‘

Les Essentiels du

CONTRÔLE
DE GESTION
Olivier Vidal
Emmanuelle Plot-Vicard

Cours - QCM - Exercices - Corrigés

✔ Les prévisions budgétaires

✔ L’analyse des coûts et les écarts
✔ Les tableaux de bord pour piloter
l’entreprise
 Sommaire

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

PARTIE I • Introduction au contrôle de gestion

Fiche 1. La finalité du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Fiche 2. De la comptabilité analytique au contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Fiche 3. L’organisation de la production, le contrôle et les responsabilités . . . . . . 27
Fiche 4. Le contrôle et la gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

PARTIE II • Contrôle et prévisions

Fiche 5. Les budgets discrétionnaires et les budgets d’investissement . . . . . . . . . 48
Fiche 6. Le budget des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Fiche 7. Le budget des approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Fiche 8. Le budget de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Fiche 9. Le budget de la masse salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Fiche 10. Le budget de trésorerie et les états de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

PARTIE III • Contrôle et vérification

Fiche 11. Les enjeux des écarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Fiche 12. Les écarts sur chiffre d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Fiche 13. Les écarts sur marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Fiche 14. Les écarts sur coût variable (coût direct) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Fiche 15. Les écarts sur coût fixe et semi-variable (coût indirect) . . . . . . . . . . . . . . 172

3
 PARTIE IV • Contrôle et pilotage de l’entreprise
Fiche 16. Les prix de cession interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Fiche 17. Les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Fiche 18. Le contrôle de gestion et les mathématiques de gestion . . . . . . . . . . . . . 211
Fiche 19. Le contrôle de gestion et le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Cas de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

4 Contrôle de gestion
Introduction
Les ouvrages de la collection «  Les Essentiels du Sup’  » sont composés de fiches
comportant systématiquement des rappels des notions clés, des questions à choix
multiples commentées et des exercices corrigés. Ces ouvrages sont conçus pour favo-
riser la remise à niveau, la mémorisation et la préparation des épreuves.

I. Introduction au contrôle de gestion

L’objectif de cette première partie est de définir les termes et les concepts qui seront
utilisés, de comprendre les enjeux du contrôle de gestion et de répondre aux ques-
tions suivantes : quelle est la finalité du contrôle de gestion (fiche 1) ? Comment le
différencier de la gestion et du management ? Quels sont les liens qui l’unissent à
la comptabilité de gestion (fiche 2) ? Pourquoi les humains et l’organisation des res-
ponsabilités conditionnent-ils le contrôle de gestion (fiche 3) ? Pourquoi le contrôle
budgétaire occupe-t-il une place importante dans le processus de contrôle de gestion
(fiche 4) ?

II. Contrôle et prévisions

L’objectif de cette partie est de décrire les différentes étapes du processus budgé-
taire afin de construire le budget de trésorerie et les états financiers prévisionnels.
Les budgets discrétionnaires et les budgets d’investissement (fiche 5) sont des bud-
gets de frais fixes pour lesquels existent des outils de gestion.
Le budget des ventes (fiche 6) est essentiel, car il conditionne les prévisions de l’ac-
tivité et donc l’établissement de tous les budgets opérationnels.
Le budget des approvisionnements (fiche 7) est le premier des budgets opérationnels
et des outils mathématiques permettent d’en optimiser le coût en fonction du nombre
de commandes à lancer et du niveau de stock visé.
Le budget de production (fiche 8) doit être construit en fonction des besoins spéci-
fiques de chaque entreprise, des outils mathématiques permettent de modéliser les
contraintes pour déterminer des solutions de production optimales.
Le budget de la masse salariale (fiche 9) est généralement important en valeur et peu
flexible. Sa prévision et son analyse sont donc essentielles.

5
 Enfin, le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (fiche 10)
découlent de tous les autres budgets. Ils permettent de mesurer la faisabilité et la
rentabilité du modèle économique de l’entreprise.

III. Contrôle et vérification

Dans le processus budgétaire, les prévisions doivent être confrontées aux réalisa-
tions. Les calculs d’écarts permettent de comprendre in fine pourquoi le résultat de
l’entreprise réalisé est supérieur ou inférieur aux prévisions.
Tout l’enjeu des écarts (fiche 11) est de les décomposer afin d’en déterminer les
causes, d’en identifier les responsables, et d’en déduire des actions correctrices.
Plus précisément, il faut distinguer les écarts permettant d’évaluer les performances
des commerciaux (fiches 12 et 13), de ceux permettant d’évaluer les performances
de la production (fiches 14 et 15).

IV. Contrôle et pilotage de l’entreprise

Le contrôle de gestion ne se résume pas au contrôle budgétaire, et la dernière partie
de l’ouvrage présente des outils qui viennent compléter l’analyse des écarts.
Les prix de cession interne (fiche 16) sont des outils de contrôle souples adaptés à
des structures décentralisées. Il s’agit de déterminer un prix pour une transaction
interne à l’entreprise afin de mesurer la performance de ses différentes entités.
Les tableaux de bord (fiche 17) permettent aux managers de suivre de manière régu-
lière et évolutive les principaux indicateurs opérationnels utiles. Leur construction
suit une démarche spécifique pour en garantir toute la pertinence.
Enfin, en guise de conclusion et d’ouverture, cet ouvrage présente quelques outils
de mathématiques de gestion (fiche 18) qui sont utiles au contrôle de gestion, et
décrit les liens qui unissent le contrôle de gestion à la discipline plus vaste qu’est le
management (fiche 19).

V. Synthèse
Afin d’appliquer les notions développées dans les quatre parties, il est proposé un
cas de synthèse. Son objectif est de mettre en place des outils de contrôle afin d’étu-
dier la performance des différents responsables (partie 1 : calcul et décomposition
d’écarts), de déterminer les prévisions des ventes (partie 2), des approvisionnements
(partie 4) et de construire un budget de trésorerie (partie 3).

6 Contrôle de gestion
 FICHE
6 Le budget des ventes

NOTIONS CLÉS

La présentation du cycle de vie des produits

La détermination du prix de vente
Le calcul de l’élasticité-prix

I. Les enjeux de la prévision des ventes

Dans la plupart des entreprises commerciales, le niveau d’activité est déterminé
par le niveau des ventes. C’est ce niveau qui permet de définir la production à
réaliser, ainsi que les achats et les autres charges de production et de distribution.

ATTENTION
Il ne faut pas oublier de tenir compte des stocks éventuels de
produits finis (ou de marchandises) qui pourraient exister en début de période. À
niveau de ventes inchangé, ces stocks viennent diminuer le montant à produire
(ou à acheter).

La réflexion sur les ventes permet, au-delà du niveau des ventes, de déterminer
le positionnement de l’entreprise sur le marché, la qualité des biens et services
proposés, ainsi que les canaux de distribution.

Figure 6.1. La prévision des ventes

Quel volume Quel niveau

de ventes ? de qualité ?
Volume faible Qualité élevée Politique de différenciation

Volume élevé Qualité faible Politique de masse

60
 COURS

Le budget des ventes permet également l’établissement du budget des frais de dis-
tribution : il s’agit des charges relatives à l’élaboration des études de marché, à la
publicité, à l’expédition des biens vendus, au service après-vente et à l’administration
du service commercial.

ATTENTION
Il est délicat de vouloir comparer directement l’impact des frais
publicitaires sur le niveau des ventes. Il est fréquent que cet impact soit décalé dans
le temps : les frais publicitaires de l’année N peuvent augmenter non pas les ventes
de N mais les ventes de N+1.

II. Les outils de prévision des ventes

Prévoir les ventes est toujours un exercice difficile : par définition, l’avenir est incer-
tain. Pourtant, l’entreprise doit déterminer la demande future afin d’organiser au
mieux sa production.
Pour prévoir les ventes, il existe des outils mathématiques, mais il existe aussi des
outils d’analyse utilisés en marketing ou en stratégie.

A Les outils marketing

Les outils issus du marketing ou de la stratégie permettent d’étudier l’environnement

concurrentiel.
Afin de prévoir les quantités que l’entreprise pourra vendre l’année suivante, plu-
sieurs facteurs sont à considérer.
— La part de marché : il n’est généralement pas possible d’espérer satisfaire l’en-
semble de la demande sur un marché. Par contre, selon le nombre de concurrents
de l’entreprise, ainsi que son positionnement en termes de qualité et de prix, l’en-
treprise peut espérer maintenir sa part de marché d’une année sur l’autre.
— Le cycle de vie du produit : au moment du lancement du produit, la croissance des
ventes est modérée. Au stade du développement, une croissance importante peut
être prévue. En revanche, la maturité du produit indique un niveau des ventes qui
se stabilise, puis qui diminue (déclin).

6. Le budget des ventes 61

 COURS

Figure 6.2. Le cycle de vie d’un produit

Quelle prévision pour le volume des ventes ?

Volume des ventes

Stagnation
Augmentation Diminution
forte forte

MATURITÉ
Augmentation
faible DÉCLIN
CROISSANCE
LANCEMENT
Temps

La durée des différentes phases ne peut pas être déterminée de manière générale :
elle dépend de la nature des produits.

EXEMPLE
L’entreprise Tout’Budget détermine son budget des ventes pour les trois premiers
mois de l’année N+1. Compte tenu des études de marché, voici les prévisions de
vente.
Janvier Février Mars
Quantités vendues prévues 5 516 5 468 5 632

Le prix de vente de 10 € reste constant sur la période. Les clients règlent 40 % au
comptant et 60 % le mois suivant. L’ensemble des ventes est soumis au taux de
TVA normal. Au 31 décembre N, les créances clients s’élèvent à 5 000 € : toutes
sont réglées en janvier N+1.
  Janvier Février Mars
CA 55 160 (a) 54 680 56 320
CA TTC 66 192 (b) 65 616 67 584
Encaissement 31 476,80 (c) 65 961,60 (d) 66 403,20
(a) 5 516 × 10
(b) 55 160 × 1,2
(c) 66 192 × 0,4 + 5 000
(d) 66 192 × 0,6 + 65 616 × 0,4
Au 31 mars N+1, les créances s’élèvent à 67 584 × 0,6 = 40 550,40 €.

62 PARTIE II. Contrôle et prévisions

 COURS

Les études de marché permettent de connaître les attentes des clients. Grâce à des
sondages, des entretiens ou des panels, l’objectif est de déterminer les quantités à
vendre, le prix à fixer, ainsi que les qualités attendues des produits.

EXEMPLE
Les ventes d’un produit A s’élèvent à 80  000 unités. Une étude commerciale
indique que la demande, en phase de croissance, va augmenter de 25 % au cours
de l’année suivante.
Une entreprise détient 10 % de part de marché et espère une part de marché de
15 % pour l’année à venir, du fait d’une amélioration de la qualité de ces produits.
Elle peut donc estimer vendre 80 000 × 1,25 × 0,15 = 15 000 produits.

B Les outils mathématiques

Les outils mathématiques de prévision des ventes s’appuient sur une démarche para-
doxale  : c’est en étudiant les ventes passées que l’on peut tenter de déterminer
les tendances, qui, si elles se poursuivent, permettent de déterminer les ventes
futures.
Si les ventes sont en croissance régulière, l’outil mathématique pour exprimer les
ventes par rapport au temps est une fonction linéaire de forme Y = (a × X) + b,
avec
Y : le volume des ventes ;
a : la pente de la droite (positive dès lors que les ventes sont en croissance) ;
X : l’année (généralement numérotée à partir de 1 pour la première observation) ;
b : l’ordonnée à l’origine.
Dès lors que les paramètres de la droite, appelée droite de régression, sont détermi-
nés (grâce à un tableur ou une calculatrice programmable), il est possible de détermi-
ner le volume de vente pour l’année X suivante.

6. Le budget des ventes 63

 COURS

EXEMPLE
Le directeur commercial d’une entreprise a représenté sur un graphique l’évolu-
tion du volume des ventes sur les dix dernières années. L’ajustement du nuage de
points par une droite donne l’équation suivante : Y = 647 × X + 9 462.
Volume de ventes
18 000
16 000 ?
14 000
12 000
10 000 Quel volume de vente
pour l’année 12 ?
8 000
6 000
Droite de régression linéaire
4 000
2 000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Année

Graphiquement, pour l’année suivante, c’est-à-dire l’année 12, on peut estimer le

volume de vente à environ 17 000 unités. Mathématiquement, il faut remplacer X
par 12 dans l’équation de la droite de régression linéaire, ce qui donne un volume
de vente prévu de (647 × 12) + 9 462 = 17 226 unités.

La droite de régression linéaire permet de traduire par une équation mathématique

la tendance des ventes sur les années futures.

III. La détermination du prix de vente

Le budget des ventes fixe à la fois les quantités à vendre et les prix de vente. Cette
variable ne doit pas être fixée sans analyse, car toute variation du prix peut engen-
drer une variation du volume vendu.

ATTENTION
Sur un marché concurrentiel, le prix de vente est une donnée extérieure.
Tous les produits de même prix doivent correspondre à un même niveau de qualité :
si le client a le choix entre deux produits de même prix mais de qualité différente, il
achètera celui dont la qualité est supérieure.

Lorsqu’une entreprise souhaite modifier son prix de vente, elle doit anticiper l’effet
de cette variation sur le volume de vente. Dans la plupart des cas, plus le prix dimi-
nue, plus les quantités vendues augmentent, et inversement.

64 PARTIE II. Contrôle et prévisions

 COURS

L’élasticité-prix est un coefficient multiplicateur qui mesure la variation relative du

volume de vente à la suite d’une variation relative du prix.
(Q1 − Q0 )
Élasticité-prix = εp
variation relative des quantités Q0
= =
variation relative des prix (P1 − P0 )
P0
avec
Q0 et P0 la quantité et le prix dans la situation initiale ;
Q1 et P1 la nouvelle quantité et le nouveau prix.

EXEMPLE
Une entreprise produit et vend 1 000 unités d’un bien au prix de vente de 50 €.
L’entreprise souhaite augmenter son volume d’activité et décide donc de diminuer
son prix à 45 €.
La diminution relative du prix est de (45 – 50) / 50 × 100 = −10 %.
Au prix de 45  €, les études de marché estiment que le niveau des ventes est de
1 050 unités.
L’augmentation relative du volume vendu est de (1 050 – 1 000) / 1 0000 × 100
= +5 %.
L’élasticité-prix est de 0,05 / –0,1 = −0,5.
Les quantités sont assez peu sensibles au prix : une petite augmentation du prix
n’entraîne qu’une petite diminution des quantités vendues.

Généralement, l’élasticité-prix est négative  : lorsque le prix augmente, le volume

des ventes diminue.
Plus le coefficient (en valeur absolue) est élevé, plus la demande est sensible à une
variation de prix.

EXEMPLE
Une élasticité-prix de −5 signifie qu’une augmentation du prix de vente de 10 %
engendre une diminution du volume de vente de 50 % (−5 × 10 %). La demande
est très sensible au prix.
Une élasticité-prix de −0,2 signifie qu’une augmentation du prix de vente de 10 %
engendre une diminution du volume de vente de 2 % (−0,2 × 10 %). La demande
est peu sensible au prix.

6. Le budget des ventes 65

 COURS

L’effet d’une variation du prix sur le résultat est difficile à appréhender car deux
effets s’opposent :
— l’effet prix : à volume de vente inchangé, une variation du prix de vente génère
une variation du chiffre d’affaires ;
— l’effet volume : le changement de prix génère une variation des quantités ven-
dues, qui elle-même modifie le chiffre d’affaires, mais également les charges
variables totales.
Comme une variation du prix entraîne généralement une variation des quantités ven-
dues de sens opposé, l’effet prix se combine à un effet volume de sens opposé. Par
exemple, une baisse de prix (qui diminue le chiffre d’affaires) génère une augmenta-
tion des ventes (qui génère une hausse du chiffre d’affaires). Il est donc important de
savoir quel effet l’emporte sur l’autre.

EXEMPLE (SUITE)
Les charges variables unitaires de l’entreprise s’élèvent à 25 € et les charges fixes
totales à 10 000 €. Dans la situation initiale, son chiffre d’affaires s’élève à 1 000 ×
50 = 50 000 € et son résultat est de CA − CV − CF = 50 000 − 1 000 × 25 − 10 000
= 15 000 €.
Rappelons qu’une diminution du prix de vente de 10 % a pour conséquence une
augmentation des quantités vendues de 5 %.
Dans cette nouvelle situation, le prix s’établit à 50 × (1 − 0,1) = 50 × 0,9 = 45 € et
les quantités à 1 000 × 1,05 = 1 050 €. Le chiffre d’affaires de l’entreprise s’élève à
1 000 × 1,05 × 50 × 0,9 = 47 250 €.
L’effet volume (hausse du chiffre d’affaires via la hausse des quantités) ne com-
pense pas l’effet prix (baisse du chiffre d’affaires du fait de la baisse du prix) : le
chiffre d’affaires diminue.
Le résultat devient CA − CV − CF = 47 250 – 1 000 × 1,05 × 25 − 10 000 = 11 000 €.
L’effet prix l’emporte, donc le résultat diminue également.

66 PARTIE II. Contrôle et prévisions

 ENTRAÎNEMENT

QCM

Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

1. Quelle(s) est (sont) la (les) variable(s) qui s’impose(nt) à l’entreprise ?
a. le volume de production.
b. la qualité des produits.
c. le volume de vente.
2. Bénéficier d’économies d’échelle signifie que :
a. les charges fixes sont absorbées par un plus grand nombre de produits.
b. les charges variables sont absorbées par un plus grand nombre de produits.
c. l’entreprise augmente son niveau de production.
3. L’entreprise prévoit de vendre 1 000 unités au cours du mois suivant. Elle dis-
pose d’un stock de produits finis de 300 au début du mois et souhaite, à tout
moment, disposer d’un stock minimal de 50 unités. Quel volume de production
doit-elle envisager ?
a. 1 000 unités.
b. 750 unités.
c. 850 unités.
4. Toute augmentation du prix de vente d’une table entraîne :
a. une diminution du nombre de tables vendues.
b. une augmentation du chiffre d’affaires.
c. une augmentation de la marge sur coût variable unitaire.
5. L’élasticité-prix d’un produit est de −3. Si l’entreprise décide d’augmenter son
prix de 10 %, quelle sera la variation du volume de vente ?
a. Une augmentation de 30 %.
b. Une diminution de 30 %.
c. Une augmentation de 3 %.
d. Une diminution de 3 %.
6. Un directeur estime que la droite de régression reliant le volume de vente au
temps est de Y = 50 × X + 600. Pour l’année 5, quel est le volume de vente prévu ?
a. 650.
b. 850.
c. 1 250.
7. Si, à l’issue d’une augmentation du prix de vente, et donc d’une diminution des
quantités vendues, le chiffre d’affaires diminue :
a. l’effet prix l’emporte sur l’effet volume.
b. l’effet volume l’emporte sur l’effet prix.
c. il n’est pas possible de déterminer un effet en particulier.

6. Le budget des ventes 67

 ENTRAÎNEMENT

EXERCICES

1 Choisir la politique commerciale

Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. Elle souhaite déter-

miner le budget des ventes. Le volume de vente réalisé lors de l’année précédente
est de 100 000 unités, au prix de vente de 500 €. Le coût de production variable
unitaire était alors de 350 €, et, à qualité constante, ce coût doit rester stable.
Quatre positionnements différents sont possibles d’après le responsable du service
commercial.

Coût de production
Positionnement Quantités vendues Prix de vente
variable unitaire
A 75 000 550 350
B 100 000 500 400 (1)
C 120 000 550 350
D 120 000 400 350

(1) Plus le coût de production variable unitaire est élevé, plus la qualité du produit fini est
élevée.
Par ailleurs, une étude de marché indique que le marché n’a pas atteint sa capacité
maximale d’absorption des produits, que la qualité actuelle des produits correspond
aux attentes des clients et que l’élasticité-prix du produit est de −2.
Les capacités de production de l’entreprise sont de 130 000 unités.
a. Les différents positionnements en matière de prix de vente, de volume de vente
et de qualité proposés par le responsable commercial sont-ils cohérents avec les
données de l’étude de marché ?
b. Quels conseils donner au responsable du service commercial pour sélectionner
un positionnement ?

2 Lire un graphique pour réaliser des prévisions

Vous êtes stagiaire dans une entreprise commerciale et votre mission est de détermi-
ner le volume de vente pour l’année N+1 pour trois marchandises : A, B et C. Le direc-
teur commercial vous donne les ventes observées au cours des sept dernières années.

Année N−6 N−5 N−4 N−3 N−2 N−1 N

Volume de vente
10 000 9 800 10 000 10 100 10 000 9 900 10 100
de A
Volume de vente
10 000 10 400 10 770 11 150 11 550 11 950 12 360
de B
Volume de vente
10 000 11 500 13 500 15 200 17 400 20 100 23 100
de C

68 PARTIE II. Contrôle et prévisions

 ENTRAÎNEMENT

a. Représenter graphiquement le volume des ventes de chaque marchandise en

fonction du temps.
b. Commenter les trois nuages de points obtenus. Quels volumes de vente prévoir
pour l’année N+1 ?

CORRIGÉS DES QCM

1. c. Parmi ces trois variables, l’entreprise peut choisir la qualité de ses produits et
le volume de production. En revanche, l’entreprise prévoit un volume de vente, mais
n’est pas certaine que les clients achèteront effectivement ses produits.

2. a. c. Bénéficier d’économies d’échelle signifie que l’entreprise utilise au mieux

ses capacités de production. Elle produit plus et pour des charges fixes inchangées ;
les charges fixes unitaires sont donc plus faibles.

3. b. Le volume de vente ne correspond pas forcément au volume de production.

Ainsi, le niveau de stock initial et le niveau de stock minimal sont des variables à inté-
grer dans la prise de décision de production. L’entreprise doit envisager la production
de 1 000 − 300 + 50 = 750 unités.

4. a. c. Toute augmentation du prix d’une table entraîne une diminution du nombre

de tables vendues, mais le coût variable demeurant inchangé, la marge sur coût
variable augmente.

5. b. L’élasticité-prix est un coefficient multiplicateur. Comme son signe est néga-

tif, cela signifie que lorsque le prix augmente, le volume de vente diminue. La dimi-
nution est de 3 × 0,1 = 30 %. La demande est très sensible au prix.

6. b. Il faut remplacer X par 5 dans la droite de régression. Le volume de vente

prévu est de 50 × 5 + 600 = 850.

7. b. L’augmentation du prix de vente entraîne, à elle seule, une augmentation du

chiffre d’affaires : c’est l’effet prix. La diminution des quantités vendues entraîne, à
elle seule, une diminution du chiffre d’affaires : c’est l’effet volume. Ainsi, comme, au
final, le chiffre d’affaires diminue, l’effet volume est supérieur à l’effet prix.

CORRIGÉS DES EXERCICES

1 Choisir la politique commerciale

a. Discussion de chaque positionnement

Positionnement A : le prix de vente fixé est en augmentation de (550 – 500) / 500
× 100 = +10 % et la qualité demeure inchangée. Théoriquement, par application de
l’élasticité-prix de −2, les quantités vendues doivent diminuer de 2 × 0,1 = 20 %, ce
qui détermine le volume vendu de 100 000 × 0,8 = 80 000 unités. On peut imaginer
vendre 5 000 unités de plus que ce que le responsable commercial a prévu.

6. Le budget des ventes 69

 CORRIGÉS

Positionnement B : le prix de vente, ainsi que les quantités vendues, sont inchangés.
En revanche, la qualité est meilleure. Ce choix n’est pas cohérent : la vente n’exige
pas cette augmentation de qualité, et donc l’augmentation du coût unitaire variable
de production diminue la marge. Il aurait fallu maintenir la qualité constante.
Positionnement C  : le prix de vente fixé est en augmentation de 10  % et dans le
même temps, le volume de vente augmente. Ce n’est pas cohérent pour ce produit
dont l’élasticité-prix est négative et la qualité constante.
Positionnement D  : la qualité demeure inchangée, et le prix de vente diminue de
(400 – 500) / 500 × 100 = −20 %. Ainsi, compte tenu de l’élasticité-prix, le volume
de vente doit augmenter de 2 × 0,2 =  40  %. Cela détermine le volume vendu, de
100 000 × 1,4 = 140 000 unités, soit 20 000 de plus que ce qui est prévu dans ce
positionnement, mais aussi 10 000 de plus que la capacité de production maximale.
b. Conseils au responsable du service commercial
Deux positionnements sont cohérents : le positionnement A et le positionnement D.
Le positionnement A entraîne une diminution des quantités à vendre. À charges fixes
totales constantes, celles-ci seront alors moins bien absorbées : cela aura un effet
défavorable sur le résultat. Pour que le positionnement A soit pertinent, il faut que
l’effet prix l’emporte sur l’effet volume. Le positionnement D semble le plus adapté.
En revanche, compte tenu de la baisse de prix, il faut augmenter le volume de pro-
duction à 130 000 unités, afin de bénéficier des économies d’échelle. Ensuite, il faut
comparer l’effet volume et l’effet prix : pour que le positionnement soit pertinent, il
faut que l’effet volume l’emporte sur l’effet prix.

2 Lire un graphique pour réaliser des prévisions

a. Représentation graphique des volumes de vente

Les années sont numérotées de 1 à 7, l’année 1 représentant l’année N−6 et l’année
7 représentant l’année N. Les prévisions concernent l’année 8, soit l’année N+1.
L’axe des abscisses représente le temps en années et l’axe des ordonnées le volume
des ventes.

Volume des ventes

23 000 C
21 000
19 000
17 000
15 000
13 000
B
11 000
A
9 000
1 2 3 4 5 6 7
Année

70 PARTIE II. Contrôle et prévisions

 CORRIGÉS

b. Commentaires
On suppose que les attentes des clients, ainsi que la qualité des marchandises,
restent inchangées.
Pour la marchandise A :
Le nuage de points est «  étalé  » dans le temps  : les ventes paraissent relative-
ment stables. Le calcul de la moyenne est alors approprié. En moyenne, les ventes
annuelles sur les sept dernières années sont de (10 000 + 9 800 + 10 000 + 10 100
+ 10 000 + 9 900 + 10 100) / 7 = 9 985,71 unités.
Dès lors, les ventes à prévoir pour les marchandises A en N+1 sont de 9 986 unités.
Pour la marchandise B :
Le nuage de points montre une augmentation régulière des ventes dans le temps.

Année N−6 N−5 N−4 N−3 N−2 N−1 N

Volume de vente
10 000 10 400 10 770 11 150 11 550 11 950 12360
de B
Variation − +400 +370 +380 +400 +400 +410

Sur la période, les ventes ont, en moyenne, progressé de (400 + 370 + 380 + 400
+ 400 + 410) / 6 = 393 unités.
Dès lors, sous l’hypothèse que cette augmentation régulière est encore vérifiée, les
ventes à prévoir pour les marchandises B en N+1 sont de 12 360 + 393 = 12 753
unités.
Il aurait été possible de retrouver cette valeur en utilisant une régression linéaire.
Pour la marchandise C :
Le nuage de points montre que les ventes augmentent, mais pas à un rythme régulier. 

Année N−6 N−5 N−4 N−3 N−2 N−1 N

Volume de vente
10 000 11 500 13 500 15 200 17 400 20 100 23 100
de C
Variation − +1 500 +2 000 +1 700 +2 200 +2 700 +3 000
Coefficient
− × 1,15 × 1,17 × 1,13 × 1,14 × 1,16 × 1,15
multiplicateur

Les ventes augmentent de plus en plus vite ! Il s’avère que les ventes sont multi-
pliées tous les ans par un coefficient compris entre 1,13 et 1,17, soit en moyenne
par un coefficient de (1,15 + 1,17 + 1,13 + 1,14 + 1,16 + 1,15) / 6 = 1,15, ou encore
une augmentation moyenne de 15 % par an.
Si cette augmentation de 15 % se poursuit, on ne peut pas utiliser une régression
linéaire. Les ventes à prévoir pour les marchandises C en N+1 sont de 23 100 × 1,15
= 26 565 unités.

6. Le budget des ventes 71

 ‘
Les Essentiels du
CONTRÔLE DE GESTION
✔ Acquérir les bases d’une discipline
✔ Se mettre à niveau
✔ S’entraîner pour les examens

1. La finalité du contrôle de gestion 11. Les enjeux des écarts

2. De la comptabilité analytique au
contrôle de gestion
3. L’organisation de la production,
le contrôle et les responsabilités
4. Le contrôle et la gestion budgétaire
5. Les budgets discrétionnaires et les
budgets d’investissement
6. Le budget des ventes
7. Le budget des approvisionnements
8. Le budget de production
9. Le budget de la masse salariale
10. Le budget de trésorerie et les états
de synthèse
12. Les écarts sur chiffre d’affaires
13. Les écarts sur marge
14. Les écarts sur coût variable
(coût direct)
15. Les écarts sur coût fixe
et semi-variable (coût indirect)
16. Les prix de cession interne
17. Les tableaux de bord
18. Le contrôle de gestion et les
mathématiques de gestion
19. Le contrôle de gestion et le management
Cas de synthèse

Public
✔ Étudiants des universités (licence, IAE…)
✔ Élèves des écoles de management
✔ Stagiaires de la formation continue

ISBN : 978-2-311-40259-9

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