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Les typologies de laudit

Introduction

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne


en trois niveaux selon qu'ils intressent la rgularit et /ou la conformit aux
rgles et aux procdures, l'efficacit des choix effectus dans l'entreprise
ou la pertinence de la politique gnrale de l'Else.

(1). J. Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions


d'organisation, 1994 (p63)

1- La rgularit:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que:

- Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et


rglementaires sont appliques correctement.

- Les oprations de l'Else sont rgulires

- Les procdures et les structures de l'Else fonctionnement de faon


normale et qu'elles produisent des informations fiables

- Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance.

Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": les


juristes distinguent que dans le premier cas on observe la rgularit par
rapport aux rgles internes de l'entreprise et dans le second cas la
conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Mais dans les
deux cas, la dmarche est la mme: comparer la ralit avec la rfrentiel
propos.
C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel se
prononcer sur le degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et de
ses entits oprationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux
dispositions lgales et rglementaires, il informera les responsables de
toute sorte de dviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en
valuer les consquences et enfin; proposer des solutions pour rduire
l'cart entre la rgle et la ralit. Cette dmarche, toujours essentielle pour
un auditeur interne, s'est double d'une approche nouvelle, l'audit
d'efficacit.

2- L'efficacit:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la


rgularit, conformit de l'Else aux rfrentiels internes et externes, mais il
se prononce sur la qualit de ses ralisations en terme d'efficience et
d'efficacit.

L'auditeur cherche ici un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est dire
un cart entre le but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de
cet cart et le "comment" rduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation


1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenu


vrifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux
effets recherchs (1).

L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'Else prise dans son


ensemble afin de se prononcer sur:

- la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs par
l'Else.

- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre


exprime comme l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacit
des moyens retenues y parvenir (2).

Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne
savoir:
- l'audit comptable et financier

- l'audit oprationnel,

- l'audit de management ou direction.

a) l'audit comptable et financier

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit


par comparaison une norme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la ralit tant les informations


produites par l'Else, la norme tant les rgles, les lois, les mthodes
d'enregistrement et les instructions de la direction gnrale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation


1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)

En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant une


incidence sur la prservation du patrimoine, les saisies, les traitements
comptables et l'information financire publie par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation de


l'valuation du contrle interne comptable (*) mise en place par l'Else dans
le but de se prononcer sur la fiabilit, la rgularit et la sincrit de
l'information comptable et financire produite par l'entreprise.

b- L'audit oprationnel:

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et


indpendante de toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider les
gestionnaires amliorer le rendement de leurs units administratives; et
ce par l'apprciation objective des oprations et la formulation des
recommandations appropries.

L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la


gestion (planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, les
objectifs et les plans, les responsabilits, les structures organisationnelles,
les politiques et procdures, les systmes et mthodes, les contrles, et les
ressources humaines et physiques.

Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les opration)" au lieu
de "l'image" que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la
ralit plutt que sa description comptable (2), afin de permettre
l'entreprise de pouvoir affronter la comptition avec les meilleurs atouts (3).

* On appelle contrle interne, en matire de comptabilit, le choix et la mise


en oeuvre de mthodes ainsi que de moyens matriels et humains adapts
au cas de l'entreprise qui soient mme de prvenir sans retard les
diffrentes irrgularits possible( intentionnelles ou non intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel,


Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit oprationnel,


Edition d'organisation 1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se


conoit que sous forme de synthse de divers audit oprationnel (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait le
temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une
entreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale en


portant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques.
"En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intresser au fond des choses: ce ne
sont pas ses objectifs et il n'a pas la comptence pour le faire. Il faut donc
dire et rpte que l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien la
libert de choix et de dcision des directions gnrales. En revanche,
observer les choix et les dcisions, les comparer, les mesurer dans leurs
consquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohrences
relvent bien de l'audit interne". (2)
L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, un
bonne connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre
cout des responsables quant aux recommandations susceptibles d'tre
formules dans ce domaine.

Les types de laudit interne diffrent selon lobjectif ; lactivit, lorganisation, la qualit
de lauditetc. titre dexemple on trouve laudit performance, laudit marketing, laudit
stratgique, audit defficience, laudit sociale et laudit de la culture de la banque
etc Ces diffrents types sont les cas particuliers de laudit oprationnel.

Dans la mesure o on ne peut pas traiter lensemble de ces audits on va mettre le


point seulement sur laudit oprationnel qui les regroupes tous do la nomination
daudit total.
Comme on la dj signaler auparavant, la banque en exerant son activit encours
plusieurs risques dont les plus importants sont les risques financiers et les risques de
contre partie, plus particulirement le risque clientle ou de non remboursement.
A ce niveau, la premire section va traiter laudit oprationnel, tandis que laudit
risque va faire lobjet dune deuxime section.

Section 1 : Laudit oprationnel


Laudit oprationnel reste un concept flou chez plusieurs auteurs certains lassimile
laudit interne, dautre auteurs estiment quil na quun objet limit : lexamen des
oprations courantes .
Plus que la vrification comptable et lvaluation des tats financiers, ce dernier vise
apprcier tout un ensemble de fonctions et doprations au sein des organisations,
il sintresse la manire dont la banque ou certains de ces entits dfinissent et
respectent leur objectifs et leur politiques, obtiennent, prservent, allouent et
consomment tous les moyens ncessaire.

Daprs certaines dfinitions et plus particulirement celle de R.N Anthony la


planification stratgique est le processus qui consiste dcider des buts, de
lorganisation et des stratgies employer pour atteindre ces buts () le contrle de
gestion (management control) est le processus par le quel les dirigeants sassurent
que lorganisation met en uvre ses stratgies de manire efficace et efficiente () le
contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les taches
spcifiques sont mises en uvre de manire efficace et efficiente .

Lauteur nous propose un dcoupage des processus de fonctionnement de


lorganisation en trois niveau : la stratgie, la gestion et les taches ou les oprations,
ce qui signifie qu chaque niveau on doit associer un audit spcifique (audit gestion ;
audit stratgique, audit oprationnel ou audit des contrles oprationnels).
Cette conception qui caractrise laudit oprationnel tend disparatre (elle est
encore celle de certains auteurs) au profit dune autre plus large qui propose un
regroupement de la gestion la stratgie et les oprations.

1) Lapproche de laudit total :


La couverture de laudit total est illimite, elle propose des responsabilits niveau
plus levs de la direction. Par exemple : toutes les oprations et toutes fonctions
sur une priode qui peut aller jusqu 5 ans .
Mais rellement une couverture totale est inutile et non conomique car il est rare de
trouver une banque caractrise par des dysfonctionnements dans lensemble de
ces activits , seul les secteurs dfaillants appellent gnralement un audit , donc
pour viter toute surcharge inutile , il est important de surveiller les temps et espaces
de laudit , ce niveau ce dernier est amen tablir chaque anne un plan pour
permettre dapprcier la relle couverture de laudit et lapplication de laudit
pralablement accepter .

A cet gard lauditeur est confront un ensemble de contraintes qui le pousse


faire le meilleur choix. Par exemple : laudit doit couvrir certaines missions parce quil
ne les a pas effectuer lanne prcdente et certains audits doivent tre mens du
fait de lenvironnement spcifique de la banque et des risques courus y compris la
perte dimage potentielle pour la banque .
Ainsi pour effectuer ces choix, lauditeur dispose de certains outils : documents
financiers synthtiques (bilan, compte de gestion), lorganigramme gnral, la liste du
personnel, le bilan social, etc..
Aprs avoir examiner lapproche de laudit total, il est ncessaire dtudier les
composantes de laudit oprationnel et comme il est difficile de traiter toutes les
oprations bancaires, on sintressera seulement la gestion stratgique et au
contrle de gestion qui sont en interaction. En effet les deux systmes mettent en
cause lensemble des fonctions de lentreprise : le contrle de gestion ne peux pas
tre dfini sans referant aux objectif long terme inversement les choix stratgiques
sont influences par les systmes mis en place pour les objectifs courts termes.

2) Le management stratgique :
Le management stratgique est lactivit qui consiste organiser sur la dure les
adquations entre les exigences de lenvironnement et la capacit bancaire. Il faut
distinguer entre deux niveaux de dcisions stratgiques :

** au niveau du domaine dactivit ou segment stratgique :


Est lunit de base sur laquelle une stratgie gnrique peut tre dfinie,
gnralement il nexiste aucune dmarche spcifique pour dterminer le domaine
dactivit stratgique.
A ce niveau il est ncessaire dvaluer la prennit de lactivit; ltendu et la nature
du champ concurrentiel ; la capacit de dvelopper des avantages comptitifs; et les
implications organisationnelles de ces stratgies et la capacit bancaire les mettre
en uvre.

Laudit doit sassurer titre dexemple que :


la banque dispose dun systme de collecte de donne et dinterprtation
Systmatique dans une perspective long terme ;
les hypothses retenues par les dirigeants sont analyses dans les consquences
interne qui peuvent permettre une modification de la stratgie ou entranant des
implications sur les rles ou limportance la comptitivit de certaine fonction ;
les principales sources dincertitude y sont identifies, etc .

Laudit intervient ici pour lutter contre certains risques : une dfinition errone du
domaine dactivit, lerreur de prvision quant aux besoins, techniques, relation avec
les clients, fournisseurs etc.

** Au niveau global :
Il sagit des choix des mtiers et missions des dirigeants de la banque. Ces choix
portent essentiellement sur les mesures prisent pour assurer lindpendance et la
cohrence entre mission et objectif ainsi que du choix des domaines dactivits.
Laudit intervient dans ce cas pour aider la banque schapper certains risques :
la slection dune mission incompatible avec les objectifs ;
la slection dune mission inadapte aux capacits mises en uvre.

Section 2 : Laudit risque


1) La fonction et dfinition de laudit risque :
La communication et lintervention de laudit risque varieront dun tablissement un
autre selon la politique gnrale, elle provient essentiellement du domaine de
vrification de lanalyse, de lobservation, de lapprciation, et de la recommandation
dont les principales taches sont les suivantes :
la vrification des diffrentes tapes par lesquelles passe un dossier de crdit ;
le contrle des chances des dossiers de crdit plus particulirement ceux qui
prsentent des risques ;
la dtermination de la rentabilit du crdit ;
lanalyse et lexamen des fonctions des comptes dbiteurs

La fonction daudit risque regroupe trois activits :


1- Linvestigation : il sagit dexaminer linformation ayant trait aux risques bancaires,
faire des constatations sur la gestion des risques.
2- Lanalyse : classer les constatations par ordre de gravit, relever leur importance
sur la gestion des risques.
3- Lvaluation : permet dapporter des conseils, des remdes, des recommandations
pour lutter contre les diffrents risques.

Aprs avoir vu les diffrentes taches et le contenu de la fonction, on peut proposer


une dfinition de laudit risque.
Laudit risque est un concept qui peut receler :Lanalyse et lapprciation des risques
de la banque au niveau de lopportunit, de la sret, de lutilisation, de la rentabilit
et de lenvironnement des oprations de crdits , le contrle de la sincrit des
informations communiques dans les dossiers de crdit , ensuite la mesure de la
qualit des autres contrles et des moyens mis en uvre pour la gestion des emplois
et enfin la formulation de recommandations en vue dentretenir lefficacit de la
gestion des risques et de sopposer tout dveloppement inquitant des crdits .

2) Lobjectif de laudit risque :


Les oprations de crdit pressent des risques srieux pour la banque do la
ncessit dun audit risque qui traduit une forme de surveillance, dinspection,
destines aux activits de crdit, il a pour objectif principal la protection du patrimoine
de la banque et lamlioration de la gestion de crdit.

** La protection de patrimoine de la banque :


Pour bien accomplir sa mission laudit doit contrler les comportements des
responsables oprationnels qui sont parfois amener prendre des initiatives donnant
lieu des dcisions imprudentes, par exemple, un dpassement des crdits autoris
octroyer ou des crdits non justifi mais prsentant des avantages indirectes, la
non perception de certaines commissions rglementaires.
Pour les traitements des valeurs et des transactions de dbit cest--dire les chques
ou les effets impays, les documents dimportations reus pour tre rgleretc. A ce
point la banque dfini certaines conditions au niveau de leur rception, leur
comptabilisation, leur contrle etc Les remboursements des crdits on permettant
une meilleure suivie des dossiers de crdit afin davoir des clients solvables.

Ensuite, il ya la dtection des signes pouvant aggraver les risques qui peuvent avoir
comme origine les phnomnes de conjoncture influant les provisions dj existantes
(exp. crise conomique nationale), des dfauts dapprciation du risque (exp.
Comptence de lemprunteur) et autres problmes (exp Le changement des d
rigeant).

*A ce point lauditeur veille ce que les responsables oprationnels connaissent le


point de tel ou tel risque sur la situation de la banque, les mesures qui sont prises par
ces dirigeants ainsi que le moment ncessaire pour prvenir la direction.
Pour bien sauvegarder limage de la banque, lauditeur peut aussi donner une
meilleur qualit de services, de respecter les engagements avec les clients, observer
la modalit des archives (Classement dlais), dcouvrir les mauvais signes affectant
le climat de travail (exp. Lattribution de chacun est mal dfinie).
Laudit risque doit informer la direction et les exploitants des conditions dutilisations
des crdits et leur prsenter toutes propositions ou recommandations utiles pour
amliorer la scurit et la rentabilit.
Laudit social est un audit appliqu la gestion, aux activits et aux relations des individus et groupes dans les
organisations, ainsi quaux rapports de ces dernires avec leurs parties intresses internes ou externes.

Lauditeur social agit dans le cadre dune lettre de mission ngocie avec une organisation cliente. Il mne
des investigations par les mthodes appropries (recueil analyse de donnes, calcul dindicateurs, interviews,
questionnaires, etc.) permettant dapporter une rponse argumente la question ou aux questions poses(s)
par la lettre de mission. Laudit social est une forme daudit qui sapplique des situations organisationnelles
et/ou institutionnelles, en analysant spcifiquement le fonctionnement humain et social de la situation audite.

Lhistoire de laudit social

Laudit social prend naissance, en 1964, avec la National First City Bank of New York qui cherche appliquer les
principes daudit au suivi de la gestion humaine dunits centralises ou filialises.

Dans les annes 80, les audits sociaux sont surtout centrs sur les processus de gestion des ressources
humaines. Ils portent sur la vrification des donnes du bilan social, et sur des domaines spcialiss de la RH,
surtout dans les domaines enjeux forts juridiques, sociaux et/ou financiers (masse salariale, formation,
rmunrations, recrutement, climat social), ou pour prparer et grer des fusions ou restructurations.

Dans les annes 2000, le champ de laudit social slargit sensiblement des enjeux nouveaux
externes (environnement social, clients, investisseurs) avec la RSE (Responsabilit sociale dentreprise), et les
nombreuses initiatives quelle suscite (Loi NRE en France, Global Compact de lONU, audits de fournisseurs ou
sous-traitants, etc). Des entreprises crent des chartes thiques, ou souscrivent des Chartes extrieures.
Dautres communiquent, au nom du dveloppement durable , ou de leur responsabilit sociale, sur des
engagements pris vis vis de communauts dimplantation de leurs activits, ou de partenaires commerciaux.
Tout ceci cre videmment une forte demande de vrification par des auditeurs indpendants.
Quatre champs dapplication principaux de laudit du social

1) Laudit du social valuant la conformit des pratiques internes un rfrentiel normatif externe (Droit du travail,
Conventions Collectives, Accords dentreprise) et au del des frontires de lentreprise (pour les sous-traitants et
fournisseurs), des normes lies la responsabilit sociale de lentreprise, souvent rfrences sur les principes
de lOrganisation Internationale du Travail.

2) Laudit de conformit et de pertinence dune situation, en rfrence des objectifs, rgles, et procdures
internes lentreprise. Lentreprise souhaite valuer la ralit des pratiques par rapport ce qui est prvu.
Elle dsire aussi faire voluer ces pratiques en valuant dans un premier temps la pertinence des objectifs et
processus existants. Les domaines dapplication sont nombreux: recrutement, formation, apprciation, gestion
des comptences, rmunrations, scurit du travail, etc. Ce type daudit peut intgrer des approches telles
que benchmarking afin de permettre des comparaisons externes.

3) Laudit pralable une situation de changement (fusion-acquisition, rorganisation, faisabilit sociale dun
investissement, (re)ngociation dun accord collectif, etc)

4) Laudit permettant la comprhension dune situation sociale particulire (conflit social, climat social dgrad,
dmissions, ), dans le but den tirer des enseignements correctifs pour lavenir et/ou de prvenir la rptition de
situations conflictuelles.
Le groupe IF Coaching, regroupant des consultants RH, psychologues du travail et ergonomes, est en mesure de
vous accompagner dans votre dmarche daudit social. Pour tout renseignement complmentaire, veuillez nous
contacter au 05 56 95 64 11.

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