Mémoire de projet de fin d’étude

Contrôle de Gestion dans les banques

En vue de l’obtention de diplôme de :

Licence : Gestion

Réalisée par : YASSINE MERIEM

Numéro d’apogée : 17005451
Encadrée par : Madame TOUILI KARIMA
Année universitaire : 2020/2021
 Remerciement

Je remercier, en premier lieu, notre Dieu qui m’a donné

la force pour effectuer le présent travail.

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes vifs

remerciements les plus profonds à mon encadrante
madame TOUILI KARIMA qui m’a apportée son aide et qui a
su m’accompagner et me guider dans l’élaboration de
cette étude pour la réalisation de ce travail.

Je tiens également à remercier toutes les équipes

pédagogiques de l’Université Hassan Premier Faculté
d’Economie et de Gestion Settat, et notamment les
professeurs pour leur professionnalisme et leur
disponibilité tout au long de ma formation.

2
 Dédicace

A ma chère mère pour tout ce qu’elle a fait

Pour moi

A mon cher père pour son soutien

Moral et leurs encouragements

A mes chers frères et mes chères sœurs

A toute ma famille et à tous mes proches

A tous ceux qui m’ont aidée à surmonter les

difficultés et m’ont encouragée pour arriver
Jusqu’aux bouts, dans les meilleures conditions
possibles

A tous qui m’aime

3
Listes des figures :

Figure 1: triangle de contrôle de gestion ........................................................................ 9

Figure 2: Objectifs du contrôle de gestion moderne ...................................................... 12

Figure 3 : mission de contrôle de gestion ..................................................................... 13

Figure 4: un reporting réussi ............................................................................................. 21

Listes des tables :

Tableau 1: Contrôle de gestion hier et aujourd’hui ....................................................... 10

Tableau 2:Tableau de bord du centre .......................................................................... 19

Tableau 3:Evolution des rôles de contrôleurs de gestion ............................................... 22

4
Sommaire
Remerciement …………………………………………………………………………...2
Dédicace……………………………………………………………………………………3
Liste d’abréviation …………………………………………………………………. …4
Introduction……………………………………………………………………… ……...7

Partie I :

Chapitre I : Généralités sur contrôle de gestion

I. Généralités sur le contrôle de gestion ………………………………………………………… … 8

1. Définition de contrôle……………………………………………………………………….....8
2. Définition de gestion…………………………………………………………………………...8
3. Définition de contrôle de gestion………………………………………………………………8
II. L’évolution de la conception de contrôle de gestion ……………………………………………..9
1. Le contrôle de gestion comme un processus d’apprentissage……………………………… 10
2. Le contrôle de gestion comme un processus d’aide à la décision ………………………….11

III. Objectifs et missions du contrôle de gestion ……………………………………………......11

1. Objectifs du contrôle de gestion…………………………………………………………….11
2. Missions de contrôle de gestion………………………………………………………….….12

IV. Les outils du contrôle de gestion………………………………………………………………..13

1. Le calcul des coûts (la comptabilité analytique) ……………………………………………14
1.1Les coûts complets ……………………………………………………………………….14
1.2. Les coûts partiels : variables ou directs …………………………………………………14
2. La gestion budgétaire………………………………………………………………………….14
3. Tableau de bord…………………………………………………………………………….….17
3.1. Une cohérence avec l’organigramme…………………………………………………….18
3.2. Un contenu synoptique et agrégé…………………………………………………….…. 18
3.3. Une rapidité d’élaboration et de transmission…………………………………………... 18

4. Roporting ……………………………………………………………………………………...20
5
V- le contrôleur de gestion…………………………………………………………………………. 22

1. Le rôle actuel du contrôleur de gestion……………………………………………………… 22

1.1 Les missions actuelles………………………………………………………………….. 22

1.2 Les compétences requises ……………………………………………………….……....23

2. Position du contrôleur de gestion dans l’organisation…………………………………….....23

Chapitre II : Contrôle de gestion des banques

1. Définition et rôle de la banque …………………………………………...………..……….. 24

2. Les missions du contrôle de gestion en banque………………………………………… … 24
3. Les fonctions et outils du contrôle de gestion dans les banques ……………………………. 24
3.1 .Les fonctions…………………………………………………………………………….. 24

3.2. Les outils…………………………………………………………………………………. 25

4. L’activité bancaire et Contrôle de gestion……………………………………………….…... 26
5. L’évolution du métier de contrôleur de gestion bancaire …………………………………… 28
Partie II : Etude de cas : La Banque Populaire

Introduction ……………………………………………………………………………….…….. 30

I. Historique……………………………………………………………………………………31

II. Le rôle et les responsabilités du contrôleur de gestion………………………………......... 31

1. Pilotage du plan à moyen terme……………………………………………………….…... 31

2. Animation de la procédure budgétaire……………………………………………. .……... 31

3. Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la Banque…….……......31

III. La méthode de contrôle de gestion………………………………………….…………….32

IV. Les outils du contrôle de gestion dans la banque populaire ………………………….......32

V. La procédure de budgétisation…… ………………….………….………………...……... 32

VI. L’analyse de la rentabilité …………………………………..………………………........ 32

VII .Etude d’un questionnaire ………………………………………………………..…....... 33

Conclusion………………………………………………………………………………………….42
Web graphie et bibliographie………………………………………………………………….… 43

6
Introduction :
Le contrôle de gestion a fait son apparition d’une manière officielle en 1931 aux Etats-Unis avec
la création « Controllers Institute of america ».
Actuellement, le contrôle de gestion est une fonction fondamentale de l’entreprise dans la mesure où
au-delà de la protection des actifs de l’entreprise le contrôle de gestion permet à l’entreprise, entre
autres, d’avoir les informations nécessaires qui l’aideront dans la planification et le contrôle des
opérations :
-comparer les réalisations avec les plans d’activité et les normes.
-enregistrer et interpréter les résultats pour tous les niveaux de l’entreprise.
Le processus du contrôle de gestion permet donc de s’assurer que ce qui doit être fait dans
l’entreprise est effectivement réalisé et ainsi de détecter à quel moment le système cesse de fonctionner
normalement.
Toutes ces considérations nous amènent donc à souligner l’importance du contrôle de gestion dans
le système général du management de l’entreprise.
Parmi les entreprises qui utilisent le système de contrôle de gestion on trouve la banque qui
représente un certain nombre de caractères spécifiques et sa gestion est différente des autres
entreprises: c’est ce que justifie l’utilisation de méthodes et d’instruments d’analyse qui lui soient
propre.
A cet égard, la banque, doit mettre en place un système capable de produire des informations, et de
les analyser non seulement d’une façon rétrospective (indicateurs de couts) mais également de façon
perceptive (planification et objectifs à court terme et à long terme).
Son domaine d’intervention englobe plusieurs structures d’activités, simultanément et ce dans des
lieux géographiques éloignés les uns des autres. Il est donc indispensable de coordonner ses activités.
Pour ce faire, le contrôle de gestion devient l’outil essentiel du pilotage de la banque et du couple
« décision-contrôle » et passe d’une conception plutôt instrumentale à une conception d’animation
dans le cadre d’une structure décentralisée.
Cependant, Le contrôle de gestion est plus difficile à introduire dans les banques que dans l’industrie
en raison de la nature même de l’activité bancaire.
La problématique :

Dans toute économie, la banque est l’une des premières ressources de financement de l’activité
économique, son contrôle de gestion donc à un rôle très important surtout au niveau de mesure de la
rentabilité. Alors comment une banque peut mettre en place un dispositif du contrôle de gestion? Et
Quel est le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de sa performance?
7
Chapitre I : Généralités
sur contrôle de gestion :
I. Généralités sur le contrôle de gestion

1. Définition de contrôle

Il existe plusieurs définitions du contrôle nous allons proposer ces deux définition :
 Contrôle « il s’agit de mettre sous contrôle une organisation humaine. Il faut entendre ici
par « contrôle »non pas le sens de vérification que la langue française lui accorde souvent, mais plutôt
l’acceptation anglaise du terme control, nettement plus positive : on parle alors d’accompagnement, de
maitrise et de pilotage. »
 Selon P.DRUCKR : « le mot contrôle est ambigüe il signifie la capacité à se diriger soi-même et à
diriger son travail. Il peut aussi signifie la domination d’une personne par une autre. »

2. Définition de gestion

Parmi les définitions de gestion nous trouvons celles-ci :

 Gestion : « est un ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en œuvre dons les
entreprises et qui visent à assurer un fonctionnement satisfaisant. »
Autrement dit :
 La gestion : « est une science de l’action qui s’applique à toute organisation pour la conduire vers
objectifs stratégiques, donc à l’efficacité. Elle doit lui assurer l’efficience en optimisant la recherche et
l’affectation de ses ressources
.
3. Définition du contrôle de gestion

Il existe plusieurs définitions de contrôle de gestion, nous allons citer quelques-unes :

 Selon R.N. ANTHONY (1965) cité par H.BOUQUIN : « le contrôle de gestion

(management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que

8
 les ressources sont obtenues et utilises de manière efficace et efficiente pour la réalisation
des objectifs de l’organisation. »
 Selon le plan comptable général (PCG) de 1982 : « le contrôle de gestion est l’ensemble
des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des
données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ».
 Selon R.N.ANTHONY (1988) : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l’organisation. ».

Figure 1: triangle de contrôle de gestion

II. L’évolution de la conception de contrôle de gestion

Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion,
autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de
gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de
l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place systématique d'un
système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à
atteindre les objectifs prévus.

Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire,
la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines
(Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales.

9
Tableau 1: Contrôle de gestion hier et aujourd’hui

Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé

· Surveiller . Motiver
· Programmer · Orienter
· A posteriori · A priori
· Passif · Actif
· Méfiance · Confiance
· Exécutants · Décideurs
· Subalternes · Collègues
· Directif · Participatif
· Flux descendant · Flux ascendant
· Indicateurs financiers · Indicateurs physiques
· Normes internes · Cibles externes
· Système fermé · Système ouvert
· Plus opérationnel · Plus stratégique
· Activité de transformation · Activité de cycle de vie
Source : BOISVERT (1991 :258)

1. Le contrôle de gestion comme un processus d’apprentissage

.N. Anthony donne deux définitions du contrôle de gestion.

Tout d’abord en 1965, il le définit comme étant le « processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation». Dans cette définition, il considère
comme managers les personnes qui doivent obtenir des résultats grâce au travail d’autres
personnes.

Ensuite, en 1988, il substitut à cette première définition une seconde dans laquelle il
présente le contrôle de gestion comme étant «le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette
organisation». L’idée prédominante dans cette définition rénovée, est celle de stratégie. Cela
conduit à décrire la fonction du contrôle de gestion comme vecteur de régulation des
comportements dans les organisations.

10
2. Le contrôle de gestion comme un processus d’aide à la décision.

Pour TELLER (in DAYAN & al, 2004 : 819), le contrôle de gestion se définit comme : « un
processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action.
C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la
synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données sur les performances de chacune des
activités ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration »
de l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant
des éléments d’arbitrage entre le référentiel et le marché ».

III. Objectifs et missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a plusieurs objectifs et missions.

1. Objectifs du contrôle de gestion

Les objectifs de contrôle de gestion est semblable pour toutes les entreprises quel que soit sa taille et sa
structure, parmi ces objectifs nous trouvons.

 La performance de l’entreprise
Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence ses objectifs
Et ses actions. Le pilotage des performances doit être un compromis entre l’adaptation aux évolutions
externes et le maintien d’une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les
compétences. On demande alors au contrôle de gestion d’aider à allouer les ressources aux axes
stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coût, délai, en utilisant tous les
outils de résolution de problème tels que l’analyse de processus, les outils de gestion de la qualité…
Le contrôle de gestion doit aussi aider au pilotage des variables de la performance social demandée par
les parties prenantes.

 L’amélioration permanente de l’organisation

Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences. L’entreprise doit piloter son organisation
Comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être une voie pertinente pour
la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnels et en processus supports
pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentable. Le contrôle de gestion peut aider à
formaliser ces processus et surtout à mesurer les coûts de ces processus pour déterminer les marges et les
leviers d’accroissement possible de valeur ajouté.

11
 La prise en compte des risques
Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprise et risque deviennent
indissociables, il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur ses
parties prenantes en intégrant les risques liés.

Prévoir
Progresser

Réagir Mesurer

Source : BOUIN & SIMON (2004 :12)

La base des objectifs donnés par Norbert Guedj témoigne de l’évolution des missions et
attributions du contrôle de gestion
Figure 2: Objectifs du contrôle de gestion moderne

2. Missions de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est conçu pour être un processus permanent chargé d’intervenir
avant, pendant et après l’action. Il est adapté aux orientations stratégiques et à l’établissement
du cadre d’un système de mesure des performances.

12
Figure 3 : mission de contrôle de gestion

IV. Les outils du contrôle de gestion

De nombreuses typologies des outils du contrôle de gestion peuvent être présentées selon divers critères :
mise en place historique, objectifs visées, horizon temporel, fonction ou service utilisateur.

Nous choisissons de présenter les grandes familles d’outils selon leur ordre d’apparition en Montrant
l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, donc l’évolution des techniques Utilisées et pour quels
champs d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des Fonctions, la structure.
Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’actions pour Dresser un essai de panorama de
l’utilisation du contrôle de gestion.
Ainsi apparaissant quatre grands types d’outils :
- Le calcul des coûts (la comptabilité analytique)
- La gestion budgétaire
- Tableau de bord
-Roporting

13
1. Le calcul des coûts :

Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils
d’aide à ses décisions. Dans très nombreux cas, coûts. La pertinence de ce choix dépend de la nature et de
la qualité des coûts envisagés.

Les outils de calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils apportent aux
besoins de gestion. Ils sont replacés dans le contexte qui leur donne tout leur pertinence. Cependant cette
vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ses méthodes.

Nous choisissons de présenter deux familles des coûts : Les coûts complets et les coûts partiels.
Les outils de contrôle de gestion :

1.1. Les coûts complets :

Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe deux sortes :
les coûts complet traditionnels si les charges de comptabilité générale sont incorporées telles quelles sans
modifications et les coûts complets économique si ces charges ont subi des retraitements en vue d’une
meilleure expression économique des coûts.

1.2. Les coûts partiels : variables ou directs :

Ce sont des coûts obtenus en n’incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction du
problème à traiter. Il existe deux grandes catégories de coûts partiels :

 Le coût variable : c’est un « coût constitué seulement des charges qui variant avec le volume
d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte proportionnalité entre la variation des
charges et celle du volume des produits obtenus ». Sont donc exclues du calcul les charges dites « de
structure » qui sont considérées comme fixes sur la période considérée.

 Le coût DIRECT : c’est un « coût constitué par des charges qui peuvent lui être directement
affectées » (généralement charges opérationnelles ou variables) et des charges qui, même si elles
transitent par des centres d’analyse, concernant ce coût sans ambiguïté (variables et fixes).

2. La gestion budgétaire

Le contrôle de gestion, outre le calcul des coûts dans une perspective à long ou court terme, a pour rôle
de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à court terme.

14
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets courant toutes les activités de
l’entreprise ces programmes d’actions chiffrées appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un
système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont la cour est constituée par la mise en évidence
d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de ces divergences et initier des actions
correctrices.

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité de
l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées les budgets.

Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en évidence
d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives.

- Les phases de budgétisation sont plus au moins langue selon la nature de la procédure budgétaire les
pratiques de constitution des budgets différent, en effet, selon les modes de gestion des entreprises. Sont
distingués :

 Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des
moyens.

 Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels
et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de
consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de
l’entreprise.

Le contenu de la gestion budgétaire : pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :

- Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs incidences en termes de patrimoine et de rentabilité.

- Les conséquences monétaires de ces plans d’action.

- Les opérations d’investissement et de financement décidées dans le plan opérationnel.

Gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d’actions de ventes et de production : ce
sont des budgets déterminants.

Ces plans d’action acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnement des différents
services : ce sont les budgets résultants.
Ces plans d’action acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnement des différents
15
services : ce sont les budgets résultants.

 La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects :

C’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout
un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses
interventions.

 Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion doit :

-Définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les incohérences de
rattachement hiérarchique.
- Servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en définissant
clairement les modalités, de cession entre les centres.
- Décider du degré d’autonomie délégué : aux centres et de faire respecter les orientations de politique
générale de la firme.
- Mettre en place des unîtes de mesure des performances connues et acceptées par les responsables

 Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue :

- Un rôle de coordination des différents sous-systèmes puisque réseau des budgets s’étend à tous les
aspects de l’entreprise, tant commercial, productif, que financier.

Il permet une consolidation des actions chiffrées dans le budget général et la présentation de documents
de synthèse prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel défini plus haut.
- Un rôle de simulation rendu possible par l’information des procédures d’élaboration des budgets, qui
permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation.
Cet aspect revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels.
L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réel et un réajustement possible des budgets
en cas de besoin.

16
 3. Tableau de bord

Connaître les réalisations de l’entreprise reste une des préoccupations principales du contrôle de gestion.
Avec au sans gestion budgétaire, le pilotage et le contrôle du système « entreprise » reposent sur des
informations récentes de toutes nature relatives aux performances de l’entreprise.

Or, les systèmes d’informations comptables ne répondent pas forcément aux exigences de contrôle de
gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les réalisations mais les règles
comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations :

- Aucun critère d’importance n’est pris en compte.

- La durée du traitement de l’information interdit des réactions rapides.
- La présentation des documents ne permet pas une localisation des responsabilités et des performances
de chacun.
- L’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux externes.

La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les responsabilités puisqu’elle
traite des flux internes mais elle présente le même défaut de lenteur dans la présentation des résultats du
fait de sa forte imprégnation comptable. C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin d’un
outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à savoir :

- Avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage

- Obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil s’appelle le tableau de
bord.

Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe au le
même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion
d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer.
Un tel système d’informations n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles
précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut
revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce
cas l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables
son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.
17
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
- Une cohérence avec l’organigramme.
- Un contenu synoptique et agrégé.
- Une rapidité d’élaboration et de transmission.

3.1. Une cohérence avec l’organigramme

Un des rapproches formulés à l’encontre des systèmes d’information comptables traditionnels est la non-
localisation des responsabilités. Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des
responsabilités et des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure
d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de fait à deux
équipes :
- Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieure et doit, périodiquement, rendre
compte.
- Il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.

3.2. Un contenu synoptique et agrégé

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion
du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la
délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir
des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.

3.3. La rapidité d’élaboration et de transmission

En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision il est souvent préférable d’avoir des éléments
réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre
des actions correctives rapides et efficaces.
18
 3.3.1. La conception générale :
La moquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :
Tableau 2:Tableau de bord du centre

Tableau de bord du centre

Résultats Objectifs Ecarts

Rubrique 1

 Indicateur A
 Indicateur B




Rubrique 2

Zone « paramètres économique » Zone « résultats » Zone « objectifs » Zone « écarts »

19
  La zone « paramètres économiques » : comprend les différents indicateurs retenus comme
essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un
interlocuteur et présenter un poids économique significatif.
 La zone « résultats réels » : ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils
concernent des informations relatives à l’activité :
- Nombre d’articles fabriqués.
- Quantités de matières consommées.
- Heures machines.
- Effectifs.

Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :

- Taux de rebuts.
- Nombre de retours clients.
- Taux d’invendu.

 La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la
période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats
(objectif du mois seul, ou cumulé).
 La zone « écart » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux du
contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentation est souhaitable, la forme des
informations peut être très variée.
4. Reporting

L'outil de reporting assure l'interrogation des bases de données. Le rapport d'activité peut ensuite être
publié sur l'Intranet, périodiquement en automatique ou ponctuellement à la demande.
L'outil offre bien entendu des fonctions spécifiques pour l'élaboration du modèle du rapport, des modules
de calcul et de présentation (graphiques) afin de concevoir des comptes rendus particulièrement seyants et
pertinents.
Dans le domaine du management, le reporting est généralement l’activité qui consiste à rendre compte
périodiquement de ses performances à l’égard de sa direction.
Fondamentalement, le reporting consiste à collecter des données à partir de différentes sources et les
présenter de manière compréhensible afin qu’elles soient prêtes à être analysées.

Dans une certaine mesure, le reporting consiste aussi à présenter des données et des informations, de sorte
qu’il inclut également une analyse, c’est-à-dire que l’audience finale puisse à la fois voir et comprendre
20
les données, et surtout prendre des décisions d’action en conséquence. La démarche suivi pour avoir un
réussi reporting est comme suite :

Figure4: un reporting réussi

Source : https://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm

La démarche se déroule en 6 temps :

• Choisissez les bons objectifs : Quel message souhaite-t-on transmettre ? C'est la première
question à se poser lorsque l'on élabore un rapport d'activité à diffuser.
• Collectez les données : Tout commence par une parfaite collecte de données. Il ne faut pas hésiter
à consulter autour de soi pour confronter les enseignements et valider les données une fois placées en
perspective avec la réalité des activités.
• Transformez les données en information : On évitera de surcharger le rapport de données. Un
trop grand nombre de données risque de détourner l'attention et de perturber laperception du message. Il
est préférable de se focaliser uniquement sur les informations essentielles. Pour cela il faut au préalable
bien définir le message à faire passer.
 Optimisez le rapport : Un bon rapport interpelle ses destinataires. Utilisez les graphiques
adéquats pour chaque type d'information que vous souhaitez communiquer. Les outils de présentation ne
sont pas interchangeables. Pour que le sens de l'information soit transmis sans distorsion, il est important
21
de choisir le bon graphique et les bonnes couleurs.
 Limitez le nombre de présentations graphiques : Un bon rapport est un rapport simple. Là
encore, il ne faut pas surcharger le rapport en multipliant les informations au risque de fausser le message
que l'on souhaite transmettre.
 Ne perdez aucune occasion de Feed Back : Comment est perçu le message ? Il est toujours
profitable d'étudier la manière dont le message est perçu par ses destinataires dans une logique
d'amélioration continue.

V- le contrôleur de gestion

Le rôle du contrôleur de gestion évolue en fonction de la gestion et de son environnement

en élargissant son champ d’action.

1. Le rôle actuel du contrôleur de gestion

1.1 Les missions actuelles

En essayant de délimiter les nouveaux rôles assignés au contrôleur de gestion, au-delà de ses
rôles traditionnels :

Tableau 3:Evolution des rôles de contrôleurs de gestion

Rôle classique Nouveaux rôles

Démarche dynamique permanente
Traduction de la politique générale d’amélioration
en plans, Accompagnement du changement,
programmes, budgets de l’organisation
et des compétences
Analyse des résultats et des écarts, Amélioration des systèmes
sur les coûts, d’information
les budgets et les tableaux de bord et des outils
Dialogue, communicateur, conseil et
Coordination et liaison avec les
formateur,
autres services
manager d’équipe et de projet

Il est possible de lister ses missions actuelles.

Le contrôleur de gestion, dont le rôle premier était de fournir certaines informations, a vu ses missions
s’élargir auprès des acteurs et de toute l’organisation ; c’est pourquoi il est possible de synthétiser ses
rôles actuels autour de trois axes :
• Information ⇒ fournir des outils pertinents et les améliorer en permanence en fonction des besoins et
du contexte.
22
• Acteur ⇒ communiquer, expliciter, conseiller les acteurs dans l’utilisation des outils de gestion.
• Organisation ⇒ aider et accompagner l’ensemble de l’organisation dans les changements
à mettre en œuvre.

1.2 Les compétences requises

Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
– spécialiste : maîtriser les outils pointus, et généraliste : organiser, coordonner les procédures ;
– opérationnel : gérer l’exécution, et fonctionnel : conseiller les décideurs ;
– technicien : intégrer la dimension technique, et humain : gérer les hommes et les groupes.
Ainsi apparaissent une extension et une diversification des missions du contrôleur de gestion. Il doit :

– mettre en place les procédures de contrôle opérationnel nécessaires ;

– former et motiver les exécutants pour les responsabiliser ;
– informer et conseiller les décideurs

La diversité des missions du contrôleur de gestion montre le rôle stratégique de ce système d’information
et les compétences tant techniques qu’organisationnelles et humaines requises par la fonction.
Ces missions nombreuses portant sur des procédures de travail des individus élargissent beaucoup le rôle
initial du contrôleur de telle manière que l’on peut s’interroger sur le profil nécessaire.
Le contrôleur ne contrôle plus… il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes
d’information, évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité.

2. Position du contrôleur de gestion dans l’organisation

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans l’organigramme d’une
organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir, à
l’activité conditionnent sa place. Il est possible de repérer un certain nombre de critères qui influencent le
rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur et la direction : l’autorité, l’image, l’influence, la
sanction, l’information, le temps. Ces curseurs de pouvoir (selon Bouin et Simon) s’intègrent en fonction
des trois composantes du pouvoir : le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce pouvoir, la capacité à
l’exercer.

23
 Chapitre II : le contrôle
de gestion des banques.
1. Définition et rôle de la banque

La banque est une entreprise particulière qui reçoit les dépôts et les fonds de ses clients
(Entreprises ou particuliers), elle gère leurs moyens de paiements (cartes de crédit, chèque…), et leur
accorde de prêts.

La banque joue un rôle économique fondamental dans la mesure où elle finance l’activité à travers la
création monétaire. En d’autres termes, c’est une entreprise qui a un statut juridique, une organisation,
un système de pilotage et une stratégie. Elle a des activités spécifiques et contribue au financement du
secteur public et du secteur privé, elle collecte l’épargne qu’elle met à la disposition des agents
économiques sous forme de crédit.

La banque a pour objet de fournir des produits et des services financiers variés. Elle forme un réseau qui
est constitué de banque à statut commercial, de banque d’affaire, de dépôt, de banque généraliste.

2. Les missions du contrôle de gestion en banque

Organiser l’information dans la banque : La banque, doit disposer d’un système capable de produire des
informations, et de les analyser et de cerner les grandes tendances.

Mesurer la rentabilité globale et la rentabilité de chaque agence et centre de responsabilité..

S’assurer de la compétitivité des coûts des activités réalisées au siège.

Mettre en place une gestion prévisionnelle (budget, planification), un suivi du coût du risque et des
résultats (analyse des résultats, tableaux de bord, suivi d’indicateurs).

3. Les fonctions et outils du contrôle de gestion dans les banques

3.1 .Les fonctions :

Analyse des coûts :

Dans le cas de la banque, le suivi et l’analyse des coûts est particulière dans la mesure où il

24
existe 3 coûts qui composent le coût de revient : le coût financier, le coût opérationnel, et le
coût du risque.

- Le coût financier : qui représente le coût de la ressource qui a servi à financer les
capitaux distribués (les emplois).
- Le coût opérationnel : représente les frais généraux qui prennent en compte à la fois
les frais administratifs et commerciaux de mise en place des prestations ainsi que les frais de
gestion et de suivi des différents dossiers.
- Le coût du risque : correspond à la différence entre les créances exigibles du fait des
défauts de paiement et les sommes recouvrées. Sa difficulté qui réside dans son calcul qui
consiste à anticiper ce risque et à le traduire par un coût prévisionnel qui sera facturé au client.
Ainsi, on peut déduire que le prix du crédit facturé au client englobe le coût financier, le coût
opérationnel, le coût du risque, et bien sûr la marge que souhaite récupérer l’établissement.

Analyse de la rentabilité :

La mesure de la rentabilité des différents métiers de la banque est incontestablement l’une des
clés de la compétitivité des banques et l’une des conditions de leur survie.
La rentabilité d'un établissement de crédit représente son aptitude à dégager de son
exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation,
pour poursuivre durablement son activité.
Plusieurs moyens se présentent dans cette perspective
1- Les soldes intermédiaires de gestion.
2- La comptabilité analytique pour mieux connaître les coûts
3-Les ratios d'exploitation calculés.

3.2. Les outils

Les tableaux de bord
Les tableaux de bord sont conçus par le contrôleur de gestion pour fournir au responsable un outil de
pilotage synthétique et l’analogie avec le tableau de bord de l’automobile ou d’un avion est totale.
Composé d’indicateurs en nombre limité, les tableaux de bord ont des contenus qui différent en fonction
de leurs utilisateurs : On distingue :

25
 - Le tableau de bord de la direction générale : centré sur la performance global de la banque, il contient
des indicateurs synthétiques à dimension économiques et financières et inclut des éléments de
comparaison avec les réalisations des principaux concurrents.
- Le tableau de bord des services opérationnels destinés aux entités de gestion : Il est
adapté à la nature de l’activité : indicateurs de volume pour les centres à activité
commerciale, indicateurs de marge pour les centres de type gestion de trésorerie ou de
bilan.

La Gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est un outil de pilotage permettant la traduction du plan stratégique à Moyen
terme en budgets annuels servant de référence aux opérationnels. Elle comprend bien entendu un suivi
afin de vérifier que les réalisations sont bien conformes aux objectifs et si elles ne le sont pas, rechercher
la cause des écarts. Les contrôleurs de gestion procèdent aux vérifications à partir des tableaux de bord
et indicateurs que chaque centre établit dans le cadre de son reporting.

Le contrôle interne :
Le contrôle interne est un outil de contrôle à la disposition des autorités bancaires.
Il existe d’une part un organe exécutif indépendant qui est chargé de la maîtrise des risques et
de la désignation d’un contrôleur pour assurer la cohérence et l’efficacité des actions, et
d’autre part l’organe délibérant (le conseil d’administration) qui est chargé quant à lui
d’examiner au moins deux fois par an l’activité et les résultats du contrôle interne, de ce fait
c’est le conseil d’administration que lui revient ces informations.
Pour que le contrôle soit efficient il faut que les services opérationnels vérifient
périodiquement l’exactitude, la conformité et la sécurité des opérations et que le service
audit/inspection assure les contrôles nécessaires.

4. L’activité bancaire et Contrôle de gestion

Certaines caractéristiques de l’activité bancaire expliquent les difficultés rencontrées dans l’analyse mise
en place de la fonction contrôle de gestion.

• Les Spécificités de l’activité bancaire :

 La banque est une entreprise mutliproductrice de prestations de service :

La banque offre à sa clientèle une gamme qui comporte plusieurs produits de nature très différente d’un
26
produit à l’autre.

 L’activité bancaire s’exerce au sein d’une structure complexe :

Cette complexité se traduit par le fait que les organes ne relevant pas directement de l’exploitation
bancaire sont particulièrement nombreux : services études économiques et financières, affaires
juridiques, tous les back offices des opérations clientèle et sur titres, etc...D’autre part, la banque à
réseau gère souvent un grand nombre de points de vente des agences qui sont réparties sur tout le
territoire national et à l’étranger.

 L’activité bancaire donne naissance à des produits liés :

Lorsqu’un même processus de production engendre deux ou plusieurs produits, lorsque la

consommation d’un produit implique celle d’autres produits, on se trouve en présence de produits liés.

Exemple : Les comptes et plans d’épargne-logement qui donnent généralement lieu à l’octroi d’un crédit
ou encore les packages qui assemblent toute une gamme de produits.

• Les conséquences en matière de Contrôle de gestion :

 La définition des produits bancaires :

Pour le contrôle de gestion, le produit bancaire permet de répondre à un besoin donc à une demande
d’un client et sa prestation suppose l’accomplissement de tout un enchainement d’opérations. Mais la
multiplicité des produits bancaires implique une classification et il est pertinent de distinguer :

- Les produits ayant des capitaux comme supports : comme les crédits, les dépôts et les titres émis ou
achetés.

- Les prestations de service comme la remise d’un chèque à l’encaissement ou l’exécution d’un ordre de
bourse.

 Le contrôle de gestion multidimensionnel :

La complexité de l’activité bancaire qui recouvre différents métiers, produits, clients, points de vente,
etc... Oblige le contrôle de gestion à une grande adaptabilité pour pouvoir répondre à cette diversité. Les
analyses de rentabilité sont ainsi menées par centre de profit mais aussi par produit, par client, ou par
métier, en fonction des demandes des utilisateurs.

27
  Le contrôle des risques :

La plupart des décisions prises par un exploitant de banque en agence, ou en salle de marché, accroissent
les risques. Les systèmes de pilotage, ainsi les tableaux de bord sont en général plus centrés sur les
activités et les performances que sur les risques. Mais la dimension risque est de plus en plus présente
avec l’intégration d’indicateurs de suivi des risques dans les tableaux de bord.

5. L’évolution du métier de contrôleur de gestion bancaire

C’est au début des années 80 que le département de Contrôle de gestion apparaît dans les
organigrammes des établissements de crédit. Ce département suscite alors de nombreux
questionnements et de profondes incompréhensions de la part des personnels en fonction ; du dirigeant
au chargé de clientèle. Les banquiers alors convaincus de leur capacité à gérer leur établissement,
comme ils l’avaient toujours fait, sans avoir à se référer à toutes une batterie de ratios où techniques,
émanant de surcroît d’un département de « contrôle » ont boudé un temps le Contrôleur de gestion. Mais
c’était sans compter sur toutes les modifications structurelles, organisationnelles,
règlementaires,…qu’allaient impliquer dans un premier temps la loi bancaire de 84, et dans un deuxième
temps le nouveau contexte règlementaire (Bâle I 1988, puis Bâle II 2004, puis Bâle III). Les difficultés
du Contrôleur de gestion à faire évoluer les mentalités et les structures ont cependant été bien présentes
jusqu’à la fin des années 80. Les éléments suivants ont notamment assuré au Contrôle de gestion un
démarrage difficile.

28
 Partie II : Etude de cas :
La Banque Populaire
Introduction

Quel que soit le type de banque auquel on est confronté, le contrôle de gestion reste un élément
nécessaire au sein des entités. Il faut noter qu’un contrôle de gestion « type » n’existe pas.

En effet, chaque banque se caractérise par sa culture et ses traditions. Cependant, le contrôle de Gestion
doit à tout prix prendre en compte ces facteurs pour assurer son bon fonctionnement. Donc quel est le
poids du contrôle de gestion au sein de la banque ?

Pour cette étude de cas, on a opté pour la Banque Populaire. La collecte des informations s’est faite sous
deux formes : d’abord le recours au site officiel de la banque et ensuite l’étude d’un questionnaire adressé
au contrôleur de Gestion de la banque Populaire et des étudiants qui ont une relation avec le domaine
bancaire.

29
I. Historique :

La Banque Populaire existe depuis 1926 au Maroc, crée à l'époque sur le modèle Français institué
par le dahir du 25 mai 1926, portant sur l'organisation du crédit au petit et moyen commerce et
industrie, et ce par la création des sociétés à capital variable dite « Banque Populaire ».

Ainsi, les premières Banques Populaires de type coopératif et à vocation régionale, furent crées,
dès la fin des années 20 du siècle dernier, dans les principales villes du Royaume.

Au lendemain de l’indépendance, les pouvoirs publics ont procédé, dans le cadre de la mise en place des
premiers jalons du système bancaire et financier marocain, à la refonte du Crédit Populaire du Maroc
(CPM), à travers le Dahir du 28 février 1961, en le dédiant au développement de l’artisanat .

Cette réforme a également renforcé le modèle organisationnel du CPM, basé désormais sur
l’existence de Banques Populaires Régionales ,d’une entité centrale: la Banque Centrale Populaire, et
d’une instance fédératrice : le Comité Directeur du CPM .Ce n'est que vers l'année 2000 que la
Banque Centrale Populaire s'est transformée en société anonyme à capitale fixe avec comme
première recommandation l'ouverture de son capital aux Banques Populaires Régionales à
hauteur de 21% et au secteur privé à concurrence d'au moins 20%.Ainsi, les Banques
Régionales se sont dotées d'une autonomie avec leur implication dans le développement
économique et social de leurs régions.
Création
25 mai 1925

Forme

juridique
Société anonyme

Action
MASI : BCP [archive]

Slogan
Grandir ensemble

20 100 Casablanca
Siège social
101, Bd Zerktouni
Maroc

Direction
Mohamed Karim Mounir (PDG)

Activité
Finance et assurance

Produits
Services financiers

Filiales
Upline Group - Banque atlantique - Chaabi Bank

Effectif
7 700

Site web
groupebcp.com [archive]

30
 Capitalisation
5,3 milliards US$ (2017)

Fonds propres
4,1 milliards US$ (2016)
Chiffre
1,5 milliard US$ (2016)(Produit net bancaire)
d'affaires
+2 %

Bilan

comptable
41 milliards US$ (2017)

Résultat net
307 millions US$ (2017) (Part du groupe)
+7,5 %

II. Le rôle et les responsabilités du contrôleur de gestion dans la banque

La banque évolue dans un environnement enclin d’instabilité, d’incertitudes et de turbulences. Il faut

alors un médiateur, cela incombe au contrôleur de gestion. Au sein de la Banque populaire, le contrôleur
de gestion assure les fonctions suivantes :

1. Pilotage du plan à moyen terme :

Piloter l’élaboration et l’actualisation du plan à moyen terme de la Banque conformément aux

orientations générales et aux axes stratégiques arrêtés.

2. Animation de la procédure budgétaire :

-Consolider les budgets prévisionnels conformément aux standards des banques du Maroc

-S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires, de la cohérence des
actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre.

-Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la Banque.

3. Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la Banque :

-Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation financière et à la
position réglementaire de la Banque :

-Mener les études comparatives internes et externes à la Banque.

-Proposer des recommandations, le cas échéant.
-Identifier, en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de l’Informatique de la Banque
les domaines éligibles à une amélioration de la productivité, proposer les plans d’actions et en suivre la
mise en œuvre.

31
-Assister les différentes entités de la Banque dans l’utilisation des instruments de contrôle de gestion.
III. La méthode de contrôle de gestion dans la banque :
Dans notre cas, la banque populaire, la méthode qu’utilise le contrôle de gestion est la suivante :
- La Comptabilité analytique et Budget :
 La consolidation et suivi du plan financier de la Banque,

 La promotion des instruments de mesure de la rentabilité (client, segment de client, agence,

activité, centre, opération/produit, …) ;

 La mise en œuvre d’une politique de facturation des prestations reposant sur le principe de la
vérité des prix ;

 La contribution à l’élaboration de la politique financière de la Banque,

 L’analyse et suivi du Fonds de soutien ;

 Le calcul du taux de rémunération des excédents de trésorerie,

 La détermination des taux de cession interne des capitaux et la participation à

L’élaboration de la politique de tarification (suivi des coûts et des taux de sortie)
IV. Les outils du contrôle de gestion dans la banque populaire :
Les outils utilisés par le contrôle de gestion dans notre cas se présentent comme suit :

 Analyses Financières

 Suivi des performances et Reporting

 Comptabilité analytique et Budget

 Suivi de la politique financière et de la notation de la Banque

 L’élaboration et la maintenance du système d’information

V. La procédure de budgétisation :
La budgétisation des services offerts par la banque se fait comme suit :

 Assurer le suivi des réalisations dans le cadre des budgets validés et le reporting Afférent.

 Participer à l’établissement des contrats des marchés avec les prestataires retenus

 Suivre les facturations partielles.

 Valider les vérifications préalables au règlement des factures (correspondance entre la Facture et
la prestation réalisée, conformité des données avec les éléments du marché ou de la commande
concerné, …).

 Communiquer à la fonction chargée de la comptabilité en vue des arrêtés comptables les dépenses
engagées concernant les prestations réalisées dont les factures ne sont pas encore reçues.
32
VI. L’analyse de la rentabilité :
L’évaluation de la rentabilité est actualisée à fréquence trimestrielle .L’état de la rentabilité fait ressortir
deux niveaux :

 PNB (Produit Net Bancaire) :

-Marge sur dépôts, exprimée par la différence entre les intérêts payés au client sur les dépôts et le
rendement théorique résultant de leur placement ;

-Marge sur emplois, résultant de la différence entre les intérêts perçus des clients et le coût de
refinancement des ressources utilisées ;

-Commissions et frais récupérés.

 Marge finale, résultant de la différence entre le PNB et les trois catégories de coûts suivants :

-Coût des opérations bancaires effectuées par le client,

-Coût du risque crédit

-Coût des fonds propres.

VII .Etude d’un questionnaire

Dans le cadre de cette étude concernant le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance de la banque et dans le but de collecte de plus d’informations, j’ai étudiée un questionnaire
adressé à un échantillon de 44 personnes qui rassemble des banquiers et des étudiant(e)s qui ont une
relation avec le domaine bancaire.

Question 1 : Dans votre banque avez-vous le système du contrôle de gestion ?

33
 120

100

80

60
Oui

40

20

0
95.30% 4.70%

Commentaire :

Dans 100% des banquiers ; 95,3% (41 personne) ayant le système de contrôle de gestion dans leur
banque, alors que 4,7% (2 personne) n’ayant pas ce système.

Question 2 : À quoi assimilez-vous le système du contrôle de gestion ?

60

50

une simple collecte

40 d'instruments comptable de
prevision et de suivi
un ensemble d'indicateur de
30
suivi et de contrôle

20 un processus de management

10

0
34.90% 53.50% 11.60%

34
Commentaire :

Dans 100% des personnes d’échantillon; 53,5% (13 banquiers et 10 étudiant(e)s ) considèrent le
système de contrôle de gestion comme un ensemble d’indicateurs de suivi et de contrôle, 34,9% (6
banquiers et 9 étudiant(e)s) le voir comme un processus de management et pour 11,6% (3 banquiers
et 2 étudiant(e)s) le considèrent comme une simple collecte d’instruments comptable de prévision et
de suivi.

Question 3: Le contrôle de gestion que vous avez mis en place se sert de données:

60

50

40
système d'information

30 provenant du services
budgitaire

20 de le comptabilité( général et
analytique )

10

0
50% 25% 25%

Commentaire :

La moitié des banques se basent sur les données de la comptabilité générale et analytique, 25%
provenant du service budgétaire et 25% qui restent provenant du système d’information.

Question 4 : Quels sont les outils de contrôle de gestion au sein de votre banque?

35
 60

50

les méthodes de calcul des

40 couts
reporting
30
gestion budgétaire
20
Tableaux de bord

10

0
47.70% 34.10% 4.60% 13.60%

Commentaire :

47,7% des établissements de crédits comptent sur le tableau de bord comme un outil de contrôle de
gestion, 34,1% sur la gestion budgétaire, 13,6% sur les méthodes de calcul des coûts et le reste sur le
modèle de Reporting.

Question 5: Selon vous, la performance peut-elle être évaluée à partir des outils de gestion suivante?

35

30

25

20 le systéme d'information
la comptabilité général
15 le systéme budgitaire
tableau de bord
10

0
31.80% 25% 25% 18.20%

36
Commentaire :

Au niveau de cette question la grande partie qui se présenté par 31,8% d’échantillon (10 banquiers et
4 étudiant(e)s) sont d’accord que le tableau de bord est un outil d’évaluation dela performance, 25%
(6 banquiers et 5 étudiant(e)s) sont d’accord sur la comptabilité général, 25% (8banquiers et 3
étudiant(e)s) sont choisi le système budgétaire comme un outil d’évaluation et 18,2% ( 5 banquiers et
3 étudiant(e)s) qui reste d’échantillon sont d’accords sur le système d’information.

Question 7: Utilisez-vous les outils suivants pour la mesure de la performance ?

60

50

40

les ratios de comité de bale

30
Le PNB (produit Net bancaire)
Le resultat d'exploitation
20

10

0
50% 29.50% 20.50%

Commentaire :

Dans cette question on constate que la moitié des établissements de crédit utilise le résultat
d’exploitation tel que moyen de mesure de la performance alors que 29,5% utilise le PNB, concernant
20,5% qui reste se base sur les ratios de comité de bal.

Question 7 : Utilisez-vous le tableau de bord ?

37
 90

80

70

60

50
Non
40 Oui
30

20

10

0
77.30% 22.70%

Commentaire :

A partir de cette question on remarque que 77,3% des banques utilise le tableau de bord etjuste
22,7% qui ne l’utilise pas.

Question 8 : Quel intérêt représentez-vous le tableau de bord ?

50

45

40

35 Un support d'information

30
suivi de l'action
25
Amélioration de systéme de
20
performance
15 contrôle de résultat
10

0
46.50% 30.20% 14% 9.30%

Commentaire :

On distingue que 46,5% des banquiers sont trouvé l’intérêt d’utilisation du tableau de bord est de
38
 contrôler le résultat, pour 53,5 est divisé sur trois partis ; 30,2% sont trouvés son intérêt à améliorer le
système de la performance, 14% sont trouvé son importance à suivi l’action et 9,3% est de l’utiliser
comme un support d’information.

Question 9 : Les éléments les plus importants à prendre en compte lors de la sélection des
indicateurs?

50

45

40

35

30
Leur pertinence
25
des indicateurs flexibles
20 leur degré de précision
15

10

0
46.50% 32.60% 20.90%

Commentaire :

Dans cette question on a presque de la moitié (46,5%) sont prend en compte lors de la sélection des
indicateurs leur degré de précision, puis 32,6% sont prend en compte des indicateurs flexibles et
20,9% qui reste sont prend leur pertinence.

Question 11 : Avez-vous un changement après l'implantation du tableau de bord ?

39
 60

50

40

30 Non
Oui
20

10

0
56.80% 43.20%

Commentaire :

Plus que la moitié (56,8%) d’échantillon ont un changement au niveau de leur gestion après
l’utilisation du tableau de bord.

Question 11 : Quels éléments de résultats ont été influencés par ce changement ?

La plus part des banquiers ont remarqué un bon changement soit au niveau de la gestion soit de la
performance, et également de maîtriser et dynamiser l'information et assurer des échanges solides et
constructifs. Ce qui aider à bien cerner les conséquences du risque et à mieux évaluer le pilotage.

Question 12: Au niveau des processus, est ce qu'il a permis d'améliorer la performance de votre
établissement ?

40
 120

100

80

60 Non
Oui
40

20

0
95.50% 4.50%

Commentaire :

Toutes les banques ayant une amélioration de la performance après avoir suivi le processus de
contrôle de gestion.

Finalement, pour conclure à partir de ce questionnaire on remarque qu’après avoir suivi les
processus de contrôle de gestion et ses outils tels que le tableau de bord, la comptabilité générale ... et
une précision des indicateurs de mesure de la performance sûrement il y avait des changements, d’une
part au niveau de l’analyse et l’amélioration de la performance qui est devenu une préoccupation
ultime des dirigeants, d’une autre part au niveau de la gestion interne d’établissement. A cet égard,
l’existence du système de pilotage et de contrôle de gestion est devenue un atout essentiel pour
affronter un contexte marqué par la globalisation financière.

Donc ce questionnaire complet le contenu de cette recherche et montre et valise que le contrôle de
gestion a un majeur rôle dans l’amélioration de la performance d’une banque.

41
Conclusion

D’après cette recherche on constate que le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en
œuvre dans une société ou une institution. Son but et d’analyse les performances de l'ensemble des
activités de l'entreprise, afin de déterminer les gains de productivité possibles ou les synergies
envisageables. Pour y parvenir, il établit son évaluation à partir de données chiffrées collectées dans
l'entreprise, en puisant selon les besoins dans la comptabilité générale ou analytique, et en mettant en
place des indicateurs mesurant l'écart entre les objectifs poursuivis et la situation réelle. Le contrôle de
gestion prédit également le futur taux de rentabilité de la société, en se basant sur les résultats passés.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus tardivement
que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la concurrence qui a
longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement réglementaire qui reste une
caractéristique importante des activités bancaires et financières. D’autres facteurs, plus techniques, ont
contribué à ce retard: les banques et établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure
des opérations est plus délicate que dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux
opérations, sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise
au point de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le suivi
de gestion.

En fin on conclut que le contrôle de gestion a un rôle très important dans l’amélioration de la
rentabilité des institutions financières.

42
Bibliographie :
 AGABON M, AMOUSSOUGA F.G, « Les facteurs de performance de l’entreprise »,
Actualité Scientifique, France, 1995.
 Alain BURLAND, Claude J.SIMON, « le contrôle de gestion », paris, 1997, P3.
 ALAZARD C et SEPARI S, « contrôle de gestion », manuel et application, Edition
DUNOD, Paris 2007 ;
 BESOCS P+L.MONDOZA C) ; « le management de la performance » Edition
comptable Malesherbes, paris, 1994, p ; 219
 BOISLANDELLE H-M. « dictionnaire de gestion, vocabulaire, concept et outil »
Edition Economica, paris, 1998 ; p ; 318
 BOISSELIER Patrick, contrôle de gestion, Edition VUIBERT, Paris ,1999 ;
 BOUIN X, SIMON F-X, « les Nouveaux Visages du Contrôle de Gestion », Edition
DUNOD, Paris, 2000, p.74

 Cité par VILLARMOIS O., « Le concept de la Performance et sa Mesure : un état de

l’art», 2001, centre Lillois d’analyse et de la recherche sur l’évolution des entreprises
UPRESA CNRS 8020, p.2.
 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, « contrôle de gestion », édition : Dunod, Paris,
2010, P : 9.
 DUPUIS Jérôme, le contrôle de gestion dans les organisations, gestion PUF, 1991 ;
 ENIEM, direction de la gestion industrielle 2015
 EUROMED-MANAGEMENT, Année 2009 /2010, P : 25
 FAYOL H « l’administration industrielle et générale », édition ENAG, 1990, p50
 François GIRUD et alii, « contrôle de gestion et pilotage de la performance »,
édition :Guliano , Paris, 2004, P : 21.
 G.RAIMBAULT : comptabilité analytique et gestion prévisionnelle, Chihab, 1994, p :
171
 GERVAIS Michel, « contrôle de gestion, par le système budgétaire », édition
VUIBERT, Paris, 1989 ;
 Guy DUMAS, Daniel LARUE, « contrôle de gestion », édition : litec, paris, 2005, P :
15
 Jean –louis MALO, Jean-Chrles MATHE, « l’essentiel du contrôle de gestion »,
Édition : Organisation, Paris, 2000, P : 77.

43
Webographie.

 https://pdfcoffee.com/controle-de-gestion--5-pdf-free.html
 https://www.mawarid.ma/document-1744.html
 http://www.jeacc.org/wp-content/uploads/2019/12/KONATE.pdf
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