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Mémoire de fin d’études Pour
l’obtention du diplôme de Licence en

Sciences économiques et Gestion
2022-2023
Le Contrôle de gestion au service de

la performance des entreprises
Marocain
Réalisé par :
JAARANE Saad 20003598
BOUNNAS Hajar 20007035
Encadré par :
Mme HACHAMI Safae
SOMMAIRE
SOMMAIRE...................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENT............................................................................................................................3
LISTE DES ABREVIATIONS..........................................................................................................4
LISTE DES FIGURES...................................................................................................................... 5
LISTE DES TABLEAUX.................................................................................................................. 6
INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................................7
CHAPITRE I :les concepts clés de contrôle de gestion...................................................................9
INTRODUCTION........................................................................................................................ 10
SECTION 1 : CONTROLE DE GESTION CONCEPT ET DEFINITION.............................11
SECTION 2 : CONTROLEUR DE GESTION..........................................................................17
CONCLUSION............................................................................................................................. 19
CHAPITRE II :Les outils du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise20
INTRODUCTION........................................................................................................................ 21
SECTION 1 : Notion de la performance dans l’entreprise.......................................................22
SECTION 2 : Les principaux outils de contrôle de gestion au service de la performance de
l’entreprise.................................................................................................................................... 26
CONCLUSION............................................................................................................................. 42
CHAPITRE III :Le contrôle de gestion au service de la performance des
entreprises Marocaines.................................................................................................................... 43
INTRODUCTION........................................................................................................................ 44
SECTION 1 : LE CADRE GENERAL DE L’ENQUETE.........................................................45
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................... 74
TABLE DE MATIERE.................................................................................................................... 75
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................77
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REMERCIEMENT
Si l’élaboration du présent rapport reste emportée par les données

techniques et professionnelles du monde de travail, la présente page, quant
à elle, sera consacrée à l’expression de nos sentiments de reconnaissance et
de remerciements à toute personne qui nous a donné un coup de main
durant toute la période du projet ;
Un remerciement spécial à Mme Hachami Safae professeur de

l’enseignement supérieur à l’université Mohammed V des sciences
juridique économique et sociales salé, pour son encadrement et pour nous
avoir présenté l’aide et l’assistance dont nous avions besoin et ce malgré
ses multiples préoccupations;
Notre sympathie s’adresse à nos familles et à tous nos amis pour leur
soutien précieux tout le long de ce travail.
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LISTE DES FIGURES
Figure 1:Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion.......................53

Figure 2:Le moment où le contrôle de gestion est devenu impératif pour la
gestion de l’entreprise..................................................................................54
Figure 3:Le but de contrôle de gestion........................................................56
Figure 4: Le contrôle de gestion a été un investissement pour l’entreprise 57
Figure 5:Le style de contrôle de gestion......................................................58
Figure 6:Les outils de contrôle de gestion...................................................59
Figure 7:Les fonctions du contrôle de gestion.............................................60
Figure 8:Les tâches assurées pour le contrôle de gestion............................62
Figure 9:Les techniques du contrôle de gestion..........................................63
Figure 10:La place du contrôle de gestion...................................................64
Figure 11:La relation entre contrôle de gestion et les différents services
dans l’organisation.......................................................................................65
Figure 12:La notion de la performance.......................................................67
Figure 13: Les outils les plus efficaces pour piloter la performance...........68
Figure 14: Les objectifs du contrôle de gestion...........................................69
Figure 15:Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance
de l’organisation..........................................................................................71
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Le redéploiement de la stratégie via le contrôle de gestion.......14
Tableau 2:La position fonctionnelle du contrôle de gestion........................15
Tableau 3: La position staff « d’Etat-major » du contrôleur de gestion......16
Tableau 4:Qualites tecchniques et qualites humaines..................................18
Tableau 5:Comparaison entre performance interne et performance externe
.....................................................................................................................25
Tableau 6:Les étapes de la détermination de résultat..................................30
Tableau 7:Les coûts variables et les charges fixes.......................................31
Tableau 8:Inducteur de ressourcese et l'Inducteur d’activité.......................33
Tableau 9:PRESENTATION DE L’ECHANTILLON.................................47
Tableau 10:Problématique les questions......................................................51
Tableau 11:Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion...................53
Tableau 12:Le moment où le contrôle de gestion est devenu impératif pour
la gestion de l’entreprise..............................................................................54
Tableau 13:Le but de contrôle de gestion....................................................55
Tableau 14:Le contrôle de gestion a été un investissement pour l’éntreprise
a-t-il ete un investissement ?.......................................................................57
Tableau 15:Le style de contrôle de gestion..................................................58
Tableau 16:Les outils de contrôle de gestion...............................................59
Tableau 17:Les fonctions du contrôle de gestion........................................60
Tableau 18:Les tâches assurées pour le contrôle de gestion........................61
Tableau 19:Les techniques du contrôle de gestion......................................63
Tableau 20:La place du contrôle de gestion................................................64
Tableau 21:La relation entre contrôle de gestion et les différents services
dans l’organisation.......................................................................................65
Tableau 22:La notion de la performance.....................................................66
Tableau 23:Les outils les plus efficaces pour piloter la performance..........68
Tableau 24:Les objectifs du contrôle de gestion..........................................69
Tableau 25: Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance
de l’organisation..........................................................................................70
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INTRODUCTION GENERALE
Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le
contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès
d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour
but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
atteindre les objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels
la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la désorganisation
des services au sein de l'entreprise.
De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les

entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs
produits dans un marchés, où seules les entreprises bien organisées peuvent se
permettre une bonne part de marché. A l'inverse, les entreprises de faible organisation
sont appelées à se marginaliser, voire même à disparaître.
La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur

performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité,
lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues
sont maximisées à partir d'une quantité de moyens.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une
fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués
par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion
budgétaire, le tableau de bord...etc.
L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion
constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des
différentes fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent frein de performance.
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 Problematique:
En vue de doter à l'entreprise un système de contrôle nous posons donc la question

suivante: Comment contribue le contrôle de gestion à la performance de
l’entreprise?
Elle sera déclinée en plusieurs questions:

 Qu'est-ce que le contrôle de gestion ?
 Quels sont ces indicateurs ?
 Qu'est-ce que la performance de l'entreprise?
 Comment la mesurer ?
 Et comment contribue le contrôle de gestion à celle-ci ?
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CHAPITRE I :les concepts clés de contrôle
de gestion
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INTRODUCTION
Avant d’aborder notre sujet, il est nécessaire d’expliquer le concept de cette discipline
de gestion, puis de souligner le rôle du contrôleur de gestion. Le contrôle managérial
est né de la nécessité de gérer efficacement des organisations complexes pour atteindre
la performance économique. Le concept de contrôle managérial a considérablement
évolué au cours de la dernière décennie, et l’objectif ici est de donner une définition
du concept de contrôle. gestion, et essayer d’attribuer sa position et son rôle dans
l’organisation pour mieux contrôler ses fonctions et les fonctions de ceux qui gèrent le
contrôleur pour atteindre les objectifs et améliorer les performances de l’entreprise à
travers le système de gestion.
Dans ce chapitre, nous présenterons d’abord les concepts clés du contrôle de
gestion, suivis du métier, de la fonction et du rôle des contrôleurs de gestion.
Notre objectif est de définir d’abord le contrôle de gestion : ensuite : il faut voir le
contexte du contrôle de gestion, y compris la politique générale, la stratégie, la culture
et la structure de l’entreprise. L’ensemble de ces points doit éclairer les décisions des
dirigeants d’entreprise souhaitant mettre en place un système de contrôle de gestion.
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SECTION 1 : CONTROLE DE GESTION CONCEPT ET DEFINITION
 1-1 Définition de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion (CDG) est une fonction qui vise à influencer les comportements des
managers pour mettre en œuvre la stratégie de l'organisation1. Concrètement, cela se traduit par la
formulation de prévisions, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant
les performances passées et futures et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens 2.
Le contrôle de gestion permet de contrôler, mesurer, piloter et analyser les activités d’une
organisation .Des indicateurs seront suivis (mesuré) et s’écarte des conditions (réelles) et les objectifs
attendus (valeur cible, budget à respecter).il s’agit d'un contrôle n’est pas seulement dans le sens de
valider (évaluation), mais aussi dans un sens pilote (comportemental), même Si le concept
s’accompagne parfois d’une vision idéologique critiquer (ou approuver).croyance de contrôle
douteuse l’intendance, c’est que nous ne gérons que ce que nous mesurons ou disons. Sinon « ce qui
ne se mesure pas ne se gère pas ».Là par conséquent, la mesure est essentielle car elle permet de
contrôler (Bonne gestion. Cependant, il existe d’autres moyens de contrôle Règles de conduite
formelles (par comportement) ou informel (contrôlé culturellement) 31
 1-2 Quelques définitions fondamentales
Il existe différentes définitions du contrôle administratif. Elle est classiquement définie par (R.
Anthony, 1965) (4). En tant que “processus par lequel les dirigeants assurent l’acquisition et
l’utilisation efficaces et efficientes des ressources pour atteindre les objectifs organisationnels”. Dans
cette définition, l’accent est mis sur : Le concept de contrôle de l’allocation optimale des ressources
de l’entreprise (financières, techniques, humaines, etc.) L’efficacité fait référence à la capacité
d’atteindre les objectifs fixés. La notion d’efficacité, qui se traduit par la capacité à optimiser le
rapport entre les résultats et les ressources engagées. On y ajoute souvent la notion d’économie, le
1
(Robert N. Anthony, 1er décembre 1993)
2. ↑ (PCG partie III, 69)
3. ↑ (Ouchi, « A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms », Management Science, (ISSN
1526-5501, 1979 )
P A G E 10 |
fait que les ressources s’obtiennent au moindre coût. L’économie, l’efficacité et l’efficience forment
les trois piliers de la performance.
Selon J. Ardouin, M. Michel et J. Schmidt : le contrôle de gestion est l'ensemble des actions,
procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maitriser leur gestion pour
atteindre les objectifs5(*)
Selon H.Bouquin : « On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».6(*)
Les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de dispositifs et processus pour
s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente avec la stratégie. Donc le contrôle de
gestion est un régulateur des comportements.
-Le plan comptable général (PCG) de 1982, reprend cette vision technico -économique, pour définir
le contrôle de gestion comme "l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et
aux divers responsables des données chiffrées, périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant,
inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées".
Cette définition limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir
compte des orientations stratégiques ni du management de l'organisation. Au-delà de cette vision
technico - économique, le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) 2*(7)comme "le
processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour
appliquer les stratégies". Dans cette définition l'accent est mis sur une dimension managériale
essentielle du contrôle de gestion : il s'agit alors d'orienter le comportement des membres de
l'organisation vers l'accomplissement des buts stratégiques.
Par sa fonction de traduction des finalités de l'entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels,

quantifiables sous la forme d'indicateurs de performance, le contrôle de gestion doit ainsi produire
une vision partagée des buts stratégiques et favoriser ainsi l'alignement stratégique. C'est un puissant
2
*4.↑ (Anthony, Planing and control systems: a fram e work for analysis Harvard University , 1965)
* 5 (J.L.ARDOUIN.M.MICHEL, 1985)
* 6 _ (Bouquin, H.(1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Pari*)
*7- (Robert Anthony , la fonction contrôle de gestion , Publi-Union 1988s)

P A G E 11 |
vecteur de mise en cohérence au sein de l'organisation. A travers ces définitions, apparaissent les
objectifs du contrôle de gestion, qu'il convient de préciser.
 1-3 Les objectifs de contrôle de gestion

Les objectifs du contrôle de gestion peuvent être divisés en deux dimensions indissociables : La
première est de nature technico-économique, où les contrôles de gestion sont conçus pour aider à la
prise de décision et évaluer la performance. Le second est la gestion du périmètre : le contrôle de
gestion vise à ajuster les stratégies, favoriser la mise en œuvre des responsabilités et orienter les
comportements.
 1-4 Les objectifs de dimension technico-économique

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficiente et efficace des
ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :
- Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et méthodes de gestion apporte
son expertise dans la modélisation de problèmes complexes.
- Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise dans la mesure des
performances par des indicateurs chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des
performances.
Le pilotage, du grec « Pêdon » - gouvernail – emprunte à la métaphore de la navigation pour traduire

la conduite d’un système. Le contrôle de gestion permet ainsi aux managers de guider le système
dont ils ont la responsabilité, ils disposent pour cela d’outils de suivi des performances (Exemple : le
contrôle budgétaire). Le pilotage s’inscrit généralement dans une logique de régulation où il s’agit de
comparer, régulièrement, les états observés du système à des objectifs, des normes ou des standards,
et d’apporter des mesures correctrices en cas de dérives. Dans un environnement en constante
évolution, il est extrêmement difficile de disposer de normes et de standards fiables, de sorte que le
pilotage s’apparente davantage à un processus d’apprentissage, par lequel il s’agit, d’avancer «à
tâtons», par essai – erreur, de tirer les leçons de l’expérience et de mémoriser les connaissances
acquises10 (*)
 1-5 Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une fonction considérée comme
stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :
P A G E 12 |
- D’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts stratégiques de l’entreprise
en objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance.
Et de décliner ces objectifs à tous les niveaux décisionnels de responsabilité (schéma ci-de
Tableau 1: Le redéploiement de la stratégie via le contrôle de gestion
Stratégie
Le contrôle de
gestion
Actions
Source : realise par nous-même
- De favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion décompose l’entreprise en

centres de responsabilités. Il permet la délégation de la responsabilité et favorise son exercice en
toute autonomie de décision, en mettant à la disposition des managers, responsables, tout un
ensemble d’outils et de dispositifs.
Exemple : Les budgets permettent aux responsables de gérer en toute autonomie les ressources qui
leur ont été allouées sur l’année et de contrôler leur évolution.
- D’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion organisationnelle et la

coordination entre unités de l’entreprise en orientant les comportements vers l’accomplissement des
buts organisationnels.
 1-6 La place du contrôle de gestion dans l’entreprise

La mise en place d’un service de contrôle de gestion dépend de plusieurs facteurs, dont la taille de
l’entreprise ; car une fois une certaine taille atteinte, la complexité de la matière nécessite la mise en
place d’un poste de contrôleur de gestion puis d’un service spécifique dont l’importance augmente
avec la taille de l’institution Et augmenter progressivement. En règle générale, les entreprises
utilisent :
-la position fonctionnelle
-la position d’etat-major(staff)
P A G E 13 |
5.1) La position fonctionnelle
Ici, le contrôleur de gestion (CG) est rattaché à une direction fonctionnelle, qu’elle soit
administrative (DA), financière ou comptable (DFC).la figure ci-dessous nous montre la
hiérarchisation de cette dernière : 8(*)
Tableau 2:La position fonctionnelle du contrôle de gestion.
Directeur générale
Division Division Division

Division
d’approvisionnement Production Administrati
commercial
ve
Informatique D.R.H Comptabilit Contrôle Service

é générale de gestion générau
x
(Source : MARGOTTEAU Eric, « contrôle de gestion DECF.U.V.7 », Ellipses Edition Marketing S.A, 2001)
Ici donc, les activités du contrôleur de gestion se limitent à l’établissement de devis, au suivi des
marges bénéficiaires, au calcul des seuils de rentabilité, ou enfin au chiffrage du réseau, où la
connaissance du coût des produits et de leur rentabilité reste générale. . On peut donc dire que son
champ d’activité ne concerne que le domaine comptable et qu’il n’a pas participé au processus de
planification stratégique et de contrôle budgétaire de l’entreprise.
5.2) La position d’état-major (la position de Staff)
Cette forme est la meilleure car le périmètre d’activités du contrôleur de gestion couvre l’ensemble
des activités de l’entreprise. Ce dernier prend la place de l’élément “staff” ; également appelé “
d’état-major ” (au sens de soutenir les idées). Elle tend à maintenir cette fonction en dehors de toute
3
hiérarchie, elle rapporte directement au PDG.
3
8-MARGOTTEAU Eric, « contrôle de gestion DECF.U.V.7 », Ellipses Edition Marketing S.A, 2001. P.470
P A G E 14 |
Sa mission principale est d’apporter de l’aide à chaque membre de l’entreprise, allant du directeur
général jusqu’au fonctionnaire le plus bas situé dans la hiérarchie.
De ce fait, il ne peut être placé sous l’autorité de celui dont il est censé contrôler son activité.
Le schéma ci-dessous représente la position du contrôleur de gestion :
Tableau 3: La position staff « d’Etat-major » du contrôleur de gestion
Direction générale
Contrôle de gestion
Administration Finance Technique Commerciale
(Source : KESSOURI NADJET, MELIZOU SAMIHA, « Evaluation de contrôle de gestion au sein de l’entreprise
cas de l’EPB », mémoire de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme de master II, option : CCA .2010/2011)
Alors, dans cette position de staff, le domaine de contrôleur de gestion s'étend et intervient dans :
- Le processus de planification stratégique ;

- Le processus de mobilisation et d’animation des acteurs ;
- La prise de décisions à long terme (choix d’investissements, partenariat).
-
9-KESSOURI Nadjete, MELIZOU Samiha, « Evaluation de contrôle de gestion au sein de l’entreprise cas de l’EPB », Mémoire de fin de
cycle en vue de l’obtention du diplôme de master II, Université A. Mira, 2011, option : CCA. P. 15.
P A G E 15 |
SECTION 2 : CONTROLEUR DE GESTION
 2-1Métier de contrôleur de gestion
D’une fonction technique traditionnelle consistant à concevoir, interpréter des outils de gestion et
évaluer la performance des centres de responsabilité et de leurs responsables, le métier de contrôleur
de gestion a évolué vers une fonction de conseil et de communication. Pour lui permettre d’exercer
ses nouvelles fonctions, la position du directeur général dans l’organigramme de la société et son
profil ont été modifiés.
 2-2 le rôle du contrôleur de gestion

Les contrôleurs de gestion “donnent aux dirigeants de l’entreprise divers moyens d’accomplir leurs
missions en animant et en coordonnant l’ensemble des dispositifs de contrôle mis en place Selon
E.Chiapillo, huit (08) rôles principaux sont proposés au contrôleur de gestion : 4(10*)
- Apporter conseil et aide à la décision à la direction générale ;
- apporter conseil et aide à la décision aux opérateurs ;
- Encourager les gens d’affaires à penser à l’avenir;
- aider à évaluer la performance individuelle;
- supervision technique du fonctionnement de l’outil ;
- Amélioration de la fiabilité des données ;
- Analyser les coûts, les résultats ;
- Diagnostic des besoins, création d’outils
 2-3 Le profil du contrôleur de gestion

Le minimum que l’on peut attendre d’un contrôleur de gestion est qu’il remplisse le rôle qui lui est
normalement dévolu : tenir le cœur de l’entreprise en matière d’information, posséder des capacités
raisonnables suffisantes pour activer les processus, et être le gestionnaire et contribuer à la
métamorphose de l’entreprise.
Le contrôleur de gestion doit présenter les qualités suivantes :
 Savoir aller à l’ensemble et oublier les problèmes mineurs : trop de contrôle nuira
l’entreprise, coûtera beaucoup d’argents et risques d’aboutir à peu de résultats ;
410
(Idem)
P A G E 16 |
 Savoir communiquer : il doit savoir dialoguer avec les opérationnels de façon à obtenir la
meilleure information possible, être en mesure d’apprécier les difficultés de chacun et en tenir
compte, éviter de froisser les susceptibilités lorsqu’il donne des avis, ou un mot de son
comportement doit être diplomatique ;
 Savoir convaincre : la diplomatie n’exclue pas une certaine fermeté et il lui en faudra pour
faire respecter la convergence des buts, veillée à la mise en application de certaines décisions.
Les qualités du contrôleur de gestion sont résumées par Bouin et Simon dans le tableau suivant :
Tableau 4:Qualites tecchniques et qualites humaines
Qualités techniques Qualités humaines
 Rigoureux, méthodique, organisé ;  Morale : honnêteté, humilité ;

 Faible, claire ;  Communicantes : dialogue,
 Cohérent ; animation, formation, diplomatie,
 Capable de synthèse ; persuasion ;
 Faisant circuler  Mentales : ouverture, critique,

l’information sélectionnée ; créativité ;
 Maitrisant les délais ;  Collectives : écoute,

accompagnement implication ;
Source : Alazard C., Sépari S., « Contrôle de gestion manuel et applications », Dunod, Paris, 2007, P. 34
Au total, le contrôleur de gestion doit connaître l’entreprise et ses acteurs, être positif et
dynamique, tourné vers l’avenir
P A G E 17 |
CONCLUSION
Ce chapitre a permis de préciser la définition de contrôle de gestion, est à la fois une

discipline des sciences de gestion et un métier. Et il repose sur des processus comme la
fixation des objectifs et les rôles qu’ils jouent dans les entreprises.
L’activité du contrôleur de gestion se caractérise par les rôles qu’il assumé un

rôle se définit comme la relation du contrôleur aussi bien au contenu de son travail
qu’à ses différents clients interne dans l’entreprise ; on distingue les rôles suivants :
La collecte, la diffusion et l’organisation de l’information e gestion

Le conseil et l’aide de la décision
La structuration des procédures de gestion, du système d’information et
d’organisation.
P A G E 18 |
CHAPITRE II :Les outils du contrôle de
gestion au service de la performance de
l’entreprise
P A G E 19 |
INTRODUCTION
Après le traitement du premier chapitre sur les concepts du contrôle de gestion, dans
ce deuxième chapitre il convient de présenter quelques définitions du « concept
performance », « les principaux critères de la performance, typologie et mesure
de la performance » et « les outils du contrôle de gestion mis au service de la
performance de l’entreprise » Pour piloter et prendre des décisions à court terme et
à long terme, les gestionnaires élaborent et utilisent de nombreux outils d'aide à la
décision.
Dans le cadre de son fonctionnement, un système de contrôle de gestion à recours à
différents outils. Nous allons développer quelques-uns de ces outils à savoir « la
comptabilité analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord »
SECTION 1 : Notion de la performance dans l’entreprise

 1-1 Définition de la performance
La performance est un concept global qui résulte d’une série d’améliorations et d’avancées dans une
entreprise.
P A G E 20 |
Selon CHANDLER (1992) : « La performance est le lien entre l’efficacité fonctionnelle, qui
comprend l’amélioration des produits, des achats, des processus de production, des fonctions
marketing et des relations humaines au sein de l’entreprise, et l’efficacité stratégique. L’efficacité
stratégique consiste à se positionner sur un marché en croissance ou sortir d’un marché en déclin
pour garder une longueur d’avance sur vos concurrents » 11(*)
Selon MACCHESNY (1991) : « La performance ferme peut être définie comme le degré auquel les
objectifs attendus sont atteints » 12(*)
 1-2 Principaux critères de la performance

Les concepts suivants sont couramment utilisés pour exprimer la performance. Chacun d'eux a une
signification particulière :
Efficacité : L'efficacité est définie comme "la relation entre les résultats atteints par le système et
les objectifs, de sorte que plus les résultats sont proches des objectifs, plus le système est efficace.
Les gens s'exprimeront donc en décrivant l'efficacité de la performance du système. est » 5(*13)
D’une manière plus brève nous pouvons résumer l’efficacité dans la formule suivante
Efficacité = résultat / objectifs visés
• Efficience : Dans le cadre de l'évaluation de la performance d'un système, quelle que soit sa
nature, « l'efficience exprime le rapport entre l'objectif et les moyens employés pour l'atteindre » 14(*)
Nous pouvons simplifier la mesure de l’efficience dans la formule suivante :
Efficiences = résultats atteints / moyens mis en

œuvre
5
11 (-CHANDLER C (1992), « Organisation et performance des entreprises », T1, organisation, p21).
12- (MACHESNAY (1991), « Economie d’entreprise », Eyrolles, p38. )
13- (MAHE-DE-BOISLANDELLE H (2005), « Marché de l’art et gestion de patrimoine», Paris, édition Economica, p140. )
P A G E 21 |
• Pertinence : La notion de pertinence est toujours subjective et difficile à mesurer, mais on peut
reconnaître la pertinence et la cohérence des moyens et actions mis en œuvre pour atteindre un
objectif particulier. En d'autres termes, la pertinence est la réalisation efficace et efficiente d'un
ensemble d'objectifs.
 1-3 Typologies de la performance

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire de mesurer à tous les niveaux :
financier, économique, social, organisationnel et social. 6(15*)
3.1 La performance économique

Selon KHEMAKHEM (1976), l’analyse de la performance économique d’un procédé peut être
envisagée de trois manières différentes :
✓ Vérification et quantification de la réalisation des objectifs : cela implique d’identifier des

objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs spécifiques pour le processus, d’en déduire les indicateurs
nécessaires pour chaque objectif, de les mesurer et de les surveiller régulièrement pour vérifier la
réalisation des objectifs ;
✓ Calculer les ressources consommées par le processus : Calculez et analysez la structure de coût
des ressources consommées par l’ensemble du processus sans évaluer leur coût. Par conséquent,
l’analyse de chaque processus peut optimiser l’utilisation de ces ressources pour réduire les coûts ;
✓ En comparant les coûts engagés et la valeur ajoutée générée : il doit calculer la valeur du
résultat (si possible) et la comparer au coût du procédé pour en déduire le bénéfice d’exploitation
généré par le procédé.
3.2) La performance opérationnelle

Selon BOUIQUIN (1997), c’est « la capacité d’une organisation à définir et mettre en œuvre la
bonne stratégie dans le cadre des objectifs qu’elle poursuit ». Il s’agit de mesurer la performance des
services en termes de qualité des flux d’informations, des relations entre services et de leur
flexibilité.
3.3) La performance stratégique et concurrentielle

Contrairement aux visions de performance à court terme guidées par l’appréciation de la valeur
boursière des entreprises, certaines entreprises misent sur la performance à long terme, gage de leur
pérennité. La performance est la logique de développement à long terme entretenue en gardant une
6
(14-MAHE-DE-BOISLANDELLE H (2005), « Marché de l’art et gestion de patrimoine», Paris, édition Economica, p140).
15 (-OUALI Y.YVON, « Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion », cas LONAS, MPCGF, 8ème promotion, p17-
18.)
P A G E 22 |
distance vis-à-vis des concurrents grâce à la forte motivation de tous les membres de l’organisation.
A ce titre, il s’agit de la capacité à remettre en cause les acquis acquis pour éviter l’échec de leur
mise en œuvre.
Selon VOYER (2002), la performance peut être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant (qui
permet de maintenir une position favorable) et le développement de nouvelles formes d’avantage
concurrentiel en anticipant les règles du jeu qui prévaudront sur le marché à venir .
3.4) La performance sociale

Selon SELMER (2014), le bilan synthétise les principales données utilisées pour évaluer la
performance sociale et les relations sociales au sein de l’entreprise. Le reporting social est important
car il peut déterminer les taux de grève, l’absentéisme et le climat social général. Parmi les nombreux
indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d’accidents du travail, de
maladies professionnelles, etc
3.5) La performance interne et la performance externe

La performance d'une organisation est évaluée différemment selon les participants, clients, employés,
managers, actionnaires, bailleurs de fonds car ils ont des objectifs différents. La performance externe
s'adresse généralement aux acteurs avec lesquels l'organisation a une relation contractuelle, tandis
que la performance interne concerne principalement les acteurs de l'organisation.
Tableau 5:Comparaison entre performance interne et performance externe
P A G E 23 |
Performance interne Performance externe
-Est tournée vers les managers -Est tournée vers les actionnaires et les
organismes financiers
-Porte sur le processus de construction du -Porte sur le résultat, présent ou futur

résultat à partir des ressources de
l’organisation
-Nécessite de fournir les informations -Nécessite de produire et de communiquer

nécessaires à la prise de décision les informations financières
-Aboutit à la définition des variables d’action -Généré l’analyse financière des grands
équilibres
-Requiert une vision unique de la -Donne lieu à débat entre les différentes
performance afin de coordonner les actions parties prenantes
de chacun vers un même but
Source : DORIATHB, « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance », 2007, Paris, p137
SECTION 2 : Les principaux outils de contrôle de gestion au service de la performance

de l’entreprise
Un système de contrôle de gestion utilise différents outils dans le cadre de son fonctionnement. Nous
allons développer certains de ces outils à savoir le costing, la gestion budgétaire et les tableaux de
bord
P A G E 24 |
 2-1 La comptabilité analytique :
L'établissement des coûts est une méthode de calcul du coût des produits d'une organisation. Il se
présente comme un outil d'aide à la décision stratégique des entreprises et constitue un outil
incontournable pour les contrôleurs de gestion.
1.1Définition
L'établissement des coûts est un outil de gestion conçu pour mettre en évidence les composantes des
coûts et des résultats afin d'éclairer la prise de décision. Le réseau d'analyse à construire, la collecte
et le traitement des informations qu'il suppose, dépendent des finalités recherchées par les
utilisateurs7(16*) .
1.2)Les objectifs de la comptabilité analytique

✓ Calcul des coûts pour différentes fonctions et production de différents biens dans l'entreprise ;
✓ Fournir une base d'évaluation pour certains postes du bilan ;
✓ Interpréter les résultats, comparer les coûts et les prix de vente ;
✓ Prévision des dépenses et des produits ;
✓ Fournir une base pour le contrôle de gestion ;
✓ Inspire les décisions de gestion : L'établissement des coûts fournit des informations sur lesquelles
la recherche et l'évaluation peuvent être basées.
Raisonner les décisions qui affectent l'avenir de l'entreprise.
1.3) Différentes méthodes de calcul des coûts
1.3.1) La méthode de coûts complets
Le full costing est un système de calcul avancé permettant de déterminer le prix de revient des
produits vendus. Le coût tout compris est la somme de tous les coûts associés à la fabrication jusqu'à
ce que le produit soit vendu. Pour déterminer le prix de vente, il est nécessaire de déterminer la
détermination relative des coûts complets, permettant d'une part la rentabilité et d'autre part
716*)
( BARA S, BELAID F (2013), «Mise en place d’un système de calcul de coût par la méthode ABC cas entreprise
Danone Djurdjura » mémoire fin de cycle, p 5.)
P A G E 25 |
d'analyser la compétitivité du prix déterminé. Une analyse des coûts totaux contribue en partie à
déterminer si le projet vaut la peine d'être envisagé ;
 La mise en œuvre de la méthode
La détermination des coûts complets d’un produit passe par les étapes suivantes
 Le découpage de l’entreprise en centre d’analyse
On distingue les centres principaux et les centres secondaires :
- Les centres principaux : C'est là que sont mis en œuvre les moyens de production et de vente de
l'entreprise : approvisionnements, ateliers, services commerciaux et stockage des produits finis .
- Les centres auxiliaires :Leur rôle est de gérer les éléments de production mis en place par
l'entreprise : gestion du personnel, gestion des équipements et des bâtiments (entretien, chauffage,
sécurité, etc.), gestion financière (factures, trésorerie, etc.)
 Le calcul du coût des unités d’œuvres
L'unité de travail est l'unité de mesure utilisée dans la section des coûts pour allouer les coûts
centraux aux coûts des produits.
- Le choix de l'unité d'œuvre: la meilleure unité de travail est celle dont le nombre varie sur
plusieurs périodes consécutives et qui est la plus pertinente par rapport au coût total du centre. Les
unités de travail les plus couramment utilisées sont : les heures de travail, les heures machine, etc.
- Coût de l'unité d'œuvre : le calcul de l'unité d'œuvre sera obtenu comme suit :
coût d’unité d’œuvre = Total des charges indirectes de la section
Nombre d’unité d’œuvre de la section
Cette étape consiste à imputer les coûts non alloués des centres restants (le coût total du centre
principal) aux coûts des produits en fonction du nombre d'unités de travail utilisées. Et cette
allocation se fait proportionnellement au nombre d'unités de travail nécessaires pour chaque produit.
 Les différentes étapes de calcul
P A G E 26 |
Pour calculer le prix de revient, il faut calculer le coût intermédiaire (coût d'achat, coût de
production, coût de distribution)
❖ Coût d'achat
Le coût d'achat des biens est obtenu en additionnant les éléments suivants :
✓ Prix d'achat moins 3 Rs (ristourne, remise, rabais).
✓ Frais accessoires d'approvisionnement, directs (droits, frais de manutention, etc.) ou indirects

(frais de centre d'approvisionnement)
Coût d’achat = prix d’achat + les charges directes et indirectes
 Le coût de production
Le coût de production d'un bien se trouve en additionnant les éléments suivants :
✓ Coûts d'approvisionnement des matières premières consommées pour produire des biens.
✓ Autres coûts encourus par l'entreprise dans le processus de production et d'exploitation, à savoir
les coûts directs de production (main-d'œuvre directe, etc.) et les coûts indirects (coûts du centre de
production).
Coût de production = coût d’achat des matières premières consommés + charges

directes + Charges indirectes
❖ Le coût de revient
Le coût des ventes comprend trois types d'éléments :
✓ Coûts de production (ou de sortie) pour les ventes ;
P A G E 27 |
✓ Les coûts directs de distribution (personnel commercial, frais de publicité, promotions, etc.)
pouvant être affectés aux ventes pour chaque catégorie de produits ;
✓ Les frais indirects de distribution (stockage, transport, livraison, etc.) communs à tous les produits
vendus sont inclus dans le prix de revient en fonction de la charge de travail.
Coût de revient des produits vendus = coût de production des produits fabriqués
vendus + Coût de distribution (charges directes et indirects de distribution).
 Le résultat analytique
Le résultat analytique est la différence entre le chiffre d’affaire, et le coût de revient.
Résultat analytique = chiffre d’affaire – coût de revient des produits vendus.
 Les avantages de la méthode
La méthode présente plusieurs avantages, notamment la possibilité de mesurer la part des frais
indirects attribuée à chaque section pour le calcul des coûts et des prix de revient. Elle permet
également d'isoler certains coûts spécifiques nécessaires à la gestion, afin d'approfondir l'analyse des
charges indirectes.
1.3.2) La méthode directcosting (coût variable)
Les coûts variables sont des coûts partiels, par opposition aux coûts totaux. La méthode des coûts
variables est une méthode de définition d'une politique de vente en n'affectant que le coût variable de
chaque coût pour déterminer le seuil de rentabilité.
 principe de cette méthode :
Le cycle de production peut être plus ou moins long et peut passer par plusieurs étapes de fabrication
avant la création du produit fini.
P A G E 28 |
Au cours du cycle, des produits résiduels, c'est-à-dire des déchets et des défauts de fabrication,
peuvent apparaître.
Les coûts indirects (coûts d'achat, coûts de production, coûts hors production) sont calculés sur la
base des seuls coûts variables, alors que les coûts fixes ne sont pas considérés de manière
indépendante et sont considérés globalement comme des coûts liés à la survie de l'entreprise.
Calculez la marge sur coût variable, qui est la différence entre les ventes et le coût variable total (ou
coût variable), en détail pour chaque produit.
Le résultat de l'analyse est obtenu en soustrayant le coût fixe total du total des différentes tranches de
coûts variables.
Dans cette méthode, la marge pour coûts variables est la mesure clé. Il s'agit de la contribution du
produit à la couverture des coûts fixes.
Tableau 6:Les étapes de la détermination de résultat
Produit 1 Produit 2 Produit 3 Total
Montant des
V1 V2 V3 V1+V2+V3
ventes
Charges
C1 C2 C3 C1+C2+C3
variables
Marge sur coût

M1 M2 M3 M1+M2+M3
variable
 Distinction des charges fixes et des variables ;

 Allocation des frais variables aux différents produits à l'aide du tableau d'allocation des
frais variables indirects
Tableau 7:Les coûts variables et les charges fixes
P A G E 29 |
coût variable
Charges fixes CF(en totalité)
Résultat (dans
la méthode des Résultat
coûts variables
 Calcul des différentes marges sur cout variable par produit ;

 Détermination du résultat dans la méthode des couts variables :
Résultat = somme des marges – charges fixes globales
1.3.3) La méthode d’imputation rationnelle des frais fixe (IRFF)
La méthode de répartition rationnelle est un raffinement de la méthode du coût total. Celle-ci

consiste à n'inclure dans le chiffrage du produit que la partie des coûts fixes nécessaires à la
production normale.
 Le principe de cette méthode
Cette méthode est basée sur les principes suivants : Les coûts variables suivent la fluctuation de
l'activité et sont approximativement constants. Ces coûts sont encourus directement lors de la
production, il n'est donc pas nécessaire d'engager un correcteur. Les coûts fixes associés à une
structure particulière sont calculés logiquement par rapport à l'activité réelle.
 Les étapes de la détermination de résultat
a- Distinction entre charges variables et charges fixes
La première étape consiste à distinguer les coûts variables des coûts fixes au sein de chaque centre
d'analyse.
P A G E 30 |
b- Détermination du coefficient d'imputation rationnel (CIR)
Le taux d'activité ou coefficient d'imputation rationnel est défini comme le quotient de l'activité
réelle et de l'activité normale.
Coefficient d’imputation rationnelle =
Si C.I.R < 1 = Il y a sous activité (Mali)
Si C.I.R > 1 = Il y a sur activité (Bonis de suractivité)
Si C.I.R =1 = L’activité réelle = L’activité normale
c - Filtrer l’incidence du niveau d’activité sur le coût
Chaque colonne, représentant les coûts d’un centre d’analyse au cours d’une période, et subdivisée
en deux : l’une pour des charges variables, l’autre pour les charges fixes.
Les charges fixes sont imputées en fonction du coefficient d’imputation rationnelle.
Charges fixes en imputation rationnelle = charges fixes x C.I.R
 Les difficultés de la mise en place de la méthode :
1) détermination de l'activité normale :
L'activité normale désigne le niveau d'activité qu'une entreprise peut atteindre, en tenant compte de
toutes les limites.
 État des équipements (performance, technologie, taux de panne)

 Qualification du personnel : qualité de la formation, absentéisme, etc.
 Goulots d'étranglement dans l'approvisionnement en matières premières et pièces de
rechange
P A G E 31 |
Votre niveau d'activité normal sera votre niveau moyen (optimal) en tenant compte de toutes les
restrictions.
2) Distinction entre charges fixes et charges variables
« Les coûts de structure sont ces coûts qui sont indépendants du niveau d'activité de l'entreprise.
1.3.4) Méthode ABC (Activity Based Costing)
Le principe de cette méthode est le suivant. Les objets de coût (produits, clients, etc.) consomment
des activités, qui à leur tour consomment des ressources. Les liens qui permettent de répartir les
ressources entre les activités sont appelés inducteurs de ressources et unités de travail. Cela permet
d'allouer le coût d'une activité à un produit appelé inducteur d'activité.
Tableau 8:Inducteur de ressourcese et l'Inducteur d’activité
Les L’activité L’objet de

Ressources coût
Inducteur de ressources Inducteur d’activité
 Les ressources
Ce sont les éléments qui sont consommés par la production et la vente des objets de couts. Ils
correspondent aux charges retenues dans la comptabilité analytique, par exemple :
 Charges de personnel ;
 Loyers ;
 Électricité.
 L’activité
Est un ensemble de taches élémentaires utilisant un certain nombre de ressources, par exemple :
 Prendre une commande ;

 Expédier une commande ;
 Réceptionner une livraison ;
 Etablir une facture ;
P A G E 32 |
 Réaliser une prestation…etc
Lìnducteur de ressources :
Cèst la clé permettant de répartir les ressources consommées entre les différentes activités, par
exemple :
 Nombre de personnes pour l’activité concernée ;

 Nombre de PC utilisés par làctivité concernée.
Lìnducteur dàctivité :
Il représente la clé permettant de répartir les activités consommées entre les différents objets de cout,
par exemple si làctivité est « éditer une facture », plusieurs inducteurs dàctivités sont possibles :
 Nombre de livraisons ;
 Nombre de clients ;
 Nombre de factures ;
 Nombre délignes de factures.
 L’objet de coût
Cèst ce que lòn veut valoriser. Il peut sàgir dùn bien, dùne prestation de service. Dùn client,
dùn objet, etc…
Les différentes étapes pour la mise en place dùne démarche ABC consiste
1) Il convient, dans un premier temps, dìdentifier lènsemble des activités autour desquelles se
structurent lèntreprise, il semble cependant quìl ne soit ni utile, ni pertinent de définir trop
dàctivités, sous peine de retomber dans le même travers que connaissent les méthodes
traditionnelles lorsque sont créés des dizaines de centres dànalyse, les charges sont ensuite
regroupées par activité.
2) Pour chaque activité, il faut déterminer les facteurs responsables de la variation des coûts de
l'activité. Nous essayons donc de "suivre" le coût. Dans la comptabilité des activités, ce facteur est
appelé un « inducteur de coût ».
3) Toutes les activités ayant le même facteur de coût sont regroupées dans un même "centre de
regroupement". Si l'activité d'expédition a les mêmes chauffeurs que la facturation, les deux sont
regroupés dans un centre de regroupement homogène. Le coût total du centre de consolidation divisé
P A G E 33 |
par le nombre d'inducteurs de prix unitaires. Il est clair que cette méthodologie est très proche de la
méthodologie consistant à diviser le coût d'un centre analytique par le nombre d'unités de travail.
4) Enfin, le coût du produit est calculé en calculant la somme des coûts directs prélevés sur le produit
et des coûts résultant des facteurs de coût du point de collecte nécessaires à la fabrication du produit.
Par rapport à la méthode du Centre d'Analyse, on constate que cela élimine la notion de
services annexes et interservices. Seuls subsistent les coûts directs et les "centres de
regroupement".
1-4 La gestion budgétaire

Parmi les méthodes de gestion d'entreprise, le contrôle budgétaire est dominant dans la direction et la
prise de décision, et d'autres mesures de contrôle sont définies et jugées sur la base de cette méthode,
elle occupe donc une place importante.
2.1) Définition
La gestion budgétaire peut être définie comme "une méthode de gestion qui consiste à prévoir
objectivement les conditions internes et externes de l'entreprise, à fixer des objectifs de l'entreprise
pour une certaine période de temps et à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour atteindre ces
objectifs". vingt-quatre17(*)
Définissons quelques termes nécessaires au contrôle budgétaire.
Budget : Une pré-affectation chiffrée au centre de responsabilité d'une entreprise. Chaque

budget représente un objectif à atteindre et des fonds à mobiliser pour une période précise à
court terme.
Budgétisation : Définissez vos objectifs et les moyens pour les atteindre.
Prevision :La prevision est l'étude préliminaire des décisions, des possibilités et de la volonté
de les réaliser.
Variance : La variance est la différence entre réalisé et prévu.
Contrôle : Procédure de comparaison rétrospective des résultats obtenus avec les prévisions
budgétaires de l'organisme responsable.
2.2) Lìmportance de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire permet de préparer làvenir de lèntreprise par8(18*)

8
(17(*) -BENKAID K, BENKHELOUF F (2014), « Conception et élaboration d’un tableau de bord de gestion pour une entreprise »,
Mémoire fin de cycle, p12.)
(18(*) : HERVE H (2002), « Toute la finance d’entreprise », Paris, France, édition d’organisation, p387)
P A G E 34 |
 une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement ;
 une volonté de déterminer la place quèlle occupera dans les années futures en définissant
ses objectifs et les différents moyens de les atteindre ;
 une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs
 lìmplication de tous les responsables opérationnels quèlle engage.
2.3) Principe de la gestion budgétaire
Elle repose sur plusieurs principes parmi lesquelles on cite :
 La totalité : les budgets doivent couvrir les activités de lèntreprise ;

 La superposition du système budgétaire au système dàutorité : les fonctions de budget
coïncident avec le partage de responsabilités dans lèntreprise consignée dans lòrganisation ;
 La prévision de solidarité nécessaire entre les départements : une démentions transversale
doit être préservé afin d`éviter un cloisonnement des services centrés sur la satisfaction de
leur intérêt particulier ;
 Le couplage du système budgétaire et de la politique du personnel : la responsabilité des
acteurs ne serait quùn simple discours, mais passe par un système compris admis, équitable
et éventuellement négocie des mesures de performance ;
 Làctualisation des prévisions en vue de nouvelle information : prévoir les cas éventuels
résultants des modifications majeurs des paramètres des budgétisations.
2.4) Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire constitue la raison de mener toute la procédure budgétaire, il assure la

vérification que les objectifs fixés sont atteints, en comparant les prévisions aux réalisations.
2.4.1) Définition
Selon GERVAIS M (1987): « le contrôle budgétaire est lènsemble de techniques et de procédés mis
en place pour assurer à lòrganisation un rendement optimal de chacun de ses responsables et ses
employés. Le fonctionnement du système sàrticule autour de deux axes principaux : le budget et le
programme dèncouragement (dìncitation ou de motivation) » 19(*)
2.4.2) Niveaux du contrôle budgétaire
Trois volets peuvent être distingués :
P A G E 35 |
 Le contrôle des budgets des investissements : à effectuer en cours de réalisation et à
posteriori selon les modalités qui rejoignent celles des dossiers dìnvestissements ;
 Le contrôle des budgets dèxploitations : présenté sous forme dùn compte de résultat,
incluant les coûts totaux ;
 Le contrôle de la trésorerie : le budget de la trésorerie nèst pas un budget comme les autres,
cèst un sous-produit qui résulte de l`évaluation des autres budgets (de recette et dépense).
Pour cette raison il ne fait que de recalculer à chaque échéance périodique les comparaisons
avec les prévisions initiales ainsi que les actions à prendre sèffectuant aux niveaux des
budgets opérationnels.
2.4.3) Etapes du contrôle budgétaire
En distingue trois étapes 9(20*) :
Etape 1 : Le contrôle avant làction (a priori) :
Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d`élaboration des budgets. Ce contrôle permet
aux managers d'inspirer les conséquences de leurs décisions avant même qu'ils n'agissent. Et pour les
supérieurs hiérarchiques, limiter les limites de la délégation de pouvoir en dynamisant les fonctions
de leurs propres domaines de responsabilité et en multipliant les organisations auxquelles ils ont
délégué une partie de leur pouvoir de décision. .
Étape 2 : Contrôle en action :
Ce contrôle est opérationnel et consiste à fournir de manière quasi continue les informations
nécessaires à la réalisation de l'action jusqu'à la réalisation de l'action.
Étape 3 : Contrôles After Effects ou Post-contrôles :
Ce contrôle intervient en fin d'exécution budgétaire et consiste essentiellement à mesurer les résultats
et à évaluer les performances sur la base de deux types d'informations :
 Information systématique : Vous pouvez comparer la situation finale (résultat) avec la

situation attendue (prévision).
 Informations implicites ou spéculatives : donne l'impression que l'écart observé est
imprévu, sa cause et son effet.
9
(19(*) : GERVAIS M (1987), « Contrôle de gestion par le système budgétaire », Paris, édition Vuibert, p 20.)
(20(*) : 0HAMANI L et LATBI W, Op Cit, p 73.)
P A G E 36 |
 2-1Tableau de bord
2.1) Définition
« Un tableau de bord de pilotage est un ensemble d'indicateurs et d'informations clés qui vous permet
d'avoir une vue d'ensemble, de détecter des dysfonctionnements, et de déterminer des orientations
opérationnelles afin d'atteindre les objectifs fixés dans votre stratégie. Un langage commun aux
différents membres de l'entreprise. "(21*)
2.2) Faire défiler le tableau de bord

Du point de vue de la conception, les tableaux de bord sont des outils de contrôle et de comparaison.
Or, les systèmes d'information font des systèmes d'information non seulement des outils de dialogue
et de communication, mais aussi des outils d'aide à la décision. 10(22*)
Les tableaux de bord sont des outils de contrôle et de comparaison.
Pour gérer les performances de votre entreprise, le tableau de bord comporte les tâches suivantes :
 Assurer un suivi continu des performances liées aux objectifs fixés dans le cadre du processus
budgétaire.
 Attirez l'attention sur les principaux points de contrôle et les écarts potentiels par rapport aux
normes d'exploitation prévues.
 Diagnostiquez les vulnérabilités afin de découvrir ce qui est anormal et impacte les résultats
de votre entreprise.
Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication :
Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les objectifs
fixés par l'entreprise parmi ces outils :
 Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques ;
 Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les
points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus
précises ;
 En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
Le tableau de bord est un outil dàide à la décision et à la prévision :

10
(21(*) -NORBERT G (2001), « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance », Paris, 3eme édition D‘organisation, p285.)
(22(*) – Idem )
P A G E 37 |
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre
aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et
d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions. Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le négocier avec
l'utilisateur.
3.3) Les objectifs dùn tableau de bord de gestion
 Un tableau de bord de gestion a les objectifs suivants :

 Permet dàpprécier les résultats dàctions correctives ;
 Permet dìdentifier les points faibles de lèntreprise, et constitue une base de prise de
décisions ;
 Permet aux responsables dàgir là où il faut et au moment voulu ;
 Permet aux responsables d`évaluer la performance de leurs subordonnée ;
 Assure la nécessaire solidarité inter-centre, une mission peut faire lòbjectif dùne
responsabilité partagée entre différents départements.
 Faciliter la communication entre les différents managers.
3.4) Elaboration dùn tableau de bord

Les étapes de la construction dùn système de tableau de bord peuvent être conduites selon la
démarche suivante :
 Connaitre de manière approfondie la structure de lòrganisation ;

 Définir précisément les segments dàctivités et les politiques publiques ;
 Déterminer les objectifs sur chacun des segments dàctivité retenus ;
 Vérifier la cohérence globale de lòbjectif de la politique publique avec ceux des segments ;
 Fixer les objectifs opérationnels avec le niveau hiérarchique approprié ;
 Préciser les moyens mis en œuvre par segment dàctivité ;
 Rechercher les indicateurs pertinents permettant de mesurer làctivité (volume des prestations
offertes) et lìmpact (conséquences sur la cible et sur lènvironnement) ;
 Etablir une fiche par indicateur (mode de recueil, périodicité, diffusion, …etc.) ;
 Mise en place des tableaux de bord (procédure de remplissage, maquettage …etc.) ;
 Sensibiliser et former lènsemble des agents concernés ;
 Analyser les indicateurs aux niveaux des directions, de la direction générale et des élus selon
la nature du tableau de bord ;
P A G E 38 |
 Retour dans les directions et actions ;
 Animer le réseau et suivi de la fiabilité et de lìntérêt des indicateurs.
3.5) Les instruments du tableau de bord

Les outils de pilotage les plus utiles sont les indicateurs, les écarts, les ratios, les graphes et les
clignotants.
 Les indicateurs :
Les tableaux de bord sont constitués dìndicateurs qui sont des informations précises, utiles,
pertinentes pour les gestionnaires exprimés sous formes des unités diverses. Les fonctions des
indicateurs sont multiples, et ils doivent être :
 Fiables : les données qui servent au calcul doivent être parfaitement contrôlées;
 De qualité : ils couvrent entièrement le phénomène dont il rend compte et son délai
dòbtention est assez court pour permettre une réaction rapide ;
 Pertinents : ils mesurent effectivement ce quìls prétendent mesurer et doivent permettre au
chef dèntreprise de prendre des décisions ;
 Claire : selon les indicateurs et les individus, il faut sélectionner le mode de représentation
qui permet la meilleur lisibilité : tableaux, histogramme,….etc ;
 Evocateur : on doit pouvoir les utiliser comme instruments de dialogue et de
communication ;
 Actualisé : ils doivent être fondés sur des informations récentes, remontant au plus à
quelques semaines ;
 Complet : ils couvrent entièrement le phénomène dont ils rendent compte ;
 Fidèle : ils donnent, de façon continue, la même information dans la même situation.
 Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul dùn certain nombre d'écarts. Il s'agit alors d'identifier qui
intéresse les destinataires du tableau de bord. En règle générale, les tableaux de bord ne doivent
afficher que les informations pertinentes au niveau hiérarchique auquel ils sont destinés et pour
lequel un administrateur peut intervenir.
P A G E 39 |
 Les ratios :
Les chiffres clés sont des rapports sur les principaux aspects des activités commerciales de
l'entreprise. En général, les principes suivants s'appliquent aux relations :
 Les relations seules n'ont pas de sens. Ce qui importe, c'est le développement des relations
dans l'espace. Le ratio doit être défini de manière à ce qu'une augmentation du ratio indique
une amélioration de la situation.
 La nature de la relation dépend du destinataire et de son niveau hiérarchique.
 Graphismes :
Ceux-ci vous permettent de visualiser l'évolution et de mettre en évidence l'évolution des rythmes et
des tendances. Peut être sous forme d'histogrammes, de camemberts.
 Clignotant :
Il s'agit de seuils finis conçus pour attirer l'attention de l'administrateur. Lorsque ces seuils sont
atteints, les managers sont obligés d'intervenir. Si ces seuils sont dépassés, les administrateurs sont
tenus de prendre des mesures et de prendre des mesures correctives.
P A G E 40 |
CONCLUSION
À la fin de ce chapitre, nous avons compris que la gestion d'entreprise peut être conçue comme un
processus qui soutient la prise de décision stratégique et peut faciliter l'exécution de la stratégie, c'est
donc à la fois un processus qui soutient la gestion et un processus qui l'exécute. stratégie définie. Par
conséquent, sa performance apparaît comme un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs de
l'entreprise. Vous devez mettre en place des outils et des méthodes qui vous donnent le contrôle sur
votre entreprise.
P A G E 41 |
CHAPITRE III :Le contrôle de gestion au
service de la performance des
entreprises Marocaines
P A G E 42 |
INTRODUCTION
Dans ce chapitre on va essayer de détecter les anomalies de la pratique du contrôle de

gestion au sein des entreprises au Maroc.
Ce chapitre sera scindée en grands I et II, le premier sera réservé au cadre général de
l’enquête c’est-à-dire qu’on va essayer de présenter l’enquête, son objectif et la
méthodologie dont on l’a travaillé, alors que le II sera dédié au diagnostic, c'est-à-dire
qu’on va essayer, après la présentation de l’environnement de notre étude, d’analyser le
résultat de l’enquête de notre échantillon et en fin nous donnerons un rapport qui
concerne notre analyse.
P A G E 43 |
SECTION 1 : LE CADRE GENERAL DE L’ENQUETE
 1-1 L’objet et la méthodologie de l’enquête
1.1) Cible de l'enquête

Cette recherche a été menée dans le cadre d'un mémoire de licence en économie, option économie et
gestion "La gestion d'entreprise contribue à la performance de l'entreprise". Son objectif est de
rassembler les informations nécessaires pour connaître la perception qu'ont les différentes entreprises
de la gestion d'entreprise et de son impact sur la performance de l'entreprise. L'enquête a été menée
auprès de 20 entreprises marocaines.
Le questionnaire a les objectifs suivants :
 Le rôle et le positionnement de la direction d'entreprise dans l'amélioration de la

performance.
 Identifier les outils et méthodologies de contrôle de gestion utilisés par l'organisation pour
améliorer la performance.
1.2) la methodologie d'enquête

Nos recherches ne se limitent pas à l'investigation des contrôles de gestion dans les entreprises, mais
vont au-delà de l'analyse des outils utilisés par les entreprises dans le cadre des pratiques de contrôle
de gestion.
a) logiciel appliqué
Excel est un logiciel de la suite Microsoft Office qui permet la création de tableaux, de calculs
automatiques, de plans, de graphiques et de bases de données. Ce type de logiciel s'appelle un
"tableur". Avec Excel, vous pouvez facilement créer n'importe quel type de feuille de calcul et y
intégrer vos calculs. Par conséquent, les valeurs du tableau sont automatiquement mises à jour en
fonction de vos entrées et de vos calculs. souvent utilisé par les comptables. Il peut également être
utilisé pour calculer des budgets, créer des estimations, etc. Excel vous permet également de créer
des graphiques attrayants (histogrammes, camemberts, etc.) pour mieux visualiser et interpréter vos
valeurs. Il s'agit d'un puissant outil de visualisation mathématique.
b) graphiques utilisés
Un histogramme est un graphique qui représente un ensemble continu de valeurs pour les caractères
à l'étude regroupés en "classes". Chaque classe est représentée par un rectangle dont la surface de
P A G E 44 |
base est proportionnelle à son amplitude et dont la hauteur est proportionnelle à son nombre. Un
camembert est une forme dans laquelle un cercle est divisé en deux ou plusieurs secteurs autour du
centre. Indique comment chaque discipline contribue au total de l'élément (100 %). Ce type de
graphique affiche toujours les valeurs d'une série. Chaque secteur est généralement identifié par une
couleur différente. Les sections plus larges doivent être placées dans le sens des aiguilles d'une
montre sur le côté droit.
c) Le calcul
La fréquence est une mesure du nombre total de fois qu'une valeur apparaît dans une série statistique.
La fréquence est un nombre compris entre 0 et 1 et peut également être spécifiée sous forme de
pourcentage. La fréquence est le rapport du nombre fractionnaire de cette valeur au nombre total
dans la population.
On définit la fréquence par la formule suivante :
¿
Fréquence : N Effectif partiel
Effectif total
 1-2 La présentation de l’enquête
2.1) Présentation de l’échantillon
Dans les sciences humaines, un échantillon est un nombre spécifique d'individus sélectionnés pour
représenter une population et est utilisé pour évaluer des cas similaires. Pour chaque échantillon, des
questions se posent quant à sa représentativité. L'incertitude existe toujours. Il faut être prudent
lorsqu'on juge de la validité des résultats obtenus à partir d'un échantillon pour l'ensemble de la
population. Il y a toujours un risque d'erreur.
Ainsi, notre enquête a été menée auprès d'un échantillon de 20 personnes, venant de différentes
régions et travaillant dans différents secteurs tels que les ports, les services, le commerce, l'industrie,
l'agriculture et l'agro-alimentaire.
a)Identification des sociétés cibles
Avant de passer à la présentation des résultats du sondage, veuillez noter que seulement 30 % des
entreprises ont répondu à notre sondage. Ceci est résumé dans le tableau ci-dessous.
Tableau 9:PRESENTATION DE L’ECHANTILLON
P A G E 45 |
Dénomination Activité Création
Secteur d’activité Capital CA Effectif FJ
commerciale Principale d’Ese
Marsa maroc Portuaire 733 956 Exploitation des 2200 3 SA

000 terminaux et quais novembre
DH portuaires 2006
2.5Mdhs
LAAYOUNE Industriel 8 000 000 De Production de farine et De 10 1994 S.A.R

PROTEINE DH 1.000.000 à huile de poisson à .L
5.000.000 20
EGIS RAIL Services 100 000 <1.000.000 Ingénierie en transport <10 2009 S.A.R
MAROC dhs Dhs urbains par tramway .L
SOGSACO Agriculture et 1 400 000 - Pêche, aquaculture et 2004 S.A.R

agroalimentaire DHS produit transformé .L
20
BOURCHA Industrie et 51 000 - Importation des 80 1973 S.A

NINE ET Commerce 000 produits alimentaire
CIE DHS
ACCM Portuaire - - Pêche maritime De 20 2005 Sté

à civ
30 ile
MARGA Commerce 3 000 000 - toutes opération de 40 2008 SAR

ELECTRICI DHS promotion L à
TE immobilières. - achat AU
et vente
BENKHAIY DE Services 1 000 000 - travaux de 25 - SAR

CONSTRUC DHS construction L à
TION AU
BATHA AUTO Commerce 2 000 000 - Automobile Plus 2001 SARL

dhs
de 40
O’Dassia Industrie 10 000 000 De Fabrication de De 50 2006 SA
P A G E 46 |
dhs 50 000 000 peinture de
peinture à
à décoration
100
100 000 000
mahraz cash Service 100 000 - Transferts de 12 - SAR

fonds L à
AU
Animal shop Commerce 100 000 - Commerce 8 2014 SARL
Société de Commerce 100 000 - Travaux 12 2006 SARL

construction et d’aménagement et
d’aménagem construction
ent salé
Cartel conseil Service 10 000 - Conseils 3 - SNC

juridiques et
fiscaux
Institut privé Service 100 000 - Formation 4 2004 SARL

meriem de Paramédicale
formation
paramédicale
TOP Commerce 6 400 000 de Vente matériel Entre 1979 SARL

MEDICAL 10,000,000 médical 20
et 50
à 50,000,000
Dh
LM création Commerce 20 000 - d'infographie 5 2012 SARL
Club tours Service 100000 - Location 8 1996 SARL

groups d'automobiles
Cabinet Service 100 000 - Assurance De 5 à 2012 SARL

benkirane 10
assurance salariés
Plafonds reso Industrie 1 000 000 De 10000 Revêtement murs, Inférieu 2000 SARL
maroc dhs 000 à plafonds et sol r à 10
50 000 000
P A G E 47 |
dhs
2.2) Présentation du questionnaire

D'un point de vue contenu, un questionnaire est une combinaison de questions factuelles et
d'opinion ; d'un point de vue formel, il se compose de questions ouvertes que les questions je
combinent. Pour ce faire, fournissez une liste de réponses et sélectionnez celle qui décrit le mieux
votre opinion.
a) question fermée
Une question fermée est une question d'enquête qui offre au répondant un choix prédéterminé de
réponses.
Les questions fermées peuvent être des questions à choix unique ou à choix multiples. L'utilisation
de questions fermées facilite le traitement des réponses, mais nécessite des connaissances préalables
pour fournir des réponses correctes. Sinon, la sélection Autre affichera un grand nombre de réponses.
23(*)
Chaque question complétée est suivie d'une liste d'instructions, telles que :
 Déterminer le nombre approprié de réponses (ce nombre n'est pas obligatoire)

 Déterminez la bonne réponse.
 Catégoriser toutes les réponses suggérées.
 Disposez toutes les bonnes réponses.
Il est facile de supprimer des questions comme celle-ci, mais méfiez-vous des réponses
inattendues qui indiquent que la liste suggérée n'est pas exhaustive.
b) questions ouvertes
Une question ouverte est une question dans laquelle le répondant ne reçoit pas de réponse
prédéterminée, ce qui lui donne une totale liberté de réponse. Les questions ouvertes nécessitent
généralement une agrégation et un traitement manuel, ce qui rend les enquêtes difficiles à traiter
(sauf s'il s'agit de questions ouvertes numériques). Cela peut nécessiter un post-codage ou un
recodage pendant l'analyse.
P A G E 48 |
Les questions ouvertes peuvent capter des données qui n'ont pas forcément été prises en compte lors
de la création de l'enquête, ou apporter des éclaircissements supplémentaires sur une éventuelle
insatisfaction. 11(24*)
Ces questions sont généralement suggérées lors de la préparation de l'enquête pour limiter les
réponses présentées en questions fermées. Mais pour mener une enquête, il faut mélanger les deux
types de questions. Parce que la complaisance avec les questions fermées crée une certaine
monotonie pour ceux qui répondent à l'enquête, reconnaître l'absence d'opinion personnelle et étayer
ses questions en se concentrant uniquement sur les questions ouvertes l'est. De nombreux problèmes
surviennent lors du comptage des nombres.
Cependant, la réalité est si coûteuse que la plupart des questions de nos questionnaires sont ouvertes
pour faire gagner du temps au répondant, par opposition aux questions ouvertes, et leurs réponses.
Les opinions de l'équipe peuvent être interprétées de manière holistique. Petites entreprises et
banquiers.
Pour répondre à notre problématique les questions qui peuvent interpoler sont résumées dans le
tableau suivant :
Tableau 10:Problématique les questions
N° de question Questions
1 Avez-vous déjà entendu par le contrôle de gestion ?
2 Pensez-vous que le contrôle de gestion est nécessaire pour une

organisation ?
3 Disposez-vous d'un service de contrôle de gestion au sein de votre

organisation ?
4 Depuis quand faites-vous du contrôle de gestion ?
5 A quel moment de la vie de l'entreprise le contrôle de gestion est-il

devenu impératif pour la gestion de votre entreprise ?
6 Qu'est-ce qui vous a amené à introduire un système de contrôle de

11
(21(*) : https://www.definitions-marketing.com/definition/question-fermee/.)
(22(*) : https://www.definitions-marketing.com/definition/question-ouverte/.)
P A G E 49 |
gestion dans votre entreprise ?
7 L'introduction du système de contrôle de gestion dans votre entreprise

a-t-il été un investissement ?
8 Quel style de contrôle de gestion exercez-vous ?
9 Parmi les outils ci-dessous cités, désignez ceux que vous utilisez dans
le cadre de votre pratique de contrôle de gestion ?
10 Parmi les fonctions suivantes du contrôle de gestion, quelles sont celles

que vous attribuez à votre contrôle de gestion ?
11 D'après vous quels sont les tâches assurées par le contrôle de gestion
?
12 Qui exécute les techniques de contrôle de gestion ?
13 Quel est la place de contrôle de gestion au sein de votre organisation

?
14 Existe-il une relation entre le contrôle de gestion et les différents

services dans votre organisation ?
15 Avez-vous déjà entendu par la notion de la performance ?
16 D'après vous la performance de votre organisation est obtenue quand

?
17 D'après vous quel est l'outil le plus efficace pour piloter la performance
de votre organisation ?
18 D'après vous l'objectif du contrôle de gestion est la maîtrise de la

performance de l'organisation ?
19 D'après vous les réponses du contrôle de gestion pour piloter la

performance de l'organisation existent dans ?
P A G E 50 |
SECTION 2 :LE RAPPORT ET L’ANALYSE DES QUESTIONNAIRES
 2-1 Le dépouillement et l’analyse des résultats

1-1) l’analyse des résultats de l’enquête
1. Q1 : Disposez-vous d'un service de contrôle de gestion au sein de votre organisation ?
Tableau 11:Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion
Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion
Oui Non
Dès la création de Après la création de

l’entreprise l’entreprise
Effectif 3 7 10
Fréquence 15% 35% 50%
Figure 1:Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion
P A G E 51 |
Commentaire
D’après notre échantillon, on peut constater que la moitié des entreprises marocaines n’utilisent pas
le contrôle de gestion, et concernant l’autre moitié, 15% qui ont utilisé le contrôle de gestion dès la
création et le reste (35%) ont utilisé le contrôle de gestion après la création.
Q2 : A quel moment de la vie de l'entreprise le contrôle de gestion est-il devenu impératif pour la
gestion de votre entreprise ?
Tableau 12:Le moment où le contrôle de gestion est devenu impératif pour la

gestion de l’entreprise
le moment où le contrôle de gestion est devenu impératif pour

la gestion de l’entreprise Effectif Fréquence
Dès la création de l’entreprise 4 23%
En cas des risques 3 18%
En cas de déséquilibre financier 4 23%
Cas de faillite 2 12%
Avec l’agrandissement de l’entreprise 2 12%
Depuis la réforme portuaire 1 6%
Pour augmenter le chiffre d’affaire et l’activité 1 6%
Total 17 100%
Figure 2:Le moment où le contrôle de gestion est devenu impératif pour la

gestion de l’entreprise
P A G E 52 |
Commentaire
23% des entreprises considéraient que la gestion était très importante au début de l'entreprise, et un
pourcentage similaire lorsque des déséquilibres financiers survenaient. 12% pensent que la gestion
des affaires deviendra plus importante à mesure que l'entreprise se développera, ce qui se confirmera
en cas de faillite. 6 % des E/S déclarent que la gestion commerciale n'est importante que si
l'entreprise souhaite augmenter ses ventes.
Q3 : Qu’est-ce qui vous a amené à introduire un système de contrôle de gestion dans votre
entreprise ?
Tableau 13:Le but de contrôle de gestion
le but qui vous a amené à introduire un système de contrôle de

gestion Effectif Fréquence
Augmentation du volume de votre activité 8 47%
Difficulté de faire des prévisions 4 23,5%
Augmentation du chiffre d’affaire 4 23 ,5%
Malversation financières 0 0%
Augmentation de l’effectif 0 0%
Changement du statut de l’entreprise et introduction en bourse 1 6%
Total 17 100%
P A G E 53 |
Figure 3:Le but de contrôle de gestion
Commentaire
On constate que 47% des entreprises ont commencé leurs systèmes de contrôle de gestion afin
d’augmenter le volume d’activité, 23.5% ont introduit leur système de contrôle de gestion grâce aux
difficultés des prévisions, Et par le même pourcentage de 23.5 les entreprises introduisent le système
de contrôle de gestion face à l'augmentation du chiffre d'affaire, Et dernièrement et pour le
pourcentage de 6% constate que le changement du statut de l'entreprise et introduction en bourse
sont les deux causes qui peuvent permettre l'entreprise d'introduire leur système de contrôle de
gestion.
P A G E 54 |
Q4 :L’introduction du système de contrôle de gestion dans votre entreprise a-t-il été un
investissement ?
Tableau 14:Le contrôle de gestion a été un investissement pour l’éntreprise a-t-il ete un
investissement ?
Le contrôle de gestion a été un investissement Effectif Fréquence

pour l’entreprise
Oui 10 71,5%
Non 4 28,5%
Total 14 100%
Figure 4: Le contrôle de gestion a été un investissement pour l’entreprise
P A G E 55 |
Le contrôle de gestion est un investissement
Oui
Non
Commentaire :
La majorité des entreprises constate que le contrôle de gestion est un investissement par contre 29%
qui considère le contraire
Q5 : Quel style de contrôle de gestion exercez-vous ?
Tableau 15:Le style de contrôle de gestion
Le style du contrôle
de gestion dans votre
entreprise Nombre Fréquence
Contrôle stratégique 6 46%
Planification stratégique 2 15,5%
Contrôle financier 5 38,5%
P A G E 56 |
Total 13 100%
Figure 5:Le style de contrôle de gestion
6
6
5
5
3
2 Nombre
2 Fréquence
1 46.00% 38.50%
15.50%
0
Contrôle Planification Contrôle financier
stratégique stratégique
\
Commentaire
46% des entreprises utilisent le contrôle stratégique comme contrôle de gestion, par rapport à 38.5%
qui utilisent le contrôle financier, ainsi que 15.5% qui utilisent la planification stratégique comme un
style de contrôle de gestion.
Q6 : Parmi les outils ci-dessous cités, désignez ceux que vous utilisez dans le cadre de votre
pratique dans le contrôle de gestion
Tableau 16:Les outils de contrôle de gestion
Dans le cadre de pratique de

contrôle de gestion, l’outil
utilisé est : Effectif Fréquence
Comptabilité analytique 5 18%
Contrôle budgétaire 2 7,5%
P A G E 57 |
Tableau de bord 10 35,5%
Les ratios 4 14%
Système informatique 4 14%
Ressources humaines 2 7,5%
Gestion de stock 1 3,5%
Total 28 100%
Figure 6:Les outils de contrôle de gestion
Les outils utilisés de contrôle de ges-

tion
Comptabilité analytique
7.50
% 3.50% Contrôle budgétaire
18.00% Tableau de bord
14.00% Les ratios
7.50%
Système informatique
Ressources humaines
Gestion de stock
14.00%
35.50%
P A G E 58 |
Commentaire
36% des entreprises enquêtées utilisent le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion et 18%
des entreprises utilisent la comptabilité analytique, puis 14% préfèrent le système informatique et les
ratios et un faible pourcentage pour la gestion de stock qui représente 4% par rapport à les ressources
humaines (7%), cela montre la simplicité et l’importance du tableau de bord.
Q7 : Parmi les fonctions suivantes du contrôle de gestion, quelles sont celles que vous attribuez à
votre contrôle de gestion ?
Tableau 17:Les fonctions du contrôle de gestion
Les fonctions du contrôle de gestion Effectif Fréquence
Planification 7 37%
Evaluation 11 58%
Motivation 1 5%
Total 19 100%
Figure 7:Les fonctions du contrôle de gestion
12 11
10
8 7
Effectif
6
Fréquence
2 1
37% 58%
5%
0
Planification Evaluation Motivation
Commentaire
Plus de la moitié des entreprises marocaines (58%) ont une fonction de contrôle de gestion comme
P A G E 59 |
évolution, 37% des entreprises ont la planification et un faible pourcentage des entreprises attribuant
la motivation comme fonction du contrôle de gestion.
Q8 : D’après vous quels sont les tâches assurées par le contrôle de gestion ?
Tableau 18:Les tâches assurées pour le contrôle de gestion
Les taches assurées pour le

contrôle de gestion Effectif Fréquence
Contrôle 18 37%
Conseil 7 14%
Prévisions 8 16%
Aide à la prise de décision 15 30%
Recentrage de la stratégie 1 3%
Total 49 100%
Figure 8:Les tâches assurées pour le contrôle de gestion
18
18
16 15
14
12
10
8 Effectif
8 7
Fréquence
2 1
37% 14% 16% 30% 3%
0
Contrôle Conseil Prévisions Aide à la prise Recentrage de
de décision la stratégie
P A G E 60 |
Commentaire
37% des entreprises qui appliquent le contrôle de gestion pour assurer le contrôle au sein de
l’entreprise, alors que 7% des entreprises considèrent que le contrôle de gestion aide dans le conseil,
16% constatent que le contrôle de gestion assure la prévision, ainsi que 30% prennent des décisions
en se référant au contrôle de gestion, mais seulement 3% des entreprises qui l'utilisent pour retracer
ses stratégies
Q9 : Qui exécute les techniques du contrôle de gestion ?
Tableau 19:Les techniques du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est

exécuté par : Effectif Fréquence
Contrôleur de gestion 13 59%
Dirigeant 6 27%
Comptable 3 14%
Total 22 100%
Figure 9:Les techniques du contrôle de gestion
P A G E 61 |
14 13
12
10
8
6 Effectif
6 Fréquence
4 3
2 59% 27% 14%

0
Contrôleur de ges- Dirigeant Comptable
tion
Commentaire
Pour 59% des entreprises, le contrôleur de gestion qui exécute la fonction contrôle de gestion par
rapport 27% ont le dirigeant est l’exécutant du contrôle de gestion, ainsi que 14% des entreprises qui
ont le comptable est celui qui exécute le contrôle de gestion. Cela dépend de la dominance des PME
(petites et moyennes entreprises) qui se caractérisent par des structures simple, non compliqué dont
le chiffre d'affaire est limité (SARL).
Q10 : Quelle est la place du contrôle de gestion au sein de votre organisation ?
Tableau 20:La place du contrôle de gestion
La place du contrôle de
gestion Effectif Fréquence
direction générale 6 50%
Fonction financière 3 25%
Fonction de comptabilité 2 17%
Fonction indépendante 1 8%
Total 12 100%
P A G E 62 |
Figure 10:La place du contrôle de gestion
12
12
10
8
6
6
4 3
2 Effectif
2 1 100% Fréquence
50% 25% 17% 8%
0
Commentaire
La place du contrôle de gestion dans la moitié des entreprises enquêtées est intégrée dans la direction
générale, Alors que 25% des entreprises, c'est la fonction financière qui utilise les techniques du
contrôle de gestion, ainsi qu'une seule entreprise qui a le contrôle de gestion comme une fonction
indépendante. Cela signifie que le contrôle de gestion est considéré comme une position
fonctionnelle pour les grandes entreprises par contre dans les petites et moyennes entreprises, elle
consiste à agir lorsque des difficultés spécifiques commencent à s’évoluer.
P A G E 63 |
Q11 : Existe –il une relation entre le contrôle de gestion et les différents services dans votre
organisation ?
Tableau 21:La relation entre contrôle de gestion et les différents services dans
l’organisation
La relation entre contrôle de
gestion et les différents
services dans l’organisation
Effectif Fréquence
Oui 11 100%
Non 0 0%
Total 11 100%
Figure 11:La relation entre contrôle de gestion et les différents services dans l’organisation
Commentaire
P A G E 64 |
Toutes les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion confirment qu’il existe une relation entre le
contrôle de gestion et les différents services existant au sein de l’entreprise. Cette relation est
nécessaire pour l’entreprise car elle permet de cohérer la fonction du contrôle de gestion avec les
différents services afin de maitriser la performance de l’entreprise
Q12 : Avez-vous déjà entendu par la notion de la performance. Si oui, la performance est obtenue
quand ?
Tableau 22:La notion de la performance
La notion de la performance
Oui Non
Lorsque les Lorsque le Lorsque la

objectifs sont maximum de qualité moyenne
atteints résultat est est obtenue avec
atteint avec un un coût plus bas
minimum des possible
coûts
Effectif 13 6 2 0
Fréquence 62% 28% 10% 0%
P A G E 65 |
Figure 12:La notion de la performance
Commentaire
La totalité des responsables des entreprises ciblées ont déjà entendus par la notion performance, la
majorité des entreprises considèrent que la performance de l’entreprise est obtenue lorsque les
objectifs sont atteints, par rapport au 28% des entreprises constate que la performance est obtenue
lorsque le maximum de résultat est atteint avec un minimum des couts, le reste (10%) confirme
qu’il existe une performance lorsque la qualité moyenne est obtenue avec un cout plus bas possible.
Donc la majorité des entreprises considèrent que la performance est l’association entre l’efficacité
et l’efficience.
P A G E 66 |
Q13 : D’après vous quel est l’outil le plus efficace pour piloter la performance de votre
organisation ?
Tableau 23:Les outils les plus efficaces pour piloter la performance
L’outil le plus efficace pour

piloter la performance Effectif Fréquence
La méthode des calculs des 6 25%
coûts
Tableau de bord 13 54%
La gestion budgétaire 5 21%
Total 24 100%
Figure 13: Les outils les plus efficaces pour piloter la performance
Commentaire
En ce qui concerne l’outil le plus efficace pour piloter la performance de l’entreprise, plus que la moitié des
entreprises considère que le tableau de bord et l’outil le plus efficace, 25% considèrent que la méthode des
P A G E 67 |
calculs des couts et la plus efficace, par contre 21% constate que la gestion budgétaire est l’outil le plus
efficace, alors on peut considérer que l’outil le plus efficace est le tableau de bord pour piloter la performance
de l’entreprise
Q14 : D’après vous l’objectif du contrôle de gestion est la maîtrise de la performance de
l’organisation ?
Tableau 24:Les objectifs du contrôle de gestion
L'objectif du contrôle de
gestion est la maîtrise de la
performance
de l'organisation Effectif Fréquence

Oui 19 95%
Non 1 5%
Total 20 100%
Figure 14: Les objectifs du contrôle de gestion
Commentaire
P A G E 68 |
95% des entreprises confirment que l’objectif du contrôle de gestion est la performance de
l’entreprise car il est considéré comme un outil qui peut aider les exécuteurs du contrôle de gestion
au pilotage de l’efficacité et l’efficience de l’entreprise.
Q15 : D’après vous les réponses de contrôle de gestion pour piloter la performance de
l’organisation existent dans ?
Tableau 25: Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance de l’organisation
Les réponses du contrôle de

gestion pour piloter la
performance de
l'organisation existent dans
Effectif Fréquence
Pilotage de l’efficacité et 13 59%
l’efficience
L’adaptation aux problèmes 6 27%
de gestion
Le pilotage de la valeur 1 4,5%
Le pilotage de la formation 2 9 ,5%
Total 22 100%
P A G E 69 |
Figure 15:Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance de l’organisation
Commentaire
59% des entreprises peuvent considérer que le contrôle de gestion a un impact pour la performance
de l’entreprise lorsqu’il existe un pilotage de l’efficacité et l’efficience, 27% constate que pour
piloter la performance, l’entreprise doit s’adapter aux problèmes de gestion, 5% confirme que le
pilotage de la valeur est une condition nécessaire au contrôle de gestion pour piloter la performance
mais 9% constate que le contrôle de gestion doit s’intéresser au pilotage de la formation pour piloter
la performance.
2-2 Le rapport de lènquête
2.1) Rapport général de lènquête

A la fin de notre étude, nous voilà à une étape cruciale, conclure en sàppuyant sur les résultats
obtenus à lìssue de notre étude qui a été faite, rappelons-le, auprès dùn certain nombre
dèntreprises. En dépit de lìmportance du contrôle de gestion dans le pilotage de lòrganisation, à ce
P A G E 70 |
jour, seulement une entreprise sur deux làdopte, pour celles qui lùtilisent, le contrôle de gestion nà
été intégré dans le pilotage de lèntreprise quàprès la création de lèntreprise
Pour ce qui est de son importance, on voit que làvis est partagé, néanmoins les deux grandes
majorités voient que le contrôle de gestion est impératif dès la création de lèntreprise, ou en cas de
déséquilibre financier.
Le contrôle de gestion dépend de la taille de lèntreprise, on peut constater que dans les grandes
entreprises, la fonction du contrôle de gestion est liée directement à la direction générale, et peut
parfois être intégrée à la direction financière. Contrairement aux PME, où le contrôle de gestion
sìntègre dans la fonction de comptabilité alors cèst le comptable ou le dirigeant de lèntreprise qui
utilise la technique du contrôle.
La plupart des entreprises intègrent le contrôle de gestion et làdoptent afin dàugmenter le volume
dàctivité. En fait, les mesures et les outils fournis par Admin Control peuvent améliorer
considérablement les niveaux d'activité. Les gestionnaires utilisent des outils de gestion pour exercer
leur autonomie administrative, et les gestionnaires utilisent la surveillance et le contrôle pour assurer
la responsabilisation et prendre des décisions éclairées pour l'avenir. Les contrôleurs de gestion
doivent donc rendre compte des activités de contrôle et des résultats. Dans ce contexte, le contrôle
est synonyme de mesure de l'écart entre les résultats et les objectifs.
A ce stade, les mesures de contrôle telles que le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et les
tableaux de bord jouent un rôle très important.
La plupart des entreprises considèrent que la gestion d'entreprise est un véritable investissement pour
une entreprise. Cependant, comme nous savons que le contrôle administratif peut prendre plusieurs
formes, le style dominant reste le contrôle stratégique.
Il existe plusieurs outils puissants dans la gestion administrative, chacun pouvant améliorer une
entreprise et ses performances à sa manière, mais nos recherches ont révélé que toutes les entreprises
utilisent des tableaux de bord comme outil de gestion administrative. Par conséquent, nous pensons
que l'utilisation du tableau de bord se traduira par de meilleures performances globales que d'autres
outils.
Lùtilisation du tableau de bord influence la performance de lèntreprise: l'atteinte des objectifs fixés
ou la réalisation, le développement des ressources, le développement des engagements, la visibilité
sur le rendement quotidien et les résultats financiers, la création de la valeur, la transparence, la
vision claire, l'augmentation de la précision et la maîtrise de la gestion, le pilotage éclairé,
P A G E 71 |
l'optimisation de la prise de décision, l'efficacité et la prise des actions correctives, la mesure du
rendement, la garantie de la coordination de l'ensemble des entités à court terme et l'évaluation des
performances. Cette perception du tableau de bord se manifeste dans le fait que les répondants le
considèrent comme un outil de gestion accessible et transversale qui fait adhérer tous les niveaux
hiérarchiques aux objectifs stratégiques.
Il semble aussi quìl a eu des impacts sur les processus, ce qui a été traduit par :
 Une meilleure visibilité de l'activité (coût des opérations);

 Un pilotage des processus qui se fait par la mesure des indicateurs clés de performance.
 Une simplification de la relation entre les niveaux de prise de décision (la facilitation et la
simplification de la relation entre le niveau stratégique et opérationnel);
 Une amélioration de la gestion des entités concernées.
La gestion budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée après le tableau de
bord par les entreprises. Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de
construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale
lui permet dàccompagner lènsemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs
objectifs et le choix de leurs moyens.
De plus, les objectifs de la mise en œuvre du contrôle de gestion sont cohérents avec ces constats. Le
suivi des résultats et le déclenchement d'alertes restent une motivation clé. La pertinence de
l'information pour la prise de décision, la gestion des activités et la recherche de la performance sont
les principaux objectifs de la mise en place des contrôles de gestion dans les organisations.
Pour les entreprises interrogées, l'évaluation et la planification sont des préalables indispensables à la
réussite de la mise en place des contrôles de gestion, mais il convient de tenir compte à la fois des
objectifs généraux de rentabilité définis par l'entreprise et des objectifs généraux de rentabilité
définis par l'entreprise. Attentes complexes et diverses des utilisateurs (clients externes). Ceci est
d'autant plus vrai qu'un système de mesure de la performance doit vous aider à atteindre l'ensemble
en économisant du temps et de l'argent et en allouant les ressources disponibles (rationalisation des
coûts pour rester dans le budget).
Quels que soient les outils de contrôle de gestion les plus couramment utilisés par les entreprises
marocaines (coûts, budgétisation, tableaux de bord), les mesures de performance embarquées doivent
être alignées sur la stratégie et la mission de l'entreprise. L'objectif est de permettre une meilleure
P A G E 72 |
évaluation de la performance dans tous les aspects. Par conséquent, nous avons essayé de cibler tous
les facteurs de performance (EVA, ROI, etc.) qui pourraient être relativement affectés par l'utilisation
des contrôles administratifs.
L'utilisation de contrôles administratifs a façonné les performances souhaitées par les

administrateurs. La gestion au niveau de la performance, de l'efficacité et de l'efficience est
considérée comme une condition préalable nécessaire à la gestion de la performance de l'entreprise.
La performance atteinte ou obtenue grâce à l'utilisation du contrôle exécutif au sein de l'entreprise

fait l'objet d'une discussion entre la direction et sa hiérarchie.
La plupart du temps, ces deux derniers ont la même idée de la performance. Il convient de
mentionner que la gestion d'entreprise est considérée comme un préalable à la gestion afin
d'améliorer les performances.
Les résultats obtenus montrent que les répondants évaluent positivement l'impact de l'utilisation de la
gestion d'entreprise sur la performance de leur entreprise.
Enfin, les avis sont partagés parmi les entreprises marocaines sur l'ensemble des tâches de gestion
d'entreprise, mais la majorité choisit la gestion d'entreprise pour assurer le contrôle interne. En
résumé, tous nos résultats tendent à soutenir les effets positifs perçus de la consommation.
P A G E 73 |
CONCLUSION GENERALE
La gestion d'entreprise est comprise comme le processus de gestion d'une entreprise et de mesure de
ses performances en termes d'amélioration de ses performances. A ce titre, il constitue une aide à la
décision pour évaluer l'efficience et l'efficacité de l'entreprise.
Le rôle de la direction d'entreprise dépend de la taille de l'entreprise. Alors que chez GE, la direction
de l'entreprise est généralement associée soit au conseil d'administration, soit à la direction
financière, dans une petite entreprise, le comptable ou le directeur général de l'entreprise est
responsable du contrôle de gestion. Une entreprise qui effectue la gestion des affaires. Pour guider la
performance de l'entreprise, il est important de mettre l'accent sur les relations existantes entre la
direction commerciale et les différents services de l'entreprise tels que le service stratégie, le service
marketing, etc. Cette relation révèle différents aspects de la performance de l'entreprise. Cela montre
que la gestion d'entreprise est une fonction support transversale. Pour mesurer la performance de
l'entreprise, le contrôleur de gestion utilise de nombreux outils décrits précédemment.
 La comptabilité analytique est un élément très important de la gestion financière, faisant des
prévisions, mesurant le succès et analysant les écarts entre les prévisions et les succès.
 Le contrôle budgétaire vous permet d'organiser votre entreprise en centres de responsabilité
pour calculer la performance des responsables de responsabilité et fixer les prix de transfert.
Cela nous permet de prendre en compte l'efficacité de l'entreprise et de gérer et d'évaluer
l'efficacité de chaque centre. Pour évaluer la performance globale de l'entreprise.
 Les tableaux de bord jouent un rôle important en tant qu'éléments de pilotage, de dialogue, de
communication et d'aide à la décision, fournissant ainsi un ensemble d'informations
quantitatives et qualitatives nécessaires au pilotage de la performance de l'entreprise.
P A G E 74 |
TABLE DE MATIERE
Table des matières
SOMMAIRE....................................................................................................................................................2
REMERCIEMENT..........................................................................................................................................3
LISTE DES ABREVIATIONS........................................................................................................................4
LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX.................................................................................................................................6
INTRODUCTION GENERALE.....................................................................................................................7
CHAPITRE I :les concepts clés de contrôle de gestion..................................................................................9
INTRODUCTION......................................................................................................................................10
SECTION 1 : CONTROLE DE GESTION CONCEPT ET DEFINITION...........................................11
 1-1 Définition de contrôle de gestion................................................................................................11
 1-2 Quelques définitions fondamentales...........................................................................................11
 1-3 Les objectifs de contrôle de gestion............................................................................................13
 1-4 Les objectifs de dimension technico-économique......................................................................13
 1-5 Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle.....................................................13
 1-6 La place du contrôle de gestion dans l’entreprise.......................................................................14
SECTION 2 : CONTROLEUR DE GESTION........................................................................................17
 2-1Métier de contrôleur de gestion...................................................................................................17
 2-2 le rôle du contrôleur de gestion..................................................................................................17
 2-3 Le profil du contrôleur de gestion...............................................................................................18
CONCLUSION...........................................................................................................................................19
CHAPITRE II :Les outils du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise..............20
INTRODUCTION......................................................................................................................................21
SECTION 1 : Notion de la performance dans l’entreprise.....................................................................22
 1-1 Définition de la performance......................................................................................................22
 1-2 Principaux critères de la performance.........................................................................................22
 1-3 Typologies de la performance.....................................................................................................23
SECTION 2 : Les principaux outils de contrôle de gestion au service de la performance de
l’entreprise..................................................................................................................................................26
 2-1Tableau de bord...........................................................................................................................38
CONCLUSION...........................................................................................................................................42
CHAPITRE III :Le contrôle de gestion au service de la performance des entreprises Marocaines........43
INTRODUCTION......................................................................................................................................44
P A G E 75 |
SECTION 1 : LE CADRE GENERAL DE L’ENQUETE.......................................................................45
 1-1 L’objet et la méthodologie de l’enquête......................................................................................45
 1-2 La présentation de l’enquête.......................................................................................................46
SECTION 2 :LE RAPPORT ET L’ANALYSE DES QUESTIONNAIRES.......................................53
CONCLUSION GENERALE........................................................................................................................74
TABLE DE MATIERE..................................................................................................................................75
BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................................................76
P A G E 76 |
BIBLIOGRAPHIE
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une entreprise », Mémoire fin de cycle, p12. (s.d.).
18(*) : HERVE H (2002), « Toute la finance d’entreprise », Paris, France, édition d’organisation, p387. (s.d.).
19(*) : GERVAIS M (1987), « Contrôle de gestion par le système budgétaire », Paris, édition Vuibert, p 20.
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20(*) : 0HAMANI L et LATBI W, Op Cit, p 73. (s.d.).
21(*) : https://www.definitions-marketing.com/definition/question-fermee/. (s.d.).
21(*) -NORBERT G (2001), « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance », Paris, 3eme édition
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22(*) – Idem . (s.d.).
22(*) : https://www.definitions-marketing.com/definition/question-ouverte/. (s.d.).
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MACHESNAY (1991), « Economie d’entreprise », Eyrolles, p38. . (s.d.).
MAHE-DE-BOISLANDELLE H (2005), « Marché de l’art et gestion de patrimoine», Paris, édition Economica,

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P A G E 77 |
-OUALI Y.YVON, « Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion », cas LONAS, MPCGF,
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Ouchi, (. W. (s.d.).
Ouchi, (. W. (1979 ). « A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms »,
Management Science, (ISSN 1526-5501.
Ouchi, (. W. (1979 (ISSN 1526-5501). « A conceptual framework for the design of organizational control
mechanisms ». Management Science.
PCG partie III, 69. (s.d.).
Robert Anthony , la fonction contrôle de gestion , Publi-Union 1988s. (s.d.).
Robert N. Anthony. (1er décembre 1993). La fonction contrôle de gestion, . Paris, Publi-Union .
P A G E 78 |

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Mémoire de fin d’études Pour

l’obtention du diplôme de Licence en

Le Contrôle de gestion au service de

Si l’élaboration du présent rapport reste emportée par les données

Un remerciement spécial à Mme Hachami Safae professeur de

Figure 1:Les entreprises qui utilisent le contrôle de gestion.......................53

De nos jours, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur

En vue de doter à l'entreprise un système de contrôle nous posons donc la question

Elle sera déclinée en plusieurs questions:

 1-1 Définition de contrôle de gestion

 1-2 Quelques définitions fondamentales

Par sa fonction de traduction des finalités de l'entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels,

*7- (Robert Anthony , la fonction contrôle de gestion , Publi-Union 1988s)

 1-3 Les objectifs de contrôle de gestion

 1-4 Les objectifs de dimension technico-économique

Le pilotage, du grec « Pêdon » - gouvernail – emprunte à la métaphore de la navigation pour traduire

 1-5 Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Tableau 1: Le redéploiement de la stratégie via le contrôle de gestion

Source : realise par nous-même

- De favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion décompose l’entreprise en

- D’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion organisationnelle et la

 1-6 La place du contrôle de gestion dans l’entreprise

-la position fonctionnelle

-la position d’etat-major(staff)

Tableau 2:La position fonctionnelle du contrôle de gestion.

Division Division Division

Informatique D.R.H Comptabilit Contrôle Service

5.2) La position d’état-major (la position de Staff)

Le schéma ci-dessous représente la position du contrôleur de gestion :

Tableau 3: La position staff « d’Etat-major » du contrôleur de gestion

Administration Finance Technique Commerciale

- Le processus de planification stratégique ;

 2-2 le rôle du contrôleur de gestion

- Apporter conseil et aide à la décision à la direction générale ;

- apporter conseil et aide à la décision aux opérateurs ;

- Encourager les gens d’affaires à penser à l’avenir;

- aider à évaluer la performance individuelle;

- supervision technique du fonctionnement de l’outil ;

- Amélioration de la fiabilité des données ;

- Analyser les coûts, les résultats ;

- Diagnostic des besoins, création d’outils

 2-3 Le profil du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion doit présenter les qualités suivantes :

Tableau 4:Qualites tecchniques et qualites humaines

Qualités techniques Qualités humaines

 Rigoureux, méthodique, organisé ;  Morale : honnêteté, humilité ;

 Faisant circuler  Mentales : ouverture, critique,

 Maitrisant les délais ;  Collectives : écoute,

dynamique, tourné vers l’avenir

Ce chapitre a permis de préciser la définition de contrôle de gestion, est à la fois une

L’activité du contrôleur de gestion se caractérise par les rôles qu’il assumé un

La collecte, la diffusion et l’organisation de l’information e gestion

SECTION 1 : Notion de la performance dans l’entreprise

 1-2 Principaux critères de la performance

Efficacité = résultat / objectifs visés

Nous pouvons simplifier la mesure de l’efficience dans la formule suivante :

Efficiences = résultats atteints / moyens mis en

12- (MACHESNAY (1991), « Economie d’entreprise », Eyrolles, p38. )

 1-3 Typologies de la performance

3.1 La performance économique

✓ Vérification et quantification de la réalisation des objectifs : cela implique d’identifier des

3.2) La performance opérationnelle