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CIC EMOLAFRE
DECLARATION DE L’AUTEUR
Je dédie ce travail :
Nous exprimons notre profonde gratitude à tous ceux qui, d’une manière ou d’une
autre ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
Qu’il nous soit permis d’adresser une fois de plus nos remerciements à l’endroit de :
Tableau 6 : les outils prévisionnels comme outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE
............................................................................................................................................. 31
......................................................................................................................................
............................................................................................................................................. 36
Graphique 7 : l’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE explique l’efficacité des
outils mobilisés en contrôle de gestion ................................................................................ 36
CONCLUSION ................................................................................................................... 46
INTRODUCTION
L’entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un objet
décliné en stratégie, en politique et en plans d’action, dont le but est de produire et
de fournir des biens et services à destination d’un ensemble de clients, en réalisant
un équilibre de ses comptes de charges et de produits.
C’est pour cette raison, nous avons décidé de mener notre recherche sur « l’analyse
de l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les entreprises : cas de CIC
EMOLAFRE » afin d’apporter notre contribution pour une meilleure gestion de
cette institution.
Ce thème est développé en trois chapitres. Le premier chapitre est consacré au cadre
institutionnel de l’étude observation de stage, le deuxième chapitre articulera autour
cadre théorique et méthodologique de l’étude puis le dernier l’analyse des résultats,
approche de solution et condition de mise en œuvre.
Il s’agit ici de vous présenter le cadre institutionnel de notre à travers les points
suivants : historique et évolution ; objectifs ; structure organisationnelle.
C. Objectifs de CIC-EMOLAFRE
L’objectif du CIC EMOLAFRE est d’assurer la protection de la population
béninoise en ce qui concerne les risques auxquels elle pourrait être confrontée et de
mettre à disposition de la population des services de transfert d’argent fiable et des
produits de consommations. Pour atteindre ses objectifs, le CIC dispose d’un
D. Structure organisationnelle
Le CIC-EMOLAFRE est structurée en six (06) organes qui sont sous la tutelle
du Directeur Général. Il s’agit du :
1. Les organes de décision :
CICEMOLAFRE dispose d’un conseil d’administration qui assure le
fonctionnement de l’organisation. Il est composé :
1. L’accueil
Tout d’abord l’accueil est fondamental dans toute relation client. L’accueil de l’agence
CIC EMOLAFRE consiste à recevoir les clients avec courtoisie, de connaitre leurs besoins
et de les orienter selon ces derniers. Au niveau de ce poste le facteur déterminant c’est la
maitrise des langues locales du milieu, malheureusement le fait que les clients ne
maitrisent pas certaines langues pose problème. Nous notons ici une difficulté linguistique
de communication avec les clients.
La société CIC EMOLAFRE s’est efforcée de mettre en place un cadre adéquat et plaisant
de travail pour l’ensemble de son personnel. Nous avons remarqué que la plupart des
bureaux équipés en matériel informatiques et sont bien éclairés. Il a été installé dans les
bureaux les commodités pour les communications (téléphone, connexion internet). On peut
donc noter un cadre adéquat de travail.
Il s’agit :
1. Problème général
Le thème de l’étude est fondé sur la problématique d’amélioration de l’efficacité
des outils du contrôle de gestion. La résolution de ce problème passera par celle des
problèmes spécifiques.
2. Problèmes spécifiques
Ces problèmes spécifiques peuvent être énoncés comme suit :
Cause spécifique 2
S Inexistence du
P Problème spécifique 2 manuel de Hypothèse 2
Objectif spécifique
E Non fiabilité du contrôle 2 procédure L’inexistence d’un
C de gestion manuel de procédure
Accroitre la
I explique la non
fiabilité du contrôle
F fiabilité du control
de gestion
I de gestion
Q
U
E
S
2. Gestion :
Selon Pierre G. et Bergeron P. G. (1984 :91), la gestion est définie comme étant un
processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d’une
organisation afin d’atteindre les buts.
La définition la plus populaire de la gestion est celle de Lassegue P. (1993 :197).
D’après lui, « la gestion est la réalisation d’objectifs par l’intermédiaire d’autres
personnes ». Au sens large, la gestion est la conduite d’une organisation. Au sens
3. Contrôle de Gestion :
Plusieurs définitions et points de vue permettent de déduire la finalité du contrôle de
gestion. Ces définitions peuvent également orienter sa mise en place et son
fonctionnement dans une entité.
D’un côté, BURLAUD A., « Découverte de la gestion », Cahiers français n°234,
janvier- février (1998) donne la définition suivante : « le contrôle de gestion est l’un
des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage ». Il a pour objectif de
mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation et de rendre
cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles
concourent à la réalisation de l’objectif commun.
De l’autre côté, AnthonyR. N., Planning and Control Systems : a Framework for
Analysis, Harvard University, (1965) « le contrôle de gestion est un processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont mobilisées et utilisées d’une
manière efficace (par rapport aux objectifs) et efficiente (par rapport aux moyens
employés) pour une bonne atteinte des objectifs organisationnels ».
Mais pour une bonne atteinte des objectifs organisationnels il faut faire appel à des
moyens ou outils de contrôle de gestion. Quels en sont donc ces outils ?
Les outils utilisés par le contrôleur de gestion peuvent être classés en deux
catégories différentes dont la première se nomme outils prévisionnels alors que la
seconde est les outils de mesure des réalisations.
4. Contrôle Interne :
Le terme contrôle interne au sens classique selon Bernard, Gayraud et Rousseau
(2013) proposent de définir le contrôle interne comme « l’ensemble de dispositifs
ayant pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre, d’assurer l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances » p. 23.
D’après CONSO, le contrôle interne est un processus mis en œuvre par l’organe de
direction (c’est à dire le conseil d’administration), les dirigeants et le personnel
5. Contrôle Externe :
C’est une organisation ayant des compétences de vérification et d’audit comptable
et financier (discipline budgétaire, conformité). Le domaine fonctionnel Contrôle
externe regroupe les emplois assurant la mission de vérifier l’application et le
respect de la norme. Assurer l’activité de contrôle d’un service ou d’une direction,
ainsi que son pilotage, son animation et sa coordination. Ce contrôle relève de
l’expert-comptable, du reviseur soit de manière permanente et constante ou
périodiquement.
Le contrôle externe est assuré par un ou plusieurs commissaires aux comptes. Le
contrôle externe porte sur le contrôle du cahier des charges, du produit et de
l’efficacité du contrôle interne. Il donne lieu à des sanctions.
6. Le Budget :
Selon Cabane P. (2004), le budget est l’instrument qui permet de traduire en termes
financiers les activités de l’organisation et son fonctionnement.
CABANE P. (2005 :259) « le budget est l’un des outils majeurs de la planification
qui permet à l’entreprise d’optimiser son développement dans un environnement
futur et, par conséquent, incertain ». Dans cette phase de réflexion permanente de
préparation de l’avenir, le budget représente le contrat souscrit par les différents
acteurs de l’entreprise pour garantir la cohérence entre les objectifs et la stratégie. Il
permet une formalisation comptable et financière des plans d’action sur un horizon
à court terme, en général l’année.
Comme un outil de contrôle, le budget permet de disposer de la meilleure visibilité
possible sur l’année à venir et fixe un cadre et des objectifs claire à chacun, son
utilité ne s’arrête pas là : selon Merlot (2003 :80). Le budget permet aux dirigeants
de contrôler depuis le sommet stratégique jusqu’aux subordonnés. Instrument de
8. La gestion budgétaire :
Pour Kanda J. (2012) le budget, qu’il soit public, privé ou familial en son sens strict,
est une prévision annuelle détaillée, en générale mois par mois, des charges et des
produits ou des recettes et des dépenses.
La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et des
dépenses présumées qu’une personne aura à encaisser et à effectuer pendant une
période donnée. D’après Béatrice et Francis Grandguillot (2008), la gestion
budgétaire est un mode de gestion prévisible à court terme consistant à traduit en
budget (prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme
déterminé) les dépenses prises par la Direction et les responsables. Également, elle
consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les
données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire
Elle implique trois concepts : tout d’abord, la prévision qui est l’étude préalable de
la décision ; une possibilité et volonté de l’accomplir. Ensuite, la budgétisation
consiste à définir des objectifs et des moyens pour les atteindre. Enfin, le contrôle
budgétaire qui n’est autre que l’explication, l’exploitation des écarts obtenus entre
les réalisations et objectifs et la proposition des mesures correctives.
Ce qui revient à dire que la gestion budgétaire comprend la préparation des budgets,
la mesure des écarts, et la mise en œuvre d’actions correctives si les écarts constatés
sont importants.
Outre que les outils prévisionnels, il reste encore à expliquer les outils qui
permettent de mesurer les réalisations.
9. Contrôle Budgétaire :
Le contrôle budgétaire est un instrument essentiel à la gestion budgétaire. Cette
étape consiste en un rapprochement entre prévisions et réalisation afin de dégager
des écarts qui seront par la suite analysés afin de déterminer les causes ou les
responsables, et d’engager des mesures correctives.
Selon Bouquin H. (2001), le contrôle budgétaire intègre les budgets et
compare « l’état réel du système à son état prévu ». Le budget est (ou devrait être)
l’expression comptable et financières des plans d’actions retenus pour que les
objectifs visés et les moyens disponible sur le court terme (l’année générale)
convergent vers la réalisation des plans opérationnels. Ces définitions assez larges
permettent de trouver dès les années trente des exemples de budgets et de contrôle
budgétaire. Elles permettent également d’éviter la traditionnelle confusion liée à
l’utilisation du mot de contrôle. Il est commun de le rappeler, presque une habitude,
mais contrôler signifie tout à la fois vérifier maitriser. Selon que l’on retienne l’une
ou l’autre des acceptions, ce sont des images différentes qui se dégageront du
contrôle budgétaire. Alors que le contrôle budgétaire devrait être synonyme de
maîtrise du budget, il est trop souvent compris avec le sens restrictif de vérification
du budget, sens qui est le sien en finance publique ; le budget et le contrôle qui
l’accompagne sont alors de véritables gardiens des finances autorisant ou non les
acteurs à agir. Au sens de maîtrise, le contrôle budgétaire est plutôt un outil d’aide
au pilotage de l’entreprise.
➢ Outils de mesure des réalisations
Parmi les outils de mesure des réalisations, les plus utilisés sont : la comptabilité
générale, la comptabilité analytique et le tableau de bord de gestion.
d’indiquer les résultats des produits. En outre, elle permet d’établir des prévisions
de charges et de produits courants, de constater la réalisation et d’expliquer les
écarts qui en résultent. Ces deux derniers relient surtout la comptabilité analytique
avec le contrôle de gestion.
13. Performance :
Dans une entreprise, la détermination de la performance se fait en évaluant sa
rentabilité. Cette dernière se définir par le degré d'accomplissement des objectifs
poursuivis.
Ainsi, une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente
lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés. L’analyste mènera son diagnostic à l’une de ces objectifs.
D’une manière générale, on sait que l’objectif principal poursuivi par une
entreprise est la rentabilité financière. Pour réaliser cet objectif prioritaire
l’entreprise doit mettre en œuvre différents facteurs de production qui exigent qu’on
connaisse leurs niveaux de rentabilité. C’est le cas des investissements de longue
durée (actifs fixes) et de courte durée (cycle d’exploitation ou activité
commerciale), c’est le cas du facteur travail, etc. Ces différents facteurs pousseront
l’analyste à examiner la performance de l’entreprise sur plusieurs points de vue. On
distingue parmi tant d’autres :
14. Efficacité :
En répondant à la question suivante :’’est ce que l'objectif est atteint ?’’, une
nouvelle question vient d'apparaitre ‘’existe-t-il une autre alternative plus efficace,
pour atteindre les mêmes résultats ?’’. Donc l'efficacité examine le rapport entre
l'effort et la performance.
Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la
mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets
recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un
programme peut être conçu pour créer des emplois ».
Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de
l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut
être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.
15. Efficience :
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une
part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour
toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que
l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats.
A. L’encrage théorique de la recherche
En 1965, Anthony R. N. définit le contrôle de gestion comme un processus par
lequel les gérants sont assurés que les ressources sont obtenues et utilisées pour la
réalisation des objectifs s’une manière efficace et efficiente. Il fait évoluer cette
définition en 1988 que le contrôle de gestion représente le processus par
l’intermédiaire duquel, les manager influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation.
En se référant aux travaux de Moisdon J. C. (1997), il importe de faire plusieurs
distinctions. Un outil de gestion n’est pas une règle dans la mesure où une règle
peut être informelle : elle peut être justifiée par l’expérience ou le savoir-faire par
exemple, et rester tacite alors qu’un outil de gestion sera formalisé. Un outil de
gestion est une « formalisation de l’activité organisée ».
La gestion de la formation ou d’une organisation développant des activités de
formation implique selon Cohen E. (1997), des responsabilités opératoires relevant
des domaines de la pédagogie, de l’administration et logistique, de la
communication, de la gestion comptable et financière et, de la gestion des
ressources humaines. Concernant la gestion comptable, il s’agit du suivi des coûts
de revient en comptabilité analytique, l’incidence des projets sur les charges et
produits, la mesure des contributions aux résultats, donc de façon générale le suivi
comptable de la formation. Aussi, le suivi des équilibres financiers, la gestion
budgétaire ou la gestion de la trésorerie sont-ils des aspects importants. Ce cadre
général de gestion des organismes ou des établissements de formation, montre
l’importance de plusieurs outils de contrôle de gestion, qui fournit l’essentiel des
outils de management de la performance des organisations. La mise en place du
Aucune idée 00 00
Total 08 100
Source : Résultat de nos enquêtes Mai 2023
De l’analyse des données présentées dans le tableau ci-dessus, il ressort que pour la
totalité des enquêtés soit 100% confirment que CIC EMOLAFRE ne dispose pas
d’un manuel de procédure relatif à ses activités. Donc on peut conclure CIC
EMOLAFRE ne se base pas sur un manuel pour l’exécution des tâches au sein de sa
structure.
Dans le but de savoir si CIC EMOLAFRE est dotée d’un manuel de procédure
comptable, une question a été posé à nos enquêtés. Et après analyse et traitement
des données nous avons constaté que pour la totalité soit 100 %, CIC EMOLAFRE
ne dispose pas d’un manuel de procédure comptable.
Oui 08 100
Non 00 00
Aucune idée 00 00
Total 08 100
D’accord 08 100
Pas d’accord 00 00
Indifférent 00 00
Total 08 100
D’accord 08 100
Pas d’accord 00 00
Indifférent 00 00
Total 08 100
75%
80%
70%
60%
50%
25%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
D’accord Pas d’accord Indifférent
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 0% 0%
10%
0%
D’accord Pas d’accord Indifférent
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
D’accord Pas d’accord Indifférent
0%
Indifférent
100%
Pas d’accord
0%
D’accord
35%
60%
5%
Pour la réussite des activités de CIC EMOLAFRE, certains objectifs sont fixés. Et
pour 60 % des enquêtés, ces objectifs ne sont pas atteints. Par contre, pour 5 % , ils
sont atteints. Le reste des enquêtés soit 35 % sont restés indécis par rapport à la
question.
55%
Indifférent
5%
Non
45%
Oui
60%
50%
40% 35%
30%
20%
10% 5%
0%
Oui Non Indifférent
A. Vérification de l’hypothèse 1
De l’analyse des données présentées dans le tableau 1, il ressort que pour la totalité
des enquêtés soit 100%, CIC EMOLAFRE ne dispose pas d’un manuel de
procédure relatif à ses activités. De plus ils y n’ont pas accès en temps voulu à des
informations, ce qui est aussi confirmé par 100% des interviewés.
B. Vérification de l’hypothèse 2
En ce qui concerne l’hypothèse N°2, pour la réussite des activités de CIC
EMOLAFRE, certains objectifs sont fixés. Et pour 60 % des enquêtés, ces objectifs
ne sont pas atteints. De plus, de l’analyse du graphique 6, il ressort que l’inefficacité
des outils mobilisés en contrôle de gestion par CIC EMOLAFRE est confirmée par
45 % des enquêtés. Et pour 65 % des enquêtés, l’atteinte des objectifs fixés par CIC
EMOLAFRE n’explique pas l’efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion.
D’où l’hypothèse 2 selon laquelle l’inexistence d’un manuel de procédure
explique la non fiabilité du control de gestion.
Paragraphe 1 : Recommandations
Les recommandations que nous formulons ici sont issues non seulement des
résultats de nos enquêtes, mais aussi des aspirations et suggestions du personnel.
Paragraphe 2 : Suggestions
Nous proposons à CIC EMOLAFRE les séparations des tâches et fonctions afin
d’éviter, tout d’abord, le non accomplissement de ces dernières, le retard dans les
objectifs, ainsi que toute forme de conflit professionnel.
Les tâches et missions doivent être aussi bien reparties et définies afin d’échapper
aux confusions. Il faut ainsi renforcer la prise en considération des facteurs
humains par des recrutements afin de renforcer le nombre en personnel et d’éviter
le cumul des tâches des employés ; le recrutement serve aussi de motivation pour
les employés. Puis, l’entreprise doit augmenter les formations, et ce, de façon
régulière, afin de mettre et de faire connaître au personnel l’évolution et le
changement de l’environnement où se situe l’organisation ; la formation augmente
ainsi la performance du personnel. Au niveau du CIC EMOLAFRE, le respect
des procédures de fonctionnement est effectué par le contrôleur de gestion, alors
nous suggérons la mise en place d’un service de contrôle interne pour assister le
contrôleur de gestion sur le processus d’évaluation des risques pouvant nuire à la
réalisation des objectifs fixés. Ainsi, les activités de contrôle sont déterminées par
les responsables hiérarchiques, afin de s’assurer que l’ensemble des risques puisse
être traité correctement et dans les délais raisonnables.
CONCLUSION
En guise de conclusion, notre travail de recherche basé sur l’analyse des outils du
contrôle de gestion mené au sein du CIC EMOLAFRE arrive à son terme malgré
l’existence des difficultés rencontrées ainsi que des limites qui ne peuvent être
surmontées. Rappelons que cette recherche a pour objectif d’améliorer le système
de contrôle adopté par CIC EMOLAFRE afin qu’il réponde ce qu’entendent les
bénéficiaires tout au long de son utilisation. Dans ce sens, le traitement de ce thème
se trouve pertinent car le caractère actuel de l’environnement exige l’existence d’un
ou des outils qui aident les décideurs à prendre des bonnes décisions. Ces dernières
ne sont autres que celles qui s’adaptent à l’évolution de l’environnement d’une part
et engagent la pérennité de l’entreprise d’autre part.
de son pilotage. Ces relations montrent que le contrôle de gestion est une fonction
transversale de support.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
- SIDQUI.A (2021) « L’impact des outils du contrôle de gestion sur la
performance de l’entreprise », Revue du contrôle, de la comptabilité et de
l’audit « Volume 5 : numéro 3 » pp : 456- 476.
- Khemakhem A. (1976) « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2ème
édition, Dunod
- Christophe G. (Mai 2005) « Conception des systèmes de contrôle de gestion :
les relations entre les budgets et les systèmes de mesure de la performance »
Comptabilité et Connaissances, France pp. CD-Rom
- Gervais M. (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise », p. 245-
248
- FINECO, le dictionnaire économique de l’entreprise, éd. Dunod, Bodas,
1986, P 32.
OUVRAGES
WEBOGRAPHIE
- https://www.larousse.frcontrolebudgetaire
- https://www.cairn.infole-controle-budgetaire
- https://wikimemoires.net2011/04
- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010/1-n°241
ANNEXE
Annexe 1 : QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE
Bonjour, Madame/Monsieur,
Dans le but de recueillir des informations entrant dans le cadre de la rédaction de
notre mémoire sur le thème : Analyse des outils de contrôle gestion utilisés dans
les entreprises : cas de CIC EMOLAFRE, nous vous prions de bien vouloir
répondre à nos différentes questions de recherche afin de proposer des approches
solutions aux problèmes que pose ce thème.
Les résultats seront traités sous anonymat et nous vous prions de bien vouloir
répondre à ces questions en toute honnêteté et bonne foi.
9- L’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE s’explique par l’efficacité
des outils mobilisés en contrôle de gestion ?
Oui Non Aucune idée
11- Pensez-vous que le contrôle de gestion est nécessaire pour une organisation ?
Oui Non Aucune idée
12- Adoptez-vous une méthode de centre d'analyse c'est à dire un découpage des
éléments des charges indirectes pour le calcul des coûts ?
Oui Non Aucune idée
1- D'après vous quels sont les outils de contrôle de gestion les plus utilisés au
sein de votre organisation ? …………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
2- D'après vous quel est l'outil le plus efficace pour piloter la performance de
votre organisation ? …………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
DEDICACE ........................................................................................................................... ii
SOMMAIRE ......................................................................................................................... vi
INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
1. Contrôle : .................................................................................................................. 15
2. Gestion :.................................................................................................................... 15
6. Le Budget : ............................................................................................................... 17
7. La planification : ....................................................................................................... 18
1. La recherche documentaire........................................................................................... 26
B. Réalisation de l’enquête................................................................................................ 29
CONCLUSION ................................................................................................................... 46
ANNEXE ............................................................................................................................... a