RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

Union – Discipline – Travail

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR MINISTERE DU COMMERCE ET DE

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE L’INDUSTRIE

Ecole Supérieure de Commerce et Direction des Achats et de la Logistique

d’Administration des Entreprises (D.A.L.)
(E.S.C.A.E.)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Pour l’obtention du Diplôme d’Ingénieur
en Logistique et Transports

SUJET :
MISE EN PLACE D’UN TABLEAU DE BORD DE
MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA GESTION
DU PARC ROULANT D’UNIWAX

Présenté par : AKOUA Georges Ilyas

Promotion 2017-2020

Encadreur pédagogique Maitre de stage

DR. AKALE YAO AUGUSTE Mme ADOU DIANE

Enseignant-Chercheur, INP-HB Directrice des Achats et de
la Logistique, UNIWAX SA

© Août 2020
DEDICACE

A toute ma famille,
Puisse DIEU vous bénir.

I
 REMERCIEMENTS

Toute notre reconnaissance et toute notre gratitude vont au Créateur de toute chose, DIEU Tout-
Puissant qui a mis sur notre chemin toutes ces personnes qui n’ont eu de cesse de nous soutenir
dans l’accomplissement de cette tâche. Que ces personnes trouvent ici l’expression de notre
profonde gratitude.

Parmi elles, nous remercions vivement :

▪ Monsieur KOFFI N’guessan, Directeur Général de l’INP-HB ;
▪ Monsieur BAKAYOKO Losseyni, Directeur de l’ESCAE ;
▪ Monsieur AKALE Yao Auguste, notre Encadreur pédagogique ;
▪ Tous les autres enseignants qui nous ont transmis leurs savoirs durant toutes ces années
de formation ;
▪ Tout le personnel de l’ESCAE pour l’encadrement durant notre cursus à l’INP-HB.

Nos sincères remerciements vont également à l’endroit :

▪ De Monsieur MENUDIER Jean Louis, Président Directeur Général d’UNIWAX SA,
qui a bien voulu que nous fassions notre stage dans sa structure ;
▪ De Madame ADOU Diane, la Directrice des Achats et de la Logistique, notre maitre de
stage pour le bon accueil qu’elle nous a réservé dans sa Direction, sa confiance, sa
disponibilité et sa disposition à nous écouter et à nous donner ce dont nous avions besoin
pour réaliser notre étude ;
▪ De Monsieur DIABY Aboubakar, Responsable du Magasin Pièces de Rechange et du
Parc roulant, et de tout le personnel de la Direction des Achats et de la Logistique pour
leur chaleureux accueil.
Nous souhaitons exprimer enfin toute notre reconnaissance à nos amis pour leur franche
collaboration, à nos ainés pour leurs conseils, ainsi qu’à tous ceux qui de près ou de loin nous
ont aidé pour la rédaction de ce mémoire. Nous voulons spécialement remercier KOUACOU
Emmanuella pour son soutien moral, ses idées et directives pour rendre meilleur notre travail.

II
 AVANT-PROPOS

Le présent mémoire s’inscrit dans le cadre de l’obtention du diplôme d’Ingénieur en Logistique

et Transports de l’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises
(ESCAE). L’ESCAE est l’une des neuf écoles que compte l’Institut National Polytechnique
Houphouët-Boigny de Yamoussoukro et se veut formatrice de managers incontournables en
Côte d’Ivoire et dans la sous-région. Le rôle d’un manager, étant de mener à bien l’activité de
l’entreprise, il se doit de suivre chaque maillon de celle-ci afin de prendre les décisions qu’il
faut pour atteindre les objectifs fixés. C’est donc dans cette thématique que s’inscrit la rédaction
de notre mémoire qui traite de la mise en place d’un tableau de bord de mesure de la
performance de la gestion du Parc roulant d’une entreprise commerciale. Notre étude se tenant
dans la structure qui nous a accueilli pour notre stage de six (06) mois, elle portera donc sur le
Parc roulant d’UNIWAX SA. Notre thème est donc libellé comme suit : « Mise en place d’un
tableau de bord de mesure de la performance de la gestion du Parc roulant d’UNIWAX SA »

La logistique se veut être la fonction qui gère les flux physiques et les flux d’information avec
pour objectif l’optimisation des coûts liés à ceux-ci. Dès lors, il est important d’être à capable
de suivre aisément ces flux, d’en analyser les données afin de prendre aisément des décisions
favorables à une certaine amélioration. Mais pour suivre et avoir une vue d’ensemble sur toute
l’activité, il faut avoir un œil sur les différents maillons qui la composent. Le transport est l’un
maillon des plus coûteux de cette activité. Il intervient à tous les niveaux de la chaine logistique
allant de l’approvisionnement, jusqu’à la distribution mais aussi dans la gestion globale
(transport du personnel, …). Il est donc un maillon à suivre de près. Motivée donc par le désir
de suivre et mieux piloter cette activité, la Direction des Achats et de la Logistique d’UNIWAX
SA nous a confié ce travail.

Durant nos travaux, l’entreprise a mis à disposition tous les documents dont nous avions besoin
à cet effet. Dès le départ, chaque membre du service s’est rendu disponible à nos requêtes et
interrogations. Toutefois, la difficulté est venue du fait que les données qu’on devait utiliser
n’étaient pas souvent à jour. Cela était la résultante de plusieurs facteurs que seront détaillés
dans la suite du travail.

III
 SOMMAIRE

DEDICACE ................................................................................................................................. I
REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II
AVANT-PROPOS ................................................................................................................... III
SOMMAIRE ............................................................................................................................ IV
SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES ..................................................................... VI
LISTE DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................VII
RESUME ............................................................................................................................... VIII
ABSTRACT ............................................................................................................................. IX
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE ................................................................................................................. 4
CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE D’ACCUEIL .................................................................. 5
Section 1 : Historique et activités d’UNIWAX .................................................................. 5
Section 2 : Présentation de la Direction des Achats et de la Logistique ............................ 9
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE ................................................... 14
Section 1 : Approche théorique ........................................................................................ 14
Section 2 : Méthodologie et outils d’élaboration du tableau de bord............................... 23
Conclusion partielle.............................................................................................................. 29
DEUXIEME PARTIE .............................................................................................................. 31
CHAPITRE 1 : EVALUATION DE LA GESTION DU PARC ROULANT ..................... 32
Section 1 : Fonctionnement .............................................................................................. 32
Section 2 : Les procédures de gestion du Parc roulant ..................................................... 38
CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DU PARC ROULANT ............................ 42
Section 1 : Diagnostic par la méthode CATWOE ............................................................ 42
Section 2 : Détermination des facteurs de non-performance par le diagramme d’Ishikawa
.......................................................................................................................................... 43
Section 3 : Analyse critique de la gestion ........................................................................ 47
Conclusion partielle.............................................................................................................. 50
TROISIEME PARTIE .............................................................................................................. 52
CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD .......................................... 53
Section 1 : Définition des objectifs .................................................................................. 53
Section 2 : Sélection des indicateurs de performance ...................................................... 55
Section 3 : Elaboration du tableau de bord....................................................................... 59
CHAPITRE 2 : SUGGESTIONS TIREES DU TABLEAU DE BORD ............................. 72
Section 1 : Suggestions pour la gestion administrative .................................................... 72

IV
 Section 2 : Suggestions pour la gestion logistique ........................................................... 77
Section 3 : Suggestions pour la gestion technique ........................................................... 78
Conclusion partielle.............................................................................................................. 79
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 81
OUVRAGES ........................................................................................................................ 81
MEMOIRES ......................................................................................................................... 81
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................. 81
ANNEXES ............................................................................................................................... 83
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 85

V
 SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES

DAL Direction des Achats et de la Logistique

MPR Magasin Pièces de Rechange
CFCI Compagnie Française de Côte d’Ivoire
GTP Ghana Textiles Printing
TCD Tableau Croisé Dynamique
BI Business Intelligence

VI
 LISTE DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Organigramme de la Direction DAL au 1er janvier 2018 ........................................ 10

Figure 2 : Diagramme causes-effets d'Ishikawa ....................................................................... 26
Figure 3: Composition du Parc roulant d'UNIWAX ................................................................ 33
Figure 4: Organigramme du service Parc roulant d'UNIWAX ................................................ 35
Figure 5 : Diagramme d'Ishikawa du service Parc roulant d'UNIWAX .................................. 46

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Domaine d'action de la gestion du Parc roulant ..................................................... 37

Tableau 2 : Grille CATWOE du Parc roulant .......................................................................... 42
Tableau 3: Tableau de bord du parc roulant d'UNIWAX ........................................................ 67
Tableau 4: Tableau de composition du parc roulant ................................................................ 69
Tableau 5: Tableau des indicateurs d'alerte.............................................................................. 70

VII
 RESUME

L’objectif principal de cette étude est la mise en place d’un tableau de bord de mesure de
performance en vue d’améliorer la performance du système de gestion du Parc roulant
d’UNIWAX SA. Pour se faire, nous avons utilisé la méthode CATWOE, le diagramme
d’Ishikawa, puis une analyse critique du fait de notre participation à l’activité du service pour
diagnostiquer le système actuel de gestion. Les résultats de cette investigation ont relevé que la
gestion du Parc roulant présente de nombreuses faiblesses à savoir : un manque d’organisation
de l’activité, une absence de gestion des coûts et une absence d’outil adapté de gestion de Parc
automobile. Ces problèmes sous-jacents engendrent un manque de contrôle et de visibilité de
la Direction sur ce service. D’où l’idée de nous faire intervenir pour la mise en place de ce
tableau de bord.
Nous avons défini le processus de mise en place du tableau de bord. Ce processus a suivi une
méthodologie que nous avons défini au préalable. Celle-ci se déclinait en différentes étapes que
sont : l’analyse de la gestion pour en définir les besoins, la définition des objectifs à atteindre à
l’aide du tableau de bord, le choix des indicateurs de performance constituant ce tableau et
l’élaboration du tableau de bord.
Enfin, nous avons fait des suggestions issues du tableau de bord à l’entreprise pour améliorer
cette gestion comme l’utilisation d’un logiciel de gestion de parc automobile, la formalisation
des procédures de demande de transport, la concertation entre le service Parc roulant et les
services utilisateurs.

Mots-clés : Parc roulant, parc automobile, indicateur, performance, tableau de bord, transport

VIII
 ABSTRACT

The main objective of this study is to improve the performance of UNIWAX SA's Fleet
Management System through the implementation of a dashboard to measure this performance.
To do so, we used the CATWOE method, the Ishikawa diagram, then a critical analysis due to
our participation in the service activity to diagnose the current management system. The results
of this investigation showed that the management of the Fleet has many weaknesses, namely: a
lack of organization of the activity, a lack of cost management and a lack of an adapted Fleet
management tool. These underlying problems lead to a lack of control and visibility of the
Management over this service. Hence the idea of asking us to intervene for the implementation
of this dashboard.
We have defined the process for the implementation of the dashboard. This process followed a
methodology that we defined beforehand. This methodology consisted of different stages:
analysis of management to define its needs, definition of the objectives to be achieved using
the dashboard, the choice of performance indicators making up the dashboard and the
development of the dashboard.
Finally, we made suggestions from the dashboard to the company to improve this management,
such as the use of a fleet management software, the formalization of transport request
procedures, and consultation between the car fleet department and the user departments.

Keywords: car fleet, indicator, performance, dashboard, transport

IX
 INTRODUCTION GENERALE

L’activité commerciale d’UNIWAX nécessite la livraison de ses produits dans différentes

zones. Au-delà, plusieurs opérations de transport interviennent dans son fonctionnement. Pour
mener à bien ces expéditions, l’entreprise s’est dotée d’un Parc roulant géré par le service
Magasin Pièces de Rechange (MPR) et Parc roulant sous la Direction des Achats et de la
Logistique.

S’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue et de recherche de performance de sa

chaine d’approvisionnement, la Direction des Achats et de la Logistique met en place plusieurs
projets. L’un de ces projets est de redynamiser le service MPR et Parc roulant. Cette
redynamisation aura pour objectifs : la réduction de l’immobilisation financière du Magasin
Pièces de Rechange et la maitrise des coûts et prestations du Parc roulant.
C’est dans ce cadre qu’elle a soumis le thème suivant à notre étude : « MISE EN PLACE D’UN
TABLEAU DE BORD DE MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA GESTION DU PARC
ROULANT D’UNIWAX ».
Dans une entreprise, le Parc roulant est considéré comme un centre de coûts, sa gestion est un
métier complexe. En effet, elle vise à superviser méticuleusement les différentes opérations
relatives au transport et à la logistique de l’entreprise. Elle doit garantir une planification
judicieuse de l’emploi des engins et l’amélioration ostensible des coûts logistiques. De plus,
optimiser cette gestion reviendrait à exécuter une parfaite coordination entre les activités liées
à la gestion administrative, aux questions logistiques et aux sujets d’ordre technique.
Cet idéal de la gestion de parc automobile est celui visé par la Direction des Achats et de la
Logistique. Mais dans l’atteinte de cet idéal, elle se retrouve face à un problème majeur : le
manque de visibilité sur la gestion de son Parc roulant. Dès lors, des questions majeures se
posent : Comment faire un suivi méticuleux de la gestion du Parc roulant ? Comment en
contrôler l’activité et améliorer sa performance ?
Une proposition est émise par la Directrice des Achats et de la Logistique : celle d’un tableau
de bord. Alors, la question centrale devient : en quoi la mise en place d’un tableau de bord de
mesure de la performance d’un parc automobile permettrait-il d’en améliorer la gestion ?

1
Pour répondre à cette problématique, nous allons procéder en quatre étapes que sont : l’analyse
de la gestion actuelle du Parc roulant, la définition des objectifs visés au travers de ce tableau,
la sélection des indicateurs de performance et l’élaboration du tableau de bord proprement dit.

En ce qui concerne l’analyse, elle se fera par la méthode CATWOE et le diagramme d’Ishikawa
sur la base des procédures de gestion du service et de nos constats.

Pour définir les objectifs, nous nous appuierons sur les besoins exprimés par les responsables
et collaborateurs du parc au travers d’un questionnaire et les défaillances constatés lors de
l’analyse.

La sélection des indicateurs interviendra après un benchmarking des meilleurs pratiques en

termes de parc automobile et un brainstorming au service Parc roulant. Nous utiliserons le
benchmarking pour trouver des indicateurs déjà utilisés ailleurs qui pourront nous aider à
améliorer la gestion du Parc roulant. Le brainstorming nous aidera à identifier voire créer des
indicateurs dont a besoin le Parc roulant.

En ce qui concerne l’élaboration du tableau de bord, un brainstorming nous permettra de définir

les procédures de collecte de données nécessaires à la mise en place des indicateurs. En effet,
un indicateur est une donnée ou a besoin de données pour être calculé. Raison pour laquelle,
nous devons organiser une collecte de ces données. Il faudra y définir qui doit collecter les
données, les fréquences auxquelles elles doivent être collectées et comment elles doivent être
collectées. Pour finir, nous utiliserons le logiciel Microsoft Excel qui est une référence dans la
construction de tableau de bord et est facilement accessible.

L’objectif principal de notre étude est de mettre en place un tableau de bord en vue d’améliorer
la performance du système de gestion du Parc roulant à UNIWAX SA.
La gestion d’un Parc roulant consiste en la gestion administrative des véhicules et chauffeurs,
l’organisation logistique du parc et la gestion technique des véhicules. Aussi, cette gestion
constituant un centre de coûts, la gestion des coûts n’est pas négligeable. De ce fait, les objectifs
spécifiques de notre étude toucheront les différents aspects de cette gestion du Parc roulant.
Nous nous attèlerons à :
- améliorer le suivi de la documentation et du vieillissement du parc ;
- améliorer la satisfaction de la clientèle du parc (les services demandeurs de véhicules) ;
- améliorer la politique de maintenance des engins ;
- optimiser les coûts de gestion du parc ;
- optimiser les procédures de gestion du parc.

2
Notre rédaction consistera, dans un premier temps, à présenter la structure d’accueil ainsi que
le cadre conceptuel de notre étude. Cette partie traitera des activités d’UNIWAX et de la
présentation de la Direction des Achats et de la Logistique. Elle abordera aussi l’approche
théorique de notre étude et la méthodologie ainsi que les outils d’élaboration d’un tableau de
bord.
Dans un second temps, nous ferons l’analyse de la gestion du Parc roulant. Nous attellerons à
évaluer la gestion actuelle du Parc roulant d’UNIWAX avant d’en faire un diagnostic et de
présenter les résultats du diagnostic.
Pour finir, nous présenterons la construction du tableau de bord avant de donner les suggestions
pour l’amélioration de la gestion du Parc roulant. Il s’agira donc, dans cette partie, de mettre en
place le tableau de bord de mesure de la performance de la gestion du parc et de faire des
suggestions pour l’amélioration de la gestion.

3
PREMIERE PARTIE
CADRE GENERAL DE L’ETUDE
Pour mieux appréhender notre sujet, la connaissance générale de
l’espace de travail, la définition de certains termes, l’analyse de
certaines approches et la connaissance de la méthodologie et des
outils sont tant de points essentiels à aborder. Ces points feront
l’objet de cette première partie. Ainsi, il s’agira de présenter dans
un premier temps, UNIWAX SA et le fonctionnement de la
Direction en charge de la gestion du Parc roulant. Ensuite nous
ferons une approche définitionnelle des concepts de l’étude avant
de nous pencher sur la revue de littérature de l’étude puis la
méthodologie et les outils d’élaboration de notre tableau de bord.

4
CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE D’ACCUEIL

Section 1 : Historique et activités d’UNIWAX

I- HISTORIQUE

UNIWAX est une société anonyme, au capital actuel de 4 150 000 000 francs CFA, située dans
la zone Industrielle de Yopougon à Abidjan et cotée à la bourse régionale des valeurs mobilières
d'Abidjan. Elle est spécialisée dans la fabrication de pagnes et en est le leader ouest-africain.
Née d’une convention entre l’Etat ivoirien, TEXOPRINT et UNILEVER, en 1968, UNIWAX
voit le jour avec pour objectif de produire le véritable pagne WAX, destiné à satisfaire le marché
local en priorité, puis l’exportation ensuite et de valoriser le coton local. Elle bénéficie pour
cela, d’une assistance technique de la Compagnie Hollandaise VLISCO et connait un
formidable essor après le lancement de sa production en 1970 conduisant à deux extensions :
une première en 1975 et une seconde en 1981.
A partir de l’an 2002, l'entreprise va connaitre des périodes difficiles dues non seulement à la
crise sociopolitique qu’a subie le pays depuis le début des années 2000, mais aussi à cause du
phénomène grandissant de la fraude et de la contrefaçon. Chose qui pousse UNIWAX à définir
une nouvelle stratégie axée sur la créativité, l’innovation et la communication pour lutter
efficacement contre la contrefaçon. C’est dans ce contexte que la base violette1 voit le jour en
Mai 2009.
La crise sociopolitique ivoirienne entraine aussi l’absorption de la Compagnie Française de
Côte d’Ivoire (CFCI Textiles) et de WOODIN, sociétés spécialisées dans la distribution de
tissus imprimés, par UNIWAX et WINTEX. Ce sont les deux sociétés du Groupe VLISCO
présentes en Côte d’Ivoire et ayant respectivement comme activité principale : la production et
la commercialisation de tissus imprimés.
En Septembre 2010, Gamma Holding cède le Groupe VLISCO à ACTIS, le Fonds
d’investissement privé, spécialiste des marchés émergents, pour un montant de 118 millions
d’euros. Par cette acquisition, ACTIS entend contribuer à l’essor du Groupe VLISCO et de ses
4 marques : VLISCO, WOODIN, UNIWAX et GHANA TEXTILES PRINTING (GTP).
En 2011, l’entreprise lance son site internet www.UNIWAX.com, partie intégrante de la
nouvelle stratégie marketing de la marque, qui s’adresse par ce biais à une cible plus large en

1
C’est une base de couleur où le violet sera dominant sur les futures créations du groupe

5
touchant désormais les jeunes. UNIWAX fait ainsi découvrir ses créations à ses consommateurs
potentiels en restant en contact permanent avec sa cible.
En 2015, un fractionnement du titre UNIWAX dans un rapport d’une (1) action ancienne pour
cinq (5) actions nouvelles est mis en place. L’année suivante, UNIWAX ouvre son capital au
travers d’une augmentation de capital en vendant 400 000 actions au prix de 25 000 FCFA
l’unité donnant ainsi l’occasion aux institutionnels et aux particuliers d’investir dans la
croissance avec elle. Cette levée de fonds de 10 milliards a permis de financer son plan de
développement pour optimiser et augmenter ses capacités de production en vue de répondre à
une demande sans cesse croissante.
Enfin, en Mars 2019, l’entreprise se tourne vers la vente en ligne sur son site au travers d’un
service appelé « le pagne à la demande ». Il s’agira de proposer une variété de choix de pagnes,
avec des options de personnalisation. Le client parcourt les différentes catégories offertes afin
de trouver son motif idéal. Il a la possibilité d’y ajouter un visuel (Choix du médaillon,
importation de photos ou ajout possible de texte) puis passe sa commande. En le faisant, il
ajoute son produit au panier en précisant la quantité voulue, choisit son point de retrait et règle
son achat soit par carte bancaire ou par mobile money.

II- ACTIVITES

UNIWAX SA est une usine d’une superficie de 15 hectares située en Zone Industrielle à
Yopougon. Elle est spécialisée dans la fabrication des tissus imprimés wax d’une qualité
supérieure pour une distribution sur le marché local et sous-régional.
Forte de ces quatre (4) valeurs essentielles : élégance, fiabilité/qualité, ouverture d’esprit et joie
de vivre à l’africaine, UNIWAX combine savoir-faire, expertise, technologie et les diverses
tendances de la mode dans la production de pagnes et met ainsi en exergue l’élégance africaine.
Elle produit chaque année, depuis plus de cinquante (50) ans, des tissus imprimés variés et de
grande qualité. Cette variété de produits est subdivisée en catégories de produits.

1- Catégories de produits UNIWAX

UNIWAX met à la disposition de sa clientèle deux (02) principales catégories de produits : Le

Wax BLOCK et le Wax PRINT. Le « Wax » est un terme en anglais signifiant « Cire » en
français. Le pagne Wax tire son nom du produit « Wax » utilisé dans le processus de fabrication

6
de ce type de pagne. Lors de l’impression du pagne, le Wax est utilisé pour faire des réserves
sur le tissu afin de traiter (teindre) les zones non réservées en premier.
L’utilisation de ce procédé détermine chez UNIWAX différents types de produits :

- Le WAX BLOCK

Il est composé de quatre (4) variétés qui sont : le BLOCK classique, les collections, le BLOCK
gaufré et le MAN IN BLOCK spécialement développé pour les hommes. C’est un produit
d’UNIWAX caractérisé par la pose d’une à 3 couleurs sur le tissu, après l’application de sa
teinture de base. C’est ce procédé qui donnera au tissu cet aspect coloré et vif pour lequel il est
réputé.

- Le WAX PRINT

Le Wax PRINT se caractérise par la présence de la seule teinture de base sur l’endroit et l’envers
du tissu, avec un calandrage (ou glaçage du tissu) et ses tons brillants sur l’endroit. Il est
composé de 4 variétés, lui aussi : le PRINT classique ; le PRINT gaufré, le recto-verso et le
WAX GOLD pouvant se décliner en Wax PRINT ou en Wax BLOCK.

- Le FANCY

Les FANCY constituent une autre catégorie de produit UNIWAX. Ils sont imprimés à la
demande des clients. La spécificité du Fancy réside dans le fait qu’il est imprimé sur seulement
un côté du tissu.

2- Commercialisation

UNIWAX commercialise ses produits au niveau national et international. Deux types de

production sont effectués par l’entreprise. La plus importante est la « production à la
commande ». En effet, la grande partie de la production est déclenchée par la commande ferme
d’un client. A part les uniformes où les dessins sont définis par les demandeurs, les différents
nouveaux dessins sont proposés aux clients et ceux-ci passent leur commande avant que la
production ne débute.

Une autre production, « la production pour stock », est réalisée pour la distribution dans les
boutiques WINTEX et WOODIN ainsi que pour des clients locaux qui font des demandes plus
ou moins régulières de certains produits. UNIWAX dispose d’un important réseau de
distribution composé de plus de 40 grossistes pour couvrir le marché local. A l’international,

7
elle dispose de clients dans de nombreux pays africains à savoir le Burkina Faso, le Togo, le
Ghana, la Guinée, le Mali, le Niger, la République Démocratique du Congo, le Congo, le Bénin.
A part les boutiques de la société de distribution CFCI (Compagnie Française de Cote d’Ivoire)
auxquelles les produits sont livrés par le service Parc roulant d’UNIWAX, les clients grossistes
sont livrés sur le site de production située à la zone industrielle de Yopougon.

La récupération des articles de petite taille achetés en ligne se fait dans la boutique WOODIN
choisie lors de l’achat.

3- Organisation

UNIWAX a une solide organisation composée de dix (10) directions qui interagissent pour le
bon fonctionnement de celle-ci. Ce sont la direction générale, la direction Commerciale,
Marketing et Communication, la direction Production, la direction Technique, la direction des
Ressources Humaines, la direction Finances et Comptabilité, la direction Informatique, la direction
de la Création et la direction de la Lutte contre la fraude. Elles jouent un rôle précis et important au
sein de l’organisation pour la pérennité de celle-ci.

• La Direction générale : la Direction générale coordonne et supervise l’activité de

l’entreprise. Elle définit la politique générale de l’entreprise, renforce la collaboration
entre les services, définit les objectifs et les responsabilités de chacune des directions.
• La Direction Commerciale, Marketing et Communication : chargée de la
commercialisation des produits de la société, elle définit la politique marketing, la
stratégie de communication de la marque.
• La Direction de la Production : elle planifie, organise et contrôle les différentes
activités de production de pagne.
• La Direction Technique : elle s’occupe de la maintenance, du contrôle, de la sécurité
du matériel mécanique et électronique, supervise toutes les activités de l’usine.
• La Direction des Ressources Humaines : elle est chargée du recrutement et de la
gestion du personnel notamment la formation.
• La Direction Finances et comptabilité : elle a en charge la gestion des affaires
financières et comptables de la société.
• La Direction des Achats et de la Logistique : elle gère les achats et les stocks d’articles
nécessaires au bon fonctionnement d’UNIWAX.
8
 • La Direction Informatique : chargée d’élaborer les grandes orientations de
l’entreprise en matière de système d’information (SI), de piloter et de superviser leur
mise en œuvre. Elle se charge aussi de la sécurité du système.
• La Direction de la création : Cette dernière est responsable de la conception artistique
des motifs et dessins qui composeront les diverses collections.
• La Direction de la lutte contre la fraude : Cette direction mène des campagnes de
sensibilisation, des actions de protection des dessins et modèles d’UNIWAX.

Section 2 : Présentation de la Direction des Achats et de la Logistique

La Direction des Achats et de la Logistique (DAL) est la direction qui nous a accueillie pour
cette étude au sein de son service Parc roulant. La mission de la DAL consiste à procurer à
l’entreprise les biens et services nécessaires à la réalisation de ses activités tout en maitrisant
les coûts, les délais, la qualité. Pour se faire, elle collecte les besoins qui feront l’objet de
prospection sur différents marchés en vue d’en effectuer les achats. Une fois, les besoins acquis,
elle établit la procédure d’acheminement de ceux-ci et les stocke dans les meilleures conditions
pour ne pas en altérer la qualité avant la mise à disposition pour les utilisateurs. Elle réfléchit à
des stratégies à mettre en place afin de répondre au mieux aux besoins ces utilisateurs et
optimiser la performance de l’entreprise.
Nous allons donc à cette étape la présenter.

I- ORGANISATION

Pour l’accomplissement de sa mission, la DAL s’est dotée d’une chaine de maillons interactifs
que sont les services. La Directrice coordonne les tâches de ces différents services et veille à la
bonne exécution de celles-ci. Elle est le garant de l’ordre et de la performance de ladite
direction. La DAL est organisée en 3 services accompagnés du Supply Chain Analyst. Cette
organisation est présentée par l’organigramme suivant.

9
 Figure 1: Organigramme de la Direction DAL au 1er janvier 2018

Directrice Achats
et Logistique

Supply Chain
Analyst

Responsable des
Responsable Responsable MPR Opérations
Achats et Parc roulant logistiques

Acheteurs Superviseur Superviseur

Transit Chef magasinier CFCI
MPR Chef Assistant Stocks
magasinier Logisticien
Agent
achats Magasiniers MPC Préparateur de
Agent Transit commandes
Chauffeurs
Magasiniers de liaison
Magasiniers MTE, Assistant Transit Adjoint au Chef
Chauffeur MPF magasinier
ambulancier
Coursier Caristes
Administratif Chauffeurs- Coursier Transit Manutentionnaires
Livreurs manutentionnaires

Pool
manutentionnaires

Source : (Direction des Achats et de la Logistique)

10
 II- Fonctionnement

▪ Le Supply Chain Analyst (SCA).

Le Supply Chain Analyst est directement à la Directrice des Achats et de la Logistique. Il sert
de tour de contrôle des activités logistiques de l’entreprise. Il collecte et analyse les données
sur la chaîne d'approvisionnement. Ces données servent à prévoir la demande en matières
premières servant à la production. Elles servent aussi à la Directrice dans les prises de décisions
pour améliorer les performances et de réduire les coûts. Il est également responsable du contrôle
de la performance des différentes fonctions de la chaine logistique et des recommandations à
faire en vue d’une amélioration continue. En outre, il s’occupe du suivi des réclamations
(réclamations internes, réclamations fournisseurs, réclamations clients) pour améliorer la
satisfaction des clients ainsi que les processus et procédures.

▪ Le responsable des Opérations Logistiques

Il coordonne et supervise les activités du Service Transit, celles des Magasins MPC (Magasin
de Produits Chimiques), MPF (Magasin de Produits Finis), MTE (Magasin Tissus Ecrus) et de
CFCI (Compagnie Française de Côte d’Ivoire).

- Le Service Transit
Le service Transit de la DAL assure les opérations d’Importations et Exportations de la société
et ce, par toutes les voies (maritime, routière, aérienne et ferroviaire).

- Les MPC, MPF, MTE et CFCI

Le Magasin de Produits Chimiques et colorants (MPC) : Il est chargé de la gestion des
stocks de produits chimiques et de colorants nécessaires à l’obtention des produits finis. En
effet dès importation et livraison de matières premières des produits chimiques ou colorants, ce
service se charge du stockage de ces produits, de l’attribution des numéros de lots de stockage,
de l’identification des dates de fabrication et de péremption de sorte à écouler les produits ayant
une date de péremption plus proche. En plus de cela, ce service a en sa charge la gestion des
équipements, des matériels, des outils de protection utilisés lors de la manipulation de ces
produits chimiques mais aussi de la gestion de quelques fournitures diverses (étiquettes, rames,
rubans, sacs papiers…).

11
Les Magasins Tissus Ecrus (MTE) et Produits finis (MPF) : le MTE est à la charge du
stockage des tissus écrus. Ces tissus sont ceux qui seront travaillé pour obtenir le pagne.
Le MPF reçoit les produits finis. Il sert de lieu de découpage, d’emballage et d’étiquetage des
pagnes. C’est le point de récupération des grossistes.
Le Magasin CFCI : il stocke les produits vendus par la compagnie. Il approvisionne les
magasins WOODIN et WINTEX.
Tous ces magasins se chargent aussi bien de la gestion des opérations administratives que des
opérations physiques liées à la bonne tenue des stocks dont ils ont la charge.

▪ Le Service Achats
Le service des achats est l’intermédiaire direct entre UNIWAX et les fournisseurs. Il veille à
l’approvisionnement en matières premières et diverses fournitures nécessaires au
fonctionnement de l’usine. Les commandes sont passées soit au niveau national soit au niveau
international. Le service Achats est composé d’une responsable et de (04) quatre autres agents
chargés des achats de produits chimiques et colorants ; de fournitures de bureau ; de pièces de
rechange commandées de façon ponctuelle au niveau national ; de pièces de rechange
réapprovisionnées au niveau national ainsi que toutes pièces de rechange en provenance de
l’extérieur. L’une des tâches de service des achats est la gestion des fournisseurs. C’est un
ensemble d’actions qui permettent de gérer, administrer et organiser les fournisseurs. Elle
commence par leur recensement et leur évaluation en vue de faire un choix optimal. Il existe
des fournisseurs partenaires à l’entreprise et partenaire au grand groupe VLISCO avec qui des
contrats de livraison sont signés, et les fournisseurs simples de la base de données à qui des
bons de commandes sont adressés pour les besoins de l’entreprise. Avec les fournisseurs
partenaires, les prix sont déjà connus et ne sont plus négociables pour les produits faisant partir
du contrat. Par contre, pour les fournisseurs simples de la base de données une évaluation et
une sélection optimale doivent normalement être faites.

▪ Le service Magasin Pièces de Rechange (MPR) & Parc roulant

Les activités du service MPR et Parc roulant sont supervisées par le Responsable dudit service.

LE MPR
Le MPR est chargé de la gestion quotidienne des pièces de rechanges achetées par UNIWAX
dans le cadre de ses activités et détenues sur son site. En effet, l’usine de fabrication tourne tous

12
les jours et toutes les nuits. Le besoin de pièce de rechange est très présent. Ce magasin est
chargé de la réception et du stockage des différentes pièces. Les utilisateurs ayant besoin de
pièces passent les récupérer à cet endroit.

Le Parc roulant
Ce service gère les véhicules d’UNIWAX, les différentes locations de véhicules et engins de
manutention pour le compte de l’entreprise ainsi que leurs conducteurs. La gestion du parc
automobile est de son ressort avec l’allocation de véhicules et de chauffeurs aux différents
services, la garantie de la disponibilité des véhicules. Elle traite aussi les dysfonctionnements
sur les véhicules et engins de manutention.

13
CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE
Présenter le cadre conceptuel de notre étude va consister en la définition des termes essentiels
de notre sujet, la revue de littérature, la méthodologie et les outils utilisés dans l’élaboration de
notre tableau de bord.

Section 1 : Approche théorique

Il s’agira ici d’aborder les termes essentiels dans une approche définitionnelle afin de mieux
appréhender le sujet et le travail que nous allons accomplir puis de faire la revue de littérature
qui justifie de la pertinence scientifique de cette étude.

I- Définition des termes essentiels

Les termes que nous allons aborder sont : Parc roulant, gestion de Parc roulant, performance,
indicateur de performance et tableau de bord. La définition de ces termes nous permettra de
mieux comprendre le thème de l’étude.

1- Parc roulant
Le terme Parc roulant définit un ensemble de moyens de transport et de manutention conçus
pour rouler. Cette notion englobe donc tout engin motorisé ou mécanique permettant le
déplacement des biens et/ou de personnes.
Synonyme de parc automobile, un sens strict lui est attribué du fait de la définition du terme
« automobile ». En effet, le terme « automobile », dans la langue générale, renvoie plus
particulièrement à une voiture (et exclut les autres types de véhicules). Ainsi le terme parc
automobile désignera, au sens strict, l’ensemble des moyens de transport immatriculés, conçus
et adaptés pour permettre le transport des biens, du matériel ou des passagers sur les routes ou
les chemins. Il peut s'agir de berlines, de familiales, de fourgonnettes, d'autobus, de camions et
de véhicules spécialisés dont l'immatriculation permet la conduite. Sont donc exclus du parc
automobile, dans ce cas, les engins motorisés à usage particulier comme les tracteurs, les
chargeuses, les chariots, etc.

Toutefois, le parc automobile ou Parc roulant intègre bien tout type de véhicules conçus pour
rouler et permettant le déplacement des biens et des personnes que ce soit pour le transport ou
la manutention.

14
 2- Gestion de Parc roulant
La gestion de Parc roulant consiste à superviser, coordonner et faciliter les activités relatives au
transport et à la logistique. Elle se pratique dans les services « Production ou exploitation » des
compagnies de transport et de location de voitures, dans les services « généraux » et/ou «
logistiques » des entreprises industrielles ou commerciales. Elle intervient dans les services
généraux pour gérer le parc de véhicules affectés au transport du personnel de l’entreprise et
dans les services logistiques, on gère essentiellement le parc de véhicules destinés au transport
des marchandises et les engins de manutention. A UNIWAX, la gestion du Parc roulant consiste
en la gestion des voitures des services généraux, des voitures et engins de manutention de
services logistiques.

La gestion du Parc roulant prend en charge :

- la gestion administrative (documents des véhicules, des marchandises et des
conducteurs);
- la gestion logistique (disponibilité, gestion des capacités de transport, adaptabilité des
véhicules aux besoins exprimés;
- la gestion technique (Achat de prestation de maintenance ou de transport) des véhicules
d’une entreprise.

2-1- Gestion administrative

La gestion administrative concerne la documentation des véhicules, des conducteurs et des
marchandises transportées, la gestion des amortissements, assurances, contraventions et
locations de véhicules.

• Gestion de la documentation
En Côte d’Ivoire, un véhicule routier doit être immatriculé et doit avoir les documents suivants
à jour :
o La vignette et la visite technique : C’est document qui atteste de la sécurité du
véhicule. Elle est délivrée à la suite d’un examen de celui-ci et a une durée de
validité d’une année.
o La carte grise ou certificat d’immatriculation : c’est un document qui
matérialise l’autorisation de circuler d'un véhicule automobile immatriculé et
permet son identification. Elle n’expire pas.

15
 o L’assurance automobile : c’est une assurance obligatoire qui a pour but de
garantir le conducteur d'un véhicule automobile contre les conséquences des
dommages matériels ou corporels causés par son véhicule à des tiers. Elle a une
durée d’une année.
o La carte de transport : cette carte annuelle est obligatoire pour les véhicules
prévus pour transporter des personnes et/ou des marchandises.
o La carte de stationnement : Elle est délivrée au paiement de la taxe de
stationnement et concerne les taxis compteurs, les taxis intercommunaux, les
minicars (gbaka), les taxis-brousse, les autocars interurbains. A ces véhicules,
s'ajoutent les véhicules de transport de marchandises (camions, fourgonnettes),
les camionnettes affectées à usage personnel ou les véhicules de transport de
personnels, les corbillards et les véhicules d'auto-écoles.
o La patente : elle constitue une taxe sur les véhicules de transport. Elle est
renouvelable annuellement.

La conduite d’un véhicule requiert un permis autorisant au conducteur d’être au volant de la

catégorie du véhicule. Les catégories de permis de conduire sont les suivantes :
Catégorie A : elle contient les motocyclettes avec ou sans side-car, cyclomoteurs, vélomoteur
avec ou sans side-car, tricycles et quadricycles à moteur dont la cylindrée est égale ou inférieure
à 125 cm3.
Catégorie B : elle concerne les véhicules automobiles affectés au transport de personnes et
comportant, outre le siège du conducteur, huit places assises au maximum, ou affectés au
transport des marchandises et ayant un poids total autorisé en charge qui n'excède pas 750 kg.
Catégorie C : elle concerne les véhicules automobiles affectés au transport de marchandises
ou de matériel et dont le poids total autorisé en charge excède 3.500 kg. Aux véhicules
automobiles de cette catégorie peut être attelée une remorque à marchandises dont le poids total
autorisé en charge n'excède pas 750 kg.
Catégorie D : elle concerne les véhicules automobiles transportant plus de huit personnes, le
conducteur non-compris (les enfants de moins de dix ans comptant pour une demi-personne,
lorsque leur nombre n'excède pas dix) ou comportant, outre le siège du conducteur, plus de huit
places assises. Aux véhicules automobiles de cette catégorie peut être attelée une remorque dont
le poids total autorisé n'excède pas 750 kg.
Catégorie E : elle concerne les véhicules automobiles d'une des catégories B, C ou D attelés
d'une remorque dont le poids total autorisé en charge excède 750 kg.

16
La gestion administrative doit assurer rigoureusement la production, la validité et la mise à
disposition de tous les documents pour toutes expéditions entrainant une sortie des véhicules.

• Gestion des amortissements

La gestion administrative suit le vieillissement du parc afin d’en planifier le renouvellement.
Ainsi elle va se charger de suivre l’amortissement des engins qui le composent.
L’amortissement d’un véhicule est la constatation comptable et annuelle de la perte de valeur
du fait de l’usure. L’amortissement permet d’étaler la charge d’acquisition du véhicule sur sa
durée d’utilisation qui est normée. Il a pour but de compenser la dépréciation subie par le
véhicule en étant traduit dans les charges d’exploitation.

• Gestion des assurances

Il s’agira ici de gérer les caractéristiques des contrats d’assurance, les échéances de
renouvellement, et les paramètres financiers que l’on pourra retrouver dans les bilans d’activité,
agrégés à l’ensemble des coûts. Elle se chargera aussi des procédures de déclaration de sinistres.

• Gestion des contraventions

Une contravention correspond, la plupart du temps, au non-respect du Code de la route par un
conducteur. La gestion administrative intervient ici pour s’assurer que la contravention sera
bien assumée par l’agent concerné.

• Gestion des locations

Les locations d’engins interviennent souvent pour combler un manque à gagner dans la gestion
logistique du parc. Ici la gestion d’administrative intervient dans les démarches d’acquisition
des véhicules de location auprès des fournisseurs. Elle va gérer les contrats de locations et leur
renouvellement au besoin.

2-2- Gestion logistique

La gestion logistique des véhicules va consister en la mise à disposition des véhicules pour les
différentes activités de transport. A cet effet, Elle planifie des missions en les attribuant aux
véhicules et chauffeurs. Elle gère les capacités et l’adaptabilité des véhicules. En effet, Elle

17
s’assure que le choix du véhicule respecte le dimensionnement de la marchandise ou des
personnes à transporter, optimise le chargement, respecte les contraintes liées aux moyens de
manutention à mobiliser, respecte les conditions de transport (emballage, protection, sécurité)

La gestion logistique assure aussi la traçabilité des véhicules. Elle concerne l’aptitude à
retrouver l’historique, l’utilisation et la localisation des véhicules. Elle peut répondre aux
questions telles que : qui détient le véhicule ? où est le véhicule ? sur quelle mission est tel
véhicule ? quels ont été les trajets parcourus par ce véhicule durant cette période ?

2-3- Gestion technique

La gestion technique des véhicules, quant à elle, fait allusion à la maintenance de ceux-ci, à la
gestion des carburants et des consommables.

• Maintenance
Il faudra entendre par maintenance, la vérification de l'état des différents sous-systèmes des
véhicules (moteur, direction, transmission, liaison au sol : pneumatiques et suspension,
freinage, refroidissement, échappement, éclairage, électricité) et le remplacement éventuel de
pièces ou de liquides. Elle prend aussi en compte la propreté des véhicules.
On distingue deux types de maintenance : la maintenance préventive et la maintenance curative.
- La maintenance préventive consiste à réduire les risques de pannes, à prévenir les
pannes. Il s’agit, en effet, d’un contrôle régulier des véhicules pour éviter la survenance
de pannes. Les véhicules est passé en revue et de petites réparations sont effectuées si
nécessaires.
- La maintenance curative est la plus courante dans les entreprises industrielles. Elle est
effectuée après la survenance d’une panne. Une partie du véhicule (moteurs, pneus ;
amortisseurs…) se brise ou cesse de fonctionner normalement et nécessite l’intervention
d’un professionnel de la réparation.
• Gestion des carburants
Elle consiste en l’avitaillement des véhicules en carburant et au suivi de leurs consommations.
• Gestion des consommables
Il s’agit ici de la gestion des pièces de rechange et fluides qui interviennent dans la maintenance
des véhicules. C’est, en effet, gérer les stocks en les classifiant selon les véhicules et catégories
et en veillant sur leurs entrées et sorties.

18
 3- Performance
Le dictionnaire Larousse définit la performance comme un résultat obtenu dans un domaine
précis par quelqu’un, une machine ou un véhicule généralement dans le cadre d’une
compétition. Concernant une entreprise ou un service, la performance peut être définie comme
l’atteinte des objectifs en minimisant au mieux les ressources. Elle consiste donc en
l’optimisation du couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur.
La notion de performance renvoie à quatre notions principales :
- les résultats de l’action : la performance correspond alors au résultat mesuré.
- le succès : la performance convie à un résultat positif.
- l’action : la performance désigne simultanément les résultats et les actions mises en
œuvre pour les atteindre, c’est à dire un processus.
- la capacité : la performance renvoie alors au potentiel.

On dit qu’une entreprise ou un service est performant quand il utilise au mieux ses ressources
(matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs.

4- Indicateur de performance
D’une manière générale, un indicateur de performance est une donnée ou un ensemble de
données permettant à un décideur d’apprécier une situation. Spécifiquement, il se définit
comme une mesure ou un ensemble de mesures ciblés sur un aspect critique de la performance
globale de l’organisation. (Piloter.org, 2020)
L’indicateur peut être qualitatif et/ou quantitatif. Il est quantitatif lorsqu’une valeur numérique
lui est attribuée et qu’il est mesuré. Par exemple, le nombre, le ratio, le classement, le
pourcentage, les effectifs, le taux de croissance ou de productivité sont des indicateurs
quantitatifs. L’indicateur est qualitatif lorsqu’il est descriptif et basé sur le jugement ou la
perception. On peut citer en exemples le niveau de participation, la cohésion ou la satisfaction
du groupe, l’aptitude à la prise de décision ou au leadership, le changement d’attitude ou de
comportement.

5- Tableau de bord

19
Le tableau de bord est un récapitulatif de l’ensemble des indicateurs choisis pour évaluer les
performances d’une entreprise ou d’un service. C’est un ensemble bien structuré d’indicateurs
de natures différentes. Destiné à aider les gestionnaires, il remplit trois fonctions principales :
mesurer, contrôler et alerter. En effet, le tableau de bord, dans sa fonction de mesure, doit
vérifier que les moyens et ressources utilisées, les stratégies mis en place vont dans le sens de
l’atteinte des objectifs fixés. Il mesure l’activité, l’efficacité des moyens, la qualité, la
rentabilité… Sa fonction de contrôle lui confère la tâche de vérifier le progrès des activités au
cours de l’exercice. Le tableau de bord alerte sur les dysfonctionnements ou les incidents, les
dépassements de temps standards, les retards, les ruptures, etc.
En logistique, le tableau de bord doit au moins avoir des indicateurs qui font référence aux
piliers de la logistique que sont les moyens, les coûts, les délais et la qualité de service
(Logistiqueconseil.org, 2020).

II- Revue de littérature

La gestion de Parc roulant est une composante du Supply Chain Management et non des
moindres. Elle est très complexe et associe ses domaines d’intervention que sont la gestion
administrative, la logistique et la maintenance des véhicules. La coordination de ces activités
est importante pour assurer le bon fonctionnement du service car elle influe l’une sur l’autre.
La difficulté de cette fonction réside dans la diversité des tâches à accomplir, surtout la
coordination de celles-ci. Gérer manuellement un Parc roulant est vraiment difficile et
aujourd’hui les avancées technologiques en ont fait une hérésie. En effet, les difficultés que
rencontrent cette fonction trouvent leur solution dans l’informatisation. L’informatisation
semble être le besoin ultime pour la performance de cette fonction. Plusieurs auteurs relèvent
de ce fait leurs écrits.

DENIS et VASSALLO traite la gestion optimale d’un parc automobile dans Optimiser sa flotte
automobile. Pour eux, la réussite dans la gestion de parc automobile dépend du suivi des coûts
de fonctionnement et l’analyse de leur évolution qui permettront au gestionnaire de définir une
politique de renouvellement adaptée ou de détecter et corriger d’éventuelles dérives en étudiant,
finement, les coûts de maintenance et les consommations de carburant. Selon la taille du parc,
il devient rapidement nécessaire de disposer d’un outil informatique performant ou d’un logiciel

20
spécifique permettant d’inventorier les véhicules et matériels et d’enregistrer précisément les
coûts de fonctionnement. (Denis et Vassallo, 2018)
Ils définissent comme idéal que toute l’activité du parc automobile soit tracée dans une
application métier, qui prendra aussi une dimension réglementaire dans le cadre des contrôles
techniques et des obligations fiscales. Cette application métier permettra également un suivi
précis de l’activité du parc automobile, entre autres, concernant l’affectation des véhicules, les
consommations de carburant, la gestion de stock ou la gestion des sinistres… Le choix de la
bonne application métier est le premier point de la connaissance de son Parc roulant et de ses
besoins.

L’idée de l’informatisation de la gestion du parc automobile comme une nécessité est aussi
soutenue par la société VERIZON CONNECT, une entreprise américaine de solutions en
gestion de parc automobile. Dans son article intitulé Fleet Management and the role of the
fleet manager (2019, en ligne), Mark WALLIN, Vice-président de la division gestion des
produits, soutient que l’impact de la technologie et l’informatique est indéniablement dans la
gestion de parc automobile. Il soutient que la technologie de gestion de flotte est un grand
secours, en ce sens qu’elle permet :
- de surveiller le coût et les dépenses en carburant grâce à la gestion du carburant qui
représente un tiers des coûts d'exploitation du parc ;
- de faire un rapport sur les comportements des conducteurs en matière de sécurité avec
la direction de l'entreprise en surveillant les excès de vitesse, les freinages brusques et
les accélérations rapides, et même le ralenti, autant de facteurs qui peuvent user un
véhicule et coûter de l'argent à long terme ;
- d’avoir des alertes pour l'entretien des véhicules afin de suivre l'entretien préventif,
comme les vidanges d'huile de routine ou la rotation des pneus ;
- de suivre l'emplacement et les itinéraires des conducteurs et des véhicules à l’aide des
logiciels de cartographie GPS et d'optimisation des itinéraires qui peuvent non
seulement simplifier la vie d'un gestionnaire de flotte (il est plus facile de suivre les
véhicules et aide les conducteurs à accélérer leurs itinéraires), mais aussi réduire les
coûts dus aux pertes de conducteurs, au gaspillage de carburant et aux délais de
livraison.

Les solutions technologiques de gestion de flotte facilitent la vie d'un gestionnaire de flotte et
permettre à toute entreprise de réaliser des économies globales et de gagner en efficacité

21
opérationnelle et bien des gestionnaires de parc en témoignent. Mme Ikram BOUHOUT,
Chargée du parc automobile et moyens généraux ventent, en ces termes, les bienfaits de l’usage
du logiciel de gestion DIGIPARC : « Nous utilisons DIGIPARC depuis 2017, Ce logiciel
permet une gestion globale et détaillée de notre parc automobile. DIGIPARC permet une
gestion minutieuse de toutes les charges, fixes ainsi que les charges variables. Je cite :
• La gestion de la partie variable : Consommations (carburant, Lavages, service ...),
Maintenance (réparations véhicules, vidange…), Administratif (Infractions …)
• La gestion de la partie fixe : Un volet qui vous permet de veiller sur les papiers nécessaires
pour la circulation de vos véhicules : Vignettes, Visite techniques, assurances… »

Une gestion réussite de Parc roulant ne peut se faire sans usage de la technologie, sans le recours
aux logiciels de gestion de parc. Mais quelle est la place d’un tableau de bord dans l’atteinte
d’une gestion optimale d’un Parc roulant ?

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision managériale. Il permet d’avoir une visibilité
sur une gestion. Bernard LEBELLE, dans Construire un tableau de bord pertinent sous Excel,
définit le tableau de bord comme « l'instrument qui, se suffisant à lui-même, permet au manager
de disposer d'une vision claire de l'état de la situation et de prendre des décisions » (LEBELLE,
2014). Il le justifie en montrant que le tableau de bord sert à stocker les informations, à les
cartographier, à les analyser pour les traduire en les indicateurs. En effet, la visibilité sur cette
information est ce dont a besoin les gestionnaires. Mais l’auteur montre que le tableau de bord
permet de récupérer les informations au travers de leurs collectes. Elles sont reparties en grilles
qui concernent un même aspect de gestion.

Le tableau de bord aide généralement dans la gestion d’un département mais il a une importance
particulière dans la gestion du Parc roulant. En effet, Olivier AUDINO, Président Directeur
Général de BUY MADE EASY, le défend bien. Il soutient qu’un tableau de bord du Parc
roulant à l’aide d’indicateurs clés de performance permet à atteindre quatre grands objectifs :
connaître l’état du parc, estimer les coûts de gestion, repérer les points chauds, et localiser le
potentiel d’économie en un coup d’œil. Dans son article intitulé Tableau de bord : l’outil pour
améliorer la gestion de la Flotte Auto (2015, buymadeeasy.com), il définit la construction d’un
tableau de bord comme l’étape primordiale pour optimiser la gestion d’une flotte automobile
du fait de l’atteinte des grands objectifs cités plus haut.

22
C’est dans cette optique que le but de cette étude est de mettre en place un tableau de bord
automatisé afin de le rendre performant dans ses différentes activités. Nous avons défini notre
méthodologie suivant le modèle suivant en cours de mesure de la performance logistique,
présenté par Lucas KOUASSI, Directeur Logistique de CROWN SIEM. Une méthodologie
d’élaboration du tableau de bord diffère en fonction du cas à traiter. Toutefois, des points sont
à aborder nécessairement. En effet, l’analyse de la gestion du système, la définition des objectifs
à atteindre, la sélection des indicateurs et la construction du tableau de bord reviennent
généralement dans les méthodologies.

Ainsi notre méthodologie s’appuiera sur ces éléments indispensables. Nous avons proposé notre
méthodologie en cinq étapes pour le Service Parc roulant. Nous avons débuté par l’analyse de
la gestion du parc pour avoir une connaissance des besoins du parc avant de définir les objectifs
à atteindre avec les indicateurs du tableau de bord. Ensuite, nous avons sélectionné les
indicateurs de performance avant de définir les données à collecter et comment les collecter. La
construction du tableau de bord présente les formats des indicateurs, leurs structures, leurs
supports.

Section 2 : Méthodologie et outils d’élaboration du tableau de bord

Cette section de notre travail présentera les outils d’analyse, de sélection d’indicateurs et de
construction du tableau et la méthodologie que nous avons adopté pour mettre en place notre
tableau de bord et

I- OUTILS D’ANALYSE ET D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Nous présentons dans cette partie les différents outils et techniques utilisés pour recueillir et
analyser les informations dans le cadre de l’étude et mettre en place en place notre tableau de
bord.
1- Description du processus actuel de gestion du Parc roulant

23
L’outil d’analyse utilisé pour décrire le processus de gestion du Parc roulant est l’observation
participative. L’observation c’est le fait de suivre ou de regarder durant une période donnée des
phénomènes répétitifs afin de mieux les analyser. Nous avons opté pour une observation
participative ou active qui consiste à regarder la situation en s’impliquant, et ensuite en donnant
son jugement. Cette observation s’oppose à celle qualifiée de passive qui consiste à regarder
les évènements et faits sans toutefois participer ou apporter de jugement critique. Pendant une
période de six (6) mois de stage au sein du service Parc roulant, nous avons été impliqué dans
sa gestion afin de mieux comprendre le fonctionnement de celui-ci pour maitriser les procédures
qui y sont effectuées.

2- Diagnostic du système de gestion du Parc roulant

Nous ferons le diagnostic de la gestion actuelle du Parc roulant en utilisant le diagramme

d’Ishikawa et la méthode CATWOE que nous présentons à la suite.

- L’outil CATWOE

La structure d'analyse CATWOE est à mettre à l'actif de Peter CHECKLAND, promoteur de la

"SOFT SYSTEMS METHODOLOGY" ou "SSM", un modèle de pensée pour appréhender des
situations problématiques (ou du moins perçues comme telles) en raison des points de vue et
des croyances différentes des uns et des autres. Sans utiliser la démarche complète SSM, le
CATWOE apporte un cadre d'analyse pertinent pour identifier et mettre en perspective les
différents éléments à prendre en compte dans une problématique. Il permet en outre d'étudier
les impacts d'un processus sur les parties prenantes.
L'objectif de cet outil est bien de comprendre un système, avant d'appliquer une méthode de
résolution de problème. Le terme CATWOE est l'acronyme de 6 principaux axes de réflexion
destinés à définir le problème et le mettre en perspective avec la solution envisagée :

• Customers : les clients (au sens large), bénéficiaires ou victimes du processus

• Actors : les personnes (ou les rôles) intervenant dans le processus
• Transformation : l'activité ou le processus délivrant un output aux clients
• Worldview : la vision du monde (paradigme) sous-jacente au problème et à la solution
• Owners : la ou les personnes propriétaires du processus (détenant l'autorité et donc en
mesure de le bloquer)

24
 • Environnemental Contraints : les différentes contraintes (ex : législation, budget, ...)
inhérentes au système dans lequel s'inscrit le processus.

- Le diagramme d’Ishikawa

Le diagramme de causes-effets d’Ishikawa est un outil de résolution de problème développé

par un ingénieur chimiste japonais Kaoru ISHIKAWA. Il nous permet d’énumérer les causes
sur lesquelles l’on peut agir, qu’on peut influencer, sur un effet (situation), à les classer, les
hiérarchiser dans le but final d’en trouver les solutions.
Le diagramme est construit à partir d’une arête centrale qui représente l’effet, c’est-à-dire le
problème énoncé. En général, pour les problèmes industriels, nous retrouvons quatre à cinq
familles de causes que l’on appelle les cinq M de la qualité. Ces familles regroupent les facteurs
de non-qualité d’un processus, qui sont en fait les éléments constitutifs de la plupart des
processus. Ce sont :
• la matière,
• les machines,
• le milieu,
• les méthodes,
• la main-d’œuvre.

L’élaboration du diagramme s’effectue à partir de la liste des causes. Chacune d’entre elles est
positionnée sur une arête secondaire (celle d’une famille). Lorsqu’une cause est positionnée,
nous essayons de remonter un peu plus loin dans l’analyse en posant plusieurs fois la question
: « Pourquoi ? ». Chaque réponse représente une arête supplémentaire sur le diagramme.

25
 Figure 2 : Diagramme causes-effets d'Ishikawa

Source : (Ishikawa)

3- Recherche de solutions

La gestion de Parc roulant, aujourd’hui, fait indéniablement intervenir l’outil informatique. En

effet, une gestion manuelle rendrait la tâche nettement plus ardue. D’où nos travaux de mise en
place de ce tableau de bord afin d’optimiser la gestion du Parc roulant d’UNIWAX. Dans la
réalisation de cette tâche, nous nous tournons vers des méthodes de recherche de solutions afin
de produire un tableau de bord sur mesure pour l’entreprise. Il s’agit du brainstorming et du
benchmarking. Ceux-ci nous permettront de trouver des indicateurs de performance divers et
de les adapter à la situation de l’entreprise.

Le brainstorming
Un brainstorming est une technique formalisée de résolution créative et collective de problème.
Elle fut élaborée à partir de 1940 par Alex OSBORN. Elle consiste à réunir un groupe de
collaborateurs afin qu'ils produisent collectivement un maximum d'idées nouvelles sur un thème
donné. Les idées sont collectées puis confrontées entre elles puis confrontées afin d’en tirer le
meilleur. Il sera utilisé ici, pour déterminer des choix d’indicateurs pertinents et établir des procédures
de collecte des données.

Le benchmarking

26
Le benchmarking est une méthode qui consiste à recherche en permanence les meilleures
pratiques afin de les adopter ou d’adopter leurs aspects positifs et de les mettre en œuvre pour
devenir le meilleur des meilleurs. C’est un point de référence à partir duquel on fixe les
objectifs. Il existe plusieurs types de benchmarking (Interne, Concurrentiel, fonctionnel,
générique). Dans le cadre de notre étude, nous utiliserons principalement le benchmarking
générique, qui nous permettre de découvrir comment se fait la gestion de parc automobile dans
d’autres structures, par quels indicateurs de performance, elles gèrent leurs parcs.

4- Collecte de données et construction du tableau de bord

Collecte de données pour les indicateurs

La mise en place des indicateurs requiert des données. Il faudra donc organiser les procédures
de collecte de données. Dans un premier temps, il s’agira de rassembler les données existantes
et analyser les procédures de collecte de celles-ci en vue d’améliorer. Ensuite, il faudra produire
de nouvelles données. Il peut être nécessaire de produire de nouvelles données si des facteurs
d'émission, des données sur les activités ou d'autres paramètres d'estimation représentatifs
n'existent pas ou ne peuvent pas être estimés à partir des sources existantes.

Construction d’un tableau de bord de gestion

Le tableau de bord est un outil de gestion rendu possible par l’informatique. Aujourd’hui, cet
outil est l’allié indispensable des managers grâce à la Business Intelligence. Le terme Business
Intelligence (BI), ou informatique décisionnelle, désigne les applications, les infrastructures,
les outils et les pratiques offrant l’accès à l’information, et permettant d’analyser l’information
pour améliorer et optimiser les décisions et les performances d’une entreprise. En d’autres
termes, la Business Intelligence est le processus d’analyse de données dirigé par la technologie
dans le but de déceler des informations utilisables pour aider les dirigeants d’entreprises et
autres utilisateurs finaux à prendre des décisions plus informées. (L, 2018)
Dans la construction de notre tableau de bord, nous allons recourir au logiciel EXCEL dans la
suite bureautique Microsoft Office. En effet, EXCEL est un logiciel de la suite bureautique
Office de Microsoft et permet la création de tableaux, de calculs automatisés, de plannings, de
graphiques et de bases de données. Excel permet de créer facilement des tableaux de toutes
sortes, et d’y intégrer des calculs. Les valeurs du tableau se mettront donc à jour
automatiquement en fonction des saisies et calculs. EXCEL permet également de générer des
27
graphiques pour mieux visualiser les valeurs et les interpréter. C’est un puissant outil de
visualisation mathématique. De plus, Microsoft a intégré des compléments BI à EXCEL. Ceux-
ci faciliteront l’automatisation et la fiabilité des visualisations des indicateurs. Notre choix s’est
porté sur ce logiciel car il ne génère pas de coût, vu que UNIWAX l’a déjà dans ses installations
informatiques.

II- METHODE D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD

Notre méthodologie définit le processus que nous comptons utiliser pour élaborer le tableau de
bord du Parc roulant. Celle-ci se décline selon les étapes suivantes :

- ETAPE 1 : Faire un état des lieux de la gestion du Parc roulant

Ici, nous ferons une évaluation du processus actuel de gestion du Parc roulant et un diagnostic
de celui-ci. Il nous faudra donc présenter de façon détaillée la manière dont le parc est géré à
UNIWAX avant de porter un regard critique sur la gestion de celui-ci à UNIWAX afin de faire
ressortir ses forces et faiblesses. Cette étape se fera par observation participative et une analyse
de la gestion du Parc roulant de l’entreprise par la méthode CATWOE et le diagramme
d’Ishikawa. Après quoi, un état des lieux de la gestion sera produit et porté à l’appréciation des
responsables.

- ETAPE 2 : Définir les objectifs

A cette étape de la méthode, il s’agit de définir les objectifs assignés au tableau de bord. En
effet, ceux-ci permettront de définir ce qu’il faut mesurer, comment le mesurer et quand le
mesurer. Les objectifs donnent toute l’orientation du travail et ils sont définis par les
demandeurs du tableau de bord. Raison pour laquelle, un questionnaire leur sera adressé pour
mieux appréhender leurs besoins. Ensuite, nous ferons des propositions d’objectifs que peut
viser la gestion d’un Parc roulant. Celles-ci seront vérifiées puis corrigées par les gestionnaires
afin de les rapprocher au mieux de leurs ambitions.

- ETAPE 3 : Sélectionner les indicateurs-clés de performance

Les indicateurs sont des mesures ciblées contribuant à l’appréciation d’une situation par un
décideur, un gestionnaire. Ils aident à s’évaluer par rapport aux objectifs fixés et orienter les
prises de décision. Dans notre cas, ils répondront aux objectifs définis avec le concours de la

28
direction. Ils doivent permettre de suivre, contrôler et surtout améliorer la performance de la
gestion du Parc roulant. De ce fait, il faudra choisir des indicateurs bien spécifiques à l’activité.
Il s’agira donc de déterminer la liste d’indicateurs qui répondent aux objectifs. Nous utiliserons
le brainstorming et le benchmarking pour réaliser cette tâche. Le brainstorming est une méthode
visant à récolter des idées nombreuses et originales. C’est une réunion informelle de collecte
d’idées afin d’apporter quelque chose de nouveau. Elle nous permettra d’établir des indicateurs
atypiques du Parc roulant d’UNIWAX. Le benchmarking ou référenciation, consistera à faire
une analyse des différents indicateurs utilisés par différents groupes afin d’en tirer des
indicateurs pertinents pour notre tableau de bord.

- ETAPE 4 : Construction du tableau de bord

A cette dernière étape, il s’agit d’établir le produit fini qu’est le tableau de bord. Pour se faire,
il est important de définir les modes de collecte de données, les formats des indicateurs dont
l’ensemble constituera le tableau de bord qui sera construit. Premièrement, il faut à établir des
procédures de recueil des données nécessaires. Nous l’avons effectué par un brainstorming au
sein de l’équipe du Parc roulant. Par ce brainstorming, nous allons définir les valeurs à collecter,
comment les collecter et qui devra les collecter. Puis il faut choisir les représentations
graphiques. La direction avait besoin d’avoir une vue globale de la gestion du parc tandis que
le gestionnaire voulait avoir une visibilité complète et bien détaillée de sa gestion. Ainsi, il est
important de prendre l’avis des utilisateurs pour définir les spécificités graphiques. Toutefois,
il faut noter que leurs avis sont aussi pris en compte pour la validation des indicateurs choisis.
Ensuite, les formats des indicateurs sont choisis pour répondre au mieux aux besoins des
utilisateurs. Lorsque ces préliminaires sont réalisés, la production du tableau de bord peut
débuter. Celle-ci s’est faite à l’aide des outils informatiques présentés dans la suite de notre
travail.
Notre tableau de bord suit une approche relative c’est-à-dire que la mesure se fait par rapport
aux choix stratégiques, aux objectifs généraux et tactiques de l’entreprise. Les indicateurs ont
été regroupés par catégorie.

Conclusion partielle
Au cours de la première partie de la présente étude, nous avons présenté l’entreprise UNIWAX
et de sa Direction Achats Logistique afin de situer le cadre dans lequel s’est déroulé cette étude.
Nous avons également présenté l’ensemble des outils de recherche et d’analyse et notre

29
méthode d’élaboration que nous avons utilisés dans la suite de cette étude. La deuxième partie
sera le lieu pour nous de faire un état des lieux de la gestion du Parc roulant. Il s’agira dans un
premier temps de présenter le service pour lequel cette étude a été initiée. Il s’en suivra une
analyse critique du fonctionnement ainsi que la présentation des résultats visant à contribuer à
l’amélioration du fonctionnement du magasin.

30
DEUXIEME PARTIE
ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DU PARC
ROULANT

L’élaboration d’un tableau requiert une analyse de la gestion pour

définir les bons indicateurs. De ce fait, cette partie consistera en un
état des lieux de la gestion du Parc roulant. Il s’agira de faire
l’évaluation de celle-ci avant d’en faire un diagnostic. Il
conviendra de présenter les résultats de ce diagnostic et notre
analyse critique du fait de notre implication dans la gestion du parc.

31
CHAPITRE 1 : EVALUATION DE LA GESTION DU PARC
ROULANT
Ce chapitre aborde le fonctionnement du service et ses procédures de gestion. Il s’agit ici de
définir la composition du parc et l’organisation du service avant d’évaluer les procédures de
gestion administrative, logistique et technique.

Section 1 : Fonctionnement

I- COMPOSITION DU PARC ROULANT D’UNIWAX

1- Effectif du parc
Le Parc roulant d’UNIWAX est un ensemble de vingt-neuf (29) véhicules et quatre (4) engins
de manutention. Les automobiles sont divisés en deux catégories : les véhicules de fonction et
les véhicules de service.
- Les véhicules de fonction : ce sont des automobiles attribuées au personnel
administratif de l’entreprise. En fait, ils sont octroyés aux directeurs et à certains
responsables de service dans le cadre de leur activité professionnelle. Sont aussi pris en
compte parmi les véhicules de fonction, les véhicules réservés pour les courses de la
direction générale. En tout, il y a dix-sept (17) véhicules de fonction soit 51,52% du
parc.
- Les véhicules de service : ce sont les automobiles qui servent aux opérations de
transport de l’entreprise. Ce sont les livraisons, les courses, les missions, les tournées
publicitaires et autres. Ils sont conduits par les chauffeurs employés de l’entreprise. On
retrouve parmi les véhicules de service, un camion podium, une ambulance, des
fourgons et des pickups. Douze (12) est le nombre total des véhicules de service soit
36,36% du parc.
- Les engins de manutention sont des appareils autopropulsés ou mécaniques aidant les
travailleurs dans la manipulation, le déplacement des marchandises, des colis dans un
lieu de production ou de stockage. L’entreprise UNIWAX dispose de quatre (4) de ces
engins dans son activité, soit 12,12% du parc. Ceux-ci sont mis à disposition par des
prestataires, qui en font la location.

32
 Figure 3: Composition du Parc roulant d'UNIWAX

2- Marques des véhicules

Une marque de véhicule est un signe ou un ensemble de signes distinctifs (nom, logo, …)
reconnaissables par les consommateurs et créant de la valeur sur le marché pour une entreprise.
Elle est généralement liée au producteur et constituée d’un ensemble de valeurs qui créent son
identité.

Le Parc roulant d’UNIWAX est constitué d’onze (11) marques réparties comme suit :

- HYUNDAI : trois (3) véhicules de fonction

- ISUZU : trois (3) véhicules de service
- KIA MOTORS : deux (2) véhicules de fonction
- LAND ROVER : deux (2) véhicules de fonction
- MADZA : un (1) véhicule de fonction
- MITSUBISHI : cinq (5) véhicules de fonction et trois (3) véhicules de service
- PEUGEOT : un (1) véhicule de fonction
- RENAULT : deux (2) véhicules de fonction et trois (3) véhicules de service
- TOYOTA : un (1) véhicule de fonction et trois (3) véhicules de service
- SEM : une (1) chargeuse
- MANITOU : un (1) chariot élévateur

33
 - HYSTER : deux (2) chariots élévateurs

3- Age du parc
L’âge d’un véhicule est déterminé à partir de sa date de mise en circulation. Cette date de mise
en circulation est généralement indiquée sur la carte grise du véhicule. L’âge d’un parc est donc
la moyenne des âges des véhicules qui le composent. Il est ainsi le quotient de la somme totale
des âges sur le nombre de véhicule du parc automobile. L’âge moyen du Parc roulant
d’UNIWAX est de 4,8 ans.

II- ORGANISATION
1- Personnel du service
La mission du service Parc roulant est d’assurer la disponibilité des véhicules pour les
différentes courses de l’entreprise et de veiller au bon maintien de ceux-ci. Le service Parc
roulant est géré par le responsable du MPR et Parc roulant. Celui-ci coordonne les différentes
activités du service et est aidé dans cette tâche par son assistant logisticien. Ces deux
gestionnaires travaillent avec une dizaine de conducteurs. Parmi ceux-ci, nous comptons :
➢ quatre (4) chauffeurs de liaison ;
➢ quatre (4) chauffeurs de livraison ;
➢ un (1) chauffeur ambulancier ;
➢ un (1) coursier administratif.

34
 Figure 4: Organigramme du service Parc roulant d'UNIWAX

(DAL)

▪ Le responsable MPR & Parc roulant

Premier responsable du service, il a en charge de veiller au bon fonctionnement du service. Il

effectue les tâches suivantes :
• le suivi et la mise à jour de la documentation administrative ;
• la planification du transport ;
• la gestion des chauffeurs ;
• le suivi du contrôle technique des véhicules ;
• le suivi de la maintenance des engins de manutention ;
• le tracking (gestion de la traçabilité) des véhicules sur le terrain ;
• le contrôle des processus de gestion informatique de l’information.

▪ L’assistant logisticien

Il supplée le responsable MPR & Parc roulant dans ses tâches. Les tâches qui lui sont affectées
sont les suivantes :

35
 • le contrôle, le suivi et l’actualisation des documents des véhicules et des
documents des chauffeurs ;
• l’émission des ordres de missions ;
• l’émission des notes de frais pour les chauffeurs ;
• l’émission des documents de transport ;
• la gestion des entrées et sorties des véhicules ;
• la gestion des consommables des véhicules (carburants, huiles…).

▪ Les chauffeurs de liaison

Ils sont chargés du transport du personnel de l’entreprise pour des tâches professionnelles. Il se
chargent aussi des courses des différents services d’UNIWAX (dépôt de factures, etc.) et le
dépôt des véhicules pour leur maintenance. Ils sont responsables de la propreté des véhicules
qui leur sont affectés.
▪ Les chauffeurs de livraison

Ils sont chargés de la livraison des marchandises aux clients d’UNIWAX. Ils sont responsables
de la propreté des véhicules qui leur sont affectés.
▪ Le chauffeur ambulancier

Rattaché à l’infirmerie de l’entreprise, il transporte en urgence les accidentés de l’usine vers les
centres de santé. Il est responsable de la propreté de l’ambulance.
▪ Les coursiers administratifs

Affectés à la direction générale, ils sont chargés des courses de celle-ci. Ils sont également
responsables de la propreté de leurs véhicules.

La composition du personnel d’un Parc roulant devra comprendre des mécaniciens pour la
maintenance préventive des véhicules et les petites pannes mais le Parc roulant ne dispose pas
de mécanicien et aucune maintenance préventive n’est effectuée sur les véhicules. L’impact
financier de cette absence a été de 48 031 842 F CFA en réparations pour l’année 2019 (chiffre
du service Comptabilité) à raison d’une moyenne de 1 656 270 F CFA par véhicule.

36
 2- Les composantes de la gestion du Parc roulant de l’entreprise
La gestion du Parc roulant à UNIWAX ne couvre pas tous les aspects de la gestion d’un parc
automobile. Nous pouvons classifier ses interventions en fonction des catégories d’engins qui
composent le Parc roulant. Son domaine d’action est dans le tableau suivant :

Tableau 1: Domaine d'action de la gestion du Parc roulant

Gestion administrative Gestion logistique Gestion technique

Véhicules de
fonction OUI NON OUI
(Immobilisations)
Véhicules de
services OUI Partiellement OUI
(Immobilisations)
Engins de
manutention NON NON Partiellement
(Locations)
Source : (l'étudiant)

Le Parc roulant est chargé de la gestion administrative des véhicules de fonction et de service.
Les engins de manutention, étant des locations, les prestataires qui les fournissent sont en charge
de leur gestion administrative.
Le service Parc roulant n’intervient pas dans la gestion logistique des véhicules de fonction et
les engins de manutention. En effet, les véhicules de fonction sont des automobiles octroyées
au personnel administratif en raison de son activité. Les engins de manutention sont, quant à
eux, affectés à différents services de l’usine qui planifie eux-mêmes leurs utilisations.
En ce qui concerne les véhicules de service, certains sont affectés à la livraison des
marchandises aux clients. Leur gestion logistique est planifiée par le magasin BAL. Les
véhicules de liaison par contre sont gérés par le service Parc roulant d’UNIWAX. Après
réception des demandes, il planifie les missions de transport. La maintenance du Parc roulant
est gérée par le service ainsi que l’approvisionnement en consommables.

37
Le service Parc roulant a un très faible contrôle de l’entièreté de la gestion des véhicules. Le
but de la gestion d’un parc automobile est d’assurer la disponibilité des véhicules. Toutefois,
cette tâche est rendue difficile pour le service car n’ayant pas l’exclusivité de la mise à
disposition des véhicules.

Section 2 : Les procédures de gestion du Parc roulant

I- PROCEDURES DE GESTION ADMINISTRATIVE

Procédure d’acquisition : le service Parc roulant n’intervient pas dans la gestion du

renouvellement du parc. Les achats de véhicules sont décidés par la direction générale. Ensuite,
le service Achats se charge de trouver un concessionnaire et s’occupe du processus d’achat.
Une fois le véhicule livré, le service Parc roulant le prend en charge et effectue les démarches
concernant l’identification et la documentation du véhicule.

Normalement, la procédure d’acquisition d’un nouveau véhicule et de renouvellement des

véhicules du parc est gérée par la gestion du parc automobile. Mais, ici, le Parc roulant n’est
impliqué à aucun niveau de décision d’acquisition de véhicule ou de renouvellement de parc.
Pourtant ce service est à même de définir les véhicules qui doivent être remplacés du fait de
leurs vétustés ou de la forte fréquence de leurs pannes.

Mise à jour de la documentation : le service enregistre les délais de validité de la

documentation des véhicules dans le tableau Excel pour vérification. Lorsqu’un document d’un
véhicule arrive à expiration, l’assistant logisticien fait une demande de règlement du montant
du renouvellement dudit document. Celle-ci est signée par la Directrice des Achats et de la
Logistique puis la Direction financière et la Direction général avant le retrait du montant à la
trésorerie de l’entreprise. Ce montant est remis au chauffeur qui exécute les démarches auprès
de l’organisme compétent.
La mise à jour des documents des engins de manutention est effectuée par les prestataires.
Aucune surveillance n’est faite de la part du service Parc roulant. Le service gère le
renouvellement des contrats de locations.

38
Bien qu’elles soient enregistrées, le suivi des dates d’expiration reste insatisfaisant. Les fichiers
d’enregistrement ne disposent pas d’indicateurs et ne sont pas régulièrement vérifiés. Ce qui
cause parfois des retards dans les mises à jour de la documentation.

Gestion des chauffeurs : l’assistant logisticien se charge de l’émission des ordres de missions
des chauffeurs et les demandes de règlement pour les frais de restauration et d’hébergement
pour les missions se déroulant hors d’Abidjan. Il se charge aussi de l’émission des demandes
des remboursement de transport ou autres dépenses qu’aurait subis un chauffeur durant une
course.

La gestion des chauffeurs est acceptable : les ordres de missions, les frais de mission et
remboursement sont pourvus dans les délais ne causant aucun retard dans les programmations.

Gestion des cartes carburant et de péage : le service se charge de la procédure d’acquisition,

de renouvellement et de rechargement des cartes-carburant et des cartes de péage HKB.
Chaque véhicule dispose d’une carte de péage HKB. Des cartes-carburant sont attribuées aux
différents directeurs et cadres de l’entreprise. Une seule carte-carburant est attribuée aux
véhicules de service pour leur ravitaillement en carburant et huiles.

Les prises de carburant des véhicules de service sont contrôlées par l’assistant logisticien et les
coûts sont relevés.

Location : Le service se charge aussi de la location de véhicules en cas de besoin.

Généralement, des véhicules sont loués pour la réception de visiteurs importants de l’entreprise
ou des missions de la Brand Protection2.
Les engins de manutention étant des locations, le service Parc roulant se charge du
renouvellement annuel du contrat de locations. Il assure la procédure de paiement des factures
mensuelles de ces locations. Après réception des factures, celles-ci sont vérifiées par le
responsable MPR et Parc roulant. Une fois validées par ce dernier, les factures sont transmises
à la Directrice des Achats et de la Logistique pour signature avant de parvenir à la comptabilité
pour règlement.

2
Direction chargée de la lutte contre la fraude : elle effectue des tournées dans l’optique de trouver des pagnes
d’UNIWAX contrefaits et de les détruire.

39
Le service enregistre un faible taux de location en termes de véhicules de remplacement. De
janvier à juillet 2020, le service n’a loué qu’un camion pour remplacer un camion de livraison
tombé en panne. Les véhicules sont loués exclusivement pour la conduite de l’arrivée de visiteur
de marque.

II- PROCEDURES DE GESTION LOGISTIQUE

Allocation des véhicules : Les véhicules de fonction sont attribués aux cadres administratifs
de l’entreprise, le service roulant n’intervient donc pas quant à leur utilisation. De même,
certains véhicules et les engins de manutention sont alloués à des services qui planifient leur
utilisation. Le reste des véhicules voient leurs utilisations planifiées en fonction des besoins
exprimés par les services de l’entreprise.

Le service a un faible contrôle sur l’utilisation du parc. Des services comme la livraison sont
classés prioritaires sur l’activité du parc donnant ainsi une faible marge de manœuvre au service
Parc roulant.

Demande de véhicules : les besoins de transport sont exprimés au responsable MPR et Parc
roulant ou à son assistant, par mail ou par appel téléphonique. Après l’expression du besoin,
l’assistant logisticien traite la demande et attribue un véhicule et son chauffeur pour sa
satisfaction. Le chauffeur, informé de sa tournée, se dirige vers le service demandeur pour
l’effectuer.

La procédure de demande de véhicules est très informelle et ne permet pas au Parc roulant de
planifier à l’avance l’attribution des véhicules aux demandes.

III- PROCEDURES DE GESTION TECHNIQUE

Révisions : Une révision sert à vérifier l’usure des pièces de l’engin et changer celles qui
pourraient être défectueuses. Elles se fait après un nombre de kilomètres parcourus (5000 Km
pour les voitures à essence et 10000 Km pour les voitures à gasoil) ou après une durée donnée.
Le service Parc roulant veille sur l’évolution des kilométrages de voitures pour les faire réviser
au bon moment. A cet effet, une prise des kilométrages des voitures est effectuée chaque lundi.
Celle des véhicules de fonction est effectuée par le service de sécurité à l’entrée de l’entreprise

40
tandis que celle des véhicules de service est effectuée par l’assistant logisticien durant la prise
de carburant.
Aucune révision n’est faite par le service pour les engins de manutention. Ceux-ci sont suivis
par les prestataires qui surveillent leurs indicateurs et informent de leur passage pour la révision
des engins.

Les révisions des véhicules de fonction sont faites dans les délais. Par contre, ceux des véhicules
de service sont généralement tardives du fait que du manque de contrôle de la planification de
l’utilisation des véhicules.

Maintenance : Aucune maintenance préventive n’est effectuée sur les véhicules et les engins
de manutention. Seule la maintenance curative est faite au besoin. Toute fois qu’une panne ou
un sinistre est subi par un véhicule de l’entreprise, le conducteur ou l’utilisateur avertit le service
afin de lancer la procédure de réparation.
Pour les cas de sinistre, les véhicules sont couverts par une assurance qui prend en charge les
frais de réparations de ceux-ci. Dans ces cas, l’assistant logisticien fait une déclaration de
sinistre qu’il transmet à l’assureur. L’assureur dépêche un expert auto pour authentifier la
déclaration à la suite de quoi, il émet un bon de réparation. Ce bon de réparation est remis, en
plus de véhicule, à un garage spécialisé pour effectuer la réparation.
Pour les cas de panne, le service se charge de trouver un garage pour la réparation et effectue
une demande de règlement pour payer les frais.

L’absence de maintenance préventive crée d’énormes coûts en termes de réparations

(48 031 842 F CFA pour l’année 2019).

Gestion du carburant : trois situations se présentent pour la gestion du carburant, chacune

pour une catégorie de véhicules. Les utilisateurs des véhicules de fonction disposent chacun
d’une carte-carburant approvisionnée chaque mois d’un certain montant en fonction de leur
grade. Aussi d’autres cadres disposent de cartes-carburant aussi approvisionnées
mensuellement pour leurs voitures personnelles. Chaque fin de mois, le service parc établit une
demande de règlement qui, une fois signée par les responsables compétents, est transmis à la
comptabilité pour paiement du fournisseur.
Les véhicules de service disposent d’une seule carte-carburant approvisionnée comme celles
des véhicules de fonction. La prise de carburant est faite tous les lundis matin à 8h00 pour tous

41
les véhicules de service à une station définie au préalable. A la prise de carburant, les
kilométrages, les quantités servies et les montants sont recueillis par l’assistant logisticien.
Plusieurs autres dépenses sont effectuées sur la carte-carburant des véhicules de service. Ce
sont en autres :
- l’approvisionnement en essence de la gravure3, des véhicules de location et des groupes
électrogènes pour les campagnes publicitaires ;
- l’achat des huiles pour les véhicules ;
- le paiement des lavages auto de tous les véhicules.
Les engins de manutention prennent leur carburant à la pompe du gasoil de l’entreprise. Cette
pompe à gasoil est gérée par le MPR. Pour s’approvisionner, l’engin de manutention se présente
au MPR et fait la demande. Un magasinier se dépêche avec lui à la pompe pour lui servir le
gasoil. Ensuite, le magasinier remplit le carnet de sortie de gasoil, qui est signé par le
demandeur.

En ce qui concerne la carburation des véhicules, elle est bien gérée par le service. Toutefois, la
carburation des engins de manutention n’est pas contrôlée ni effectuée par le service.

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DU PARC ROULANT

L’objectif de ce chapitre est de faire une analyse de la gestion du Parc roulant par les outils que
nous avons précités à savoir la méthode CATWOE et le diagramme d’Ishikawa

Section 1 : Diagnostic par la méthode CATWOE

Le diagnostic par la méthode CATWOE consiste à passer en revue chaque élément du
CATWOE pour déterminer qui et quoi sont impactés ainsi que leur rôle dans notre problème, à
savoir les difficultés dans le suivi et le contrôle de la performance du Parc roulant et la non
maitrise des coûts. Elle sert à baliser les contours du problème et afin de finir des solutions qui
les prennent tous en compte.

Tableau 2 : Grille CATWOE du Parc roulant

3
Gravure : Service chargée de graver les motifs des pagnes sur les rouleaux d’impression.

42
 Impacts du problème

Customers Les services

Insatisfaction des demandes de transport liée au
demandeurs de
(Clients) manque de planification logistique
transport

La directrice des
Manque de visibilité et de contrôle de la gestion
Achats et de la
du parc
Logistique
Difficultés dans le suivi administratif de la
documentation
Actors
(Personnes Le responsable
impliquées dans la MPR & Parc Difficultés dans la planification des contrôles
gestion) roulant techniques (révisions)

Incapacité à gérer les coûts du parc

L’assistant
Difficultés dans l’accomplissement de ses tâches
logisticien
Transformation
Les besoins de
(Service délivré au Difficultés dans la gestion du Parc roulant
transport
clients)
Possible inefficacité liée à l’insatisfaction des
Worldview demandes de véhicules
UNIWAX
(Vision du monde) Retard dans l’accomplissement des tâches des
services
Directrice des
Besoin de visibilité et de contrôle de la
Owners Achats et de la
performance du gestion
Logistique
Mauvaises habitudes encrées concernant les
Environnemental procédures de demande de véhicules
Contraints UNIWAX
(contraintes) Difficiles collectes de données (service de sécurité
et chauffeurs)

Source : (l'étudiant)

Section 2 : Détermination des facteurs de non-performance par le

diagramme d’Ishikawa
La gestion du Parc roulant fait face à des difficultés dans le contrôle de sa performance et génère
des coûts qui ne sont pas contrôlés. Les coûts de réparation et entretien des engins sont estimés
à 48 031 083 F CFA pour l’année 2019 selon le rapport de la comptabilité.

43
Cette analyse, par la méthode d’Ishikawa, se déroulera en deux phases : La première consistera
à identifier les causes possibles de ces difficultés et coûts énormes subis par le service Parc
roulant. Elle se fera sur la base des résultats de la méthode CATWOE en définissant les causes
des problèmes qu’elle a permis de déceler. La deuxième phase consistera à construire le
diagramme.

I- DETERMINATION DES CAUSES POSSIBLES DES DIFFICULTES ET

COUTS DE GESTION

Les contours du problème central définis dans la méthode CATWOE nous a permis d’identifier
les causes suivantes sous-jacentes :

• Insatisfaction des demandes de transport liée au manque de planification

logistique ;
➢ Non-respect des procédures de demandes de transport par les différents
services ;
➢ Report de demandes de transport (des demandes de transport sont prises, parfois,
en charge par le service. Le chauffeur et le véhicule sont fournis mais le
demandeur reporte sa demande à une date ultérieure) ;
➢ Immobilisation des véhicules pour des demandes annulées ;
➢ Survenance de sinistres causant l’indisponibilité des véhicules ;
➢ Disponibilité non-maitrisée des véhicules ;
➢ Absence de répertoire des demandes de véhicules ;
• Manque de visibilité et de contrôle de la gestion du parc ;
➢ Absence de logiciel de gestion du Parc roulant ;
➢ Absence de tableau de bord de contrôle de gestion ;
• Difficultés dans le suivi administratif de la documentation ;
➢ Absence d’alertes pour la mise à jour des documents ;
• Difficultés dans la planification des contrôles techniques (révisions) ;
➢ Absence d’alertes pour les révisions de véhicules ;
➢ Absence de politique de maintenance préventive ;
• Incapacité à gérer les coûts du parc ;
➢ Absence de processus de gestion des coûts ;

44
 ➢ Forte disponibilité en carburant et en huiles pour les engins (Dépenses non
contrôlées) ;
➢ Absence de prévisions budgétaires de gestion du parc automobile ;
• Difficultés dans l’accomplissement des tâches de l’assistant logistique ;
➢ Absence d’outil de gestion du parc ;
➢ Manque de planification de ses tâches ;
• Difficultés dans la gestion du Parc roulant ;
➢ Maintenance préventive approximative des chauffeurs ;
➢ Absence de stock de pièces de véhicules ;
➢ Manque de coordination entre les gestionnaires du Parc roulant ;
➢ Longue durée des courses effectuées par les chauffeurs ;
➢ Manque de suivi de la traçabilité ;
➢ Manque de réactivité des chauffeurs ;
➢ Manque de motivation des chauffeurs dans l’exécution de leurs tâches ;
➢ Manque de contrôle des délais de réalisations des trajets ;
➢ Manque de planification des missions de transport ;
➢ Réception tardive des demandes de transport ;
➢ Irrégularité des prises de données ;
➢ Non maitrise des réparations ;
➢ Aucune gestion des consommables (pièces de véhicule, carburant, huiles) ;

• Mauvaises habitudes encrées concernant les procédures de demande de véhicules ;

➢ Inexistence de documents de demande de véhicules ;
• Difficiles collectes de données (service de sécurité et chauffeurs) ;
➢ Données à collecter non-définies ;
➢ Manque de motivation des chauffeurs.

II- CONSTRUCTION DU DIAGRAMME

45
Figure 5 : Diagramme d'Ishikawa du service Parc roulant d'UNIWAX

Source : (l'étudiant)

46
Au niveau des méthodes utilisées, l’absence d’indicateurs d’alerte est un fait contraignant car
causant un manque de contrôle des dates d’expiration des véhicules et des révisions. L’idéal
pour répondre aux demandes de véhicules serait de recevoir les demandes de transport deux
jours à l’avance (idéal défini par l’assistant logisticien). Toutefois, on observe que ce délai n’est
pas respecté et que les demandes parviennent au Parc roulant le jour même du besoin. En ce qui
concerne les coûts de gestion du Parc, ils ne sont pas gérés bien qu’étant essentiels dans ce
domaine. L’irrégularité de la prise de données rend difficile le suivi des révisions de certains
véhicules. L’inexistence de documents de demande de transport est un facteur du non-respect
des procédures de demandes de transport et des réceptions tardives de ces demandes.

Au niveau du milieu, on assiste des fois à des reports de demande de transport. Des véhicules
sont immobilisés pour des demandes or ils auraient pu servir à d’autres demandes. Les
demandeurs reportent ou annulent les demandes de transport. La survenance de sinistres
immobilise aussi les véhicules pour réparation. C’est un facteur difficilement contrôlable par
les gestionnaires du Parc roulant.

Au niveau des matières, l’approvisionnement en carburant et huiles est certes faite par
l’assistant logisticien. Toutefois, celui-ci ne contrôle pas véritablement leur consommation. Le
service ne dispose pas de stocks de pièces de rechange pour les réparations du fait de l’absence
d’une politique de maintenance préventive.

Sur le matériel, la disponibilité est faiblement contrôlée car la majorité des véhicules de service
est allouée au service de livraison qui est aussi prioritaire sur les véhicules restants en cas de
besoin. Les délais de réparations sur les véhicules ne sont pas contrôlés, elles peuvent prendre
des jours.

En ce qui concerne le personnel, on assiste à un manque de réactivité des chauffeurs et aux

longues durées des courses qu’ils effectuent réduisant ainsi la disponibilité des véhicules.

Section 3 : Analyse critique de la gestion

47
Nous avons aussi pu déceler tout au long de notre stage de nombreux problèmes en ce qui
concerne les méthodes utilisées, le management, les moyens et matériels, la main d’œuvre et le
milieu du Parc roulant.

I- METHODES UTILISEES
• Priorisation de la maintenance curative au détriment de la maintenance préventive
Le management du Parc roulant ne prévoit aucune maintenance préventive des véhicules. Une
chose qui conduit à d’énormes coûts lors des maintenances curatives des engins (48 031 842 F
CFA pour 2019, 12 924 747 F CFA au premier semestre de 2020). De plus, le recours à ce type
de maintenance compte des risques sécuritaires pour les chauffeurs. En effet, des pannes
peuvent subir sans être détecté par le chauffeur, l’exposant à de graves accidents.

• Manque de planification des tâches et des missions

Les tâches et missions sont planifiées avec un manque d’organisation, les plannings et
procédures définis ne sont pas respectés. Ce qui cause un manque de suivi de la documentation
et des révisions des véhicules.
• Absence de procédure de contrôle des heures de travail des chauffeurs
Un gros problème du service est l’estimation du temps de travail des chauffeurs. Aucun suivi
de leurs missions de transport n’étant établi, ils ont la possibilité d’allonger le temps de leurs
courses volontairement.
• Absence de procédure de demande de transport
Le service Parc roulant n’a aucune procédure de demande de transport. Cela conduit à
d’innombrables demandes urgentes qui ne sont pas très souvent satisfaites, dues au manque de
planification.
• Manque de coordination avec les services de livraison
La planification logistique de la plupart des véhicules est extérieure au service. Aussi, le service
doit-il planifier la disponibilité des véhicules pour d’autres demandeurs en prenant en compte
celle des services qui disposent majoritairement et prioritairement des véhicules.

II- MANAGEMENT
• Gestion manuelle du parc
La gestion d’un Parc roulant est très complexe, rendue ardue quand elle est faite manuellement.
C’est malheureusement le cas pour le Parc roulant d’UNIWAX. Bien que disposant de l’outil

48
informatique, la gestion demeure très manuelle. Cet outil a des fins moindres que les possibilités
qu’elle offre à de la méconnaissance de ses possibilités et du manque de formation du personnel.
• Manque de coordination entre les deux gestionnaires
Nous avons pu observer un manque de coordination entre le responsable MPR et Parc roulant
et l’assistant logisticien. Les demandes de véhicules sont reçues par les deux hommes qui ne
communiquent pas sur comment attribuer les véhicules aux demandeurs et le font chacun de
leur côté. De plus, il n’existe aucune base de données centralisée des demandes de transport.
Pourtant, son existence faciliterait la gestion.
• Stratégie et objectifs non définis
Le Parc roulant est géré sans objectif ni stratégie et la gestion est faite à vue. Cette démarche
n’est pas optimale en ce sens qu’elle ne prévoit aucune vision d’amélioration de la performance.

III- MOYENS ET MATERIELS

• Absence de parking spécifique et de locaux pour les chauffeurs
Le Parc roulant ne dispose d’aucun parking spécifique, on ne retrouve pas les véhicules au
même emplacement. De plus, les chauffeurs ne disposent pas d’un vestiaire où les trouver au
besoin. Par ailleurs, l’éloignement entre les gestionnaires et les chauffeurs ne facilitent en rien
leur collaboration c’est-à-dire la vérification de la présence des chauffeurs et le contrôle de leurs
allées et venues.
• Inutilisation de la géolocalisation
Les véhicules du Parc roulant UNIWAX dispose de balises de géolocalisation fournies par un
prestataire. Ces balises permettent d’identifier la position du véhicule à un instant donné et offre
la possibilité de collecter de nombreuses données pouvant aider à une meilleure gestion du parc.
Malheureusement, cet outil est inutilisé dans la gestion du parc à cause de la méconnaissance
des avantages de celui-ci.
• Vétusté de certains véhicules
L’inexistence de plan d’amortissement du parc a pour effet un vieillissement accrue de certains
véhicules qui demeurent dans le parc. Or plus un véhicule est vétuste, il consomme plus de
carburant et d’huiles. Il est donc sujet à plus de pannes qui entrainent une augmentation des
coûts de réparation.
Les deux véhicules les plus anciens du parc, âgés respectivement de douze et dix ans, ont coûté
7 103 444 F CFA au Parc roulant pour le premier semestre de 2020 soit 10% des dépenses du
parc.

49
 • Absence de logiciel de gestion du parc
Le problème majeur de la gestion du parc est l’absence de logiciel de gestion. C’est la cause
des difficultés de gestion auxquelles font face les gestionnaires du parc. L’acquisition de cet
outil serait un excellent point de contrôle de l’activité et permettrait une amélioration de la
gestion.

IV- MAIN D’ŒUVRE

• Manque de motivation des chauffeurs
Ils expriment beaucoup de plaintes en ce qui concerne leurs rémunérations.
• Manque de réactivité et de professionnalisme des chauffeurs
Cela s’exprime dans les retards dans les départs pour les courses et les longues durées des
missions inexpliquées. En outre, après une mission, les chauffeurs n’avertissent pas de leurs
retours pour éviter d’autres courses. On observe aussi des refus de courses de leurs parts surtout
venant de l’assistant logisticien.
• Conflit d’intérêt entre les chauffeurs
Liés aux missions hors Abidjan, des conflits d’intérêt entre les chauffeurs subsistent.

V- MILIEU
• Annulation tardive des missions de transport
Les demandeurs de transport ont un grand impact sur la productivité logistique du parc. En
effet, lorsque des véhicules leur sont alloués, ceux-ci tardent généralement à effectuer leurs
courses, allongeant ainsi l’indisponibilité des véhicules. Des fois, ces retards donnent suite à
des annulations ou des reports.
• Forte fréquence des demandes urgentes de transport
La plupart des demandes sont faites dans l’urgence c’est-à-dire le jour du besoin de transport.
Cela rend impossible la planification logistique du parc.

Conclusion partielle
A l’issu de cet état des lieux de gestion nous avons déterminé bon nombre de défauts dans la
gestion du Parc roulant d’UNIWAX. Notre participation à l’activité du parc nous a permis d’en
comprendre la gestion au point d’en faire la présentation. Par un diagnostic et notre analyse

50
critique, nous avons pu déceler les problèmes. La dernière partie de notre étude consistera à
faire des recommandations à l’entreprise pour améliorer la gestion du parc.

51
TROISIEME PARTIE
PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
D’AMELIORATION DE LA GESTION DU PARC
ROULANT
Après l’état des lieux de la gestion du parc, nous ferons dans cette
partie, des propositions de solution pour l’amélioration du Parc
roulant. Premièrement, nous définirons le processus de mise en
place du tableau de bord de gestion du Parc roulant.
Deuxièmement, nous ferons des suggestions relatives au système
de gestion du parc, concernant l’utilisation d’un outil de gestion et
l’amélioration du système.

52
CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD
Section 1 : Définition des objectifs
Un objectif se définit comme une finalité à atteindre. Sa définition permet d’établir clairement
un plan d’actions stratégiques et opérationnelles. Dans le cadre de l’élaboration d’un tableau de
bord, un objectif doit être SMART :
- Spécifique ou simple : clairement définis ;
- Mesurable : quantifiable à l’aide de données chiffrées ;
- Atteignable : tenir compte des ressources financières, humaines ;
- Réalisable : pertinent ;
- Temporellement défini : avoir un deadline de réalisation.

Les objectifs que nous proposerons par rapport à l’élaboration du tableau de mesure de
performance sont spécifiques aux domaines de gestion du Parc roulant énumérés dans la
définition de la gestion de Parc roulant, à savoir la gestion administrative, la gestion logistique
et la gestion technique. A côté de ceux-ci ; il y a la gestion financière à prendre en compte car
les coûts sont d’importants indicateurs de mesure de la performance en logistique qui les
considère l’un de ses piliers.
Ils sont issus des entretiens avec la Directrice des Achats et de la Logistique, le responsable
MPR et Parc roulant et l’assistant logisticien. Les questions abordées lors de ces entretiens
étaient : Quelles sont les objectifs que vous définissez pour le Parc roulant ? Comment pensez-
vous pouvoir les atteindre ?

L’objectif principal énoncé par la Direction des Achats et de la Logistique est de pouvoir
contrôler et piloter l’activité du service Parc roulant. Elle veut donc avoir une vue d’ensemble
de cette activité afin de suivre et mieux orienter ses choix décisionnels pour en améliorer la
gestion et la mise en place de ce tableau de bord est le moyen défini pour atteindre cet objectif.

Le responsable a défini comme objectif de pouvoir arriver à une maitrise des coûts engendrés
par les véhicules. Il veut pouvoir déterminer les coûts d’exploitation de chacun des véhicules et
les consommations en carburant des véhicules de service. Pour lui, l’enregistrement des
dépenses dans une base de données peut permettre d’atteindre cet objectif.

53
L’assistant logisticien a défini comme objectif d’assurer un meilleur suivi des expirations de la
documentation et des révisions. A cet effet, il a créé un fichier pour enregistrer les dates mais
cela reste insuffisant.

Les objectifs qu’on peut en tirer sont :

• Pour la gestion administrative : Assurer la mise à jour annuelle de la documentation

des véhicules et des conducteurs ainsi que le suivi annuel des locations et la dépréciation
du parc.

Activité principale de la gestion administrative, le contrôle de la documentation joue un rôle

très important. Les lois en vigueur obligent les véhicules à avoir des documents en fonction du
type d’engins et de leur usage. Fort de ce fait, les engins doivent obligatoirement avoir toutes
leurs documentations valides et à disposition. Une mauvaise gestion des documents peut
entrainer des coûts supplémentaires comme les amendes en cas de circulation avec des papiers
non-valides ou les frais de remorquage d’un véhicule. Elle peut aussi créer une indisponibilité
de véhicules pourtant nécessaires à l’activité. De ce fait, il est important d’avoir un contrôle
absolu sur la mise à jour des documents tant pour les véhicules que pour les chauffeurs. En ce
qui concerne les locations, un suivi est primordial pour une bonne coopération avec les
prestataires. Elle permettra d’éviter les retards dans les paiements de leurs factures et de
répertorier l’objet des locations. Le suivi de la dépréciation du parc aide aux choix décisionnels
quant au renouvellement du parc.

• Pour la gestion logistique : Mesurer la productivité mensuelle du service Parc roulant ;

vérifier la disponibilité des véhicules pour une meilleure planification.

Le but ultime de la gestion du Parc roulant est de planifier l’emploi des véhicules de transport
et engins de manutention, de garantir la disponibilité de ces derniers pour d’éventuels besoins
logistiques ou de transport. Pour se faire, il est important d’avoir des indicateurs de mesure de
la productivité du parc. Ce critère est pertinent du fait que la satisfaction des besoins ou
demandes de transport est primordiale. Il s’agira d’estimer un certain taux de réponses aux
besoins exprimés, de vérifier l’utilisation des véhicules et des chauffeurs. Il peut conduire à des
décisions stratégiques comme l’achat de véhicules, le recrutement de chauffeur ou des décisions
opérationnelles telles que la location de véhicules. Dans la gestion de plusieurs véhicules, on
pourrait facilement affecter un même engin à des demandes différentes. Il faudrait alors

54
disposer des indicateurs définissant la disponibilité ou non d’un véhicule et d’un chauffeur est
une chose qui faciliterait la planification des courses.

• Pour la gestion technique : Assurer la maintenance préventive du parc, contrôler la

maintenance curative des véhicules ; Contrôler la consommation des consommables
(huiles, carburants)

La fréquence de la maintenance préventive d’un engin peut nous aider à savoir si celui-ci doit
être sorti du parc car engendrant trop de dépenses. Mesurer les coûts de maintenance de ces
véhicules aide aussi à planifier la disponibilité de ceux-ci. Elle peut aussi donner lieu à la
gestion des prestataires. Par exemple, pour une panne donnée, on saura tel prestataire est celui
approprié à contacter. Cela permettra un gain de temps sur la recherche de prestataires. Les
consommables sont un domaine de la gestion de Parc roulant. Ils sont, en effet, sujets à des
larcins s’il n’y a pas un contrôle véritable d’où l’importance d’en contrôler la consommation.

• Pour la gestion financière : Suivre et contrôler toutes les dépenses du Parc roulant

Le Parc roulant est un véritable centre de coûts. En logistique, les coûts sont un pilier. Il est
donc indéniable que pour les optimiser, il faudrait d’abord les suivre. Aussi suivre la gestion
financière du parc va constituer en le suivi de toutes ses dépenses générées par la gestion
administrative, technique et logistique des véhicules

Section 2 : Sélection des indicateurs de performance

I- PROPOSITION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Les indicateurs-clés de performance choisis doivent prendre en compte les besoins des
utilisateurs du tableau de bord. Notre tableau à mettre en place aura trois (3) utilisateurs que
sont : la Directrice des achats et de la logistique, le responsable MPR & Parc roulant et son
assistant logisticien.
De ce fait, la Directrice dans sa mission de contrôle, a opté pour des indicateurs indiquant la
situation globale du parc. Les gestionnaires du parc, quant à eux, ont opté pour des indicateurs
détaillés spécifiques à chaque activité du Parc roulant. Ainsi, nous présenterons les différents
KPI définis pour chaque demande des utilisateurs.

55
Pour définir des indicateurs pertinents nous avons eu recours à un benchmarking des solutions
offertes par des entreprises du domaine automobile. TOTAL, entreprise de distribution de
consommables d’automobile (carburant, huiles de moteur, etc.), offre des solutions de gestion
de parc automobile au travers de TOTAL FLEET. TOTAL FLEET propose le coût total de
Possession (TCO). C’est un indicateur qui totalise l’ensemble des coûts. Le calcul du TCO
d’une flotte automobile présente un intérêt majeur : il permet d’évaluer le coût global de son
parc automobile et ainsi d’être en mesure de le diminuer. De nombreuses entreprises s’attachent
désormais à optimiser le coût de vie de leurs véhicules en intervenant à chaque étape : assurance,
choix des prestataires, maintenance, choix des carburants, etc. Ce calcul permettra également
de prendre la bonne décision lors du renouvellement du parc.
Fleet Solutions Volkswagen Group définit un certain nombre d’indicateurs en fonction des
domaines que nous voulons maitriser. Les indicateurs qu’elle donne sont pour :
- mesurer la productivité :
• temps passé sur le site ;
• durée des trajets ;
• délai de livraison ;
• nombre de missions réalisées par jour / par semaine / par mois ;
• nombre de missions réalisées avec du retard ;
• fréquence d’utilisation d’un véhicule.
- contrôler les coûts de gestion :
• coûts de carburant par mois ;
• coûts du parking par mois ;
• coûts du péage par mois ;
• coûts de l’entretien des véhicules.
- vérifier une conduite optimale des chauffeurs :
• freinage brusque ;
• dépassement de vitesse ;
• nombre d’amendes reçues par semaine / par mois ;
• nombre d’incidents.
- mesurer la performance de la maintenance :
• nombre de pannes par semaine / par mois ;
• nombre de pannes détectées trop tard et ayant engendré des dépenses
imprévues ;
56
 • nombre de contrôles de maintenance par semaine / par mois ;
• durée d’inactivité des véhicules immobilisés par semaine / par mois .
- mesurer la satisfaction des clients :
• délai de livraison prévu / délai de livraison ;
• heure de rendez-vous prévue / heure de rendez-vous.

De ces propositions d’indicateurs, nous avons choisi des indicateurs, en fonction des objectifs
définis plus haut. Ce sont :
- le coût de possession du parc ;
- le nombre d’incidents ;
- le nombre de pannes ;
- le délai moyen de courses.
A l’issue d’un brainstorming avec le responsable MPR et Parc roulant et l’assistant logisticien,
nous avons défini les indicateurs suivants pour aider à l’amélioration de l’activité du parc :
- la composition du parc ;
- l’âge moyen du parc ;
- le nombre de mises à jour prochaines ;
- les indicateurs visuels d’alerte des expirations de la documentation ;
- les indicateurs visuels d’alerte des révisions ;
- les consommations en carburant des véhicules de service.

II- DEFINITION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE

Nous avons reparti nos indicateurs en deux sections : les indicateurs du tableau de bord de
contrôle et les indicateurs détaillés. Les indicateurs du tableau de bord de contrôle répondent
aux besoins de visibilité sur toute l’activité du parc et les indicateurs aident à mieux gérer le
Parc roulant.

1- Indicateurs de performance du tableau de bord

Âge moyen du parc
L’âge d’un véhicule peut aider à décider de son remplacement. Ainsi avec cet indicateur, nous
pourrons classer nos véhicules des plus propices au remplacement aux moins remplaçables.

57
Pour déterminer l’âge moyen du parc, il faut calculer la moyenne des âges des véhicules du
parc. L’âge d’un véhicule est la durée écoulée depuis sa date de mise en circulation.

Nombre de mises à jour prochaines

Afin de prévenir l’expiration de la documentation des véhicules et chauffeurs et les révisions
tardives, cet indicateur d’alerte donnera le nombre de documents à mettre à jour et des révisions
en prochaine.

Taux de service du parc

Pour mesurer la performance d’un service, le taux de service est l’un des meilleurs indicateurs.
Il permet de déterminer le pourcentage de réponses aux besoins exprimés par les clients. Dans
notre cas, il s’agira de calculer le pourcentage de demandes satisfaites par le parc.

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑖𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 = × 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠

Coût de possession du parc

Véritable centre des coûts, le suivi de toutes les dépenses est primordial d’autant plus que ce
domaine est un levier d’optimisation logistique. Il se présentera sous forme chiffrée. Il
présentera aussi des déclinaisons c’est-à-dire les données chiffrées coûts dans chaque poste du
parc.

Nombre d’incidents
Cet indicateur permet de vérifier la fiabilité de la conduite des chauffeurs et de suivre les
sinistres. Il est important afin de prendre des mesures correctives par rapport aux chauffeurs et
de déclencher les procédures d’assurance des véhicules endommagés.

Nombre de pannes
Plus un véhicule vieillit, plus les pannes surviennent. Cet indicateur aidera à décider du
renouvellement d’un véhicule du fait de la forte fréquence des pannes ou de leurs coûts.

Délai moyen de courses

Le délai de course peut démontrer de la qualité de l’intervention d’un chauffeur. Plus la course
est réalisée dans un temps minimum, plus les services demandeurs sont satisfaits et plus il y a

58
de véhicules disponibles pour d’autres attribution. Le calcul du délai moyen de course peut nous
aider à établir des standards en termes d’exécution par zone géographique.

Consommations en carburant des véhicules de service

Les véhicules de service utilisent une carte-carburant unique. Il est donc nécessaire de vérifier
les consommations et l’utilisation de la carte.

2- Indicateurs détaillés de gestion

Ces indicateurs détaillés ont pour but d’aider à l’amélioration de la performance du parc. Ainsi,
ils devront aider parfaire la gestion de celui-ci.

La composition du parc
La composition du parc est un tableau qui recense tous les véhicules du parc avec leurs
caractéristiques différentes. Toutes les informations brutes des véhicules y sont répertoriées.
Cet indicateur permet de connaitre notre parc automobile.

Indicateur visuel d’alerte des expirations de la documentation

Cet indicateur consiste en une signalisation visuelle avec des critères prédéfinis qui informe de
l’imminence d’une expiration. Le but de cette signalisation est d’avertir les gestionnaires qu’ils
puissent déclencher les procédures de mise à jour de la documentation avant l’arrivée des dates
d’expiration.

Indicateur visuel d’alerte des révisions

De même que pour la documentation, cet indicateur servira à suivre les kilométrages de révision
en approche.

Section 3 : Elaboration du tableau de bord

L’élaboration de notre tableau de bord abordera l’organisation de la collecte des données

nécessaires à la construction des indicateurs de performance et la mise en place à proprement
dit.

I- ORGANISATION DES METHODES DE COLLECTE DE DONNEES

L’organisation de la collecte des données s’est faite par un brainstorming avec l’assistant
logisticien. Les procédures définies ci-après ont été établies pour récupérer l’information

59
nécessaire aux indicateurs. Pour chaque indicateur, il faudra définir la personne chargée de
l’indicateur, le mode de collecte des données, la fréquence de cette collecte, le format de
données, les destinateurs de l’indicateur et le coût de la mise en place.

1- Indicateurs de performance du tableau de bord

Age moyen du parc

Nous avions défini plus haut le calcul de l’âge moyen du parc. Il est obtenu à partir des âges de
véhicules. Les données à collecter sont les dates de mise en circulation des véhicules.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
données collectées à partir des cartes grises des véhicules dans le tableau de composition
du parc.
- Mode de collecte de données : les dates de mise en circulation seront renseignées dans
le tableau de composition du parc dans le fichier Excel. Puis, nous établirons une
formule pour calculer, dans ce tableau les âges des véhicules.
- Fréquence de mesure : Cet indicateur, une fois mis en place, n’aura pas besoin de mise
d’être re-mesuré. Une formule de calcul va automatiquement le mettre à jour. Toutefois,
l’ajout de la donnée de référence (date de mise en circulation) devra être faite chaque
fois qu’un nouveau véhicule sera ajouté au parc et son retrait chaque dois qu’un véhicule
sera sorti du parc.
- Format : il se présentera sous forme chiffrée avec une répartition des nombres de
véhicules par tranches.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Nombre de mises à jour prochaines

Les données à collecter pour cet indicateur sont les dates d’expiration de tous les documents
des véhicules, les kilométrages des prochaines révisions des véhicules et les kilométrages pris
de manière régulière.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
données recueillies dans le tableau des indicateurs d’alerte.

60
 - Mode de collecte de données : les dates d’expiration peuvent être trouvées sur les
documents à surveiller. Il faudra les remplir dans le tableau des indicateurs d’alerte
défini dans les indicateurs détaillés de gestion. Le kilométrage de la prochaine révision
est donné après chaque révision au chauffeur qui l’a effectuée. Il faudra le récupérer et
le renseigner dans le tableau. Les kilométrages sont pris régulièrement par le service de
sécurité pour les véhicules de fonction et l’assistant logisticien pour les véhicules de
service.
- Fréquence de mesure : les dates d’expiration sont collectées annuellement après
chaque mise à jour de la documentation. Les kilométrages de prochaines révisions sont
collectés après chaque révision. Les kilométrages réguliers sont pris de manière
hebdomadaire.
- Format : il se présentera sous forme chiffrée en sous-indicateurs avec le nombre de
documents à mettre à jour et le nombre de révisions prochaines.
- Destinateurs : il est destiné au responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Taux de service du parc

Les données à collecter ici sont les demandes de transport.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien et le responsable MRP et Parc
roulant. Ils se chargeront de renseigner les informations des demandes dans un tableau
d’enregistrement que nous avons établi.
- Mode de collecte de données : il faudra renseigner ses informations dans le tableau
d’enregistrement.
- Fréquence de mesure : Après réception d’une demande de transport, les gestionnaires
enregistreront les informations la concernant et identifieront l’état de satisfaction de la
demande à savoir « Satisfait » ou « Insatisfait ».
- Format : une formule sera établie pour calculer le taux de demandes satisfaites sur le
total de demandes. Il se présentera sous forme de pourcentage.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.
61
Coût de possession du parc
A ce niveau, les données à collecter sont les charges supportées par le Parc roulant à savoir les
dépenses administratives, les coûts en carburant, les coûts de réparation, les coûts de location
et les amortissements.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
montants des différentes charges dans des tableaux prévus à cet effet.
- Mode de collecte de données : Les montants seront collectés sur les factures reçues par
les prestataires. Les amortissements seront calculés et ajoutés au modèle de données.
- Fréquence de mesure : les données sont recueillies après chaque réception des
factures.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de tableau identifiant aussi les
différentes charges. Un diagramme circulaire présentera la répartition de ces charges.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Nombre d’incidents
Les données à collecter sont les informations des incidents.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
informations dans un tableau prévu à cet effet.
- Mode de collecte de données : Les informations seront collectées auprès des
utilisateurs des véhicules à la survenance des incidents puis enregistrées dans notre
tableau
- Fréquence de mesure : les données sont recueillies après chaque incident.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de tableau identifiant les types
d’incidents et les conducteurs concernés.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.

62
 - Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Nombre de pannes.
Les données à collecter sont les pannes.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
informations dans un tableau prévu à cet effet.
- Mode de collecte de données : Les informations seront collectées auprès des
utilisateurs des véhicules à la survenance des pannes puis enregistrées dans notre tableau
- Fréquence de mesure : les données sont recueillies après réception des factures de
réparation.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de tableau identifiant le nombre de
pannes et le coût avec un volet de navigation par véhicule.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Délai moyen de courses

Les données à collecter sont les délais de réalisation des courses.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
heures de départ et d’arrivée des chauffeurs pour les différentes courses dans un tableau
prévu à cet effet.
- Mode de collecte de données : Les informations seront enregistrées dans notre tableau
d’attribution des courses aux chauffeurs. Une formule sera utilisée pour déterminer les
délais de réalisation.
- Fréquence de mesure : les données sont recueillies au départ et à l’arrivée des
chauffeurs pours les courses.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de tableau l’identifiant par zone
géographique.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.

63
 - Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Consommations en carburant des véhicules de service

Les données à collecter sont les montants de la carburation de ces véhicules de service.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
montants, les dates, les quantités prises dans un tableau prévu à cet effet.
- Mode de collecte de données : Les informations seront enregistrées dans notre tableau
d’attribution des courses aux chauffeurs. Une formule sera utilisée pour déterminer les
délais de réalisation.
- Fréquence de mesure : les données sont recueillies à chaque prise de carburant d’un
véhicule.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de coût avec un volet de navigation par
véhicule.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique et au
responsable MPR et Parc roulant.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

2- Indicateurs détaillés de gestion

Composition du parc
Les données à collecter sont les informations sur les véhicules. Ce sont : les immatriculations
des véhicules ; leurs dates de mise en circulation ; leurs âges ; leurs derniers kilométrages
enregistrés ; leurs coûts d'acquisition ; leurs concessionnaires ; leurs marques ; leurs types ;
leurs modèles ; leurs numéros de série ; leurs puissances fiscales ; leurs nombres de places ;
l’énergie qu’ils utilisent ; leurs capacités de réservoir ; leurs différentes couleurs ; leurs
conducteurs et affectations.

- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner toutes

ces informations dans un tableau
- Mode de collecte de données : Les informations sont recueillies dans la documentation
des véhicules.

64
 - Fréquence de mesure : les données sont recueillies à chaque acquisition d’un véhicule.
- Format : l’indicateur se présentera sous forme de tableau.
- Destinateurs : il est destiné à la Directrice des Achats et de la Logistique, au
responsable MPR et Parc roulant et à l’assistant logisticien.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Indicateurs visuels d’alerte des expirations de la documentation

Les données à collecter pour ces indicateurs sont les dates d’expiration de tous les documents
des véhicules.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
données dans le tableau des indicateurs d’alerte.
- Mode de collecte de données : les dates d’expiration peuvent être trouvées sur les
documents à surveiller. Il faudra les remplir dans notre tableau.
- Fréquence de mesure : les dates d’expiration sont collectées annuellement après
chaque mise à jour de la documentation.
- Format : ils seront présentés dans un tableau, une formule sera établie pour afficher
une signalétique en fonction de la proximité d’avec les dates d’expiration.
- Destinateurs : il est destiné au responsable MPR et Parc roulant et à l’assistant
logisticien.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

Indicateur visuel d’alerte des révisions

Les données à collecter pour cet indicateur sont les kilométrages des prochaines révisions des
véhicules et les kilométrages pris de manière régulière.
- Responsable de l’indicateur : l’assistant logisticien. Il se chargera de renseigner les
données recueillies dans le tableau des indicateurs d’alerte.
- Mode de collecte de données : Le kilométrage de la prochaine révision est donné après
chaque révision au chauffeur qui l’a effectuée. Il faudra le récupérer et le renseigner
dans le tableau. Les kilométrages sont pris régulièrement par le service de sécurité pour
les véhicules de fonction et l’assistant logisticien pour les véhicules de service.

65
 - Fréquence de mesure : Les kilométrages de prochaines révisions sont collectés après
chaque révision. Les kilométrages réguliers sont pris de manière hebdomadaire.
- Format : ils seront présentés dans un tableau, une formule sera établie pour afficher
une signalétique en fonction de la proximité d’avec les dates d’expiration.
- Destinateurs : il est destiné au responsable MPR et Parc roulant et à l’assistant
logisticien.
- Coût : la mise en place n’engendra aucun coût car les outils (ordinateurs, logiciel Excel)
sont des acquis pour l’entreprise.

II- COMMENTAIRES SUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS

La construction de notre fichier tableau de bord était faite dans le logiciel Excel. Comme cité
plus haut dans notre travail, Excel est une référence dans la construction de tableau de bord
avec les différents outils qu’il offre notamment les outils de Business Intelligence.
A l’issu de la construction nous avons obtenu le tableau de bord pour le contrôle de la gestion
et la maitrise des coûts, le tableau de composition du parc pour en connaitre l’entièreté et le
tableau des indicateurs d’alerte pour prévenir les expirations des documents et des révisions
prochaines.

66
1- Tableau de bord

Tableau 3: Tableau de bord du parc roulant d'UNIWAX

67
La mise en place de ce tableau de bord n’a engendré aucun coût. Il est accessible à un utilisateur
d’Excel niveau débutant. On y retrouve les huit (8) indicateurs définis plus haut dans notre
travail.

L’âge moyen est un indicateur de suivi administratif du parc. Il aide à décider du

renouvellement des véhicules. Nous avons reparti les véhicules par tranches d’âges et défini les
véhicules à remplacer du fait de leur ancienneté. Il est élaboré à partir d’un calcul des âges des
véhicules puis de la moyenne de ces âges.

Le nombre de mises à jour prochaines permet aussi un suivi administratif du parc. Il permet de
suivre les indicateurs visuels d’alerte. C’est un aperçu du tableau des indicateurs d’alerte qui
prévient qu’il y a un certain nombre de documents et de révisions en approche donnant ainsi la
possibilité d’être proactif. Il est élaboré à partir d’une formule qui compte les dates d’expiration
proches de moins de deux semaines et les révisions proches de moins de 1500 Km.

Le taux de service représente la productivité du parc. Il nous donne un aperçu de la satisfaction

des demandes de transport. Il est calculé par une formule qui détermine le pourcentage de
demandes satisfaites sur le total de demandes.

Le nombre d’incidents permet de relever les types d’incidents survenus sur les véhicules et les
chauffeurs concernés. Il offre la possibilité de mesurer la responsabilité des chauffeurs dans les
incidents et d’agir rapidement pour la prise en charge de ceux-ci. Notre tableau compte le
nombre d’incidents par type.

Le nombre de pannes présente un tableau qui donne le nombre de pannes et les coûts engendrés.
Une option a été ajoutée pour vérifier cet indicateur par véhicule. Il permet de détecter les
véhicules les plus coûteux en termes de réparations. Associé à l’âge moyen, il permet aider à
décider du renouvellement du parc.

Les délais moyens donnent une référence de temps d’exécution des courses. Ainsi ils permettent
de juger la performance des chauffeurs à faire les courses dans les délais. Ils se présentent sous
forme de tableau de temps moyen d’exécution par zone géographique.

68
Le coût de possession du parc permet de contrôler tous les coûts. Il est la somme de toutes les
dépenses liées à la détention du parc. Nous avons créé un tableau croisé dynamique (TCD) qui
prend en compte toutes les dépenses des véhicules et d’autres dépenses comme les
rechargements des cartes-carburant et les locations.
Grâce à Power Query, nous avons fusionné les données des différents tableaux de dépenses
pour en créer un tableau unique qui se met à jour automatiquement après modification de l’un
des trois tableaux de dépenses. A partir de ce tableau fusionné, nous avons créé, le tableau
croisé dynamique. Un tableau croisé dynamique (TCD) est un outil puissant capable de calculer,
de synthétiser et d’analyser des données, qui vous permet de voir des comparaisons, des motifs
et des tendances dans nos données.

Les consommations des véhicules de service sont un indicateur qui nous permet de suivre les
coûts en carburant des véhicules. Nous avons ajouté des options permettant de les estimer
périodiquement et par véhicule. Leur mise en place a donné lieu à la création d’un tableau
d’enregistrement des coûts et quantités à chaque prise de carburant.

2- Tableau de composition du parc

Tableau 4: Tableau de composition du parc roulant

69
Le tableau de composition du parc relève toutes les informations utiles des véhicules. Il nous
permet de mieux connaître notre parc. Sa constitution a été faite pour le recensement des
données qui la composent.

3- Tableau des indicateurs d’alerte

Tableau 5: Tableau des indicateurs d'alerte

Ce tableau nous permet, au travers des critères définis, de voir les dates d’expiration de moins
de deux semaines ainsi que les révisions de moins de 1500 Km. Les critères sont définis pour
exercer une mise en forme conditionnelle sur les cellules contenant les dates et les révisions.

Les critères que nous avons défini pour la mise en forme conditionnelle sont les suivants :
• Pour les dates d’expiration :
- les documents sont considérés comme encore valides si la différence entre la date
d’aujourd’hui et la date d’expiration est supérieure à deux semaines, nous avons choisi
une icône de signalisation verte ;

70
 - une icône de signalisation orange indique que nous sommes à moins de deux semaines
de la date d’expiration ;
- une icône de signalisation rouge indique que nous sommes à moins d’une semaine de la
date d’expiration ;
- un drapeau rouge s’affiche lorsque nous sommes à la date d’expiration. Cette
signalisation demeure jusqu’à la mise à jour de la nouvelle date d’expiration.

• Pour les révisions :

- une signalisation verte indique que la révision est dans plus de 1500 Km ;
- une signalisation orange indique que la révision est dans moins de 1500 Km ;
- une signalisation rouge indique que la révision est dans moins de 500 Km ;
- un drapeau rouge indique que le kilométrage de révision est atteint.

71
CHAPITRE 2 : SUGGESTIONS TIREES DU TABLEAU DE BORD
La mise en place de ce tableau de bord nous a permis d’analyser la gestion du parc roulant et
de faire les propositions suivantes pour l’amélioration de la gestion du Parc roulant.

Section 1 : Suggestions pour la gestion administrative

I- UTILISATION D’UN LOGICIEL DE GESTION DE PARC ROULANT

La gestion de Parc roulant est bien complexe comme activité. Elle ne traite pas que de voitures
mais elle fait intervenir des connaissances en matière de gestion de dépense, du droit routier,
de planification de la réponse aux demandes de transport. Cette fonction est essentielle, pouvant
impacter plusieurs domaines de l’entreprise. Le gestionnaire de parc doit pouvoir analyser et
bien centraliser toutes les informations, définir les attributions des véhicules de l’entreprise,
contrôler l’état des différentes marques de véhicules afin d’allonger leur durée de vie et
simplifier leur processus de renouvellement. Ces tâches sont difficiles surtout pour un grand
nombre de véhicules. Par contre, elles sont assouplies pour l’utilisation d’un logiciel de gestion
de Parc roulant. Un logiciel de gestion présente les avantages que nous verrons par la suite.

1- Optimisation de la planification et réduction des coûts

Les logiciels de gestion de Parc roulant permettent une efficacité maximale dans la planification
des itinéraires. La diminution des coûts liés à la gestion du parc automobile est générée par la
baisse de la consommation de carburant et une optimisation des livraisons. De plus,
l'automatisation remplace la planification manuelle, ce qui permettra de réaliser des économies
considérables en termes de temps de travail. Ces logiciels permettent de suivre de manière
constante et détaillée toutes les charges de carburant, en utilisant ou non un système de carte de
carburant. Avec l'individualisation des charges de carburant par véhicule, le niveau de contrôle
et d'analyse permet de prendre de meilleures décisions pour chaque véhicule, chaque
conducteur et pour la flotte en général.

2- Contrôle des coûts de consommation en carburant

Après le coût du personnel, le principal centre de dépenses est le carburant. Au niveau de ce
centre, on souligner de nombreux problèmes comme les chargements de carburant frauduleux

72
ou en double, les vols de carburant et les éventuelles fraudes. Un logiciel permettra ici de suivre
en permanence et avec précision toutes les charges de carburant. En individualisant les charges
de carburant par engin, le niveau de contrôle et d'analyse permet de prendre de meilleures
décisions pour chaque véhicule, chaque conducteur et l'ensemble du parc automobile.

3- Géolocalisation des véhicules

La localisation de tous les véhicules à tout moment et en temps réel améliore la sécurité de ces
biens. Les performances sont également améliorées lorsqu'on peut savoir instantanément si
elles sont opérationnelles et leur situation géographique. Le logiciel de gestion est capable
d’indiquer, par une requête rapide, la localisation du véhicule, la vitesse à laquelle il se déplace
ou le nombre d'arrêts qu'il a effectué sur son parcours.
Grâce à la géolocalisation, la planification et l'optimisation des itinéraires sont renforcées, ce
qui permet d'éviter les trajets non recommandés et de parier sur les itinéraires les plus efficaces
et les plus rapides. La technologie mise en œuvre dans une flotte permet de connaître à tout
moment la localisation détaillée des unités. Mais ce n'est pas tout, il y a aussi le nombre d'arrêts,
la vitesse de circulation, le temps de disponibilité, etc.

4- Centralisation de la documentation et des alertes

Les logiciels de gestion enregistrent les périodes de contrôle correspondant à chaque véhicule,
afin d'avertir le respect des délais. En outre, ils centralisent la gestion et la documentation du
transport, de sorte que les gestionnaires et les chauffeurs ont accès à tout moment à tous les
documents dont ils ont besoin. Dans ce type de gestion, il met également en garde contre les
éléments que vous devez constamment vérifier dans votre entretien préventif.

5- Connectivité constante et multiplateforme

Un logiciel de transport et de logistique qui intègre la gestion des flottes fournit des données en
permanence, données qui permettent de prendre à tout moment les mesures nécessaires pour
optimiser le service de transport. La connectivité 24/7 implique tous les membres de
l'organisation, des gestionnaires aux transporteurs eux-mêmes. Il facilite également le contrôle
en dehors du bureau, quelles que soient la plateforme utilisée et les différentes circonstances
qui peuvent survenir. À cette fin, il offre un service configurable d'alertes et de notifications
pour les incidents, les délais, la maintenance, etc.

73
Les systèmes de gestion de flotte actuels hébergent toutes les informations dans le Cloud4, ce
qui signifie que tous les utilisateurs, grâce à des identifiants appropriés, ont accès à tout ou à
une partie des informations et des documents, où qu'ils se trouvent. Il est également utile de
pouvoir télécharger des informations en temps réel sur divers processus tels que les charges de
carburant, la facturation, les infractions ou tout type de document. Il n'y a pas lieu de s'inquiéter
de la sécurité ou de la confidentialité des données, car elles sont correctement hébergées sur des
serveurs dotés d'une technologie de pointe en matière de cybersécurité.

6- Publication de rapports graphiques et comparables

Un outil logiciel sera non seulement capable d'analyser instantanément de nombreux
paramètres, mais aussi de fournir toutes ces informations de manière lisible et simple, même
avec des graphiques. Cela permettra non seulement de gagner un temps considérable,
auparavant consacré à la planification manuelle, mais aussi de partager les rapports avec
d'autres départements de l'entreprise.
Un système de gestion de flotte et les informations qu'il fournit, aident à éviter les dépenses
inutiles permettant ainsi de programmer l'entretien préventif des véhicules de manière
intelligente, et réduisant le nombre d'entretiens correctifs. Il est très utile d'avoir un système qui
informe qu'un véhicule a besoin d'un entretien ou d'une maintenance.

7- Application mobile pour les conducteurs

Les logiciels de gestion de Parc roulant permettent aux gestionnaires et aux conducteurs
d'accéder à tout et de tout enregistrer, des chargements de consommation de carburant aux
photos avec les notes de frais. Contrôler l'essence d'une entreprise par le biais d'une application
mobile est déjà possible, mais il est également possible de refléter dans cet outil les informations
du compteur kilométrique d'un véhicule, d'accéder à la documentation de l'unité ou d'échanger
des messages et des bons de travail personnalisés.

4
Le stockage cloud consiste en des serveurs distants accessibles via Internet pour sauvegarder les données de
l'entreprise.

74
 II- AMELIORATION DES PROCEDURES
1- Amélioration de la gestion de la validité de la documentation des véhicules et
conducteurs
Avoir la documentation valide requiert un suivi rigoureux pour éviter que les documents
expirent. Pour cela, il faudra des recours à des alertes d’expiration. La solution simple serait de
programmer les dates d’expiration des documents à un calendrier électronique. Ce calendrier
enverra les notifications du document à renouveler.
On peut aussi avoir recourir à des indicateurs d’alertes visuelles dans un tableau Excel. En effet,
le Parc roulant d’UNIWAX utilise déjà un tableau pour enregistrer les dates d’expiration des
véhicules. Il suffira donc d’ajouter à son tableau une mise en forme conditionnelle qui indiquera
les documents dont l’expiration est proche selon la durée voulue.

2- Recours à la gestion de l’amortissement du parc

Le Parc roulant n’a pas de gestion d’amortissement. Chose qui rend difficile les
renouvellements du parc. Les recommandations en termes de vieillissement de véhicules
recommandent de remplacer les véhicules neufs après cinq (5) ans, voire quatre (4) ans en cas
d’utilisation intensive (25 000 Km parcourus par an). De ce fait, le parc d’UNIWAX est
composé de 38,7% de véhicules à remplacer.
L’amortissement permet d’étaler la charge d’acquisition du véhicule sur sa durée d’utilisation
qui est normée. Il a pour but de compenser la dépréciation subie par le véhicule en étant traduit
dans les charges d’exploitation.
Pour calculer l’amortissement, il faut avoir la base d’amortissement et la durée
d’amortissement. La base d’amortissement correspond au prix d’acquisition du bien et la durée
d’amortissement constitue le temps réel d’utilisation du bien. C’est le nombre d’années sur
lequel on compte utiliser le véhicule nouvellement acquis.

Il existe deux méthodes d’amortissement : l’amortissement linéaire et l’amortissement

dégressif.
Quand l’amortissement d’un véhicule est dit linéaire, les mêmes montants sont amortis chaque
année sur la durée de son utilisation. La dépréciation se fait donc de manière constante. Ainsi,
si la durée retenue est de 5 ans, un taux de 20 % est appliqué chaque année en déduction du
coût d’achat du véhicule.

75
L’amortissement dégressif consiste à déduire des montants plus importants au cours des
premières années. L’amortissement est calculé sur le prix d’achat du véhicule pour la première
année, puis sur la valeur résiduelle du bien pour les années suivantes. Le calcul de l’annuité est
le suivant :

𝐴𝑛𝑛𝑢𝑖𝑡é 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑é𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖𝑓 = 𝑣𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟 𝑒𝑛 𝑑é𝑏𝑢𝑡 𝑑 ′ 𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒 × 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑é𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖𝑓

Le taux dégressif utilisé dans le cas d'un amortissement dégressif est le taux d'amortissement
linéaire auquel est ajouté un coefficient :

𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑é𝑔𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖𝑓 = 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑙𝑖𝑛é𝑎𝑖𝑟𝑒 × 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡

Le coefficient d'amortissement dégressif est donné par l'administration fiscale en fonction de la

durée normale d'utilisation du bien à amortir. La durée normale d'utilisation du bien est aussi
indiquée par l'administration fiscale :
• pour une durée d'utilisation de 3 ou 4 ans, le coefficient d'amortissement dégressif est
de 1,25 ;
• pour une durée d'utilisation de 5 ou 6 ans, le coefficient d'amortissement dégressif est
de 1,75 ;
• pour une durée d'utilisation supérieure à 6 ans, le coefficient d'amortissement dégressif
est de 2,25.

L'amortissement dégressif doit être abandonné à partir de l'année pour laquelle un

amortissement linéaire est supérieur à l’amortissement dégressif.

3- Amélioration de la gestion des locations du parc

En ce qui concerne la gestion des locations, il s’agira d’améliorer le suivi des renouvellements
des locations et de maintenance des engins de manutention par les prestataires. Par exemple,
Manutention Africaine Côte d’Ivoire fournit un nouveau jeu de pneumatiques à ses engins loués
après chaque mille cinq cents heures de fonctionnement. Il faudra donc suivre le cumul des
heures d’utilisation des engins afin de prévenir le prestataire pour le remplacement.

76
Chaque manutentionnaire devra renseigner l’heure de mise en marche des engins et l’heure de
fin à chaque utilisation des engins. De ce fait, ces renseignements seront cumulés pour obtenir
les heures de fonctionnement et savoir quand le fournisseur devra remplacer le pneumatique.

4- Intégration la gestion financière dans la gestion du parc

Le service Parc roulant d’UNIWAX n’a aucune vue sur les coûts engendrés par l’utilisation du
parc. En effet, les coûts ne sont pas suivis et aucune mesure n’est prise. Notre solution consistera
en un enregistrement de toutes les dépenses du parc en les catégorisant. A l’aide d’un tableau
dans Microsoft Excel, il serait aisé de classer ces dépenses par catégories (Administration,
Entretien et maintenance, Locations, Carburants) et par véhicules. Cette gestion aidera aussi à
identifier les véhicules budgétivores et prendre des décisions optimales.

5- Intégration la gestion des prestataires à la gestion du Parc roulant

Le Parc roulant est un domaine parfois imprévisible pourtant ils font assurer la disponibilité des
véhicules. Pour cela, le Parc roulant doit se baser sur des partenaires surs pour réagir rapidement
aux imprévus comme la survenance des pannes, les accidents, les besoins de remorquage rapide,
les locations. Avoir une base de données de prestataires qu’on peut rapidement contacter pour
des interventions rapides est essentiel. Il s’agira d’enregistrer tous les prestataires de parc avec
leurs contacts. Il faudra aussi suivre leurs paiements après les interventions afin d’augmenter
leurs réactivités pour les futurs recours.

Section 2 : Suggestions pour la gestion logistique

I- FORMALISATION ET APPLICATION DE LA PROCEDURE DE

DEMANDE DE TRANSPORT

Les demandes de véhicules sont faites par téléphone ou par mail et généralement à la date du
besoin. Cela rend difficile la planification. Il faudra définir une procédure stricte de demande
de transport afin d’avoir les demandes à l’avance et les planifier entre les véhicules. Nous
proposons la procédure suivante :
- le service devra élaborer une fiche de demande de transport où le demandeur identifie
son besoin, les dates, les raisons (Proposition de fiche en annexe) ;

77
 - le service déterminera un temps minimum d’expression du besoin. C’est-à-dire le
service demandeur devra faire parvenir sa fiche de demande dans un délai fixé par le
Parc roulant ;
- le service communiquera les nouvelles dispositions à prendre pour bénéficier d’un
véhicule, à savoir le remplissement de la fiche de demande de transport dans les délais
fixés par le Parc roulant avant la date du besoin, le dépôt de cette fiche par mail ou
physiquement.

Appliquer cette suggestion permettra aux gestionnaires du parc de mieux planifier les tournées
des véhicules. Ainsi, ils pourront associer les missions par zone géographique.

II- CONCERTATION ENTRE LE PARC ROULANT ET LES SERVICES

UTILISATEURS
Les utilisations de la majorité des véhicules du Parc roulant sont les services utilisateurs. De ce
fait, le Parc roulant aurait fort intérêt à associer sa planification et celles de ses services de sorte
à pouvoir associer plusieurs tournées à un même véhicule. Il faudra mettre en place un système
de communication entre le parc et les utilisateurs pour ajuster leurs planifications. Les services
utilisateurs pourraient communiquer leurs plannings au Parc roulant. Celui-ci verra ensuite,
avec les demandes de transport reçues comment les associer.

III- GESTION INTERNE DU PARC ROULANT

Au niveau de l’attribution des véhicules, elle est faite soit par l’assistant logisticien, soit le
responsable MPR et Parc roulant. A cet effet, les attributions se chevauchent parfois. Pour
résoudre ce problème, il faudra que les deux gestionnaires se communiquent chaque attribution
de véhicules faites.

Section 3 : Suggestions pour la gestion technique

UTILISATION DE LA MAINTENANCE PREVENTIVE

Une politique de maintenance préventive consiste en des inspections, un entretien préventif et
la planification des réparations et des opérations de maintenance. Cette maintenance est
effectuée selon des critères prédéterminés, dont l’objectif est de réduire la probabilité de

78
défaillances d’un bien ou la dégradation d’un service rendu. Elle doit permettre d’éviter les
défaillances des matériels en cours d’utilisation. L’analyse des coûts doit mettre en évidence un
gain par rapport aux défaillances qu’elle permet d’éviter.
Elle présente de nombreux avantages sur la maintenance curative que sont :
- l’augmentation de la durée de vie des matériels ;
- la diminution de la probabilité des défaillances en service ;
- la diminution des temps d’arrêt en cas de révision ou de panne ;
- la prévention des interventions coûteuses de maintenance corrective ;
- le choix de la maintenance corrective dans de bonnes conditions ;
- la réduction des consommations anormales d’énergie, de lubrifiants, de pièces
détachées, etc. ;
- la diminution le budget de maintenance ;
- la suppression des causes d’accidents graves.

Conclusion partielle
Dans cette partie, nous avons suggéré au système de gestion du parc des propositions
d’amélioration et un tableau de bord de gestion. Nos suggestions concernent entre autres le
recours à un logiciel de gestion de parc automobile qui serait une grande aide et résoudrait la
majeure partie des problèmes du parc, la mise en place d’une politique de maintenance
préventive pour réduire les coûts des réparations curatives et les indisponibilités de véhicules,
la formalisation et la mise en application d’une procédure de demandes de véhicules afin
d’affiner la planification des tournées.
Le tableau de bord que nous avons réalisé, couvre des aspects de vérification de la gestion du
Parc roulant mais aussi des indicateurs pour aider à l’amélioration de ses services. Au travers
du tableau de bord, nous pouvons voir la situation de la gestion. Mais les indicateurs détaillés
aident à mieux gérer.

79
 CONCLUSION GENERALE
Dans notre étude visant à améliorer la gestion du Parc roulant, nous avons, dans un premier
temps, présenter la structure d’accueil UNIWAX et la Direction des Achats et de la Logistique
qui a en son sein le service Parc roulant. Dans cette même partie, nous avons aussi défini le
cadre conceptuel de l’étude. Il s’est agi de définir les termes-clés de notre sujet avant de décrire
les différents outils d’analyse et méthodologie de l’élaboration de notre tableau de bord.
Dans un second temps, nous avons fait un état des lieux du service Parc roulant. Nous avons
décrit le fonctionnement, l’organisation et les procédures dudit service avant l’analyse de sa
gestion. A l’aide de la méthode CATWOE de Peter CHECKLAND et du diagramme
d’ISHIKAWA, nous avons décelé de nombreux problèmes dus en majeure partie à l’absence
d’un outil de gestion de Parc roulant. On peut citer entre autres : le manque de planification, la
manque de visibilité sur la gestion, le mauvais suivi administratif de la documentation et
l’absence de gestion des coûts. En plus de l’utilisation de ces outils, nous avons aussi porté une
analyse critique de la gestion du Parc roulant du fait du temps passé à participer aux activités
du service. Cette analyse nous a permis d’identifier des problèmes au niveau des méthodes
utilisées, du management, des moyens et matériels, de la main d’œuvre et du milieu du Parc
roulant.

Au regard de toutes ces insuffisances, nous avons formulé des suggestions à la Direction des
Achats et de la Logistique. Elles portent sur :
- l’utilisation du tableau de bord mis en place ;
- l’utilisation d’un outil de gestion de parc automobile ;
- l’amélioration des procédures de gestion ;
- l’adoption d’une politique de maintenance préventive.

Nous osons espérer que les différentes solutions apportées dans cette étude seront prises en
compte par la Direction des Achats et de la Logistique d’UNIWAX pour permettre ainsi
d’aboutir à une bonne efficience du Parc roulant.

80
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGES

Philippe DENIS, Manuel VASSALLO (2018), Optimiser sa flotte automobile, Territoriales

éditions, 84 pages, pp 7 à 16 pages
Alain FERNANDES (2015), L’essentiel du Tableau de bord, Eyrolles, 4ème édition, 255
pages ; pp 79 à 90 pages
Pierre LAVALLEE (2006), Méthodes d’enquêtes et sondages, Dunod ; 448 pages ;
Bernard LEBELLE (2014), Construire un tableau de bord pertinent sous Excel, 353 pages ;

MEMOIRES

ANOUGBA Jean-Louis (2019), Etude de faisabilité de la gestion de stock en consignation :

cas des pièces de rechange d’UNIWAX, Ingénieur en Logistique et Transports, INP-HB
Yamoussoukro, Mémoire de fin de cycle, 103 pages.

KONE Adama (2017), Gestion de la géolocalisation dans le cadre d’un meilleur suivi des
tournées : cas de CODIVAL, DUT en Logistique et Transports, INP-HB Yamoussoukro,
Mémoire de fin de cycle, 88 pages.

Pierre SEYE (2012), Analyse de la gestion des parcs automobiles des entreprises de travaux
publics au Sénégal : cas de GEAUR, Diplôme de maitrise en transport /Logistique,
IST/SUPDECO, Mémoire de fin de cycle, 53 pages.

WEBOGRAPHIE

https://www.toyota-gib.com/fra/formation-technique/qu-est-ce-que-la-gestion-de-parc-
automobile.html Consulté le 28 Avril 2020 à 22H47

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Transport-routier/Parc-automobile.htm Consulté le
23 Juillet 2020 à 15H08

https://comptabilite.ooreka.fr/astuce/voir/531145/amortissement-
degressif#:~:text=Une%20entreprise%20ach%C3%A8te%20une%20machine,ans%20x%202
%2C25). Consulté le 27 Juillet 2020 à 13H46

81
https://support.microsoft.com/fr-fr/office/appliquer-la-mise-en-forme-conditionnelle-pour-
faire-ressortir-des-informations-fed60dfa-1d3f-4e13-9ecb-f1951ff89d7f Consulté le 3 Août
2020 à 13h13

http://tpmattitude.fr/methodes.html#:~:text=But%20de%20la%20maintenance%20pr%C3%A
9ventive%20%3A,interventions%20co%C3%BBteuses%20de%20maintenance%20corrective
le 4 Août 2020 à 06H30

https://www.piloter.org/mesurer/tableaudebord/indicateur-performance.htm Consulté le 22
mai 2020 à 09H36

https://www.verizonconnect.com/resources/article/what-is-fleet-management/ Consulté le 8
Août 2020 à 19H13

https://digiparc.com/temoignages.html Consulté le 9 Août 2020 à 13H40

https://www.buymadeeasy.com/tableau-de-bord-loutil-ameliorer-gestion-de-flotte-auto/
Consulté le 9 Août 2020 à 14H01

https://www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-tableau-de-bord
Consulté le 9 Août 2020 à 20H44

82
 ANNEXES
(Fiche de demande de transport)

DIRECTION ACHATS/LOGISTIQUE
SERVICE PARC ROULANT

FICHE DE DEMANDE DE TRANSPORT

Date : ……………………………………….
DEMANDEUR

Nom : ………………………………………………………………………………………….

Prénoms : ………………………………………………………………………………………

Service : ………………………………………………………………………………………...

Contacts : ………………………………………………………………………………………

BESOIN

Date et heure du besoin : ……………………………………………………………………...

Destination : ……………………………………………………………………………………

Raison : …………………………………………………………………………………………

Date de réception de la fiche (Service Parc roulant) : ………………………………………

NB : Cette fiche est déposée deux jours minimums avant la date du besoin

83
 (Fiche de demande de transport)

DIRECTION ACHATS/LOGISTIQUE
SERVICE PARC ROULANT
FICHE DE PRISE DE KILOMETRAGE
KILOMETRAGE DU ……………………………………………………
Immatriculation Kilométrage

84
 TABLE DES MATIERES

DEDICACE ................................................................................................................................. I

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. II

AVANT-PROPOS ................................................................................................................... III

SOMMAIRE ............................................................................................................................ IV

SIGLES, ABREVIATIONS ET ACRONYMES ..................................................................... VI

LISTE DES ILLUSTRATIONS .............................................................................................VII

RESUME ............................................................................................................................... VIII

ABSTRACT ............................................................................................................................. IX

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE ................................................................................................................. 4

CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE D’ACCUEIL .................................................................. 5

Section 1 : Historique et activités d’UNIWAX .................................................................. 5

I- HISTORIQUE ........................................................................................................ 5

II- ACTIVITES ........................................................................................................... 6

1- Catégories de produits UNIWAX ..................................................................... 6

2- Commercialisation ............................................................................................ 7

3- Organisation...................................................................................................... 8

Section 2 : Présentation de la Direction des Achats et de la Logistique ............................ 9

I- ORGANISATION .................................................................................................. 9

II- Fonctionnement .............................................................................................. 11

CHAPITRE 2 : CADRE CONCEPTUEL DE L’ETUDE ................................................... 14

Section 1 : Approche théorique ........................................................................................ 14

I- Définition des termes essentiels ........................................................................... 14

1- Parc roulant ..................................................................................................... 14

2- Gestion de Parc roulant................................................................................... 15

2-1- Gestion administrative ............................................................................... 15

85
 2-2- Gestion logistique ...................................................................................... 17

2-3- Gestion technique ....................................................................................... 18

3- Performance .................................................................................................... 19

4- Indicateur de performance .............................................................................. 19

5- Tableau de bord .............................................................................................. 19

II- Revue de littérature .............................................................................................. 20

Section 2 : Méthodologie et outils d’élaboration du tableau de bord ............................... 23

I- OUTILS D’ANALYSE ET D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD ... 23

1- Description du processus actuel de gestion du Parc roulant ........................... 23

2- Diagnostic du système de gestion du Parc roulant ......................................... 24

3- Recherche de solutions ................................................................................... 26

4- Collecte de données et construction du tableau de bord ................................. 27

II- METHODE D’ELABORATION DU TABLEAU DE BORD ............................ 28

Conclusion partielle.............................................................................................................. 29

DEUXIEME PARTIE .............................................................................................................. 31

CHAPITRE 1 : EVALUATION DE LA GESTION DU PARC ROULANT ..................... 32

Section 1 : Fonctionnement .............................................................................................. 32

I- COMPOSITION DU PARC ROULANT D’UNIWAX ...................................... 32

1- Effectif du parc ............................................................................................... 32

2- Marques des véhicules .................................................................................... 33

3- Age du parc ..................................................................................................... 34

II- ORGANISATION ................................................................................................ 34

1- Personnel du service ....................................................................................... 34

2- Les composantes de la gestion du Parc roulant de l’entreprise ...................... 37

Section 2 : Les procédures de gestion du Parc roulant ..................................................... 38

I- PROCEDURES DE GESTION ADMINISTRATIVE ........................................ 38

II- PROCEDURES DE GESTION LOGISTIQUE ................................................... 40

86
 III- PROCEDURES DE GESTION TECHNIQUE .................................................. 40

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DU PARC ROULANT ............................ 42

Section 1 : Diagnostic par la méthode CATWOE ............................................................ 42

Section 2 : Détermination des facteurs de non-performance par le diagramme d’Ishikawa

.......................................................................................................................................... 43

I- DETERMINATION DES CAUSES POSSIBLES DES DIFFICULTES ET

COUTS DE GESTION ................................................................................................ 44

II- CONSTRUCTION DU DIAGRAMME .............................................................. 45

Section 3 : Analyse critique de la gestion ........................................................................ 47

I- METHODES UTILISEES ................................................................................... 48

II- MANAGEMENT ................................................................................................. 48

III- MOYENS ET MATERIELS .............................................................................. 49

IV- MAIN D’ŒUVRE.............................................................................................. 50

V- MILIEU ................................................................................................................ 50

Conclusion partielle.............................................................................................................. 50

TROISIEME PARTIE .............................................................................................................. 52

CHAPITRE 1 : MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD .......................................... 53

Section 1 : Définition des objectifs .................................................................................. 53

Section 2 : Sélection des indicateurs de performance ...................................................... 55

I- PROPOSITION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ........................... 55

II- DEFINITION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .............................. 57

1- Indicateurs de performance du tableau de bord .............................................. 57

2- Indicateurs détaillés de gestion ....................................................................... 59

Section 3 : Elaboration du tableau de bord....................................................................... 59

I- ORGANISATION DES METHODES DE COLLECTE DE DONNEES ........... 59

1- Indicateurs de performance du tableau de bord .............................................. 60

2- Indicateurs détaillés de gestion ....................................................................... 64

II- COMMENTAIRES SUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS ............ 66

87
 1- Tableau de bord .............................................................................................. 67

2- Tableau de composition du parc ..................................................................... 69

3- Tableau des indicateurs d’alerte ..................................................................... 70

CHAPITRE 2 : SUGGESTIONS TIREES DU TABLEAU DE BORD ............................. 72

Section 1 : Suggestions pour la gestion administrative .................................................... 72

I- UTILISATION D’UN LOGICIEL DE GESTION DE PARC ROULANT ........ 72

1- Optimisation de la planification et réduction des coûts .................................. 72

2- Contrôle des coûts de consommation en carburant ........................................ 72

3- Géolocalisation des véhicules ......................................................................... 73

4- Centralisation de la documentation et des alertes ........................................... 73

5- Connectivité constante et multiplateforme ..................................................... 73

6- Publication de rapports graphiques et comparables ....................................... 74

7- Application mobile pour les conducteurs ....................................................... 74

II- AMELIORATION DES PROCEDURES ............................................................ 75

1- Amélioration de la gestion de la validité de la documentation des véhicules et

conducteurs ............................................................................................................... 75

2- Recours à la gestion de l’amortissement du parc ........................................... 75

3- Amélioration de la gestion des locations du parc ........................................... 76

4- Intégration la gestion financière dans la gestion du parc ................................ 77

5- Intégration la gestion des prestataires à la gestion du Parc roulant ................ 77

Section 2 : Suggestions pour la gestion logistique ........................................................... 77

I- FORMALISATION ET APPLICATION DE LA PROCEDURE DE DEMANDE

DE TRANSPORT ........................................................................................................ 77

II- CONCERTATION ENTRE LE PARC ROULANT ET LES SERVICES

UTILISATEURS .......................................................................................................... 78

III- GESTION INTERNE DU PARC ROULANT .................................................. 78

Section 3 : Suggestions pour la gestion technique ........................................................... 78

Conclusion partielle.............................................................................................................. 79

88
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 80

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 81

OUVRAGES ........................................................................................................................ 81

MEMOIRES ......................................................................................................................... 81

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................. 81

ANNEXES ............................................................................................................................... 83

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 85

89