en cachette au risque de s’apparenter à un espionnage ;
C
 l’observation ne doit pas être régulière, mais durer dans le temps ou être répétée ;
ES
 elle doit toujours être confirmée car elle est incertaine sauf si elle sert de validation.
AG
2.2.2.4.1.2. Rapprochements et reconstitutions

-B
Un rapprochement est la vérification ponctuelle et à postériori par d’autres sources ou moyens

IB
de la validité d’un fait, d’une affirmation ou d’une déclaration.

LI
O
Une reconstitution est le rétablissement d’un résultat à partir d’éléments réels et pertinents,
TH
soit par l’utilisation du processus lui-même soit par la mise en œuvre de processus différents
EQ
mais homologues au phénomène contrôlé.

U
E
Les auditeurs internes ont recours à ces procédés pour s’assurer de la validité des opérations.
2.2.2.4.1.3. Sondages statistiques
Le sondage peut être défini comme « un moyen efficient de sélection couramment utilisé lors
de missions d’audit pour évaluer l’importance de phénomènes détectés et la nécessité d’une
recherche éventuelle de leurs causes » (Camara, 2009: 146).
Selon Lakehal (2007: 367), « le sondage est une technique qui consiste à connaître l’opinion
d’une population, ciblée ou non, sur un problème ou à mesurer son comportement dans une
situation donnée ».

Au regard de ces définitions, nous pouvons dire que les sondages permettent d’observer
l’évolution des opinions et des comportements. Ils consistent en effet à observer une petite
partie d’une population pour en déduire des résultats sur l’ensemble. Les sondages statistiques
sont appropriés lorsque l’objectif de l’auditeur est d’estimer une grandeur pour une population
de taille importante. Ils sont appliqués, soit au début de la phase pour estimer une proportion
ou valeur avant d’effectuer l’analyse causale, soit en fin pour évaluer les conséquences d’un
risque ou d’un dysfonctionnement.
2.2.2.4.1.4. Confirmation directe
La confirmation directe ou circularisation est une technique consistant à demander aux tiers la
C
confirmation directe d’opérations réalisées par l’entreprise ou pour son compte afin de
ES
procéder à des recoupements avec la comptabilité, de mettre en évidence des passifs latents
AG
non comptabilisés ou des actifs fictifs ou de confirmer une opinion sur des opérations
difficilement contrôlables.
-B
Elle peut revêtir trois formes : la confirmation positive fermée, la confirmation positive
IB
ouverte et la confirmation négative. L’importance de la mise en œuvre de cette technique se

LI
justifie par l’existence de biens en dépôt chez les tiers ou de biens des tiers en dépôt dans
O
l’organisation qui constitue une zone de risque pour l’auditeur interne.

TH
EQ
2.2.2.4.2. Outils de description

U
E
Ces outils aident l’auditeur à mettre en relief des dysfonctionnements. Les plus utilisés sont :
la narration, le diagramme de circulation et la piste d’audit.
2.2.2.4.2.1. Narration
La narration est une technique élémentaire qui a pour objet de faire décrire oralement un cadre
général par l’audité. Dans son utilisation, l’auditeur doit se contenter d’écouter et de noter
dans la mesure du possible tout le récit de son interlocuteur. Il est conseillé d’utiliser la
narration qui est le premier contact avec l’audité dans la mesure où elle permet de créer un
bon climat de travail et constitue un moyen pour obtenir l’adhésion des audités. Au nombre
des avantages que cette technique procure, on peut citer la richesse des informations obtenues.

A la différence de l’interview qui est préparée et réalisée dans un but bien précis, l’auditeur
court le risque de se perdre dans les informations fournies par son interlocuteur qui ne suivent
pas toujours un ordre logique. A cela s’ajoute la non maîtrise du temps imparti à la narration.
2.2.2.4.2.2. Diagramme de circulation
Pour Renard (2010: 361), « le diagramme de circulation, où flow chart, permet de représenter
la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité,
d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision complète du
cheminement des informations et de leurs supports ».
C
Il s’agit en effet de schémas de transmission de l’information permettant à l’auditeur de

ES
rétablir son approche de l’entreprise vis-à-vis du flux des documents et du positionnement

des principales zones de contrôle. Il donne une perception complète de la progression des
AG
informations et de leurs supports. Le flow chart apparaît ainsi comme un outil permettant de
-B
comprendre les processus complexes et de mettre en évidence les faiblesses des procédures.
IB
2.2.2.4.2.3. Piste d’audit

LI
O
Egalement connue sous le nom de chemin d’audit, elle représente une démarche consistant en
TH
la mise en place d’un processus continu et intégré, avec la description d’une façon claire et
EQ
exhaustive, du cheminement des opérations, de leur documentation et de leur contrôle.

U
Elle a pour support un « test d’existence » et selon Sadi (2009: 275), « elle permet :
E
 de reconstituer dans un ordre chronologique les opérations ;

 d’expliquer l’évolution des soldes d’un arrêté à l’autre ;
 de justifier toute opération par une pièce d’origine à partir de laquelle il doit être
possible de remonter par un cheminement ininterrompu au document de synthèse ».
2.2.2.4.3. Autres outils et techniques à mettre en œuvre
Outre les outils de vérification et de description ci-dessus évoqués, l’auditeur interne a recours
à d’autres outils qui ne répondent pas aux caractéristiques de ces derniers. Il s’agit notamment
de l’analyse économique et financière, du questionnaire de contrôle interne et des interviews.

2.2.2.4.3.1. Analyse économique et financière
D’après Sadi (2009: 229), « c’est un ensemble d’outils et de méthodes permettant :

 de porter un jugement sur la situation économique et financière de l’entreprise ;
 d’élaborer des prévisions financières et de mener une réflexion stratégique… ».
L’analyse économique et financière est donc un ensemble de travaux préliminaires d’analyse

sur les données chiffrées de la fonction ou de l’entité auditée. « Elle permet de situer :
 l’entreprise auditée et de comprendre son évolution et son contexte ;
 les ordres de grandeur, de connaître les chiffres significatifs et de déterminer les seuils
de signification au-delà desquels une analyse approfondie doit être effectuée ;
C
 l’importance de l’objet d’audit tout en mesurant ses enjeux » (Sadi, 2009: 229).
ES
Généralement, il s’agira de situer les ordres de grandeur propres à la fonction ou à l’entité

AG
auditée, de repérer les activités concernées, d’évaluer leur contribution ou leur quote part et de
dresser l’évolution historique. Par la suite, il s’agira d’apprécier la cohérence de l’ensemble et
-B
de se faire une opinion sur les plans stratégiques de la fonction ou de l’entité auditée.
IB
Ces analyses sont faites globalement et par activité sur le passé et sur le futur. Il convient de
LI
relever que cette technique permet de calculer plusieurs ratios mais il appartiendra à l’auditeur
O
de retenir les plus significatifs au regard des objectifs de son plan d’approche.
TH
EQ
2.2.2.4.3.2. Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

U
Le QCI est une grille d’analyse qui permet à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un
E
diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Il est

composé d’une liste de questions n’admettant en principe que des réponses « oui » ou « non »
qui servent à recenser les moyens en place pour atteindre les objectifs de contrôle interne.
Selon Igalens & al. (2008: 55), « le QCI a pour objectif d’orienter les travaux de l’auditeur
vers les objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins bien maîtrisées ».
Chaque QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble
des interrogations concernant les points de contrôle : qui-quoi-où-quand-comment. Il est
conçu de sorte que les réponses négatives désignent les points faibles du dispositif de contrôle
interne et les réponses positives les points forts. Son exploitation consiste ensuite pour
l’auditeur à évaluer l’impact des points faibles et à vérifier la réalité des points forts.
2.2.2.4.3.3. Interviews
Une interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses actes et ses
idées et de divulguer la teneur de l’entretien. Elle permet à l’auditeur de collecter des
informations réelles, des éléments d’analyse et de jugement, de percevoir des nuances dans
l’expression de l’audité et donc de comprendre en profondeur une situation et d’enrichir
l’analyse et à l’audité de bien comprendre la démarche et les objectifs.
Au cours de l’interview, l’auditeur doit écouter, orienter l’audité et se garder de porter un

jugement sur ces déclarations. Sur la base du compte rendu, des documents remis ou comptes
rendus antérieurs, l’auditeur analysera les informations obtenues, effectuera des recoupements
C
et appréciera si les déclarations recueillies doivent être confirmées et/ou précisées.

ES
2.2.3. Phase de conclusion d’une mission

AG
La phase de conclusion d’une mission débute par la rédaction du projet de rapport qui fera
-B
l’objet de validation au cours de la réunion de clôture. A l’issu de cette réunion, les auditeurs
IB
rédigent un rapport définitif auquel ils accorderont un suivi aux recommandations formulées.
LI
O
2.2.3.1. Projet de rapport d’audit interne

TH
Il est élaboré à partir des "problèmes" figurant sur les FRAP et des conclusions figurant sur
EQ
les feuilles de couverture pour ce qui concerne les points satisfaisants.

U
Il a les mêmes caractéristiques que le rapport définitif mais s’en distingue pour trois raisons :
E
 les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet de validation générale ;
 le projet de rapport ne comporte pas les réponses des audités aux recommandations ;
 il ne comporte pas le plan d’action des audités.
Le projet de rapport permet aux auditeurs de présenter les conclusions de leurs travaux aux
audités sur le site et constitue l’ordre du jour de la réunion de clôture.
2.2.3.2. Réunion de clôture
Il s’agit d’exposer les principales conclusions de l’audit effectué et les recommandations

appelées à figurer dans le rapport. Il est important de discuter du bien-fondé de ces
recommandations et des actions correctives que l’audité peut engager immédiatement.
Au terme de cette réunion et avant de se quitter, les auditeurs précisent aux audités le délai
requis pour envoyer à l’audit interne une réponse écrite aux recommandations et rappellent la
procédure de suivi en usage dans l’entreprise afin que chacun sache le rôle qui est le leur.
Après cette réunion, les auditeurs entreprennent la rédaction du rapport définitif.
2.2.3.3. Rapport d’audit définitif
D’après Renard & al. (2011: 79), « le rapport d’audit définitif est l’exact compte rendu des
opérations d’audit. Il donne une claire vision de l’état du contrôle interne de l’activité auditée
– ses forces et ses faiblesses. C’est à partir de constats que le management responsable est
capable d’entreprendre les améliorations nécessaires afin qu’il n’y ait plus d’obstacle majeur à
C
la poursuite de la réalisation des objectifs ».

ES
AG
« Le rapport d’audit constitue la preuve (enregistrement qualité) que l’audit s’est bien déroulé.
De plus, il contient la formulation des actions d’amélioration enregistrées » (Pinet, 2011: 81).
-B
Ainsi, toute intervention de l’audit interne doit faire l’objet d’un rapport écrit, signé par le
IB
responsable de l’audit. Le rapport communique aux responsables concernés et à la hiérarchie

LI
pour information, les conclusions de l’audit concernant la capacité de l’organisation ou de la

O
fonction auditée à accomplir sa mission, en mettant l’accent sur les dysfonctionnements pour
TH
faire développer des actions de progrès.

EQ
D’après Pinet (2011: 83), « le rapport définitif comporte les points suivants :
U
 une page de garde et une lettre d’envoi ;

E
 un sommaire ;
 une introduction ;
 une synthèse qui informe la hiérarchie des principaux constats de la mission ;
 un corps détaillé qui comporte les constats, les recommandations et les réponses ;
 une conclusion qui n’est pas obligatoire car il y a déjà une note de synthèse ;
 un plan d’actions ;
 les annexes qui sont constituées des documents démontrant les constats de l’audit ».
L’audit interne doit adopter des normes internes de rédaction et des normes externes de
diffusion. A ce sujet, la norme 2420 relative à la qualité de la communication énonce que ce
rapport doit être « exact, objectif, clair, concis, constructif, complet et émis en temps utile ».
Afin de donner plus d’autorité aux constats et recommandations de l’auditeur, la norme 1330
recommande aux auditeurs d’indiquer dans leur rapport que les activités sont « conduites
conformément aux normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne ».
Le plan d’actions est le document à partir duquel l’audit interne procédera au suivi de
l’application des recommandions, c'est-à-dire de prendre des mesures pour gérer les risques.
Le rapport d’audit définitif ne peut être rédigé que lorsque les audités ont remis leurs
commentaires écrits, si prévu lors de la réunion de validation.
2.2.3.4. Réponses aux recommandations et suivi du rapport

C
L’état des actions de progrès constitue la dernière étape du déroulement et du suivi d’une
ES
mission d’audit interne. Le suivi des actions de progrès trouve son fondement dans la norme
2500 qui stipule que « le responsable de l’audit doit mettre en place un processus de suivi
AG
permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management ».

-B
Les responsables de l’audit doivent avoir le souci de savoir le sort de leurs recommandations
IB
afin de mesurer la réelle efficacité de leurs travaux et suivre les solutions qui sont données à
LI
des problèmes dans lesquels ils ont été totalement impliqués. En effet, un rapport d’audit sans
O
suivi des recommandations et sans bilan est une mission inachevée et probablement sans
TH
grand effet, conduisant à l’inefficacité et à l’inutilité de l’audit : il appartient donc à l’audit de

EQ
faire en sorte que les mêmes problèmes ne réapparaissent pas, ou que le management en
assume d’avance la responsabilité. Toutefois, les auditeurs ne doivent pas participer à la mise
U
en œuvre de leurs propres recommandations.

E
Le suivi s’achèvera soit par la réalisation complète du plan d’actions, soit par décision de la
Direction générale sur proposition de l’audit interne. Le responsable de l’audit devra dresser
un bilan final de la mission aux plans quantitatifs et qualitatifs pour son autoévaluation et
pour information de la Direction générale. Ce bilan final comporte les indicateurs ci-après :
 les difficultés rencontrées et les satisfactions enregistrées par l’audit ;
 les recommandations émises, refusées, modifiées, acceptées et mises en place ;
 les économies réalisées, les principaux risques maîtrisés et tout autre avantage procuré.
L’application et la combinaison de tous ces éléments ci-dessus étudiés permettront d’assurer

la qualité des missions et des rapports fournis par la fonction d’audit interne.
2.3. Compétence
La compétence de la fonction d’audit interne requiert de l’auditeur un certain comportement

et des qualités humaines. Elle repose également sur le niveau d’expérience professionnelle,
les diplômes, certifications et affiliations professionnelles du personnel qui déterminent
l’attribution des tâches. Elle dépend aussi de la taille et de l’organisation du département.
2.3.3. Comportement et qualités humaines requises pour un auditeur
Outre les dimensions méthodologiques et techniques précédemment exposées, l’auditeur se

doit également de maîtriser la dimension humaine de son métier. Son but est de faire remédier
aux dysfonctionnements d’une organisation mais avant, il doit en révéler d’abord les défauts.
C
ES
Dans cette dualité réside toute la difficulté politique et psychologique de l’audit. L’audit
AG
interne a une figure de contrôle qui entraîne parfois des réactions anormales de la part des
audités. Pour restaurer son image, il est tenu d’adopter un certain comportement.
-B
IB
2.3.3.1. Satisfaire aux attentes soulevées par les missions

LI
Pour chaque mission, l’auditeur doit avoir à l’esprit que son environnement comprend au
O
moins trois publics aux attentes différentes, voire contradictoires. En effet, il doit percevoir
TH
que la Direction générale, l’encadrement intermédiaire et le personnel ont chacun des attentes.
EQ
Les préoccupations de la Direction concernent le plus souvent la pertinence, l’actualisation et

U
E
l’application effective des politiques de l’entreprise ainsi que l’existence d’objectifs. Elle veut
avoir des recommandations opérationnelles pour assurer la réalisation des actions correctives.
Le souci de l’encadrement intermédiaire est généralement d’avoir l’assurance que le service

fonctionne bien sur le plan conceptuel et que les procédures dont il est responsable sont
adaptées et pertinentes. Le personnel d’exécution attend que l’audit fasse remonter à la
hiérarchie ses difficultés dans le travail. Outre ces attentes catégorielles typées, l’auditeur
devra prendre en compte l’ambiguïté des attentes de chaque responsable.
Au regard de la multiplicité des attentes évoquées ci-dessus, l’auditeur ne doit pas s’en tenir
aux attentes exprimées par l’un ou l’autre de ses clients mais doit s’efforcer de les dépasser.

2.3.3.2. Favoriser la pertinence des constats
Pour accroître la pertinence de ses investigations, l’auditeur doit être intégré au corps social
qu’il examine pour inspirer confiance afin que les audités lui confient leurs problèmes. Il doit
s’impliquer pour sentir les difficultés qu’ils rencontrent, mais aussi prendre suffisamment de
recul pour identifier objectivement leurs sources et percevoir les risques non ressentis.
En préalable à la pertinence, l’auditeur doit assumer son rôle de contrôleur qui lui est dévolu
par la Direction générale. Les commanditaires de l’audit lui demandent de dresser un état des
lieux et de porter un jugement sur la régularité, la sécurité et l’efficacité de l’entité auditée.
Les jugements formulés par l’auditeur influent sur les comportements et les déclarations des
C
audités. A cet égard, pour que l’audité lui confie ses problèmes, l’auditeur doit créer un climat
ES
de confiance en montrant une volonté de coopération tout en faisant preuve d’écoute.

AG
Une mission d’audit réussie est une œuvre commune où les auditeurs identifient les
problèmes et les audités les solutions. Par conséquent, pour s’imposer et faire accepter ses
-B
critiques, condition nécessaire pour faire ultérieurement accepter ses recommandations,

IB
l’auditeur doit en permanence éviter une attitude hostile.

LI
O
2.3.3.3. Assurer l’objectivité des conclusions

TH
La maîtrise des outils et techniques apporte à l’auditeur l’objectivité dans ses constats mais
EQ
elle n’empêche pas les erreurs de jugement. Il doit chercher à les éviter. Pour y parvenir, il
U
validera avec les audités ses critères de jugement et ses conclusions au fur et à mesure qu’il
E
les élabore. L’expérience a montré que les audités sont en général plus compétents que les
auditeurs dans leur domaine même s’ils n’ont pas la même sensibilité aux risques.
La confrontation des opinions de l’auditeur et des audités aide à révéler les erreurs de
jugement de l’un ou l’autre. La discussion permet à chacun d’apprécier la validité et la part de
bien fondé de la position de l’autre. La participation des audités à l’élaboration des
conclusions fait percevoir l’auditeur comme objectif et favorise l’adhésion des audités.
La prise en compte par l’auditeur des observations des audités contribue à l’objectivité, la
participation à l’analyse et l’élaboration des conclusions les mobilise. Cela crée un effet
dynamique et redonne force aux audités en les mettant sur le chemin de l’appropriation.

2.3.3.4. Obtenir l’adhésion des audités
Le but de l’auditeur est que les audités s’approprient ses recommandations afin d’en faire un
facteur de changement qui leur soit propre. Il s’agira de convaincre tous les publics intéressés
par la mission et toutes les personnes qui peuvent faire aboutir les recommandations
directement ou indirectement. L’adhésion est meilleure par conviction que par voie d’autorité.
Pour ce faire la solidité de l’argumentation qui est un préalable, y contribue énormément.
La motivation des audités est souvent une nécessité oubliée par les auditeurs. En effet,
l’auditeur ne peut être un facteur de changement dans l’entreprise que s’il considère les
audités comme des partenaires et non comme des adversaires. Il doit formuler ses critiques de
C
manière à ce que les audités ne se sentent pas accusés.

ES
Par ailleurs, pour convaincre, l’auditeur devra insister plus sur les avantages de ses
AG
recommandations que sur les risques à éviter ou les faiblesses relevées. Pour faire partager ses
convictions, la meilleure méthode est de développer les recommandations en collaboration
-B
avec les audités afin de les laisser croire qu’il s’agit de leurs idées. Ce qui les inciterait à
IB
mettre en œuvre les recommandations.

LI
O
2.3.3.5. Faire aboutir les actions correctives

TH
Nous avons vu que l’audit interne n’a pas le pouvoir de s’autosaisir pour ses missions.
EQ
Toutefois, il a le devoir d’inciter, par tous les moyens, les responsables concernés à prendre
U
les mesures de prévention, détection et protection qu’exigent les risques et les

E
dysfonctionnements révélés. Il doit, en outre, vérifier l’adéquation et la réalité de ces mesures.

Une mesure de la qualité du service est son aptitude à soulever des problèmes. Par contre, son
efficacité se mesure par le nombre de ses recommandations acceptées et mises en œuvre.
Vu ces considérations, l’audit interne doit être jugé sur ses recommandations et non sur ses
constats. Pour faire passer les audités à l’action et démontrer la volonté de l’audit d’aider les
responsables à déterminer les priorités, les recommandations devraient être hiérarchisées. Une
fois reconnues la pertinence, l’objectivité des conclusions et une certaine adhésion obtenue, il
convient de faire engager les audités par écrit leurs réponses aux recommandations.

L’auditeur doit veiller à les faire respecter et inciter les audités à passer à l’action. D’après
Villalonga (2011: 54), « sa contribution à la mise en œuvre des recommandations se fait ainsi:
 conseiller les audités lors de l’élaboration de leurs plans d’actions ;
 encourager les audités à entreprendre des actions correctives en leur rappelant les
avantages attendus de la mise en œuvre des recommandations ;
 exercer la pression pour que les actions non encore définies soient développées ».
Pour connaître la suite donnée aux recommandations, il est souhaitable que le responsable de
l’audit mette en place un mécanisme approprié de suivi afin de montrer la valeur ajoutée que
l’audit apporte à l’entreprise.
C
2.3.4. Exécution des tâches

ES
Selon la taille de l’entreprise, l’organisation de l’audit interne varie d’une structure à une
AG
autre. Ainsi, on distingue en fonction du nombre d’auditeurs, quatre niveaux hiérarchiques : le

Responsable de l’audit, le Superviseur, le Chef de mission et les Auditeurs.
-B
IB
Par ailleurs, certaines organisations distinguent dans la catégorie des auditeurs, des auditeurs
LI
débutants et confirmés (dépendant de l’expérience professionnelle ou des diplômes obtenus).

O
Notons que cette hiérarchisation peut être formalisée ou non. La supervision étant l’un des
TH
éléments qui conditionnent la qualité des travaux d’audit, nous allons décrire les rôles et les
EQ
responsabilités assignés aux différents niveaux hiérarchiques.

U
2.3.4.1. Le Responsable de l’audit interne

E
Il dirige l’ensemble du service et en assume la responsabilité générale. Selon Bernard & al.
(2010: 729), « les principales tâches peuvent se résumer comme suit :
 informer préalablement les audités, sauf quand la mission est inopinée ;
 composer l’équipe des auditeurs en fonction des objets d’audit et des compétences ;
 superviser la phase de préparation et d’étude de la mission ;
 revoir les dossiers de travail et suivre l’avancement des travaux ;
 réviser le planning des missions en cas de retard ou de difficultés ;
 valider le rapport définitif et rédiger la synthèse en hiérarchisant les problèmes ;
 s’assurer de l’élaboration de plans d’actions par les audités et les relancer ;
 suivre la mise en œuvre des actions prévues ».
2.3.4.2. Le Superviseur
Selon Bernard & al. (2010: 322), « la supervision correspond au contrôle effectué par la
hiérarchie sur le contrôle réalisé au niveau opérationnel ».
Le superviseur est ainsi chargé de vérifier et de réviser le travail effectué par ses subordonnés.
Il alloue les ressources, qualifie les objectifs et les risques identifiés, approuve le rapport
d’orientation et le programme de vérification. Il revoit par sondage les feuilles de travail
approuvées par les chefs de missions, ainsi que le projet de rapport. Il préside généralement la
réunion de validation à la place du chef de service et suit les recommandations. Il évalue les
auditeurs, organise leur formation et seconde le responsable de l’audit interne en dehors des
C
missions.
ES
2.3.4.3. Le Chef de mission

AG
Il est responsable du succès de la mission, vis-à-vis du responsable du service d’audit interne

-B
et des auditeurs. Son rôle est d’animer et de contrôler la progression des travaux, d’assurer
IB
leurs bonnes qualités, et d’assumer l’interface avec les audités.

LI
O
« Ses principales tâches, plus ou moins complexes, peuvent se résumer comme suit :
TH
 diriger la phase d’études de la mission et planifier le travail sur le terrain ;

EQ
 assurer l’avancement de la mission section par section et organiser son achèvement ;

 conseiller les auditeurs sur les sections difficiles ou les prendre lui-même ;
U
 apprécier et valider les feuilles de travail des auditeurs ;

E
 parfaire les résumés préparés par les auditeurs avant de les soumettre au responsable ;
 faire appliquer la méthodologie du service et contrôler la qualité du travail ;
 animer l’équipe, former les auditeurs et contribuer à leur évaluation ;
 être vis-à-vis des audités, le responsable de l’équipe d’intervention ;
 promouvoir l’image et les principes du service d’audit interne ;
 veiller à l’établissement et à l’entretien des relations harmonieuses et constructives
entre l’équipe et les audités » (Bernard & al., 2011: 730).

2.3.2.4. Les auditeurs
Ils mènent les investigations dont ils ont été chargés par le chef de mission et rédigent les
papiers de travail puis les font superviser par le chef de mission.
« De façon détaillée, les principales responsabilités de l’auditeur se déclinent comme suit :

 participer avec le chef de mission à l’élaboration du Tableau des Forces et faiblesses
Apparentes (TFfA), du rapport d’orientation et du programme de vérification ;
 s’assurer que toutes les zones de risques du domaine audité ont été étudiées et que les
risques potentiels ou anomalies éventuelles ont été identifiés et quantifiés ;
 rédiger les travaux d’audit assignés par le chef de mission et atteindre les objectifs
C
fixés dans les délais prévus ;

ES
 réaliser des tests permettant de qualifier les anomalies décelées en fonction des
AG
faiblesses constatées ;
 adapter constamment les programmes de travail en fonction de la matérialité des
-B
risques ou des anomalies constatées en cours de mission ;

 tenir informé le chef de mission de l’avancement de son travail, des découvertes
IB
d’anomalies importants ainsi que toutes informations modifiant ou susceptibles de

LI
modifier les orientations de la mission ou les travaux des autres auditeurs ;

O
 rester informé des principaux constats réalisés dans les autres domaines de la mission ;
TH
 fonder son travail sur des papiers lisiblement écrits et logiquement ordonnancés ;
EQ
 informer le chef de mission de toute anomalie constatée, de façon écrite ou orale ;

 participer à la présentation des conclusions des travaux aux responsables des audités ;
U
 rédiger les parties de rapport pour les aspects de la mission qui lui ont été affectés et
E
les soumettre au chef de mission, réaliser le bon achèvement de la mission » (Bernard

& al., 2011: 731).
Nous pouvons ainsi dire que le cursus, l’expérience professionnelle des auditeurs ou encore
l’adhésion à des organismes constituent des facteurs très déterminants dans la recherche de la
performance de la fonction d’audit interne.

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
La revue de littérature a permis de faire une synthèse des développements conceptuels afin
d’avoir un aperçu sur les variables qui influent sur la qualité de l’audit interne. Ainsi, il
apparaît que la qualité de la fonction est dépendante de son objectivité, de sa performance et
de sa compétence. Nous analyserons ainsi, les variables qui interagissent sur la qualité de
l’audit interne en déterminant des indicateurs de mesures correspondants. Ensuite, nous
présenterons le modèle d’analyse et ses indicateurs, ainsi que notre démarche d’évaluation.
3.1. Modèle d’analyse et ses indicateurs

C
Avant d’identifier les variables à diagnostiquer et leurs indicateurs, nous allons préalablement
ES
définir le concept de modèle d’analyse.

AG
3.1.1. Définition d’un modèle d’analyse

-B
C’est un ensemble d’étapes régulières et repérables (algorithme ou approche systémique)

IB
utilisé pour aider à la prise de décision. Les modèles sont développés par la détermination des
LI
relations entre toutes les variables utilisées pour atteindre les objectifs désirés (traduction).
O
3.1.2. Variables du modèle d’analyse et leurs indicateurs de mesure

TH
EQ
Elles sont constituées de variables indépendantes et dépendantes. Pour plus de lisibilité, nous
allons schématiser le modèle avec ses variables qui constituent notre référentiel d’évaluation.
U
E
Figure n° 8: Modèle d’analyse et ses variables
Positionnement hiérarchique
Organisation hiérarchique OBJECTIVITE : rattachement à
de la fonction la DG, pas de conflits d’intérêts Comportements et qualités
PERFORMANCE : qualité des
humaines requises
Déroulement d’une missions et des rapports fournis

mission d’audit interne
COMPETENCE : expériences,
Techniques et outils de
diplômes, taille du département
l’auditeur interne

Tableau n°3 : Variables du modèle d’analyse avec leurs indicateurs
Variables indépendantes Indicateurs Mesures

Positionnement Niveau de rattachement Observations indirectes
hiérarchique Entretiens
Organisation de la fonction Organisation hiérarchique de la fonction Observations directes
C
Définition des postes de travail, des rôles, attribution des Observations indirectes
ES
responsabilités et compétences professionnelles. Entretiens
AG
 Phase de planification : Existence d’ordre de mission, d’un Observations directes
plan d’approche, de TFfA, de rapport d’orientation ; Observations indirectes
EVALUATION DE LA  Phase d’exécution : Réunion d’ouverture,
-B
Entretiens
FONCTION D’AUDIT INTERNE Existence de programme de vérification,
IB
Existence de feuilles de couverture,
LI
Déroulement d’une mission Existence de FRAP, Cohérence et validation ;
O
 Phase de conclusion : Projet de rapport d’audit interne,
TH
Réunion de clôture, Rapport définitif, Réponses aux
recommandations et suivi du rapport.
EQ
Techniques et outils de Connaissance et application des techniques et outils de Observations
l’auditeur interne
U
vérification, de description et autres Entretiens
E
Comportement et qualités Satisfaction des attentes, Pertinence des constats Observations
humaines des auditeurs Objectivité des conclusions, Adhésion des audités Entretiens
Mise en œuvre des actions correctives

3.2. Méthodologie
Afin de mener une démarche cohérente d’évaluation, nous avons procédé dans un premier
temps à une prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit interne.
Cette étape s’est opérée aux moyens de techniques appropriées de collectes de données.
3.2.1. Prise de connaissance générale de l’entreprise et de sa fonction d’audit

interne
L’acquisition de cette connaissance générale s’est faite à partir d’une compréhension de ses
missions, sa structuration, son historique, ses moyens et des particularités du secteur
d’activités de l’entreprise. Cette prise de connaissance a constitué un facteur déterminant pour
C
ES
la réussite de l’évaluation de la fonction d’audit interne.

AG
3.2.2. Techniques de collecte des données

-B
Les techniques décrites ci-après ont été utilisées pour recueillir le maximum d’informations.
IB
3.2.2.1. Analyse documentaire

LI
O
Les documents suivants ont été consultés pour aiguiser nos jugements :
TH
 le programme de travail et la fiche des postes ;

EQ
 les manuels de procédures et les rapports d’activités ;

 les dossiers et rapports d’audit ;
U
 tous les documents internes à l’usage de la fonction.

E
Notre analyse documentaire s’est également faite sur la base des mémoires précédemment
faits au niveau de la société.
3.2.2.2. Observations
L’observation physique est un outil universel, car tout est observable. Elle consiste à observer
ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe ou indirecte.
Pour apprécier la fonction d’audit interne, nous avons participé à une mission. Au cours de
cette mission, nous avons observé l’auditeur, et avons fait notre appréciation par rapport au
référentiel d’évaluation.
Ces observations visuelles des processus, des tâches et des comportements nous ont permis de
porter une appréciation sur l’indépendance et l’objectivité, la performance ainsi que la
compétence de l’auditeur. En somme, nous avons observé le principal acteur de la fonction
d’audit interne, afin d’apprécier la qualité de ses travaux.
3.2.2.3. Narration et Entretiens
Il existe deux types de narration, la narration par l’auditeur et la narration par l’audité. Nous
utiliserons la narration car elle semble être avantageuse et donne plus d’informations. Elle
consiste à décrire un cadre général et constitue le premier contact avec l’entreprise. Cette
technique a été couplée avec les entretiens que nous avons eus avec les agents de l’entreprise.
C
ES
Nous avons eu un entretien avec l’auditeur interne durant notre stage. Cela nous a permis
d’approfondir notre compréhension de l’entité et du fonctionnement l’audit interne et a servi
AG
surtout de séances d’explication sur les aspects pratiques des travaux de l’audit interne.
-B
3.2.3. Evaluation de la fonction d’audit interne

IB
LI
Les variables à diagnostiquer liées à l’objectivité, à la performance et à la compétence de

O
l’audit interne ont été identifiées lors de la revue de littérature. Il s’agira de vérifier, à partir
TH
des données collectées, l’application effective des variables de notre modèle d’analyse qui
constituent notre référentiel pour l’appréciation de la fonction d’audit interne.
EQ
U
La comparaison de qui ce qui devrait être (référentiel d’évaluation) et de l’existant, nous a

E
permis de relever les insuffisances de la fonction. Le niveau de chaque critère d’évaluation a

été analysé afin d’évaluer leurs impacts sur la qualité de la fonction d’audit interne.
Nous avons ensuite formulé des recommandations qui contribueraient à atténuer les
conséquences potentielles ou réelles de ces insuffisances sur la qualité de l’organisation et des
travaux de la fonction d’audit interne.
A l’issu de cette première partie, il ressort que cinq (5) variables indépendantes ou facteurs
d’influence agissent sur l’objectivité, la performance et la compétence de la fonction d’audit
interne dans une entreprise. Ces variables nous serviront de référentiel pour l’évaluation de la
fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).

Conclusion
L’audit interne que nous venons de passer en revue, devient de plus en plus une fonction
d’assistance au management avec en permanence les deux objectifs : assurer la direction de
l’application de ses directives et aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de
contrôle et leur efficacité. Son rôle primordial est de détecter les points faibles de la chaîne
d’excellence, et par ricochet, promouvoir plus d’efficacité tout en préservant les sécurités.
Nous avons abordé dans cette première partie les éléments fondamentaux de l’audit interne à
travers ses aspects théoriques et pratiques. Le premier chapitre nous a éclairé sur son
C
organisation et son fonctionnement de par ses missions, compétences et objectifs, les moyens
ES
dont elle dispose ainsi que la gestion du service d’audit. En second chapitre, nous avons
exposé les critères d’évaluation de la fonction d’audit interne en mettant l’accent sur le
AG
positionnement hiérarchique, l’organisation de la fonction et la bonne conduite des différentes

phases de la mission à savoir : la phase de planification, la phase de réalisation et la phase de
-B
conclusion. Nous avons également exposé dans ce chapitre les techniques et outils utilisés par
IB
l’auditeur, ainsi que le comportement et les qualités humaines requises pour exercer le métier.
LI
Cela nous a permis d’apprécier les paramètres nécessaires pour évaluer une fonction d’audit
O
interne. Le modèle d’analyse tire sa source de cette revue. Nous avons ainsi défini dans ce
TH
troisième chapitre les variables dépendantes et indépendantes de notre système d’analyse.

EQ
Ces éléments qui se présentent comme des postulats fondamentaux ou des repères, nous
U
permettront d’aborder la deuxième partie de notre étude qui consiste à évaluer la fonction
E
d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage (SAR).

C
ES
AG
-B
IB
DEUXIEME PARTIE : LE CADRE PRATIQUE

LI
O
TH
EQ
U
E

La revue de littérature nous a permis d’identifier les variables à diagnostiquer dans le cadre de
notre étude. Aussi, conformément à notre méthodologie d’évaluation, il convient de décrire de
façon détaillée l’organisation de l’entité auditée et de sa fonction d’audit interne. Cette
description nous permettra d’avoir une meilleure compréhension du phénomène étudié et de
vérifier l’application effective des variables de notre modèle d’analyse. Chaque critère
d’évaluation sera analysé afin d’évaluer leur impact sur la qualité de l’organisation et des
travaux de la fonction d’audit interne.
Ainsi, le cadre pratique de notre étude portera sur les trois chapitres suivants :
 la présentation de la Société Africaine de Raffinage (SAR) ;
 la pratique d’audit interne à la SAR ;
C
 l’évaluation externe de la fonction d’audit interne de la SAR.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE
Nous allons présenter d’abord la structure organisationnelle de la Société Africaine de

Raffinage, ce qui nous permettra de comprendre les mécanismes de son fonctionnement.
4.1. Présentation générale de la Société Africaine de Raffinage
Cette présentation s’articulera autour de l’historique et de l’activité de la SAR, de quelques

chiffres clés de la SAR, de sa mission et de ses valeurs. La structure organisationnelle de la
société sera également présentée dans cette section.
C
4.1.1. Historique et activité de la SAR

ES
AG
La Société Africaine de Raffinage (SAR) est une société anonyme au capital d’un milliard
sept cent millions de Francs CFA réparti en actions avec 20% pour Total qui est une société
-B
française, 46% appartenant à l’Etat sénégalais représenté par Prétosen et 24% pour les
saoudiens avec Saoudi Ben Laden Group.
IB
LI
Elle est créée en 1961 par le gouvernement sénégalais en collaboration avec la Société
O
Africaine de Pétrole (SAP) et les groupes pétroliers locaux. La SAR est implantée au Km 18,
TH
route de Rufisque plus précisément sur la baie de Mbao dans la zone industrielle. Elle couvre
EQ
une superficie de 70 Hectares dont les 30 sont occupés par l’usine.

U
E
L’entreprise a démarré ses activités en Octobre 1963 avant d’être inaugurée en Décembre
1964 par l’ancien président sénégalais Léopold Sédar Senghor. Certifiée ISO 9001 version
2000, la SAR est une société industrielle dont l’activité principale est le raffinage et
l’approvisionnement de produits pétroliers au marché local.
L’activité de la raffinerie est une activité continue et plusieurs agents se relaient nuit et jour
pour assurer la permanence du service. Il s’agit d’une usine à feu continu. Son activité lui
permet d’approvisionner le Sénégal, ainsi que la sous région en produits pétroliers de qualité à
savoir : Essences, fuel, gaz butane, supercarburant, pétrole lampant, etc. Elle détient de ce fait
le monopole de la politique énergétique du pays et participe également à son développement.

La Société Africaine de Raffinage, depuis sa création, a toujours placé au centre de ses

préoccupations, la sécurité de ses installations et de ses hommes. La protection de
l’environnement occupe une place importante dans les activités de la SAR. Elle a réalisé en
2003 un investissement de plusieurs centaines de millions de Francs CFA pour le traitement
des eaux de rejet conformément au code de l’environnement.
4.1.2. Quelques chiffres clés de la SAR
Il s’agit de l’effectif de la SAR en 2012 et de l’évolution de son chiffre d’affaires.
4.1.2.1. L’Effectif
C
La bonne marche d’une entreprise dépend avant tout de la qualité de son personnel. Le
ES
personnel de la SAR est hautement qualifié et bénéficie périodiquement de stage de formation

AG
sur le territoire sénégalais et à l’étranger. L’effectif de l’année 2012 se présente comme suit :
-B
Tableau n°4 : Effectif de la SAR

IB
CADRES AGENT DE MAITRISE Employés/Ouvriers Total

LI
homme Femme Total homme femme Total homm femm Total homm femm Total
Age
O
<25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TH
25-29 0 0 0 0 1 1 9 0 9 9 1 10
30-34 0 3 3 1 1 2 21 0 21 22 4 26
EQ
35-39 4 2 6 10 1 11 25 0 25 39 3 42
U
40-44 5 1 6 16 4 20 15 0 15 36 5 41
E
45-49 7 1 8 12 3 15 8 0 8 27 4 31
50-54 3 0 3 30 1 31 5 0 5 38 1 39
55-59 5 2 7 32 5 37 5 1 6 42 8 50
60-64 1 0 1 0 0 0 1 0 1 2 0 2
Total 25 9 34 102 16 117 89 1 90 215 26 241
Source : le Service Ressources Humaines de la SAR
A ce niveau, il faut noter qu’il se pose un problème de gestion des carrières. En effet, les
difficultés financières de la SAR ont fait qu’il n’y a pratiquement pas eu de recrutement au
cours des dernières années alors que les départs prévisionnels concernent, pour une bonne
partie, des postes stratégiques liés au cœur même de la Société.

La répartition de l’effectif par sexe est faite de la façon suivante :
Figure n°9 : Répartition de l’effectif par le sexe
Femme
11%
Homme
89%
C

ES
4.1.2.2. Le Chiffre d’affaires

AG
La SAR est la première industrie du Sénégal de par son chiffre d’affaires. Elle occupe par
-B
conséquent une place primordiale dans la politique énergétique du pays.

IB
Le tableau ci-dessous résume l’évolution du chiffre d’affaires de la SAR exprimé en milliards

LI
de Francs CFA sur les quatre dernières années :

O
TH
Tableau n°5 : Evolution du chiffre d’affaires de la SAR

EQ
Années 2009 2010 2011 2012

Chiffres d’affaires 245 283.5 448.6 444.6
U
E
Source : le Service Contrôle de Gestion de la SAR
Nous précisons que le chiffre d’affaires de 2012 est provisoire.
4.1.3. Mission et valeurs de la SAR
La principale mission de la Société Africaine de Raffinage est l’approvisionnement du marché

sénégalais en produits pétroliers. Sa vocation est donc de satisfaire durablement par
l’innovation et l’action, les besoins de la population sénégalaise en hydrocarbures.
La SAR a adopté les valeurs fortes que voici : la compétence, le professionnalisme, le respect
de l’autre, le sens des responsabilités et la solidarité.

4.1.4. Structure organisationnelle de la SAR
L’organisation interne de la SAR s’articule autour de ses directions qui sont caractérisées par
une activité intense et synchronisée en leur sein, chacune ayant une mission ou des objectifs
bien définis. Les différentes directions de l’organisation sont les suivantes : la Direction
Générale, la Direction Financière, la Direction Technique, la Direction Commerciale, la
Direction des Ressources Humaines et Affaires Juridiques et la Direction Conseil.
L’organigramme hiérarchique de la Société Africaine de Raffinage se présente ainsi :
Figure n°10 : Organigramme hiérarchique de la SAR

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

4.1.4.1. La Direction Générale
C’est l’organe de décision par excellence de la SAR. Le Directeur général est responsable de
la bonne marche de la société devant le Conseil d’administration. Il est assisté par l’attaché de
direction. Elle a sous sa responsabilité directe les services d’Audit interne, de Contrôle de
Gestion et de Communication, ainsi que les départements Achats et Informatique.
4.1.4.2. La Direction Financière
Elle assure la gestion des ressources financières de la SAR, trouve les moyens de financement
des produits importés, élabore les états financiers et assure bien d’autres fonctions. Elle est
responsable du département Finances qui est composé des services Comptabilité et Trésorerie.
C
ES
4.1.4.3. La Direction Technique

AG
Le processus de raffinage est très complexe. Il appartient alors à la Direction Technique

-B
d’élaborer la meilleure combinaison des facteurs de production mis à sa disposition. Elle est
composée des départements Sécurité et Contrôle, Exploitation et Maintenance.
IB
LI
4.1.4.4. La Direction Commerciale

O
TH
Elle assure la politique commerciale de l’entreprise, assure la gestion de la Costumer

Relationship Management (CRM) entre autres. Elle a sous sa responsabilité le département
EQ
Ressources et Débouchés composé des services Administration des ventes et Programme.

U
E
4.1.4.5. La Direction des Ressources Humaines et des Affaires Juridiques
Elle est de façon générale responsable de la gestion du personnel et des affaires sociales. Elle
a sous sa responsabilité les Services Ressources Humaines, Relations Extérieures et Affaires
Sociales, Médecine du Travail, et Administration du personnel et Paie.
4.1.4.6. La Direction Conseil
Tout récemment existe le Directeur Conseiller auprès du Directeur Général qui est en charge,
entre autres missions, de la coordination du département Hygiène, Sûreté, Environnement et
Qualité, et a sous son autorité directe le service Laboratoire et la Cellule Procédés.

CHAPITRE 5 : PRATIQUE D’AUDIT INTERNE A LA SOCIETE AFRICAINE DE

RAFFINAGE (SAR)
La fonction de contrôle est exercée à la SAR par le service d’audit interne. Nous y avons
séjourné dans le cadre de notre stage pour faire une évaluation de la qualité de ses travaux.
Nous présenterons dans ce chapitre les missions, compétences et objectifs de la fonction
d’audit interne, son ancrage institutionnel, son organisation hiérarchique, ses moyens, les
dispositifs d’amélioration et les mécanismes de suivi de ses activités, la réalisation et la
conduite des missions, ainsi que la démarche et les qualités humaines de l’auditeur.
5.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction

C
ES
Les principales missions de l’audit interne de la SAR ont été clairement définies dans une
AG
note de service du 20 janvier 1987, date de création de la fonction. L’examen de cette note
permet de les appréhender. Ainsi, les missions de la fonction peuvent se décliner comme suit :
-B
 s’assurer que la politique de la SAR est conforme aux dispositions légales en vigueur ;
 s’assurer que les actions menées par chacun sont bien conformes aux consignes de la
IB
Direction générale ;
LI
 s’assurer que les procédures comptables et administratives sont bien respectées ;

O
TH
 s’assurer de la sincérité des comptes, de l’exactitude des informations extra-

comptables, et de l’intégrité des actifs (audit vérificationnel) ;
EQ
 s’assurer qu’à tous les niveaux, des procédures d’auto-contrôle existent et fonctionnent
 formuler des recommandations pour améliorer la fiabilité des systèmes d’informations.
U
E
Toute l’étendue des compétences de la fonction est à la charge du responsable de l’audit

interne vu qu’il est le seul agent exerçant la fonction. Sans prétendre à l’exhaustivité, ses
principales compétences sont les suivantes :
 Recevoir les objectifs et les moyens de la part de la Direction générale ;
 Evaluer l’efficacité et la pertinence du dispositif de contrôle interne ;
 Faire toutes propositions pour l’amélioration du système de contrôle interne ;
 Promouvoir et aider les responsables à s’approprier le contrôle interne.
Les objectifs de la fonction d’audit interne portent principalement sur :

 la prévention et la détection des erreurs et irrégularités ;

 la vérification du strict respect des limites fixées par l’organe délibérant en matière de
risques, de pouvoirs, de signature… ;
 le contrôle de la conformité des opérations réalisées, de l’entreprise et des procédures
internes avec les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, les normes et
usages professionnels et déontologiques, les orientations et décisions des dirigeants ;
 la surveillance de la qualité de l’information comptable et financière ;
 la protection des actifs.
Pour atteindre ces objectifs, une ligne budgétaire est prévue chaque année dans le budget
général en fonction des orientations liées à l’exercice en question. Pour l’année 2012, le
budget de fonctionnement alloué au service d’audit interne pour réaliser le plan d’audit
C
s’élève à deux millions de Francs CFA (2 000 000 FCFA).

ES
AG
5.2. Ancrage institutionnel de la fonction

-B
Le service d’audit interne de la SAR est directement rattaché à la Direction générale de qui
IB
elle reçoit des instructions et à qui elle rend compte. Ce rattachement à la hiérarchie lui
confère une certaine autonomie et lui permet d’exercer ses responsabilités tout en lui assurant
LI
O
une accessibilité à l’information. Grâce à cette annexion, le domaine d’intervention de

TH
l’auditeur englobe tous les aspects de l’activité de la SAR, sans exception. Il est sous
l’autorité de la hiérarchie et entretient des relations fonctionnelles avec les autres Directeurs
EQ
de l’organisation. Sa nomination et sa révocation relèvent des prérogatives de la hiérarchie.

U
E
Aussi, le choix des missions d’audit est effectué par l’auditeur interne en concertation avec la
Direction générale. Souvent, la hiérarchie tend à prioriser certaines missions au détriment de
celles proposées par l’auditeur. Cela peut fausser la planification déjà établie par l’auditeur.
5.3. Organisation hiérarchique de la fonction
Le service d’audit interne de la SAR ne fait l’objet d’aucune subdivision dans la mesure où le
responsable du service est en charge de toute la cellule. Il ne dispose pas de subordonnée, ni
d’équipe d’auditeurs à superviser. Il est l’unique agent exerçant la fonction.

L’organigramme hiérarchique du service d’audit interne se présente comme suit :
Figure n°11 : Organigramme hiérarchique
Direction générale de la Société

Africaine de Raffinage
Service d’Audit Interne

Autres Directions,
Départements et Services
C
ES
A travers la fiche de description des postes de travail, nous avons noté l’existence d’une
AG
représentation des principales tâches et responsabilités de l’auditeur interne, ainsi que

l’étendue de ses pouvoirs (voir annexe n°1).
-B
IB
Le profil requis pour exercer la fonction a été également défini. Selon la fiche de poste, le
LI
niveau de qualification et d’études exigé pour ce poste est un Bac + 5 en Audit avec une
O
expérience professionnelle d’au moins quatre ans dans un cabinet d’expertise comptable.
TH
Le responsable de l’audit interne a été recruté à ce poste avec le niveau d’études préconisé. En
EQ
effet, il est titulaire d’un DESS en Audit et d’une maîtrise en sciences économiques / Option
U
Gestion avec une expérience en tant qu’auditeur externe/Chef de mission dans un cabinet
E
d’expertise comptable. Il détient des compétences dans les domaines suivants : Comptabilité /
Gestion, Audit, maîtrise des méthodologies d’audit, maîtrise de l’outil informatique et une
bonne compréhension des procédures internes et du fonctionnement de l’entreprise.
Après la présentation de la fonction d’audit interne de la SAR, nous exposerons les moyens
dont elle dispose pour accomplir sa mission de manière équilibrée.
5.4. Moyens mis en œuvre par la fonction
Dans le souci de professionnaliser ses travaux, l’Audit interne de la SAR a mis en place un
certain nombre de moyens et d’outils qui feront l’objet de description dans cette section.

5.4.1. Code de déontologie
Le service ne dispose pas de Charte d’audit à même de réglementer le fonctionnement de la

fonction de contrôle et de définir ses relations avec les différents interlocuteurs. Toutefois, il a
été adopté un code de déontologie dont le but est de normer les comportements à observer et
de garantir le respect de l’éthique de la profession.
Le responsable de l’audit interne affirme clairement son respect des valeurs et principes du
code. Son engagement éthique et sa responsabilité reflète la qualité de ses travaux.
Par ailleurs, suite à une réorganisation du service, l’auditeur interne a soumis à la Direction
générale une proposition d’élaboration de la Charte d’audit.
C
ES
5.4.2. Plan d’audit interne

AG
L’auditeur interne établit un programme annuel d’audit élaboré sous forme de tableau dans
-B
lequel est mentionné la nature de la mission et la période d’exécution. Ce programme doit par
ailleurs, faire l’objet d’une validation en début de période par le Directeur général.
IB
LI
La planification des contrôles à effectuer par le service d’audit interne se fait suivant une
O
périodicité mensuelle. Ainsi, le programme d’audit de l’année 2012 a été fixé comme suit :
TH
 Mars / Avril : Audit de la Trésorerie ;

EQ
 Juillet / Août : Audit des achats et approvisionnements ;

 Octobre / Novembre : Audit des Ressources Humaines : Personnel, Paie, Prêts.
U
E
L’auditeur interne communique à la Direction générale sa planification annuelle d'audit, ainsi

que tout changement important susceptible d'intervenir en cours d'exercice.
5.4.3. Manuel de procédures
Le service d’audit interne de la SAR dispose d’un manuel de procédures décrivant son
organisation et ses procédures internes. Il a été conçu par un cabinet d’expertise comptable
avec l’aide des opérationnels. Ce manuel, est un outil qui permet à l’auditeur interne
d’harmoniser les pratiques de contrôle sur le terrain. Il indique pour chaque volet du
programme de travail les diligences à mettre en œuvre, et fixe les pouvoirs et latitudes.

Compte tenu de l’évolution des pratiques, le manuel doit souvent faire l’objet d’une mise à
jour. A cet égard, l’auditeur a soumis une proposition d’actualisation de procédures à la
Direction générale qui doit donner son approbation. Cette mise à jour peut aussi se faire sur la
demande d’un auditeur externe. Lorsque la requête est acceptée, la Direction générale, dans le
but d’améliorer le dispositif de contrôle interne et le pilotage de la performance, lance une
demande nationale de proposition de service pour l’actualisation des procédures.
5.4.4. Cartographie des risques
Le service d’audit interne de la SAR ne s’est pas doté de cartographie des risques qui
constitue un outil de mesure de la détermination de la fréquence des missions. Toutefois, pour
C
orienter ses missions et être en mesure d’identifier les activités à haut risque, l’auditeur s’est
ES
plutôt focalisé sur le cycle approvisionnement-stockage-vente de produits pétroliers.

AG
Le stockage des produits pétroliers est assuré aux différentes étapes du cheminement du
-B
pétrole, depuis le chargement dans les tankers jusqu’aux lieux de consommation. A ce stade,
toutes sortes d’aléas peuvent survenir du fait de la vulnérabilité du processus.
IB
LI
C’est dans cette optique que l’auditeur interne oriente l’essentiel de ses contrôles vers les
O
stocks à la réception et à l’expédition. Il se concentre principalement sur les stocks du fait du

TH
nombre de risques qu’ils peuvent engendrer. Cependant, ces contrôles importants sur les
EQ
stocks ne signifient pas forcément que les autres zones de contrôles sont négligées.
U
E
5.4.5. Dossiers et papiers de travail
Deux types de dossiers de travail ont été mis au point par l’auditeur interne correspondant aux
missions de contrôles récurrents et aux missions spécifiques. Ces dossiers contiennent les
programmes de travail renseignés et paraphés, les photocopies des pièces à conviction, les
annexes et éventuellement tous les documents sur lesquels l’auditeur a travaillé.
Néanmoins, cette procédure minutieuse est difficilement respectée par l’auditeur interne.
Etant l’unique agent de la fonction, il ne trouve pas toujours le temps d’entretenir un dossier
de travail pour chaque mission d’audit.

5.5. Dispositif d’amélioration de l’efficacité de la fonction
L’auditeur interne est uniquement évalué par le supérieur hiérarchique, la Direction générale
en l’occurrence. Cette évaluation est faite à partir des travaux qu’il a effectués. Pour répondre
aux attentes des clients et obtenir de meilleurs résultats, il a été défini dans le cadre de
l’évaluation du personnel un certain nombre de critères d’appréciation.
L’évaluation de la performance et du rendement du service d’audit interne se fait sur la base

du taux de couverture du plan d’audit, c’est-à-dire la capacité de l’auditeur à respecter son
programme, du délai de production des rapports, et également sur la base du nombre de
recommandations émises et acceptées.
C
ES
Dans le cadre de l’évaluation des compétences, des séances d’entretien sont organisées
suivant un planning préétabli. Chaque évaluation est sanctionnée par l’établissement d’une
AG
fiche individuelle d’évaluation qui est transmis au supérieur hiérarchique dans le délai prescrit
(voir annexe n°2). Par ailleurs, nous avons constaté que le service d’audit interne de la SAR
-B
n’a jamais fait l’objet d’évaluation externe.

IB
LI
Il existe un programme de formation périodique dans lequel les besoins de l’auditeur interne
O
en matière de formation sont pris en compte. L’entreprise a tout récemment offert à l’auditeur
TH
une formation dispensée dans un organisme professionnel agrée. En effet, le responsable de

l’audit interne a effectué un stage de formation à l’IFACI d’une durée de trois jours. Le thème
EQ
développé durant cette formation était le management et la cartographie des risques.

U
Notons que l’entreprise offre ces formations dans la limite de son budget. Néanmoins, nous
E
précisons que depuis sa nomination au poste en 2002, l’auditeur a bénéficié de cinq stages de
formation qui, la plupart du temps, sont de très courte durée.
Aussi, il convient de souligner que l’auditeur interne de la SAR préconise la formation et

l’apprentissage individuel par la participation à différents séminaires. En effet, il assiste deux
à trois fois dans l’année à ces rencontres entre experts pour échanger sur un thème donné dans
le but de bénéficier de l’expérience de tout un chacun. Ces rencontres enrichissantes lui
permettent de s’inspirer de l’expérience éprouvée dans d’autres secteurs.
A l’exception des évaluations internes et de la formation offerte, le service d’audit interne de

la SAR n’a pas recours aux enquêtes d’opinion pour améliorer son efficacité.

Une fois que les moyens nécessaires ont été discernés, notre étude portera sur les dispositifs
de suivi des activités de la fonction d’audit interne.
5.6. Mécanismes de suivi des activités de la fonction
Nous décrirons dans la présente section, le mécanisme de suivi des activités et l’impact de la
fonction d’audit interne.
5.6.1. Suivi des activités de la fonction
L’auditeur interne ne rend compte de l’exécution de ses travaux à la hiérarchie que lorsque
c’est nécessaire. Il n’existe donc pas un planning fixe de rencontre ou de restitution.
C
ES
Cependant, il produit en fin d’année un rapport général d’activités. Ce rapport fait état des
principales insuffisances relevées au cours de l’année, du niveau de réalisation des travaux et
AG
du deadline du programme de travail. Des recommandations y sont également formulées en

vue d’améliorer le dispositif de contrôle interne.
-B
IB
Par ailleurs, il arrive par période que l’auditeur interne fasse des comptes-rendus de ses
LI
activités selon les exigences et les besoins de la Direction générale de la SAR. Il s’agit en fait
O
de rapports périodiques d’activités qui ne récapitulent que les activités réalisées.

TH
Par contre, les indicateurs de qualité et de coût de la fonction d’audit ne font pas l’objet de
EQ
suivi, ni de reporting périodique.

U
E
5.6.2. Mesure de l’impact et suivi de la satisfaction des clients
Le suivi des recommandations est effectué à partir des rapports de suivi. La mise en œuvre
des recommandations constitue selon l’auditeur, un indicateur caractéristique de l’impact des
contrôles effectués. En effet, l’application des recommandations permet non seulement de
corriger les insuffisances relevées, mais aident aussi les responsables opérationnels à
améliorer les dispositifs de contrôle interne afin d’éviter la récurrence des problèmes.
Pour mesurer la satisfaction des unités auditées, une conversation est entretenue avec le
service audité à la fin de chaque de mission pour avoir leur opinion sur les travaux effectués.
Cet entretien permettra de développer des actions visant à les satisfaire.

5.7. Déroulement d’une mission
Pour apprécier la qualité des missions effectuées par la fonction d’audit interne de la SAR,
nous allons à présent décrire le déroulement d’une mission d’audit de la Trésorerie qui a été
effectuée par l’auditeur interne. Pour rendre intelligible nos propos, nous présenterons les
différentes phases du déroulement d’une mission d’audit interne ci-après : la planification,
l’exécution et la conclusion de la mission. Nous présenterons également dans ce chapitre le
comportement adopté par le responsable de l’audit interne.
5.7.1. Préparation d’une mission d’audit interne

C
ES
Durant la phase de planification de la mission, l’auditeur interne a au préalable informé le

service Trésorerie du démarrage de la mission. Par la suite, il a procédé à l’identification des
AG
risques et enfin, il a défini les objectifs à atteindre.

-B
5.7.1.1. Aviser le service audité

IB
LI
De manière générale, toute mission d’audit est activée par un ordre de mission délivré par la
O
Direction générale. Cependant, il faut souligner que l’auditeur interne n’a pas fait usage de ce
TH
mandat. A la place, il a envoyé un courrier électronique au responsable de la Trésorerie, avec

EQ
copie à la Direction Financière, pour le prévenir du démarrage de sa mission. Ce mail

constitue donc l’élément déclencheur de la mission.
U
E
Ce courrier mentionne, entre autres, la venue du responsable de l’audit interne ainsi que la
période de réalisation de la mission, qui est fixée du mois de Mars au mois d’Avril. Une fois
envoyé, le responsable de l’audit est dès lors autorisé à accéder à toutes les informations et
documents du service Trésorerie nécessaires au bon déroulement de sa mission.
Il faut dire que la prise de connaissance qui permet à l’auditeur interne de posséder la culture
et la technique du sujet à auditer n’a pas suffisamment été menée. L’auditeur considère que
cette prise de connaissance se fera au fur et à mesure qu’il établit son programme de travail.
De plus, il estime que sa connaissance de l’organisation est suffisante et juge être assez

informé sur les audités car il est en contact permanent avec le milieu depuis des années.
D’après lui, la connaissance du domaine audité est en quelque sorte déjà acquise.
Il reste à souligner qu’aucun plan d’approche n’a été élaboré jusque là.
5.7.1.2. Identification des risques
Une fois le service Trésorerie avisé, le responsable de l’audit interne a procédé à

l’identification des zones où les risques les plus préjudiciables sont susceptibles de se
produire. Pour connaître les principales zones à risques, l’auditeur interne n’a pas eu recours
au Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (TFfA). Il a plutôt résonné en termes d’impact
ou d’importance financière. Ainsi, dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, il a par exemple
C
effectué des tests sur les effets pour voir s’ils ont été payés à bonne date ou s’il existe des
ES
clients avec un risque d’impayés. C’est donc à partir de ce genre d’observations, que
l’auditeur est en mesure de percevoir les zones à risques.
AG
Dans cette optique, l’auditeur a jugé important de mettre l’accent sur les niveaux suivants :
-B
 l’organisation du service Trésorerie ;

IB
 les rapprochements bancaires ;

LI
 les conditions de la banque ;

O
 le financement des importations ;

TH
 la gestion de la caisse ;
 les traites reçues impayés ;
EQ
 les avances et acomptes des fournisseurs ;

U
 les prévisions de trésorerie ;

E
 les revenus des factures ;

 les décaissements…
Cette étude préalable lui a permis de déterminer les travaux prioritaires à effectuer.
5.7.1.3. Définition des objectifs
Pour mener à bien cette étape, l’auditeur s’est basé sur l’identification des risques effectuée en
amont pour évaluer l’étendue de la mission. Il a ainsi défini les objectifs à atteindre en
proposant un programme de travail pour réaliser sur le terrain les travaux d’audit. Ainsi, il a
ainsi fixé un objectif global et des objectifs spécifiques.

La mission d’audit de la Trésorerie a permis de fixer trois (03) objectifs globaux à savoir :
 un objectif opérationnel ;
 un objectif financier ;
 un objectif de conformité.
L’objectif opérationnel est relatif à la réalisation de l’optimisation de l’utilisation des

ressources allouées au service et à la sécurité et protection des actifs. Concernant l’objectif
financier, il s’agit de la mise à disposition d’une information financière juste et fiable. Le
dernier objectif défini par l’auditeur interne dans le cadre de la mission correspond à la
conformité des opérations aux directives et normes comptables en vigueur.
Parallèlement à cela, il a établi un mémo et une liste des données et documents à fournir par
C
ES
le service Trésorerie. En examinant les documents, l’auditeur s’est assuré de la traçabilité des
informations à l’aide d’une fiche appelée « fiche de suivi des documents » qui constitue un
AG
élément de preuve. Après les avoir consultés, il a signé sur la fiche pour indiquer que tel ou tel
document a été exploité. Grâce à cette technique, le responsable de l’audit interne est en
-B
mesure d’orienter la suite de ses travaux. C’est également lors de la phase de préparation que
IB
l’auditeur a construit la démarche à exposer lors de la réunion d’ouverture.

LI
O
5.7.2. Réalisation d’une mission d’audit interne

TH
Avant l’exécution des travaux sur le terrain, l’auditeur a rencontré les responsables du service
EQ
Trésorerie pour tenir une réunion d’ouverture et a ensuite élaboré son programme de travail.
U
E
5.7.2.1. La réunion d’ouverture
Elle s’est déroulée en présence des principaux responsables. Toutefois, le responsable du

service Trésorerie peut désigner certains de ses collaborateurs pour assister à cette rencontre.
Tout d’abord, l’auditeur a expliqué oralement son rôle, ses objectifs et son canevas de travail.
Il a ensuite procédé à la présentation de la méthodologie suivie. Les étapes de la démarche
d’audit interne ont également été définies, ainsi que les tâches qu’il aura à effectuer tout au
long de sa mission. Sur ce, sont mis à sa disposition tous les documents de trésorerie
demandés tels que le budget de trésorerie, le grand livre des effets à payer, etc. Pour finir, il
en a profité pour rappeler l’objectif poursuivi par l’audit dans le but de réduire le maximum
d’appréhension de la part des audités.

A l’issu de cette rencontre, un procès verbal a été établi comme l’exige les procédures
internes. Ce procès verbal d’ouverture met particulièrement en exergue les principaux points
discutés, ainsi que le résumé du déroulement de l’entrevue.
A la suite de la réunion d’ouverture, l’auditeur interne a procédé à la mise en œuvre de son

programme de travail.
5.7.2.2. Le programme de travail
Conçu dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, on retrouve dans ce document la répartition

dans le temps des tâches à exécuter durant la mission par l’auditeur interne et la spécification
C
des axes d’intervention de la mission. Rappelons qu’il n’est nullement nécessaire de procéder
ES
à une distribution des tâches car toute l’exécution de la mission incombe à l’auditeur interne.
Le programme rassemble donc les tâches à accomplir pour parvenir aux objectifs définis
AG
durant la phase de préparation. L’auditeur a assigné à chaque tâche des objectifs de contrôle.
-B
Le programme de travail standard établi par l’auditeur interne dans le cadre de la mission
IB
d’audit de la Trésorerie a fait ressortir les principaux points de contrôle ci–dessous :

LI
 Les rapprochements bancaires ;

O
 Les conditions de banque ;

TH
 Le financement des importations ;

 L’analyse des comptes débiteurs divers ;
EQ
 L’analyse du cycle Revenu/Facturation ;

U
 Décaissements.
E
Une fois validé, l’auditeur prend rendez-vous avec le service Trésorerie afin de débuter
l’intervention sur le terrain.
5.7.2.3. Le travail sur le terrain
Excepté la durée de la mission qui est connue, l’auditeur interne n’a pas établi de budget
temps pour l’exécution des différents volets du programme de travail. Une fois sur les lieux, il
s’est entretenu avec le responsable du service pour s’informer de la situation de la Trésorerie,
des principaux problèmes et difficultés rencontrés, changements et évolutions intervenus
depuis la dernière mission d’audit et a entamé ses travaux de contrôle.

Durant la mission, l’auditeur a utilisé la Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème

(FRAP) pour relever les informations relatives à une anomalie constatée. Par conséquent, tous
les dysfonctionnements constatés lors de cette phase, ont été consignés sur la FRAP.
L’exécution du programme de travail s’est déroulée de la façon suivante :
Au niveau des rapprochements bancaires, plusieurs types de contrôles sont observés. Le

responsable de l’audit interne a, en premier lieu, vérifié les rapprochements de banque pour
s’assurer qu’ils ont été réalisés au mois le mois. A cet effet, il a effectué pour les opérations
de la période, des actions de pointage, d’additions et de reports afin de garantir l’exactitude, la
conformité et l’intégralité des opérations inscrites dans les livres de la Trésorerie.
C
ES
Le deuxième contrôle consiste pour l’auditeur à vérifier l’état des suspens anciens, l’objectif
AG
étant de s’assurer de leur apurement. Pour cela, il a procédé à des vérifications authentiques
dans le but d’attester la validité des signatures des souscripteurs. Il pourra ainsi garantir que
-B
ces suspens ont fait l’objet de dénouement ou de régularisation.

IB
Le troisième point de contrôle est relatif à la vérification de l’existence effective des soldes de
LI
banque. Pour ce type de contrôle, le responsable de l’audit interne a eu recours à la technique

O
de confirmation directe ou circularisation. Il a donc fait une demande à la banque intéressée,

TH
afin de confirmer tous les soldes ou autres renseignements. Lorsque la banque lui fournit les
EQ
opérations réalisées par l’entreprise, il a opéré une comparaison de ces données avec celles
produites par la comptabilité.
U
E
Le quatrième contrôle effectué par l’auditeur interne est relatif aux comptes de virement de
fonds. La finalité de ce contrôle est de garantir, au terme de la comptabilisation des
opérations, l’acquittement des comptes de virement de fonds. L’auditeur a examiné ainsi les
journaux de la trésorerie (caisse et banque) pour s’assurer que ces comptes sont réellement
soldés.
L’évaluation des soldes des comptes en devises constitue le cinquième type de vérification.
Pour réaliser ce contrôle, l’auditeur interne a défini des comptes de charges et de produits
pour les différences de change. A l’issu de cette évaluation, l’auditeur a dégagé soit des gains
de change, soit des pertes de change.

Le dernier contrôle, relatif aux rapprochements bancaires, correspond à la vérification de

l’exhaustivité des charges financières. Il a exécuté cette tâche en vérifiant que l’intégralité des
frais bancaires est prise en considération dans le calcul total des charges financières. Pour s’en
assurer, il dispose de plusieurs techniques possibles. Il peut lancer une demande d’information
ou de confirmation des tiers, à défaut il examine les documents fournis par l’entreprise.
En ce qui concerne les conditions de banques, l’auditeur interne s’est assuré du respect et de
l’application de la réglementation définie en matière bancaire. Pour mener à bien ce contrôle,
il a effectué une comparaison des conditions accordées par rapport à l’application sur les
relevés bancaires.
C
Pour le financement des importations, son premier objectif de contrôle est de vérifier que le
ES
montage financier a été convenablement effectué. L’auditeur a apprécié les documents

AG
essentiels composants le montage financier à savoir : le plan de financement qui permet

d’apprécier les grands équilibres financiers, le plan de trésorerie qui met en évidence
-B
l'équilibre ou le déséquilibre entre les encaissements et les décaissements et enfin le compte

de résultat prévisionnel. Il a effectué un contrôle de tous ces documents financiers pour
IB
s’assurer de leur fiabilité.

LI
O
Deuxièmement, il a procédé à des contrôles concernant les détails des opérations relatives aux
TH
commissions de transfert. Il convient de préciser que les commissions de transfert approuvent

EQ
le processus des importations. Ce point de contrôle est en conséquence très sensible car
l’autorisation de transfert est dépendante du versement de ces commissions. Le responsable
U
E
de l’audit interne a d’abord distingué les points de contrôle, ensuite vérifié que les opérations
ont été enregistrées de manière adéquate avec les bons montants et les libellés correspondants.
L’analyse des comptes débiteurs divers consiste pour le responsable de l’audit interne à
effectuer un suivi très rigoureux du grand livre avec les tiers. A cet effet, il a réalisé
systématiquement un rapprochement entre une facture et son règlement ou son encaissement.
A l’issu de ce contrôle, l’auditeur interne a pu détecter les anomalies dans la tenue des
comptes de tiers (erreurs de tiers, double enregistrement, erreurs sur les montants, etc.).
Pour ce qui a trait à l’analyse du cycle revenu / facturation, le premier contrôle effectué
concerne l’exhaustivité et l’exactitude des comptes clients. Pour cette vérification, le

responsable de l’audit interne s’est assuré de l’application des conditions générales de

livraison ou celles figurant aux contrats.
Le second type de contrôle qui incombe à l’auditeur interne est de garantir que tous les
produits pétroliers expédiés sont correctement facturés au cours de la période appropriée. Pour
cela, il a vérifié si les conditions spécifiques de livraison convenues avec le client ont été
transmises à la comptabilité clients. L’auditeur a également contrôlé si les renseignements
fournis par les factures commerciales sont conformes à la valeur des marchandises.
Pour le troisième contrôle, le responsable de l’audit interne s’est assuré des retours de
produits pétroliers autorisés et avoirs correspondants dans le but de reconnaître leur correct
C
enregistrement. A cet effet, il a utilisé des avoirs et bordereaux de réception pré numérotés et
ES
a recherché les documents manquants. Il a par la suite procédé à une comparaison des avoirs
AG
aux bordereaux de réception et a effectué des recherches sur les documents non rapprochés
par des personnes extérieures à la comptabilité clients.
-B
Quatrièmement, le responsable de l’audit interne s’est assuré de la protection des documents

IB
comptables relatifs aux comptes clients. Pour ce faire, il a non seulement contrôlé
LI
l’endossement des chèques à la réception, mais il a également vérifié si la totalité des

O
encaissements est déposée à la banque sur une base quotidienne. Le but de ce travail est de
TH
garantir l’optimisation des ressources, le dépôt des chèques à bonne date et s’assurer qu’elles
EQ
sont disponibles et protégées contre les vols, les dégradations ou les pertes.
U
E
Le cinquième type de contrôle qu’a opéré le responsable du service d’audit interne, c’est de
voir s’il a été établi des prévisions de trésorerie fiables afin d’éviter des insuffisances ou
décalages de trésorerie. La diligence à mettre en œuvre par l’auditeur interne consiste à
identifier toutes les sources de trésorerie et les dates auxquelles les entrées de trésorerie
(règlements de créances, acomptes des clients, produits de la cession d’actifs, nouveaux prêts,
etc.) auront lieu.
Des actions et opérations de contrôle relatives aux systèmes d’information ont été effectuées
en sixième contrôle. L’auditeur s’est assuré que les systèmes identifient toutes les sources de
trésorerie et les dates auxquelles les entrées de trésorerie (règlement de créances, acomptes
clients, produits de la cessation d’actifs, nouveaux prêts ou emprunts, etc.) sont attendues.

Les systèmes d’information doivent identifier les besoins et les dates auxquelles les sorties de
trésorerie (règlement des dettes, remboursement d’emprunts, versement de la paie, etc.) auront
lieu. A cet effet, l’auditeur a identifié toutes les sources d’information interne et procède à des
tests de comparaison prévisions/réalisations. Il a comparé les informations utilisées dans le
cadre de la préparation des prévisions de trésorerie aux documents qui étayent ces dernières,
afin de s'assurer de la cohérence des informations.
Pour les décaissements, trois types de contrôle ont été effectués. Pour le premier contrôle,
l’auditeur interne s’est assuré du suivi du déroulement dans le temps des décaissements afin
d’éviter des insuffisances de trésorerie. Pour cela, il a tout d’abord vérifié l’exactitude et la
disponibilité des informations relatives aux dates de paiement. Les systèmes d'information
C
doivent identifier les dates auxquelles les sorties de trésorerie auront lieu. Ensuite il a identifié
ES
toutes les sources d’informations internes. Et enfin, il a comparé les informations utilisées
AG
dans le cadre de la préparation des prévisions de trésorerie aux documents qui étayent ces
dernières, afin de s'assurer de leur cohérence.
-B
Pour le second contrôle, il s’est assuré que les montants payés sont corrects. Pour accomplir
IB
cette tâche, l’auditeur a vérifié l’exactitude des justificatifs de paiements, suit la séquence des
LI
chèques et procède, le cas échéant, à la recherche des chèques manquants.

O
TH
La dernière vérification qu’a effectuée l’auditeur est relative à la protection des disponibilités
EQ
et des documents comptables correspondants. A cet effet, le responsable de l’audit interne a

effectué un rapprochement entre les montants figurant sur les relevés bancaires et ceux
U
E
figurants dans les comptes de banque. Il s’est également assuré que tous les chèques sont
endossés à la réception et que le dépôt de la totalité des encaissements à la banque s’est fait
sur une base quotidienne.
Les insuffisances et les dysfonctionnements relevés au niveau des différents volets du

programme de travail ont donc été inscrits au fur et à mesure sur la FRAP par le responsable
de l’audit interne. La FRAP constitue aujourd’hui un document normalisé qui conduit le
raisonnement des auditeurs à la seule fin de les amener à émettre des recommandations
appropriées. Il a procédé au bas de la feuille à la formulation des recommandations
appropriées. Notons que ces recommandations seront développées avec les audités.

Les mentions de contrôle ont directement été portées sur les documents de la Trésorerie.
Notons que le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI) a été utilisé dans le processus de la
mission réalisée pour apprécier le dispositif de contrôle interne.
Toutefois, nous avons constaté que l’auditeur n’a pas systématiquement respecté deadline du
programme de travail. En effet, étant le principal exécutant au sein de la fonction, il lui est
difficile d’accomplir toutes ces vérifications dans le respect du planning fixé. De plus, il
arrive souvent que, parallèlement à l’exécution de sa mission d’audit, la Direction générale lui
confie des missions spécifiques à accomplir pour une période définie (voir annexe n°3).
A la fin des travaux, l’auditeur interne planifie la rencontre de restitution avec les dirigeants.
C
ES
5.7.3. Achèvement d’une mission d’audit interne

AG
Cette phase débute par la rédaction du projet de rapport. Par ailleurs, toute mission réalisée
par le responsable de l’audit interne se termine par une réunion de clôture au terme de
-B
laquelle, il retourne à son bureau pour rédiger le rapport final. Une fois le rapport définitif
IB
validé, il est transmis à la structure auditée. Un suivi est ensuite accordé aux
LI
recommandations formulées.
O
TH
5.7.3.1. Rédaction du projet de rapport

EQ
A l’issu de la phase d’exécution, l’auditeur interne a regagné son service et procède à la

U
rédaction du projet de rapport. Il l’a rédigé sans toutefois considérer les restrictions faites par
E
les audités. En effet, le rapport provisoire ne fait pas apparaître la réponse des audités.
L’auditeur l’élabore en consultant les informations figurant sur la FRAP. Selon la mission, il
peut en élaborer jusqu'à trois versions avant d’aboutir à la version finale. Il convient de
souligner que toutes les recommandations y figurant n’ont pas encore été validées.
5.7.3.2. Réunion de clôture
Au terme de la mission d’audit de la Trésorerie, une réunion de restitution des conclusions est
organisée au sein du service Trésorerie. Lors de cette rencontre, le responsable de l’audit
interne a fait une présentation orale, avec support Power Point, de ses résultats. Il a transmis
le projet de rapport aux audités en leur fixant un délai pour communiquer leurs observations

et a suggéré les mesures correctives prévues. Cette réunion regroupait les mêmes membres du
service Trésorerie ayant participé à la réunion d’ouverture. Tous les éléments découverts lors
de l’audit ont été présentés et validés par l’audité.
Avant de quitter le service, une copie des FRAP contenant les insuffisances et
dysfonctionnements a été signée conjointement par l’auditeur interne et le responsable du
service Trésorerie pour les inciter à entreprendre des mesures de correction en attendant la
réception du rapport définitif. Un bref compte rendu fut dressé à l’issu de cette rencontre
mettant en évidence les principaux sujets discutés, les points de désaccord et l’appréciation de
la rencontre par le responsable de l’audit interne.
C
Avant de partir, l’auditeur interne, aux termes des dispositions internes, a procédé à la
ES
fermeture du dossier en s’assurant que :

 tous les points de contrôle sont bouclés ;
AG
 tous les travaux sont complétés ;

 le rapport de la mission reflète la situation de la Trésorerie.
-B
IB
Après la fermeture du dossier, le responsable de l’audit interne a attesté que :

LI
 les travaux ont porté sur toute la période couverte par la mission ;
O
 les travaux nécessaires ont été effectués ;

TH
 les résultats ont été transmis aux dirigeants ;

EQ
 le rapport provisoire de la mission est adéquatement supporté par le dossier de travail.

U
Toutefois, il arrive que l’auditeur juge nécessaire d’effectuer des contrôles supplémentaires
E
car d’autres chemins d’audit ont été trouvés entre temps. Dans ce cas, il formule des réserves
sur les points en suspens qui mériteraient des investigations complémentaires.
A la fin de la réunion de clôture, trois aspects seront retenus :

 la présentation du projet de rapport par l’auditeur ;
 les observations des audités ;
 les modalités relatives au plan d’actions et au suivi.
A la suite de cette rencontre, l’auditeur interne retourna à son bureau pour faire la synthèse
des insuffisances constatées. Le rapport définitif sera conçu sur la base de ces synthèses.

5.7.3.3. La rédaction du rapport définitif
A la fin de la réunion, l’auditeur interne s’est entièrement consacré à la rédaction du rapport

final en tenant compte éventuellement des réserves pertinentes formulées par les audités.
Nous avons constaté que les audités ont la possibilité de répondre aux recommandations et de
faire part de leur réaction par écrit. En effet, dans la structure du rapport final, l’auditeur
interne réserve un espace où l’audité pourra directement donner son opinion sur les
recommandations. Mais souvent, il arrive que l’audité tarde à formuler ses observations sur
les recommandations de l’auditeur, retardant ainsi la mise à disposition du rapport.
La structuration du rapport revient au responsable de l’audit interne. Il a été présenté de façon

C
ES
standard et comporte les recommandations, les faiblesses relatées, le délai fixé par la
hiérarchie et une cage au bas de la page est réservée à l’audité pour des réponses potentielles.
AG
En rédigeant le rapport, le responsable l’audit interne n’a pas fait que formuler des critiques
-B
ou observations négatives à l’égard du service Trésorerie. Il a également mentionné des faits

IB
et pratiques méritant des encouragements (points forts). Cela nous montre toute la complexité
LI
du rôle de l’auditeur. Dans son activité quotidienne, il doit avoir une attitude impartiale et
O
dépourvue de préjugés et doit aussi éviter les conflits d’intérêts. Il est tenu d’être le plus
TH
objectif possible, car c’est sur la base du rapport qu’il fourni à la hiérarchie, que la Direction
générale donne son jugement. Il doit donc être pertinent dans ses appréciations afin de créer
EQ
des relations de confiance stables avec les audités. Le rapport est ensuite soumis à la Direction
U
générale pour validation.

E
Une fois validé, le rapport est devenu définitif. Il est transmis au service Trésorerie et
comprend : une page de garde, une table des matières, une introduction, un corps détaillé
indiquant par volet les constats, les conséquences, les recommandations, les insuffisances et
une conclusion.
5.7.3.4. Suivi des recommandations
A la réception du rapport définitif, le service Trésorerie dispose d’un certain délai pour
élaborer et communiquer à l’audit interne un plan d’actions de correction des insuffisances
relevées. Pour ce faire, le service d’audit interne a conçu un formulaire pour la confection des

plans d’actions. Ainsi, pour chaque recommandation formulée, il est indiqué les actions à
mener, la personne responsable de la mise en œuvre et la date limite de réalisation. Ce plan
met en exergue les faiblesses, les recommandations, l’action, le délai et l’acteur.
En fin d’année, un rapport de suivi est produit par l’auditeur pour garantir l’effectivité de
l’application des recommandations formulées lors de la mission. Il convient cependant de
noter, que les audités ne respectent pas forcément le délai d’exécution du plan d’actions. C’est
pourquoi, la structure d’audit interne à travers une mission de « retour sur audit » s’assure du
suivi du plan d’actions. Et à la prochaine mission sur le site, l’auditeur interne vérifie la mise
en œuvre réelle de ses recommandations.
C
5.8. Comportement et qualités humaines du Responsable de l’audit interne

ES
AG
Nous allons présenter dans cette section, les conclusions de nos observations sur les différents
paramètres qui concourent à la maîtrise de la dimension humaine du métier d’auditeur interne.
-B
5.8.1. De la satisfaction des attentes soulevées par les missions

IB
LI
La préoccupation majeure de l’auditeur interne est de s’assurer du respect des politiques et

O
procédures internes. Ce qui correspond aux attentes du commanditaire de la mission. A l’issu

TH
de l’audit dans le service Trésorerie, l’auditeur interne a fait part à la Direction générale de
EQ
tous les constats qu’il a eu à faire durant ses travaux, et éventuellement ceux qui ne figurent
pas dans le rapport. Il inclut ainsi tous les résultats de la vérification dans son rapport d’audit.
U
Il reviendra ensuite à la hiérarchie de mettre en exergue les points à suivre.

E
De même, lors de la réunion de restitution, le service Trésorerie a fait part de certaines de ses
difficultés à l’auditeur interne. En effet, le responsable de la Trésorerie souhaiterait une
réorganisation des tâches au sein du service. L’auditeur interne, jugeant que cette demande
mérite d’être appliquée au plus vite, remonte cette requête à la Direction générale.
5.8.2. De la pertinence des constats
Pour la mission d’audit de la Trésorerie, l’auditeur interne a regagné son bureau pour
formuler les recommandations. Nous rappelons que cette tâche est effectuée au moment de la

rédaction du rapport définitif. Ensuite, il prend le soin de développer chacune de ses

recommandations avec les audités. Lorsque les audités ne sont pas en phase avec une
recommandation, ils ont demandé à ce qu’elle soit mieux expliquée par l’auditeur.
Le but de l’auditeur interne ici est d’obtenir une concordance et un même point de vue avec
l’audité sur les consignes à présenter à la Direction générale. En effet, les audités ne seraient
pas motivés à mettre en œuvre des recommandations dans la mesure où ils n’auraient pas été
impliqués dans leur processus d’élaboration. Par conséquent, l’auditeur interne s’est assuré
que les audités ont émis leur opinion sur chaque recommandation faite. Ce comportement est
de nature à garantir la pertinence des recommandations et à favoriser l’adhésion des audités.
5.8.3. De l’objectivité des conclusions

C
ES
La validation générale des conclusions se fait uniquement en fin de mission au cours de la

AG
réunion de restitution. Pour l’audit de la Trésorerie, l’auditeur a fait recours au préalable à la

technique de validations individuelles intermédiaires afin de recueillir la réaction des audités.
-B
IB
En effet, l’auditeur s’est montré très réceptif à l’égard des opinions formulées par les audités.
LI
Il est parti sur une philosophie d’écoute réciproque, d’échanges et de collaboration. Avec cette
O
validation, les désaccords éventuels sont réglés, et les erreurs d’appréciation et de diagnostic
TH
révélées. Et une fois ces erreurs de jugements dévoilées, l’auditeur a mené des investigations
complémentaires et a échangé avec le personnel afin de disposer de tous les éléments de
EQ
preuves nécessaires à une appréciation objective. Ces échanges ont favorisé la coopération
U
avec le service Trésorerie et ont permis à l’auditeur de s’améliorer. Ils ont assuré la bonne
E
conduite de la mission et l’application immédiate de recommandations faciles à réaliser.
5.8.4. De l’adhésion des audités
L’auditeur a donné une opinion objective sur le système non pas pour accuser ou frustrer le
service Trésorerie, mais plutôt pour améliorer les faiblesses relatées. Une fois les faiblesses
décelées, il a formulé des recommandations appropriées qui reflètent la réalité du système. Au
cours de la réunion de restitution, nous avons remarqué que le responsable de l’audit interne
insistait beaucoup sur les conséquences et faiblesses relevées. Néanmoins, il n’en oublie pas
d’évoquer les points forts du service audité. Cette pratique permet de faciliter la mise en
œuvre de ses recommandations.

Dans le cadre de la mission d’audit de la Trésorerie, le responsable de l’audit interne n’a pas
manqué de relater les points positifs du service. Il a notamment évoqué la bonne mise en
œuvre du processus des rapprochements bancaires. En effet, il a apprécié le fait que ces
rapprochements soient effectués au mois le mois et validés au fur et à mesure par le chef du
département Finances / Comptabilité.
5.8.5. De l’aboutissement des actions correctives
A compter de la date de réception du rapport définitif, le service Trésorerie dispose d’un

certain délai pour élaborer et communiquer à la structure de contrôle un plan d’actions de
correction des insuffisances relevées. Dans le plan d’actions est reporté les points retenus.
C
Toutefois, lorsque la Direction générale a été sceptique sur certains points, ils ont alors
ES
immédiatement été retirés du plan. Néanmoins, l’auditeur interne a mentionné tous les
AG
dysfonctionnements relevés lors des travaux dans le rapport, pour montrer que le problème a
été effectivement soulevé. Il a inclut ainsi tous les résultats de la vérification dans son rapport
-B
d’audit. Périodiquement, le service Trésorerie va produire et communiquer à l’instance de

contrôle un rapport de suivi faisant état des actions de progrès. Aussi, au cours de la prochaine
IB
mission d’audit de la Trésorerie, l’auditeur s’assurera éventuellement de la réalité de la mise

LI
en œuvre de ses recommandations.

O
TH
Les recommandations formulées ont été hiérarchisées par le responsable de l’audit interne. Il
EQ
les a classées par ordre de grandeur, des faiblesses majeures aux faiblesses mineures par
exemple. Ce travail a été effectué en vue d’aider les responsables du service Trésorerie à
U
E
déterminer les priorités dans la mise en œuvre des recommandations.
L’auditeur interne établira en fin d’année un « Bilan d’audit » sous forme de tableau destiné à
la Direction générale. Figureront dans ce bilan le nombre de recommandations acceptées et
appliquées, les observations et autres éléments n’ayant pas été évoqués dans le rapport mais
discutés oralement avec la hiérarchie ainsi que les notes de contrôle interne sur la situation
(forces et faiblesses) du service Trésorerie. Il sera disponible courant Janvier.
Ce compte rendu final des missions a permis à la Direction générale d’apprécier l’efficacité
de la fonction d’audit interne.

CHAPITRE 6 : EVALUATION EXTERNE DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE

DE LA SOCIETE AFRICAINE DE RAFFINAGE (SAR)
Notre participation à la mission d’audit de la Trésorerie nous a permis de vérifier l’application

des différents variables de notre modèle d’analyse. Il s’agira tout d’abord de présenter dans ce
chapitre, notre appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit interne,
ensuite nous évaluerons la fonction par rapport au référentiel d’évaluation. A l’issu de ces
évaluations, des recommandations seront formulées en vue de résorber ou d’atténuer l’impact
des faiblesses répertoriées, pour aboutir à une fonction d’audit interne de qualité.
6.1. Appréciation de l’organisation et de la gestion de la fonction d’audit interne

C
ES
Nous présenterons notre jugement sur le budget attribué à l’audit interne, les moyens dont
AG
dispose la fonction, le contrôle qualité ainsi que le système d’information et de pilotage.

-B
6.1.1. Budget alloué à la fonction

IB
La Société Africaine de Raffinage accorde à son service d’audit interne un budget annuel de
LI
fonctionnement de 2 000 000 FCFA. Ce qui est très insuffisant compte tenu de la dimension
O
de son programme d’audit et de ses besoins (téléphone, fournitures de bureau, papiers…).

TH
EQ
Ce manquement est susceptible de réduire les performances de l’audit interne. En effet, le

service ne pourra disposer suffisamment de matériels et d’outils vu que les moyens financiers
U
sont très restreints. Notons également que le budget réservé aux salaires du personnel est
E
également insuffisant pour débaucher des agents issus d’autres secteurs.
Recommandation n°1 : Nous conseillons au responsable de l’audit interne de faire une

proposition d’augmentation du budget qui lui est accordé à la Direction générale en précisant
clairement les motifs et les problèmes majeurs auxquels il est confronté dans l’exercice de ses
missions. Etant donné que l’audit interne constitue l’outil de management de la hiérarchie au
service de l’entreprise, il convient de mettre à sa disposition des ressources financières
suffisantes pour assurer l’atteinte des objectifs fixés. La pérennité de l’entreprise elle-même
s’en trouve menacée. Par conséquent, les autorités dirigeantes doivent allouer au service
d’audit un budget de fonctionnement en adéquation avec son programme annuel d’audit.

6.1.2. Les moyens de la fonction
La fonction d’audit interne ne dispose pas de Charte d’audit. Toutefois, il a été adopté un code
de déontologie dont l’objectif est de réglementer le comportement de l’auditeur interne. A cet
effet, on constate que le service d’audit interne ne respecte pas la norme 1000 qui impose à
toute fonction d’audit interne de se doter d’une Charte.
La Charte constitue un document officiel qui précise la mission, les pouvoirs et les
responsabilités de cette activité. En l’absence de la Charte d’audit, la légitimité du service
d’audit interne pourrait être contestée dans la mesure où l’agent opérationnel est privé de cet
instrument de régulation des pouvoirs de la fonction. Ainsi, le service d’audit interne manque
C
de transparence dans l’exercice de ses fonctions et ne peut, par conséquent, agir

ES
favorablement sur l’environnement de contrôle. Le défaut d’utilisation de la Charte ne

favorise pas la cohérence avec les normes.
AG
Le service d’audit interne n’utilise pas la cartographie des risques pour déterminer la
-B
périodicité de ses travaux. En effet, le responsable de l’audit interne se concentre sur les
IB
processus qu’il juge risqués. De par son analyse théorique personnelle, il détermine les
LI
activités à hauts risques et en déduit ainsi les zones prioritaires à auditer. Aucun outil n’est
O
mis en œuvre pour l’appréciation de la vulnérabilité de l’organisation.

TH
Notons que le service d’audit interne n’établit pas de programme pluriannuel des audits.
EQ
U
Sans cartographie des risques, il est difficile pour l’auditeur d’avoir une certaine assurance sur
E
les zones prioritaires à auditer. L’auditeur interne peut ignorer certaines zones ou les qualifier
de zones à faible risques, alors qu’elles constituent réellement des secteurs en péril.
L’absence de cet outil, qui est un outil de mesure des risques, limite les connaissances de
l’auditeur interne en ce qui concerne la fréquence des missions. Le nombre de missions fixé
ne relève par conséquent que de l’arbitraire. Cela entraine ainsi une mauvaise orientation des
travaux de l’auditeur. De plus, la méconnaissance de certains types de risques peut provoquer
des conséquences susceptibles de menacer la survie de l’organisation.
Rappelons aussi que l’auditeur assure difficilement la tenue régulière des dossiers de travail.
Sans une tenue régulière, il ne pourra pas confirmer les conclusions de son rapport par des
données correctement répertoriées.

Recommandation n°2 : Eu égard aux insuffisances relevées et en vue de professionnaliser

les travaux du service d’audit, nous conseillons à la fonction de se doter d’une Charte d’audit
interne et de disposer d’une cartographie des risques. Pour être conforme aux normes de l’IIA,
une Charte devrait être envisagée afin d’assurer la légitimité de la fonction d’audit interne.
Aussi, on ne peut obtenir un degré d’assurance avéré des risques qu’avec l’utilisation d’un
outil efficace. Par conséquent, le service devrait se doter également de la cartographie.
De plus, nous conseillons au service d’audit de mieux formaliser la documentation de travail

de manière à ce qu’un tiers professionnel en audit puisse toujours rapprocher les objectifs de
la mission, le contenu des examens réalisés, les résultats, l’opinion de l’auditeur et les
recommandations. La standardisation des papiers de travail et leur classement peuvent
C
apporter un élément de solution. En effet, cela facilitera la tenue et l’entretien régulier des
ES
documents de travail par l’auditeur.

AG
Dans un souci de transparence, nous suggérons l’utilisation d’un Manuel d’audit interne qui
-B
constitue l’ouvrage international de référence sur le métier d’auditeur interne. Il servira

d’élément de guidage permettant de mieux comprendre la démarche générale de l’audit, le
IB
rôle des auditeurs et donc de mieux se préparer à l’audit. Une fois disponible, il conviendrait
LI
d’intégrer dans le Manuel d’audit interne une réglementation relative à la documentation des
O
audits, aux informations à archiver et à la période durant laquelle les dossiers doivent être
TH
conservés ; les règles d’accès par des tiers aux papiers de travail devront aussi y être prévues.
EQ
Concernant le plan d’audit, nous invitons le service d’audit interne à fixer dans la
U
planification annuelle des thèmes précis d’audits dont les titres se retrouveront dans les
E
rapports finaux. Nous lui recommandons aussi de poursuivre l’établissement de la liste des
audits planifiés, effectués et reportés qui devra être actualisée au fur et à mesure. Enfin, le
service devrait mettre en place une planification pluriannuelle des audits afin de garantir une
rotation dans l’approche de certains audits à l’avenir.
6.1.3. Le contrôle qualité de la fonction
Le responsable de l’audit interne est évalué par la Direction générale sur la base du taux de
couverture du plan d’audit, du respect du délai de production des rapports, et également sur la
base du nombre de recommandations émises et acceptées.

L’évaluation des compétences est effectuée à partir de séances d’entretien à l’issu desquelles
une fiche d’évaluation est remplie et communiquée à la hiérarchie. Par ailleurs, nous avons
noté que l’auditeur effectue périodiquement des voyages d’études offert par l’entreprise.
Toutefois, nous avons relevé l’absence d’évaluation externe conformément aux prescriptions
de la norme 1312 qui stipule que « des revues d’assurance qualité doivent être réalisées au
moins tous les cinq ans par un évaluateur externe ». On note aussi que la fonction d’audit
interne ne fait pas recours aux enquêtes d’opinion pour évaluer la satisfaction des audités.
Les insuffisances au niveau du programme de contrôle qualité ont pour conséquences :

 l’absence de retour sur le respect des exigences qualité fixées par les normes et
C
éventuellement par le management ;

ES
 l’apparition de la non qualité dans l’exécution du travail dans la mesure où l’auditeur,

AG
absorbé par le travail quotidien, ne peut se rendre compte par lui-même des erreurs et
des non conformités éventuelles ;
-B
 la non prise en compte des attentes clients qui fait percevoir que la fonction d’audit est
seulement au service du management ;
IB
 l’audit interne ne pourrait pas recueillir les plaintes et récriminations non exprimées ;
LI
ce qui pourrait être à la base d’une crise de confiance entre l’auditeur et l’audité ;
O
 les normes pour la pratique professionnelle ne seront pas convenablement appliquées.

TH
EQ
Recommandation n°3 : Pour bénéficier du retour d’information afin de réagir, la fonction

d’audit interne de la SAR pourrait s’appuyer sur des mesures indirectes fiables, les enquêtes
U
E
de satisfaction et les évaluations externes.
Parmi les indicateurs de mesures indirectes, elle pourrait en retenir entre autres : l’origine des
demandes des missions, la célérité et la qualité des réponses des audités aux
recommandations, la qualité de l’accueil des audités et leur disponibilité à répondre aux
questions, voire leur collaboration aux travaux.
Une enquête d’opinion est une étude objective de ressentis subjectifs. Il ne s’agit pas
d’apprécier les compétences des auditeurs telles que reconnues par la profession mais plutôt
l’acceptabilité et son adaptation à l’entreprise. L’enquête de satisfaction est un outil de
pilotage qui permettrait au service d’audit interne de repérer les réticences des audités et de

trouver les moyens nécessaires pour améliorer les prestations de la fonction. En outre, elle
permettrait à l’auditeur de gérer l’aspect relationnel du métier.
Nous jugeons opportun de mettre en place un programme d’assurance et d’amélioration

qualité portant sur tous les aspects de l’audit interne et permettant un contrôle continu de son
efficacité. Ce programme inclut normalement la réalisation périodique d’évaluations internes
et externes de la qualité ainsi qu’un suivi interne continu. Chaque partie du programme étant
conçue dans un double but : aider l’Audit interne à apporter une valeur ajoutée aux opérations
de l’organisation et à les améliorer, et garantir qu’il est mené en conformité avec les Normes.
Nous préconisons ainsi l’élaboration d’un programme (concept) d’assurance et d’amélioration
qualité comprenant la documentation des évaluations internes et externes continues et
C
périodiques sur tous les domaines d’activité de l’audit interne.

ES
Voici quelques-unes des bonnes pratiques pour ce qui est de l’amélioration continue :
AG
 la technologie de l’information est utilisée de manière stratégique pour améliorer le

-B
procédé de vérification ;
 les techniques d’amélioration continue sont utilisées pour faire en sorte que le
IB
procédé de vérification ne soit pas figé, mais plutôt dynamique, et qu’il évolue
LI
suivant les changements au sein de l’entreprise ;

O
 le responsable de l’audit interne de la société conçoit et gère un programme

TH
d’assurance de la qualité et d’amélioration qui couvre tous les aspects du contrôle

EQ
interne et vérifie continuellement son efficacité ;

 l’examen externe de l’autoévaluation réalisé par le service d’audit interne constitue
U
aussi un moyen prescrit par l’Institute of Internal Auditors (IIA) pour promouvoir
E
l’amélioration continue.
6.1.4. Le système d’information et de pilotage
Nous avons relevé l’absence de planning fixe de restitution des résultats du service d’audit à
la hiérarchie.
Par ailleurs, on note que les indicateurs de qualité et de coût de la fonction d’audit interne ne
font pas l’objet de suivi et de reporting périodique. On constate également que les attentes et
les besoins des clients internes ne sont pas évalués.

En ce qui concerne la mesure de la satisfaction des clients, l’auditeur s’entretient à chaque fin
de mission avec l’audité afin de connaître son appréciation sur les travaux effectués.
Sans indicateurs de qualité et de coût, ni de tableau de bord reflétant l’impact, sans processus
permanent d’évaluation des performances, le service maîtrisera difficilement ses activités.
En l’absence d’un système d’information et de pilotage, le service d’audit interne n’aura pas
le retour d’informations pour apprécier la qualité de ses travaux et le degré de satisfaction de
ses clients. En effet, il se pourrait qu’il existe un décalage entre ce que la fonction pense
fournir et ce que pensent les partenaires qui reçoivent les prestations. L’auditeur interne
pourrait être persuadé de fournir des services de qualité alors que les audités déploreraient son
C
refus d’intégrer les contraintes opérationnels ou l’inadaptation de ses recommandations. Par

ES
conséquent, la fonction d’audit interne ne pourrait être en mesure d’identifier les écarts et de
AG
les combler soit au plan de la réalité, soit celui de sa perception.

-B
Recommandation n°4 : Pour plus de transparence, la fonction d’audit devrait favoriser la

remontée d’informations sur la qualité de son travail à la Direction générale par la production
IB
périodique de tableau de bord contenant des indicateurs d’activités, de qualité et de coût.

LI
O
Quant à la mesure de la satisfaction des clients, l’auditeur interne devrait élaborer un

TH
questionnaire de satisfaction. Ce questionnaire sera rempli par l’audité à chaque fin de

EQ
mission et permettra de connaître ses impressions sur la mission d’audit.

U
6.2. Evaluation de la fonction d’audit interne selon le référentiel d’évaluation

E
Nous déterminerons le niveau de chaque critère d’évaluation de la fonction d’audit interne et

les apprécierons par rapport au référentiel d’évaluation.
6.2.1. Objectivité et Indépendance
Le rattachement de la fonction d’audit interne de la SAR est à un niveau hiérarchique

satisfaisant en ce sens que la structure est en position d’état major ; et donc rattachée
directement à la Direction générale comme l’exige la norme 1110 de la pratique
professionnelle de l’audit interne. Le choix des missions est fait par l’auditeur interne avec

l’accord de la Direction générale. La hiérarchie ne lui impose aucune mission n’entrant pas
dans l’exercice de son métier. L’auditeur donne son avis sur tous les domaines et fait des
propositions en toute objectivité.
Dans son activité quotidienne, l’Audit interne de la SAR agit de façon impartiale et
dépourvue de préjugés. Cela lui permet de créer des relations de confiance stables avec les
audités, afin d’assurer un fonctionnement optimal de l’activité d’audit au sein de la SAR. Son
rattachement à la Direction générale lui donne des capacités étendues au sein de l’entreprise
permettant ainsi d’éviter tout conflit d’intérêts.
Il convient également de souligner que la principale difficulté rencontrée par l’auditeur

C
interne de la SAR dans l’exercice de son métier est relative à la lenteur de la Direction
ES
générale dans la prise de décision. Cela freine le cours de ses activités et se répercute sur son
AG
programme de travail.
-B
Recommandation n°5 : Nous invitons la Direction générale de la SAR à accélérer son

processus de prise de décision afin de permettre à l’audit interne de mener ses activités dans le
IB
respect des délais.

LI
O
Compte tenu de notre étude sur ce critère, nous estimons que le niveau d’objectivité et
TH
d’indépendance de la fonction d’audit interne de la SAR est assez élevé.

EQ
6.2.2. Performance
U
E
Ce critère prend en compte la conduite de la mission d’audit de la Trésorerie, ainsi que la

qualité des documents et rapports. Nous allons donner notre appréciation sur les différentes
phases de la mission d’audit de la Trésorerie par rapport au référentiel d’évaluation ainsi que
sur la qualité du rapport fourni.
6.2.2.1. Planification de la mission
Notre appréciation portera sur le déclenchement de la mission, la prise de connaissance,

l’identification des risques et la définition des objectifs.

6.2.2.1.1. Déclenchement de la mission
Nous avons remarqué que pour débuter la mission d’audit de la Trésorerie, le responsable de
l’audit interne n’a pas eu recours au mandat de la Direction générale. Avant de commencer sa
mission, il a envoyé un courrier électronique au responsable du service audité pour le prévenir
du démarrage de sa mission. Ainsi, l’ordre de mission ne constitue pas l’élément déclencheur
de la mission. Le renouvellement des modalités de la mission aux audités n’est donc pas fait.
Lorsque nous avons interpellé l’auditeur interne à ce sujet, il a affirmé avoir déjà obtenu
l’autorisation de la hiérarchie en début d’année lors de la validation du programme annuel
d’audit, et qu’il n’est nullement nécessaire de réitérer la demande d’autorisation pour chaque
C
mission. Cependant, il n’y a aucune preuve nous permettant de vérifier la véracité de cette
ES
déclaration.
AG
Plusieurs risques peuvent survenir de ce mail. Tout d’abord, le responsable du service audité
-B
peut recevoir tardivement l’information et elle ne sera pas transmise aux agents du service.
Cela crée de ce fait une asymétrie d’informations au sein même du service. Il peut aussi ne
IB
pas recevoir le courrier. Et dans ce cas, les audités ne seront pas avisés à temps. L’auditeur se
LI
présentera ainsi au service sans que les concernés ne soient informés, ni préparés de sa venue.
O
TH
En envoyant un courrier électronique aux audités, l’auditeur ne respecte pas

EQ
systématiquement la procédure de conduite d’une mission d’audit interne qui exige

l’autorisation préalable de la hiérarchie, sous forme de mandat, avant de procéder au travail
U
E
sur le terrain. Le suivi de la méthodologie est tout aussi important pour aboutir aux résultats
escomptés, l’atteinte de la performance en l’occurrence.
Recommandation n°6 : Nous conseillons au service d’audit interne de se munir d’un mandat
donné par l’instance qui lui est habilitée, la Direction générale en l’occurrence. Cette
autorisation permettra ainsi d’informer les principaux responsables concernés par la mission
de l’intervention imminente de l’auditeur. Elle permettra également de rappeler aux audités
l’objet et les conditions de la mission. Avant le démarrage de la mission, le mandat sera
diffusé et tous les responsables concernés sauront qu’un audit sera mené dans leur service.

Présenter une note émanant de la Direction générale rend la mission d’audit beaucoup plus
formelle et conforme à la méthodologie de conduite des missions. Le mandat de la hiérarchie
apportera ainsi une meilleure estime et considération de la mission de la part des audités.
Néanmoins, soulignons que le programme annuel d’audit constitue par lui-même un ordre de
mission collectif. Le service d’audit ne devrait donc pas attendre de recevoir d’ordre de
mission spécifique pour débuter une mission qui est prévue dans le programme d’audit. Dans
ce cas, nous proposons au responsable de l’audit interne de rédiger, de sa propre initiative, un
ordre de mission préétabli et de le soumettre à la signature de la Direction générale. Pour
chaque mission, il le remplira selon la nature de l’unité auditée.
C
6.2.2.1.2. Prise de connaissance

ES
AG
Le responsable de l’audit interne a certes procédé à la consultation des documents, mais les
visites et entretiens pour s’informer des lieux n’ont pas effectués. Il considère que la prise de
-B
connaissance du domaine audité se fera tout au long des travaux. La planification est donc
limitée à la prise de connaissance de la documentation du service audité. L’étude préalable de
IB
l’environnement est par conséquent négligée. Une fois que le rendez-vous avec l’audité a été
LI
confirmé, il commence aussitôt le travail sur le terrain.

O
TH
Les conclusions de la prise de connaissance devraient être consignées sur un document

EQ
nommé plan d’approche afin de déterminer les priorités des travaux à effectuer.
A ce stade, nous avons constaté que l’auditeur interne n’a pas élaboré de plan d’approche lui
U
E
permettant d’aborder la phase d’analyse des risques. En effet, la prise de connaissance n’étant
pas bien menée, il ne dispose pas de toutes les informations nécessaires à son élaboration.
L’absence totale ou partielle de prise de connaissance entraine un déficit d’informations et

une appréciation erronée des risques. De plus, l’auditeur ne s’habituera pas immédiatement
avec le sujet objet de l’audit et il ne sera pas non plus bien guidé dans l’étape d’identification
et d’analyse de risques. Il risque par conséquent de faire une mauvaise évaluation des risques.
Sans une prise de connaissance, l’auditeur ne peut avoir une vision d’ensemble sur le service
Trésorerie.

Recommandation n°7 : L’étape de la prise de connaissance du service Trésorerie est

décisive. Elle est toujours recommandée dans le but de se renseigner sur les lieux. Par
conséquent, le responsable de l’audit interne doit procéder à une prise de connaissance
complète du service. Et à l’issu de cette étape, il doit élaborer un plan d’approche pour
collecter les données nécessaires au bon déroulement de la mission.
Dans le souci d’optimiser l’engagement des ressources dans le cadre des missions de contrôle,
il est souhaitable de faire des choix d’orientation pendant la phase de planification. Et ces
choix devraient se faire à partir d’un plan d’approche qui est une démarche organisée,
rigoureuse, exhaustive et documentée. Nous invitons l’auditeur à élaborer un plan d’approche
lui permettant de définir un référentiel de l’analyse des risques. L’auditeur doit donc se
C
pourvoir de ce plan pour s’assurer de la détention de tous les renseignements utiles pour bien
ES
appréhender la mission.
AG
6.2.2.1.3. Identification des risques

-B
Dans le cadre de l’audit de la Trésorerie, l’auditeur interne n’a pas fait usage du Tableau des
IB
Forces et faiblesses Apparentes (TFfA) pour distinguer les forces et faiblesses du service. Il a
LI
plutôt eu recours à une analyse financière des données pour déterminer les zones à risques.
O
On note ainsi que son processus de planification ne prévoit pas l’élaboration du TFfA.
TH
EQ
La non utilisation de cet outil pertinent et fiable permettant de procéder à l’identification des
risques peut engendrer des insuffisances dans l’analyse des risques. En effet, l’attention de
U
E
l’auditeur pourrait ne pas être attirée sur les points essentiels. En outre, il pourrait omettre les
aspects fondamentaux au moment de la réalisation de la mission et risquerait de se perdre
dans les détails inutiles.
Recommandation n°8 : La nécessité d’avoir recours au TFfA s’impose durant l’audit de la

Trésorerie dans la mesure où il permettrait à l’auditeur interne d’identifier les domaines où les
risques les plus dommageables sont susceptibles de se produire et de réduire par conséquent
son programme de travail tout en se concentrant sur les points essentiels.
Le TFfA aujourd’hui appelé « Tableau des risques » permet de cerner les objectifs d’audit
retenus, qu’il conviendra de vérifier ultérieurement sur le terrain. Nous conseillons donc au

responsable de l’audit interne d’utiliser le Tableau des forces et faiblesses (TFfA) lors de
l’étape d’identification des risques.
L’analyse des risques durant la phase de planification devrait se matérialiser par

l’établissement d’un TFfA. Le modèle suivant pourrait être suivi.
Tableau n°6 : Tableau des risques
Entité/ Forces et Evaluation

Domaine/ Objectifs de Risques Bonnes faiblesses préliminaire
opération contrôle pratiques apparentes : F/f des risques
R1 f (faiblesse) Elevé
C
ES
R2 f Moyen
R3 f Faible
AG
Source : Bertin (2007: 41)

-B
IB
6.2.2.1.4. Définition des objectifs

LI
O
Durant cette étape, le responsable de l’audit interne n’a pas élaboré un rapport d’orientation
TH
pour définir les axes d’intervention. L’orientation des travaux a été directement mentionnée
dans le programme de travail.
EQ
La non élaboration d’un rapport d’orientation peut entrainer une confusion dans la définition
U
E
des objectifs de la mission. Par conséquent, l’auditeur interne ne serait pas en mesure
d’organiser, de planifier, de mieux estimer le temps et le coût de la mission.
Le bon déroulement de la phase de planification est primordial. Si cette phase observe des
manquements, l’auditeur ne peut donner de lui-même, de son métier et de son action une
image de rigueur, et donc de professionnalisme.
Recommandation n°9 : A partir des conclusions du TFfA hiérarchisées en fonction des

risques, de leurs conséquences et du degré de confiance de l’auditeur interne, il conviendrait
d’élaborer, un rapport d’orientation qui définirait les axes d’intervention de la mission d’audit
de la Trésorerie et de ses limites.

6.2.2.2. Exécution de la mission
Nous orienterons notre appréciation sur le programme de travail, le travail sur le terrain et les
techniques et outils utilisés par le responsable de l’audit interne.
6.2.2.2.1. Programme de travail
Nous avons remarqué que l’auditeur utilise un programme de travail standard. Interrogé à ce
sujet, il affirme que cela lui permet d’aller plus vite puisqu’il part d’un document préétabli.
Nous avons également constaté que le programme de travail ne précise pas les priorités des
points à réviser, ni le détail des ressources allouées.
C
Bien que comportant des avantages, l’utilisation d’un programme de travail standard induit
ES
les risques ci-après :

 c’est un document figé qui devient rapidement obsolète ;
AG
 il donne l’illusion du confort et les lacunes de départ sont répétées indéfiniment ;

 il n’attire pas l’attention sur les problèmes ou changements de structures nouveaux ;
-B
 il ne stimule pas l’imagination et la recherche ;

IB
 il ne peut que concerner les audits de conformité.

LI
O
De plus, la généralisation du programme ne permet pas à l’auditeur d’identifier les points

TH
prioritaires de contrôle. Il risque de les retarder pour s’attaquer aux « aspects secondaires ».
EQ
Recommandation n°10 : Tenant compte des risques inhérents à l’utilisation d’un programme
U
standard, nous préconisons l’élaboration d’un programme de travail propre à la mission

E
d’audit de la Trésorerie, ce qui laisserait à l’auditeur une plus grande initiative et stimulerait la
découverte. Pour les missions récurrentes, il se construirait en s’aidant des précédents.
Pour assurer une meilleure documentation et une amélioration de la qualité du programme de

travail, nous recommandons à l’auditeur interne de :
 décrire clairement le programme de travail en faisant le lien avec l’analyse de risque ;
 faire apparaître dans le programme les priorités et ressources allouées à la Trésorerie ;
 s’assurer que le programme de travail permette d’établir le lien avec les papiers de
travail et les recommandations ;
 faire apposer systématiquement le visa du Directeur général et la date d’approbation
sur le programme d’audit avant le début de la mission.

6.2.2.2.2. Travail sur le terrain
Nous avons noté lors de cette mission que le suivi du temps par volet n’est pas effectif. Par
conséquent, le service d’audit ne pourrait être en mesure d’établir des normes de référence
pour l’estimation des budgets de leurs futures missions et d’élaborer des programmes
d’activités adaptés à leurs moyens.
Recommandation n°11 :
 Afin de maîtriser le déroulement des missions dans le temps et dans l’espace, nous
recommandons l’élaboration d’un budget temps pour les différents volets retenus dans
le programme de travail. Ce budget devrait, en outre, faire l’objet d’un suivi rigoureux
C
tout au long de la phase de réalisation de la mission ;

ES
 Nous conseillons au service d’audit interne de réviser la structure des documents de

AG
travail de manière à mieux établir la relation entre le programme d’audit, les preuves
et le rapport d’audit.
-B
6.2.2.2.3. Les techniques et outils

IB
LI
L’auditeur interne de la SAR choisit avec discernement l’outil le mieux approprié à l’objectif
O
de contrôle. Cela signifie qu’il ne les utilise pas de façon systématique. A cet égard, nos
TH
conclusions sur ce point n’auront qu’une valeur relative dans la mesure où nos observations
EQ
lors de la mission sont jugées insuffisantes pour permettre d’apprécier la maîtrise de tous les
outils et techniques répertoriés dans la revue de littérature.
U
E
L’observation devrait durer dans le temps afin que nous puissions saisir le phénomène dans sa
réalité et dans sa plénitude. Les observations et entretiens ne nous ont pas permis de nous
assurer de la maîtrise et de l’utilisation des outils et techniques ci-après : le flow chart, les
sondages statistiques et la narration.
 En l’absence d’élaboration du flow chart, l’auditeur n’est pas en mesure d’identifier les
points de contrôle, les interfaces entre les services ainsi que les difficultés
administratives notamment les points de blocage.
 L’auditeur interne ne peut effectuer des extrapolations sans les sondages statistiques.

 Sans la narration, il est difficile à l’auditeur de créer un bon climat de travail avec les
audités et d’obtenir leur adhésion.
Recommandation n°12 : Nous invitons la fonction d’audit interne de la SAR à se munir des
outils et techniques nécessaires pour mener à bien cette mission dans le respect de la pratique
professionnelle.
6.2.2.3. Conclusion de la mission
L’auditeur interne a communiqué les résultats de l’audit au service Trésorerie lors de la

réunion de clôture. Ensuite, le projet de rapport a été transmis aux audités en leur indiquant un
C
délai de deux mois pour proposer les mesures envisagées. Le rapport final contient des
ES
informations et des constatations complétées éventuellement par des recommandations

AG
relatives à la mission ; il est complété par les observations et les mesures prévues par les
audités. Ce qui rend le document assez satisfaisant et respectueux de la chronologie des
-B
principales composantes. Il convient aussi de préciser que le service Trésorerie a accusé du

IB
retard dans la formulation des réponses aux recommandations de l’auditeur.

LI
O
L’auditeur interne produira en fin d’année un rapport de suivi qui permet de confirmer la mise
TH
en œuvre des recommandations par l’audité. Ainsi, durant la mission de « retour sur audit du
service Trésorerie», il s’assurera de l’application concrète du plan d’actions. Toutefois, le
EQ
service d’audit interne ne tient pas d’état d’avancement des actions de progrès.
U
En outre, la responsabilité de la mise en œuvre des actions de progrès n’est pas formellement
E
attribuée par la Direction générale.
Une lenteur pourrait être observée d’une part dans la mise à disposition du rapport, et d’autre
part dans la mise en œuvre des recommandations dans la mesure où la responsabilité de leur
suivi n’a pas été clairement définie.
Recommandation n°13 : La Direction générale doit définir la responsabilité du suivi (norme

2500 A1). Ce qui permettrait de savoir clairement qui aura à répondre si les recommandations
données à l’issu de l’audit de la Trésorerie ne sont pas suivies d’effet ou rencontrent dans leur
mise en œuvre des difficultés imprévues.

Afin de pouvoir livrer le rapport d’audit de qualité en temps utile dès la fin de la mission, il
est nécessaire de définir une marche à suivre en cas de retard significatif dans la réception des
observations du service Trésorerie.
Dans l’ensemble, nous pouvons conclure que l’appréciation du critère de performance

nécessite la prise en compte de plusieurs aspects à savoir la qualité de la mission d’audit de la
Trésorerie effectuée et la qualité du rapport fourni.
 Conduite de la mission d’audit de la Trésorerie : la méthodologie de l’auditeur interne
fait apparaître des insuffisances qui font qu’elle n’est pas tout à fait appropriée à notre
référentiel d’évaluation ;
 Qualité du rapport : on note un respect du fonds et de la forme du document, ce qui le
C
rend assez présentable et professionnel.

ES
AG
Tous ces aspects pris en compte nous en déduisons que le critère de performance est à un
niveau très faible par rapport au référentiel d’évaluation.
-B
6.2.3. Compétence
IB
LI
Ce critère nécessite un certain nombre de qualités que doit avoir l’auditeur et les compétences
O
et la formation requise pour mener à bien l’exécution des tâches.

TH
EQ
6.2.3.1. Comportement et qualités humaines de l’auditeur

U
Nous avons remarqué que l’auditeur interne dispose de certaines qualités telles que l’écoute,
E
la pertinence et l’objectivité lui facilitant le suivi des pratiques professionnelles en matière

d’audit interne. Durant la mission, il a pris en compte toutes les préoccupations du service
Trésorerie, il a également pris le soin de développer ses recommandations et valider ses
conclusions avec eux. La hiérarchisation des recommandations a aussi été faite et les points
forts ont été portés à la connaissance du service Trésorerie.
Néanmoins, nous estimons que le mécanisme de suivi des recommandations par l’auditeur
interne est inapproprié dans la mesure où il assure un suivi non quantitatif et on note
également une absence de logiciel de suivi.

Recommandation n°14 : Pour plus de lisibilité et d’efficacité dans le suivi des actions de
progrès, le service d’audit interne doit accorder des suivis quantitatifs aux recommandations
formulées ou encore, se doter d’un logiciel de suivi des recommandations issues de la mission
d’audit de la Trésorerie. Nous invitons donc le service d’audit interne à mettre en place un
processus de suivi efficace et approprié.
6.2.3.2. Exécution des tâches
La fonction d’audit interne de la SAR est en manque en matière d’effectif. En effet, le

responsable du service est l’unique agent exerçant au sein de la fonction et est par conséquent,
la personne resssource tenue de piloter les activités de l’audit interne. Il ne dispose pas de
collaborateur, ni d’assistant. Il est chargé de l’exécution de toutes les tâches, partant des
C
ES
tâches essentielles aux tâches secondaires. Il cumule ainsi tous les travaux incombant à toute
une équipe d’auditeurs.
AG
Par ailleurs, il est tenu spécifiquement de :

-B
 faire des contrôles récurrents et produire un rapport annuel ;

 élaborer le plan d’activités du service d’audit interne ;
IB
 veiller à la permanence des méthodes pour assurer l’uniformité des travaux de l’audit ;
LI
 assurer la fiabilité, qualité, rapidité dans l’accomplissement des travaux ;

O
TH
 établir les grandes lignes du programme de travail et les exécuter dans les délais ;
 suivre la mise en œuvre des recommandations ;
EQ
 assurer la mise en forme, les corrections et la présentation des documents ;

 soumettre un plan d’audit annuel à la Direction générale ;
U
E
 garantir l’amélioration continue du fonctionnement du service.
Au vu de ces tâches, il est évident que leur exécution nécessite l’implication de plusieurs
personnes. Lorsque nous lui avons demandé son opinion à ce sujet, le responsable de l’audit a
affirmé que des tests de recrutements internes et externes avaient été effectués auparavant. Un
recrutement en interne avait en effet était organisé, mais cela n’a pas abouti compte tenu de la
faiblesse des notes des agents. Concernant le recrutement externe, son ralentissement est
principalement dû aux difficultés de trésorerie, ainsi qu’aux perturbations liées aux mutations
de la Direction générale. En effet, l’auditeur a plusieurs fois soumis à la hiérarchie des
propositions de recrutement d’une équipe d’auditeurs qualifiés, mais cette dernière, du fait de
son instabilité, a décidé de suspendre tout recrutement jusqu’à nouvel ordre.

Le manque de personnel entraîne les deux conséquences majeures ci-après : une limitation de
la qualité des travaux du service et une lenteur dans l’exécution des tâches (retard dans le
bouclage des missions notamment).
En effet, le manque d’effectif provoque une certaine réticence chez les clients. Les travaux du
service d’audit interne sont ainsi remis en question. Au regard du nombre important d’actions
à exécuter, le responsable de l’audit interne à lui seul ne peut garantir leur accomplissement
correct et réel. Cette pression concernant l’exécution intégrale des tâches peut ainsi se
répercuter sur la qualité des travaux du service d’audit.
L’autre incidence est relative au manque de rapidité dans la réalisation des missions. En effet,
C
certaines tâches demandent beaucoup plus de temps dans leur réalisation que d’autres.
ES
L’auditeur interne aura ainsi du mal à accomplir tous les travaux dans le respect des délais. De
AG
ce fait, il peut être amené à en négliger d’autres qui sont tout aussi nécessaires. Ainsi, des
travaux importants ne seront pas présentés à temps ou resteront inachevés. La non exécution
-B
de ces tâches ou leur exécution partielle risque de réduire la crédibilité de la fonction.

IB
L’insuffisance du personnel constitue indubitablement une entrave considérable au

LI
développement des activités de la fonction d’audit interne.

O
TH
Recommandation n°15 : Nous recommandons la mise en place d’un organigramme au sein

EQ
du service d’audit interne afin de modéliser et de structurer les attributions et les relations de
chaque agent. Les compétences seront ainsi attribuées selon qu’il s’agit du responsable de
U
E
l’audit interne, du superviseur, du chef de mission, ou encore des auditeurs seniors ou juniors.
Le responsable sera chargé de coordonner les différents travaux effectués par ses agents. La
supervision qui constitue en outre un élément essentiel, ne pourrait se réaliser sans une
clarification des rôles et responsabilités. Ceci permettra une meilleure organisation des
travaux de la fonction et assurera la célérité dans l’accomplissement des tâches.
Une fois l’organigramme défini, il faudrait augmenter la taille du service par le recrutement
d’une équipe d’auditeurs compétents et qualifiés. Cela assurera plus de qualité dans
l’exécution des travaux du service. Une répartition des tâches sera par la suite opérée et
formalisée afin de délimiter le travail incombant à chacun. Chaque auditeur aura ainsi une
tâche spécifique dont l’exécution se fera dans le respect d’un délai bien précis.

Des demandes doivent donc être formulées par le responsable de l’audit interne en ce qui
concerne le renforcement des effectifs affectés au service.
6.2.3.3. Formation
Titulaire d’un DESS en Audit, le profil de l’auditeur correspond parfaitement au poste.
En ce qui concerne la formation, l’auditeur bénéficie de stage périodique. Toutefois, ces

voyages d’études sont généralement de très courte durée. Il ressort de l’examen d’un
questionnaire d’enquête sur les pratiques de l’audit interne effectué par l’UFAI que la durée
de la formation à court terme dont le responsable de l’audit interne de la SAR a participé au
C
cours des trois dernières années est de 20 heures. L’autoformation est également proposée à
ES
l’auditeur. En effet, il participe deux à trois fois dans l’année à des séminaires de formation
AG
professionnelle.
-B
Eu égard à l’insuffisance de la durée de la formation et à la fréquence limitée des séminaires

IB
de formation, la fonction d’audit interne ne pourrait se prévaloir de posséder collectivement

les connaissances, le savoir faire et les compétences nécessaires à l’exercice de ses
LI
O
responsabilités (norme 1210). L’auditeur interne ne disposera pas d’une gamme large de
TH
compétences techniques nécessaires. Les aptitudes du service pourraient par conséquent être
remises en question.
EQ
U
Recommandation n°16 : La Direction générale de la SAR devrait assurer un programme de

E
formation continue envisagé uniquement dans le cadre du perfectionnement constant du

service. Cette formation permanente se ferait dans les directions suivantes : prolongation des
stages de formation dispensés par un organisme professionnel agrée tel que l’IFACI,
développer le nombre de séminaires de formation sur des thèmes précis qui favoriseraient un
enrichissement mutuel, le recours à la documentation sur les meilleures pratiques en audit
interne, organiser des rencontres avec des auditeurs d’autres structures pour d’éventuels
échanges et l’apprentissage pour l’obtention des certifications et qualifications
professionnelles telles que le CIA, le CISA, le CFSA, le CCSA, ou tout autre diplôme promu
par l’IIA, dans des centres d’études appropriés (Norme 1210).

Lorsqu’une équipe d’auteurs sera recrutée, nous proposons l’établissement d’une liste des
formations suivies par l’ensemble du personnel et l’actualisation de ce fichier au fur et à
mesure. Elle va contribuer à un meilleur suivi des formations professionnelles proposées.
En somme, nous pouvons dire que les qualités développées par l’auditeur interne sont très
adaptées aux exigences de la profession. Toutefois, la formation reste un aspect à développer
afin de maximiser et d’élargir les connaissances et les compétences de l’auditeur. Aussi,
l’inexistence d’effectif ralenti considérablement les activités de la fonction. C’est pour raison
que nous considérons que le critère de compétence est d’un niveau très faible.
L’évaluation de la fonction d’audit interne à la SAR se conforme aux Normes ISA qui
C
précisent que l’auditeur externe doit revoir les activités de l’audit interne. En comparaison
ES
avec les Normes professionnelles en matière d’audit interne, il en ressort que la situation
AG
actuelle à la SAR démontre certaines faiblesses et insuffisances. Il conviendrait donc de

prendre en considération les recommandations formulées afin de pouvoir améliorer la qualité
-B
des travaux.
IB
Enfin, notre évaluation de la fonction d’audit interne de la SAR a été très utile. Notre travail a
LI
été très apprécié et la collaboration et la coordination au niveau professionnel avec l’auditeur

O
interne ont été efficaces et profitables.

TH
EQ
U
E

C
ES
AG
CONCLUSION GENERALE
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Dans un environnement en constant changement et de plus en plus exigeant, un engagement

permanent d’amélioration continue des activités de l’audit interne est indispensable pour :
 respecter les normes professionnelles et être en mesure de communiquer sur le niveau
de conformité du service d’audit interne ;
 maintenir la qualité des prestations au plus haut niveau et l’accroître en permanence ;
 fournir encore davantage de valeur ajoutée à la Direction générale et à l’entreprise ;
 renforcer l’image et la crédibilité de l’audit interne au sein de l’organisation.
Faire une évaluation externe des activités de l’audit interne selon une fréquence quinquennale
est une exigence des normes de l’IIA. Mais au-delà de la recherche de la conformité, une
revue des processus par une équipe qualifiée, indépendante et extérieure à l’entreprise permet
d’apprécier son adéquation aux besoins de l’organisation et d’en renforcer la performance.
C
ES
A l’issu de l'évaluation la fonction d’audit interne de la Société Africaine de Raffinage, le

AG
principal enseignement que nous en tirons est que le progrès se fait par la mesure. Ainsi, pour
s’améliorer et se faire reconnaître, l’auditeur interne doit surveiller en permanence l’impact de
-B
sa fonction et la satisfaction de ses clients. Ce qui est à la base du processus d’amélioration de

DEMING qui est une remise en cause de soi pour toujours faire mieux que ce que l’on fait.
IB
LI
Cette évaluation a permis d’identifier les insuffisances du point de vue conformité aux normes
O
TH
et de faire une appréciation sur son fonctionnement et son acteur. Nous estimons que la
situation actuelle du service démontre certaines faiblesses dans la formalisation des
EQ
documents d’audit (contrôle de qualité des missions, absence des notes de révision) et dans le
U
contrôle qualité des travaux (absence de programme d’assurance et d’amélioration qualité).

E
Pour améliorer son efficacité, le responsable de l’audit interne devrait prioritairement :

 demander un renforcement de l’effectif et améliorer son organisation interne ;
 mettre en place un système d’information et de pilotage ;
 renforcer le contrôle qualité.
Aujourd’hui, plus que jamais, l’importance d’une fonction d’audit interne est avérée. La
pression pour fournir de la valeur ajoutée s’est accrue. Au vu des changements observés au
cours de ces dernières années, la discussion sur les éléments clés de l’efficacité de la fonction
est loin d’être épuisé et de nouvelles réponses aux défis à relever ne manqueront pas d’être
données les années à venir.

C
ES
AG
-B
IB
ANNEXES
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe n°1 : Fiche de Poste
1- DESCRIPTION DE LA FONCTION
MISSIONS PRINCIPALES
- S’assurer que :
 La politique de la société est bien conforme aux dispositions légales en vigueur ;
 Les procédures comptables et administratives sont bien respectées ;
 Les actifs de la société sont bien préservés ;
C
ES
- Formuler des recommandations pour améliorer la fiabilité des systèmes d’informations

indispensables à toute bonne gestion.
AG
2- DESCRIPTIONS DES PRINCIPALES TACHES OU ACTIVITES

-B
IB
 Elaborer le programme annuel d’audit et exécute les missions ponctuelles

LI
demandées par les directions opérationnelles ;

O
 Elabore les rapports d’audit ;

TH
 Effectue les audits qualité ;

 Effectue le contrôle du bilan matière mensuel avec notamment la vérification
EQ
des prix de vente appliqués, des états de nivellement (suivi des stocks SAR
U
dans les dépôts), des BL et des quantités facturées ;

E
 Procède à la validité des suspens marge comptable/marge RD ;

 Procède au contrôle de gestion de la Direction Générale ;
 Effectue le décompte quotidien des tickets du restaurant et le contrôle des
factures mensuelles ;
 Participe à l’inventaire mensuel de tous les produits finis et bruts ;
 Procède au contrôle inopiné de la caisse principale une fois par mois ;
 Contrôle les états de paie le 05 de chaque de mois ;
 Contrôle mensuel par sondage de l’IPM et la CMMC sur 50 pièces entrées au
fichier et des rapprochements bancaires ;
 Supervise les inventaires de fin d’années ;

 Effectue tout autre contrôle demandé par la hiérarchie
3- DIMENSIONS DE L’EMPLOI
- RESPONSABILITES /POUVOIRS
L’auditeur interne n’et responsable de son action que devant la Direction Générale,
• Qu’il doit informer du résultat de ses contrôles dans des rapports d’activités
périodiques,
• Qu’il doit avertir sans retard des fraudes et malversations éventuelles constatées,
• A laquelle il doit faire part de ses recommandations et de ses conseils,
C
•
ES
Vis-à-vis des autres directions, l’auditeur interne ne doit pas jouer le rôle de censeur,
mais celui de conseiller. Cependant il conserve une indépendance totale vis-à-vis des
AG
autres directions.
• L’auditeur interne doit disposer de toutes les informations nécessaires à l’exercice de
-B
son activité ; pour cela il doit avoir libre accès :

IB
• Aux documents : documents comptables et extra-comptables , documents statistiques,

LI
analyse des comptes, notes d’organisation, notes de service, etc.

O
• Aux biens : en particulier magasin, stocks de produits, caisse…

TH
• Aux personnes : l’auditeur interne doit pouvoir communiquer librement et sans

EQ
réserve avec toute personne appartenant à l’entreprise.

Avec l’accord de la direction générale il pourra prendre les contacts nécessaires avec
U
toute personne extérieure à l’entreprise, susceptible de lui fournir des informations

E
utiles pour la bonne exécution de sa mission.
 Pouvoir de décision : ceux conférés par la Direction de la SAR

Annexe n°2 : Entretien d’évaluation des compétences
Nom Matricule Direction/service

Prénom Date d’embauche Poste occupé
Date de naissance Dernier avancement Catégorie
(Ref : mission confiée dans le poste actuel)
Compétences Intitulé Requis Réel

(voir fiche
de poste)
Savoir Niveau d’études/expérience dans un poste 4
similaire*
C
Sécurité Hygiène 4
ES
Qualité/Environnement 4
AG
Electricité/Mécanique/Chaudronnerie 4
Raffinage 4
Informatique 4
-B
Ressources Humaines/Mangement d’équipe 4

IB
Autres (chimie, dessin, génie civile, 4

communication…)
LI
Savoir Faire Développer l’esprit d’entreprise 4

O
Gérer un projet 4
TH
Effectuer des opérations de contrôle 4

EQ
Gérer la clientèle 4
Négocier (Fournisseurs, Clients, Collaborateurs) 4
U
Organiser, Déléguer, coordonner le travail 4

E
Appliquer les procédures de raffinage (précédés) 4

Communiquer 4
Gérer le budget 4
Respecter le contrat objectif 4
Diagnostiquer un dysfonctionnement et déployer 4
des solutions
Conduire (voiture, vélo, engin…) 4
Savoir Etre Disponibilité 4
Posé/ Patient/ Diplomate 4
Coopération / Esprit d’équipe 4
Communiquant/ Sociable/ Animateur 4
Rigoureux/ Organisé/ Persévérant 4

Dynamique 4
Discret 4
Respect de la réglementation (Discipline, 4
Consignes…)
Conscience professionnelle 4
Créativité/Innovation 4
Observation et avis du collaborateur sur l’entretien et son contenu
Proposition Supérieure Hiérarchique Commentaires

1- Maintien au poste
2- Formation
3- Reconversion
4- Evolution
C
Visa du collaborateur Visa Res. Hiérarchique N Visa Du (N+2) Visa DRH

ES
Date : Date : Date : Date :

Nom : Nom : Nom : Nom :
AG
Signature : Signature : Signature : Signature

Fiche d’évaluation des compétences
-B
Pour le niveau d’études la cotation se fait comme suit :

IB
LI
0- Sans formation 1- CAP-BEP- BFEM 2- Bac, BT 3- Bac+ 2 (BTS, DUT…) 4- Bac+3

O
et+ (Licence, maitrise, DESS, Ingénieurs,…)

TH
EQ
Degré de connaissance :
U
0- Ne sait pas faire 3- Maitrise

E
1- Possède des connaissances 4- Expert

2- Sait faire

Annexe n°3 : Missions spécifiques
AUDITEUR INTERNE
De : Directeur général [.......@gmail.com]

Envoyé : vendredi 6 juillet 2012 13 : 07
A: Auditeur interne
Objet : Audits
Monsieur,
C
Tout en vous demandant de reprendre l’audit du dossier...... je vous prie de lancer les audits
ES
des dossiers ci-après :

AG
Assistance technique (déjà instruit depuis le 15 Juin verbalement)

Le contrat Butane
-B
La gestion des immeubles confiée au dernier mandataire en date

La plainte contre …... et contre X dans l’affaire des assurances.
IB
Salutations.
LI
O
Le Directeur Général
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
BIBLIOGRAPHIE
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OUVRAGES
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3- AUBEGNY Jean ; CLAVIER Loïc (2006), L'évaluation: Entre permanence et

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management: l'encyclopédie du management en 100 dossier-clés : 2010-2011, Les

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23- LUTHI Thierry; BACQUEROËT Daniel (2011), Améliorer la performance de votre

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24- MADERS Henri-Pierre (2008), Piloter un projet d'organisation, Les Editions

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33- SADI Nacer-Eddine (2009), Analyse financière d'entreprise: méthodes et outils

d'analyse et de diagnostic en normes françaises et internationales IAS-IFRS, Les
Editions L’Harmattan, Paris, 279 pages.

34- SCHICK Pierre (2007), Mémento d'audit interne - Méthode de conduite d'une mission,
Les Editions Dunod, Paris, 232 pages.
35- TONYE Arlète (2011), Epargnants d’Afrique, inquiétez-vous !, Les Editions

L’Harmattan, Paris, 250 pages.
36- TSAPI Victor (2009), Implications économiques comptables et fiscales dans le

système OHADA, Les Editions L’Harmattan, Paris, 250 pages.
37- UNITE DE RECHERCHE DE L’IFACI (2009), La création et la gestion d'une petite

structure d'audit interne, IFACI, Paris, 123 pages.
38- VILLALONGA Christophe (2011), Le guide du parfait auditeur interne : réussir des
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audits internes qualité, sécurité, environnement à valeur ajoutée, Lexitis Editions,

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www.ifaci.com/dl.php?table=ani_fichiers...Normes... – France.
41- Portail PME (2012), Identification et évaluation du risque,
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http://www.kmu.admin.ch/themen/01591/01598/01600/index.html?lang=fr.

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ES
AG
-B
IB
LI
O
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Evaluation externe de la fonction d’audit interne : Cas de la Société Africaine de Raffinage (SAR)

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel

Mémoire de fin d’étude

FONCTION D’AUDIT INTERNE : CAS

Présenté par : Dirigé par :

Ce mémoire est dédié à :

 mes parents : Doudou DIEYE et Fatimatou Binetou DIAGNE ;

 ma chère grand-mère Adja Amsatou SY ;

 mes frères et sœurs : Ibrahima, Ahmed Tidiane, Fatimata et Rokhaya ;

 familles DIEYE, DIAGNE, NDIAYE, KOITA : cousins, cousines, oncles, tantes ;

DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page i

 Monsieur Ousmane CISSE, Expert-comptable, pour sa disponibilité, son assistance et

conseils inestimables, sa patience et son encadrement ;

 Monsieur Alpha Youssoupha GUEYE, Expert-comptable stagiaire, pour son soutien,

 Monsieur El Hadj Abdoulaye TOURE, Responsable de l’audit interne à la Société

Africaine de Raffinage (SAR), pour les informations techniques et le temps consacré

malgré ses multiples occupations ;

 Messieurs Pape Moctar DIOP, Contrôleur de Gestion à la SAR et Babacar

DIAKHATE, Directeur des Ressources Humaines à la SAR pour leurs

 L’ensemble du personnel de la Société Africaine de Raffinage, en particulier le

 Tout le corps administratif et professoral du Centre Africain d’Etudes Supérieures en

DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page ii

LISTES DES SIGLES ET ABBREVIATIONS

CAC : Commissaire aux Comptes

DESS : Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées

IAS : International Accounting Standards

IIA : Institute of Internal Auditors

IPM : Institut de Prévoyance Maladie

ISA : International Standards on Auditing

ISO : International Standard Organization

OECD : Organization for Economic Co-operation and Development

PDG : Président Directeur Général

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

RMQ : Responsable Management Qualité

DIEYE Ndèye Malick MPACG CESAG 5ème Promotion Page iii

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Indicateurs de suivi...........................................................................................17

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Structure élémentaire d’une moyenne organisation............................................23

Figure n°2 : Structure simple d’une moyenne organisation....................................................24

Figure n°3 : Première formule d’une structure grande organisation centralisée.....................24

Figure n°4 : Deuxième formule d’une structure grande organisation centralisée...................25

Figure n°5 : Structure d’une grande organisation décentralisée..............................................25

Figure n°6 : Représentation de la mission d’audit interne.......................................................26

Figure n°8 : Modèle d’analyse et ses variables.......................................................................48

Figure n°9 : Répartition de l’effectif entre sexe......................................................................56

Figure n°10 : Organigramme hiérarchique de la SAR.............................................................57

LISTE DES ANNEXES

Annexe n°1 : Fiche de Poste..................................................................................................102

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TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION D’AUDIT INTERNE :

1.1. Missions, compétences et objectifs de la fonction d’audit interne........ 8

1.1.2 Compétences de la fonction ....................................................................... 9

1.2. Les moyens de l’audit interne .................................................................. 10

Charte d’audit interne................................................................................ 11

1.2.2. Plan d’audit interne ................................................................................... 11

1.2.4. Cartographie des risques ........................................................................... 13

1.2.5. Dossiers et papiers de travail.................................................................... 13

1.3. Gestion d’un service d’audit interne ....................................................... 14

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CHAPITRE 2 : CRITERES D’EVALUATION DE LA FONCTION D’AUDIT