2013

Contrle de
Gestion

S6 : Parcours Gestion

Mr Hemmi

Chapitre1
Les cots prtablis
chapitre1 : Les cots prtablis

Introduction

a comptabilit de gestion dveloppe diffrentes mthodes

de calcul de cot, Ces mthodes permettent danalyser les
rsultats de lentreprise et de suiv re leur v olution dans le
temps , cependant elles ne permettent pas de constater si
les rsultats analytiques raliss reprsentent ce que pourrait esprer
lentreprise , compte tenu des moyens dont elle dispose .
Afin de pouv oir exercer son pouvoir de contrle des rsultats de
normes de rfrence, les cots prtablis sont des cots calculs par
avance (cot priori).
Ils constituent un systme de rfrence, qui compar aux valeurs
raliss, permettent de constater des carts et dentreprendre des
actions correctives.
Cest lexistence de ses standards qui rend possible ce contrle.
Pour prparer une dcision, lanalyse des cots ne suffit pas, les
cots doiv ent tre rationnaliss, cela rev ient tablir des normes
appels standards .
Cela rev ient tablir des normes dutilisation et dvaluation des
ressources de production.

Section 1 : les couts prtablis

I.1 Dfinition des cots prtablis
I.1.1 Dfinition
Les cots prtablis sont des cots v alus priori soit pour faciliter certains
traitements analytiques, soit pour prendre le contrle de gestion par lanalyse des carts.
Le calcul des cots prtablis , consiste donc tablir pour une activit normale
de lentreprise des cots prvisionnels considrs comme mauv ais ,en vue de calculer par
la suite dventuels carts entre les cots constats et les cots prtablis , le calcul des
cots prtablis simpose afin de valoriser le programme de production.
I.1.2 Intrts des cots prtablis
+ Les cots prtablis permettent une valuation rapide de la production obtenue
Valeur de Production= (cot prtabli unitaire)x(Quantit produite)
+ Les cots prtablis permettent lvaluation de produits spcifiques, ils servent de
base pour lvaluation des dev is.
+ Les cots prtablis servent contrler les conditions internes dexploitation ; En
effet, considrs comme des normes dexploitation, les Cots prtablis permettent une
comparaison entre :

Ce qui devait se produire dans une fabrication ou dans un Centre,

Et ce qui sest produit rellement.

La comparaison donne des carts dont, lanalyse permet de :

o
o

Connatre les causes et les variations des charges

De prendre des dcisions correctives.

Ainsi, les cots prtablis constituent un instrument de gestion de lentreprise par la

mthode des exceptions.
La direction nintervient dans lexploitation que lorsque lanalyse met en vidence les
carts anormalement importants.

I.1.3 Varits des cots prtablis

Ils peuvent tre obtenus de diffrentes manires, selon les cas, ils prennent plusieurs
appellations :
On parle de cots standards, si les cots prtablis sont obtenus partir dune
analyse la fois technique et conomique.
Le cot standard prsente gnralement le caractre dune norme
On parle de cots budgts, si les lments de cots sont tirs dun budget tabli
lav ance pour une certaine priode
On parle de cot moyen prvisionnel, si les lments de cot prtabli sont
dgags des priodes comptables antrieures.

I.2 Calcul des cots prtablis

Cot prtabli= Cot unitaire prtabli
Charges

Matires Premires

x Quantit prtablie

Directes
Main Duvre

= Taux horaire x Nombre dheures prtablies

Directe
Autres
Charges

Charges

Indirectes

(Centres)

= Cot de lUO prtablie x Montant de lassiette

des frais

De manire gnrale pour chaque lment de cot :

Cot prtabli = Cot unitaire x Quantit prtablie

I.2.1 : Les cots prtablis de charges directes

Les cots prtablis des matires et de la main duv re incorpore dans les
produits, sont gnralement des cots standards tablis partir dune tude dtaille du
processus de production.
Ils se dterminent en deux temps :

Etablissement des standards techniques qui dfinissent les quantits de matires et

de main duv re ncessaires pour excuter une unit de fabrication
(Bureau de mthodes)
Etablissement du cot unitaire appliquer aux cots standards, ces cots sont
tablis par le service des achats ou de la comptabilit.

A tablissement de standards techniques

o

Pour les matires : les standards techniques sont tablis soit partir :
+ De formule de composition qui dtermine le dosage des matires mettre en
uvre.
+ De nomenclature1 qui dfinit les pices fabriquer, les matires utiliser, les
quantits mettre en uvre.

Dans tous les cas il faut tenir compte dun taux normal de dchets et des pertes, qui
peuvent provenir des matires non utiliss ou du processus de transformation lui-mme.
o

Pour la main duvre : les standards de taux sont obtenus partir de lanalyse
du trav ail qui comporte les phases suivantes.
- Etude de la suite des oprations.
- Qualification de louvrier employer.
- Etude des mouvements ncessaires chaque opration.
- Calcul du temps thorique chaque opration
La dtermination du temps standard est obtenue par addition du temps
thorique de lopration, du temps de relche correspondant au repos
physique ncessaire aprs un effort.

B tablissement des prix et des cots standards

o

Pour les matires :

- le prix standard peut tre soit le prix de la dernire priode en tenant
compte des frais dachats, soit un prix prvisionnel en tenant compte de
la conjoncture.
- Le cot standard de la matire est le produit de ce prix par la quantit
standard, cependant, il faut tenir compte de la v aleur des dchets et les
rebus qui se dduisent de la valeur des matires premires pour obtenir le
cot standard.
Pour la main duvre : le cot unitaire retenir est un cot qui inclut la totalit
des charges lis au salaire (charges sociales, charges patronales, congs pays)
Le personnel tant le plus souvent mensualis, il convient de faire le calcul sur
une base annuelle
Taux horaire =

salaire et charges annuels

Ensemble de matires entrant dans la fabrication dun produit.

5

Temps annuel de production

I.2.2 Les cots prtablis des charges indirectes

Les charges indirectes sont gnralement analyses dans des centres danalyse,
elles se composent de charges fixes et de charges v ariables.
Cot prtabli = Cot de lunit duvre p rtablie x No mbre dunits duvre p rtablies
Le calcul du cot standard de lunit duvre pour chaque centre danalyse
ncessite :
-

La dtermination dun niveau normal dactiv it pour une production normale.

Llaboration dun budget des centres danalyse.

A- Le budget des centres danalyse

Le budget standard des centres danalyse permet de calculer pour chaque centre
un cot prtabli dunit duvre partir dune quantit standard dunit duvre
(activ it normale du centre).
Cot prtabli =

Budget standard du centre

Activit normale (Nombre dunits duvre)

B-Budget flexible des centres danalyse

Un budget flexible est un budget standard de charges indirectes calcul en fonction
de plusieurs niveaux dactivit possible.
Lobjectif est dadapter rapidement les prvisions aux variations dactivits.
Lquation du budget flexible f(x)= ax + b
Tq :

a = cot variable prtabli

x = le niveau dactivit
b= le total des charges fixes

Cot standard dunit duvre pour une activit =

BF
Activ it

Exemple1 :
Le budget des charges de latelier de production est tabli par une activit normale de
5000h ; il comprend des charges fixes de 200.000DH et des charges variables de 100DH/h
-

1) tablir un budget flexible pour les activits suivantes 4000h, 5000h et 6000h

Activit
Charges Var.
Charges Fixes
des charges
Nbre de lUO
Cot de lUO dont :
CVU
CFU

4000H
400.000
200.000
600.000
4000H
150
100
50

5000H
500.000
200.000
700.000
5000H
140
100
40

6000H
600.000
200.000
800.000
6000H
135.5
100
35.5

Exercice dapplication :
Une Entreprise est spcialise dans la fabrication dappareillage lectrique de
mesure, par assemblage de diffrentes composantes de lextrieur.
a) pour les modle les plus courants (M1 et M2) la nomenclature des composants
(C1, C2, C3, C4) utiliss est comme suit :
Composants
C1
C2
C3
C4

Modle M1

Modle M2

1
3
1

Cot dachat unitaire

1
2
2
2

150
20
40
100

Aprs assemblage, les appareils font lobjet dun contrle dans un atelier spcialis.
b) les gammes de fabrication prvoient les taux de main duvre directe ncessaire
dans le centre dassemblage
Le taux horaire de la main duvre directe est
dterminer partir des lments suivants

Assemblage

M1
0.5h

M2
0.7h

Trois personnes travaillent dans latelier assemblage et sont rmunrs sur la base
dun salaire brut mensuel de 2400 Dh pour 35h hebdomadaires , auquel il convient
dajouter 48% de charges patronales , elles bnficient de 6 semaines de cong pay.
Le taux demploi de la main duvre est dfini par le rapport
Temps productif
= 0.9
Temps de prsence
7

c)Les charges indirectes budgts pour lanne et la nature des units duvre sont
donnes dans le tableau suivant :
des charges
Units duvre (UO)
Capacit normale

Centre dassemblage
350.000
HMOD
A dterminer ?

Centre de contrle
400.000
Composant contrl
40.000

Travail demand : prsenter les fiches de cot unitaire standard des produits M1 et M2
Corrig :
(1) Calcul des cots des composants.

Cot horaire de la main duvre

o Salaire et charges annuels : 3 x 2400 x 1.48= 127.872 DH
o Temps de prsence annuelle : (3 x 35) x (52 - 6)= 4830 Heures
Temps productif : 4830 x 0.9 = 4347 Heures
Cot des units duvre.
Assemblage
Contrle
Total des Charges
350 000
400 000
Nombre UO
4347
40 000
Cot de lUO
80.52
10

Dans le centre contrle

- Le produit M1 a consomm 5 UO (5 composants)
- Le produit M2 a consomm 7 UO (7 composants)
Elments de cot
M1
Qt
Charges Directes
- Composant C1
- Composant C2
- Composant C3
- Composant C4
- HMOD

1
3
1
0.5

C.U
150
40
100
29.42

Des charges directes

Charges directes
- Centre assemblage
- Centre de contrle

des charges

Montant
150
120
100
14.71

M2
Qt
1
2
2
2
0.7

C.U
150
20
40
100
29.42

384.71

0.5
5

80.52
10

40.26
50

474.97

Montant
150
40
80
200
20.59

490.59

0.7
7

80.52
10

56.36
70

616.95

Section 2 : Analyse et contrle des cots prtablis des carts.

Le contrle des cots prtablis vise mettre en vidence les carts entre la
production relle et la production prvue.
Les services de production dont tenus de suivre les diffrentes consommations des
diffrentes ressources, et ils sont valus sur leur capacit respecter les rendements
standards pour ces ressources.
Le calcul et lanalyse des ces carts doit se faire lment de cot par lment
savoir : les matires, la main duvre directe et les composants

II.1 Les carts sur charges variables.

II.1.1 principes gnraux
Selon le plan comptable, le calcul des carts doit se faire en respectant les
conventions suiv antes.
A Convention de signe
Pour le calcul dun cart, la convention propose est, Ecart= Cot rel - cot p rtabli
Cet cart mesure la diffrence entre les prvisions et les relations.
Un cart positif sera qualifi de dfavorable, cest une augmentation de cot par rapport
aux prvisions.
B Production et activit.
Lors du calcul des carts on doit distinguer entre les notions de production et les
notions dactivit.
La production dune entreprise correspond ce que fabrique ladite entreprise en
vue de la vendre.
Lunit de mesure de la production est impose par celle qui sert facturer les flux
de sortie (Nombre de produits, le poids, le volume, etc.)
Lactivit ne concerne pas forcment lentreprise toute entire, elle est attache
un ensemble de charges, cest une donne interne lentreprise.
Lactivit dun centre danalyse est mesure en units duvre (HMOD, Heure
machine, quantit de matires achetes.
C Production de rfrence
Les cots prtablis sont dtermins pour une production considre comme
normale.
Les cots rels correspondent la production relle qui peut tre diffrente (les
carts entre les consommations : matires, HMOD, et CPI des centres)

Les carts entre les consommations nont de sens que sils rsultent de la
comparaison de cots correspondant des productions de mme niveaux, par
consquent on doit ajouter les prvisions la production relle afin de permettre une
analyse plus pertinente des carts.
Les sur cots seront toujours calculs au niveau de la production relle
Ecart Global (cart conomique) = Cot rel Cot prtabli
Ecart sur le volume = cot prtabli adapt

Cot prtabli de la production

La production relle
BF (budget flexible)

Prvue
BS(Budget standard)

II.2 Analyse des carts sur charges variables.

Lcart global ( Qr x Cu ) ( Qp x Cp ) sera dcompos en deux sous carts
Un E/Q et E/P, Pour dfinir ces carts nous admettons les notations suivantes
Qr : quantit rellement consomme de facteur
Qp : quantit prtablie (cot standard adapt la production relle)
Cr : cot unitaire rel du facteur
Cp : cot unitaire prtabli (cot standard)
Soit

Q= Qr-Qp

Qp= Qr -Q

C=Cr-Cp

Cp = Cr -C

EG = (Qr x Cr) ( Qp x Cp)

EG = Qr x Cr [( Qr -Q) x (Cr -C)]
EG = Qr x Cr [ Qr x Cr Qr x Q - Q x Cr + Q x C]
EG = ( Qr x Cr ) ( Qr x Cr ) + ( Qr x C) + (Cr x Q) (Q x C)
EG = ( Qr x C) + (Cr x Q) (Q x C)
EG = (Qr x C) + Q ( Cr- C)
EG = Qr x C + Q x Cp
E/C

E/Q

10

A - Ecart sur quantit (E/Q)

E/Q=Q x Cp = (Qr- Qp) x Cp

La v ariation des quantits est valorise au cot prtabli, les causes

principales de lcart quantit sont dordre technique.
Pour les matires : lE/Q relve de la responsabilit de latelier lui-mme, ou
dans certains cas du contrle dapprovisionnement.
En cas dcart dfavorable, qualit dfectueuse, taux de rebus excessif la
suite du drglage des machines.
Pour la MOD, lcart sur temps met en jeu le rendement le trav ail dans
latelier, un cart dfavorable peut tre du une qualification insuffisante, une mauv aise
organisation de production, mauv ais agencement des postes, etc.
B Ecart sur cot (E/C)
E/C=C x Qr = (Cr- Cp) x Qr
Un cot rel suprieur au cot prtabli indique une dtrioration des cots
de lentreprise et donc un cart dfavorable.
Pour les matires, lorigine de lcart cot unitaire est rechercher dans le
service des achats. (condition dapprovisionnement des achats)
Pour la main duvre, lcart sur taux a son origine dans le niveau des
salaires et relve donc gnralement de responsabilits extrieures latelier.
Exemple : soit les donnes suiv antes pour les matires premires
Qr = 10000 ; Cr = 2.10 Dh/kg ; Qp = 10300 ; Cp = 2.00 Dh/kg
EG = (Qr x Cr) (Qp x Cp) = (10000 x 2.10) (10300 x 2.00) = 21000 - 20600 = 400
E/C = (Cr Cp) x Qr = (2.10 -2.00 ) x 10000 = 1000 >0 Dfavorable
E/Q = (Qr Qp ) x Cp =( 10000-10300) x 2 = - 600 <0 favorable
Prix unitaire

2.10

E/C

C
Q

2.00

E/Q
10000

10300

Quantits
11

II.3 Les carts sur cots contenant des charges de structures

II.3.1 calcul de lcart global
Lanalyse des charges indirectes traits dans les centres danalyse met en vidence la sous
imputation ou la sur imputation de charges fixes lies aux v ariations dactivit .
Le budget dun centre danalyse est constitu de :
-

Prvision de charges variables et charges fixes

Une activit mesure par des UO
Un rendement, c..d. le rapport entre activit et production.

LEG= charges relles constates- cout rel prtabli de la production relle

Lcart global sera dcompos de sorte que chaque sous cart permet de mesurer
linfluence de lun de tous les paramtres signals ci-dessus.

II.3.2 Dcomposition de lcart global en 3 sous-carts.

FFs : frais fixes pour lactiv it normale (An)

fs : cot fixe unitaire standard : fs = FFs/ An
vs : cot variable unitaire standard
(vs+fs) = cot de lunit duvre (UO) standard
Budget standard pour une activit normale : BS = (vs+fs) An
Budget flexible pour une activit donne A* : BF = (vs x A*) + FFs
A cart sur cot variable ou cart sur budget
E/CV = E/B = frais rels Budget flexible le lactivit relle
= [(vr x Ar) + FFr] [(vs x Ar) +FFs]
Or, FFr = FFs
E/CV = ( Vr Vs).Ar
E/CV = E/B = (cot variable unitaire rel du centre) (cot va riable unitaire std.)x A r

12

B cart sur cots fixes ou cart sur activit.

E/CF

= E/A = Budget flexible (Ar) Budget standard (Ar)

= [(vs x Ar) + FFs] [(vs +fs) Ar]
= [(vs x Ar) + FFs] [(Vs x Ar) + (fs x Ar)]

E/A = (An Ar).fs (activit normale Activit relle) x Cot fixe standard

Coefficient d'imputation rationnel.

>1 Si Ar >An
CI R : Ar/An = Pr/Pn si

<1 Si Ar < An

E/A >0 : An>Ar : chmage = sous activit

E/A <0 : An<Ar : Bonis de suractivit (cart favorable)
Lcart/CF dfinit :
- un cart dimputation rationnel qui exprime un cart de chmage si An>Ar Soit
E/A>0 dfavorable
- un boni (bonus) sur activit si An<Ar Soit E/A < 0 favorable

C Ecart sur rendement du travail.

E/RT = Budget standard (Ar) Budget Standard (Ap)
= (vs + fs) Ar (vs +fs) Ap
= (Ar An) . (vs + fs)
Activit relle = rendement rel x production relle
Or

Activit prtablie = rendement standard x production relle.

Par consquent :
E/RT = [( Rr x Pr) (Rs x Pr)] x ( vs + fs)
E/RT= [( Rr Rs ).Pr] x (vs + fs )

13

E/RT exprime
-

Une amlioration de la productivit si Rr>Rs ( E/RT <0)

Une dtrioration de la productivit si Rr<Rs (E/RT>0)

Vrification : EG = E/B + E/A + E/RT

Conclsion :
Pour calculer les carts, on doit avoir les informations suivantes :
-

La fiche de cot prtabli du produit

La production normale et relle.
Lactivit normale et relle des centres danalyse.

+ On ne doit pas confondre entre lactivit et la production

-

La production sexprime en unit de produit

Lactivit sexprime en UO, le rendement relie entre les deux notions.

+ On doit faire la faon dont on exprime le rendement, il est possible de lexpression par
rapport au produit lexpression par rapport lactivit. (Fabriquer 4 produits lheure est
quiv alent mettre dheure par produit)

14

Chapitre 2 : gestion budgtaire des

ventes.
Chapitre 2 : gestion budgtaire des ventes.
Dmarche en trois tapes :
-

Prvisions
Elaboration des budgets
Contrle des budgets

Introduction :
Le budget2 des ventes constitue la premire tape dans le processus dlaboration
des budgets de lentreprise, en effet cest le budget des ventes qui commande le budget
de la production, et par celui des approvisionnements des investissements et frais
gnraux.
Le budget des ventes consiste valuer en quantit et en valeur les ventes futures
permettant ainsi de dterminer les ressources de lentreprise.
Afin de cerner le march actuel et le march potentiel de lentreprise, on a
gnralement recours des techniques de prvision aussi bien quantitatives et que
qualitatives.
Nous traiterons successivement les trois tapes de la gestion budgtaire des ventes
sav oir la prvision, la budgtisation, et le contrle des ventes.

Section 1 : prvision des ventes

La prvision des ventes comporte une prvision des volumes dune part et des prix des
ventes dautre part, elle tient compte :
-

Des contraintes externes imposes par le march (clients, concurrents), et par la

conjoncture conomique
Des contraintes internes politiques, commerciale choisies, rseaux des ventes et
capacit de production
La prvision est donc pour lentreprise un compromis entre ce quelle veut et ce
quelle peut.
La prvision des ventes peut tre dfinie comme ltablissement par av ance des
ventes en quantit et en valeur compte tenu des contraintes que subit lentreprise,
et de ses actions sur ces contraintes.

Le mot Budget prend ses sources de lancien franais (bougette ou bouge) pour dsigner les
prparatifs auxquels on procdait jadis pour entamer un lo ng voyage.
2

15

Lintrt de la prvision des ventes se situe deux niveaux :

+ long et moyen terme, la prvision des ventes permet dlaborer un programme
dinv estissement et dlaborer un plan de financement.
+ court terme : la prvision des ventes permet dlaborer un programme de production
dun programme dapprov isionnement qui dtermine le budget de trsorerie.
+ Lhorizon budgtaire est gal lanne, par consquent nous nous limiterons aux
techniques de prvision court terme

I.1 Mthode de prvision des quantits vendues.

Jury dopinion (cadres)
Qualitatives
Mthodes de prvision

Questionnaire (v endeurs)
Etude de march (clients)

Quantitatives (statistiques, recherche oprationnelle, Elasticit)

I.1.1 Mthodes qualitatives.
Elle consiste demander aux cadres suprieurs de lentreprise (jury dopinions), aux
vendeurs (Questionnaires) , et aux clients (Etude de march) leurs avis sur les ventes venir.
I.1.2 Mthode quantitatives.
Les mthodes quantitatives sappuient sur le traitement mathmatique des sries
chronologiques dans le but :
-

Eliminer les mouvements parasitaires (v ariations saisonnires), accidents de

conjonctures.
Dcouvrir les tendances pures.
Par extrapolation prvoir les ventes venir, le futur se prsente ainsi comme
extrapolation du pass.

Il existe plusieurs mthodes statistiques de prv isions.

Entre autre nous distinguons lajustement, le total mobile, le lissage exponentiel.
Nous nous limiterons ici quelques unes des ces mthodes.
a) les ajustements
Lajustement est une technique qui sappuie sur ltude chiffre des donnes
caractrisant les ventes passs du produit
La v ente est obtenue par extrapolation des tendances passes mises en vidence
et dont on suppose la rgularit, lajustement exprime le dveloppement dun phnomne
y en fonction du temps x tq y=f(x)

16

Exemple dajustement : lajustement linaire

Depuis 8 mois une entreprise propose sa clientle un produit P et simplante
progressivement sur le march au mois daot de lanne N une tude des 8 mois
prcdent permet de dresser ltat des ventes des produits ainsi :
Mois
Janvier
Quantit 3000

Fvrier
3900

Mars
5000

Avril
5800

Mai
7400

Juin
7800

Juillet
8400

Aot
9000

1) procdez un ajustement linaire par la MMC3

2) Utilisez les rsultats prcdents pour prvoir les ventes des 3 prochains mois de lanne N

Corrig
1) Ajustement linaire par la MMC

(xix) ( yi y)

yi

xi
1
2
3
4
5
6
7
8
36

3000
3900
5000
5800
7400
7800
8400
9000
50300

-3,5
-2,5
-1,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
3,5

( xi x ) 2

( xi x)( yi y )

12,25
6,25
2,25
0,25
0,25
2,25
6,25
12,25
42

11506,25
5968,75
1931,25
243,75
556,25
2268,75
5281,25
9493,75
37250

__

-3287,5
-2387,5
-1287,5
-487,5
1112,5
1512,5
2112,5
2712,5

36
8

= 4.5

50300
8

= 6287.5

Le coefficient directeur de la droite dajustement :

=

( )
( )

37250
= 886.90
42

La droite dajustement : = + = + =

= 6287 886.90 4.5 = 2296.45

Ce qui fait que la droite a pour quation :
= 886.9 + 2296.45

MMC= Mthodes des moindres carrs

17

2) prv ision des ventes futures :

mois
Ventes

= +

Septembre ( = 9)
10278.55

Octobre ( = 10)
229645

Novembre ( = 11)
12052.35

B prise en compte de variations particulires : dtermination de la demande partir des

moyennes mobiles.
La moyenne mobile est une mthode empirique dajustement qui permet de
montrer les tendances lorsque lajustement linaire ne convient pas
Cette mthode prend en considration les v ariations saisonnires.
Afin dliminer leffet des v ariations saisonnires, on remplace chaque valeur de la
srie par une moyenne calcule sur un ensemble qui correspond une dure dune anne
centre sur la date de chaque valeur, ainsi pour des donnes trimestrielles, on calculera.
1
=

2 2 + 1 + + +1 +
4

2 +2

En cofficientant 2 et +2 par , chaque trimestre de lanne est reprsent dans le

calcul avec la mme pondration et la v aleur calcule est centre sur les priodes i
Application : les ventes trimestrielles dune entreprise ont connu lvolution suivante sur les
trois d dernires (donnes en KDH)
trimestre
1
2
Annes
860
794
Anne N-2
1096
1021
Anne N-1
1436
1363
Anne N
TAF : Calculer les moyennes mobiles centres ?

1335
1705
2319

1148
1505
2047

Corrig de lapplication :
Les moyennes mobiles centres sur une srie semestrielle se calculent comme suit :
1
=

N-2

N-1

2 2 + 1 + + +1 +
4

2 +2

Trimestre

Donnes observes

Moyennes mobiles

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

860
794
1338
1148
1096
1021
1705
1505
1436
1363
2319
2047

1064
1122
1197
1287
1374
1459
1579
1724
-

.N

. N+1

.N+3

18

Remarques : Autres mthodes de prvision4

I .2 Prvision des frais de distribution

La prvision des frais de distribution dcoule logiquement de la prvision des ventes,
mme sil ya une interaction entre les deux, la dtermination du budget de publicit peut
par exemple se rpercuter sur le niveau des ventes.
I .2 .1 Charges variables.
Les charges variables sont essentiellement proportionnelles au CA, on y trouve :
-

Commission / vente verse au reprsentant en fonction des ventes ralises,

lexception des commissions fixes.
Les frais demballage
Frais de transport sur vente

I .2 .2 Charges fixes de distribution

CD

un seul produit

CF
C inD

Structure complte

Mthode du direct du direct costing :

CA
- CV/P
M/CV

CV

CF

Rsultat en marge :
CA
- CV de P

CD
C inD

- CF RT
Lanalyse du rsultat en marge ncessite la
sparation des charges directes et charges
Indirectes .
A charges fixes directes

M/CV
-Ch F Directes
M/C Spcifique
-CF de S
Rsultat

Ce sont des charges spcifiques un produit donn :

-

Frais de publicit spcifique un produit

Frais de lancement dun nouveau produit
Frais de promotion sur les lieux de vente(expositions)
Frais dtude de march

Mthodes des coefficients saisonniers

Mthode du lisage exponentiel

19

B Charges fixes indirectes

Ces charges peuvent tre regroupes en :
+ Charges relatives au personnel
-

Salaire et charges sociales de la direction commerciale.

Salaire et charges sociales du personnel du magasin des produits finis
Salaire et charges sociales des services commerciaux etc.
Sont exclues les charges v ariables des rmunrations des reprsentants.

+ Charges relatives aux locaux

-

Amortissement, loyers, entretiens, assurance, lectricit, etc., pour les locaux

occups par les services qui dpendent de la fonction vente
Autres charges : ces charges peuvent concerner tous les produits.

Exemple : Les tudes de marchs, la publicit/le nom de lentreprise plutt que sur un
produit.
On somme la base des prvisions des ventes, on tablit le budget des ventes( Les
quantits prvues x les prix de vente)
Ainsi le budget des ventes est une ventilation en valeur des objectifs raliser.

Section II : Budgtisation des ventes.

Le budget des est lexpression chiffre des ventes de lentreprise par type de
produit en quantit et en prix
Ce budget est + ou dcompos (v entil), en effet, les prvisions sont obtenues par
rapport plusieurs critres selon les centres dintrt retenus par lentreprise
-

Le budget par priode de temps.

Le budget par vendeur ou par rgion.
Le budget par produit ou par catgorie de produit.

II.1 Le budget par priode.

Est la rpartition dans le temps des ventes, ce type de dcomposition est ncessaire
pour un contrle efficace pour un contrle efficace des ralisations.
Les priodes retenir ne doivent pas tre trs courtes ni trop longues, pour ne pas
trop loigner les contrles on retient souvent les mois ou les trimestres.

20

Produits

Rgions
Rgion1

Rgion2

Totaux par
priodes
Rgion3

Produit A
Produit B
Produit C
Totaux par
rgion
Pour chaque trimestre, on tablit un tableau identique

II.2 Budget par rgion

Cest la dcomposition des ventes par zone de gographique, lobjectif est de
comparer les ralisations de chaque rgion et des vendeurs qui ont sont chargs.

Produits

Priodes
Priode1

Priode2

Totaux par
produits
Priode3

Produit A
Produit B
Produit C
Totaux par
Priode

II.3 Budget par produit

Cest la ventilation des ventes par produit ou par catgorie de produits, lobjectif est
dceler les variations propres chaque produit, et donc de suivre lvolution des ventes
des diffrents produits.
Produits

Rgions
priode1

Priode2

Totaux par
rgion
Priode3

Rgion 1
Rgion 2
Rgion 3
Totaux par
priode

21

II.4 Budget densemble

Les trois documents prsents ci-dessus peuvent tre regroups en un seul budget
Produits

Prod. A
Prod. B
Prod. C

Rgion1
Priode1
1
2
3
10
15
25
05
15
30
10
20
60

Rgions
Rgion 2
Priode2
1
2
3
05
10
15

Totaux
Rgion 3
Priode3
1
2
3
06
14
10

Produits

Priodes
1
2
3
21
39
50

110
100
90
300
Totaux gneraux

Section III: contrle des ventes

Les budgets tablis en fin de priode (n) serviront de rfrence pour la priode (n+1)
Les ralisations seront confronts aux prvisions, les carts sont calculs et sont ensuite
analyss pour mettre en uvre des actions collectives, qui permettent de piloter
lentreprise par les limites dfinies par elle-mme.
Le contrle budgtaire de lactivit commerciale, permet de vrifier si les objectifs
assigns aux commerciaux sont respects, savoir : les objectifs de quantit, les objectifs
de prix, et les objectifs de structure entre les ventes.
Les carts/vente et sur marge de CA sont des lments qui permettent le contrle
de lactivit commerciale.

III.1 Analyse de lcart sur vente en cart sur volume et cart sur prix.
Lcart constat entre les prvisions et les ralisations des ventes a deux origines :
Les quantits vendues et le prix de vente, lcart global est dcompos en cart imputable
aux quantits et cart imputable aux prix unitaire.
Retenons les abrv iations suivantes :
Pr : Le prix de vente unitaire rel
Pp : Le prix de vente unitaire prtabli (prvu)

Qr : Les quantits relles

Qp : Les quantits prtablies

E/CA = CAr CAp = (Qr.Pr) (Qp.Pp)

22

E/Q = Q.Pp = (Qr.Qp) Pp

E/P = P.Qr = (Pr-Pp) Qr

Exercice :
Les ventes de lanne (n) compar celles qui ont t prvues des 3 produits
commercialiss sont donnes par le tableau suivant.
Produit
Produit A
Produit B
Produit C

Quantit
10000
8000
5000

Prvisions
C.U
40
60
90

Total

Montant
400000
480000
450000

Ralisations
Quantit
C.U
11000
42
7500
62
3000
90

1330000

Montant
462000
465000
270000

Ecart
global
62000
-15000
-180000

1197000

-133000

Calcul de lcart Global :

Produit A : EG = 462000-400000 = +62000 (Favorable)
Produit B : EG = 465000-480000 = - 15000 (Dfavorable)
Produit C : EG = 270000-450000 = - 180000 (Dfavorable)

E/Q = (11000 10000) x 40 = + 40000 (Favorable)

E/P = (42 40 ) x 11000 = 30000 (Dfavorable)

E/Q = ( 7500 8000) x 60 = 30000(Dfavorable)

E/P = (62-60) x 7500 = +15000 (Favorable)

E/Q = (3000 5000) x 90 = 180000 (Dfavorable)

E/P = (90 90) x 3000 = 0 (Neutre)

Produit A

Produit B

Produit C

Remarque : insuffisance de lanalyse par lcart/CA

-

Lcart sur chiffre daffaire renseigne sur lvolution des ventes en quantits et en
prix. Cependant, les deux carts (E/Q et E/P) ne sont pas indpendants, en effet,
laugmentation du prix de vente (E/P favorable) pourrait provoquer la baisse des

quantits vendues (E/Q dfavorable) cest le cas du produit B.

Un contrle budgtaire portant seulement su le CA est souvent inadapt, il peut
inciter les commerciaux augmenter le CA par loctroi aux clients de remises
leves, par consquent, le dveloppement des ventes se fera au dtriment de la
rentabilit.

III.2 Analyse des carts sur marge

Lcart sur marge se calcule de la manire suiv ante
E/Marge(EG) = Marge relle Marge prvue (budgte)
23

E/Marge = (CA

rel

- Cot de PPrtabli ) (CA

Prvu

- Cot de PPrtabli )

E/Marge = [(Qr x Pr) (Qr x Cp)] [(Qp x Pp) (Qp x Cp)]

E/Marge = [ Qr x ( Pr Cp)] [ Qp x (Pp Cp)]
E/Marge =

Qr x

MUr

Qp x MUp

Cp = Cout de production unitaire prtabli.

LE/Marge est la diffrence entre une marge relle et une marge budgte, les
cots de production pris en rfrence dans les demandes de la diffrence sont des cots
unitaires budgts (cots standards). En effet, la matrise du cot de production nest pas
du ressort des services commerciaux.
Il est donc important que le transfert des produits entre le service technique et le
service commercial seffectue sur la base des cots inscrits au budget
E/P
Lcart sur marge peut tre dcompos en deux sous carts
E/Q

A Ecart sur prix

(Marge unitaire relle Marge unitaire prvue) x Quantit relle
E/P = (Mr Mp) X Qr = [(Pr Cp) (Pp cp)] x Qr
B Ecart sur quantit
E/Q = Q x Mp = (Qr Qp)x Mp tel que (Mp = Pp Cp)

Application :
Reprenons lexemple prcdent et supposons que les cots prtablis de fabrication
sont les suivants :
Produit
A
B
C

Produit
Produit A
Produit B
Produit C

Quantit
10000
8000
5000

Prvisions
C.U
24
36
50

Montant
240000
288000
250000

Cot prtabli
16(40) (42)
24(60) (62)
40(90) (90)

Quantit
11000
7500
3000

Ralisations
C.U
26
38
50

Montant
286000
285000
150000

Ecart
global
+46000
-3000
-100000
24

23000

Total

33.8261

778000

21500

33.5349

721000

-57000

a) comparaison des marges relles et prvues globalement

o

EG= 721000 778000 = -57000 (Dfavorable)

o
o

E/P = (MUr MUp) x Qr = 0.2912 x 21500 = -6260.8 (Dfavorable)

E/Q = (Qr Q p) x MUp = (21500-23000) x 33.8261 = -50739,15
(Dfavorable)

Lcart sur marge unitaire ngatif pourrait laisser entendre que lentreprise na pas
suffisamment surveill les prix de vente rellement appliqus : rabais ou remises excessives.
Pourtant, sur chacun des produits, les marges unitaires sont suprieures ou gale
ce qui tait prv u.
Si la marge moyenne est infrieure aux prvisions, cest que la rpartition des ventes
entre les prvisions et les ralisations
Les prvisions ont t dpasses sur le produit faible marge, en revanche, les
ralisations sont restes en de des prvisions pour le produit forte marge.
b) comparaison des marges relles et prvues au niveau de chaque produit :
o

Pdt A :

EG = 286000 240000 = + 46000 (Favorable)

E/P = (26 24) x 11000 = + 22000 (Favorable)
E/Q = (11000 10000) x 24 = + 24000 (Favorable)

Pdt B :

EG = 285000 288000 = 3000 (Dfavorable)

E/P = (38 36) x 7500 = + 15000 (Favorable)
E/Q = (7500 8000) x 36 = 18000 (Dfavorable)

Pdt C :

EG = 150000 250000 = 100000 (Dfavorable)

E/P = (50 50) x 3000 = 0 (Neutre)
E/Q = (3000 5000) x 50 = 100000 (Dfavorable)

Conclusion
Dans une optique de contrle de gestion, Lanalyse de lcart sur marge apparait
plus pertinente dans la mesure o elle peut aider orienter davantage laction de la force
de vente sur les produits plus forte valeur ajoute

25

Chapitre III : gestion budgtaire de la

production :
apitre III : gestion budgtaire de la production :
Introduction :
Le budget de production dcoule du budget des ventes, cependant lors de
llaboration du budget de production, on doit prendre en considration certaines
contraintes propres la production :
-

Limitations des capacits des machines et de la MO disponible pour la fabrication

Limitations des capacits de stockage

On distingue 3 phases dans le processus de production

-

Ltablissement du programme de production

La dtermination du niveau dactivit des units de production
La budgtisation proprement dite.

Le budget de production est la reprsentation globale chiffre de lactivit de

production annuelle, La budgtisation fait appel des techniques de gestion de
production.
En effet la production doit tre gre et optimise de manire continue grce des
mthodes de gestion de la production
La gestion budgtaire de la production prvoie une analyse des rsultats en termes
dcart par rapport des normes prtablies (les standards)
Les ralisations sont confrontes priodiquement aux normes prtablies pour mettre
en vidence des carts qui doivent appeler des actions correctives.

Section 1 : Prvisions de la production.

En cette phase de prvision, la gestion budgtaire de la production tente de
rpondre la question suivante :
-

Comment doit-on produire, pour que puisse tre respect le budget des ventes en
prenant en considration les contraintes techniques de fabrication !

26

I.1 Etablissement du programme production :

La dtermination dun programme dun programme de production optimal est plus
ou moins complexe selon le nombre de produits concerns et selon le nombre des
contraintes prises en considration.
Lobjectif est de vrifier sur le programme des ventes tabli par le service
commercial permet de saturer les contraintes de production en maximisant le rsultat
attendu (marge commerciale).
I.1.1 Prise en considration dune seule contrainte de production
Exemple : une entreprise fabrique par assemblage les diffrentes composantes, deux
modles de produits A et B Pour lesquels on dispose des lments prvisionnels suivants
pour lanne N .

Possibilits de ventes (en quantits)

Temps dassemblage ncessaire par
unit fabrique
Marge / cot variable par unit fabrique
vendue

Modle A
5000
1 Heure

Modle B
3000
2 Heures

40

70

La capacit de production de lentreprise est limite 9000 heures dassemblage

sur lanne.
Ce programme est il ralisable ? Sinon dterminer le meilleur programme de
fabrication.
Solution :
La ralisation des objectifs de vente ncessite un temps dassemblage de 11000
heures (5000 x 1) + (3000 x 2)
En labsence dinvestissement pour accroitre la capacit de production, ce
programme nest pas ralisable.
Quel est alors pour lentreprise le meilleur programme de fabrication et de vente
compatible la fois avec les contraintes du march et les contraintes de production.
-

Contraintes de march :
A 5000 et B 3000
Contraints de production : A+2B 9000 h

Le meilleur programme de production est celui qui maximise la marge sur cot variable,
soit : M = 40 A +70 B Maximale Fonction conomique du programme
On doit calculer la marge non pas par unit produite mais par heure dassemblage.
Pour le produit A : la marge par heure dassemblage
Pour le produit B : Cette marge est de

70
2

40
1

= 40

= 35
27

Lentreprise a intrt affecter prioritairement les heures dassemblage la production

du produit A, dont la marge est plus lev do le programme optimal suiv ant :
Pdt A =5000 units (limitation du march)
Heures restantes disponibles sont de (9000h 5000h) = 4000h
Cela permet de fabriquer 2000 units de B
I.1.2 Prise en considration de plusieurs contraintes.
Exemple :
Considrons ncessitant des travaux dans 2 ateliers 1 et 2
Les temps en heures machines par unit de produit et par atelier
Sont donns dans le tableau suivant les donnes prvisionnelles ainsi que les capacits
disponibles

Produit A
Produit B
Capacit journalire

Atelier 1
3h
5h
1500 h

Atelier 2
4h
3h
1200 h

En supposant par ailleurs que pour des raisons commerciales la production de A ne

peut excder 200 units par jour. Les M/CV unitaires sont :
1000 Dh pour A et 500 Dh pour B
-

Existe t il un programme de production qui assure le plein emploi des capacits ?

En cas de rponse ngative, quel programme choisir ?
Corrig :
Ecriture du problme :

3 A + 5 B 1500 (contrainte atelier 1)

4 A + 3 B 1200 (contrainte atelier 2)
A 200 (contrainte du march)

Fonction conomique M = 1000 A + 5000 B Maximiser

Ce programme qui comporte des contraintes exprimes sous la forme dune
quation linaire et une fonction linaire optimiser, alors ce programme porte le nom de
linaire.
Div erses solutions sont possibles pour la rsolution de ce programme

Mthode graphique :

28

600

+ 3A + 5B = 1500
500

- 4A + 3B = 1200

Produit B

400

A = 200

300

Atelier1 :

atelier2
atelier 1

200

March

100

Si A=0, B = 300
Si B =0, B= 500
Atelier 2 :

0
0

100

200

300

400

500

600

Si A=0, B = 400
Si B = 0, B= 300

Produit A

M = 1000 A + 500 B

500 B = M -1000 A

B = - 2A + M/500

B = M/500 1000/500 A

Chacune des 3 droites divise le plan en 3 :

1 La droite elle-mme forme de toutes les combinaisons de produits qui saturent les
contraintes
2 La zone ci-dessous de la droite : ce sont les combinaisons de produit mais qui nutilisent
pas totalement la capacit
3 La zone au dessus de la contrainte : ce sont les combinaisons de produit inaccessible
car elle ncessite des capacits supplmentaires ainsi on dtermine la zone
dacceptabilit du programme.
Aucun point de ce polygone ne sature les trois contraintes la fois.
Lentreprise doit choisir entre le programme P et P
Il faut dterminer les coordonnes des deux programmes :(I ntersection entre A1 et A2)

3A + 5B = 1500
4A + 3B = 1200
(A = 136, B =218)

Programme P (intersection entre AT2 et le march)

A = 200
4 A + 3B = 1200 B = 400/3 = 133
o Marge correspondante : M = 1000(200) + 500 (400/3) = 266500
29

Programme P

A = 136
B = 218
o Marge Correspondante : M = 1000(136) + 500 (218) = 245000
Le programme P peut tre qualifi doptimum technique car il est adopt la
capacit de production.

Capacit utilise dans latelier 1 : 3(136) + 5(248) = 1500 h

Capacit utilise dans latelier 2 : 4(136) +3(218) = 1198 h
Cependant, il nest pas ncessairement un optimum conomique car il ne maximise pas la
M/CV
-

Le programme P est un programme optimal. Car il maximise la marge cependant il

ne sature pas la capacit disponible dans latelier
En effet la capacit utilise dans latelier 1 = (3 x 200) + 5(400/3)= 1266 h
La capacit inutilise = 1500 1266 = 234 h

Ainsi la solution optimale de production est reprsente par le programme

Cette solution est valable tant que les capacits de production et les marges
gnres par les produits restent inchanges.
Graphiquement, le programme optimal sobtient en dplaant la droite
paralllement elle-mme, le plus haut possible sans dpasser la zone dacceptabilit.
Loptimum est reprsent par le point de confrontation avec la droite . Dans notre
cas le point P
La mthode graphique ne peut tre utilise si le programme comporte plus de deux
de v ariables.
Lorsque le nombre de v ariables est lev, la rsolution du programme fera appel
la mthode du simplexe (voir cours de recherche oprationnelle)

30

Section II. Budgtisation des procdures

II.1 rpartition de la production dans le temps
II.1.1 hypothse dune production unique
Lorsque le rythme des ventes sur lanne est irrgulier, la rpartition de la production
dans le temps pose le problme de la politique de stockage
Ainsi des prvisions de vente pour un produit P sont tablies comme indiqu dans le
tableau suivant

Quantits

Trimestre 1
1500

Trimestre 2
1500

Trimestre 3
2000

Trimestre 4
3000

Total
8000

La fabrication dune unit ncessite 2 heures de travail sur un poste dassemblage,

chaque poste dassemblage a un cot fixe annuel de 100000 DHS et a une capacit
de production de 500h par ailleurs, le cot de stockage dune unit de produit est de
1000Dh / an
Une fois le programme de production dfinit, il est ncessaire de calculer les besoins
en composantes
II.2 Calcul des besoins en composants
Le calcul des besoins en composants ou bien planification des besoins en
composants (MRP : Matriel requieremennt products) correspond la gestion des
stocks de matires premires ncessaire la production. Chaque produit est compos
densemble de sous ensemble et de pices, les lments qui constituent un produit
forment ce quon appelle la nomenclature du produit
Cette nomenclature permet de dfinir les besoins dpendants et les besoins
indpendants
Les besoins indpendants sont constitus de pices ou de produits achets en
ltat : la prvision de consommation de ces besoins repose sur une bonne prvision des
ventes
Les besoins dpendants sont constitus de composant pices et matires
ncessaires au produit fini. Par de tels besoins. La prvision de consommation est
obtenue par un calcul des besoins qui tient compte de la dure que ncessite la
fabrication de deux politiques sont possibles pour la production.
Une production rgulire dans le temps et une adaptation du rythme de production
au rythme de vente.
A) Production rgulire dans le temps
Production par unit = 8000/4 = 2000 units
Cette politique prsente lavantage de mieux utiliser le potentiel de production de
lentreprise.
31

En effet, le nombre de postes de trav ail ncessaire est {(2000 units x 2h) / 5h)= 8postes
Cependant, cette politique aura des consquences sur les stocks , le cot de stockage
peut tre lev

Stock
Entre (Product)
Sorties (Ventes)
Stock final
Stock moyen
(SI + SF)/2

Trimestre 1
0
2000
1500
500
250

Trimestre 2
500
2000
1500
1000
750

Stock moyen sur toute la priode : =

250+750+1000+500
4

Trimestre 3
1000
2000
2000
1000
1000

Trimestre4
1000
2000
300
0
500

= 675

Cot total de cette politique

Cot des postes danalyse
Cot du stockage
Total

8 x 100.000 dhs
625 x 1000 = 625000 dhs
1425000

B- Adaptation du rythme de production au rythme de vente

Lobjectif de cette politique est davoir un stock = 0
Cependant lentreprise doit avoir suffisamment de postes de travail pour faire face la
demande maximale du trimestre 4 soit {(3000 units x 2h)/ 500 h}= 12 postes
Les consquences dune telle politique sont comme suit

Stock
Entre
(Product)
Sorties (Ventes)
Stock final

Trimestre 1
0
1500

Trimestre 2
0
1500

Trimestre 3
0
2000

Trimestre 4
0
3000

1500
0

1500
0

2000
0

3000
0

Cout de cette politique

Cot des postes danalyse = 12 x 100000 = 1200000 dhs

Cot de stockage 0
Cette deuxime solution apparait moins couteuse que la prcdente
II.1.2 Hypothse de productions multiples
Lorsque lentreprise doit affecter successivement sa capacit de production
diffrents produits, se pose elle le problme de la taille des lots de fabrication.

32

Le modle de Wilson qui sera tudi en dtail dans les prochains chapitres, permet
de trouver une solution optimale ce problme

II.2 La valorisation de la production

Calcul des cots prtablis
Elments
Priode 1

Budget de production
Priode 2
Priode 3

Total

Valeur de
production
Produit A
Produit B
Cot des
matires
premires
Cot du
personnel de
production
Autres charges
directes
I Total des
charges directes
Cot du
personnel de
structure
Charges de
structure de
production
II Total des
charges de
structure
(I + II) Cot total
de production

33

Chapitre 4 : Gestion budgtaire des

approvisionnements
Chapitre 4 : Gestion budgtaire des approvisionnements

Introduction
Lobjectif de la gestion budgtaire des approvisionnements est assurer pour les
matires achets, une gestion optimale des stocks en vitant la rupture et le sur stockage.
Une phase de prvision des approvisionnements ncessaires compte tenu des
modes de gestion des stocks retenus par lentreprise. Ainsi que les hypothses concernant
les modes de consommations
Une phase de valorisation qui conduit llaboration des budgets proprement dits.
Une phase de contrle du budget des approvisionnements qui consiste dceler les carts
entre les ralisations et les prvisions et analyser les causes des carts pour dgager les
responsabilits

Section I : La prvision des approvisionnements et la gestion des stocks.

Le rle principal de la fonction dapprovisionnement consiste fournir les matires
premires et composantes en qualit et quantits suffisantes au moment v oulu et au cot
le plus bas possible. Cependant ; conserver un stock important est une source de cot dont
la minimalisation doit tre un objectif de la fonction approvisionnement.

I.1 Les cots engendrs par les stocks

Les cots engendrs par les stocks sont au moins de 3 types :
-

Le cot dobtention des commandes (Courrier, tlphone), plus le nombre de

commandes est lev, plus les charges sont importantes.

Les cots lis la possession des stocks (le loyer des autres produits, les assurances,
le gardiennage) cest le cot du stockage.

Les cots lis linsuffisance des stocks. Ce sont les cots lis aux consquences de
pnurie de matire (ventes diffrs, ventes perdues, arrts de la production, etc.)

Si on y ajoute le cot dachat des matires en stock, on obtient le cot du stock.

Cot du stock = cot dachat des articles stocks + cot de gestion de stock

34

I.2. Les mthodes de gestion des s tocks

La gestion optimale des stocks suppose que soient connues les cadences
dapprovisionnement, les dlais de livraison et les niveaux de scurit pour limiter les risques
de rupture des stocks
I.2.1 Quelques dfinitions

Le stock actif ou conomique

Cest la quantit de matires qui entrent en stock chaque livraison et qui est
consomme.

Le stock de scurit

Cest une marge ou une rserve de stock (cest le volant du stock) qui a pour objectif :
o

De faire face une acclration de consommation pendant le dlai de

livraison.

De faire face un retard de livraison qui pourrait allonger le dlai

dapprovisionnement.

Le stock de scurit ne doit tre ni trop faible ni trop important.

Trop faible : il augmente le risque de rupture de stock.

Trop important : il augmente le cot du stockage.

Le niveau de stock de scurit est fix de manire empirique en fonction de

lexpression et de lintuition.
La recherche oprationnelle et le calcul des probabilits apportent des solutions plus
ou moins complexe.

Stock critique (rapprovisionnement ou point de commande)

Cest le niveau de stock qui entraine le dclenchement de la commande, il inclut le stock

critique sil existe
Stock critique = consommation par jour x dlai de livraison
Exemple : soit un stock actif 450 et un stock de scurit de 75 produits,
1) dterminez le stock de rapprovisionnement si le dlai de livraison est 15j ?
Solution : stock de rapprovisionnement = (15 produits x 15jrs) +75 = 225+75=300

35

I.2.2 Gestion des stocks en avenir certain (modle de Wilson)

Quantit conomique ?
N = C/Q, il sagit de dterminer la quantit conomique qui minimise le cot de gestion du
stock afin de rendre automatique les procdures de rapprovisionnement ; hypothse :
-

Consommation rgulires

Pas de stock de scurit

Docilit des fournisseurs

Unicit du tarif du fournisseur

Soit :
-

C = consommation de la priode en quantits

f = Cot dobtention/ de passation de la commande

t = Taux de possession de stock ou cot de stockage par an dune unit

P = Prix dun article stock

Pt = Cot de possession dune unit par an

Variables dterminer :
-

Q = La quantit conomique

N = C/ Q Le nombre de commandes

Formulaire du modle
K i = Cot dobtention des commandes
K 1 = Cot dobtention dune commande x Nombre de commandes.
K 1 = . = .

K 2 = Cot de possession du stock.

Si en dbut de priode on doit sapprovisionner ; le stock initial sera gal Q, le stock final
est gal 0, par consquent, le stock moyen est gal
K 2 =.

+
2

+0
2

Cot de gestion de stock = K 1 + K 2 =

+ .

Q est telle que le cot de gestion de stock est minimum

K = =

+ .

K = =

Min

si K=0

36

2
=

Cadence optimale dapprovisionnement =

K = Cot de gestion de stock

K mi n =

K =

2 +

K =

2 2
2

4 2 2 .
2

= 2. 2.

Exemple:
Une entreprise prvoit une consommation annuelle de 10800, le cot de possession
du stock est valu 8% de la valeur moyenne du stock.
Le cot de passation dune commande est de 40dh, le cot unitaire dachat du
produit est de 30dh, f=40 dh, P= 30 dh, t=8%, C= 10800
1) Quantit conomique commander
=

2
=

2 10 10800
= 600
30 0.08

2) Cadence optimale des approv isionnements

=

10800
=
= 18

600
360

Priode dapprovisionnement =

18

= 20

37

Sommaire
chapitre1 : Les cots prtablis ......................................................................................................... 2
Introduction........................................................................................................................................... 2
Section 1 : les couts prtablis ........................................................................................................... 3
I.1 Dfinition des cots prtablis .................................................................................................. 3
I.1.1 Dfinition ................................................................................................................................ 3
I.1.2 I ntrts des cots prtablis................................................................................................ 3
I.1.3 Varits des cots prtablis .............................................................................................. 4
I.2 Calcul des cots prtablis ...................................................................................................... 4
I.2.1 : Les cots prtablis de charges directes........................................................................ 4
I.2.2 Les cots prtablis des charges indirectes ..................................................................... 6
Section 2 : Analyse et contrle des cots prtablis des carts. ................................................. 9
II.1 Les carts sur charges variables............................................................................................... 9
II.1.1 principes gnraux .............................................................................................................. 9
II.2 Analyse des carts sur charges v ariables. ............................................................................ 10
A - Ecart sur quantit (E/Q)....................................................................................................... 11
B Ecart sur cot (E/C).............................................................................................................. 11
II.3 Les carts sur cots contenant des charges de structures ................................................ 12
II.3.1 calcul de lcart global .................................................................................................... 12
II.3.2 Dcomposition de lcart global en 3 sous-carts....................................................... 12
A cart sur cot variable ou cart sur budget ................................................................ 12
B cart sur cots fixes ou cart sur activit. ..................................................................... 13
C Ecart sur rendement du travail....................................................................................... 13
Conclsion :........................................................................................................................................... 14
Chapitre 2 : gestion budgtaire des ventes .................................................................................. 15
Introduction :....................................................................................................................................... 15
Section 1 : prvision des ventes ....................................................................................................... 15
I.1 Mthode de prvision des quantits vendues. .................................................................... 16
I.1.1 Mthodes qualitatives........................................................................................................ 16
I.1.2 Mthode quantitatives. ..................................................................................................... 16
I .2 Prvision des frais de distribution............................................................................................ 19
I .2 .1 Charges v ariables............................................................................................................. 19
I .2 .2 Charges fixes de distribution ........................................................................................... 19
Section II : Budgtisation des ventes............................................................................................... 20
II.1 Le budget par priode. ........................................................................................................... 20
II.2 Budget par rgion .................................................................................................................... 21
38

II.3 Budget par produit................................................................................................................... 21

II.4 Budget densemble ................................................................................................................. 22
Section III: contrle des ventes ........................................................................................................ 22
III.1 Analyse de lcart sur vente en cart sur volume et cart sur prix. ................................. 22
III.2 Analyse des carts sur marge ................................................................................................ 23
A Ecart sur prix .......................................................................................................................... 24
B Ecart sur quantit.................................................................................................................. 24
Conclusion .......................................................................................................................................... 25
Chapitre III : gestion budgtaire de la production :..................................................................... 26
Introduction :....................................................................................................................................... 26
Section 1 : Prvisions de la production. .......................................................................................... 26
I.1 Etablissement du programme production : .......................................................................... 27
I.1.1 Prise en considration dune seule contrainte de production .................................... 27
I.1.2 Prise en considration de plusieurs contraintes.............................................................. 28
Section II. Budgtisation des procdures ....................................................................................... 31
II.1 rpartition de la production dans le temps.......................................................................... 31
II.1.1 hypothse dune production unique.............................................................................. 31
A) Production rgulire dans le temps ................................................................................ 31
B- Adaptation du rythme de production au rythme de vente ........................................ 32
II.1.2 Hypothse de productions multiples............................................................................... 32
II.2 La valorisation de la production ............................................................................................ 33
Chapitre 4 : Gestion budgtaire des approvisionnements ......................................................... 34
Introduction......................................................................................................................................... 34
Section I : La prvision des approvisionnements et la gestion des stocks. ................................ 34
I.1 Les cots engendrs par les stocks......................................................................................... 34
I.2. Les mthodes de gestion des stocks ..................................................................................... 35
I.2.1 Quelques dfinitions ........................................................................................................... 35
I.2.2 Gestion des stocks en avenir certain (modle de Wilson) ........................................... 36
Sommaire ............................................................................................................................................ 38

39