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SOMMAIRE

DEDICACE ................................................................................................................ 3 REMERCIEMENT .................................................................................................... 4 AVANT - PROPOS ................................................................................................... 5 INTRODUCTION ..................................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE


Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME ..................................................... 10 II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE .........................................11 III- METHODE DE TRAVAIL ............................................................................ 13 Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME ............................................. 15 II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME ................................. 18

III- CADRE DE REFERENCE ........................................................................... 19


Chapitre III : OBJECTIF DE L`ETUDE I- OBJECTIFS .............................................................................................. 25 II- DIFFICULTES RENCONTREES .................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : GENERALITE SUR L`AUDIT INTERNE


Chapitre I : LA MISSION D`AUDIT INTERNE I- DEFINITION ET OBJECTIFS ....................................................................... 27 II- DEFINITION DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE .......................................... 33 III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ..................... 36 IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ................................ 38 Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE D`UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET D`AUDIT INTERNE I- CADRE GENERAL .................................................................................... 39 II- LE CONTROLE INTERNE ............................................................................ 39 III- L`AUDIT INTERNE .................................................................................... 42

TROISIEME PARTIE : NOTION D`OBJECTIFS D`ENTREPRISE


Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D`ENTREPRISE I- NOTION D`ENTREPRISE ............................................................................ 48 II- OBJECTIFS D`ENTREPRISE ......................................................................... 49 Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS I- ETABLISSEMENT D`UN OBJECTIF ............................................................... 51

II- GESTION D`UN BON OBJECTIF D`ENTREPRISE.............................................. 51


QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L`AUDIT INTERNE DANS LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L`ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L`AUDIT INTERNE I- GESTION DE L`ENTREPRISE ...................................................................... 54 II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L`ENTREPRISE ................................. 54 Chapitre II : L`OUTIL FONDAMENTAL DE L`AUDIT INTERNE : LE CONTRPLE INTERNE I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE ............................. 55 II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE........................... 56 Chapitre III : L`AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L`ENTREPRISE I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ................................................ 58 II- UN OUTIL D`AIDE A LA PRISE DE DECISION ....................................... ......... 59 III- UN FACTEUR D`EFFICACIT DE L'ENTREPRISE ........................................... 60

CINQUIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE : CAS DE L`IPS - CNPS


Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION .................................................... 62 II- RAPPEL DE LA PROCEDURE ....................................................................... 63 III- DEROULEMENT DES TRAVAUX ................................................................ 64 Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME D`INFORMATION...................................................................................... 65 II- DELAI DE TRANSMISSION ........................................................................ 66 III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................... 67 IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES ENCAISSEES PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION .......... 69 V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX A LA COMPTABILITE ............................................................................ 69 VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTIONN DES CONTENTIEUX ......... 70 VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE GESTION AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ............................................................... 70 VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA DISA ..................... 71 IX- DATE D`EXIGIBILITE DES COTISATIONS SOCIALES ..................................... 71 CONCLUSION ...................................................................................................... 76

BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................................... 77 ANNEXE .............................................................................................................. 84

DEDICACE
Nous ddions cette oeuvre Dieu Tout Puissant. Aux parents :
o GBAZOU Kabi Joseph, GNAHORE Scrl Tiburcine, GNAHORE Griza Lucienne (ma Tante chrie) pour leur soutien moral et financier ; nous leur devons

cette russite. Que Dieu leur donne longue vie, les comble de grces, de bndiction et de prosprit. Nous n'oublions la grand-mre GBALOU Gogouahi Delphine, le grand-pre ZIGOLI Gnahor Alphonse et l'oncle ZIGOLI Grald (depuis Paris). Que Dieu veille sur vous ! Nous ddions galement cette oeuvre aux parents qui ne sont plus de ce monde. Que le Tout Puissant les reoive auprs de Lui pour le salut de leur me afin qu'il repose en paix ! o Aux frres et soeurs, amis et connaissances. Que Dieu continue de nous assister, de nous conduire sur la voie du succs et du salut et nous donne la sant. Nous ddions enfin cette oeuvre la Bergre maman Pp de la cellule de prire Les dlices du Seigneur du cot de la Riviera Golf, au noyau ainsi qu'aux frres et soeurs en Christ pour leur soutien moral et spirituel. Seigneur, mon me est tranquille au prs de Toi car Tu es pour moi une citadelle ; jamais je ne serai humili car mon salut vient de Toi. Je Te bnirai toute ma vie, car Tu m'as sauv de tous mes ennemis.
REMERCIEMENTS Merveille, DIEU nous aime, son Amour n'aura pas de fin. Il fait pour nous des merveilles. Saint est son Nom .

En effet, l'Amour de DIEU pour nous est tellement grand qu'il nous maintien en vie en nous donnant gracieusement son souffle de vie avec une vie pleine d'amour, de

prosprit et de succs. Quel Amour infini notre gard ! Oui ! Notre DIEU est un DIEU de bont qui aime ses enfants et nous en sommes un. Mais alors, nous, comment Lui manifester notre gratitude, si ce n'est de Lui dire tout simplement merci ! Merci SEIGNEUR pour ce que nous sommes et pour ce que Tu veux que nous soyons. Merci galement pour la gratuit de tout ce que Tu fais pour nous par notre engagement spirituel, moral, matriel et financier. Merci SEIGNEUR parce que Tu es DIEU.
Mon me exalte le SEIGNEUR, exulte mon esprit en DIEU mon Sauveur... Luc 1,46-55

Nos remerciements vont l'endroit : - Des parents qui nous devons notre russite et notre succs - Du personnel courtois, affectif et accueillant du Groupe Sup' Management et au Directeur pdagogique Monsieur KOUASSI KOMENAN - Aux professeurs pour leur disponibilit et la qualit d'enseignement dispens. Nous remercions singulirement Monsieur DOUMBIA Issouf notre professeur encadreur pour sa promptitude et sa magnanimit, qui nous ont permis d'avoir un tel rsultat - Nous remercions galement le personnel du cabinet FIDEXCA, son premier responsableMonsieur MADY Mady expert comptable diplm (grant associ) et membre de l'ordre des experts comptables et comptables agrs qui n'a pas hsit de nous accepter au cabinet, l'quipe au sein de laquelle nous avons effectu les diffrentes missions d'audit et tous les collgues des autres quipes, la secrtaire Madame DJIBO Mariam (la maman de tous). Nous remercions principalement Monsieur WILLIAMS Emmanuel Joseph mon encadreur et mon responsable direct pour sa disponibilit, et surtout pour sa promptitude, ses collaborateursMessieurs SERI Antoine, ANEGBLE Andr, SERI Claude, Monsieur DALI. - Nos remerciements galement l'endroit de Monsieur SERHR Jean-Louis, auditeur interne la CNPS (chef de dpartement audit interne), tous nos frres et soeurs, nos amis proches ou lointains et tous ceux ou celles qui de prs ou de loin nous ont port en prire. Dieu vous bnisse !
AVANT - PROPOS

L'un des aspects les plus enthousiasmant de l'volution scolaire et universitaire est sans doute le rapprochement ou la synergie universit-entreprise. La rencontre des

producteurs et ceux qui forment les producteurs est bnfique pour tous. Le dialogue constructif est engag, mais il ne faut pas oublier que le travail des lves et tudiants ne sera efficace que s'il est suivi constamment par les professeurs et les cadres d'entreprise. Ainsi, ce prsent mmoire est le rsultat d'une rflexion mene par un tudiant qui aprs avoir brav avec succs le Brevet de Technicien Suprieur (BTS) option Finances et Comptabilit s'est orient en cycle ingnieur en Finances et Management issu du Groupe Sup' Management. En effet, le Groupe Sup' Management cr par le marocain ABDESSELAM ERKIK a pour vocation de former des cadres, managers et des dirigeants d'entreprise dans ses diffrentes entits implantes en Europe (Espagne) et sur le continent africain ; et ce via : v Une formation polyvalente et oprationnelle de haut niveau, v Un enseignement pragmatique et en phase avec les exigences du monde professionnel, v Une vie associative qui consacre l'panouissement individuel et le dveloppement individuel, v Une prparation aux mtiers de dcideurs et de managers dots d'une bonne capacit d'adaptation, d'esprit de challenge, de crativit et d'initiative. A cet effet, Sup' Management comprend trois grandes filires : o Finances Management o Marketing Communication o Gni Informatique Ces filires peuvent aussi se faire en un cycle long aboutissant l'obtention d'un Diplme d'Etude Suprieur Spcialis (DESS) et d'un Master of Business Administration (MBA). Le groupe Sup' Management qui offre en outre des formations suprieures de niveau d'ingnieur, grce ses cycles de formation tals sur une priode allant de quatre six annes d'tudes est prsent Abidjan (Cte d'Ivoire) depuis 2001. Situ Cocody les deux Plateaux Vallon Rue des jardins (face station Texaco), l'antenne d'Abidjan est dirige par Monsieur KOUASSI KOMENAN et a pour objet de former des cadres moyens et cadres suprieur dans les domaines de la finance, du marketing et de l'informatique tout en leur inculquant des notions de management. En effet, le Groupe Sup' Management travers une pdagogie de l'action vise l'acquisition d'une culture managriale avec ses mthodes pragmatiques,

interactives et innovantes. D'o les stages obligatoires pour tous les tudiants et cela joue un rle cl dans la formation assure. Le niveau des tches prises en charge au cours de ces stages s'lve au fur et mesure du droulement de la scolarit. C'est dans cette optique que nous avons effectu un stage au cabinet FIDEXCA (Fiduciaire Internationale d'Expertise Comptable et d'Audit) assorti d'un mmoire de fin de cycle ingnieur dont le thme est : La contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise.
INTRODUCTION

L'entreprise, au travers de son activit, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leurs ralisations intressent non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais galement ceux qui, d'une manire ou d'une autre, contribuent son financement ou sont intresss par ses performances. Il s'agit donc notamment : - Des dirigeants de l'entreprise qui ont besoin d'informations pour grer au mieux son activit ; - De ses propritaires (actionnaires, associs, etc.), qui, souvent loigns de la conduite des affaires, sont dsireux d'obtenir des informations sur les rsultats et sur l'volution de la situation financire ; - Enfin des tiers qui, en tant que clients, fournisseurs actionnaires potentiels, etc., traitent avec l'entreprise et s'y intressent. L'entreprise apparat donc comme un lieu o se situent des intrts souvent convergents, mais parfois contradictoires. Pour cette raison, elle est voue intrinsquement rendre des comptes : elle est par sa nature comptable . Elle est ainsi amene produire un certain nombre d'informations rpondant aux diverses proccupations qu'elle suscite. Comme il ne servirait rien de disposer d'informations dont la qualit est douteuse, on ne peut alors dissocier l'obligation de produire des informations de la ncessit de les contrler. A cet gard, l`tablissement des comptes annuels des entreprises (constitus du bilan, du comptes de rsultat et de l'annexe) est un moyen de contrle dont les enjeux sont importants. En effet, les tats financiers annuels constituent la synthse de l'activit de l'entreprise exploitable par l'extrieur. Ils servent aux diffrents acteurs dans une optique d'valuation, de prise de dcision ou de diagnostic pour les actionnaires. L'importance de disposer de donnes fiables sur les comptes annuels explique alors l'apparition de moyens pour vrifier les tats financiers produits par les dirigeants destination de l'extrieur. Ces moyens se sont progressivement dvelopp pour prendre leur forme actuelle : l'audit financier.

Aujourd'hui, dans son amlioration, l'audit financier a engendr l'audit interne qui volue vers l'assistance au management et recouvre dsormais une conception plus large et plus riche, rpondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises (Nouvelles mthodes de direction : dlgation, dcentralisation, motivation, relation client / fournisseur au sein de l'entreprise, information, qualit totale...). L'apparition de l'audit interne est donc directement lie l'accroissement en volume des informations financires ; de cet accroissement dcoulaient en effet des risques accrus d'erreurs et de fraudes. Au vu de ce qui prcde, une question nous traverse l'esprit. Cette question est la suivante : qu'elle est l'apport de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise ? En d'autre terme, quel est le rle jou par l`audit interne dans l`atteinte des objectifs de l'entreprise ? Ainsi, pour mieux rendre compte de cette problmatique, nous aborderons dans une premire partie l'approche conceptuelle o il sera question pour nous de parler de la spcification de la problmatique et de la revue de la littrature. Dans la seconde partie, nous prsenterons les gnralits sur l'audit interne et qui consistera parler de la mission d`audit et de procder la mise en oeuvre d'un systme de contrle interne et d`audit interne. La troisime partie quant lui abordera la notion d'objectifs d'entreprise. Dans la quatrime partie, il sera question de dvelopper le thme proprement parl et enfin dans la cinquime partie, nous prsenterons un cas pratique d'une mission d`audit interne.
PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME 1-1- Justification

En tant qu'organisation poursuivant des objectifs dans un environnement conomique, l'entreprise est le lieu de rencontre de toute une srie d'intervenants intresss par sa performance. Il s'agit donc principalement : - Des dirigeants de l'entreprise; - Des actionnaires ou associs; - Des tiers (institutions de crdit, autorits publiques, clients et fournisseurs, salaris, ...).

Cette situation qui ne nous a pas laiss indiffrent a orient notre choix pour le thme : La contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise. De mme, notre passage au cabinet FIDEXCA (Fiduciaire Internationale d'Expertise Comptable et d'Audit) que nous assimilons une action de terrain, nous a permis de voir de plus prs quelques ralits en entreprise. Par ailleurs, aprs deux (02) annes de formation en cycle ingnieur orient sur les finances et le management, il nous a paru utile d'valuer nos connaissances alors que nous nous apprtions embarrasser le march de l'emploi tout en visant l'entreprenariat priv. Avec cette tude, nous voulons apporter notre modeste contribution dans le domaine du management afin qu'elle soit un change sur les pas de nos cadets et qu'elle permet aux professionnels de la finance et du management ainsi qu'aux chefs d'entreprise d'avoir certainement une lecture plus nette de la situation de l'entreprise. Enfin, la nature de notre tude pourrait tre une esquisse d'autres tudes en finance et des recherches qui s'intressent d'autres domaines du management. En somme, nous estimons que notre modeste apport contribuera enrichir les connaissances en finances et surtout en audit interne.
1-2- Intrt conomique

A ce niveau, une notion gnrale d'ordre publique se rvle car la valeur ajoute obtenue partir du compte de rsultat, constitue le gteau partager entre les acteurs de l'entreprise. L'audit interne permet aux salaris de garder leur place au sein de l'entreprise ; l'Etat d'envisager la rcupration des impts ; aux tablissements financiers de procder au recouvrement de leur crance, aux actionnaires ou associs de s'assurer de la rentabilit de leur investissement. L'audit interne qui correspond un besoin de contrle permet galement aux diffrents partenaires de l'entreprises (actionnaire ou associ, salaris, tablissements financiers, l'Etat, les tiers,...) de s'assurer de la qualit ou de la fiabilit des informations fournies est difficilement dissociable de l'activit conomique.
1-3- Intrt social

Au plan social, l'audit interne permet de s'assurer de la prennit de l'entreprise tout en favorisant la cration d'emplois.

Notons galement que l'audit interne revt un intrt d'ordre social qui est celui de s'assurer que les gestionnaires administrent leurs activits de manires efficaces, efficience, saine et prudente ; et pour fournir une valuation indpendante des processus de gestion des risques, de contrle et de gouvernance, et formuler des constatations visant a en amliorer l'efficacit.
II- PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE 2-1- Problmatique

L'audit interne est une fonction d'valuation la disposition d'une organisation pour examiner et apprcier le bon fonctionnement, la cohrence et l'efficacit de son contrle interne. A cet effet, les auditeurs internes examinent les diffrentes activits de l'organisation, valuent les risques et le dispositif mis en place pour les matriser, s'assurent de la performance dans l'accomplissement des responsabilits confies et font toute recommandation pour amliorer sa scurit et accrotre son efficacit. L'audit interne est l'un des rouages essentiels du systme de contrle interne. Aucune entreprise ne peut donc s'en dessaisir, ne serait-ce que partiellement, sans perdre dans le mme temps la matrise d'un lment cl de sa survie. Membre part entire du management de l'entreprise, l'auditeur interne agit dans le cadre d'une charte d'audit dfinissant son indpendance. Lorsque le service d'audit interne ne rpond pas aux attentes de la direction gnrale, celle-ci devrait prendre les mesures adquates pour le mettre niveau. En tout tat de cause, l'entreprise doit conserver la matrise d'oeuvre du processus des missions d'audit interne notamment par : Le maintien du service d'audit interne, responsable de tous les contacts avec la direction gnrale. Pour les petites et moyennes entreprises, ce rle pourra tre confi un membre de l'quipe dirigeante ; La dtermination de la zone gographique des missions d'audit interne, de leur approche (processus, activits, thmes, systmes, projets) et de leur frquence ; L'actualisation priodique du plan moyen terme et du programme d'audit interne ; L'acceptation des mthodes de travail utilises (y compris la prsentation des rapports) ; La supervision du processus de suivi des recommandations.

C'est dans le cadre d'un service intgr la structure d'une organisation que la fonction d'audit interne est la plus mme de rendre les meilleurs services cette organisation dans la mesure o des conditions sont remplies : Un personnel qualifi, de haut niveau et fort potentiel connaissant bien le business de l'entreprise, son style de management, sa culture et son dispositif de contrle interne ; Un personnel qui connat les techniques et la mthodologie de l'audit interne, connat et respecte les normes de la profession, a le souci de sa formation permanente, et s'efforce de se tenir au courant de toutes les avances technologiques et des meilleures pratiques de la profession ; Une quipe qui s'efforce en permanence de rpondre aux attentes de ses clients : - Celles des audits en les aidant mieux remplir leurs responsabilits, - Celles de la direction gnrale en se concentrant davantage sur les solutions que sur les constats, - Celles du comit d'audit en lui apportant ses analyses sur la cohrence et l'efficience du dispositif de contrle interne de l'entreprise ; - Un directeur d'audit interne qui a le souci de l'efficacit de son quipe et de la matrise des cots de fonctionnement et fait preuve de crativit, d'ouverture au changement et de sens de la communication ; - Un directeur de l'audit interne qui utilise les services des prestataires externes et entretient avec les commissaires aux comptes une relation forte et suivie. Notons qu'en fonction de notre orientation d'tude c'est--dire en finance et management, il nous est arriv de constater qu'un bon nombre d'entreprises, est confront des problmes de management leur causant ainsi d'normes problmes dans la recherche de la ralisation de leurs objectifs.
2-2- Question de recherche

Il est question pour nous, travers cette tude de montrer comment est-ce que l'audit permettre l'entreprise d'atteindre ses objectifs. C'est cette proccupation qui constitue le point focal de notre recherche et que nous souhaitons rsoudre en vue d'y apporter d'ventuelles contributions quant l'apport de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise. En rsum, comment l'audit interne peut aider l'entreprise atteindre ses objectifs ?

L'objectif principal de cette recherche vise montrer le rle que joue l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes pos des questions de recherches savoir : - Que renferme la notion d'audit ? - Quelle est la place qu'occupe l'audit interne au sein de l'entreprise ? - Qu'apporte l'existence d'une fonction d'audit interne au sein de l'entreprise ? - Qu'attend-t-on par objectifs d'entreprise ? - Quels sont les moyens de ralisation des objectifs de l'entreprise ? Ces questions vont susciter une hypothse de recherche autour de laquelle va graviter notre travail. L'hypothse principale qui veille notre conscience est celle selon laquelle : l'audit interne joue un rle dans la ralisation des objectifs de l'entreprise.
III- METHODE DE TRAVAIL

Pour faire cette proccupation, nous nous sommes fixs une mthode de travail qui a consist dans un premier temps frquenter des bibliothques qui nous taient accessibles ; et dans le second temps, effectuer un stage en de formation pratique en entreprise en occurrence dans un cabinet d'expertise comptable et d'audit. En effet, dans le souci de rpondre aux multiples questions que nous nous posons et faire face notre principale hypothse, nous avons en plus des cours qui nous ont t dispenss effectu des recherches sur diffrents sites web et frquent des bibliothques pour enrichir nos connaissances sur le thme choisi. Aussi, avons-nous marqu notre passage au sein du cabinet FIDEXCA. Ce passage dans ce cabinet nous a plus ou moins permis de voir comment se fait la pratique de l'audit. Et avec les diffrentes missions d'audit auxquelles nous avons eu participer au sein des entreprises qui sont en partenariat avec le cabinet nous ont galement permis d'approcher la fonction d'audit interne (principalement l'IPSCNPS).
Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME 1-1- Notion d'audit interne

Dans notre tentative de cerner la notion d'audit interne, nous prsenterons quatre dfinitions.
o Dfinition propose par Herve JAHIER, Pascal dans prparation la synthse droit et comptabilit dition ellipses 1997 :

Le contrle est le corollaire des informations transmises et gnres par les diffrents agents conomique. Le contrle ralis doit tre une garantie de la fiabilit des comptes et de l'opinion exprime par un professionnel indpendant . o Dfinition1 propose par The Institue of Internal Auditors (Institut de l'Audit Interne) : L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne a une organisation une assurance sur le degr de matrise des oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit .
o Dfinition propose par Robert OBERT dans synthse droit et comptabilit dition Dunod, 1998 :

Gnralement, les dfinitions de l'audit donnes par les auteurs convergent vers une mission d'opinion : - Confie un professionnel indpendant (audit interne ou externe) ; - Utilisant une mthodologie spcifique ; - et justifiant un niveau de diligence acceptable par rapport des normes
1

Traduction de la dfinition internationale adopte par l'IIA le 29 juin 1999 et approuve le 21 mars par le Conseil d'Administration de l'IFACI.
o Dfinition du terme contrle propose par H. Bouquin dans l'encyclopdie de gestion , Edition Economica, 1989 :

Le contrle (...) fait appel quatre catgories de dispositifs, des normes, des rgles, des outils. Les objectifs sont les rsultats (financiers et autres) que l'on se propose d'atteindre sur l'horizon temporel dtermin pour remplir des missions dfinies sur un horizon aussi loign. Les normes ou politiques sont des lignes de conduite tenir en

prsence d'une situation. Elles visent donc des aspects rptitifs et programmables du fonctionnement d'une organisation. Les outils sont les diffrents moyens d'information et d'aide la recherche ncessaire au pilotage En sommes, sur la base des dfinitions prcdentes nous pouvons affirmer que l'audit est un examen critique, une notion qui impose : - Des comptences d'un professionnel indpendant : savoir-faire et savoir tre pralablement reconnus ; - La mise en oeuvre de diligences acceptables par rapport des normes de comportement, de travail et de rapport ; Visant la formulation d'une opinion professionnelle et indpendante en rapport avec la qualit normalement attendue de la manire contrle.
1-2- Dfinition de l'entreprise Selon le dictionnaire universel francophone, 3me dition Hachette, Edicef

L'entreprise est une unit conomique de production but commercial (biens et services) .
Selon l'article 4 de l'acte uniforme relatif au Droit des Socits :

L'entreprise est une socit commerciale cre entre deux ou plusieurs personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter une activit, des biens en numraires ou en nature, dans le but de partager le bnfice ou de profiter de l'conomie qui pourrait en rsulter . En sommes, l'entreprise est une organisation conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens humains, matriels, immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services destins tre vendus sur un march pour raliser un profit.
1-3- Notion d'objectif d'entreprise

Le dictionnaire dfinit l'objectif comme tant un but que l'on se propose d'atteindre. On constate aussi que l'entreprise d'un point de vue gnrique se distingue par : - Ce qui est l'essence mme de son existence et qui est souvent confondu avec la nature du bien ou service qu'elle produit ;

- Le fait que les objectifs de l'entreprise dterminent les moyens humains, matriels, immatriels et financiers qu'elle va engager pour produire ; - Le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur ajoute du fait de sa fonction de prestation de services, de production ou de transformation. Mais limiter l'entreprise en tant que telle sa simple expression conomique, c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui rendent d'autant plus complexe la dfinition mme de l'entreprise. Car : - Lors de sa cration, l'entreprise acquiert une personnalit qui dpasse sa simple expression juridique. On attribue alors a l'entreprise une terminologie qui lui confre souvent des caractristiques d'tre vivant : une entreprise nat, grandit, meurt, agit avec morale (entreprise citoyenne...) - Par son action, l'entreprise agit et ragit son environnement via notamment les externalits qu'elle produit (pollution...). Elle change donc constamment pour s'adapter aux volutions de la sphre conomique, sociale, juridique... dans laquelle elle volue. L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problmes plus gnraux de la socit. Elle est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et partir desquels) elle change des biens, des services, des hommes, des informations... Au-del de sa fonction premire et essentielle qui et de produire un bien u un service, l'entreprise doit tre vue comme organisation complexe, cre et anime par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en interaction perptuelle avec lui. Sans aller jusqu' lui donner un caractre humain, l'entreprise en tant qu'entit autonome doit alors s'analyser dans toute se diversit.
II- RECENSION DES ECRITS PERTNENTS SUR LE THEME

Cette recension a t ralise sur la septime confrence internationale de l'union francophone de l'audit interne (UFAI) 1. Ainsi, le marocain Mohamed BARNIA a soutenu lors de ces assises sur le thme : le management des risques et le contrle interne : dfinition et objectifs, cadres de rfrence des auditeurs internes que : Le contrle interne est un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destine fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants : la ralisation et l'optimisation des oprations ; la fiabilit des informations financires et de gestion ; la conformit aux lois et rglementations en vigueur. Le contrle interne n'est pas un vnement isol ou une circonstance unique, mais un ensemble d'actions qui se rpandent travers toutes les activits de l'entreprise. Les procdures de contrle interne sont particulirement efficace lorsqu'elles sont intgres l'infrastructure et font partie de la culture de l'entreprise.

Chaque systme de contrle interne est unique. En effet, les socits et leurs besoins diffrent fondamentalement selon leur secteur d'activit, leur taille, leur culture et leur philosophie. Le management des risques traite des risques et des opportunits ayant une incidence sur la cration ou la prservation de valeur. Les performances d'une entreprise peuvent tre menaces par des facteurs internes ou externes. Ces facteurs peuvent, leur tour, avoir un impact sur les objectifs. Les risques augmentent au fur et mesure que les objectifs diffrent des performances ralises. L'identification et l'analyse du risque constituent un processus continu et rptitif. Ce processus est un lment cl d'un systme de contrle interne efficace. Le management doit, tous les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures adquates afin de les limiter. Le choix d'une mthode d'identification des risques n'a gure d'importance. Une fois identifis, les risques doivent tre analyss pour dterminer la faon dont ils seront grs. Aussi, la franaise Annie BRESSAC soutient a propos du thme : apprhender l'thique dans l'entreprise : Qu'est ce que l'thique ? Si l'on se rfre l'tymologie, thique et moral sont un seul et mme concept. Pourtant ces deux notions sont souvent diffrencies : la morale sera un ensemble de rgle et de valeurs constituant la norme dans un environnement donn ; l'thique serait un ensemble de rgles de
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Extrait des discours tenus lors de la confrence internationale de l'UFAI en 2006 Bamako comportement en rfrence une morale dfinie dans un contexte donn. La frontire est tenue.

Quoiqu'il en soit, les exigences thiques sont croissant pour des raisons diverses, notamment les scandales financiers, la ncessite de retrouver la confiance, les principes du gouvernement d'entreprise. Comment l'audit interne peut il contribuer l'thique de l'entreprise ? En valuant les processus du management de risques, de contrle, de gouvernement d'entreprise. En s'assurant que l'organisation respecte les lois et rglements, les principes d'thiques et qu'elle agit dans la transparence. En rappelant toutes les personnes de l'organisation qu'elles sont, des degrs et des titres divers, responsables de sa culture thique. Les difficults sont videmment grandes. Comment valuer un climat thique, selon quels critres, avec quels indicateurs ? Comment valuer les comportements ? L'engagement et la dtermination, l'exemplarit, la transparence, creront, avec la participation du personnel, les conditions de succs d'une dmarche des plus dlicates
III- CADRE DE REFERNCE

Ce cadre vise essentiellement prsenter l'IPS - CNPS et son dpartement d'audit interne.
3-1- Prsentation de l'IPS-CNPS

3-1-1- Historique Dans forme actuelle, la CNPS est une construction qui s'est faite pice par pice comme un puzzle. Plusieurs dates marquent l'histoire de l'IPS-CNPS dont : o 15 dcembre 1955 : mise en place de la Caisse de Compensation des Prestations Familiales (CCPF), charge du paiement des prestations familiales aux familles des salaries du secteur priv. o 10 dcembre 1958 : la branche des risques professionnels a t institue afin de prvenir et de rparer les accidents du travail et des professionnelles par l'action de soins mdicaux, d'indemnits journalires et des rentes. o 21 septembre 1960 : cration de la caisse de retraite des travailleurs affilis ayant atteint l'ge de la retraite ou leurs ayants droits. o 20 dcembre 1968 : la loi n 68-595 portant code de prvoyance sociale cre la CNPS et lui assigne pour une mission la gestion des trois branches de prestations susmentionnes. o 02 aot 1999 : promulgation des lois n 99-476 et 99-477 portant dfinition et organisation des institutions de prvoyance sociale. 3-1-2- Mission La CNPS a pour mission la gestion du service public du rgime obligatoire de la prvoyance sociale du secteur prive et assimile qui comprend : v La branche des prestations familiales, v La branche des accidents de travail et des maladies professionnelles, v La branche de l'assurance vieillesse ou la retraite, v La gestion des rgimes complmentaires ou spciaux, obligatoires ou volontaires, v Le recouvrement des cotisations sociales et le service de prestations affrentes ces diffrentes branches. Elle intervient galement dans le domaine de l'action sociale et sanitaire au profit des assurs.

3-1-3- Statut juridique La CNPS est devenue aujourd'hui par la loi n 99-476 du 06 aot 1999 une socit priv de type particulier ayant la personnalit morale de droit priv avec pour mission la gestion autonome du service de prvoyance sociale. 3-1-4- Organisation et fonctionnement L'IPS-CNPS ralise sa mission sous la double tutelle du Ministre de la Solidarit Nationale, de la Scurit Sociale et des Handicaps (tutelle administrative et technique) et du Ministre de l'Economie et des Finances (tutelle financire). L'institution est prside par un conseil d'administration de douze membres dont : 4 reprsentants de l'Etat 4 reprsentants les employeurs 4 reprsentants les travailleurs Elle est gre au quotidien par une direction gnrale. Elle s'appuie sur quatre directions centrales, quatre cellules spcialises, des structures dconcentres et vingt agences reparties sur l'ensemble du territoire national. 3-1-5- Organigramme Voir annexe 1
3-2- Le dpartement d'audit interne

3-2-1- Prsentation Le Dpartement d'Audit Interne est dpend de la Direction du Contrle qui a pour mission d'assurer d'une part que les ressources sont utilises de faon efficace par rapport aux objectifs fixs ; et d'autre part que l'audit et le systme de contrle interne couvrent les risques potentiels et permettent le respect des procdures. En effet, Depuis le mois de janvier 2006, la direction du contrle a t rorganise. Elle se compose dsormais de deux dpartements : Le dpartement contrle de Gestion ; Le dpartement audit interne. 3-2-2- Missions et objectifs 3-2-2-1- Missions d'audit interne

Le dpartement d'audit interne analyse et value d'une manire indpendante l'existence et le fonctionnement du systme de contrle interne. Au moyen de missions d'audit, il rdige des recommandations et des avis ou exprime des remarques de l'amlioration du contrle interne. 3-2-2-2- Contrle interne Le contrle interne est un processus, exerc aussi bien par le comit de direction, les responsables hirarchiques et tous collaborateurs, pour donner une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de l'entreprise. Le systme de contrle interne est l'ensemble des mesures et activits qui visent : La protection du patrimoine ; La fiabilit des flux d'informations ; L'application des rgles lgales et internes ; L'efficacit des rgles mises en oeuvre. 3-2-2-3- Diffrentes responsabilits Le comit de direction est responsable du point de vue de la gestion gnrale de l'entreprise, de l'tablissement d'un systme de contrle interne. Les responsables hirarchiques et leurs collaborateurs assument la responsabilit en premier rang du fonctionnement effective du systme de contrle interne. Le dpartement audit interne assume la responsabilit en second rang de l'valuation de contrle interne, avec les objectifs spcifiques : Amliorer dans les units de travail la prise de conscience des risques d'entreprise, leur identification et leur mesure ; Formuler d'une manire indpendante une valuation de ces risques ; De fournir au comit de direction et chefs dpartement et services des avis et des mesures en vue de l'amlioration du systme de contrle interne ; De fournir si requis de l'assistance dans la mise en oeuvre de ces mesures. 3-2-3- Mthode de travail

3-2-3-1- Porte Toute activit ou systme automatis de l'IPS-CNPS, peut faire l'objet d'une mission d'audit. Toute activit signifie entre autre, quelque soit le niveau hirarchique ou elle s'exerce. 3-2-3-2- Audit Deux types d'audit : v Les audits oprationnels analysent si le contrle interne est adapt la matrise des risques d'entreprise. Ils examinent les projets ou les processus d'entreprise, selon les critres : D'intgrit des donnes (ponctualit, exactitude, exhaustivit des donnes) ; Efficacit et efficience du systme de contrle interne. v Les audits financiers valuent et examinent l'exactitude du reporting comptable et assimil. 3-2-3-3- Enqute Le dpartement audit interne effectue les enqutes au sujet d'erreurs, de plaintes tant internes qu'externes, de situations de risques graves et de prsomptions de fraude ou vol. 3-2-3-4- Avis Le dpartement audit interne formule des avis concernant des aspects spcifiques de la matrise du risque ou des aspects oprationnels des matires qu'il contrle, de sa propre initiative ou la demande des dpartements ou services concerns. 3-2-4- Planning d'audit et reporting 3-2-4-1- Plan Le service d'audit interne tablit un programme annuel, fond sur une analyse des risques et tenant comptes des besoins exprims par les services. Il soumet l'approbation du comit de direction le programme annuel. La proposition de plan annuel mentionne l'effectif ncessaire correspondant. 3-2-4-2- Moyens

Le dpartement d'audit interne doit disposer du personnel ncessaire et avec les qualits requises pour accomplir les missions approuves dans le plan annuel. Le dpartement d'audit interne dispose de la technologie et de l'infrastructure ncessaire, plus spcialement dans domaine informatique, afin de pouvoir accomplir ses missions de manire indpendante. Le dpartement d'audit interne peut faire appel des consultants extrieurs si ncessaire. 3-2-4-3- Rapport Aprs chaque mission, le dpartement audit interne adresse un rapport contenant les constatations, les risques et les recommandations lies l'activit audite. Le rapport d'audit interne contient une description des faits et constatations, une valuation du systme de contrle interne. Le rapport est ncessairement complt de recommandations visant amliorer le contrle interne Les recommandations font l'objet d'une discussion pralable avec l'audit afin que ses ractions puissent tre mentionnes dans le rapport d'audit. Le comit de direction est responsable de la prise de dcision concernant des actions correctives pour la mise en oeuvre des recommandations. Le suivi de l'application de ces dcisions est assur par le dpartement audit interne. 3-2-5- Relation 3-2-5-1- Autorit intrieure et droit d'accs Dans le cadre de ses missions, le dpartement audit interne peut accder toutes les donnes et tous les locaux, sous rserves de dispositions lgales, conventionnelles, rglementaires ou dontologie contraire. Il peut dans le cadre de ses comptences requrir des informations de tout agent de l'institution dans la conduite d'une mission d'audit. 3-2-5-2- Ravisseurs externes Le dpartement audit interne prte assistance aux rviseurs dans l'exercice pratique de leur mission de certification.

Le dpartement audit interne soumet ses missions et ses rapports aux rviseurs, afin que ceux-ci puissent s'y rfrer au maximum pour attester du bon fonctionnement de l'institution. Le dpartement audit interne dispose du droit d'accompagner lors des interviews les rviseurs externes et reoit copie de toute mission d'audit acheve.Chapitre III :
OBJECTIF DE L'ETUDE I- OBJECTIFS

Nous avons ralis ce prsent mmoire dans un triple objectif : Le premier est intellectuel : nous avons voulu matrialiser, mettre par crit deux annes de formations, de stages et de recherches sur le thme : la contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise depuis notre intgration au sein du Groupe Sup' Management. Nos participations aux diffrents sminaires de formations organiss par l'Institut des Auditeurs Internes de Cote d'Ivoire et surtout les cours dispenss par Monsieur DOUMBIA ont suscit en nous cette envie. Le second est de faire dcouvrir ce domaine nos lecteurs car l'audit interne reste une expertise en devenir. Le troisime est personnel : nous dsirons faire nos pas en tant qu'apprenti professionnel de ce domaine dans le but de crer dans quelques annes un cabinet de consultant afin d'aider la mise en place de ce type de cellule dans les organisations.
II- DIFFICULTES RENCONTREES

La difficult majeure a laquelle nous avons eu faire face est qu'il n'a pas t facile pour nous d'avoir la documentation dont nous avions besoin. Il nous t parfois demand de lister les documents recherchs et qui aboutissait souvent sur des rendez-vous qui ne sont respects. Il faut noter aussi que lors de la ralisation de ce prsent mmoire, nous tions en entreprise. Il tait donc difficile pour nous de faire suivre de faon rgulire par notre directeur de mmoire et notre matre de stage. Cette situation est due au fait que nous tions dans un cabinet qui doit faire face certaines de ses obligations celles de procder la certification des comptes des entreprises partenaires et cela ncessitait aussi des missions revue de procdures et de commissariat aux comptes.
DEUXIEME PARTIE : GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE Chapitre I : LA MISSION D'AUDIT INTERNE

I- DEFINITION ET OBJECTIFS 1-1- Notion d'audit

Il nous est rapport que c'tait au IIIe sicle avant Jsus-Christ que les gouverneurs romains avaient pris l'habitude de dsigner des questeurs chargs de contrler les comptabilits de toutes les provinces. Les questeurs rendaient compte verbalement de leur mission devant une assemble compose d'auditeurs . Signalons que le terme audit provient du verbe latin audire qui signifie couter . A cette poque, remonte donc l'utilisation du terme audit , marqu l'origine d'un sens quelque peu diffrent de celui que nous connaissons aujourd'hui. Pendant les sicles qui suivirent, de nombreux souverrains prirent exmple sur celui des romains. Ainsi, Charlemagne nommait des missi dominci , hauts commissariat chargs de contrler les administrateurs provinciaux. En citant quelques rfrences donnes par MM. Collins et Valin dans leur ouvrage Audit et contrle interne , nous pouvons dire qu' l'origine l'auidteur tait l'assemble qui coutait les conclusions des questeurs. De nos jours, les auditeurs gardent le sens des questeurs mais ils ne dsignent pas l'assemble. Mme si fondamentalement l'auditeur devra aussi couter avant de rdiger son rapport. Il faut reconnatre que la fonction a volu dans le temps, et les objectifs aussi. Ainsi, l'audit interne est une activit independante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
1-2- Objectifs de l'audit interne

A l'audit correspond un besoin de contrle (pour s'assurer de la qualit ou de la fiabilit) que l'on peut difficilement dissocier de l'activit conomique. De manire gnrale, l'audit est un examen critique qui vise fondamentalement vrifier la fiabilit des informations fournie par les organisations conomiques et s'assurer de la qualit des dites informations par rapport la qualit normalement attendue de la matire contrle. Il s'agit notamment pour le professionnel d'valuer la qualit du dispositif de contrle interne et de formuler les recommandations necessaires en vue de son amlioration. L'audit interne est galement susceptible d'intgrer dans sa mission des proccupations relevant de l'audit oprationnel.
1-3- Dontologie des auditeurs

Outre les obligations inhrentes au statut de fonction publique, l'unit d'audit interne se conforme aux normes internationales de sa profession en matire de dontologie : - L'audit veille conduire ses enqutes sans prjugs. Dans ses conclusions, il doit manifester un haut niveau d'objectivit, d'impartialit et d'honntet ; - Il doit se comporter de manire ce que son intgrit et sa bonne foi ne puissent pas tre mises en doute. - L'auditeur, ne pouvant tre peu exigeant (transiger) sur la qualit de ses travaux de recherche, avec le niveau de direction approprie, la runion des conditions ncessaires l'exercice effectif de ses missions ; - Dans sa contribution la performance de l'organisation, il doit allier une grande rigueur de mthode et une capacit d'coute lui permettant d'apprhender les ralits oprationnelles ; - En cas de dcouverte d'irrgularits ou de fraudes graves, l'auditeur informe immdiatement sa hirarchie et examine avec elle la meilleure conduite tenir pour la recherche de preuves avec le tact et la discrtion ncessaire. - L'auditeur interne est soumis un strict secret professionnel dont seuls ses mandants peuvent l'affranchir ; - Les dossiers d'audit ne sont pas accessibles, l'exception des parties utilises par d'autres professionnels, eux-mmes astreints au devoir de rserve et au secret professionnel ; - L'audit interne a le devoir de refuser une mission qui lui serait propose s'il estime, en conscience et de faon taye, et aprs discussion avec la direction gnrale, qu'une insuffisance ou une absence de comptence ou de moyens adapts la mission propose risque de nuire la crdibilit des conclusions ; - La mthodologie, les outils et les moyens doivent rpondre aux standards professionnels reconnus et viser le meilleur cot et la meilleure efficacit pour l'audit ; L'audit interne compte, par crit, aux instances qui l'ont mandat, des faits mis en vidence ; ceux-ci sont toujours portes la connaissance pralable des responsables des secteurs audits dont les observations et l'adhsion est sollicite. 1-3-1- Code de dontologie 1 Le code de dontologie de l'institut a pour but de promouvoir une culture de l'thique au sein de la profession d'audit interne.

Compte tenu de la confiance place en l'audit interne pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise, il tait ncessaire que la profession se dote d'un tel code. Le code de dontologie va au-del de la dfinition de l'audit interne et inclut deux composantes : - Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l'audit interne ; - Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportement attendues des auditeurs internes. Ces rgles sont une aide la mise en pratique des principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite thique des auditeurs internes. Le code de deontologie associ au cadre de rfrence des pratiques professionnelles ( Professional Practices Framework ) et les autes dclarations de l'institut fournissent les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On dsigne par Auditeurs Internes les membres de l'institut, les titulaires de certification professionnelle de l'Institut des Auditeurs Internes (IIA) ou les candidats celle-ci, ainsi que les personnes proposant des services dans le cadre de la dfinition de l'audit interne. 1-3-2- Champ d'application et caractere obligatoire Le code de dontologie s'applique aux personnes et aux entits qui fournissent des services d'audit interne. Toute violation du code de dontologie par des membres de l'institut, des titulaires de certification professionnelle de l'IIA ou des membres ou des candidats celle-ci, fera l'objet d'une valuation et sera traite en accord avec les statuts de l'institut et ses directives administratives. Le fait qu'un comportement donn ne figure pas dans les rgles de conduite ne l'empche pas d'etre inacceptable ou dshonnorant et peut entraner une action disciplinaire l'encontre de la personns qui s'en est rendu coupable.
1

Traduction littrale du Code of Ethics, approuv par le Conseil d'Administration de l'IIA (Institut of Internal Auditors) le 17 juin 2000 1-3-3- Principes fondamentaux

Il est attendu des auditeurs internes qu'ils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivant : Intgrit : l'intgrit des auditeurs internes est la base de la confiance et de la crdibilit accordes leur jugement.

Objectivit : les auditeurs internes montrent le plus haut degr d'objectivit professionnelle en collectant, valuant et communiquant les informations relatives l'activit ou au processus examin. Les auditeurs internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou par autrui. Confidentialit : les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit des informations qu'ils reoivent ; ils ne divulguent ces informations qu'avec les autorisations requises, moins qu'une obligation lgale ou professionnelle ne les oblige le faire. Comptence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour la ralisation de leurs travaux. 1-3-4- Rgles de conduite 1-3-4-1- Intgrit Les auditeurs internes : Doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit ; Doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par la loi et les rgles de la profession ; Ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou s'engager dans des actes dshonorants pour la profession d'audit interne ou leur organisation ; Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation. 1-3-4-2- Objectivit Les auditeurs internes : Ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement. Ce principe vaut galement pour les activits ou relations d'affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intrts de leur organisation ; Ne doivent rien accepter qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel ; Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, s'ils n'taient pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines.

1-3-4-3- Confidentialit Les auditeurs internes : Doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leurs activits ; Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice personnel, ou d'une manire qui conviendraient aux dispositions lgales, ou porterait prjudice aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation. 1-3-4-4- Comptence Les auditeurs internes : Ne doivent s'engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoir-faire et l'exprience ncessaire ; Doivent raliser leurs travaux d'audit interne dans le respect des Normes pour la Pratique Professionnelle de l'audit interne (Standard for the Practice of Internat Auditing) ; Doivent toujours s'efforcer d'amliorer leur comptence, l'efficacit et la qualit de leurs travaux.
1-4- Gouvernement d'entreprise

Plusieurs dfinitions ont t donnes cette notion de gouvernement d'entreprise. Dans toutes les dfinitions, cette notion apparat comme un etat de fait qui exige au sein de l'entreprise et doit favoriser une relation harmonieuse entre les animateurs de l'entreprise.
Selon Monks et Minow, le gouvernement d'entreprise est : La manire dont sont

agences les relations entre les diffrentes parties impliques dans la dtermination de la performance de l'entreprise .
La Bourse de Toronto le dfinit comme suit : La dmarche et la structure servant

diriger la socit et les affaires afin d'accrotre l'avoir des actionnaires ; cette dmarche et cette structure dfinissant la division des pouvoirs et tablissent des mcanismes permettant d'tablir l'organisation de rendre compte pour les actionnaires, le conseil d'administration et la direction .
Selon O. Pasr, c'est : L'ensemble des rgles de fonctionnement et de contrle qui

rgissent dans un cadre historique et gographique donn, la vie des entreprises .

Quant Nothomb, il donne la dfinition suivante au gouvernement

d'entreprise : Le corporate governance consiste dfinir, ou redfinir le rle et la place des organes d'administration de la socit, visant atteindre un quilibre entre les trois composants essentiels de ce pouvoir ; le Management, le Conseil d'Administration et l'Assemble Gnrale. Le corporate governance est donc un mode d'accompagnement actif bien compris entre actionnaires et gestionnaires, qui s'exerce dans le cadre des structures de la socit mettrice (Assemble gnrale, Conseil d'administration, Comites, etc.) . En somme, nous pouvons retenir que le gouvernement d'entreprise est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le conseil afin d'informer, de diriger, de grer et de piloter les activits de l'organisation en vue de raliser ses objectifs. La problmatique pose est que les actionnaires confient leurs entreprises des dirigeants et n'assurent aucun contrle. Or leurs dcisions peuvent entamer la prennit de l'entreprise. Des mesures lgales et rglementaires ont t prises en ce sens : Aux USA (la loi Sarbannes-Oxley) En Europe avec la relance des travaux entrepris par l'OCDE et la mise en oeuvre des normes internationales IAS/IFRS En France avec la mise en oeuvre de la LSF, la loi sur la scurit financire. Ces mesures ont eu comme consquences : Le renforcement des mcanismes de contrle externe (audit externe, contrle des marchs financiers,...), Le renforcement des mcanismes de contrle en interne, Ils concernent surtout la responsabilisation des actionnaires et la professionnalisation du conseil d'administration par consquent. Le conseil d'administration doit dornavant : - Contrler les dirigeants - Garantir les intrts des actionnaires - Veiller aux intrts d'autres stakeholders (parties prenantes).

Le conseil d'administration selon la loi Sarbannes-Oxley, accompagn d'un puissant instrument. C'est le comit d'audit qui va abriter l'audit interne qui prend encore plus de coffre , de puissance, d'indpendance de part son rle accru et sa position dans la hirarchie. L'audit interne doit valuer le processus de gouvernement d'entreprise et formuler les recommandations appropries en vue de son amlioration. A cet effet, il dtermine si le processus rpond aux objectifs suivants : promouvoir des rgles d'thiques et des valeurs appropries au sein de l'organisation ; garantir une gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une obligation de rendre compte ; bien communiquer aux services concerns au sein de l'organisation les informations relatives aux risques et aux contrles ; fournir une information adquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au management, et assurer une coordination efficace de leurs activits.
II- DEFINITION DE LA MISSION D'AUDIT INTERNE

La signification d'une mission d'audit est qu'elle se dcoupe en priodes prcises et identifiables, et qui sont toujours les mmes. Au pralable, prcisons ce qu'il faut entendre par mission d'audit .
2-1- Dfinition

Mission, du Latin Mittere : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui prcise : fonction temporaire et dtermine dont un gouvernement charge un agent spcial... par exemple : ce que l'on est charg d'accomplir dans l'intention de Dieu ou d'aprs la nature des choses . On se gardera bien d'extrapoler partir de cette dfinition et de qualifier de divin les travaux des auditeurs. Toutefois, on peut faire un parallle audacieux avec la Direction de l'entreprise ou de l'organisation et affirmer que la mission de l'auditeur est bien ce travail temporaire qu'il sera charg d'accomplir dans l'intention de la direction gnrale. Travail temporaire car le travail permanent de l'auditeur interne n'est constitu que par une succession, en principe, ininterrompue de missions diverses. Ces dernires sont apprcier selon deux critres : le domaine d'investigation et la dure.
2-2- Domaine d'investigation

Des qu'il s'est agit d'largir le champ d'application de l'audit interne, on a vu apparatre de nouveau vocables pour baliser le chemin parcouru. Mais il faut du temps pour fixer une terminologie et ainsi qu'on l'a vu, on trouve encore des interprtations divergentes sur le sens donner aux mots. En ralit, tout est une affaire de classement et, ds que l'on est clair sur la philosophie du classement, les

mots trouvent tout naturellement la place qui leur revient. Tout comme la technique comptable distingue les dpenses par nature et les dpenses par destination, critre de la distinction entre la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique, de mme l'audit interne distingue un classement par objectifs (ou par nature) et un classement par destination, l'un et l'autre pouvant tre dispos dans un tableau double entre. Le classement par objectifs correspond au dveloppement historique de la fonction, laquelle s'est assigne au tout dbut des objectifs simples, puis les a progressivement complexifis pour arriver la situation actuelle. Le champ d'application d'une mission peut de faon signification varier en fonction de deux lments : l'objet et la fonction. 2-2-1- L'objet L'objet va permettre de distinguer les missions spcifiques des missions gnrales. - Frquemment, on a affaire une mission spcifique, c'est--dire portant sur un point prcis en lieu dtermin. Ainsi en est-il si la mission a pour objet audit des comptes de la succursale d'une entreprise . - Par opposition ces missions spcifiques on peut dfinir des missions gnrales qui ne vont connatre aucune limite gographique. En reprenant l'exemple prcdant, on peut illustrer la notion de mission gnrale avec l'audit des comptes . 2-2-2- La fonction Autre critre qui bien videmment se marie avec le prcdant, on parle alors de missions uni fonctionnelles. La mission uni fonctionnelle, qu'elle soit spcifique ou gnrale, ne va concerner qu'une seule fonction. Par habitude, on rserve ce terme aux missions gnrales , mais on peroit bien qu'il n'y a l, aucune exigence logique : l'audit des comptes d'une succursale ou l'audit des comptes de l'entreprise sont tous deux des missions uni fonctionnelles car ne concernant que la fonction comptabilit . Il en sera de mme pour les services qui seront concern pour une mission d'audit. La mission plurifonctionnelle, celle ou l'auditeur est concern par plusieurs fonctions au cours d'une mme mission, se rencontre en gnral dans deux cas : - Le premier cas, et le courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs internes se dplacent pour aller auditer une filiale, ils auditent en gnral tout ou une partie des activits de la filiale sans se limiter une seule fonction. Ils peuvent ainsi avoir une vue de synthse sur la socit et une apprciation globale sur la qualit de sa

gestion. Cette approche n'est en gnral pas retenue pour les filiales de grande importance, sauf faire une mission longue (second critre qui sera examin au paragraphe suivant). Cette approche plurifonctionnelle de la filiale s'applique galement et pour les mmes raisons aux entreprises industrielles d'une certaine importance. Dans un cas comme dans l'autre, les frontires entre l'approche uni fonctionnelle et l'approche plurifonctionnelle ne sont pas strictes : tout est une affaire de pratique, d'habitude et de culture. - Le second cas, en dehors des filiales et entreprises industrielles, dans lequel on trouve trs souvent une approche multifonctionnelle, est celui des auditeurs informatiques : auditer les systmes informatiques d'un secteur, d'une filiale ou d'une entreprise industrielle n'a en gnral que les apparences d'une approche uni fonctionnelle (l'informatique), car les systmes informatiques en question vont bien videmment couvrir et concerner plusieurs fonctions. Par contre, on vite cette qualification lorsque la mission est dfinie comme l'audit d'un systme informatique particulier et spcifique. Notons ainsi, que la pratique d'audits multifonctionnels exige une certaine pluridisciplinarit au sein de l'quipe d'audit interne. En sus du champ d'application, la dure de la mission est gnralement un critre intressant apprcier.
III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D'AUDIT 3-1- Le critre gographique

A ce niveau, nous notons trois phases fondamentales. Le chiffre trois n'est pas le nombre d'or de l'audit interne, il correspond trs exactement la situation gographique de l'auditeur au cours de son intervention : - Dans la premire partie de sa mission, l'auditeur est essentiellement dans son bureau et dans son service. Ses dplacements sont courts et brefs ; la limite, ils peuvent ne pas exister ; - Dans la second partie, au contraire, l'auditeur est la plupart du temps sur le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau sont rares, parfois inexistants ; - Dans la troisime partie, retour la sdentarit galement ponctue comme la premire phase de quelques dplacements possibles, brefs et rapides. Et cette sdentarit peut galement tre un travail a domicile. Retour au bureau ne signifie pas ncessairement retour dans le service : tout dpend de l'loignement de l'auditeur. Lorsqu'il ralise sa mission d'audit proximit et que les frais de dplacement sont considrs comme budgtairement acceptables, l'auditeur revient effectivement dans le service. Mais si la mission se

droule au loin, et en particulier au-del des frontires, retour au bureau doit se traduire par retour dans le bureau affect aux auditeurs . En fait, et dans ce cas, l'absence hors du service se prolonge tout au long de la mission. On dispose donc d'un critre gographique prcis qui, lui seul permet d'identifier les trois moments singuliers d'une mission d'audit interne.
3-2- Les dfinitions

Ces trois moments sont traditionnellement dsigns : - Phase de prparation - Phase de ralisation - Phase de conclusion Chacune d'entre elles se dcoupe, nous le verrons dans l'analyse dtaille, en un certain nombre de priodes, mais au-del de cette analyse, on peut dire qu'elles vont toutes exiger des auditeurs des comptences spcifiques, qui ne sont toujours pas l'apanage d'un seul, et qui permettent d'affirmer que la meilleure mission est toujours celle qui est ralise plusieurs. Ces trois phases sont parfois nommes : - Phase d'tude - Phase de vrification - Phase de conclusion. On s'aperoit bien qu'il s'agit de la mme chose. 3-2-1- Phase de prparation C'est cette phase qui ouvre la mission d'audit. Elle exige des auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et d'apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite l'aptitude apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir o trouver la bonne information et qui la demander. C'est au cours de cette phase que l'auditeur doit faire preuves de qualits de synthse et d'imagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquelle vont tre tous les travaux prparatoires avant de passer l'action. C'est tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la mission d'audit. 3-2-2- Phase de ralisation

Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacits d'observation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impratif de l'auditeur, se faire dsirer est le critre d'une intgration russie. C'est ce stade que l'on fait appel aux capacits d'analyse et au sens de la dduction. C'est, en effet, ce moment que l'auditeur va procder aux observations et constats qui vont lui permettre d'laborer la thrapeutique. Poursuivant notre image bucolique, nous pouvons dire que c'est cette phase que se ralise alors la mission d'audit. 3-2-3- Phase de conclusion Cette phase exige galement et avant tout une grande facult de synthse et une aptitude certaine la rdaction, encore que le dialogue ne soit pas absente de cette dernire priode. L'auditeur va cette fois laborer et prsenter son produit aprs avoir rassembl les lments de sa rcolte : c'est le temps des engagements et de la planification.
IV- DEROULEMENT DE LA MISSION D'AUDIT

Chaque mission d'audit se dcompose globalement en quatre phases.


4-1- La prise de connaissance du domaine

A partir d'une premire prise de contact, l'unit d'audit dtermine, sur la base de document et d'interviews, une analyse dtaille des risques apparents. Cette analyse est formalise dans le rapport d'orientation qui est prsent et discut avec les audits. Pour accomplir leurs missions, les auditeurs, peuvent, si ncessaire faire appel des experts internes ou externes afin de parfaire leur connaissance du domaine audit.
4-2- Investigation sur le terrain

L'unit d'audit met en oeuvre les orientations retenues dans le rapport en utilisant les techniques d'observation, de description et d'analyse qui lui sont propres. Tout dysfonctionnement ou problme rencontr fait l'objet d'une information de l'audit.
4-3- Synthse de la mission

L'unit d'audit produit l'issu de la mission un pr rapport. Celui-ci est examin avec les audits. Les recommandations, provisoires durant la phase d'investigation, deviennent dfinitives l'issue de cette phase. Un plan d'action de mise en oeuvre des recommandations et un tableau de suivi sont labors conjointement entre les auditeurs et les audits. En cas de dsaccord entre les auditeurs et les audits, les observations de ces derniers sont incluses dans le rapport dfinitif.
4-4- Suivi de la mission

Le comit d'audit peut dcider d'largir la diffusion de tout ou une partie du rapport. Le comit d'audit valide les recommandations. L'unit d'audit s'assure auprs des audits que toutes les recommandations sont effectivement mises en oeuvre.
Chapitre II : MISE EN OEUVRE D'UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET D'AUDIT INTERNE I- CADRE GENERAL

L'tendue et la complexit des structures d'organisation ont entran des adaptations importantes dans la gestion des entreprises, notamment dans le processus de prise de dcisions, de la dlgation de comptences et, de manire corollaire, dans l'organisation du contrle. Cette modification dans l'organisation du contrle porte sur la connaissance du caractre indispensable de l'existence dans chaque organisation d'une entreprise, d'une part, d'un contrle interne cohrent, c'est--dire d'un ensemble de dispositions intgres dans les processus oprationnels et fonctionnels visant assurer leur droulement adquat et d'autres part, d'une fonction d'audit interne, assure par une service autonome agissant par dlgation et pour le compte de la direction gnrale. En effet, les procdures de contrle interne mettre en oeuvre ne peuvent tre associes selon qu'elles concerneraient spcifiquement l'un ou l'autre secteur.
II- LE CONTROLE INTERNE

Le contrle interne ne doit pas tre confondu avec l'audit interne. Contrler une situation c'est avoir en main toutes les donnes permettant d'en conserver la matrise. Le contrle interne est ainsi l'ensemble des dispositions incluses dans les organisations et dans les procdures dont l'objet est d'assurer : - La scurit des actifs (ensemble des actifs immobiliers et immatriels, stocks, ressources humaines et image de l'institution), - La rgularit des oprations, - L'application des lois, rglements et directives internes, - La qualit de l'information, - L'efficacit du fonctionnement de l'entreprise.

L'entreprise publique ou prive est en tat permanent de contrle interne des lors qu'elle s'est dote, dans sa globalit, d'une organisation adapte atteindre ses objectifs. Si chaque organisation est responsable de manire continue de son contrle interne, la direction de l'audit interne doit tre, dans l'exercice des ses missions, le promoteur du contrle interne et de son efficacit au meilleur cot.
2-1- Les composantes

Le contrle interne implique les lments suivants, troitement lis entre eux : - Un environnement d'entreprise qui encourage une attitude positive l'gard du contrle ; - L'tablissement d'objectifs, suivi de l'identification des risques et de leur analyse ; - L'laboration de normes et de procdures destines matriser les risques afin de permettre la ralisation des objectifs fixs ; - La mise en place de systme d'informations et de communication afin de permettre la divulgation et le suivi des objectifs en matire de contrle interne au sein de l'entreprise ; - Un reporting tant interne qu'externe correct temps, en recourant des systmes d'informations adquates ; - La surveillance et l'valuation rgulire des mesures prises.
2-2- Le fonctionnement

Le systme de contrle interne est essentiel pour chaque entreprise. Il fait partie intgrante des activits quotidiennes, de telle sorte qu'il est un processus continu qui, du reste concerne toutes les activits de l'entreprise. Cela ncessite une valuation et une mise jour rgulire. Les mesures de contrle interne comprennent, outre des principes gnraux tels qu'une description claire des fonctions et des responsabilits, l'tablissement d'une sparation suffisante des fonctions et des mesures assurant l'intgrit et la capacit du personnel, un certain nombre de mesures spcifiques tels que le principe de surveillance mutuelle, la double signature et les contrles croiss. Le systme de contrle interne doit galement porter sur le respect obligatoire des rgles comptables (qui doivent assurer la fiabilit des obligations de reporting externe mais galement du reprting interne de management) et comprendre des

mesures pour assurer la fiabilit et la continuit des systmes d'information lectronique.


2-3- Les principes du contrle interne

2-3-1- Le principe de la responsabilit finale du Conseil d'Administration La responsabilit finale du bon fonctionnement du contrle interne relve par nature du Conseil d'Administration, tant donn sa fonction gnrale de contrle. 2-3-2- Le Conseil d'Administration se fait assister par un comit d'audit Un comit d'audit est cr au niveau de chaque entreprise. Ce comit peut se faire produire tout renseignement ou document utile et faire procder toute investigation. Il fait cet gard appel au service d'audit interne, celui-ci demeurant toutefois sous la dpendance hirarchique de la direction gnrale. Le comit d'audit fait rgulirement rapport au conseil d'administration. Son rle ne peut en aucune faon faire double emploi avec celui du service d'audit interne, ni s'y substituer. C'est le conseil d'administration qui fixe la composition, les comptences et le fonctionnement du comit d'audit, ainsi que la modalit du rapport de ce dernier au conseil d'administration. Le comit d'audit favorise la communication entre les membres du conseil d'administration, la direction gnrale, le service d'audit interne et le rviseur agr. Le comit d'audit confirme la charte d'audit du service d'audit interne t prend connaissance des rapports d'activits et du rsum des principales recommandations individuelles formules par le service d'audit interne, ainsi que les suites qui leur sont donne. 2-3-3- La dlgation des modalits d'application a la direction gnrale de l'entreprise La responsabilit directe de l'organisation du contrle interne sera confie par le conseil d'administration, la direction gnrale de l'entreprise. La direction gnrale est en effet l'organe de direction le plus lev qui est charg de la gestion de l'entreprise. Dans le cadre de cette responsabilit, la direction gnrale fixera les objectifs, les moyens mettre en oeuvre, ainsi que les mthodes du contrle interne, de mme qu'elle veillera redresser les faiblesses constates ce niveau et assurer en permanence l'efficacit et l'adaptabilit des mesures du contrle interne.

La direction doit instaurer un contrle interne appropri qu'elle valuera au moins annuellement. Elle s'appuiera cet effet sur le rapport du dpartement d'audit interne, ainsi que sur le rapport et notes d'autres services de l'entreprise. La direction gnrale de l'entreprise informe au moins annuellement son conseil d'administration du fonctionnement du contrle interne. Les procs-verbaux de la direction gnrale et du conseil d'administration feront mention des dlibrations concernant l'tat du systme de contrle interne.
III- L'AUDIT INTERNE 3-1- Le fonctionnement

La fonction d'audit interne sera exerce par un service autonome, agissant par dlgation et pour le compte de la direction gnrale de l'entreprise. Etant donne que le lgislateur a situ la comptence de l'organisation du systme de contrle interne au niveau des entreprises, il va de soit que la fonction d'audit interne doit rgulirement tre organise au mme niveau.
3-2- Les principes de l'audit interne

3-2-1- Le caractre permanent et durable du service d'audit La direction de l'entreprise doit, dans le cadre de ses devoirs et responsabilits, prendre les mesures ncessaires pour que l'entreprise dispose en permanence d'un service d'audit interne adquate. 3-2-2- L'indpendance de la fonction d'audit interne Le service d'audit interne doit de sa propre initiative pouvoir exercer sa mission dans tous les domaines d'activits de l'entreprise ainsi qu'en regard de tous les services y organiss. Le service `audit interne doit avoir la possibilit d'exprimer et faire connatre librement ses constations et ses apprciations. Le service d'indpendance implique que ledit service dpend, sous l'angle hirarchique, directement de la direction gnrale de l'entreprise. Le responsable du service d'audit interne doit cependant avoir la possibilit d'informer directement et de sa propre initiative le prsident du conseil d'administration de l'entreprise, les membres du comit d'audit, ou encore les rviseurs agrs dsigns au sein de l'entreprise.

Le principe d'indpendance sera consacr dans le cadre d'une charte d'audit, laquelle aura pour objectif de garantir le statut du service d'audit interne au sein de l'organisation. Cette charte est approuve par le comit d'audit et confirme par le conseil d'administration de l'entreprise. 3-2-3- L'impartialit du service d'audit interne L'impartialit signifie que le service d'audit interne doit pouvoir exercer sa fonction en toute objectivit. Cela requiert que le service ne soit pas impliqu dans l'organisation oprationnelle de l'entreprise ni dans l'laboration, la mise en place, voire l'excution de mesures d'organisation et de contrle interne, ce qui aurait pour effet de lui en faire porter la responsabilit et de compromettre son indpendance de jugement. Ceci n'exclut cependant pas, dans une approche moderne du concept d'audit interne, que dans le prolongement de sa mission, le service d'audit interne soit par la direction de l'entreprise formuler des avis, notamment en ce qui concerne les rgles et procdures projetes et la rorganisation de procdures qui seraient avres dficientes. Toutefois, cette fonction d'avis viendra toujours en second rang dans l'ordre des priorits et ne sera utilise, le cas chant, que dans le cadre de projet de grande envergure et non de routine, de manire a respecter l'autonomie des directions oprationnelles. Si l'avis du service d'audit interne est demand, la responsabilit finale incombera la direction ayant demand l'avis. La personne se trouvant la tte du service d'audit interne ne peut tre dmise de ses fonctions (licenciement, mutation interne) que par dcision du conseil d'administration de l'entreprise. 3-2-4- La comptence de chaque auditeur interne et du service d'audit interne dans son ensemble L'importance de ses missions ncessite que le service d'audit dans son ensemble dispose de la comptence ncessaire. Le service d'audit veillera maintenir sa comptence en assurant une formation permanente ses membres. Le cas chant, le service d'audit interne aura la possibilit de faire appel des experts externes. A titre transitoire et de manire limite, le service d'audit interne pourra toutefois faire appel des experts internes. Le recours aux experts doit dans tous les cas faire l'objet d'une autorisation du comit d'audit. La comptence doit tre apprcie en tenant compte de la nature de la mission et de l'aptitude de l'auditeur s'informer, examiner, valuer et communiquer. Si les connaissances thoriques et l'exprience dans le domaine contrler sont

ncessaires, elles ne sont toutefois pas les seuls facteurs dterminants de la comptence des membres d'un service d'audit interne. 3-2-5- Chaque entit, chaque service et chaque activit entre dans le champ d'investigation du service d'audit interne Aucune socit, ni aucun service de l'entreprise ne peut tre exclut du champ d'investigation du dpartement d'audit interne. A cet gard, le service d'audit interne peut prendre connaissance de tous les documents, fichiers et informations de l'organisation, y compris l'information en matire de gestion et les procs-verbaux des organes consultatifs et dcisionnels et ce, dans la mesure requise pour l'exercice de sa mission. La porte de l'audit interne englobe, de manire gnrale, l'examen et l'valuation du caractre adquate et de l'efficacit du contrle interne, ainsi que de la matire dont les responsabilits assignes sont assumes. Dans l'organisation de certaines entreprises sont crs des services qui sont chargs, en dehors du service d'audit interne, de contrler ou de surveiller une activit spcifique de ladite entreprise. Ces services font partie du systme de contrle interne et ne dchargent des lors pas le service d'audit interne de l'examen de ces spcifiques. L'existence de tels services ne peut donc conduire exclure cette activit spcifique de l'action du service d'audit. Il n'en demeure pas moins que, pour des raisons d'efficacit, le service d'audit interne peut faire usage dans l'exercice de sa mission des constatations opres par les diffrents services de contrles. Le service d'audit interne conserve toutefois l'entire responsabilit de l'examen et de l'valuation du bon fonctionnement, de l'efficience du contrle interne. 3-2-6- Etablissement d'un plan d'audit par le service audit interne Les missions du service d'audit interne ont pour finalit d'valuer la manire dont le contrle interne est organis afin de mettre en lumire ses dficiences ventuelles, les risques que ces dficiences impliquent et les possibilits d'y remdier. Les missions doivent tre conues de manire pouvoir valuer au cours d'une priode dtermine et pour l'ensemble de l'entreprise, la matrise des risques, la protection du patrimoine, la fiabilit des circuits d'information et l'aspect plus gnral de la conduite des affaires dans le respect des rglementations. Le dveloppement des techniques informatiques et de tlcommunications ne change pas fondamentalement la fiabilit de l'audit interne. Toutefois, l'audit interne sera amen se pencher sur l'examen des procdures informatiques afin de

s'assurer de ce qu'elles ont t conues pour rencontrer les risques de fraudes et qu'elles procurent les moyens de contrle ncessaires. La planification des missions doit faire l'objet d'un plan dont le terme sera au moins gal au temps ncessaire pour raliser les objectifs du service d'audit interne dans l'ensemble de l'entreprise. L'laboration d'un tel plan devra toutefois tre prcde d'une analyse des divers domaines examiner, ainsi que des risques qui y sont inhrents. Chaque mission doit faire l'objet d'un rapport crit l'attention de la direction gnrale de l'entreprise et du comit d'audit. Ce dernier rdigera au moins annuellement un rapport l'attention du conseil d'administration. L'approbation ou les remarques en rsultant seront acts dans les procs-verbaux respectifs. 3-2-7- Le travail s'appuie sur des mthodes d'excution et de suivi 3-2-7-1- Mthode de travail et type d'audit Le service d'audit interne examine et value l'ensemble de l'activit de l'organisation. Il ne peut ds lors se limiter un seul type d'audit, mais utilise le type le plus appropri au regard de l'objectif atteindre. A cet gard, il existe diffrents types d'audit, tels que dfinis ci-aprs : - l'audit financier, qui a pour objet de vrifier la fiabilit de la comptabilit et des comptes annuels qui en dcoulent ; - l'audit de conformit, qui vise vrifier le respect des lois, rglements, politiques et procdures ; - l'audit oprationnel, qui comporte la vrification de la qualit du caractre adquat des systmes et procdures, l'analyse critique des structures d'organisation et l'apprciation de l'adquation des mthodes et moyens utiliss par rapport aux objectifs fixs ; L'audit de management, qui a pour objet d'apprcier la qualit de la fonction de management dans le cadre des objectifs de l'entreprise. 3-2-7-2- Document de travail Les divers travaux que comporte l'excution de la mission d'audit doivent tre dcrits dans les documents de travail. Ceux-ci doivent reflter les contrles effectus, permettre d'tayer et le cas chant, de justifier les apprciations formules dans le rapport d'audit. Les documents de travail doivent tre tablis selon une mthode bien dtermine.

3-2-7-3- Le suivi La direction gnrale de l'entreprise approuve sur la proposition du service d'audit interne, une procdure permettant de donner suite aux recommandations du service d'audit interne. Cette procdure porte une attention particulire aux responsabilits respectives des parties concernes charges de remdier aux manquements constats, l'approbation par les directions concernes, au rle ventuel du comit de direction lorsque subsistent des divergences et au dlai dans lequel il doit tre remdi aux manquements. Le service d'audit interne dveloppe une mthode adquate pour vrifier dans quelle mesure ses recommandations sont suivies. Les constatations en la matire sont communiques au moins chaque semestre la direction gnrale de l'entreprise.
TROISIEME PARTIE : NOTION D'OBJECTIFS D'ENTREPRISE Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D'ENTREPRISE I- NOTION D'ENTREPRISE

L'entreprise est une socit commerciale cre entre deux ou plusieurs personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter une activit, des biens en numraires ou en nature, dans le but de partager le bnfice ou de profiter de l'conomie qui pourrait en rsulter. En conomie, l'entreprise est traditionnellement dfinie comme tant : une organisation conomique, de forme juridique dtermine, runissant des moyens humains, matriels immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services destins tre vendus sur un march pour raliser un profit . On constate alors que l'entreprise d'un point de vue gnrique se distingue par : - Ce qui est l'essence mme de son existence et qui est souvent confondu avec la nature du bien ou service qu'elle produit ; - Le fait que les objectifs de l'entreprise dterminent les moyens humains, matriels, immatriels et financiers qu'elle va engager pour produire ; - le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur ajoute du fait de sa fonction de transformation.

Mais limiter l'entreprise en tant que telle sa simple expression conomique, c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui rendent d'autant plus complexe la dfinition mme de l'entreprise. Car : - Lors de sa cration, l'entreprise acquiert une personnalit qui dpasse sa simple expression juridique. On attribue alors l'entreprise une terminologie qui lui confre souvent des caractristiques d'tre vivant : une entreprise nat, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne...) ; - Par son action, l'entreprise agit et ragit son environnement via notamment les externalits qu'elle produit (pollution....). Elle change donc constamment pour s'adapter aux volutions de la sphre conomique, sociale, juridique... dans laquelle elle volue.
II- OBJECTIFS D'ENTREPRISE

L'environnement d'une entreprise ne peut tre favorable ou dfavorable que par rapport une finalit qu'elle se fixe. La dtermination de cette finalit parait plus facile en thorie mais dans la ralit, elle est trs complexe. L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problmes plus gnraux de la socit. Elle est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et partir desquels) elle change des biens, des services, des hommes, des informations... Au-del de sa fonction premire et essentielle qui est de produire un bien ou un service, l'entreprise doit tre vue comme une organisation complexe, cre et anime par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en en interaction perptuelle avec lui. Sans aller jusqu' lui donner un caractre humain, l'entreprise en tant qu'entit autonome doit alors s'analyser dans toute sa diversit.
2-1- Qualits exiges pour un bon objectif

Les objectifs qu'une entreprise se fixe sont souvent une forme de cible atteindre. Cependant, le problme le plus important n'est pas de multiplier les objectifs de l'entreprise mais n'en retenir que le minimum. Un bon objectif devra possder les qualits suivantes : - Pouvoir s'exprimer de faon simple et sans ambigut ; - Pouvoir s'adresser toutes les cellules d'activit de l'entreprise mme si les adaptations sont ncessaires ou si toutes les fonctions ne sont concernes au mme degr ;

- Permettre de faire des comparaisons dans le temps, qui consiste suivre l'volution de l'entreprise sur la base des mmes objectifs avec d'autres entreprises travaillant dans le secteur d'activit. Il est donc prfrable de ne retenir qu'un nombre restreint de cibles dans le but de motiver tous les membres de l'entreprise et d'intgrer toutes ces cibles dans le management de l'entreprise.
2-2- Procdure d'laboration des objectifs

La prise de dcision en ce qui concerne les objectifs raliser par l'entreprise relve du dirigeant ou de l'quipe dirigeante. Cette dcision sera le plus souvent le flux de procdure d'valuation et de ngociation. Plusieurs procdures possibles se distinguent et partant, plusieurs styles de gestion possibles : - Le dirigeant value et dcide seul des objectifs raliser. Notons qu'ici avec ce type de gestion les intervenants de l'entreprise ne se sentent pas concerns d'o le risque de voir les cibles irralises. Toutefois, cette procdure est d'autant plus applique que l'entreprise est gre de faon centralise et personnalise. Ce style de gestion convient aux entreprises personnelles travaillant dans un environnement stable. - Le dirigeant dcide seul mais en s'appuyant sur des valuations extrieures. Cette valuation peut tre le fait d'une socit de conseil, d'un service fonctionnel charg de la planification stratgique. Le rle de ces conseils sera de faire le diagnostic stratgique et de suggrer ensuite des grandeurs pour les cibles atteindre. - Le dirigeant dcide collectivement en s'appuyant sur des avis extrieurs. L'valuation des cibles fait l'objet d'une discussion collective qui peut pour les dirigeants s'apparenter une vritable ngociation entre les diffrents services, les directions et les divisions. Cette valuation collective peut se faire de faon multiple. Nous prsenterons cependant deux d'entre elles qui sont les plus utiliss : - Le processus de navette qui consiste envoyer aux diffrents services une maquette e prcisant les buts gnraux de la direction. Les services font des contrepropositions la direction gnrale ou la direction de la planification. L'allerretour se poursuit jusqu' l'obtention d'une certaine cohrence d'une part entre les

objectifs accepts par les diffrents services et ceux prconises par la direction et d'autre part entre les objectifs et les moyens ; - La procdure de comit qui consiste crer un comit comprenant des reprsentants des services concerns. L'intrt du comit tant d'une rapidit suprieure a la procdure de la navette. Son inconvnient sera d'exacerber les tensions et les rapports de force entre les services pouvant dboucher sur de vritables conflits qui dmobiliseront les responsables dans la ralisation des objectifs.
Chapitre II : FIXATION D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE I- ETABLISSEMENT D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE

Nous supposerons trois tapes principales pour dterminer les objectifs d'une entreprise. La premire tape est le processus de ngociation (ou de marchandage) qui dtermine les conditions gnrales de l'entreprise et de sa composition. La deuxime tape est le processus de contrle interne partir duquel les objectifs sont labors et stabiliss. L'analyse des capacits diverses l'entreprise, des particularits de ses composantes, de leurs attentes implicites et explicites, des liens entre les diffrents individus ou diffrents niveau de dcisions, etc., permet d'tablir les bases d'une procdure de contrle interne. Cette dernire dterminera dans limites tel ou tel objectif peur s'avrer un choix judicieux et jusqu' quel niveau la ralisation des ambitions peut tre raisonnablement espre. La troisime tape est le processus d'ajustement adaptatif aux modifications observes dans l'environnement. Cela permet de remodeler le fonctionnement de l'organisation en fonction des variations de l'environnement (adaptabilit).
II- GESTION D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE

La gestion consiste raliser des objectifs partir de l'utilisation efficace d'un ensemble de moyens (de ressources productives). La gestion s'tend donc de la collecte d'informations jusqu' l'excution en passant par la prise de dcision. Les objectifs suivent des stratgies qui, au sens gnral du terme, constituent le cadre gnral pour l'ensemble des dcisions et des actions ayant pour but d'assurer la cohrence du fonctionnement de l'entreprise. En fonction des limites des capacits organisationnelles, tous les renseignements ne sont pas complets. Toutes les situations futures ne sont pas prvisibles. De ce fait, les membres de l'entreprise chercheront dvelopper des systmes de contrle rciproque partir

des engagements. L'un des lments stratgiques du processus de contrle est le budget dont le non respect peut impliquer la fois des cots gnraux et des cots personnels incombant tel ou tel groupe d'individus. Un autre moyen de contrler les objectifs passe par l'attribution des fonctions prcises aux agents. La division du travail et la spcialisation sont habituellement prsents comme des lments stratgiques de contrle cot de leur aspect purement technique. Limiter le champ d'action de tel ou tel groupe, en fonction des objectifs atteindre, n'est pas seulement un critre technique mais dpend aussi du mode d'organisation interne choisi par l'entreprise dans le but d'laborer et d'atteindre les objectifs. L'tude mene par les dirigeants d'entreprise, travers la dtermination des objectifs, donne naissance une approche plus globale prsente sous le nom de la thorie de contrle qui dcrit le fonctionnement interne d'une entreprise travers les rapports de contrle de la ralisation des objectifs. Le contrle signifie la recherche de stabilit dans les contrats internes et la recherche de performance partir de ces contrats.
QUATRIEME PARTIE : APPORT DE L'AUDIT INTERNE DANS LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE Chapitre I : PROCEDURE DE L'AUDIT INTERNE I- GESTION DE L'ENTREPRISE

L'efficacit de la gestion est entendue en terme de performance de l'entreprise. Cette performance peut tre value soit en terme du rsultat spcifique, qui peut tre le profit, soit en terme du rsultat global, comme le chiffre d'affaires. Le niveau de la performance dpend de la qualit qui, son tour, est lie l'opportunit des dcisions stratgiques mais aussi l'action de chacun ainsi que la cohrence de l'ensemble de ces actions . Lorsque l'entreprise est gre au travers des relations de dlgation, l'tablissement des contrats entre les diffrentes parties, spcifiant les droits, obligations et objectifs, implique non seulement un systme de contrle mais aussi des critres d'valuation afin de rduire les dysfonctionnements.
II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L'ENTREPRISE

Les outils traditionnels : la comptabilit analytique, les budgets, les tableaux de bord jouent un rle dterminant qui tient aux proprits de l'information financire qu'ils sont chargs de traiter. D'autres outils sont galement ncessaires l'exercice des missions du contrle de gestion. Les mthodes de gestion de projet mritent une mention spciale car elles reposent sur des critres de minimisation des delais et pas seulemnent sur des criteres de minimisation de cots.

Les diffrents flux (matires, nergie, travail, information...) qui traversent une organisation se mesure avec des units qui leur sont spcifiques. Les outils financiers sur la mme cohrence formelle, dfinie par les relations comptables, et permettent de dcrire le ralit des niveaux de dtails plus ou moins fin. Le contrle de gestion a un rle important de formateur, de diffuseur de la culture conomique dans l'entreprise et il s'attachera montrer la signification en termes financiers des variables oprationnelles et en terme oprationnels des variables financires. Le contrle de gestion devra plus gnralement veiller ce que les indicateurs montaires soient toujours choisis en fonction de leur cohrence avec les processus techniques.
Chapitre II : L'OUTIL FONDAMENTAL DE L'AUDIT INTERNE : LE CONTROLE INTERNE I- MANAGEMENT ET LE CONTROLE INTERNE 1-1- Dfinition et objectifs du contrle interne

1-1-1- Dfinitions
Selon l'Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agres (1977) :

Le contrle interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a pour but, d'un cot, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre, l'apprciation des instructions de la direction et de favoriser des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (1980) :

Le contrle interne est constitu par l'ensemble des mesures de contrle comptable et autre que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin d'assurer : - la protection du patrimoine, - la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en rsultent, - la conduite ordonne et efficace des oprations de l'entreprise, - la conformit des dcisions avec la politique de la direction. De ces deux dfinitions, nous retenons que le contrle interne est dfini comme tant l'ensemble des systmes de scurit ou des plans d'organisation coordonns

contribuant la protection et la sauvegarde du patrimoine et de la qualit de l'information et la conduite efficace et cohrente des oprations de l'entreprise en vue d'une performance satisfaisante . 1-1-2- Objectif L'objectif du contrle interne est gnralement prsent comme la recherche de l'conomie, de l'efficience, de l'efficacit, de la scurit. Cependant, les principaux objectifs du systme de contrle interne sont d'assurer : - la fiabilit et l'exhaustivit de l'information, - le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglements, - la protection du patrimoine, - l'utilisation conomique et efficace des ressources, - la ralisation des objectifs et des buts attribus une activit ou un programme.
1-2- Gestion des risques

Le management des risques traite des risques et des opportunits ayant une incidence sur la cration ou prservation de valeur. Les performances d'une entreprise peuvent tre menaces par des facteurs internes ou externes. Ces facteurs peuvent leur tour avoir un impact sur les objectifs. Les risques augmentent au fur et mesure que les objectifs diffrent des performances ralises. L'identification et l'analyse du risque constituent un processus continu et rptitif. Ce processus est un lment cl d'un systme de contrle interne efficace. Le management doit tous les niveaux identifier minutieusement les risques et prendre les mesures adquates afin de les limiter. Le choix d'une mthode d'identification des risques n'a gure d'importance. Une fois identifis, les risques doivent tre analyss pour dterminer la faon dont ils seront grs. Le contrle interne ne supprime jamais totalement les risques d'erreurs, de fraudes, d'insuffisances, d'inefficience, d'incohrence, d'inconsistance mais il permet de les prvenir, de les limiter autant qu'il est possible, de dceler leur ralisation et donc d'intervenir.
II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE

La performance n'est possible pour une entreprise que si le contrle interne garantit trois critres :

- L'conomie : se procurer les ressources moindre cot ; - L'efficience : utiliser les ressources de la manire la plus productive ; - L'efficacit : capacit se comporter conforment aux objectifs de l'entreprise. Ce sont les trois e de l'audit de performance. La performance est une notion globale qui se rapporte la ralisation des objectifs, lesquels dpendent eux-mmes de la stratgie et d'acteurs de rfrence. La protection de la performance varie que l'on se place du point de vue des actionnaires, des dirigeants, des clients... toutefois, il existe des critres de mesures de la performance reconnus : rentabilit, profitabilit, productivit et rendement. Il existe deux conceptions de l'audit de performance ; pour l'une, il s'agit de la qualit des performances techniques des systmes mise en oeuvre par l'entreprise atteindre ses objectifs, pour l'autre, il s'agit de porter un jugement sur les performances de l'entreprise elle-mme et sur sa gestion. Un audit efficace permet d'accrotre la performance des entreprises par la matrise des risques, par l'amlioration des processus de production et de gestion, par la maintenance d'un contrle interne lui-mme performant. Le contrle interne constitue donc pour l'audit interne, un outil de base, la fois de l'apprciation porte sur l'entreprise, le systme ou la fonction faisant l'objet de la mission d'audit et du voix des mthodes d'audit employer puisqu'un contrle dfaillant oblige l'auditeur examiner de manire plus approfondie les activits et fait peser un risque permanent sur leur performance, voire leur opportunit, mme si ce risque ne s'est pas encore manifeste.
Chapitre III : L'AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L'ENTREPRISE

La gestion se dfinit comme tant la manire de piloter une entreprise en utilisant de faon optimale les ressources alloues pour atteindre les objectifs viss. La gestion induit donc des prvisions, et une dcentralisation des responsabilits. La gestion doit tre prvisionnelle, pour permettre l'entreprise de modeler son avenir et de ne pas subir les vnements. La prvision est donc : A valuer l'environnement, A dfinir les objectifs a atteindre,

A valuer et effectuer les ressources (humaines, matriels, financires) ncessaires, A contrler priodiquement la ralisation des objectifs. La gestion doit tre dcentralise, compte tenu de la dcomposition des objectifs globaux de l'entreprise en objectifs lmentaires assigns chaque responsable de centre pralablement dfinis par la direction gnrale.
I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE

L'audit interne a volu dans le temps. Ainsi, en matire de management des risques, alors qu'autrefois, il intervenait peu ou pas du tout, il s'implique aujourd'hui dans la vrification du processus et apporte souvent un soutien actif et continu dans son laboration. L'entreprise dans sa gestion globale faire face des situations imprvisibles, des alas frquents. Il n'est pas toujours facile de matriser les activits d'une entreprise, dans ces conditions d'incertitude. C'est pourquoi le rle de l'audit interne est particulirement important dans ce secteur. L'auditeur interne doit possder des comptences sociales (facilit de contacte et de communication) qui leur permettent de mettre en valeur leurs comptences techniques. Le responsable de l'audit interne doit s'informer auprs du management et du conseil, du rle attendu de l'audit interne dans le processus de management des risques de l'entreprise. Ce rle doit tre dans la charte. La scurit informatique est un thme rcurrent (dans la plupart des entreprises), complexe car en perptuelle volution : les technologies voluent, l'organisation volue, et, dans les nouveaux projets informatiques, la scurit n'est pas la premire exigence. L'audit interne a, dans ce champ, une responsabilit importante ; celui de raliser d'abord des missions rgulires, ensuite et surtout en contribuant maintenir un tat de vigilance face aux risque, non seulement l'gard de l'informatique mais aussi de chaque utilisateur et des outils qu'il utilise (le mot de passe...). L'audit interne peut faciliter ou permettre la mise en oeuvre des processus (tablir une cartographie des risques, mettre en place des quipes des gestionnaires, animer des ateliers d'identification des risques...), mais ne doit en aucun cas, assurer la responsabilit du management des risques identifis. Il doit obtenir la confirmation du management que c'est ce dernier qui veille l'identification et au suivi des risques et qui en assume la responsabilit. Si l'on intgre la gestion des risques dans l'audit interne, cela signifie que l'on accepte un audit fond sur les risques et que l'on utilise des outils de gestion des

risques pour planifier, raliser et finaliser les audits internes. Il s'agit la d'une dmarche ou les rles, les relations et le cadre doivent tre clairement dfinis. Pour aider la matrise des risques, l'audit interne doit videmment connatre ces risques mais galement leur volution, laquelle est constante. Il lui faut mettre ses comptences jour en permanence.
II- UN OUTIL D'AIDE A LA PRISE DECISION

L'information pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme et dans des dlais qui permettent chacun d'assumer ses responsabilits. Les systmes d'information produisent, entre autres, des donnes oprationnelles, financires ou encore lies au respect des obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler l'activit. Ces systmes traitent non seulement les donnes produites par la direction mais galement celles qui, lies son environnement externe, sont ncessaires la prise de dcisions pertinentes. Il existe galement un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations, c'est--dire ascendante, descendante et transversale. La direction doit transmettre un message trs clair l'ensemble du personnel sur les responsabilits de chacun en matire de contrle. Les employs doivent comprendre le rle qu'ils sont appels jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire remonter les informations importantes. Un concept de gestion de l'information ainsi que des outils comme les propositions d'amlioration peuvent permettre d'amliorer l'efficacit d'un systme de contrle interne. En ce sens, l'audit interne aide la prise de dcision par l'quipe dirigeante en mettant sa disposition des informations fiables et crdibles.
III- UN FACTEUR D'EFFICACITE DE L'ENTREPRISE

Lorsqu'on parle d'audit d'efficacit, on va plus simplement, englobant la fois les notions d'efficacit et d'efficience. Il est toutefois utile de dcomposer en rappelant le sens des deux termes : - L'efficacit, dont le critre est l'atteinte des objectifs fixes, et plus rgulirement la rponse adquate l'attente ; - L'efficience, dont le critre est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure des qualits quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire), aux comportements (le savoir tre) et la communication (le faire savoir). L'efficience est donc trs largement imprgne par la culture. La o rgne une expansion importante, lorsque l'entreprise est en plein croissance et qu'il s'agit d'liminer au maximum freins et facteurs de ralentissement, l'apprciation

d'efficacit se fait le plus souvent en terme d'allgement et de simplification en conservant les risques considrs comme acceptables. Au contraire, lorsque l'entreprise est en position de moindre croissance, la culture est la plus qu'une conservation des acquis qu'une culture de dveloppement, et lorsqu' fortiori la situation est celle de tous les dangers, l'apprciation d'efficacit se fait en terme d'affinement des rgles et procdures, de meilleures dfinitions des responsabilits, voire de substitution de rgles plus strictement aux dispositions antrieures.
CINQUIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE : LE CAS DE L'IPS-CNPS Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D'AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION 1-1- Contexte de la mission

La CNPS a entrepris d'amliorer ses procdures de contrle interne et singulirement les procdures de gestion du contentieux li au recouvrement des cotisations sociales. A cet effet, elle a procd l'automatisation du contentieux dans toutes ses agences. Ce changement notable enregistr au sein de l'entreprise rpondait un suivi rigoureux des crances, une rduction du dlai de transmission des dossiers au contentieux, et une diminution progressive de l'intervention humaine. Il est donc apparu ncessaire de procder une revue de la procdure de l'automatisation du contentieux en agence puis la cellule juridique et du contentieux (CJC).
1-2- Objectif de la mission

Les travaux entrepris au cours de la mission devraient permettre d'exprimer une opinion sur le systme de gestion automatique mis en oeuvre depuis juillet 2005.
II- RAPPEL DE LA PROCEDURE

Le recouvrement des cotisations sociales se droule en deux phases : - une phase prcontentieuse - une phase contentieuse

2-1- Phase pr contentieuse

Tous les mois ou tous les trimestres (selon que les employeurs cotisent au mois ou au trimestre), les gestionnaires de portefeuille sont tenus d'effectuer une analyse des comptes employeurs qu'ils grent. En cas de non-paiement des cotisations la priode chue, le gestionnaire fait une relance par crit auprs de l'employeur dbiteur ; ce dernier a un dlai maximum de huit (08) jours pour s'excuter. Lorsque l'employeur ne s'excute pas dans le dlai sus mentionn, une mise en demeure (annexe 2) signe par le responsable de la structure lui est notifie. Cette mise en demeure, notifie l'employeur, doit faire l'objet d'un accus de rception de la part de ce dernier. La structure dconcentre bnficie d'un dlai de quatre vingt dix (90) jours partir de la mise en demeure pour ngocier avec les dbiteurs les conditions de rglement des cotisations impayes (par exemple, l'tablissement d'un chancier de rglement), conformment la rglementation en la matire. Pass ce dlai, il est systmatiquement enclench la phase contentieuse. La phase contentieuse est donc dclenche ds le quatre-vingt onzime (91me) jour. Les dossiers contentieux relevant des structures dconcentres d'Abidjan (agences) sont imprativement transmis la Cellule Juridique et du Contentieux (CJC) ; ceux des structures dconcentres de l'intrieur sont transmis la Direction Rgionale.
2-2- Phase contentieuse

En cas de non-excution de l'employeur dans les dlais prcits suite la mise en demeure, il est obligatoirement tabli une contrainte (annexe 3) signe par le Directeur Gnral pour les structures dconcentres d'Abidjan (agences), par le Directeur Rgional pour les structures dconcentres de l'intrieur du pays qui lui sont rattaches ou par le Responsable de la structure dconcentre. Cette contrainte est adresse au prsident du tribunal du travail ayant comptence en la matire. La contrainte est rendue excutoire dans le dlai de cinq jours maximum par le prsident du tribunal du travail du ressort territorial. Elle est ensuite signifie l'employeur dans un dlai de quarante huit heures, par un agent de la CNPS commis cet effet par voie d'huissier. La cellule juridique et du contentieux, la direction rgionale comptente ou la structure dconcentre est charge de la mise en oeuvre du recouvrement forc jusqu' son terme selon qu'on soit dans une structure d'Abidjan ou de l'intrieur du pays.

Un devoir d'informations rciproques est exig aux chefs d'agence ou des centres locaux, aux directeurs rgionaux, ainsi qu' la Cellule Juridique et du Contentieux (CJC) ayant en charge le suivi de l'volution des dossiers contentieux. A cet effet, les chefs d'agence ou de centres locaux doivent informer les directeurs rgionaux (de leur champ de comptence) de la situation de leur portefeuille contentieux travers un rapport mensuel. Les directeurs rgionaux quant eux, sont tenus d'informer par le biais d'un rapport trimestriel, la CJC de la gestion des dossiers contentieux qui leur ont t confis. A ce titre, la Cellule Juridique et du Contentieux (CJC) assure le suivi de la gestion des dossiers contentieux et informe priodiquement, au moyen de tableau de suivi mensuel ou trimestriel, les structures dconcentres de l'tat d'avancement de ces dossiers.
III- DEROULEMENT DES TRAVAUX

La mission s'est droule dans certaine agence de la CNPS. Pour atteindre les objectifs de la mission, nous avons procde la ralisation de certains travaux qui ont consist : - Prendre connaissance des systmes et procdures en vigueur sur la base d'entretiens avec le personnel et de l'examen de la documentation disponible ; - S'assurer que le systme dite automatiquement les mises en demeure, les contraintes et les chances ; - S'assurer de la vraisemblance des donnes produites dans le systme partir de tests de conformit ; - Vrifier le respect des dlais de transmission des dossiers contentieux ; - Rapprocher le montant de la mise en demeure du solde rel du cotisant ; - Vrifier le traitement comptable des cotisations contentieuses.
Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D'AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

Au terme de nos travaux, nous avons relev diffrents points qui mritent d'tre amliors sur la base des recommandations formules. Ces recommandations ont

t discutes avec les responsables concerns afin de garantir leur faisabilit et leur mise en oeuvre.
I- PRODUCTION DES CONTRAINTES PARTIR DU SYSTEME D'INFORMATION 1-1- Constat

Nos travaux ont relev qu'aucune contrainte informatise n'a t produite depuis la mise en place de l'automatisation du contentieux car la date d'accus de rception des mises en demeure n'est pas renseigne dans le systme informatique. Cependant, les contraintes sont produites de faon manuelle. En outre, pour certains dossiers reus, les mises en demeure n'ont pas t produites partir de l'application informatique car elles ont t tablies avant la mise en production de ce nouvel outil. Les contraintes tablies se font toujours sur Word comme par le pass. En effet, les gestionnaires, bien qu'tant habilits produire les contraintes informatises partir de l'application informatique ne le font pas car ne matrisant ce nouvel outil.
1-2- Risque

Cette situation ne garantit pas : - L'optimisation du recouvrement des cotisations sociales ; - L'exhaustivit de l'enregistrement des informations (exemple : les dates de mise en demeure ne sont pas renseignes); - La cohrence des informations dans le systme d'information ;
1-3- Recommandation

Nous recommandons en consquence, que les procdures relatives l'automatisation soient appliques, notamment les renseignements suivants doivent tre indiqus dans le systme informatique avant la transmission du dossier la cellule juridique et du contentieux, savoir : - La date de mise en demeure ; - La date de notification de la mise en demeure (qui correspond la date d'accus de rception);
II- DELAI DE TRANSMISSION DES DOSSIERS 2-1- Constat

Nos travaux nous ont permis de constater l'existence de dcalages significatifs entre la date d'accus de rception de la mise en demeure et la date de transmission des dossiers. Cette situation rsulte du fait que la procdure relative au recouvrement des cotisations ne prcise pas le mode de transmission des dossiers en phase contentieux. Ainsi, selon leur interprtation de cette procdure, certaines agences attendent qu'un rapport de contrle soit effectu avant de transmettre les dossiers en phase contentieuse.
2-2- Risque

Le non-respect du dlai de quatre vingt dix jours fait peser sur la recouvrabilit des crances. En outre, elle entrave la qualit de nos informations financires et comptables dans la mesure o ces moments grvent nos soldes de crances normales alors qu'ils devraient tre traits comme des crances contentieuses, d'o une sous valuation des provisions annuelles constituer pour des crances litigieuses.
2-3- Recommandation

Nous rappelons que pass le dlai quatre vingt dix jours pour la phase prcontentieuse, les dossiers doivent tre transmis des le quatre vingt onzime jour pour ce qui concerne les structures dconcentres d'Abidjan l'effet d'tablir les contraintes pour scuriser la crance.
III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS 3-1- Constat

Il nous a t permis de constater lors de nos travaux que des taxations d'office dites n'ont pu tre notifies l'employeur pour dfaut de localisation de ceux-ci. Cette situation est due au fait que les oprations d'identification permettant de localiser les employeurs ne sont pas correctement effectues.
3-2- Risque

L'absence de notification due au dfaut de localisation des employeurs ne permet pas de dbiter leurs comptes respectifs du montant des cotisations dues. Cette situation qui n'est pas de nature assurer l'exactitude et l'exhaustivit des oprations de l'Institution, gnre un manque gagner. L'Institution s'expose donc au risque de prescription des cotisations prcites.
3-3- Recommandation

Nous proposons les recommandations suivantes : - Aprs immatriculation de tout nouvel employeur, diligenter un contrle systmatique visant localiser gographiquement celui-ci, comme le prescrivent les textes en vigueur, - En complment de ce qui prcde, mettre en place au niveau du service charg de la rception de l'appel des cotisations un registre pour recueillir les informations relatives la localisation de l'entreprise. Cette disposition permettrait d'actualiser l'adresse gographique de l'employeur dans le cas o ce dernier aurait, entre-temps, chang de situation gographique.
IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES ENCAISSEES PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION 4-1- Constat

Nos travaux d'investigation ont fait ressortir que des paiements ont t effectus par des employeurs auprs des auxiliaires de justice pour le compte de l'Institution sans que ces versements n'aient t reverss dans les caisses de cette dernire.
4-2- Risque

Nous sommes d'avis que cette situation favorise le risque de manipulation frauduleuse et la contestation des crances qui sont en ralit payes, mais figurant tort au dbit de l'employeur ; en outre, il en rsulte un cart entre les donnes du systme d'information et la situation relle des employeurs.
4-3- Recommandation

En raison de l'impact ngatif du non-reversement des cotisations encaisses par les auxiliaires de justice sur la trsorerie de l'Institution, nous recommandons qu'une rencontre soit organise de toute urgence entre les diffrentes parties concernes, savoir la CNPS, les auxiliaires de justices et les employeurs, pour faire le point des paiements et des dossiers en cause.
V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX A LA COMPTABILITE 5-1- Constat

Il nous a t donn de constater au cours de nos travaux que la situation des dossiers contentieux n'est pas transmise systmatiquement au service comptabilit

de l'agence par la cellule juridique et du contentieux l'effet de procder au dclassement de crances normales objet de litige en crances contentieuses.
5-2- Risque

Une telle situation entrane des difficults dans le suivi des comptes des cotisants en terme de distinction des crances normales et des crances litigieuses et cre ainsi un dysfonctionnement dans le traitement de l'information comptable.
5-3- Recommandation

Nous recommandons la transmission dans les meilleurs dlais des dossiers contentieux au service comptabilit afin de permettre le dclassement des crances normales devenue contentieuse en crances douteuses.
VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE DE GESTION DES CONTENTIEUX 6-1- Constat

Nos travaux sur les privilges (possibilit d'accs aux diffrents niveaux de l'application informatique) accords aux agents habilits produire les majorations de retard, les mises en demeure et les contraintes ont mis en vidence une divergence des pratiques d'une agence une autre. En effet, dans certaines agences visites, les privilges sont aussi accords aux gestionnaires des comptes en plus du responsable d'agence et du chef de section Recouvrement. Dans d'autres structures, se sont les responsables d'agence, les chefs de service et les chefs de section qui bnficient de ces privilges, l'exclusion des gestionnaires de comptes et ce, conformment la procdure tablie en matire de gestion automatique des contentieux.
6-2- Risque

Le dfaut d'application stricte de la procdure de gestion automatique du contentieux par l'ensemble des agences de la CNPS peut avoir une incidence ngative sur le systme d'information (enregistrement de donnes errones, voire frauduleuses par des agents non qualifis).
6-3- Recommandation

Nous rappelons que dans le cadre de la gestion automatique du contentieux, cette activit est dvolue au responsable d'agence et aux chefs de service et de section, les activits d'analyse de compte et de relance des employeurs tant du ressort des gestionnaires de comptes. Par consquent, nous suggrons aux responsables concerns de retirer dans les meilleurs dlais les privilges accords aux gestionnaires de comptes dans le cadre de la gestion automatique du contentieux.

VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE GESTION AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX 7-1- Constat

L'un des objectifs de la mise en place du module de gestion automatique du contentieux est de proscrire les saisies sur Excel et de faciliter le travail des utilisateurs. Nos travaux ont mis en vidence l'utilisation de registre de notification des mises en demeure et l'laboration des statiques concernant les dossiers contentieux sur le fichier Excel. Cette situation rsulte du fait que les utilisateurs ne sont pas forms l'utilisation du tableau de bord synoptique de la gestion du contentieux dans le systme d'information car il n'existe pas de manuel d'utilisation dans ce sens.
7-2- Risque

La conception sur Excel d'un registre de notification des mises en demeures et l'laboration des statiques concernant les dossiers contentieux est notre avis est une perte de temps dans la mesure o le module de gestion automatique du contentieux a prvue une fonction cet effet. En outre, la ressaisie au niveau d'Excel d'informations dj saisies dans l'application (module de gestion automatique du contentieux) peut gnrer des erreurs sur les donnes ressaisies et porter atteinte l'efficacit du service. Tout ceci contribue faire baisser le rendement.
7-3- Recommandation

En consquence, nous invitons une mise en place d'un manuel d'utilisation du tableau de bord synoptique afin que les agents chargs du suivi des dossiers contentieux puissent de faon optimale utiliser toutes les ressources de cette application. Nous rappelons que la mise en place du programme de gestion automatise des mises en demeure et des contraintes se fonde sur la ncessite d'viter des dperditions pour optimiser le recouvrement des cotisations sociales.
VIII- PENALITE DE 100% EN CAS DE NON-PRODUCTION DE LA DISA 8-1- Constat

En vertu de l'article 30 de la loi 99-477 du 02 aot 1999 portant code prvoyance sociale, le dfaut de production de la DISA aux chances fixes, donne lieu un versement d'une pnalit de 10% du montant total mensuel des cotisations dues par l'employeur dfaillant.

Nos investigations sur cette disposition rglementaires ont montr que le programme d'automatisation de la gestion automatique du contentieux ne prend pas en compte cette pnalit. En effet, le cahier de charge labor relatif la conception du module de gestion automatique du contentieux n'a pas pris en compte le calcul de cette pnalit.
8-2- Risque

Cette situation entrane une sous valuation des produits d'exploitation.


8-3- Recommandation

Nous invitons les directions concernes se conformer aux textes et se rapprocher du centre informatique afin que : - La pnalit de non-dpt temps de la DISA, soit incorpore au module gestion du contentieux, - La gestion de remise de la DISA soit automatise. Il est important de mettre en oeuvre cette pnalit pour inciter les employeurs dposer leur DISA et afin de permettre entre autres la mis jour des carrires des salaris.
IX- DATE D'EXIGIBILIT DES COTISATIONS SOCIALES 9-1- Constat

Selon l'article 9 de l'arrt N 33 TAS.DPS du 08 dcembre 1960, les dlais lgaux fixs pour le paiement des cotisations sont : - Le 15 du mois suivant chaque trimestre (pour un employeur ayant moins de vingt travailleurs) ; - Le 20 du mois suivant (pour un employeur ayant plus de vingt travailleurs). Ainsi, les employeurs qui rglent leurs cotisations au-del de ces dlais sont passibles de majorations de retard u taux journalier de 0,5 pour mille. Cependant, nos travaux ont montr que dans la pratique les dlais lgaux ne sont pas pris en compte pour le calcul des intrts de retard. En effet, les majorations de retard commencent courir partir du 16 du mois aussi bien pour les employeurs cotisant au trimestre que pour ceux cotisant mensuellement. Cela pnalise l'employeur ayant plus de vingt travailleurs et dont la date prvue pour le paiement de cotisation est le 20 du mois suivant.
9-2- Risque

Cette situation montre que l'Institution peroit indment cinq jours de majorations de retard sur les employeurs cotisant mensuellement. En cas de rclamation ou de contestation, l'Institut devra rembourser ces indus, ce qui risque non seulement de ternir son image mais aussi d'avoir un impact ngatif sur la trsorerie.
9-3- Recommandation

Nous recommandons que des contrles soient effectus afin de veiller l'application effective des mesures de l'arrt sus mentionn.
Conclusion la mise en oeuvre

La vrification interne intervient notamment pour s'assurer que les gestionnaires administrent leurs activits de manire efficace, efficiente, saine et prudente ; et pour fournir une valuation indpendante des processus de gestion des risques, de contrle et de gouvernance, et formuler des recommandations visant en amliorer les performances. Ainsi, l'observation et le respect des rgles tablies, la pratique de valeurs positives, mais aussi l'action mene par les auditeurs internes et bien d'autres acteurs, aura un impact moral et psychologique qui contribuera rduire les erreurs dtectes dans les diffrentes entits contrles. Tout ceci, permettra aux agences d'tre plus efficaces dans le respect des lois et rglementations, ainsi que les procdures tablies pour le bien-tre des diffrents assurs sociaux. L'audit interne aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
TABLEAU RECAPUTILATIF o CYCLE RECOUVREMENT Faiblesse / Dysfonctionnement Absence de production des contraintes Risque / Impact Pas de garantie pour : - l'optimisation du partir du systme d'information. (cf. I, p 65) - recouvrement des - cotisations sociales - l'exhaustivit de l'enregistrement des (renseigner les dates de la mise en demeure et de sa notification) Recommandation Appliquer les procdures d'automatisation

informations - la cohrence des informations Dcalage significatif entre les dates d'accus de rception de la mise en demeure et de transmission Des dossiers. (cf. II, p 66) Dfaut de localisation des Prescription des employeurs cotisations sociales dues l'Institution (cf. III p 67) - Diligenter un contrle pour la localisation des employeurs - Mettre en place un registre pour recueillir les informations pour la localisation de l'entreprise Transmission non Mauvais suivi des comptes Transmettre dans les meilleurs systmatique de la des cotisants dlais les dossiers contentieux au situation des dossiers service comptabilit contentieux la comptabilit. (cf. V p 68) Divergence des pratiques dans Enregistrement de donnes la gestion errones des privilges du module de gestion du contentieux. (cf. VI p 69) Suivi sur Excel des dossiers contentieux existants dans le module de gestion automatique contentieux. (cf. VII p 70) - Ressaisie sur Excel des donnes dj saisies dans l'application - Baisse du rendement Mettre en place un manuel d'utilisation du tableau de bord synoptique dans l'application Retirer dans les meilleurs dlais les privilges accords aux gestionnaires des comptes - informations financires et comptables non fiables - sous valuation des provisions annuelles des crances litigieuses Transfrer les dossiers contentieux la CJC ds le 91e jour

o CYCLE TRESORERIE Faiblesse / Dysfonctionnement Non-reversement la CNPS des Risque / Impact Manipulation frauduleuse et Recommandation Organiser une rencontre entre les diffrentes parties en vu

cotisations litigieuses encaisses par les auxiliaires de justice pour le compte de l'Institution (cf. IV, p 68)

contestation des crances

d'un rapprochement des tats des paiements et des dossiers en cause

Non-application dans l'application de la pnalit de 100% en cas de nonpaiement temps de la DISA (cf. VIII, p 71)

Sous valuation des produits d'exploitation

Automatiser la gestion de remise de la DISA Effectuer des contrles pour veiller l'application des mesures arrtes

Le programme de gestion Impact ngatif sur la automatique du trsorerie contentieux ne en compte la pnalit de retard de 10%. (cf. IX p 71) CONCLUSION GENERALE

Au terme de nos travaux, nous retenons que l'audit interne est une fonction qui se veut indpendante et objective. Il donne toute organisation (ou entreprise) une assurance sur le degr de matrise des oprations, lui apporte des conseils pour amliorer ses activits. L'audit interne permet ainsi l'entreprise d'atteindre ses objectifs dans la mesure o il value par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit, sa finalit tant de contribuer la cration de valeur ajoute de l'entreprise. Pour ce faire, il s'est de faon gnrale fix un objectif qui consiste vrifier la fiabilit et la qualit des informations fournies ; Il s'est dot d'un code dontologie et d'un ensemble de normes pour uniformiser ses pratiques ainsi que d'un lment fondamental qu'est le contrle interne, lui permettant ainsi d'tre un outil d'aide la prise de dcision et un facteur d'efficacit de l'entreprise. L'audit interne se positionne cet instant comme un instrument de gestion incontournable pour tout manager qui dsire atteindre des rsultats optimums dans un contexte o le contrle de l'environnement est quasi impossible. Cependant, la dtection de facteurs cls d'checs dans l'entit ne doit pas tre le seul dtonateur de facteurs cls de succs de l'auditeur, mme si en soi, elle reste un moteur d'action et de motivation de celui-ci.
BIBLIOGRAPHIE

v Etienne BARBIER, Mieux piloter et mieux utiliser l'audit, Maxima, v Evariste AHOUANGANSI, Audit et rvision des comptes, Aspects internationaux et espace OHADA, Abidjan, Mondexperts, 729 pages

v Francis LEFBVRE, Memento Pratique, Audit et Commissariat aux Comptes, Guide de l'auditeur et de l'audit, v Jacques RENARD, Thorie et Pratique de l'audit interne, Edition d'Organisation, v Jean Charles BECOUR / Henri BOUQUIN, Audit oprationnel : Efficacit, efficience ou scurit, 2me dition, Paris, 409 pages v Larent HERVE, Philippe PEUCH-LESTRADE, La pratique de l'audit interne, 4me dition, Paris, 309 pages v Olivier LEMANT, Crer, organiser et dvelopper l'audit interne, IFACI, France, Nouvelle Imprimrie Laballery, 177 pages v Pierre SCHICK et Olivier LEMANT, Guide du self-audit, Edition d'Organisation,
WEB GRAPHIE v www.yahoo.fr

v www.google.fr v www.neptpme.fr/strategie-management v www.cognos.com/fr (Piloter la performance a l'aide de la planification).


TABLE DES MATIERES

DEDICACE .......................................................................................................... 3 REMERCIEMENT .................................................................................................. 4 AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5 INTRODUCTION ................................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE : APPROCHE CONCEPTUELLE


Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME ................................................. 10

1-1- Justification ......................................................................................... 10 1-2- Intrt conomique ................................................................................. 11 1-3- Intrt social ......................................................................................... 11 II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE ................................... 11 2-1- Problmatique ................................................................................................ 11 2-2- Question de recherche ....................................................................................... 13 III- METHODE DE TRAVAIL ........................................................................ 14 Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME ..................................................... 15 1-1- Notion d'audit interne ................................................................................ 15 1-2- Dfinition de l'entreprise ............................................................................ 16 1-3- Notion d'objectif d'entreprise ....................................................................... 17 II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME ................................ 18 III- CADRE DE REFERENCE .......................................................................... 19 3-1- Prsentation de l'IPS-CNPS .............................................................................. 19 3-2- Le dpartement d'audit interne ............................................................................ 21 Chapitre III : OBJECTIFS DE L`ETUDE I- OBJECTIFS ......................................................................................... 25 II- DIFFICULTES RENCONTREES ............................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : GENERALITE SUR L`AUDIT INTERNE


Chapitre I : LA MISSION D`AUDIT INTERNE I- DEFINITION ET OBJECTIFS .................................................................... 27 1-1- Dfinition de l'audit interne ........................................................................ 27 1-2- Objectifs de l'audit de l'audit interne .............................................................. 27 1-3- Dontologie des auditeurs ............................................................................ 28 1-4- Gouvernement d'entreprise ........................................................................... 31 II- DEFINITION DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ......................................... 33 2-1- Dfinition ................................................................................................... 33 2-2- Domaine d'investigation .................................................................................. 33 III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ...................... 36 3-1- Le critre gographique ................................................................................... 36 3-2- Les dfinitions .............................................................................................. 36 IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ............................... 38 4-1- La prise de connaissance du domaine ................................................................... 38 4-2- L'investigation sur le terrain .............................................................................. 38 4-3- La synthse de la mission ................................................................................. 38

4-4- Le suivi de la mission ...................................................................................... 38 Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE D`UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET D`AUDIT INTERNE I- CADRE GENERAL ................................................................................ 39 II- LE CONTROLE INTERNE ....................................................................... 39 2-1- Les composantes .......................................................................................... 40 2-2- Le fonctionnement ........................................................................................ 40 2-3- Les principes du contrle interne ........................................................................ 41 III- L`AUDIT INTERNE ................................................................................ 42 3-1- Les composantes ...................................................................................... 42 3-2- Le fonctionnement ................................................................................... 42
TROISIEME PARTIE : NOTION D`OBJECTIFS D`ENTREPRISE

Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D`ENTREPRISE I- NOTION D`ENTREPRISE ......................................................................... 48 II- OBJECTIFS D`ENTREPRISE ..................................................................... 49 2-1- Qualits exiges pour un bon objectif .............................................................. 49 2-2- Procdure d'laboration ............................................................................. 50 Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS I- ETABLISSEMENT D`UN OBJECTIF ............................................................ 51 II- GESTION D`UN BON OBJECTIF D`ENTREPRISE .......................................... 51
QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L`AUDIT INTERNE DANS LA

REALISATION DES OBJECTIFS DE L`ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L`AUDIT INTERNE I- GESTION DE L`ENTREPRISE .................................................................... 54 II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L`ENTREPRISE ............................... 54 Chapitre II : L`OUTIL FONDAMENTAL DE L`AUDIT INTERNE : LE CONTROLE INTERNE I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE ........................... 55 1-1- Dfinition et objectifs du contrle interne ......................................................... 55 1-2- Gestion des risques .................................................................................... 56 II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE ......................... 56 Chapitre III : L`AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L`ENTREPRISE I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ............................................ 58 II- UN OUTIL D`AIDE A LA PRISE DE DECISION .............................................. 59 III- UN FACTEUR D`EFFICACITE DE L'ENTREPRISE .......................................... 60

CINQUIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE : CAS DE L`IPS - CNPS


Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION .................................................. 62 1-1- Contexte de la mission ............................................................................... 62 1-2- Objectif de la mission ............................................................................... 62 II- RAPPEL DE LA PROCEDURE .................................................................... 63 2-1- Phase prcontentieuse ................................................................................ 63 2-2- Phase contentieuse .................................................................................... 63 III- DEROULEMENT DES TRAVAUX .............................................................. 64 Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME D`INFORMATION 65 1-1- Constat ................................................................................................. 65 1-2- Risque ................................................................................................. 65 1-3- Recommandation .................................................................................... 65 II- DELAI DE TRANSMISSION ...................................................................... 66 2-1- Constat ................................................................................................. 66 2-2- Risque .................................................................................................. 66 2-3- Recommandation ..................................................................................... 66 III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................ 67 3-1- Constat ................................................................................................ 67 3-2- Risque ................................................................................................. 68 3-3- Recommandation ..................................................................................... 68 IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES ENCAISSEES

PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION ........ 68 4-1- Constat ................................................................................................ 68 4-2- Risque ................................................................................................. 68 4-3- Recommandation .................................................................................... 68 V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX A LA COMPTABILIT ......................................................................... 68 5-1- Constat .............................................................................................. 68 5-2- Risque ............................................................................................... 69 5-3- Recommandation .................................................................................. 69 VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTION DES CONTENTIEUX......... 69 6-1- Constat ................................................................................................ 69 6-2- Risque ................................................................................................. 69 6-3- Recommandation ..................................................................................... 70 VII- TABLEAU DE BORD SYNOPTIQUE DANS LE MODULE DE GESTION AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ..................................................... 70 7-1- Constat ............................................................................................... 70 7-2- Risque ................................................................................................ 70 7-3- Recommandation ................................................................................... 70 VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA DISA ................... 71 8-1- Constat ................................................................................................. 71 8-2- Risque .................................................................................................. 71 8-3- Recommandation ...................................................................................... 71

IX- DATE D`EXIGIBILIT DES COTISATIONS SOCIALES .................................. 72 9-1- Constat ................................................................................................. 72 9-2- Risque .................................................................................................. 72 9-3- Recommandation ..................................................................................... 72 CONCLUSION .................................................................................................... 76 BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................................ 79 ANNEXE ........................................................................................................... 84
ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme gnral de la CNPS Annexe 2 : Mise en demeures Annexe 3 : Contrainte Annexe 4 : Cartographie des risques