Apport de L'audit Interne À La Performance de L'entreprise

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALESET DES

SCIENCES DE GESTION.
Dpartement des Sciences de Gestion
Mmoire de fin de Cycle

Pour lobtention du diplme de Master en Sciences de Gestion
Spcialit : Finance et Comptabilit
Option : Comptabilit, Contrle et Audit
Thme
Apport de laudit interne la performance de lentreprise

Cas de la SPA CO.G.B LABELLE
Ralis par : Encadreur :

Mr. CHERFAOUI Abdelkrim Mr. ARAB Zoubir
Mr. LATRECHE Abdallah
Membre du Jury
Prsident : Mr. MAAMERI Moussa.
Examinatrice : Mme. MOUSSOU Hakima.
Rapporteur :
Promotion 2015-2016
Remerciement
Nous remercions dieu de nous avoir facilit le travail et
nous avoir guids durant toutes les tapes de ce prsent mmoire.
Nous remercions nos parents, qui nous ont entour et aid
depuis le dbut.
Puis, nous remercions le personnel administratif de
lentreprise COGB Labelle SPA pour laccueil
respectable quils nous ont rserv.
Nous tenons remercier notre encadreur au sein de
lorganisme daccueil-le charg de contrle de gestion ainsi que
le employs du service ressources humaines.
Nous remercions notre encadreur au sein de luniversit
M r Arab Zoubir de nous avoir apport son soutien et ses
conseils et pour tre lcoute de nos questions et nous
proccupations.
Aussi nous remercions tous ceux ayant particip de proche
ou de loin dans llaboration de notre recherche.
Ddicace
Je ddie ce travail : mes parents,

toutes ma famille et tous mes amis
(es).
Abdallah
Liste des
Abrviations
LISTE DES ABREVIATIONS
o AICPA : American Institute Certified Public Account
o BC : Bon de Commande
o CA : Chiffre dAffaire
o CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes
o COSO: Committee Of Sponsoring Organisations of the Treadway commission
o CRIPP : Cadre de Rfrence International des Pratiques Professionnelles
o CRM : Customer Relationship Management
o DA: Demande dAchat
o DG : Direction Gestion
o EBE : Excdent Brut dExploitation
o FRAP: Feuilles de Rvlation et dAnalyse des Problmes
o IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Interne
o IIA : The Institute of Internal Auditors
o IRG : Impt sur le Revenu Globale
o ISO :International Organization for Standardization
o OEC : Ordre des Experts comptables
o PME: Petites et Moyennes Entreprises
o QCI : Questionnaire du Contrle Interne
o SARL : Socit A Responsabilits Limites
o SPA : Socit Par Action
o TCO: Tableau Comparatif des Offres
o TVA : Taxe sur la Valeur Ajout

Sommaire
Sommaire
Introduction gnrale ..1
Chapitre I :LAudit interne, approche conceptuelle et mthodologique.
Section 1) Approche conceptuelle de laudit interne ...................................................4
1-1) Dfinitionsde laudit interne. ..............................................................................4
1-2) Objectifs de laudit interne. .................................................................................5
1-3) Typologie de laudit interne ................................................................................7
1-4) Audit interne et notions voisines .........................................................................9
Section 2): Approche mthodologique de laudit interne ........................................... 13
2-1) Dfinition de la mission daudit. ...................................................................... 13
2-2) Caractristiques dune mission daudit. ............................................................ 14
2-3)Les outils de laudit interne ................................................................................ 16
2-4) Les phases de la mission daudit. ...................................................................... 23
Chapitre II :La contribution de laudit interne la performance de lentreprise.
Section 1) Le systme de contrle interne. ............................................................... 29
1-1) Dfinitions du contrle interne. ........................................................................ 29
1-2) Le rle du contrle interne dans lentreprise. .................................................... 31
1-3) Les objectifs du contrle interne........................................................................ 31
1-4) Les dispositifs du contrle interne .....................................................................33
Section (2) La gestion des risques. ........................................................................... 36
2-1) Dfinition. ........................................................................................................ 37
2-2) Les objectifs de la gestion des risques ............................................................... 37
2-3) Composantes du dispositif de la gestion des risques .......................................... 38
2-4) Avantages de la gestion des risques dans lentreprise ........................................ 39
2-5) Rle de laudit interne dans la gestion des risques ............................................. 40
Section (3) Laudit interne et la performance de lentreprise .....................................41
3-1) Lorganisation de laudit interne ....................................................................... 41
3-2) Gnralits sur la performance de lentreprise ................................................... 44

3-3) Lamlioration de la performance par laudit interne ......................................... 50
Chapitre III :Laudit des approvisionnements au sein de lentreprise CO.G.B

LABELLE.
Section (1) : Prsentation de lentreprise CO.G.B LABELLE. ................................. 54
1-1) Evolution de la SPA CO.G.B LABELLE ......................................................... 54
1-2) Activit de lentreprise. ................................................................................... 58
1-3) Organigramme de lentreprise. ......................................................................... 60
Section (2) : La mission daudit des approvisionnements. ........................................ 64
2-1) Prsentation du dpartement approvisionnement ............................................... 64
2-2) Prise de connaissance avec le service audite. .................................................. 66
2-3) Dispositifs mise en place pour la gestion des approvisionnements ..................... 66
2-4) Etablissement de la grille danalyse des taches. ................................................ 68
2-5) Questionnaire de contrle interne du cycle achat ............................................... 70
2-6) Rdaction du rapport daudit. ........................................................................... 78
Conclusion .............................................................................................................. 80
CONCLUSION GENERALE ................................................................................ 81
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Introduction
gnrale
Introduction gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Lentreprise de nos jours est confronte un environnement de plus en plus

turbulent, un environnement concurrentiel et en volution permanente caractrise par
la recherche de linformation claire et actualise par les dirigeants.
Le recueil de cette information est assur par un systme de veille stratgique,

adopt de plus en plus par nos entreprises en vue danticiper le changement et de
prendre des dcisions pertinentes et adquates. En effet, la russite de la stratgie de
lentreprise est conditionne par la collaboration de ses diffrents organes, chacun
voyant la ncessit de bien contrler ses oprations et visant atteindre un maximum
dobjectifs qui lui sont attribus.
Lentreprise se souciant de la maitrise de ses oprations, nest pas pargn des

risques ventuels qui peuvent survenir, des risques dus diffrents facteurs, quils
soient des dfaillances du systme dinformation, une mauvaise application des
rgles ou une perte de donnes enregistrs, etc.
Une fonction daudit interne savre alors incontournable. Laudit interne est
une fonction qui assure lentreprise une maitrise de ses activits et lui apporte des
conseils pour les amliorer.
Laudit interne est une fonction indpendante et rattach directement la

direction gnrale de lentreprise lui assurant la libert de lexpression de son opinion,
et lobjectivit dans les interventions quelle mne.
Cependant, la question prpondrante pour les dirigeants dune organisation

reste maximiser la performance qui implique la fois dtre efficace et efficient.
Nous allons dmontrer dans ce prsent travail de recherche lexistence dune
contribution significative de laudit interne la performance de lentreprise, bien
quen pratique un contact sur le terrain avec les diffrentes fonctions est plus
profitable, nous nous contenterons deffectuer notre cas pratique au sein de la fonction
approvisionnement de la SPA CO.G.B LABELLE.
De ce fait, le domaine de laudit interne est bien plus large aborder

compltement dans un mmoire, dans un objectif dapprofondir et en mme temps
daffiner notre tude , nous allons prsenter un travail thorique qui contiendra les
1
Introduction gnrale
notions de base autour de laudit interne et de la performance pour aller plus loin
encore exposer la pratique de laudit. Notre travail tant ax sur lapport de laudit
la performance de lentreprise, il est essentiel de faire lanalyse de tous les aspects qui
prennent part dans le management de lorganisation.
Notre travail sur le terrain concerne une mission daudit men par nos mme
au sein du service approvisionnement de la socit COGB Labelle SPA, nous
tenterons de rpondre la problmatique suivante : Comment laudit interne peut il
participer lamlioration de la performance de lentreprise ?
De cette question principale dcoulent les deux questions secondaires

suivantes :
- Est-ce que les dirigeants des entreprises algriennes, notamment la SPA

CO.G.B LABELLE, sont forms sur laudit interne ?
- Est-ce que les dirigeants des entreprises algriennes, notamment la SPA
CO.G.B LABELLE, accordent une importance aux recommandations de
laudit interne.
Dans le souci dclaircir lobjet dtude et de mener une recherche adquate,

nous avons formul des hypothses qui sont nonces comme suit :
H1 : Les dirigeants des entreprises algriennes sont assez forms sur laudit interne.
H2 :Les dirigeants des entreprises algriennes accordent une grande importance aux
recommandations de laudit interne.
Pour raliser notre objectif, nous avons labor un plan dont on avait pris soins
de sectionner comme suit :
Le premier chapitre comporte deux sections, la premire section est consacre la

thorie de laudit interne : sa dfinition, ses objectifs, ses types, son organisation et
ses notions voisines, la deuxime traite sa mthodologie.
Le deuxime chapitre sera consacr la contribution de laudit la performance de

lorganisation, aprs une prsentation des pratiques de contrle interne et de la gestion
des risques nous allons mettre la lumire sur lapport de laudit au management de
lentreprise de manire globale.
2
Introduction gnrale
Dans le troisime et le dernier chapitre, nous allons entamer notre travail sur le terrain
dans lequel nous mettons en pratique nos connaissances thoriques, ainsi aprs avoir
prsent lorganisme daccueil SPA CO.GB LABELLE , nous allons effectuer une
mission daudit interne au sein du dpartement approvisionnement.
3
Chapitre I
LAudit interne, approche
conceptuelle et
mthodologique
Chapitre I : Laudit interne, approche conceptuelle et
mthodologique
Chapitre I: Laudit interne, approche conceptuelle et

mthodologique.
Dans ce premier chapitre nous abordons lapproche conceptuelle et

mthodologique de laudit interne, afin de mieux apprhender ses notions, et de
cumuler les connaissances investir dans lenrichissement et la clarification des
concepts et des mthodes danalyse. De ce fait, il est ncessaire de passer par la
dmarche de laudit afin de comprendre comment est mene une mission daudit
interne.
Section (1) : Approche conceptuelle de laudit interne.
Le mot audit vient du latin auditus qui signifie couter, entendre , certains
historiens avancent que cette pratique a t courante chez les sumriens sous forme de
contrle des sacs de grains et chez les romains le mot a t utilis pour dsigner le
contrle de la gestion des provinces au nom de lempereur.
La fonction daudit sous sa forme actuelle est apparue aux Etats Unis suite
leffet dsastreux de la crise financire de 1929, elle a t dabord ralise par des
cabinets externes puis peu peu la fonction sest internalise au sein des entreprises.
En France, son apparence est ,en 1960, sous forme de contrle comptable pour passer
laudit interne avec toutes ses spcificits et originalits.
1-1) Dfinitions de laudit interne :
Selon lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Internes (IFACI) ; laudit

interne se dfinit comme tant une activit indpendante et objective qui donne
une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte
ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute 1.
Il apporte son soutien latteinte des objectifs de lorganisation par des actions
dvaluation des processus de maitrise des risques , de contrle interne , et de
gouvernement de lentreprise.
1
Sur le site internet :http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-
de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html, consult le 08/04/2016.
4
mthodologique
deux caractristiques importantes sont souligner dans cette dfinition :
-La premire est que laudit interne est objectif : c'est--dire ni affection, ni
intrt, ou bien toute autre interfrence ne peut manipuler lintervention dun auditeur.
Lactivit de laudit est souvent aperu comme une tentative despionnage, par l,
nous pouvons conclure que la personnalit de lauditeur a un rle jouer.
- la deuxime est quil est indpendant, cela signifie quil nest subordonn
aucune fonction dans lentreprise, aucun responsable ne peut lui imposer des ordres ni
lempcher de mener ses missions, cela lui assurera un champ dinvestigation large et
une mobilisation des moyens adquats pour latteinte de ses objectifs.
Dfinition selon lIIA2 ;
Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses
conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de
gouvernement dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer son
efficacit.3
1-2) Objectifs de laudit interne :
De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de laudit interne selon

quils sintressent la conformit aux rgles et aux procdures, lefficacit des choix
effectus dans lentreprise, ou la pertinence de la politique gnrale de lentreprise.
1-2-1) La rgularit :
A ce stade, lauditeur sattache vrifier que :
-- Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et rglementaires

sont appliques correctement.
2
LIIA, institute of internalauditors cre en 1941, est une association professionnelle internationale
de 122000 membres, il sige montvale aux Etats-Unis.
3
Jacques renard, Thorie et pratique de laudit interne 7me dition, ditions dorganisation,
paris,2010, page 73.
5
mthodologique
- Les oprations de l'entreprise sont rgulires.
- Les procdures et les structures de l'entreprise fonctionnent de faon normale et

qu'elles produisent des informations fiables.
- Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance.
Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": les juristes
distinguent que dans le premier cas on observe la rgularit par rapport aux rgles
internes de l'entreprise et dans le second cas la conformit avec les dispositions
lgales et rglementaires. Mais, dans les deux cas, la dmarche est la mme: comparer
la ralit avec le rfrentiel propos.
C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel se
prononcer sur le degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et de ses entits
oprationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions lgales
et rglementaires, il informera les responsables de toute sorte de dviations ou de
distorsions. Il va en analyser les causes, en valuer les consquences et enfin;
proposer des solutions pour rduire l'cart entre la rgle et la ralit. Cette dmarche,
toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est double d'une approche nouvelle,
l'audit d'efficacit4.
1-2-2) L'efficacit:
A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la

rgularit, conformit de l'entreprise aux rfrentiels internes et externes, mais il se
prononce sur la qualit de ses ralisations en termes d'efficience et d'efficacit.
L'auditeur cherche, ici, un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est dire un cart
entre le but choisi et l'effet produit mais aussi "le pourquoi" de cet cart et le
"comment" rduire.
4
SCHICK Pierre, mmento daudit interne , dition DUNOD, Paris, 2007, p32.
6
mthodologique
1-2-3) La pertinence:
La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenue vrifier
la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchs.
L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'entreprise prise dans son

ensemble afin de se prononcer sur:
- la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs par l'entreprise.
- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre exprime

comme l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacit des moyens retenues
y parvenir.
Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne
savoir:
- l'audit comptable et financier ;
- l'audit oprationnel ;
- l'audit de management ou direction ;
1-3) Typologies de laudit interne:
Il existe plusieurs types de laudit classs selon les objectifs, on citera :
1-3-1) l'audit comptable et financier :
Daprs la dfinition mme de laudit, il sagit de la comparaison dune ralit

observ et ce par rapport une norme.
La ralit est linformation produite par lentreprise, et les rfrences sont les
rgles et normes denregistrement, les lois, les instructions mises par la direction
gnrale.
7
mthodologique
En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant une incidence
sur la prservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et
l'information financire publie par l'entreprise.
Laudit financier et comptable consiste en lvaluation des procdures du contrle

interne comptable mise en place par lorganisation pour ensuite, se prononcer sur la
fiabilit, rgularit, et sincrit des informations comptables produites par lentreprise.
1-3-2) L'audit oprationnel:
Il sagit dune valuation priodique, indpendante et continue des oprations de

lorganisation, afin daider les gestionnaires amliorer le rendement de leurs units,
ensuite dapprcier objectivement ces oprations et dapporter des recommandations
pour les amliorer 5.
Laudit oprationnel sintresse aux lments de gestion (planification,

organisation, direction et contrle), c'est--dire, les objectifs et les plans, les
responsabilits, les structures organisationnelles, les politiques et procdures, les
systmes et mthodes, les contrles, et les ressources humaines et physiques.
1-3-3) l'audit de direction ou de management:
Dans ce cas, le travail de lauditeur consiste en lobservation, la comparaison, et la

mesure des dcisions et choix dans leurs consquences, dattirer lattention des
dcideurs sur les risques et les incohrences, mais il ne sagit non plus de dauditer la
direction gnrale ou de porter un jugement quelconque sur ses options stratgiques et
politiques.
Lauditeur est tenu de disposer dun professionnalisme et de qualits lui

permettant dtre cout par les responsables en ce qui concerne les recommandations
formuler.
5
BERTIN Elisabeth, Audit interne : enjeux et pratiques linternationale, dition Eyrolles, Paris, 2007, p
63.
8
mthodologique
1-4) Audit interne et notions voisines :
Laudit interne est en relation avec dautres fonctions, nanmoins, il se

distingue de ces dernires et contient aussi des similarits.
1-4-1) Laudit interne et laudit externe :
Laudit externe est une activit indpendante dont la mission est de certifier la
rgularit, la sincrit et limage fidle des comptes et des tats financiers de
lentreprise.
1-4-1-1) Les diffrences :
Quant au statut :
Lauditeur interne fait partie du personnel de lentreprise, tandis que lauditeur

externe a un statut dun professionnel prestataire de service, juridiquement,
indpendant.
Quant aux bnficiaires :
Lauditeur interne travaille pour le service du comit et des responsables

daudit, pour les responsables des diffrentes fonctions, ainsi que pour la direction
gnrale.
Lauditeur externe travaille pour tous ceux qui sollicitent ses services de
certification des comptes quils soient actionnaires, banquiers, et autres.
Quant aux objectifs :
Lobjectif de laudit interne est daider lentreprise maitriser ses activits en

renforant le systme de contrle interne, alors que lobjectif de laudit externe est de
certifier lexactitude , la sincrit et limage fidle des comptes, rsultats et tats
financiers de lentreprise, notons qu la diffrence de laudit interne pour lequel le
contrle interne est un objectif , laudit externe utilise celui-ci comme un moyen -
dispositifs de contrle interne financiers, comptables et quantitatifs-
9
mthodologique
Quant au champ dapplication :
Laudit externe touche tout ce qui concourt la ralisation des tats

financiers et la dtermination des rsultats et ce, dans toutes les fonctions de
lentreprise, laudit interne sapplique un domaine beaucoup plus vaste, il touche
toutes les fonctions dans toutes leurs dimensions, les frontires sont nettes entre les
deux types daudit : tous ce qui a une dimension financire relve de laudit externe
mme sil sagit dun entretien ou dun recrutement.
Quant la prvention de la fraude :
Laudit externe sintresse aux fraudes ayant un effet sur les rsultats, mais
quant par exemple ils mettent en pril la confidentialit des clients et fournisseurs ils
feront objet du domaine de laudit interne.
Quant lindpendance :
Lauditeur externe jouit dune indpendance dun professionnel libral,

juridiquement et statutairement, lauditeur interne est indpendant strictement que
dans lexercice de ces travaux ;il est un simple employ de lentreprise.
Quant la priodicit des audits :
Les missions de laudit externes sont menes de faon intermittente, fin de

trimestre, fin dexercice, etc. Car les travaux de certification des comptes ncessitent
une priode bien prcise et bien privilgie lexception des groupes ou limportance
des comptes ou des inventaires raliss requiert la prsence dune quipe dauditeurs
externe pendant toute lanne.
A loppos, laudit interne dont la priodicit est planifi en fonction de risque

mne ses missions continuellement quelque soit limportance de celui-ci donc elles
sont permanentes.
Quant la mthode :
La mthode suivie par laudit externe est reconnue comme adapte sur la base
de rapprochements, inventaires, et analyses qui ont fait la preuve.
10
mthodologique
Celle de laudit interne est originale et spcifique.
1-4-1-3) Les complmentarits des deux fonctions:
Dans Les missions dauditeur interne et externe il existe une complmentarit,

chacun peut asseoir son jugement sur les conclusions de lautre (norme 2050) 6, les
normes daudit contiennent certaines prrogatives pour les auditeurs internes les
disposant sorganiser dans la planification des missions et dans la coordination des
travaux sous la responsabilit du directeur de laudit interne-et prvoient mme de se
runir une fois ou deux par an pour discuter les investigations et les conclusions des
deux parties.
Les deux types daudit peuvent transmettre rciproquement leurs rapports

daudit sous couvert de la confidentialit, ils peuvent avoir laccs aux programmes et
dossiers de travail de lun et lautre.
Enfin, ils utilisent les mmes outils mme si leurs mthodologies sont
diffrentes, et ils ne simmiscent pas dans la gestion.
1-4-2) Laudit interne et le contrle de gestion :
Le contrle de gestion est une fonction importante dans lentreprise et qui est en
relation avec laudit interne.
1-4-2-1) Dfinition du contrle de gestion :
On peut dfinir le contrle de gestion comme tant une activit de gestion par
objectifs permettant le pilotage conomique et financier de lorganisation, cette
activit est caractrise par7:
-Un espace vital quest le systme dinformation de gestion.
-Le fait quelle est au service de la performance.
Mme si, le contrle de gestion et laudit interne contiennent des ressemblances

comme :
6
Jacques Renard, op-cit, p 49.
7
Selmer Caroline concevoir le tableau de bord , dition Dunod, paris, 2003, page 15.
11
mthodologique
- Le fait quils sont intresss toutes les fonctions de lentreprise.

- Le contrleur de gestion nest pas oprationnel son rle est dattirer lattention
recommander, et proposer comme lauditeur interne.
- Les deux fonctions sont relativement rcentes et en volution permanente qui
suscite des interrogations et des incertitudes.
- Les deux fonctions sont rattaches au plus haut niveau hirarchique assurant
leur indpendance.
Toutefois, y a bien des diffrences citer.
1-4-2-2) Les diffrences :
Quant aux objectifs :
Laudit a comme objectif laide la maitrise des activits de lentreprise par

lanalyse des dispositifs de contrle interne, le contrle de gestion vise dfinir la
performance , la mesurer et la piloter par le billet de la conception du systme
dinformation, et la contribution la dfinition des structures.
Quant au champ dapplication :
Bien que les deux fonctions soient intresses par toutes les fonctions de
lentreprise, cet intrt nest pas de la mme faon. En fait, le contrleur de gestion
sintresse linformation chiffr et essentiellement les rsultats prvisionnels et
raliss, mais lauditeur interne va au del, et cela ce manifeste plus particulirement
dans le domaine scurit, qualit, environnement, etc.
Quant la priodicit :
Lactivit de lauditeur interne est planifi, il travaille toute au long de lanne

selon une priodicit dfini en fonction du risque tandis que le contrleur de gestion
agit en fonction des rsultats de lentreprise de la priodicit du reporting, et des
priorits souvent dfinies par la direction gnrale.
Quant la mthodologie de travail :
Les deux fonctions ont une mthodologie originale et spcifique, mais le

contrle de gestion sappuie sur les donnes fournies par les oprationnels
12
mthodologique
(prvisions et ralisations), ses mthodes sont largement dductives et

mthodologiques8
1-4-2-3) Les complmentarits :
Grce aux interventions de laudit interne, le contrle de gestion trouve une

base dinformations issues dun systme de contrle interne fiable et amlior, il peut
saider par les rapports daudit qui contient des informations pour juger sur le
fonctionnement des processus en rfrence aux procdures suivies. Le contrleur de
gestion peut signaler son tour lauditeur des points de faiblesse prendre en
considration dans ses missions.une synergie existe donc, entre les deux fonctions.
Section (2) : Approche mthodologique de laudit interne.
Dans cette section, nous prsenterons dabord quelques notions sur la mission
daudit, avant daborder par la suite les phases de droulement dune mission daudit.
Il existe une mthodologie ou une dmarche selon laquelle est mene une mission
daudit. On dfinira dabord la mission daudit interne, puis on prsentera ses
caractristiques, ses outils et enfin ses trois phases.
2-1) Dfinition de la mission daudit :
Le terme mission vient du latin mittere, qui signifie envoyer . A lorigine,

il a t utilis pour dsigner le travail temporaire accomplis dans lintention dune
autorit qui est suprme, le petit Larousse donne comme exemple ce que lon est
charg daccomplir dans lintention de Dieu ou daprs la nature des choses 9
On peut faire audacieusement une dfinition parallle la direction de

lentreprise Tout en se gardant de qualifier les travaux de lauditeur de divins, La
mission daudit se dfinira donc comme tant ce travail temporaire que lauditeur
sera charg daccomplir dans lintention de la direction gnrale 10.
8
Jacques renard, Thorie et pratique de laudit interne 7me dition, ditions dorganisation, paris,
2010, page 95.
9
Renard J, Thorie et pratique de laudit interne, dition dorganisation, 7me dition, paris, 2010,
P.209.
10
Idem.
13
mthodologique
2-2) Caractristiques dune mission daudit :
Une mission daudit peut tre apprcie selon deux critres, savoir :
- Le champ dapplication ;
- La dure.
2-2-1) Le champ dapplication :
Le champ dapplication dune mission daudit est significativement variable

en fonction de deux lments : Lobjet et la fonction.
2-2-1-1) Lobjet :
On distingue deux catgories de missions ; celles ayant un caractre spcifique

et celles ayant un caractre gnral.
- Les missions spcifiques : sont, en gnral, les plus rpandues, elles

portent sur un point prcis et dans un lieu dtermin. Exemple : laudit de la
scurit du sige social.
- Les missions gnrales : loppos des missions spcifiques, Les

missions gnrales ne connaissent aucune limite gographique. Dans ce cas,
entreprenant lexemple prcdent, on parlera d audit de la scurit et ce
partout ou dans lentreprise il y a une fonction de scurit11.
2-2-1-2) La fonction :
Selon la fonction, on distingue : les missions unifonctionnelles et les missions

plurifonctionnelles.
- Les missions unifonctionnelles: Spcifiques ou gnrales, elles ne

concernent quune seule fonction.
- Les missions plurifonctionnelles : Dans cette distinction, lauditeur est

concern par plusieurs fonctions au cours dune mme mission. On rencontre cette
catgorie de missions gnralement dans deux cas :
11
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 1991, p 38.
14
mthodologique
-Lorsque les auditeurs internes se dplacent pour auditer une filiale ou une
usine, dans leurs pays ou ltranger, ils auditent en gnral tout ou une partie des
activits de la filiale (usine) sans se limiter une fonction prcise, les frontires entre
les deux classifications unifonctionelles et plurifonctionnelles demeurent ,toutefois
insensibles ,tout est question de pratique, habitude , et culture.
-dans les audits informatiques : lorsquon a affaire un audit des systmes

informatiques dune filiale par exemple, en apparence il sagit dune mission
unifonctionnelle mais videmment cela doit concerner les systmes informatiques de
la fonction vente, achats, scurit, etc.
2-2-1-3) La dure :
La dure de la mission daudit est dpendante du sujet auditer. Elle peut

durer 10 jours ou 10 semaines, mais dans ce cas linstrument de mesure est
insuffisant. Il faut retenir aussi dans le calcul le nombre dauditeurs affects la
mission. Selon le niveau de dtail auquel sont tenues les statistiques, On sexprime
donc en heures/ auditeur, ou en jours/auditeurs, ou en semaines/auditeurs.
On distingue deux types de missions, missions courtes et missions longues.
Les missions courtes (la dure gnralement infrieure ou gale 4

semaines) :
Ces missions requirent une concentration des efforts pour arriver au rsultat.
Cette condensation des efforts est naturelle puisque, si la mission est courte, cest en
gnral quelle est simple, que le thme est bien connu par les auditeurs et que les
travaux raliser sont peu nombreux. Dans la plupart des cas, le rapport daudit
rsultant est bref, mais cela ne veut pas dire dans tous les cas que les questions
souleves sont sans importance.
Les missions longues (la dure gnralement suprieure un mois) :
Ce sont les missions dans lesquelles les auditeurs utilisent une multitude doutils
de laudit, avec un usage du processus mthodologique complet de laudit interne .les
15
mthodologique
dossiers constitus sont volumineux, et le rapport daudit en conclusion est riche et

plein de recommandations constructives 12.
2-3)Les outils de l'audit interne :
Laudit interne dtient quelques outils lui permettant deffectuer ses missions
dont, on citera :
2-3-1) Les outils de description :
Il existe diffrents moyens de description :
2-3-1-1) L'observation :
Laudit interne est, principalement, un travail sur le terrain, lauditeur ne doit pas
rester dans son bureau, il est tenu de dplacer et de faire lobservation physique.
Lobservation physique est un outil rpandu et son application est universelle,

lauditeur ne se contente pas faire des interviews et rduire sa mission une
enqute dopinion, sinon ce ne serait pas un audit interne 13.
Lobservation doit tre, la fois, quantitative et qualitative.
L'observation des documents :la vrification des documents se fait de faon

prcise et progressive.
Observation des comportements :Il existe deux grandes catgories
d'observation : l'observation directe et l'observation indirecte.
- L'observation directe :cest lobservation qui va figurer sur la FRAP, elle
permet de constater immdiatement le comportement ex : les employs ne
prsentent pas leur carte l'entre des bureaux.
- L'observation indirecte : contrairement lobservation directe, dans celle-
ci,lauditeur fait appel une tierce personne afin dobserver et rendre compte
12
Lionel.Collins et Grard Valin, Audit et Contrle Interne : aspects financiers, oprationnels, et
stratgiques , dition Donod, Paris, 1992,p85.
13
Bouras Boukhalfa et SkanderNaim, La contribution de laudit interne la performance de
lentreprise -tude de cas : BATICOMPOS Beni Mansour Bejaia, mmoire de master, Bouira, 2015.
16
mthodologique
lauditeur du rsultat de son constat. C'est le cas bien connu des

circularisassions des dettes et crances.
2-3-1-2) La narration :
On distingue deux types de narrations : la narration par laudit et la narration par

lauditeur, la premire est orale, la seconde est crite.
La narration par l'audit est la plus riche, c'est elle qui apporte le plus
d'enseignements ; la narration par l'auditeur n'est qu'une mise en ordre des ides et des
connaissances.
La narration, bien structure et logique facilite sa lecture par un tiers. Il ne sagit

pas dun outil de premire description puisqu'elle n'est que la mise en ordre de
renseignements obtenus par ailleurs.
2-3-1-3) La grille d'analyse des tches :
Est un document qui constitue la photographie un instant T de la rpartition du

travail. Donc, elle va permettre lauditeur de dceler sans erreur les manquements
la sparation des tches et dy porter remde. Elle permet galement de faire le
premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun.
Pour chaque grande fonction ou chaque processus lmentaire, on peut concevoir

une grille qui va comporter le dcoupage unitaire de toutes les oprations relatives la
fonction ou au processus concern14.
2-3-1-4) Le diagramme de circulation :
Contrairement la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation ou

flow chart est dynamique, il retrace la circulation des documents entre les diffrentes
fonctions et centres de responsabilit, donc il reprsente le cheminement de
linformation depuis son mission jusqu sa destination. Elle permet, de ce fait,
lauditeur davoir une vision claire de la circulation des informations ainsi que de
leurs supports.
14
Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale, Edition d'organisation, 1989, p77.
17
mthodologique
Cest un document figuratif qui retrace par des symboles les oprations
correspondantes des processus, exemple, tablissement du document, larchivage
la circulation des documents est indique par des flches qui traversent les entits
concernes.
Ce document mne se poser des questions types propos de chaque document:
- Combien dexemplaires ?
- Qui les envoie ?
- O arrivent-ils ?
- Qu'en fait-on?
2-3-2) Les outils d'interrogation :

Les outils dinterrogation regroupent les sondages statistiques, les interviews
et les outils informatiques.
2-3-2-1) Les sondages statistiques (Echantillonnage) :
Le sondage statistique est une technique qui permet partir dun chantillon
prlev de faon alatoire dans une population de rfrence, de projeter sur la
population les observations faites sur lchantillon.
2-3-2-2) Les interviews :
Ce sont des entretiens effectus avec le personnel pour apprendre plus sur
lenvironnement interne de lentreprise, ils permettent davoir des informations
prcises et de vrifier les observations et hypothses prcdemment faites. De
surcrot, l'interview d'audit interne ne saurait tre confondue avec des techniques
d'apparence similaire : ce n'est ni une conversation, ni un interrogatoire 15.
L'interview d'audit se droule normalement en quatre tapes :
15
SCHICK Pierre, mmento daudit interne , dition DUNOD, Paris 2007,p 98
18
mthodologique
- Prparation de l'interview
Un entretien ne simprovise pas, il est prpar, cela implique une bonne

connaissance de la personne et du sujet de lentretien, lauditeur doit connaitre au
pralable la personne interviewer, sa place dans la hirarchie ; ses responsabilits,
etc. Il doit galement disposer des informations sur lobjet de lentretien c'est--dire
celles relatives lactivit en question16.
- Dbut de l'interview :
Lors de cette tape, lauditeur se prsente et rappelle son interlocuteur qui il

est, lobjet de sa mission, et ce quil vient faire.
- Le droulement de l'interview :
Lauditeur commence poser ses questions aprs les avoir bien prpares, il
note les rponses de son interlocuteur sans interrompre ou marquer des moments de
silence, lauditeur doit faire preuve de bien simpliquer et de bien couter et
comprendre son entretenu.
- La conclusion de l'interview :
Lauditeur procde la validation des informations reues aprs stre assur de

linexistence de mauvaises interprtations ou domissions, il peut demander
linterlocuteur sil existent dautres points aborder ou dautres personnes
interroger, enfin il le remercie pour sa patience et pour le temps quil a consacr.
2-3-2-3) Les outils informatiques
Elles concernent lensemble des moyens informatiques logiciels mis disposition

de lauditeur pour saider dans ses analyses et de raliser un gain de temps important.
Beaucoup de logiciels sont prsents sur le march, cest pour cela quon envisage de
les classer en 3 catgories savoir ;
- Les outils de travail de lauditeur ;
16
SCHICK Pierre, op-cit,p 99.
19
mthodologique
- Les outils de ralisation des missions ;

- Les outils de gestion du service.
Aujourdhui, les auditeurs travaillent, de plus en plus, en rseau cause de

leurs dplacements frquents surtout dans le cas des entreprises ayant des filires, on
parle ici de linformatique communicante .
A) Les outils de travail de lauditeur :
Il sagit des logiciels trs prsents sur le march, et qui sont largement
connues, on cite :
- Les diteurs de textes comme le Microsoft Word
- Les tableurs, lexemple de Microsoft Excel pour lditions de tableaux

et enregistrements
- Les diteurs de graphes et logiciels de dessins.
- Les gestionnaires de bases de donnes.
B) Les outils de ralisation des missions
Ce sont les logiciels qui permettent la formalisation des FRAP, le suivie du

droulement du QCI, et la conception des tableaux des risques, les auditeurs recourent
souvent lutilisation des logiciels accessibles sur le march pour la ralisation et le
suivi de leurs missions et recommandations bien quils sont parfois inadquats avec
les spcificits de lorganisation.
Dautres moyens logiciels permettent laccs pour lauditeur au systme

dinformation de lentreprise qui porte souvent de risques levs de dfaillance.
C) les outils de gestion du service 17 :
Ils concernent les logiciels qui ont attrait la gestion et lorganisation du
service daudit et de ce fait, trs souvent conus par ce service lui-mme.
17
Jacques Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, 7me dition, Editions d'organisation, paris,
2010, p66.
20
mthodologique
On trouve gnralement :
les logiciels dlaboration du plan et de suivi de sa ralisation ;
Les logiciels de suivi des temps de travail des auditeurs ;
Les outils de mesures defficacit des missions daudit ;
Les bases de donnes rpertoriant constats et recommandations ;
Le contrle budgtaire de lunit ;
Etc.
Ces outils sont pour la majorit disposition du responsable du service puisquils
sont relatifs la gestion.
D) Linformatique communicante :
Actuellement, les auditeurs sont tenus parfois de dplacer et de prparer leurs
missions en dehors de leur entreprise , certains missions mme exigent aux auditeurs
de visiter des endroits spcifiques (dpts, filires ) et rester en contact avec leurs
collgues au sein de lentreprise pour changer des donnes concernant les missions
et aussi les rapports, cest pour cela , il y a mergence de ce quon appelle
linformatique communicante, cette dernire en fait, ressemble lensemble des
moyens de rseaux informatiques tels que lintra net, linternet et les rseaux
dentreprises, notons que ces outils permettent la cration de sites accessibles
uniquement au personnes habilits.
2-3-3) Outils mthodologiques
Ils permettent l'auditeur interne de concevoir son tableau de risques, d'tablir et

de suivre le droulement de son QCI, de formaliser les FRAP, etc. D'autres logiciels
permettent l'tablissement de cartographies des risques.
2-3-3-1) les questionnaires du contrle interne
Pour chaque objectif de laudit interne, lauditeur labore un questionnaire, ce

dernier recense les questions relatives aux moyens datteindre lobjectif. Chaque
question porte sur lexistence dune procdure de contrle et la rponse apporte peut
tre OUI / NON / NA (non applicable) 18.
18
Lionel.Collins et Grard Valin, op-cit, p102.
21
mthodologique
Dans le cas dune rponse par oui , cela signifie une force pour lentreprise,
en dautre termes, il existe une procdure qui permet datteindre lobjectif du contrle
identifi prcdemment, une rponse par non reprsente une faiblesse qui peut tre
compense par une procdure suppltive, dans le cas dune rponse par NA (non
applicable), cela signifie une inapplication ou incompatibilit de la procdure avec le
secteur dactivit ou la structure organisationnelle de lentreprise.
Pour viter une accumulation de ce dernier type de rponse par non

applicable , lauditeur doit prvoir des questions qui correspondent la taille et au
secteur dactivit de lentreprise.
Lauditeur procde par la suite lapprciation des procdures de contrle

interne qui permettent datteindre chacun des objectifs fixs, dans le cas dun objectif
qui ne peut tre atteint cause de labsence des procdures adaptes, lauditeur doit
enregistrer un risque lev de fraude ou derreur, et des contrles approfondis seront
appliqus. Si les objectifs pourront tre atteints par les procdures de contrles
examines, il procdera la vrification si ces dernires sont rellement et
correctement appliques.
2-3-3-2) La Feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme : FRAP
La feuille de rvlation et danalyse de problme (FRAP) est un document de synthse qui

fait partie de la mthodologie danalyse du contrle interne.il contient des informations sur la
nature du problme rencontr, les risques encourir dans le domaine audit, les causes du
problme puis les consquences et enfin les recommandations proposes. Elle doit citer le
rsultat de discussion avec les audits.
2-3-3-3) Les rapports
Le rapport daudit synthtise les conclusions qua fait lauditeur lissue de ses
travaux, cest le produit final de laudit .Ce rapport reprsente loutil de
communication des opinions, rsultats, rserves ou acceptations (sinon contestations)
des audits.la direction gnrale y trouve un moyen pour apprcier le niveau de
maitrise des oprations au sein de lentreprise. On y trouve les risques ainsi que les
22
mthodologique
recommandations correspondantes. Sa forme et son contenu doivent s'ajuster la

culture de l'organisation19.
2-4) Les phases de la mission daudit interne :
Gnralement toute mission, analyse ou tude peut tre cerne au niveau de 3

phases :
- La phase prparatoire ;
- La phase de ralisation ;
- Celle de la conclusion.
2-4-1) Phase prparatoire
Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission tmoignant du mandat

accord l'auditeur interne par la direction gnrale.
Sur terrain, l'intervention de l'auditeur interne commence par la dtection des

faiblesses dont l'examen fera l'objet mme de la phase de ralisation.
La dlicatesse de cette phase exige donc l'auditeur interne d'importantes

capacits de lecture, d'attention et d'apprentissage en dehors de tout ce qu'on peut
qualifier de routine.
Autrement, elle sollicite apprendre et comprendre le fonctionnement de

l'entreprise. Car, il faut comprendre et savoir o trouver la bonne information et qui
la demander.
D'une manire dtaille, l'auditeur doit passer par les tapes suivantes :
2-4-1-1) La prise de connaissance du domaine audit :
L'auditeur interne doit apprendre son sujet, connatre de prs le domaine

auditer, le dcouper en simples activits susceptibles d'tre audites afin que le travail
soit facile, simple et prcis.
19
Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale, Edition d'organisation, 1989, page 34.
23
mthodologique
L'auditeur interne doit planifier la prise de connaissances et prvoir les moyens

adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de la mission.Parmi ces
diffrents moyens, nous pouvons citer, les documents de l'entreprise, les dispositifs
pour un bon droulement de l'interview, les comptes rendus du service audit, le
questionnaire, etc.20.
2-4-1-2) Identification des risques :
Il s'agit essentiellement de savoir o se situent les risques et non de les

analyser dans le dtail de leurs consquences. C'est ce niveau qu'on procde au
dcoupage de l'opration audite en units de base lmentaires qui correspondent
des activits concrtes et prcises.
Vu les difficults du dcoupage en srie, il est recommand l'auditeur interne

de procder par un dcoupage squentiel ; c'est--dire l'ordre chronologique des
activits ; exemple : Rception des catalogues, demande ou passation de la
commande, rception de la marchandise, payement de la facture, stockage, etc.
Ici, l'auditeur identifie les points de contrle interne sans se livrer aucun test,
ni validation de procdures de contrle.
Il regardera simplement s'il y a une documentation adquate et si les

enregistrements se droulent dans la rgularit. Bref, disons qu' ce niveau, l'auditeur
interne dtecte les points de contrle dont le risque est potentiel.
2-4-1-3)Dfinition de la mission daudit21 :
Les risques dj dtects, l'auditeur va maintenant dfinir les objectifs de sa

mission. Ceux-ci peuvent tre gnraux ou spcifiques.
E) Objectifs gnraux :
Il s'agit de s'assurer des lments suivants dans le domaine audit : la scurit

des actifs de l'entreprise, la fiabilit des informations produites, le respect des rgles et
directives, l'optimisation des ressources disponibles.
20
SCHICK Pierre, op-cit,p 92.
21
Lionel.Collins et Grard Valin, op-cit, page 103.
24
mthodologique
F) Objectifs spcifiques :
Il s'agit de prciser de faon concrte les diffrents points de contrle qui vont
tre tests et qui contribuent la ralisation des objectifs gnraux.
Le questionnaire tant le moyen le plus utilis par l'auditeur, du dcoupage et

de l'identification des risques ressortent ses grandes lignes.
2-4-2)Phase de ralisation22 :
A partir des objectifs dfinis pendant la phase prcdente, l'auditeur interne

labore un rapport dit d'orientation.
2-4-2-1) Runion d'ouverture
La phase de ralisation dbute par une runion d'ouverture dans laquelle,

auditeur interne et audit examinent le rapport d'orientation. Ainsi, les auditeurs
annoncent au pralable et sans ambigut ce qu'ils ont l'intention de faire.
Au cours de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis de l'audit,
ses observations, qui peuvent ou non tre pris en compte par ces auditeurs.
2-4-2-2) Programmation de l'audit
Appel encore planning des ralisations , c'est un document interne au service

d'audit dans lequel on procde la dtermination et la rpartition des tches entre les
membres de l'quipe en charge de la mission, les points de dpart des questionnaires
aux contrleurs internes, le suivi du travail, la documentation,...
2-4-2-3) Le travail sur terrain
G) La dmarche logique :
L'auditeur interne procde un dcoupage squentiel, logique que des oprations

ncessaires l'identification des risques.
Il procde la dfinition des objectifs de sa mission, labore le rapport

d'orientation et tabli un programme de son travail.
22
Lionel. Collins et Grard Valin, op-cit, page 106.
25
mthodologique
Pour chacun des points du contrle interne, si jug utile, il formule un

questionnaire autour de ces cinq questions :
- Qui ?
- Quoi ?
- O ?
- Quand ?
- Comment ?
Les rponses ces questions sont trouves au cours de la phase qui nous
intresse maintenant : travail sur terrain. Ici les tests sont faits l'aide des outils qui
sont sa disposition (questionnaire, interview, etc.).
Chaque dysfonctionnement, anomalie donne lieu l'tablissement d'une feuille

de rvlation des problmes apparents (FRPA) et donc une analyse causale qui va
permettre d'identifier les points et/ou dispositifs du contrle interne qui accusent des
faiblesses et de recommander les notifications appliquer pour y apporter remde.
L'addition de tous les constats de l'auditeur interne permet d'apporter donc un

jugement de valeur sur la qualit du contrle interne de l'unit ou du systme ou
encore du processus audit.
H) Les tests :
Le premier des tests que l'auditeur interne va raliser c'est l'observation

immdiate. Il s'agit des observations physiques de toute nature que ce soit. Ici
l'auditeur prend en compte les alias relatifs au moment o il effectue son observation,
maintien les faits observs dans leurs contextes et complte le questionnaire dj
tabli.
Le second des tests est celui individuel. Ces tests sont raliss en fonction des
zones risque antrieurement dfinis et du questionnaire du contrle interne.
On choisit un processus ou un ensemble d'oprations pour voir la faon dont

les choses se sont passes et comment elles sont matrises.
26
mthodologique
2-4-3)Phase de clture
Cette phase se ralise dans 3 tapes :
2-4-3-1) Projet du rapport d'audit
Parlant du projet du rapport d'audit, on voit l'ensemble des FRAP que l'on a
class de manire logique et par ordre d'importance. Rappelons que les FRAP
prsentent la totalit des constats, les causes, les consquences et les
recommandations formules.
Maintenant, la synthse est effectue en ne reprenant que le problme de

chaque FRAP. En rorganisant sans modifier les noncs puis en ajoutant des titres de
regroupement, on obtient un document dit " Projet du rapport d'audit".
2-4-3-2) Le rapport proprement dit :
C'est un rapport qui est adress aux principaux responsables concerns par la
mission d'audit et la direction. Les conclusions du rapport d'audit doivent reprendre
synthse, la capacit de l'unit, organisation audite, accomplir sa mission et met
l'accent sur les dysfonctionnements constats afin de dvelopper les actions de
progrs.
Notons donc mieux que le rapport d'audit est le document le plus important qui
engage le responsable de l'audit. Il doit donc tre complet, conclusif, crit et final.
Considr comme point culminant de la mission d'audit, ce document sert

dclencher les rflexions de la direction gnrale en vue du lancement des actions du
progrs.
Nanmoins, un rapport doit respecter certains principes :
- Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuts avec eux
avant d'tre diffus dfinitivement ;
- Il doit tre bien structur et ordonn pour permettre une comprhension de la part
des lecteurs ;
- Il doit comporter bien des dtails et une synthse ;
27
mthodologique
- Il doit tre objectif, clair, utile et plus convaincant possible ;
- Il doit tre revu par un comit de lecture interne du service d'audit avant diffusion ;
- Sa diffusion doit tre effectue dans un dlai raisonnable.
2-4-3-3) Runion de clture :
Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participent galement

celle de clture. Celles-ci sont appeles juger et apprcier le travail ralis par
rapport celui que les auditeurs avaient l'intention de faire (runion d'ouverture).
On va donc y retrouver les audits avec leurs collaborateurs, la hirarchie

directe, etc. A l'ordre du jour, l'examen du rapport d'audit est le seul point qui domine.
En vue d'une analyse approfondie, chaque participant devra recevoir copie du dit
rapport quelques jours avant la runion. Et, l'examen du prsent rapport vient aprs
une prsentation par le responsable de la mission.
Cette runion dexamen et de concertation a pour but de valider le rapport

daudit, cependant, on doit faire allusion au fait que cette validation du rapport daudit
ne met pas fin strictement la mission daudit mais engage les auditeurs dans le suivi
des actions de progrs et dapplications des recommandations portes.
Conclusion :
Dans ce chapitre, on a prsent dune manire approfondie les diffrents

concepts de laudit interne et ses notions de base, dun autre ct, on a expliqu la
mthodologie de conduite de la mission daudit.
Laudit interne est devenu fonction imprative dans ces dernires annes au
sein des organisations et occupe une place trs importante dans chaque entreprise,
pour cela, on a mis laccent sur cette fonction en essayant de dfinir ses diffrents
concepts et les notions de base qui sont lui attaches.
Il est aussi important de connaitre la mthodologie dun audit interne et

comment il peut mener efficacement amliorer la performance. Et cest ce que nous
essayerons de dvelopper dans les chapitres qui vont suivre.
28
Chapitre II
La contribution de laudit
interne la performance de
lentreprise
CHAPITRE II : La contribution de laudit interne la performance de lentreprise
Chapitre II : La contribution de laudit interne la performance de

lentreprise.
Dans ce chapitre, nous allons traiter lapport de laudit lamlioration de la

performance de lentreprise, ainsi aprs avoir prsent le contrle interne et sa place dans
lentreprise, et aprs avoir expos les concepts de la maitrise des risques, nous allons passer
la relation existante entre laudit interne et la performance de lentreprise.
Section (1) : Le systme de contrle interne.
Le contrle interne n'est pas une fonction, mais c'est un ensemble dedispositions dont
le jugement et l'apprciation incombe l'audit interne. Lesauditeurs externes, commissaires
aux comptes, experts comptables ont tles premiers dvelopper et a approfondir la notion
du contrleinterne, et ce pour atteindre les objectifs spcifiques assigns leur
fonction :certifier la rgularit, la sincrit et l'image fidle des comptes de rsultatsc'est donc
pour eux un moyen alors que pour les auditeurs interne il s'agitd'un objectif. Les dfinitions
du contrle interne sont nombreuses mais ons'accorde donner l'essentielle 23.
1-1) Dfinitions du Contrle interne
Limportance du contrle interne semble avoir t tablie et confirm par plusieurs

organismes professionnels daudit interne et externe 24:
Le contrle interne dune entreprise est lensemble des systmes de contrle,tablis par
les dirigeants pour conduire lactivit de lentreprise dune manireordonne, pour
assurer le maintien et lintgrit des actifs, et fiabiliser, autantque possible, les flux
dinformations. Le concept de contrle interne comprend les matires comptables et
financires ainsi que la sauvegarde des actifs de lentreprise, mais inclut galement les
contrles destins amliorer lefficience oprationnelle et renforcer ladhsion la
politique stratgique de lentreprise.
Le contrle interne est dfini comme tant la fois la structure administrative
etlensemble coordonn des mesures et mthodes adoptes au sein dune entrepriseen
vue dassurer le respect de ses principes et de ses pratiques de gestion.
23
BENOIT Pige, Audit et contrle interne, 3me dition EMS, Paris, 2010, page 19.
24
BENOIT Pige, op-cit , page 21.
29
DaprsAmerican Institute of certified public accounts:
Le contrle interne est form de plan dorganisation et de toutes les mthodeset

procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs,contrler
lexactitude des informations fournies par la comptabilit, accrotrele rendement et assurer
lapplication des instructions de la direction25.
Daprs consultative Committee of Accountancy Bodies de Grande Bretagne

(juin1978) :
Le contrle interne comprend lensemble des systmes de contrlefinanciers et autres,

mis en place par la direction, afin de pouvoir diriger lesaffaires de lentreprise de faon
ordonne et efficace, assurer le respectdes politiques de gestion, sauvegarder les actifs et
garantir autant quepossible lexactitude de ltat complet des informations enregistres.
-Pour ne pas staler sur lexplication des diffrences entre lun et lautre, on a choisi
dadopter la dfinition donne par lAmerican Institute CertifiedPublicAccount
(AICPA)26.
De cette dfinition ressort un certain nombre dlments :
- Le contrle interne est un processus : cest un ensemble dlments inter-relis ayant un

mme objectif, cest celui dassurer la continuit dexploitation et la prennit de
lorganisation. Cest une chane dont la faiblesse de lun de ses maillons remet en question le
tout.
- Mis en uvre par les dirigeants et le personnel : Certes, cest aux dirigeants de dfinir et
dorganiser le contrle interne de lentreprise, mais son application revient dans une grande
partie au personnel.
- Assuranceraisonnable :En effet, le contrle interne ne peut lui seul garantirni russite ni
prennit de lentreprise et donc la ralisation de ses objectifs.
25
Georges Selimet David McNamee, Risk Management: Changing the Internal Auditors Paradigm, edition
IIA Research Foundation, 2003, page 35.
26
Idem, page 37.
30
1-2) Le Rle du contrle interne dans lentreprise
Le contrle interne permet de sassurer que les dcisions prises sont correctement
appliques, ceci constitue laspect transmission de linformation . Ilassure un niveau
minimum spcifique de qualit la prestation effectue ou au produitfabriqu, ceci constitue
le contrle direct ou indirect du produit. Il dcle lesprincipales anomalies de fonctionnement,
cest--dire quil permet unfonctionnement harmonieux du systme 27.
1-3)Les objectifs du contrle interne :
Le contrle interne est une partie intgrante dans le processus de

planification,dexcution et de suivi de ralisations par lesquels les dirigeants sassurent de
laprogression vers la ralisation des objectifs et dclent temps tout drapage denature
mettre en pril la rentabilit, voir la prennit de lentreprise.
Ceci peut tre regroup en trois grandes catgories savoir 28 :
1-3-1) LObjectif Oprationnel :

Cet aspect met en vidence loptimisation des oprations et la protection dupatrimoine
de lentreprise.
Le terme opration sous-entend la ralisation de lobjet social, qui est laraison
dtre de lentreprise, Opration est synonyme de activit au seindune entreprise et
tous les niveaux hirarchiques. Ces activits sontprincipalement lachat ou
lapprovisionnement, la production (biens et/ou services),la commercialisation ou la vente, et
chaque fonction comporte des tches prcises 29.
Laccomplissement de ces tches se solde gnralement par la constitution

dedocuments servants de justificatifs (bon de commande, de livraison, relev parfournisseur,
etc.).
Le terme optimisation , sous-entend trois notions essentielles qui sontlconomie,

lefficience et lefficacit.
Une entreprise est qualifie dconomie lorsquelle acquit ses matirespremires et/ou
son matriel de production de bonne qualit cot bas. Pour ce faire, le contrle interne doit
27
BENOIT Pige, Audit et contrle interne, 3me dition EMS, Paris, 2010, p 56.
28
J. Renard, op-cit, 1994,page 75.
29
Lionel.Collins et Grard Valin, op-cit, page 115.
31
sassurer que les diffrents fournisseurs ont t valusen fonction de critres jugs
importants par lentreprise (prix, dlai de livraison,modalits de rglement, qualit
deproduit) avant toute dcision dachat.
En plus de lconomie raliser, il est aussi important pour lentreprise que lematriel
acquis soit utilis de manire obtenir les meilleurs rendements possibles,on parlera ainsi
defficience.
Par le biais de lefficacit, le contrle interne sassure que le matriel acquis

parlentreprise permettra celle-ci datteindre ses objectifs tous les niveaux.
Dans le but datteindre ses objectifs, lentreprise ne doit pas seulement secontenter
doptimiser ses ressources, elle doit aussi en assurer la protection contredventuels vols,
utilisation dautres fins, falsification de donnes, par le biais dune protection efficace.
En plus de tout cela, il est aussi, primordial de veiller lidentification desrisques

derreurs et de fraudes, et la mise en place des mesures prventives etcorrectives pour non
seulement corriger les erreurs mais aussi diminuer le risque deces erreurs et viter quelles se
reproduisent.
1-3-2) LObjectif dinformation Financire :
Linformation financire gnre au sein dune entreprise sert aussi bien uneprise de
dcision interne qui favorisera la production de linformation financirefiable et en temps
voulus, cela permettra aux responsables de mieux apprhender lastructure financire de
lentreprise et de connatre la situation de sa trsorerie nette etde son endettement.
1-3-3) LObjectif de Conformit :
Un certain nombre de contraintes font partie de lenvironnement dans lequelagit

lentreprise. Ces contraintes peuvent tre dordre comptable (principescomptables), ou fiscale
(TVA, Cotisation Minimale, IRG).
Le non-respect de ces lois peut non seulement engendrer des pnalits

pourlentreprise, mais galement la perte possible de crdibilit auprs du public engnral et
sa clientle en particulier. Le contrle interne interviendra donc pourgarantir le respect des
lois et rglements en vigueur.Les systmes du contrle interne sont mis en place afin de
32
dtecter, en tempsvoulus tout drapage par rapport aux objectifs de rentabilit viss par
lentreprise et de limiter les alas. Donc le contrle interne a pour rle de :
Amliorer la planification, lorganisation et la direction ;

Matriser les besoins et les priorits du client ;
Evaluer le rendement des activits tous les niveaux ;
Procder temps aux adaptations ncessaires la croissance de lactivit.
1-4) Les dispositifs du contrle interne :
Pour que le contrle interne dune entit soit efficace, des dispositifs doiventtre
runis.
Les principaux dispositifs de contrle interne sont au nombre de six 30 :
1-4-1) Les Objectifs :
Les objectifs de lentit ou dactivit doivent sinscrire dans le cadre desobjectifs

gnraux du contrle interne dj vus, et concourir la ralisation destches attribues aux
responsables.En effet, ladquation entre les objectifs et mission est une condition majeure
remplir pour que les dits objectifs soient cohrents et pertinents.
Ces mmes objectifs doivent aussi tre dclins au sein du mme niveauhirarchique
en sous-objectifs construits de faon pyramidale et traduite dans laralit
oprationnelle.Enfin, les objectifs doivent tre mesurables cest dire exprims en valeur
objectives atteindre ou dpasser, et suivi dun systme dinformation adapt et adquat.
1-4-2) Les Moyens :
Les moyens mis en place par lorganisation doivent tre corrls avec lesobjectifs
fixs lavance31.
1-4-2-1) Les moyens humains :
Il savre ncessaire de recruter des personnes de qualit ayant des

comptencesncessaires pour la ralisation des tches qui leur sont assigns. Lorganisation
30
G. Valin, L. Collins, Audit et contrle interne. Aspects financiers, oprationnels et stratgiques , 4me
dition, France, 1992, page 129.
31
LAURENT Philippe, TCHERKAWSKY Pierre, La pratique de l'audit oprationnel, Editions d'organisation, 1991,
page 40.
33
doitaussi se doter de moyens humains suffisants, et veiller leur panouissement par

desprogrammes de formation professionnelle permanents.
1-4-2-2) Les moyens financiers :
Lentreprise est tenue de se procurer des moyens financiers capables de luipermettre

datteindre ses objectifs. De mme, ses derniers ne doivent pas tre figs etrduits mais tre en
ligne avec les objectifs.
1-4-2-3) Les moyens techniques :
Il est vident que pour atteindre les objectifs de lorganisation, celle-ci doitsacqurir
les moyens techniques industriels et de gestion approprie. Egalement, cesmoyens doivent
tre doss en fonction des moyens humains et financiers.
1-4-3) Organisation :
Toute entreprise doit disposer dune structure et la direction semploiera la

faireconnatre de tous. Chacun saura dans quelles limites il exerce son autorit, et lesrisques
dempitements seront limins32.
Les plans dorganisation peuvent comprendre les lments suivants :
Une dfinition des objectifs permanents de lentreprise ;

Lorganigramme de lentreprise adapt lenvironnement et aux objectifs ;
Une dfinition des responsabilits pour chaque activit ; Il est indispensable
pourdterminer le champ dactivit des diffrents membres de lentreprise(dfinition de
pouvoirs et rgles de signatures).
Une description des postes indiquant ltendue des responsabilits de chaqueindividu :
Il sagit danalyser les tches accomplir dans chaque poste avecprcision (qui fait
quoi), et sassurer de la sparation des tches.
A ce mme titre, Il est important de signaler que dans une entreprise donne etpour une
opration donne aucune personne ne doit remplir plus quune fonction essentielle. Il sagit
de :
- Fonction dexcution : toute personne qui accompli une tche en suivant desconsignes
prdtermines.
32
LAURENT Philippe, op-cit, page 45.
34
- Fonction dautorisation : toute personne qui a le pouvoir de dcider dengager le

patrimoine.
- Fonction denregistrement : Toute personne dont la fonction rside danslenregistrement
et la prsentation valorise des activits dexploitation et desmouvements patrimoniaux.
- Fonction de contrle : Toute personne vrifiant les autres fonctions priori ou
posteriori de manire exhaustive ou alatoire.
1-4-4) Le Systme dInformation :
Une entreprise ne peut pas tre gre, dirige ou matrise si elle ne possde pasun
systme dinformation (comptable et statistique). En effet, toutes les informationsdont chaque
responsable a besoin doivent tre disponibles.Lanalyse du systme dinformation doit
entraner lobservation des critrespermettant de se prononcer sur sa qualit. Les informations
doivent :
- Concerner toutes les fonctions et non pas seulement relever de la comptabilitet

linformatique mais aussi de la scurit, environnement, etc.
- Etre fiables et leur qualit vrifie ;
- Pouvoir suivre et mesurer tous les objectifs ;
- tre disponibles au moment o lon en a besoin ;
- Satisfaire les besoins des utilisateurs.
1-4-5) Mthodes et Procdures :
Cest la dfinition de la faon dont les tches doivent tre accomplies depuis
lanaissance de lvnement jusqu son enregistrement comptable.On retient ici la dfinition
des mthodes et procdures, avance par lordre desexperts comptables (OEC), qui est la
suivante : Par mthodes et procdures, il fautentendre principalement les consignes
dexcution des tches, les documentsutiliss, leur contenu, leur diffusion et leur
conservation, les autorisations et lesapprobations, la saisie et le traitement des informations
ncessaires la vie delentreprise et son contrle .Elles doivent tre :
-Ecrites : les procdures orales mme si connues de tous constituent en elles unefaiblesse de
lorganisation. En effet, linformel surgit ici avec toutes dformationset pertes qui
sensuivent ;
35
-Simples : pour faciliter la comprhension et lapplication ;
-Mises jour rgulirement : afin dviter les discordances entre ce qui est crit et appliqu;
-Diffuses aux intresss : les procdures ont davantage defficacit si ellesfiguraient dans
des manuels de procdures transmis aux intresss pourformaliser et faciliter le travail auquel
ces derniers prennent part.
1-4-6) La Supervision :
La supervision permet de mesurer les progrs de lorganisation. Elle permetgalement

de sassurer de la fiabilit des informations produites par ses systmes degestion.
Lobjectif de la supervision est, en fait, dexaminer que les procdures

sontcorrectement appliques dans le respect des conditions dtermines. En plus de lafonction
de vrification, la supervision remplit une fonction dassistance descollaborateurs dans
lexcution de leurs travaux.
On peut dduire de ce qui prcde que le systme de contrle interne permet

desoutenir lexistence mme de toute entreprise. Nanmoins, il est noter quil
varieconsidrablement dune entreprise une autre, selon le secteur dactivit de celle-ci,sa
taille, sa culture et sa philosophie. Vu son importance, une deuxime partie feralobjet dune
mthodologie dvaluation de ce systme et plus prcisment lamthodologie dvaluation du
circuit achat-fournisseur.
Section (2) : La gestion des risques.
La prise de risque est inhrente toute socit. Il nexiste pas de croissance, ni de

cration de valeur dans une socit, sans prise de risque. Sils ne sont pas correctement grs
et matriss, ces risques peuvent affecter la capacit de la socit atteindre ses objectifs. En
continuant prvenir et grer les risques, les dispositifs de gestion de risques jouent un rle
cl dans la conduite et le pilotage des diffrentes activits. Qui est lun des rles principaux de
laudit interne.
2-1) Dfinition33
33
Georges Selimet David McNamee, Risk Management: Changing the Internal Auditors Paradigm, edition IIA
Research Foundation, 2003. P 38.
36
Le risque reprsente la possibilit quun vnement survienne et dont les

consquences seraient susceptibles daffecter les personnes, les actifs, lenvironnement, les
objectifs de la socit ou sa rputation.
En effet, on peut classer les risques selon trois niveaux diffrents savoir :
- Niveau 1 : Risque critique (actions prioritaires) ;

- Niveau 2 : Risque majeur (actions sont envisager) ;
- Niveau 3 : Risque mineur (situation acceptable) ;
Le risque est gnralement li trois concepts qui sont le facteur de risque, la criticit
et la vulnrabilit.
- Le facteur du risque : cest llment qui peut mener lapparition du risque ;

- La criticit : cest la combinaison de la gravit et de la probabilit dun risque ;
- La vulnrabilit : cest les pertes dues laccomplissement d'un vnement alatoire
frappant une ressource de lentreprise.
La gestion des risques est laffaire de tous les acteurs de la socit. Elle vise tre
globale et doit couvrir lensemble des activits, processus et actifs de la socit.
La gestion des risques est un dispositif dynamique de la socit, dfini et mis en uvre
sous sa responsabilit.
La gestion des risques comprend un ensemble de moyens, de comportements, de

procdures et dactions adapts aux caractristiques de chaque socit qui permet aux
dirigeants de maintenir les risques un niveau acceptable pour la socit.
2-2) Les objectifs de la gestion des risques
La gestion des risques est un levier de management de la socit qui contribue 34:
Crer et prserver la valeur, les actifs et la rputation de la socit :La gestion des risques
permet didentifier et danalyser les principales menaces et opportunits potentielles de la
socit. Elle vise anticiper les risques au lieu de les subir, et ainsi prserver la valeur,
les actifs et la rputation de la socit.
Scuriser la prise de dcision et les processus de la socit pour favoriser latteinte des
objectifs : La gestion des risques vise identifier les principaux vnements et situations
34
Olivier Bourrouilh-Parege, Audit interne et rfrentiels de risques, dition Dunod, Paris, 2014, P120.
37
susceptibles daffecter de manire significative la ralisation des objectifs de la socit. La

matrise de ces risques permet ainsi de favoriser latteinte des dits objectifs.La gestion des
risques est intgre aux processus dcisionnels et oprationnels de la socit. Elle est un
des outils de pilotage et daide la dcision.
La gestion des risques permet de donner aux dirigeants une vision objective et globale
desmenaces et opportunits potentielles de la socit, de prendre des risques mesurs et
rflchis et dappuyer ainsi leurs dcisions quant lattribution des ressources humaines et
financires.
Favoriser la cohrence des actions avec les valeurs de la socit :De nombreux risques
sont le reflet dun manque de cohrence entre les valeurs de la socitet les dcisions et
actions quotidiennes. Ces risques affectent principalement la crdibilit de la socit.
Mobiliser les collaborateurs de la socit autour dune vision commune des principaux
risques et les sensibiliser aux risques inhrents leur activit.
2-3) Composantes du dispositif de la gestion des risques
Il appartient chaque socit de mettre en place un dispositif de gestion des risques

adapt sescaractristiques propres. Ce dispositifprvoit35 :
2-3-1) Un cadre organisationnel comprenant :
-une organisation qui dfinit les rles et responsabilits des acteurs, tablit les procdures et
les normesclaires et cohrentes du dispositif ;
- une politique de gestion des risques qui formalise les objectifs du dispositif en cohrence
avec la culture de la socit, le langage commun utilis, la dmarche didentification,
danalyse et de traitement des risques, et le cas chant, les limites que la socit dtermine
(tolrance pour le risque) ;
-un systme dinformation qui permet la diffusion en interne dinformations relatives aux
risques.
2-3-2) Un processus de gestion des risques comprenant, au sein de son contexte interne
et externe la socit, trois tapes :
35
Olivier Bourrouilh-Parege, Audit interne et rfrentiels de risques, dition Dunod, Paris, 2014.p 156
38
- Identification des risques : tape permettant de recenser et de centraliser les principaux

risques, menaant latteinte des objectifs. Un risque reprsente une menace ou une
opportunit manque. Il se caractrise par un vnement, une ou plusieurs sources et une ou
plusieurs consquences. Lidentification des risques sinscrit dans une dmarche continue.
- Analyse des risques : tape consistant examiner les consquences potentielles des
principaux risques (consquences qui peuvent tre notamment financires, humaines,
juridiques, ou de rputation) et apprcier leur possible occurrence. Cette dmarche est
continue.
- Traitement du risque : tape permettant de choisir le(s) plan(s) daction le(s) plus adapt(s)
la socit. Pour maintenir les risques dans les limites acceptables, plusieurs mesures peuvent
tre envisages : la rduction, le transfert, la suppression ou lacceptation dun risque. Le
choix de traitement seffectue notamment en arbitrant entre les opportunits saisir et le cot
des mesures de traitement du risque, prenant en compte leurs effets possibles sur loccurrence
et/ou les consquences du risque.
2-3-3) Un pilotage en continu du dispositif de gestion des risques :
Le dispositif de gestion des risques fait lobjet dune surveillance et dune revue
rgulire, son suivi permet lamlioration continue du dispositif.Lobjectif est didentifier et
danalyser les principaux risques, et de tirer des enseignements des risques survenus.
2-4) Avantages de la gestion des risques dans lentreprise :
La gestion des risques peut aider de manire dcisive lorganisation grer ses risques
et atteindre ses objectifs. Voici ses avantages :
- Meilleures chances datteindre ses objectifs.
- Communication consolide de risques disparates au niveau du Conseil.
- Meilleure comprhension des principaux risques et de toutes leurs consquences.
- Identification et communication des risques transversaux au sein de lentreprise.
- Recentrage de lattention sur les aspects qui comptent vraiment.
- Moins de surprises ou de crises.
39
- Plus grande volont de faire ce quil faut comme il faut.
- Meilleures chances de faire aboutir les changements.
- Capacit daccepter des risques suprieurs, pour des avantages suprieurs.
- Prise de risque et de dcision plus claire.
2-5) Le rle de laudit interne dans la gestion des risques
- Dans le cadre du lancement du rfrentiel Le management des risques de lentreprise

Cadre de rfrence du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (COSO), lInstitute of InternalAuditors (IIA), en coordination avec ses
membres affilis britannique et irlandais, publie une note de position sur Le rle de
laudit interne dans la gestion des risques de lentreprise. Ce document a pour objectif
daider les responsables de laudit interne rsoudre les problmes lis la matrise
des risques dans leur organisation. Il leur suggre des moyens de prserver lobjectivit
et lindpendance requises par les Normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne lorsquils effectuent des missions dassurance et de
conseil. 36
- Concernant la gestion des risques de lentreprise, le rle essentiel de laudit interne
consiste apporter au Conseil une assurance objective quant lefficacit de cette
activit, afin que les principaux risques de lentreprise soient matriss et que le
systme de contrle interne fonctionne bien.
- Lors de la dfinition du rle de laudit interne, les responsables de laudit interne
doivent en priorit se demander si lactivit constitue une menace pour lindpendance
et lobjectivit des auditeurs internes et si elle peut amliorer la gestion des risques, le
contrle et la gouvernance de lorganisation. La note de position de lIIA indique les
rles que laudit interne doit et ne doit pas jouer dans le processus de management des
risques.
- LIIA prcise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste
responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste
donner des conseils et contester ou soutenir les dcisions de la direction concernant le
risque, mais en aucun cas les auditeurs ne prennent ces dcisions eux-mmes. La nature
36
Georges Selimet David McNamee, op-cit, P 78.
40
des responsabilits de laudit interne doit tre consigne dans la charte daudit et
avalise par le comit daudit.
Section (3) : Laudit interne etla performance de lentreprise.
La gestion de tous les processus de fonctionnement de lentreprise de lamont laval,

en commenant par llaboration des procdures jusqu' la ralisation des objectifs
stratgiques tracs par lorganisation.Lagestion signifie que lon doit laborer des plans et des
programmes, les orienter, les contrler, les valuer et faire des rapports sur eux.La gestion
doit tre dcentralise, compte tenu de la dcomposition des objectifsglobaux de lentreprise
en objectifs lmentaires assigns chaque responsable de centre pralablement dfinis par la
direction gnrale.
3-1) Organisation de la fonction daudit interne
La fonction daudit interne est organise comme suit 37 :
3-1-1) Le plan daudit :
Il sagit didentifier les besoins de lorganisation afin de sorganiser pour les atteindre.
Cette identification repose sur deux approches ;
La premire est subjective et prne lide que laudit interne nest quun conseiller aux
dirigeants auxquels il incombe dassumer leurs responsabilits quant lidentification des
risques.
La deuxime approche est rationnelle et professionnelle, et selon laquelle laudit

interne partage la responsabilit de couvrir les risques de lorganisation en aidant les
dirigeants dans lidentification des risques. Pour cela laudit interne procde :
- La segmentation de lorganisation en units audit ;

- Identifier les risques dans chaque unit ;
- Evaluer les risques ;
-Les hirarchiser afin de dterminer les frquences de laudit souhaitables.
Le rsultat de la combinaison de ces deux approches sera discut avec la direction

gnrale afin dtablir un plan daudit, sr trois mois, prvu six , probable douze et
37
Jacques Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, Editions d'organisation, 1994, P 58.
41
indicatif au-del. Cela permettra notamment de prvoir les ressources runir en terme
daudit interne ; profils, effectifs, et mme professionnels externes.
3-1-2) Le rattachement de laudit interne :
Laudit interne doit tre rattach une personne ou instance dont lautorit lui assure
le plus large domaine dinvestigations, la libert de son opinion, et la considration adquate
de ses recommandations (Louis vaurs, ancien prsident de lIFACI).
Un double rattachement est ncessaire, lun est quotidien au directeur gnral qui a la
responsabilit administrative et aide laudit interne en cas de besoin, et lautre est fonctionnel
au comit daudit ou un comit interne qui dcide des missions, reoit les rapports, et
sinforme de la mise en uvre des recommandations.
Schma n1 : positionnement de la fonction daudit
DIRECTION GENERALE
Fonction daudit
interne
Dpartement Dpartement Dpartement Dpartement

finance et approvisionnement ressources
Commercial
comptabilit humaines
Service facturation service comptabilit gle service achats service recrutement
Service livraison service budgets service des stocks service formation
Service ventes service trsorerie service magasins service stage
. .... ..
(Source: site officiel IIA)
42
3-1-3) La charte de laudit interne :
Cest un document solennel, labor par le responsable daudit interne, sign par la
direction gnral et revu par le comit daudit. Les auditeurs doivent respecter les thiques, et
les audits sont protgs contre tout excs. Elle couvre 38 :
-La nature des missions couvertes ;
-La programmation des missions et le rle que peut avoir lencadrement (la saisine de laudit
interne) ainsi que la comptence de laudit interne (tous domaines ou exclusions ventuelles) ;
-Le droulement des missions vu des audits ;
-Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports, la dfinition (donc, la
limitation) du droit de rponse.
-Les responsabilits : les avis et recommandations de laudit interne ne dchargent en aucune

faon les personnes des organisations audites des responsabilits qui leur sont assignes ;
-Le processus de suivi des recommandations ;
-Les points majeurs de dontologie :
Auditeurs : indpendance, droit daccs, devoir de rserve, valuation des systmes et non des
personnes.
Audits : devoir de communication, droit la protection.
3-1-4) Lorganisation des moyens :
Laudit interne contient un cot physique qui reprsente les moyens sur lesquels
laudit interne sappui pour effectuer son travail savoir ;
- Les dplacements
- Les dossiers.
- Dotation de chaque auditeur dun guide de rfrence et dun guide daudit spcifique
chaque service audit, et qui dcrit ses risques, ses pratiques dorganisation, et notamment
ltat davancement de la mission.
38
SCHICK Pierre, op-cit, page 73.
43
- Consultation de mmoires et anciens rapports daudit de la fonction audite.
Il existe aussi un cot de moyens logiciels, comme les supports informatiques, outils
graphiques, tableurs, et outils de bases de donnes.
3-1-5) La gestion des auditeurs :
Les auditeurs sont, en gnral, organiss en unpool,ou lon puise pour constituer les
quipes.
Un chef de mission ne peut ltre que pour une mission la fois, il est le pilier de
laudit interne, son rle est danimer et contrler la progression des travaux, dassurer leur
qualit, et dassumer linterface avec les audits. Ils sont responsables du succs de la
mission, vis--vis du service daudit interne et vis--vis des audits.
3-1-6) La communication de laudit interne :
Parmi Les mdias entre laudit interne, la DG et le comit daudit on trouve la qualit
des rapports effectus ; entre laudit interne et le personnel : les journaux, vidoclips, et
journes portes ouvertes..etc.
Entre laudit interne et les audits, la communication se fait travers la charte de

laudit interne prsente lors de la runion douverture.
3-2) Gnralits sur la performance de lentreprise.
La notion de performance est une notion qui peut tre dfinie selon plusieurs contextes.
3-2-1) Dfinition de la performance
Etymologiquement, performance est originaire de lancien franais du13 me sicle,

performer qui signifie accomplir, excuter , puis les dfinitions anglaises du terme (to
perform) ont largit le sens du mot, en lui donnant une autre dimension savoir les rsultats
ou encore le succs dont on peut se prvaloir.
Selon Lorino (2003), la performance est le dploiement du couple valeur-cot dans

les activits de lorganisation 39
39
Marcel Guenoun, thse doctorat, le management de la performance publique locale : Etude de lutilisation
des outils de gestion dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187.
44
Par ailleurs, Bourguignon (2000) dfinit la performance comme la ralisation des

objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette
ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mne au rsultat (action)....40
Une entreprise performante est la fois efficace et Efficiente, lEfficacit implique la
ralisation des objectifs de la firme en totalit, lEfficience quant elle, concerne non
seulement latteinte des objectifs mais avec le minimum des moyens utiliss.
Deux contraintes sont prendre en compte, celle du cot respecter et du budget.
Efficience et efficacit recouvrent bien deux aspects distincts de la performance. Ainsi,
dans une entreprise, la performance peut tre dfinie comme tant tout ce qui, et seulement
ce qui, contribue amliorer la couple valeur-cot, c'est--dire amliorer la cration nette de
valeur 41
3-2-2) Typologie de la performance :
Durant plusieurs annes, la notion de la performance tait seulement axe sur la vision
financire, mais plusieurs autres catgories on t dfinies et cela selon le contexte dans
lequel elle sintgre :
3-2-2-1) Lapproche financire de la performance :
Selon la dfinition de la performance donne par Bourguignon, lconomie consiste

se procurer les ressources au moindre cot ; lefficience est le fait de maximiser la quantit
obtenue de produits ou de services partir dune quantit donne de ressources : la rentabilit
(rapport dun bnfice des capitaux investis) et la productivit (rapport dun volume obtenu
un volume consomm) sont deux exemples defficience. Enfin, lefficacit est le fait de
raliser les objectifs et finalits poursuivis. Mesurer la performance revient mesurer les trois
dimensions qui la composent.
40
SELMER Caroline, concevoir le tableau de bord , dition Dunod, Paris, 2003. P 90.
41
Selmer c, concevoir le tableau de bord , dition Dunod, Paris, 2003, p 287.
45
3-2-2-2) Les difficults lies lvaluation de la performance financire :

Des difficults lies lvaluation des 3 dimensionssimposent, car la ralisation des
objectifs peut se comprendre au sens stricte (rsultats, aboutissements) comme au sens plus
large c'est--dire le processus qui mne au rsultat.
- Lefficacit :
Mesurer lefficacit dune entreprise ou dun projet ou bien dune dcision revient
mesurer le nombre dobjectifs atteints parmi ceux ayant t annoncs, les difficults lies
lvaluation de lefficacit sont ceux de la dfinition des objectifs. En fait, des contradictions
peuvent exister en mme temps que lobtention dun consensus relatif la diversit des
objectifs. La dfinition des buts dans une entreprise nest pas assez simple, aussi on ne peut
nier lexistence dobjectifs explicites et dautres implicites.
- Lefficience :
Lefficience reprsente le rapport entre les rsultats atteints et les ressources mise en
uvre, les difficults lies la mesure de lefficience correspondent la liaison rsultats-
moyens qui est souvent peu maitrise surtout dans les activits de service. Les mthodes
dvaluation de lefficience qui sefforcent dtablir un lien entre moyens et rsultats
(productivit : pourcentage de chiffre daffaires ddi la recherche) ne conviennent qu des
activits faiblement discrtionnaires 42.
La logique financire de la performance tant remise en cause, le dbat sur la performance

invite les entreprises complter les critres de gestion exclusivement financiers et
conomiques par des mesures dcrivant dautres aspects de leur fonctionnement. Cest dans
ce contexte, que le dbat sur la performance senrichi, ainsi depuis des annes, elle a t
aborde de faon beaucoup plus globale.
On peut citer dautres conceptions de la performance selon le milieu dans lequel elle
sintgre, savoir ;
3-2-2-3) La performance organisationnelle :
42
Activit discrtionnaires : se sont celles dont le lien entre le rsultat et les moyens est peu ou mal connu.
46
Daprs les tudes de Taylor et Fayol, la performance organisationnelle dune entreprise

est en liaison avec la manire dorganisation et de la faon avec laquelle elle arrive atteindre
ses objectifs. Certains chercheurs proposent quatre facteurs de lefficacit organisationnelle :
-Respect de la structure formelle.
- Les relations entre les composants de l'organisation.
- La qualit de la circulation d'informations.
- La flexibilit de la structure
Donc, suivant cette logique la valeur de lentreprise se trouve lorigine de la

performance, elle est dterminante dans la mesure o elle impose ses exigences au systme
social43. Elle structure lemploi et les diffrents postes qui dterminent leurs tour les requis
professionnels. Partant, la performance peut sidentifier une valeur rduite comme tant la
productivit apparente du travail c'est--dire (quantit produite/nombre d'heures travailles).
3-2-2-4) La performance stratgique :
La performance stratgique est dtermine par la vision long terme de lentreprise, elle
est loppos la performance cours terme qui est dfini par lapprciation de la valeur
boursire, cette vision sattache la stratgie et lenvironnement concurrentiel de
lentreprise.
Pour tre performante,lentreprise est tenu de maitriser les rgles de jeu de ses concurrents
, danticiper leurs changements, de trouver de nouvelles sources de valeur cratrices de
marges et de mobiliser ses acteurs vers latteintes de ces objectifs par un systme de
rcompense motivant.
En vue de maintenir une vision stratgique, il faudrait se distancer de ses concurrents et

dfinir un systme de volont visant le long terme tout en exploitant un potentiel existant
(position favorable).
43
Raymond VATIER, op-cit, page 52.
47
Dans cette approche, la performance est apparente la comptitivit dans la mesure o

elle met laccent sur lenvironnement concurrentiel et la qualit de la stratgie de lentreprise.
3-2-2-5) La performance humaine :
Cette ide de la performance humaine repose sur le fait que les qualits et la culture du
personnel sont la base de toute performance au sein de lentreprise. Celle ci nest
financirement performante que si elle lest humainement. Plusieurs lments contribuent la
dtermination de la performance humaine dont : la comptence, lesprit dinitiative,
lautonomie, et ladhsion des salaris la ralisation des objectifs et globalement la culture
de lentreprise.
Depuis 1985, de nombreux travaux ont dmontr que lacquisition de la comptence, son
dveloppement et sa gestion reprsente un facteur dcisif dans la dtermination de la
performance humaine44. Cependant, dautres chercheurs considrent quils ne suffisent pas
en dterminer le niveau.
La performance est lie la motivation (vouloir faire) et la capacit exprimer cette

motivation (pouvoir faire), qui soumises aux donnes dorganisation et de culture peuvent tre
modifies.
3-2-3) Evaluation de la performance
Lvaluation de la performance se fait travers des indicateurs, se sont les outils

dapprciation de la sant de lentreprise en gnral, un chef dentreprise peut avoir une vision
sur le fonctionnement de ses activits et peut saider prendre une dcision.
Les indicateurs sont des donnes synthtiques et oprationnelles, ils permettent un

directeur dentreprise dagir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont rvles ou
poursuivre et accrotre le dveloppement de son activit 45.
44
Raymond VATIER, op-cit, page 72.
45
LAURENT Philippe, TCHERKAWSKY Pierre, La pratique de l'audit oprationnel, Editions d'organisation, 1991,
P29.
48
3-2-3-1) Laxe financier :
Les indicateurs utiliss de performance vont chercher mettre en avant la valeur et la

rentabilit de linvestissement, pour un associ ou un investisseur, dans un objectif de plus-
value la revente par exemple ; ils sont chercher en priorit dans les documents comptables.
Les plus couramment utiliss sont le chiffre daffaires (global, par produit/service, par
dpartement), la marge brute, lEBE (Excdent Brut dExploitation).
3-2-3-2) Laxe client :
Les indicateurs de performance permettront de connatre la satisfaction du client et la

qualit de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet,
via des enqutes clients, ou grce des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet
axe sont le taux de fidlit (nombre de clients fidles sur le nombre total de clients), le cot
dacquisition dun client (cot pour acqurir un nouveau client), taux dattrition (nombre de
clients perdus sur une priode).
3-2-3-3) Laxe interne :
Tous les procs internes lentreprise peuvent tre suivis par des indicateurs de
performance dans un objectif damlioration de la rentabilit et de lefficacit du service ou
de lorganisation. Temps pass aux procdures administratives, taux dabsence et taux de
dmission des employs, taux de formation, nombre de contacts mis par collaborateur font
partie des indicateurs de performance les plus utiliss.
3-2-3-4)Laxe march :
Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value

apporte par le produit ou service, linnovation de lentreprise, la notorit de la marque ; On
mettra en avant des taux de transformation dun devis en facture, un indicateur de notorit
sur les rseaux sociaux (nombre de likes , de retweets , etc.), le chiffre d'affaires dgag
par les nouveaux produits ou services, le taux dinvestissement, etc.
3-2-3-5) Le tableau de bord :
Une fois que lon connat la ou les cibles des indicateurs de performance, on peut
facilement dfinir un tableau de bordcontenant ces indicateurs de performance et les actions
49
mener ainsi que le suivi de celles-ci.

En amont, il conviendra de choisir les lments que lon souhaite suivre : quels indicateurs,
quelles rgles de calcul, comment collecter les informations.
Une fois ces lments choisis, il faudra utiliser une mise en forme qui permettra, dune part,
une analyse efficace et une prise de dcision rapide, et dautre part, une actualisation facile de
ces donnes, pour prenniser cet outil. Il conviendra galement de fixer une frquence
pertinente de production de ces indicateurs de performancequi permettent de suivre les effets
des dcisions prises et des actions menes.
En synthtisant les donnes nombreuses et parfois complexes de lentreprise et de son

march, le tableau de bord avec ses indicateurs de performance permettra alors dagir
rapidement et efficacement et se rvlera un pilier indispensable la stratgie et au
dveloppement de lentreprise.
3-3) Lamlioration de la performance par laudit interne:
Laudit interne contribue lamlioration de la performance de lentreprise plusieurs

niveaux et dans des diffrents contextes :
3-3-1)La prise de dcision :
Linformation pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme
etdans des dlais qui permettent chacun dassumer ses responsabilits. Les systmes
dinformation produisent, entre autres, des donnes oprationnelles et financires, ces
systmes traitent non seulement les donnes produites par la direction mais galement celles
qui, lies son environnement externe, sont ncessaires la prise des dcisions pertinentes.
Il existe galement un besoin plus large de communication efficace, impliquant une

circulation multidirectionnelle des informations, c'est--dire ascendantes, descendante et
transversale.La direction doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel sur
lesresponsabilits de chacun en matire de contrle. Un concept de gestion de linformation
ainsi que des outils comme les propositions damlioration peuvent permettre damliorer
lefficacit dun systme de contrle interne. En ce sens, laudit interne aide la prise de
dcision par lquipe dirigeante en mettant sa disposition des informations fiables et
crdibles.
50
3-3-2) Outil de gouvernance de lentreprise :
La notion de gouvernance comporte plusieurs dfinitions, dans toutes ces dernires la

gouvernance apparait comme un tat de fait qui exige au sein de lentreprise et doit favoriser
une relation harmonieuse entre les animateurs de lentreprise.
-Selon Monks et Menow, le gouvernement dentreprise est : la manire dont sont agences
les relations entre les diffrentes parties impliques dans la dtermination de la performance
de lentreprise .46
-Selon O.Pasr, cest : lensemble des rgles de fonctionnement et de contrle quirgissent

dans un cadre historique et gographique donn, la vie des entreprises . 47
Laudit interne est un outil de rtroaction au service de la gouvernance qui permet

dapprcier les rsultats sous toutes ses formes : stratgiques, financiers, oprationnels,
administratifs, lgaux, etc.
Laudit interne permet de porter un regard neuf et objectif sur une situation soit en
certifiant que la reddition de comptes est fiable ou en dressant un tat de situation qui vient
complter les renseignements disponibles. Le rsultat des travaux daudit confirme dune part,
le recours de saines pratiques de gestion et identifie dautre part, les amliorations
souhaitables. Pour ceux qui ouvrent en audit interne, il est sage de garder lesprit que
lutilit de laudit interne dpend en tout premier lieu, du niveau de confort et dassurance que
les acteurs de la gouvernance veulent obtenir de leurs mcanismes dintrospection
organisationnelle. Le dfi de toute quipe daudit interne est dtre loutil de rfrence de la
gouvernance qui lui offre une rtroaction de qualit sur la bonne marche des affaires de
lentreprise.
46
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 1991.P 138
47
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 1991, p 140
51
3-3-3) Attirer la confiance des tiers et lamlioration de la scurit des dirigeants48
3-3-3-1) Attirer la confiance des tiers :
Laudit est une garantie lgard des tiers de la prsentation fidle des faits dans les
comptes annuels, ces comptes intressent un nombre de plus en plus grand de partenaires de
lentreprise banque, fournisseurs, clients, salaris, actionnaires .La confiance des tiers
est fonde sur lindpendance et la comptence, et le respect de ces lments est important
pour le bon usage de laudit interne.
3-3-3-2) Amliorer la scurit des dirigeants :
Laudit interne donne une scurit aux dirigeants de lentit qui sont
personnellementresponsables de la prsentation fidle des faits dans les comptes annuels,
lauditeur contribue aviser les dirigeants sur les points suivants :
-Multiplicit et complexit des rgles comptables dont le respect est obligatoire ;
-Difficult de choix entre certains principes comptables pour lesquels un choix est possible.
- Options dlicates et souvent lourdes de consquences en ce qui concerne les

mthodesdvaluation.
Laudit interne apporte une plus grande assurance sur les informations financire qui
peuvent treutiliss pour les besoins de gestion de lentit, et constituer une sorte dincitation
du personnel comptable tout particulirement mieux excuter ses tches et les remplir dans
les dlais prvus.
3-3-4)La cration de la valeur ajoute parlaudit interne :
Laudit interne contribue maintenir la conformit la norme ISO 9001 (management

de qualit), qui a pour objectif daugmenter la maturit du systme de management de la
qualit et dassurer la qualit du produitet amliorer la satisfaction des clients. En fait, cest
le seul outil qui assure que les processus du systme de management de la qualit sont
efficaces, capables et connects. Laudit interne contribue une meilleure efficience des
processus, une meilleure marge des profits oprationnels et une meilleure participation et
48
Mr. ZIANI Abdelhak, Le rle de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance de lentreprise : Cas
Entreprises Algriennes, thse doctorat, Tlemcen, 2014.
52
implication des employs, laudit interne est un gnrateur des actions prventives, des
actions damlioration et des dcisions pour atteindre les objectifs cibls et les rsultats
dsirs (conformit, maturit, efficience.).
La fonction daudit est trs importante dans la gestion dune entreprise, cest une
fonction qui permet de vrifier et dvaluer les ressources requises pour que les membres de la
haute direction soient confortables par rapport lassurance quils souhaitent obtenir sur la
bonne marche de lentreprise, ce qui nous permet de dire que laudit interne contribue la
performance de lentreprise.
Conclusion :
Au cours de ce chapitre, on a prsent quelques notions sur lapport delaudit interne

la performance de lentit, et cela on expliquant comment laudit internecontribue lefficacit
du systme de contrle interne, analysant tous les risques possibles, ainsi que sa contribution
dans la gouvernance et la cration de la valeur ajout pour lentreprise. On a constat qu
travers ces diffrentes activitsque laudit interne met en place des conseils et
recommandations qui permettent une meilleure organisation du contrle interne et un systme
plus vident didentification et de gestion des risques.
Laudit interne est considr comme un lment impratif dans la gouvernance de

lentreprise et la prise de dcision. En raison de la connaissance des auditeurs et leur savoir-
faire dans le domaine de gestion, ainsi que la capacit de combiner les ressources interne et
externe existant avec les objectifs souhaits sous forme de contraintes afin dlaborer des
procdures de travail.
Enfin, lapport de laudit interne la performance de lentreprise est ralis par la

matrise des risques, lassurance dun bon systme de contrle interne et lamlioration de
processus de gestion.
53
Chapitre III
Laudit des
approvisionnements au sein
de lentreprise CO.G.B
LABELLE
CHAPITRE III : Laudit des approvisionnements au sein de lentreprise CO.G.B
LABELLE.
Chapitre III :Laudit des approvisionnements au sein de lentreprise

CO.G.B LABELLE.
Dans ce chapitre,nous aborderons notre cas pratique qui consiste auditer la fonction
approvisionnement de lEntreprise CO.G.B LABELLE, ainsi, nous mettrons en pratique
lapproche thorique dveloppe dans les deux chapitres prcdant. En deux sections, notre
dmarche consiste prsenter dans la premire, la socit accueillante, son volution , ses
activits, et son organigramme, puis dans la deuxime,nous allons appliquer la mthodologie
de laudit sur le terrain dans le but den dduire lutilit dun systme de contrle interne
maitris et son apport la prise de dcision, cet effet, nous devons nous servir des outils de
laudit.
Section (1) : Prsentation de lentreprise CO.G.B LABELLE.
La socit CO.G.B LABELLE est une entreprise industrielle de reconnue dans le

secteur de lagroalimentaire, cest un acteur ancien sur le march,nous allons citer son
volution ainsi que ses missions et objectifs, ses activits et son organigramme.
1-1) Evolution de la SPA CO.G.B LABELLE :
Les travaux de construction ont dbut au dbut du 20me sicle. Ils sont effectus par
la Socit Industrielle de lAfrique du Nord (SIAN), son rle consistait en extraction de
lhuile dolive et la fabrication de savon.
En 1940, la socit a commenc par produire ses premiers savons de premire qualit
et le raffinage dhuile de colza et de tournesol, mais sa production a d tre arrte cause de
la 2me guerre mondiale, mais vite reprise aprs sa fin.
En 1953, lentreprise sest mise la fabrication du savon de mnage mon savon .

Quelques annes plus tard, cette entreprise a fait lobjet dune nationalisation et ce en 1968 et
rattache la SNCG (socit nationale des corps gras).
Lanne 1973 a vu la naissance de la SOGEDIA (socit de gestion et de

dveloppement des industries alimentaires). Puis elle a t transforme en 1982 ce qui a
donn naissance trois entreprises savoir :
- ENCG (entreprise nationale des corps gras) ;
54
LABELLE.
- ENJUC (entreprise nationale des jus et des conserves) ;
- ENASUCRE (entreprise nationale du sucre) ;
En 1988, lENCG est devenue autonome avec son propre sige social et un capital de
426.000.000DA.
En 1998, lentreprise mre ENCG est devenue le groupe ENCG compos de cinq
filiales reparties sur le territoire national comme suit : Bejaia, Alger, Maghnia, Oran et
Annaba.
La CO.G.B LABELLE est compos de deux units de production et un seul sige

social.
La CO.G.B est entre officiellement en partenariat avec lentreprise LABELLE , le

14/05/2006. Cette dernire qui est une SPA avec un capital de 1.000.000.000 DA avec une
rpartition de capital comme suit : 70 % pour LABELLE et 30 % pour le groupe ENCG.
Le capital social est partag entre les actionnaires comme suit :
- SARL AGRO ALIMENTAIRE LABELLE : 700 000 000 DA reprsentant 70 000

actions dune valeur nominale de 10.000DA chacune.
- GROUPE ENCG : 300.000.000 reprsentant 30.000 action dune valeur nominale de

10.000DA chacune.
- LE RESTE est repartie en quatre actions de 10.000DAchacune delle est dtenue par
un actionnaire.
Lieu dimplantation des usines :
Usine principale : complexe Corps Gras LABELLE-Route des Aurs-BP 406-Bejaia.
Usine secondaire : Savonnerie des quatre chemins-BP 245-Bejaia.
55
LABELLE.
1-1-1) Organigramme de lvolution de la CO.G.B Labelle :
Schma n 2 : organigramme de lvolution de la CO.G.B LABELLE
1902
SIAN
1973
N
SOGEDIA
1982
ENASURCE ENCG ENAJUS
1988
F. Oran F. Maghnia F. Bejaia F. Annaba F. Alger
CO.GBjaia
2006
CO.G.B
Labelle
(Source : documents interne de lentreprise)
Lvolution de la SPA CO.G.B LABELLE a t le rsultat,dune part ,de diffrents facteurs sociaux,
conomiques et politiques et dautre part la volont de dveloppement de lentreprise.
Objet social :
- Raffinage, conditionnement, commercialisation et ventes dhuile vgtale ;
- Fabrication de savon de mnage, de toilette et de la glycine, commercialisation et ventes ;
- Fabrication de margarines, PVA, shortenings, commercialisation et ventes ;
- Fabrication de produits drives dhuile, commercialisation et ventes.

1-1-2) Missions et objectifs :
Lentreprise sengage dans des missions pour atteindre les objectifs tracs
56
LABELLE.
1-1-2-1)) Missions de lentreprise :

Les principales missions de la CO.G.B Labelle sont les suivants :
-Elaborer et raliser des plans annuels de production et de vente ;
-Assurer les ventes des produits sur le march national ou lexploitation dans le cadre
des surplus de production ;
-Procder des tudes de projet pour rpondre aux besoins de la demande national ;
-Organiser et dvelopper des structures de maintenance permettant doptimiser les
performances de lappareil de production ;
-Assister les units de production pour assurer une politique uniforme en matires :
production, distribution, maitrise des couts.
-Mettre en place ou dveloppement un systme de gestion en vue de satisfaire les
besoins nationaux et maintenir en permanence des stocks stratgique tant en matires
produites ;
-Mettre en place les vois et les moyens en vue dune assimilation progressive de la
technologie et de son activit ;
-La satisfaction des besoins des consommateurs en matire dhuile alimentaire, de
savon, de margarine et dautres drives des corps gras ;
-Leur mtier est la transformation des matires dorigines animales et vgtale en vue
de la fabrication de produit de grand consommation et de produits destins lindustrie.
1-1-2-2) Les objectifs de lentreprise :
Les objectifs tracs par lentreprise du groupe LABELLE sont :

-Satisfaire dans une large mesure les besoins nationaux des produits alimentaires ;
-Rpondre aux besoins des consommateurs en terme de qualit ;
-Accroitre les capacits de production par la cration dautre unit de production ;
-Lancement de nouveaux produits et largir sa gamme de production ;
-Affirmer sa prsence sur le march et dans toutes les rgions Algriennes ;
-Exploiter, grer et dvelopper principalement les activits de productions dhuile
alimentaire et industrielle, du savon, de margarine et autre activits industrielles lies son
objet.
57
LABELLE.
1-2)Activit de lentreprise :
-fabrication de lhuile vgtale ;
-fabrication de margarine de table, de feuilletage et ptisserie ;
-fabrication de produits vgtale aromatiss ;
- fabrication de savon de mnage et de toilette ;
- fabrication de graisse vgtale usage industriel, de glycrine, dacides gras dessills
et du savon industriel.
1-2-1) Potentiel de production et les moyens de lentreprise :

Lentreprise possde une capacit de production et des moyens qui sont les suivants :
1-2-1-1) Potentiel de production :
-Raffinage dhuile : 530Tonnes /j ;

-Production savon de mnage : 150 Tonnes/ j ;
-Production savon de toilette 10Tonnes/ j ;
-Production Glycrine : 50 Tonnes / j ;
-Production Acides Gras Distills : 20 Tonnes / j ;
-Production Margarines : 80 Tonnes/ j ;
1-2-1-2) Moyens de lentreprise :

Lentreprise utilise des moyens matriels et humains pour raliser ses objectifs
- Moyens matriels :
Nature des moyens :Raffinerie, savonnerie, margarinerie et hydrognation

Origine des moyens : Europe, Canada.
- Moyens humains :
Leffectif total de la COGB LABELLE arrt fin exercice 2014 est de 535 agents,
rpartit par catgorie comme suit :
Cadres Suprieurs : 7 agents

Cadres : 51 agents
58
LABELLE.
Matrise : 188 agents

Excution : 235 agents
1-2-2) Les quipements de production :
La socit COGB LABELLE dispose des quipements suivants :

-Raffinage dhuile alimentaire ;
-Margarinerie ;
-Chaufferie ;
-Unit de conditionnement des huiles et savons ;
-Savonnerie de mnage et de toilette ;
-Distillerie des acides gras ;
-Station puration des eaux uses ;
-Glycerinerie.
1-2-3) Les principaux produits de lentreprise :
Lentreprise est spcialise dans la fabrication des corps gras suivants :

-Usage alimentaire
Huile de table ;
Margarine ;
Shortenings.
-Usage domestique
Savon de mnage ;
Savonnette.
-Usage industriel
Savon industriel type lubrification ;
Acide gras distill pour peinture, dtergeant.
-Usage pharmaceutique
Glycrine codex.
59
LABELLE.
-Sous produits valorisables

Rsidu de distillation des acides gras ;
Rsidu de distillation de la glycrine.
1-3) Organigramme de lentreprise :
Lentreprise est dcompose en dpartements et services
1-3-1) Les diffrents dpartements et services :
Lentreprise est structure comme suit :
1-3-1-1) Dpartement de production :
Avec un effectif qui travaille 24H/24H, partag en quatre quipes de 8H/jours, ce

dpartement est compos de quatre services :
-Serviceraffinage : sa mission est la transformation de lhuile brute alimentaire
destine au conditionnement.
-Service conditionnement des huiles(CDH) : ce service est partag en deux

ateliers :
-Atelier plastique : son rle est la fabrication de bouteilles en plastique ;
-Atelier conditionnement : son rle est la mise en bouteille de lhuile pour la
commercialisation.
-Service savonnerie : son rle est la fabrication du savon de mnage, savon de

toilette ainsi que la glycrine pharmaceutique.
-Service margarinerie : sa mission est la production dhydrogne, dhuile

hydrogne et de la margarine.
1-3-1-2)Dpartement technique :
Il a pour rle la maintenance du matriel de production. Il est compos des services

suivants :
60
LABELLE.
-Service tudes et mthodes : ce service est charg de lorganisation du

dpartement technique, de renouveler les quipements, de procder aux diffrentes
tudes (investissements, projets).
-Service lectricit : son rle est dexcuter les plans dactions, grer le curatif,
rembobiner les moteurs lectriques.
-Service mcanique : ce service est charg de la maintenance mcanique.
-Service utilit : il assure tous les besoins en matire dnergie aux ateliers de
production tels que la vapeur, leau adoucie, la soude dilue, lair comprim.
1-3-1-3) Dpartement des ressources humaines :
Il soccupe de la gestion du personnel, il est compos des sections suivantes :
-Section personnel : cette section assure le pointage, les absences autorises et

irrgulire. Elle gre aussi la carrire des travailleurs, maladies et recrutements.
-Section paie : elle soccupe de la gestion des fiches de paie du mois.
-Section moyens gnraux : la structure des moyens gnraux est charge des
travaux suivants :
-Rpartition du matriel de bureau ;

-Dmarche auprs des assurances contre les incendies ou tous autres dgts.
-Section social : Elle soccupe de toutes les affaires sociales du personnel : les
allocations familiales et la scurit sociale.
1-3-1-4) Dpartement scurit :
Il soccupe de la scurit en matire de protection individuelle et collective et la

sensibilisation sur les risques daccidents.
61
LABELLE.
1-3-1-5) Dpartement comptabilit et finance :
Ce dpartement est charg denregistrer, danalyser et de contrler toutes les

oprations comptables ralises par lentreprise et de connaitre les mouvements des stocks et
les existants en magasin.
1-3-1-6) Dpartement dapprovisionnement :
Il assure la prospection du march et gre tous les achats du complexe en matire

premires et consommable, emballages et pices de recharge.
Son fonctionnement est assur par un ensemble de personnes charges de la gestion
administrative.
1-3-1-7) Service laboratoire :
Ce service est charg de contrler et de grer la qualit de tous les produits

entrant dans le processus de production.
1-3-1-8) Direction commerciale :
Aprs le conditionnement des huiles et autres produits, la direction

commerciale intervient pour la commercialisation et la distribution des produits finis.
1-3-1-9) Service transport :
Il est compos dun atelier de rparation. Il assure lacheminement des

matires premires et consommables vers lentreprise, et assure la distribution des produits
finis aux clients.
1-3-1-10) Contrleur de gestion :

Qui a pour principale mission de veiller llaboration, au suivi de lexcution des
budgets de la socit et la ralisation des situations, tats et rapports statistiques de gestion.
62
LABELLE.
Tous ces dpartements et services dpendent dune seule personne quest le directeur
gnral (DG), qui gre lentreprise et prend les dcisions stratgiques. Ce lien est reprsent
dans lorganigramme suivant :
Figure n3 : lorganigramme gnral de CO.G.B LABELLE
Directeur gnral Contrleur de

Secrtaire gestion
Chef dp. Chef dp. Chef

comptabilit margarinerie dp.Maintenanc
e
C
CDS
CDS CDS CDS
CDS hygine
CDS CDS CDS
Savons laboratoire de comme RH
Et raffinage condi transport scurit
rcial
drives
des
huiles
CDS CDS
gestion des approvisionnement
stocks
CDS CDS CDS CDS CDS CDS

CTE CTE trsorerie mcanique lectricit utilits
gnrale matires
CDS CDS
hydrognation margarinerie
(Source : documents internes de lentreprise)
63
LABELLE.
Le schma prcdent reprsente lorganigramme dtaill de lentreprise, ainsi que les

diffrentes fonctions et services et les relations entre eux.
Section (2) : La mission daudit des approvisionnements.
Dans cette section, nous procderons par la dmarche logique de laudit lanalysedu
systme de contrle interne mise en place pour les approvisionnements, une mission daudit
nous a t confi dans le cadre de notre stage pratique, cet effet nous commencerons par une
prsentation du dpartement avant damorcer notre travail.
2-1) Prsentation du dpartement approvisionnements :
Le dpartement approvisionnement assure la prospection du march et la recherche de

la matire premire au meilleur prix et qualit, son rle est la satisfaction des besoins de
lentreprise en ce qui concerne la matire premire et les fournitures diverses ncessaires la
production, il assure lexcution des commandes ainsi que le stockage de produits finis.
Outre, la mission dassurer les ncessits de production, le dpartement mne des

ngociations avec les fournisseurs et formulent les choix possibles en terme de qualit-prix.Il
a pour mission le stockage des lments suivants:
- Les emballages des diffrents produits.
- Les pices de rechange.
- Elments de mise en emballage (bouchons, colles, palettes en bois, etc.)
- Ingrdients vgtaux et divers produits chimiques utiliss en fabrication.
Sur le plan hirarchique, le dpartement approvisionnement comprend un directeur de

dpartement suivi dun chef de service approvisionnement et dun charg principal des stocks
auquel est attach un chef magasinier suivi des magasiniers. Du chef de service
approvisionnement dpends des chargs dachats.
64
LABELLE.
Schma n 4 : Organigramme du dpartement approvisionnement
Directeur des
approvisionnements
Charg Chef de service

principal des approvisionnement
stocks
Charg des Charg des Charg des

achats achats achats
Chef
magasinier
Magasinier . Magasinier
(Source : Documents internes de lentreprise)
65
LABELLE.
2-2) Prise de connaissance avec le service audite :
Il est ncessaire de savoir comment la fonction est structure et lorganisation de ses

diffrentes activits, lvidence, comme chaque structure dans lentreprise, les
approvisionnements comprennent un ensemble de tches remplir ainsi que des
responsabilits.
Donc notre travail intgre dans un premier temps un contact avec les responsables
pour avoir de linformation sur la rpartition des tches et responsabilits, ainsi que
lorganigramme du dpartement.
Dans le but de mener notre enqute bonne voie, nous avons dcid de rendre visite et
dinterviewer le responsable contrle de gestion de lentreprise, et le responsable du service
approvisionnement, et pour bien avoir connaissance de lorganisation du service et de ses
procdures, on a tabli des questionnaires pour cerner de faon gnrale les diffrents tapes
dapprovisionnement.
2-3)Dispositifs mis en place pour la gestion des approvisionnements :
La gestion des approvisionnements se fait par les tapes suivantes :
2-3-1) Expression du besoin en matire premire :
Le besoin est exprim par le responsable de la gestion des stocks sous forme de
demande dachat, puis remise au responsable d'achats et au chef de service
approvisionnement pour lapprouver.
2-3-2) Choix de fournisseurs :
Aprs la consultation dun certain nombre de fournisseurs,lentreprise tablit son

choix en se basant sur les critres : prix, qualit et dlai de livraison.
2-3-3) Etablissement et mission de la Commande :
Une fois le choix du fournisseur est effectu, le chef de service approvisionnement

tablit des bons de commande pr numrots en quatre exemplaires :
- 1er exemplaire pour le responsable de service ;

- 2me exemplaire pour lefournisseur ;
66
LABELLE.
- 3me exemplaire pour le chef magasinier ;

- Et le 4me pour la comptabilit fournisseur.
2-3-4) Rception des matires et articles reus :
Lorsque les camions livrent la marchandise, le rceptionnaire vrifie la quantit et la

qualit des articles livrs,il signe alors le bon de livraison du fournisseur en deux
exemplaires :
* Le 1er reste la rception pour archivage
* Le 2me remis au livreur.
Le rceptionnaire cre alors un bon de rception, qui est tabli en quatre exemplaires :
_Le premier est envoy au service approvisionnement.
_le second accompagne la matire reue pour son stockage dans le magasin.
_le troisime est conserv par le service gestion de stock
_le quatrime est adress au service comptable.
2-3-5) Stockage :
Les matires reues sont directement entres en stock,puis seront ranges dans des
endroits spcifis dans le magasin.
Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock et le responsable charg de

la gestion du stock mettent jour l'inventaire permanent la fin de chaque journe.
2-3-6) Enregistrement des factures:
Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service comptable.
Celui-ci, classe les factures par ordre d'arrive et par fournisseurs puis recherche le
bon de rception et le bon de commande correspondants.
Il effectue alors la vrification de la facture (quantit, prix unitaire, conditions,

rglement, etc.)
67
LABELLE.
2-3-7) Le paiement :
Le responsable des approvisionnements tablit un ordre de paiement aprs stre

assur de la conformit de lensemble des documents tablis la nature et aux conditions
dachat (bons de commande, bons de rception, et facture) pour autoriser le rglement du
fournisseur,cet ordre sera transmis au service financier qui procde au rglement.
2-4) Etablissement de la grille danalyse des tches
Ltablissementde ce document, nous permetde vrifier le respect des procdures

instaures par la direction et la rpartition des diffrents postes existants au niveau de la
fonction audite. Ainsi quil nous montre clairement la sparation des tches excutes par le
personnel en charge.
68
LABELLE.
Tableau N1 : La grille danalyse des tches.
PDG Directeur Responsable de Charg Respons comptable magasi Directeur

des service des able et nier commerci
approvisi approvisionnem achats gestion financier al
onnement ent des
s stocks
Etablit la
demande X
dachat
Signela la
demande X X
dachat
Etablit de
bon de
command X
e
Signe le
bon de X
command
e
Rapproch
e les bons
avec la X
facture
Signatair X
e de bon
de
reception
Tenue et
suivie de
linventai X X
re
permanen
t
Signatair
e de bon X
de sortie
Etablitles
chques X
Signeles
chques X
Transmis
les X
chques
(Source : tablis par nous mme)
69
LABELLE.
2-5) Questionnaire de contrle interne du cycle achat.
Il existe des diffrents questionnaires daudit qui permet dapport une analyse dtaill
et prcis sur lefficacit de systme de contrle interne dans une entreprise, et qui permet de
dtect les points fort et les faiblesses de cette dernire.
Dans notre cas on va essayer dtablir un questionnaire qui se divise en trois cycles
principales et qui sintresse la fonction achat, qui nous permet dassurer que :
Les oprations dans le cycle achat-comptabilit sont conformes

aux rgles dictes.
Les procdures instaures dans le cycle achat-stocks sont

respectes et quelles rpondent aux besoins et aux exigences de
lentreprise.
Les relations avec les fournisseurs sont bien tablies et que le

processus achat- fournisseur est suivi entirement et dune
manire permanente.
A partir des objectifs souligns, lauditeur interne procde lvaluation de contrle

interne on faisant appel un questionnaire dans un tableau rcapitulatif o la rponse OUI
indique la situation satisfaisante, tandis que NON, indique une faiblesse dans le systme de
contrle interne.
Objectif n1 :Sassurer que les oprations dans le circuit achat-comptabilit sont conformes
aux rgles et quils sont enregistrs dune manire permanente et efficace.
Tableau n 2 : Questionnaire de contrle interne du circuit achats-comptabilit.
Questions Oui Non Observations

- La comptabilit est-elle
continuellement tenue jour ? X
- Le personnel comptable a-t-il une

formation adapte ? X
- Est-ce-que vous disposez dun

systme dinformation ? X
70
LABELLE.
Objectif n2 : Sassurer que les procdures instaures dans le cycle achat-stocks sont
respectes et quelles rpondent aux besoins et aux exigences de lentreprise.
Tableau n 3 : Questionnaire de contrle interne du circuit achats-stocks

- Laccs au stock est-il suffisamment
rglement ? X
- La protection physique de stock est-

elle suffisante ? X
- Les stocks sont-ils suffisamment Il y a un stock minimal a respect

assurs ? X pour le rapprovisionnement.
- Les bons de sortie comportent-ils une

signature autorise ? X
- Est-ce que il y a un inventaire

permanant ? X
- Si linventaire permanant existe ;

rapproche-t-on les rsultats de X
linventaire ?
- Linventaire permanant se fait
chaque :
- Jour
- Semaine
- Mois
- Anne X
- Les carts sont-ils examins ? X
- Limportance de stock fait elle lobjet

dun suivi rgulier en quantit ? X
- Limportance de stock fait elle lobjet

dun suivi rgulier en valeur ? X
- Lexpression de besoin est-elle

formalise en demande dachat ? X
71
LABELLE.
Objectif n3 : Sassurer que toutes les relations avec les fournisseurs sont bien tablies et que
les processus achat- fournisseur est suivi entirement et dune manire permanente.
Tableau n 4 : Questionnaire de contrle interne du circuit achats-fournisseur

- Avez-vous une cartographie des
risques dans un cycle X
achat/fournisseur ?
- Faites-vous un suivi du processus X
achat ?
- Est-ce-que il ya un nombre minimal
de fournisseurs a consults ? X
- Existe-t-il des clauses de contrats X

avec vos fournisseurs ?
- Quels sont les critres sur lesquels
vous vous basez pour le choix de
fournisseurs ?
- Prix X
- Qualit X
- Dlai de livraison X
- Rduction
- Modalit de paiement
- La livraison fait-elle lobjet dun X

contrle qualitatif ?
- La livraison fait-elle lobjet dun X
contrle quantitatif ?
- Les factures sont-elles rapproches Par le charg dachat
des bons de rception ou de X
livraison ?
- Les factures comportent-elles un Par service charg dachat et
visa de saisie ? X par service comptabilit et
finance.
- Les factures comportent-elles les La modalit de paiement est
rfrences du rglement ? X mentionne sur la facture
(chques, espces, virements)
- La comptabilit fournisseur est-elle
jour ? X
- Est-ce que vous disposez des X

tableaux de bord ?
72
LABELLE.
2-5-1) Les forces et les faiblesses du systme de contrle interne :

Suite aux informations collectes durant la priode de stage et aux renseignements tirs du
questionnaire de contrle interne tablis, on essaye de dgager les points forts du processus
achat et ses faiblesses.
2-5-1-1) Lesforces du systme de contrle interne:
Les forces de systme dachat rsident dans lapplication des procdures qui
organisent dune manire efficace le fonctionnement de tout le processus dachat, on peut les
numrer ci-aprs :
- Le contrle de la marchandise se fait convenablement ;
- La vrification des documents chaque excution dopration ;
- Lapplication dun bon systme dinformation et la conservation de tous les

documents ;
- La sparation des tches ;
- Le respect des procdures instaures dans le cycle achat fournisseur ;
- Lenregistrement des faits dune manire permanente et efficace.
2-5-1-2) Les faiblesses du systme de contrle interne :
Mme si les procdures sont respectes, le systme prsente quelques inconvnients et

dfaillances. On va essayer de porter des solutions avec les feuilles de rvlation et danalyse
des problmes (FRAP) qui est un moyen danalyse simple et clair.
73
LABELLE.
F.R.A.P N I
Problme.
- Les inventaires recenss dans lopration dinventaire physique de fin

dexercice ont t difficilement justifi.
Faits/Constats.
- Linventaire permanant (physique et comptable) se fait quune fois par anne.
Causes.
- La non organisation des commissions dinventaire dans les priodes trs

dtermin.
Consquences.
- Possibilit de dtournement des matires suite au manque de prcision ;
- La confusion et la non clarification sur lorigine de lcart.
Recommandations.
- Donner une importance cette tche et ralis plus dun inventaire durant
lanne, selon le degr de rotation de stock.
Ralis par :
-Nous mme
74
LABELLE.
F.R.A.P N II
Problme.
- Le service approvisionnement na labor aucune cartographie des risques dans

le cycle achat/fournisseur.
Faits/Constats.
- Labsence dune cartographie des risques dans un cycle achat/fournisseur.
Causes.
- Les responsables de service ont confiance dans leur processus adapt.
Consquences.
- Possibilit de rupture de stock cause dun retard de livraison ;
- Risque daugmentation des prix ;
- La dominance des fournisseurs suite une obligation dacheter.
- Problme de facturation suite des achats informels.
Recommandations.
- Elaborer une cartographie des risques, on analysant tout le processus dachat et

en dterminant les menaces possibles et prendre les prcautions ncessaires.
Ralis par :
- Nous mme
75
LABELLE.
F.R.A.P N III
Problme.
- La ngligence de suivi du processus achat par le service.
Faits/Constats.
- La direction ne fait pas le suivi de processus dachat.
Causes.
- Les responsables de la direction ne donnent aucune importance cette phase de

vrification.
- Elle fait confiance tout le personnel rattach ce processus.
Consquences.
- Possibilit domission o de double facturation ;
- Possibilit de falsification des factures ;
- Risque dtournement des fonds et de marchandise.
- Il peut y avoir un intrt entre le personnel de deux sections rattaches.
Recommandations.
- Accorder une importance au suivi de processus achat dans le service.
Ralis par.
-Nous mme.
76
LABELLE.
F.R.A.P N IV
Problme.
- La direction ne rend aucune considration au nombre minimal de fournisseurs quelle

devra consulter.
Faits/Constats.
- Il ny a pas un nombre minimal de fournisseur que la direction devra consulter.
Causes.
- Instauration dune politique de slection et de choix de fournisseur qui nest pas

rigoureuse ;
- Il peut y avoir une relation dintrt entre le fournisseur et les personnes charges
dtude des dossiers dappel doffre o la direction;
- La satisfaction de la direction par loffre dun ou de certain fournisseurs.
Consquences.
- Risque de sapprovisionner au-dessus des prix du march ;
- Risque de dtournement des fonds suite une complicit entre la personne charge
dachat et le fournisseur ;
- Risque daugmentation des prix suite une faible concurrence entre les fournisseurs.
Recommandations.
- rechercher de nouveaux fournisseurs potentiels.
Ralis par.
-Nous mme
77
LABELLE.
2-6. rdaction du rapport daudit
Dans ce rapport on souligne toutes les dfaillances de processus achat et on labore

des recommandations pour rparer le systme.
Rapport daudit
Structure audite : Fonction Approvisionnements de la CO.G.B LABELLE SPA
Mission daudit : audit des approvisionnements.
Date du rapport : 25/04/ 2016.
Destinataires :
- Direction Gnrale
- Direction Approvisionnements
Rdig par : Valid par :
- Nous mme - Lencadreur.
Suite lavis favorable mis par la direction de lentreprise pour procder laudit de la
fonction approvisionnements dans le cadre de notre stage pratique ; nous avons rdig ce
rapport afin dmettre une opinion sur la fonction approvisionnements suite notre mission.
Cette mission sest droule au sein de la fonction approvisionnements. Elle concerne

non seulement ce service mais aussi tous les services participatifs au cours de processus
achat, savoir le service gestion des stocks et le service finances et comptabilit ainsi que les
fournisseurs.
En plus de nos visites sur le terrain, on a fait appel aussi durant notre mission un
questionnaire de contrle interne ainsi qu des entretiens avec un certain de responsables.
78
LABELLE.
Durant notre mission nous avons valu la procdure dachat o nous avons relev un certain
nombre de faiblesses pour lesquelles nous prsentons les solutions ci-dessous.
Faiblesse n1 :Les inventaires recenss dans lopration dinventaire physique de fin

dexercice ont t difficilement justifi.
Recommandation :
- Donner une importance cette tche et organiser des commissions dinventaire dans des
dlai trs dtermin, selon le degr de rotation de stock.
Faiblesse n2 :Le service approvisionnement na labor aucune cartographie des

risques dans le cycle achat/fournisseur.
Recommandation :
- Elaborer une cartographie des risques, on analysant tout le processus dachat. dterminant
les risques possible et prendre les prcautions ncessaires.
Faiblesse n3 : La ngligence de suivi du processus achat par le service.
Recommandation :
- Accorder une importance au suivi de processus achat dans le service.
Faiblesse n4 : Lentreprise travaille avec trs ancien fournisseur, lesquels peuvent

exercer une certaine pression sur lentreprise ou prsenter une menace quelconque .
Recommandation :
- rechercher de nouveaux fournisseurs potentiels
Lobjectif de notre mission daudit est de faire lanalyse et lvaluation de systme de

contrle interne qui est indispensable dans le fonctionnement de tous les processus de
lentreprise et prcisment,lefficacit de service approvisionnement par
lapplicationrigoureux des procdures.
79
LABELLE.
Conclusion :
Durant notre stage pratique, on a arriv mettre en excution une mission daudit au
sein de la SPA CO.GB LABELLE, dans la fonction approvisionnement o on a met en
application les connaissances thoriques et dautres techniques daudit quon a appris pendant
cette priode de travail, cela afin de dmontrer la conformit des procdures suivies avec les
rgles correspondante.
En effet, laudit interne est un service lmentaire dans lentrepriseet en particulier

dans le service achat.Il sert aider les dirigeants raliser les objectifs tracs dans le cadre de
la stratgie globale. De ce fait,il procde la gestion des risques, on prvenant lentreprise de
toutes les menaces possibles dans ce processus, ainsi quil fait lvaluation de systme de
contrle interne dune manire pertinente et efficace, dune part par la vrification du respect
des procdures instaures dans le service et dautre part par lamlioration de ses dernires en
faisant appel des recommandations. Ainsi, aprs avoir analys le cycle achat dans sa totalit
en utilisant les moyens humains et matriels ncessaires, des recommandations sont formuls
pour remdier aux faiblesses du processus adapt.
Enfin, laudit aide la prise de dcision et la gouvernance de lentreprise en mettant

profitle savoir-faire de lauditeur constitu de ses connaissances thoriques et ses
constatations de terrain. Il joue un rle primordial dans lamlioration de la performance et la
cration de la valeur ajoute.Par consquent,laudit interne est considr comme un service
indispensable pour le fonctionnement de lentit.
80
Conclusion
gnrale
Conclusion gnrale
CONCLUSION GENERALE
Lapparition de laudit interne nest pas fortuite, car ce nest quune prise de
conscience de leffet nfaste que peut reprsenter labsence dun systme de contrle interne
et dune gestion de risques qui a acclr son dveloppement. De nos jours, il constitue un
outil indispensable dans lentreprise, ces dernires qui voluent dans des environnements de
plus en plus incertains et concurrentiels.
A lissue de notre recherche, nous avons constat que malgr une entreprise est
organis et quelle dispose de moyens humains et matriels pouvant assurer le contrle des
activits, il y a une multitude de risque qui chappent au responsables et quil faudrait
maitriser. Dans notre cas de laudit des approvisionnements, lobjectif a t de soutenir
lentreprise adopter une vision plus raliste de son environnement tant interne quexterne, de
ses mcanismes de gestion du cycle achats et de
minimiser sinon dliminer les risques manant dune mauvaise instauration ou application de
systme de contrle interne. La prise en compte de lenvironnement de lentreprise est dune
relevance non ngligeable, ceci nous rappelle laspect dune stratgie russie anime par des
prises de dcision pertinentes. Ces dcisions doivent tre prises par la mobilisation de tous les
moyens ncessaires.
Dans une mission daudit interne, lobjectif nest pas de faire sanctionner contre des
erreurs commises ou de faire lobligation dexcution quant aux rgles dictes par
lentreprise ni de changer une orientation stratgique court ou long terme, au contraire, son
rle est dapporter un jugement et dattirer lattention des dirigeants, son apport est indirecte.
Ainsi, que son rle sclaircit, durant notre travail, sur le terrain, suite lexcution de
la mission daudit en interviewant tous les participants au fonctionnement du processus achat,
par la dfinition de dispositif mis en place et ltablissement de la grille danalyse des tches
pour en suite passer au questionnaire de contrle interne, cela afin de lvaluer et de faire des
recommandations aux faiblesses de processus instaur dans un rapport dtaill remis aux
responsables du service audit et de suivre leurs application. En outre, il
donne des consignes pour la gestion de risques et de suivi adquat des procdures dachat
pour tre pargn des risques de fraudes et de surfacturation, ces risques pourront
ventuellement produire aussi bien des pertes financires que des gaspillages du temps et
81
Conclusion gnrale
defforts importants qui peuvent nous empcher lvidence, de raliser les objectifs
souligns par lorganisation.
Suite aux diffrents entretiens que nous avons eux avec les dirigeants de lentreprise
en question, nous avons remarqu quils ont simplement une ide sur laudit interne, mais qui
reste insuffisante. Par consquent, la premire hypothse est infirme. Cependant, ces
dirigeants attachent une grande importance pour cette fonction, et prennent bras ouverts les
recommandations de laudit interne, ce qui confirme la deuxime hypothse.
En effet, suite aux recommandations formules par laudit interne, lentreprise arrive
prendre en charge les dfaillances rencontres et amliore par consquent la performance de
sa gestion.
Pour conclure, Lapport de laudit la performance de lentreprise se manifeste

principalement travers un systme de contrle interne fiable et maitris, qui comprend des
procdures daccomplissement des tches simples et diffuses de manire claire aux diffrents
agents de lentreprise, ainsi qu travers un management des risques et le suivie de leurs
volution et son aide la prise de dcision et la gouvernance de lentreprise dans sa totalit.
Cest partir de toutes ces fonctions quon conclu en quoi consiste le rle de laudit interne
dans lamlioration de la performance de lentreprise et la faon dont il apporte la valeur
ajout cette organisation.
82
Bibliographie
OUVRAGE :
BENOIT Pige, Audit et contrle interne, 3me dition EMS, Paris, 2010.
BERTIN Elisabeth, Audit interne : enjeux et pratiques linternationale,
dition Eyrolles, Paris, 2007.
Georges Selim et David McNamee, Risk Management: Changing the
Internal Auditors Paradigm, edition IIA Research Foundation, 2003.
Jacques Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, 7 me dition, Editions
d'organisation, paris, 2010.
Jacques Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, Editions d'organisation,
1994.
Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica,
1991.
LAURENT Philippe, TCHERKAWSKY Pierre, La pratique de l'audit
oprationnel, Editions d'organisation, 1991.
Lionel.Collins et Grard Valin, Audit et Contrle Interne : aspects
financiers, oprationnels, et stratgiques , dition Donod, Paris, 1992.
Olivier Bourrouilh-Parege, Audit interne et rfrentiels de risques, dition
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SCHICK Pierre, mmento daudit interne , dition DUNOD, Paris 2007.
SELMER Caroline, concevoir le tableau de bord , dition Dunod, Paris,
2003.
THESES ET MEMOIRES :
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publiques Section Approvisionnement, mmoire de master, Tunis,
2014/2015.
BENABBAS Toufik et MAHMOUDI Djamel,Contribution de laudit interne
la performance de lentreprise : cas de la Sarl TCHIN-LAIT CANDIA,
mmoire de Master, Bejaa, 2011.
Bouras Boukhalfa et Skander Naim, La contribution de laudit interne la
performance de lentreprise -tude de cas : BATICOMPOS Beni Mansour
Bejaia, mmoire de master, Bouira, 2015.
ZIANI Abdelhak, Le rle de laudit interne dans lamlioration de la
gouvernance de lentreprise, thse de doctorat, Tlemcen, 2014.
SITES INTERNET :
http ://www.memoireonline.com/01/13/6806/m_Contrle-interne-finalite-de-l-
audit-interne-Etude-de-cas-audit-du-cycle-de-financement-des-op24.html,
consult le 20/04/2016 19h56.
http ://www.memoireonline.com/04/11/4404/m_Le-contrle-de-gestion-au-
service-de-la-performance-de-lentreprise13.html, consult le 10/04/2016
21h01.
http ://www.memoireonline.com/10/06/248/m_audit-ressources-
humaines.html,consult le 15/05/2016 19h32.
http://www.memoireonline.com/07/08/1263/m_l-audit-de-la-fonction-
approvisionnement8.html,consult le 23/05/2016 22h18.
Liste des figures
et tableaux
Liste des figures
Figure N1 : positionnement de la fonction daudit42
Figure N2 : organigramme de lvolution de la CO.G.B LABELLE .....56
Figure N3 : lorganigramme gnral de CO.G.B LABELLE ...................................63
Figure N 4 : Organigramme du dpartement approvisionnement ...65
Liste des tableaux
Tableau N1 : La grille danalyse des tches... 69
Tableau N2 : Questionnaire de contrle interne du circuit achat-comptabilit...70
Tableau N3 : Questionnaire de contrle interne du circuit achat-stocks.71
Tableau N4 : Questionnaire de contrle interne du circuit achat-fournisseur.72

Table des matires
Abrviations
Introduction gnrale ..1
Chapitre I :LAudit interne, approche conceptuelle et mthodologique.
Section 1) Approche conceptuelle de laudit interne ...................................................4
1-1) Dfinitionsde laudit interne. ..............................................................................4
1-2) Objectifs de laudit interne. ......................................................................5
1-2-1) La rgularit .........................................................................................5
1-2-2) lefficacit ............................................................................................6
1-2-3) La pertinence ........................................................................................7
1-3) Typologie de laudit interne .....................................................................7
1-3-1) Audit comptable et financier .................................................................7
1-3-2) Audit oprationnel ................................................................................8
1-3-3) Audit de direction et du management ....................................................8
1-4) Audit interne et notions voisines ..............................................................9
1-4-1) Audit interne et audit externe ................................................................9
1-4-1-1) Dfinition de laudit externe ..............................................................9
1-4-1-2) Les diffrences ..................................................................................9
1-4-1-3) Les complmentarits ...................................................................... 10
1-4-2) Laudit interne et le contrle de gestion .............................................. 11
1-4-2-1) Dfinition du contrle de gestion ..................................................... 11
1-4-2-2) Les diffrences ................................................................................ 12
1-4-2-3) Les complmentarits ...................................................................... 13
Section 2): Approche mthodologique de laudit interne ............................... 13

2-1) Dfinition de la mission daudit. ........................................................... 13
2-2) Caractristiques dune mission daudit. ................................................. 14
2-2-1) Le champ dapplication ...................................................................... 14
2-2-1-1) Lobjet ............................................................................................ 14
2-2-1-2) La fonction ...................................................................................... 14
2-2-1-3) La dure .......................................................................................... 15
2-3)Les outils de laudit interne .....................................................................16
2-3-1) Les outils de description .....................................................................16
2-3-1-1) Lobservation physique ................................................................... 16
2-3-1-2) La narration ..................................................................................... 17
2-3-1-3) La grille danalyse des tches .......................................................... 17
2-3-1-4) Le diagramme de circulation ........................................................... 17
2-3-2) Les outils dinterrogation ....................................................................18
2-3-2-1) Les sondages statistiques ................................................................. 18
2-3-2-2) Les interviews ................................................................................. 18
2-3-2-3) Les outils informatiques .................................................................. 19
2-3-3) Les outils mthodologiques ................................................................ 21
2-3-3-1) Les questionnaires de contrle interne ............................................. 21
2-3-3-2) La FRAP ......................................................................................... 22
2-3-3-3) Les rapports .................................................................................... 22
2-4) Les phases de la mission daudit. .......................................................... 23
2-4-1) La phase prparatoire ......................................................................... 23
2-4-1-1) La prise de connaissance du domaine audit ....................................23

2-4-1-2) Identification des risques ................................................................. 24
2-4-1-3) Dfinition de la mission .................................................................. 24
2-4-2) La phase de ralisation ....................................................................... 25
2-4-2-1) Runion douverture........................................................................ 25
2-4-2-2) Programmation de laudit ................................................................ 25
2-4-2-3) Le travail sur le terrain ....................................................................25
2-4-3) Phase de clture.................................................................................. 26
2-4-3-1) Projet de rapport daudit .................................................................. 27
2-4-3-2) Le rapport daudit proprement dit .................................................... 27
2-4-3-3) La runion de clture....................................................................... 28
Conclusion ....................................................................................................28
Chapitre II :La contribution de laudit interne la performance de lentreprise.
Section 1) Le systme de contrle interne. .................................................... 29
1-1) Dfinitions du contrle interne. ............................................................. 29
1-2) Le rle du contrle interne dans lentreprise. ......................................... 31
1-3) Les objectifs du contrle interne ............................................................ 31
1-3-1) Objectifs oprationnels ....................................................................... 31
1-3-2) Objectifs financiers............................................................................. 32
1-3-3) Objectifs de conformit ...................................................................... 32
1-4) Les dispositifs du contrle interne .......................................................... 33
1-4-1) Les objectifs ....................................................................................... 33
1-4-2) Les moyens ....................................................................................... 33
1-4-2-1) Les moyens humains ...................................................................... 33

1-4-2-2) Les moyens financiers .....................................................................34
1-4-2-3) Les moyens techniques ....................................................................34
1-4-3) Organisation ....................................................................................... 34
1-4-4) Le systme dinformation ................................................................... 35
1-4-5) Mthodes et procdures ...................................................................... 35
1-4-6) La supervision .................................................................................... 36
Section (2) La gestion des risques. ............................................................... 36
2-1) Dfinition. ............................................................................................ 37
2-2) Les objectifs de la gestion des risques .................................................... 37
2-3) Composantes du dispositif de la gestion des risques ............................... 38
2-3-1) Un cadre organisationnel ....................................................................38
2-3-2) Un processus de gestion de risques ..................................................... 39
2-3-3) Un pilotage en continu ........................................................................ 39
2-4) Avantages de la gestion des risques dans lentreprise ............................. 39
2-5) Rle de laudit interne dans la gestion des risques .................................. 40
Section (3) Laudit interne et la performance de lentreprise ......................... 41
3-1) Lorganisation de laudit interne ............................................................ 41
3-1-1) Le plan daudit ................................................................................... 41
3-1-2) Le rattachement de laudit interne ....................................................... 42
3-1-3) La charte de laudit interne ................................................................. 43
3-1-4) Lorganisation des moyens ................................................................. 43
3-1-5) La gestion des auditeurs .....................................................................44
3-1-6) La communication de laudit interne................................................... 44

3-2) Gnralits sur la performance de lentreprise ........................................ 44
3-2-1) Dfinition de la performance .............................................................. 45
3-2-2) Typologie de la performance .............................................................. 45
3-2-2-1) Lapproche financire de la performance ......................................... 45
3-2-2-2) Les difficults lies lvaluation de la performance ....................... 46
3-2-2-3) La performance organisationnelle .................................................... 46
3-2-2-4) La performance stratgique ............................................................. 47
3-2-2-5) La performance humaine ................................................................. 48
3-2-3) Evaluation de la performance ............................................................. 48
3-2-3-1) Laxe financier ................................................................................ 49
3-2-3-2) Laxe client ..................................................................................... 49
3-2-3-3) Laxe interne ................................................................................... 49
3-2-3-4) Laxe march .................................................................................. 49
3-2-3-5) Les tableaux de bords ...................................................................... 49
3-3) Lamlioration de la performance par laudit interne .............................. 50
3-3-1) La prise de dcision ............................................................................ 50
3-3-2) Outils de gouvernance de lentreprise ................................................. 51
3-3-3) Attirer la confiance des tiers et amliorer la scurit des dirigeants .....52
3-3-3-1) Attirer la confiance des tiers ............................................................ 52
3-3-3-2) Amliorer la scurit des dirigeants ................................................. 52
3-3-4) La cration de la valeur ajoute par laudit interne ............................. 52
Chapitre III : Laudit des approvisionnements au sein de lentreprise CO.G.B

LABELLE.
Section (1) : Prsentation de lentreprise CO.G.B LABELLE. ...................... 54
1-1) Evolution de la SPA CO.G.B LABELLE .............................................. 54
1-1-1) Organigramme de lvolution de la SPA CO.G.B ............................................. 56
1-1-2) Missions et objectifs ........................................................................... 56
1-1-2-1) Missions de lentreprise ................................................................... 57
1-1-2-2) Les objectifs de lentreprise ............................................................. 57
1-2) Activit de lentreprise. ........................................................................ 58
1-2-1) Potentiel de production et les moyens de lentreprise .......................... 58
1-2-1-1) Potentiel de production ....................................................................58
1-2-1-2) Les moyens de lentreprise .............................................................. 58
1-2-2) Les quipements de production........................................................... 59
1-2-3) Les principaux produits de lentreprise ............................................... 60
1-3) Organigramme de lentreprise. .............................................................. 60
1-3-1) Les diffrents dpartements et services ............................................... 60
1-3-1-1) Dpartement de production ............................................................. 60
1-3-1-2) Dpartement technique ....................................................................60
1-3-1-3) Dpart RH ....................................................................................... 61
1-3-1-4) Dpart scurit ................................................................................ 61
1-3-1-5) Dpart Comptabilit et finance ........................................................ 62
1-3-1-6) Dpart approvisionnements ............................................................. 62
1-3-1-7) Service laboratoires ......................................................................... 62
1-3-1-8) Direction commerciale ....................................................................62
1-3-1-9) Service transport ............................................................................. 62

1-3-1-10) Contrleur de gestion ....................................................................62
Section (2) : La mission daudit des approvisionnements. ............................. 64
2-1 Prsentation du dpartement approvisionnement .....................................64
2-2 Prise de connaissance avec le service audite. ........................................ 66
2-3 Dispositifs mise en place pour la gestion des approvisionnements ........... 66
2-3-1) Expression de besoin .......................................................................... 66
2-3-2) Choix du fournisseur .......................................................................... 66
2-3-3) Elaboration et mission de la commande ............................................ 66
2-3-4) Rception de la matire .....................................................................67
2-3-5) Stockage............................................................................................. 67
2-3-6) Enregistrement des factures ................................................................ 67
2-3-7) Le paiement ........................................................................................ 68
2-4 Etablissement de la grille danalyse des taches. ...................................... 68
2-5 Questionnaire de contrle interne du cycle achat .....................................70
2-5-1) Les forces et les faiblesses du systme ................................................ 73
2-5-1-1) Les forces du systme .....................................................................73
2-5-1-2) Les faiblesses du systme ................................................................ 73
2-6) Rdaction du rapport daudit. ................................................................ 78
Conclusion ................................................................................................... 80
CONCLUSION GENERALE .....................................................................81
BIBLIOGRAPHIE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Apport de L'audit Interne À La Performance de L'entreprise

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Apport de L'audit Interne À La Performance de L'entreprise

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UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA.

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALESET DES

Dpartement des Sciences de Gestion

Mmoire de fin de Cycle

Spcialit : Finance et Comptabilit

Option : Comptabilit, Contrle et Audit

Apport de laudit interne la performance de lentreprise

Ralis par : Encadreur :

Prsident : Mr. MAAMERI Moussa.

Examinatrice : Mme. MOUSSOU Hakima.

Je ddie ce travail : mes parents,

o AICPA : American Institute Certified Public Account

o CNCC : Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

o COSO: Committee Of Sponsoring Organisations of the Treadway commission

o CRIPP : Cadre de Rfrence International des Pratiques Professionnelles

o CRM : Customer Relationship Management

o DA: Demande dAchat

o EBE : Excdent Brut dExploitation

o FRAP: Feuilles de Rvlation et dAnalyse des Problmes

o IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Interne

o IIA : The Institute of Internal Auditors

o IRG : Impt sur le Revenu Globale

o ISO :International Organization for Standardization

o OEC : Ordre des Experts comptables

o PME: Petites et Moyennes Entreprises

o QCI : Questionnaire du Contrle Interne

o SARL : Socit A Responsabilits Limites

o SPA : Socit Par Action

o TCO: Tableau Comparatif des Offres

o TVA : Taxe sur la Valeur Ajout

1-3) Typologie de laudit interne ................................................................................7

1-4) Audit interne et notions voisines .........................................................................9

Section 2): Approche mthodologique de laudit interne ........................................... 13

2-1) Dfinition de la mission daudit. ...................................................................... 13

2-2) Caractristiques dune mission daudit. ............................................................ 14

2-3)Les outils de laudit interne ................................................................................ 16

2-4) Les phases de la mission daudit. ...................................................................... 23

Chapitre II :La contribution de laudit interne la performance de lentreprise.

Section 1) Le systme de contrle interne. ............................................................... 29

1-1) Dfinitions du contrle interne. ........................................................................ 29

1-2) Le rle du contrle interne dans lentreprise. .................................................... 31

1-3) Les objectifs du contrle interne........................................................................ 31

1-4) Les dispositifs du contrle interne .....................................................................33

Section (2) La gestion des risques. ........................................................................... 36

2-1) Dfinition. ........................................................................................................ 37

2-2) Les objectifs de la gestion des risques ............................................................... 37

2-3) Composantes du dispositif de la gestion des risques .......................................... 38

2-4) Avantages de la gestion des risques dans lentreprise ........................................ 39

2-5) Rle de laudit interne dans la gestion des risques ............................................. 40

Section (3) Laudit interne et la performance de lentreprise .....................................41

3-1) Lorganisation de laudit interne ....................................................................... 41

3-2) Gnralits sur la performance de lentreprise ................................................... 44

Chapitre III :Laudit des approvisionnements au sein de lentreprise CO.G.B

Section (1) : Prsentation de lentreprise CO.G.B LABELLE. ................................. 54

1-1) Evolution de la SPA CO.G.B LABELLE ......................................................... 54

1-2) Activit de lentreprise. ................................................................................... 58

1-3) Organigramme de lentreprise. ......................................................................... 60

Section (2) : La mission daudit des approvisionnements. ........................................ 64

2-1) Prsentation du dpartement approvisionnement ............................................... 64

2-2) Prise de connaissance avec le service audite. .................................................. 66

2-3) Dispositifs mise en place pour la gestion des approvisionnements ..................... 66

2-4) Etablissement de la grille danalyse des taches. ................................................ 68

2-5) Questionnaire de contrle interne du cycle achat ............................................... 70