Vous êtes sur la page 1sur 24

TABLE DES MATIÈRES Évaluation et

développement des
2 Le développement compétences de gestion
des compétences
de gestion : une
approche intégrée Attentives aux mutations de la société car inscrites elles-mêmes dans ces mou-
d’apprentissage vements, les administrations publiques évoluent en permanence. La prospérité
continu des sociétés modernes doit beaucoup, on le sait, à leur sérénité et à leur pro-
fessionnalisme. De réformes en renouveaux, de modernisations en « réingénie-
par Jacques Bourgault, ries », les gestionnaires publics reprennent à leur compte les défis des politiques
Daniel Maltais, Mohamed successives. Ils s’adaptent aux nouveaux modes de pensée, intègrent dans leur
Charih et Lucie Rouillard quotidien le maniement de nouveaux outils, font montre d’éthique et d’inven-
12 La gestion de la tivité.
Les individus, recrutés au terme de procédures rigoureuses et transparentes,
relève dans la n’ont plus à prouver leur qualité. Au Québec, l’École nationale d’administration
fonction publique publique, qui forment la plupart d’entre eux, peut en témoigner. Mais au-delà
québécoise de ses enseignements, l’ENAP va plus loin. Depuis plus de quinze ans, son ser-
vice d’évaluation et de développement des compétences offre aux gestionnaires
par Marie-Michèle Guay l’occasion de faire le point dans leur navigation professionnelle et d’en fixer son
18 Les outils horizon.
Mais c’est la recherche qui éclaire en premier cet horizon. Ainsi le mentorat
d’évaluation des a-t-il surgi de l’étude. Ainsi encore un quatuor de professeurs de l’ENAP a-t-il
compétences et le récemment esquissé, à la demande du gouvernement du Québec, le profil du
développement des cadre québécois du futur. Leur travail, dont ce Télescope se fait l’écho, est déjà
une référence.
gestionnaires
Je remercie les professeurs et agents de l’ENAP pour leur contribution à ce
par Natalie Rinfret et numéro. En ce début d’année, je leur offre mes meilleurs vœux ainsi qu’à tous
Madeleine Gagné nos fidèles lecteurs.

Louis Côté
Volume 11 numéro 1 Janvier 2004 Directeur de L’Observatoire de l’administration publique
Le développement des compétences
de gestion : une approche intégrée
d’apprentissage continu
Par Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard
Jacques Bourgault, Daniel Maltais, Mohamed Charih et Lucie Rouillard sont professeurs à l’École nationale
d’administration publique du Québec
jacques.bourgault@enap.ca daniel.maltais@enap.ca
mohamed.charih@enap.ca lucie.rouillard@enap.ca
Une recherche commanditée par le Centre d’expertise en gestion des ressources humaines du Secrétariat du Conseil
du trésor du gouvernement du Québec a donné l’occasion à quatre experts de l’École nationale d’administration publi-
que du Québec de produire une étude exhaustive sur les rôles et les compétences de gestion des cadres supérieurs du
gouvernement du Québec dans l’avenir. Cet article se veut un aperçu de leurs travaux.

Q
uiconque s’est intéressé à ront pas échapper et dont les cadres des consultations auprès d’organis-
l’évolution de l’administra- sont l’un des principaux vecteurs mes gouvernementaux intéressés à la
tion publique au cours des (Frost et Robinson 1999, p. 29). question dans quatre pays (Royaume
25 dernières années a pu constater Uni, France, Australie et États-Unis),
Au printemps 2003, un groupe de
une mouvance de l’environnement en Ontario et au gouvernement
professeurs soumettait au Secrétariat
politique et économique ainsi que fédéral canadien, des consultations
du Conseil du trésor du gouverne-
des percées technologiques qui ont auprès de sous-ministres et de sous-
exigé et continueront d’exiger une ment du Québec un rapport sur les
compétences que devraient cher- ministres adjoints du gouvernement
grande adaptation de la part des per-
cher à développer et à renforcer les du Québec et près de 90 entrevues
sonnels oeuvrant au sein des adminis-
cadres du gouvernement du Québec auprès de cadres supérieurs oeuvrant
trations publiques. On n’a qu’à penser
à la « nouvelle gestion publique » au cours des prochaines années 4. au sein du gouvernement québécois.
qu’ont promue au tournant des années Les quatorze compétences propo- La figure 1 énumère les 14 compé-
1980 la première ministre britannique sées découlent de recoupements de tences en question qui, soulignons-le,
Margaret Thatcher et le président amé- plusieurs sources d’information: une sont présentées comme étant d’égale
ricain Ronald Reagan, au développe- revue de la littérature sur le sujet, d’importance.
ment des ordinateurs personnels, à la Figure 1 : les 14 compétences de gestion
mondialisation1, aux effets de la lutte
aux déficits budgétaires et au dévelop- Ouverture à de Capacités
Sens politique Vision
pement des services en ligne amorcé nouveaux modes de stratégiques et
et innovation
dans les années 1990. gouvernance tactiques

Ce ne sont qu’une partie des chan-


gements globaux auxquels il faut Gestion des Gestion de la
ajouter d’autres défis d’envergure tels partenariats et complexité, adaptabilité
réseaux et apprentissage continu
l’ajustement des économies natio-
nales à des changements macroéco- 14
nomiques2, le contrôle des coûts de Gestion de la
performance,
compétences
la santé, la gestion de la relève et le Leadership
gouvernement en ligne, « des chan-
du risque et de de gestion
l’entrepreneurship
gements incessants [qui] placeront
les gestionnaires supérieurs dans une Sensibilité Intelligence
courbe d’apprentissage permanente technologique émotionnelle
et [qui donneront lieu à l’émergence]
de nouveaux systèmes [qui] devront
être intégrés au prix de grandes dif- Communication et Actualisation des Gestion Gestion des
ficultés3 », des changements auxquels négociation valeurs éthiques du savoir ressources humaines
les organisations publiques ne pour-

2 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


Quatre articles à être publiés sous Cela signifie tout simplement que le personnel est appelé à se doter
peu développeront certains aspects gérer est un métier en soi. La plupart d’une discipline personnelle d’auto-
du rapport. Ainsi, le premier traitera des cadres de la fonction publique apprentissage. »
de la prévalence de ces compétences étant recrutés dans les rangs de pro-
Une responsabilité partagée
selon que, comme cadre, on occupe fessionnels et de techniciens qui,
un niveau hiérarchique plus élevé, on jusqu’alors, ont pratiqué un domaine Comme employeur, le gouverne-
exerce ce métier en région ou dans la d’expertise (en droit, comptabilité, ment a la responsabilité de fournir
capitale (Québec), on est responsable génie, etc.), il importe de faire de ces des outils et des occasions d’appren-
de services auxiliaires (direction de professionnels remarqués pour leur tissage à son personnel d’enca-
l’administration), de services-conseils performance, leur jugement et leur drement. Cela est non seulement
(planification stratégique) ou directe- fiabilité des « gestionnaires profes- vital pour l’efficacité de l’organisa-
ment responsable de la prestation des sionnels ». tion, mais contribue également au
services principaux de l’organisme. recrutement et à la rétention d’un
L’importance du développement
Le deuxième article décrira comment personnel cadre compétent, à la
continu des cadres
ces compétences sont mises à contri- satisfaction au travail et à l’évitement
Pour que les cadres jouent vraiment de l’épuisement professionnel. Cette
bution dans des situations concrètes
leur rôle, il leur faut adapter leur pro- responsabilité doit s’exercer à trois
de gestion. Le troisième identifiera les
fil de compétences aux défis chan- niveaux : au niveau corporatif, au
besoins de compétences en fonction
geants qui s’offrent à l’administration niveau ministériel et au niveau du
des actions de réforme, tandis que le
publique, c’est-à-dire qu’ils doivent supérieur immédiat.
dernier article comparera les dyna-
d’une part, prendre les moyens
miques nationales d’évolution de la
fonction publique en fonction des
pour mettre à jour leurs connais-
sances dans un monde en évolution
Le niveau
besoins de compétences identifiées.
constante, notamment au chapitre corporatif
Le présent article aborde la question des sciences et des technologies, et,
du point de vue des stratégies et des d’autre part, renforcer leurs habiletés Les instances centrales du gouver-
moyens à prendre par les gouverne- de gestion. nement ont un rôle à jouer qui se
ments et les cadres pour assurer la décline en cinq volets : la gestion
L’apprentissage face au
mise à niveau des compétences. prévisionnelle des postes, la concep-
changement continu
tion de programmes pour des grou-
Cinq principes Il ne suffit plus de considérer le chan-
gement comme un « objet » à gérer
pes ciblés de cadres, la promotion de

fondamentaux mais aussi comme autant d’occasions


principes de développement établis
au plus haut niveau, la détermination
d’apprendre tant sur le plan personnel de profils types de cadres et d’ob-
L’étude de 2003 nous enseigne que que professionnel. Les changements jectifs clairs de développement et la
toute approche au développement constants de tous types offrent autant
mise en œuvre de la mobilité laté-
des compétences des cadres doit d’occasions d’apprentissage continu.
rale. Témoignages :
prévoir un investissement important La responsabilité individuelle
« C’est ici que l’employeur doit
et continu qui se fonde sur les cinq
Le cadre est le premier responsable reconnaître son rôle critique de faire
principes fondamentaux suivants.
de son développement personnel et du développement de [ses] gestion-
Le rôle crucial des cadres professionnel. Comme l’explique un naires supérieurs une réelle priorité,
Il faut reconnaître que les cadres responsable ontarien : « Les cadres en fournissant les moyens financiers
jouent un rôle crucial dans la per- supérieurs sont responsables de leur nécessaires, en les encourageant à
formance de l’organisation. Ils ne développement personnel, identi- consacrer un minimum de temps,
servent pas qu’à arbitrer les conflits fient leurs besoins professionnels et annuellement, à de la formation et
entre le sommet et la base de l’or- développent avec leur supérieur un en leur proposant des formules d’ap-
ganisation ou à relayer passivement plan d’apprentissage; ils renforcent prentissage appropriées. »
les signaux des uns ou des autres. Ils les compétences utiles à leur poste
« Il faut faire la gestion prévisionnelle
incarnent et représentent la direction actuel et celles nécessaires pour
des postes, surtout au moment où
auprès de la base, ils assurent l’utilisa- relever de nouveaux défis; ils aident
plusieurs vont se retirer et être rem-
tion optimale des ressources (dont les les autres à se développer au sein de
placés par des jeunes; il faut main-
ressources humaines), ils sont respon- l’organisation5. » tenant vraiment gérer la carrière et
sables de l’atteinte des résultats con- Certains auteurs vont plus loin en avoir des plans de formation. Il y a
crets de l’organisation et représentent faisant la promotion de « l’auto- lieu de mieux gérer la mobilité des
celle-ci à l’occasion auprès d’autres apprentissage » : « […] il faut carrières; il faudra développer un iti-
organisations. reconnaître le principe selon lequel néraire type. »

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 3


Le gouvernement doit articuler clai- sur le tas. Il faut se donner un plan. ser d’un ministère à l’autre. Ainsi, le
rement et partager sa vision ainsi que On a une responsabilité à l’interne. Il privé va mieux connaître le public,
ses attentes à l’endroit de ses cadres, faut développer une formation pour le public va redorer son image, et les
mettre en place un système de ges- les gens qui veulent devenir cadres. » cadres du public vont voir comment
tion de son personnel d’encadre- L’implication du niveau corporatif on gère dans le privé. Pour ce qui est
ment. Un tel système encouragera le amène même certains gouverne- du benchmarking, […] ceux qui vont à
développement de plans de carrière ments comme celui de l’Ontario à l’extérieur, qui se frottent à de multi-
personnalisés à moyen terme (cinq pratiquer une approche intégrée par ples expériences, sont plus ouverts. »
ans), l’identification en continu des niveau d’encadrement : « Le principe La mobilité latérale facilite la mise
besoins de développement et favori- de base de notre stratégie de déve- en œuvre de moyens de formation
sera une gestion de la relève déjà en loppement des cadres supérieurs : comme le « réseautage » et l’appren-
poste ou à recruter. il faut que ce soit articulé par les tissage comparatif ainsi que l’atteinte
Il est intéressant de noter que la mise niveaux les plus seniors du gouver- d’objectifs gouvernementaux telles
en oeuvre de telles initiatives, si elles nement et que personne ne puisse la coopération interministérielle et la
sont nécessaires, n’assure pas tou- se payer le luxe de passer à côté. vision corporative.
jours la rétention des cadres promet- D’ailleurs, tous les cadres sont consi-
teurs : « Pour favoriser le recrutement
de personnes talentueuses, le gou-
dérés comme une ressource d’abord
corporative, puis ministérielle. On
Au niveau du ministère
vernement fédéral [américain] a un table beaucoup sur la visibilité : le ou de l’organisme
programme d’élite nommé The Presi- centre, le secrétaire général qui nous
dential Internship6. Le programme est appuie au quotidien, notre position- Au-delà des grandes orientations
très bien fait et assure une excellente nement au cabinet, notre secrétaire gouvernementales dont on doit tenir
formation aux candidats retenus. relève du secrétaire général, notre compte pour une réflexion sur les
Cependant, il s’est révélé inefficace façon de travailler. Cependant, on compétences de gestion à développer,
car les meilleures recrues ont quitté veut être très sensible aux besoins il y a les missions particulières que
la fonction publique7. » des organisations. Cela ne nous poursuivent les ministères et orga-
De tels ratés n’empêchent pas les empêche pas de promouvoir une nismes. Leur haute direction a donc
gouvernements convaincus de l’im- vision intégrée de l’encadrement qui comme rôle de préciser les attentes
portance de compter sur un per- se décline par niveaux et types de particulières qu’elle a vis-à-vis de ses
sonnel cadre compétent d’adopter compétences recherchées selon les cadres et de promouvoir le dévelop-
des mesures allant dans le même niveaux de l’encadrement. On cher- pement de programmes et de mesures
sens : « Le gouvernement [ontarien] che à obtenir une cohérence dans le favorisant le développement des com-
s’engage à investir dans les gens. Il développement des compétences par pétences de gestion appropriées.
a établi des lignes directrices pour niveaux d’encadrement. »
Les ministères et organismes doivent
établir les critères de recrutement, L’employeur gouvernemental doit en outre aider à l’établissement de
de sélection, de développement et favoriser la mobilité latérale, inter- plans individuels d’apprentissage
de récompenses des employés, pour ministérielle ou intersectorielle avec pour les gestionnaires supérieurs, les
l’identification des habiletés requises, le privé (recommandée par tous les encourager à s’engager dans des acti-
l’allocation du temps et des oppor- intervenants du Québec comme de vités d’apprentissage qui leur soient
tunités pour développer l’expertise; l’étranger) pour « exposer les cadres profitables ainsi qu’à l’organisation,
il fournit des opportunités pour que à des situations de travail variées soit les inciter à valoriser la formation
les gestionnaires développent des dans une même organisation ou dans et le perfectionnement de tous les
réseaux de support; il a fait clarifier d’autres organisations, ici ou ailleurs »; employés, cadres ou non cadres, en
les attentes de performance et engage les sous-ministres et sous-ministres donnant en particulier des occasions
ses cadres à fournir une rétroaction adjoints recommandent aussi de favo- de développement aux professionnels
constructive. » riser la diversité de la carrière : qui veulent devenir cadres et acqué-
Une systématisation des actions du « Il y a deux principales manières rir des habilités à cet effet : « [pour
gouvernement du Québec est sou- d’acquérir et de développer l’expé- être] capables de garder leurs bons
haitable, particulièrement au chapitre rience. L’une est de rester longtemps employés au sein de leur équipe, de
de la formation, et cela, dans le con- dans l’organisation et de gravir les l’organisation, de la fonction publique
texte où la préparation de la relève échelons. L’autre c’est de se prome- […] il faut s’en occuper, favoriser leur
constitue un défi de taille : « Face ner d’une organisation à l’autre. Il développement professionnel, les
au problème que pose la relève, une faut encourager la mobilité, surtout mettre à contribution notamment au
meilleure planification de la forma- avec les bonnes ressources… On chapitre de la préparation de la
tion est jugée importante. Ce n’est devrait avoir plus d’échanges avec relève, leur offrir des défis intéres-
plus comme avant, où on faisait ça le privé, au lieu de simplement pas- sants. »

4 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


Le supérieur hiérarchique Très souvent, l’analyse des besoins de gouvernementales. L’arrivée d’un
Malgré l’importance que revêtent les formation procède des besoins identi- nouveau gouvernement est un évé-
engagements corporatifs et ministé- fiés par le cadre lui-même sur la base nement particulièrement propice à
riels, c’est l’intérêt que le supérieur de ses sensibilités du moment, de son l’identification des compétences que
hiérarchique accorde au dévelop- profil personnel et de ses objectifs de doivent développer ou renforcer les
pement professionnel des employés carrière, des besoins exprimés par ses gestionnaires gouvernementaux au
sous sa direction et de « ses » cadres patrons et quelquefois même par ses cours des prochaines années. À titre
qui est garante des mesures concrètes collègues et employés9. Or, confor- d’illustration, le nouveau gouverne-
et significatives qui seront prises. À mément à ce qui a été dit précédem- ment du Québec a lancé dès l’été
cet effet, tout cadre supérieur doit : ment, l’analyse des besoins ne doit 2003 une vaste opération de « réin-
« […] développer et préserver la pas se limiter aux seuls besoins expri- génierie de l’État ». Chaque ministère
qualité des ressources intellectuelles més par le cadre et par son entoura- québécois devait, à l’automne 2003,
qui seront essentielles au dévelop- ge; elle doit également tenir compte proposer des réorientations en ce qui
pement de l’organisation […] et […] des attentes de l’organisation vis-à-vis a trait aux missions, aux programmes
aider chacun à prendre en charge sa de son personnel en général et de ses et aux budgets. Une telle opération
propre carrière, l’informer des orien- cadres en particulier. Par exemple, qui n’épargne aucun ministère et
tations corporatives et des attentes, qui risque de « colorer » la gestion
un ministère pourrait choisir comme
le doter d’outils pour accroître ses gouvernementale au cours des pro-
stratégie à moyen terme de dévelop-
capacités (ex. : opportunités d’ap- chaines années peut se traduire par
per davantage de partenariats avec
prentissage). » la recherche de nouvelles compé-
des organismes externes et donc de
tences de gestion ou le renforcement
L’évaluation périodique du rende- promouvoir le développement de
de certaines jugées plus pertinentes
ment et de la performance d’un compétences afférentes chez son
dans les circonstances. Le même
cadre est une occasion à privilégier personnel d’encadrement.
argument aurait pu être avancé dans
pour faire le point sur les attentes L’analyse des besoins doit aussi le cas de l’implantation de la Loi sur
corporatives, ministérielles et du
prendre en compte les priorités l’administration publique en 2000,
secteur, préciser ce qu’elles signifient
précisément pour le cadre con-
cerné et son équipe et convenir des Figure 2 : L’analyse des besoins8
moyens à prendre pour l’appuyer
dans la réalisation de ses mandats
mais aussi dans le développement de Analyse des besoins
ses compétences.

L’identification
des besoins
Du point de vue du cadre Du point de vue du
Compte tenu de ce qui précède, on Du point de vue de
comprendra que les quatorze compé- responsable d’une unité gouvernement
tences que les chercheurs de l’ENAP l’organisation
administrative
conseillent de développer chez les
cadres publics ne constituent qu’un
des éléments à prendre en compte
pour déterminer quelles compéten-
ces de gestion un individu ou une
organisation souhaite développer chez
ses gestionnaires. En effet, certaines
des quatorze compétences suggérées
14 compétences de gestion
peuvent s’avérer plus ou moins per-
tinentes selon les priorités gouverne-
mentales annoncées, la mission et les
objectifs poursuivis par un ministère
ou un organisme public et selon les
responsabilités et le niveau d’encadre-
Les compétences à
ment du ou des gestionnaires concer- développer
nés. C’est ce qu’illustre la figure 2.

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 5


laquelle met l’accent sur la gestion part, la grande majorité d’entre eux plus long terme sur le développement
par résultats. a indiqué qu’ils n’avaient tout sim- des cadres.
plement pas de temps à consacrer
Anticiper les obstacles au développement systématique de
Les moyens
Les nouveaux moyens de développe-
leurs compétences! Les cadres supé-
et les défis rieurs se disent débordés de travail, ment des cadres sont mal connus et
Bien que plusieurs facteurs militent doivent travailler continuellement en rarement mis en pratique. Plusieurs
en faveur d’un développement con- « mode urgence » et ne sont pas en croient encore que la participation à
tinu des compétences des cadres, il mesure de consacrer un minimum un congrès ou à une session de for-
serait naïf de sous-estimer les obs- de temps à se développer profes- mation par année suffit au dévelop-
tacles à une telle entreprise. Nous sionnellement. pement en continu des compétences.
aborderons brièvement quatre types La prochaine section traitera plus en
L’employeur
d’obstacles selon qu’ils émanent de détail des moyens à privilégier pour
Dans un contexte de travail où tout développer les compétences de ges-
l’individu lui-même, de son travail,
devient urgent, où seuls les résultats tion.
de la direction de l’organisation ou
à court terme importent, nombre
des moyens de développement pré-
conisés. Cette réflexion se nourrit
d’organisations valorisent les résultats
sectoriels immédiats et ne voient pas
Le développement des
pour l’essentiel d’opinions recueillies
auprès de cadres interviewés pour
toujours quels avantages elles récol- compétences de gestion :
teraient en encourageant leurs cadres
l’étude réalisée pour le Secrétariat du
Conseil du trésor.
à se développer. Par conséquent, les des moyens variés
moyens mis à leur disposition pour
Le cadre L’analyse des besoins a permis de
ce faire sont souvent limités. On en
dresser la liste des compétences de
Certaines personnes sont devenues veut pour preuve le réflexe commun
gestion essentielles aux cadres. Il faut
cadres moins par choix que par d’économiser sur les budgets dédiés
au développement et à la forma- désormais décider des moyens pour
opportunisme (après tout, dans plu- développer ces compétences. Le
sieurs organisations, « faire carrière » tion lorsqu’il faut revoir les budgets
à la baisse. Cette méthode règle un tableau 1 en fait état.
semble passer par l’accès à un poste
de cadre). Cela explique souvent problème à court terme mais risque On peut réfléchir aux moyens de
pourquoi ils se préoccupent peu ou d’avoir des implications négatives à développer les compétences de ges-
pas de développer leurs compéten-
ces de gestion. D’autres, à l’approche Tableau 1 :
de la retraite, manquent de motiva- Le développement des compétences : savoirs et moyens d’action
tion et trouvent inutile de continuer
à investir dans leur développement Les compétences à développer
continu : « Les cadres sont souvent
Moyens principaux Connaissances Habiletés Qualités
trop vieux et n’ont pas des mentalités
(savoirs) (savoir-faire) (savoir-être)
ou la culture des managers; ce sont
des anciens professionnels qui le sont Programmes généraux (à l’interne/externe) X
restés dans leur tête! »
Sessions courtes (information ciblée) X
Le travail
Programmes généraux ciblés X X
Le travail des cadres est exigeant. Ils
y consacrent beaucoup d’heures et Événements d’apprentissage X X
d’énergie tant sur le plan physique Mobilité X X
qu’émotif. Par conséquent, réserver
Mentorat X X
du temps à son développement pro-
fessionnel ne va pas de soi : « Plus les Tutorat X X
cadres sont bons, plus on les occupe Supervision de coaching X X
et moins ils ont de temps pour la
mise à niveau de leur formation. » Codéveloppement X X
Cette situation prend l’allure d’un Apprentissage dans l’action X X
paradoxe qu’ont relevé plusieurs Apprentissage en ligne X X
cadres supérieurs interviewés : d’une
Note : Les moyens de développement des compétences peuvent agir sur l’un ou l’autre des trois éléments constitutifs
part, tous s’entendent sur l’impor- d’une compétence. Les cases en gris foncé contenant un « X » identifient les éléments qui sont principalement
tance que revêt la mise à niveau développés par l’utilisation d’un moyen. Les cases en gris pâle indiquent qu’un élément constitutif pourrait
des compétences de gestion; d’autre accessoirement profiter du moyen proposé.

6 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


tion en reprenant les trois types de aux programmes de formation de texte du travail et dans la perspective
composantes que conjugue chaque base : pas seulement les stages, mais d’apprentissage continu donnée à ces
compétence: connaissances (savoirs), au sein même des cours académiques événements.
habiletés (savoir-faire) et qualités ainsi que par la dispensation de cours En lien avec les quatorze compé-
(savoir-être). par des praticiens, par la convocation tences de gestion identifiées, des
de conférenciers, par des exercices programmes de formation géné-
L’acquisition des connaissances
ateliers dans les cours, et par la con- rale pourraient traiter des thèmes
Les connaissances et les savoirs sont ceptualisation assistée des cours réali- suivants : les priorités gouvernemen-
essentiellement constitués de l’in- sée par des gens du terrain. » tales, les percées scientifiques et
formation validée. Si les lieux de
En raison de la mondialisation, des technologiques, les nouvelles tendan-
développement et de transmission
avancées de la science et de la tech- ces en gestion des organisations, les
des connaissances ont historique-
nologie, de la complexité croissante évolutions qui, sur le plan économi-
ment été restreints à des institutions
des problématiques et de la scolari- que ou social, au Québec, au Cana-
spécialisées (écoles d’administration
sation plus longue des employés, on da, en Amérique ou mondialement,
publique, universités), on observe
s’attend de plus en plus à ce que les sont susceptibles d’avoir un impact
cependant qu’ils se sont multipliés,
cadres détiennent une formation uni- sur l’élaboration et l’application des
les organisations étant maintenant
versitaire de niveau avancé. En revan- politiques publiques.
considérées non seulement comme
che, exiger ce genre de formation
des utilisatrices de connaissances Le perfectionnement mentionné dans
pour celui ou celle qui occupent déjà
mais également comme des pro- le schéma fait référence à des for-
un poste de responsabilité en plus
ductrices de connaissances10. C’est mations de courte durée, utiles aux
d’avoir des responsabilités familiales
pourquoi le tableau 1 mentionne au organisations qui souhaitent sensibili-
n’est pas réaliste. Le caractère général
chapitre des moyens les programmes ser leurs personnels à une technique
de la formation ne satisfait pas ceux
généraux de formation offerts à l’ex- ou à une approche particulière de
qui recherchent une formation en
terne ou à l’interne. gestion (par exemple, le partenariat
lien avec des attentes professionnel-
public-privé) ou bien encore traiter
Les programmes universitaires de for- les plus ciblées11.
de situations spécifiques en lien avec
mation offerts à l’externe (par exem- Les programmes internes de forma- leur environnement propre, avec les
ple les programmes de maîtrise en tion se fondent sur les attentes et les services qu’elles offrent, les clientèles
administration) permettent à celui ou défis particuliers d’une organisation. qu’elles desservent, les partenaires ou
à celle qui les suivent d’obtenir une Cette approche a donné lieu à la les groupes d’intérêts avec lesquels
formation intellectuelle, d’acquérir création « d’universités » au sein de elles transigent. À titre d’exemple,
des connaissances générales, de grandes entreprises (l’université du le gouvernement fédéral du Canada
développer des méthodes de travail hamburger chez McDonald). On propose une formation sur le thème
intellectuel, d’apprendre de collègues connaît peu d’exemples de démar- de la diversité afin d’améliorer la col-
possédant des expertises et des expé- ches semblables au sein des organi- laboration et d’accroître la tolérance
riences différentes et variées et d’ob- sations publiques bien qu’il y ait de entre groupes d’origines culturelles
tenir une reconnaissance officielle de plus en plus d’ententes entre des variées.
ces apprentissages (diplôme) souvent universités et des gouvernements ou
valorisée dans un cheminement de D’autres formations tiennent compte
des ministères sur la conception de
carrière. Plusieurs cadres supérieurs des différents types de tâches d’enca-
programmes répondant aux besoins
consultés dans le cadre de l’étude drement, celles rattachées aux opé-
spécifiques des organisations. Le
distinguent une « formation de base rations et à la prestation de services
Centre canadien de gestion et le Civil
reconnue » d’une « solide formation directs à la population ou celles liées
Service College anglais offrent cer-
générale, pour vivre et comprendre au développement des politiques.
tains programmes plus complets que
ce qui se passe dans notre société ». Selon la catégorie, « la préparation
les sessions de formation spécialisée
n’est pas la même »…, car la « façon
Les sous-ministres adjoints soulignent mais moins élaborés toutefois que les
d’encadrer est différente ». Le gou-
aussi la pertinence de la formation à programmes universitaires.
vernement de l’Ontario gradue sa
l’environnement international : « On Les employeurs mettent également formation à l’encadrement selon le
est en compétition, on nous compare sur pied des programmes d’événe- niveau hiérarchique des cadres ainsi
avec ceux qui nous entourent. On ments d’apprentissage en matière que des professionnels appelés à
a besoin de gens avec une grande de connaissances générales; il peut devenir cadres.
culture générale et qui maîtrisent plu- s’agir de conférences, de documen-
sieurs langues, capables d’aller voir, taires suivis de discussions, de débats, L’acquisition d’habiletés
de suivre ce qui se fait ailleurs. Les de présentations de spécialistes. Le Si l’acquisition de connaissances fait
frontières s’ouvrent et ça ne va pas en succès de cette formule réside dans essentiellement appel au transfert
diminuant. Il faut ajouter du pratique la connexité des thèmes avec le con- de l’information ou des savoirs, l’ac-

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 7


quisition d’habiletés met l’accent sur affectations spéciales, le mentorat et de développement. Adrien Payette en
l’adoption des pratiques de gestion, le codéveloppement. donne la définition suivante : « Une
prises dans leur sens large. Évidem- Le tutorat met en relation un cadre approche de formation pour des per-
ment, on peut établir des liens entre, expérimenté et réputé compétent sonnes qui croient pouvoir apprendre
d’une part, l’acquisition de connais- dans des fonctions particulières (la les unes des autres afin d’amélio-
sances et, d’autre part, la pratique gestion financière par exemple) rer, de consolider leur pratique. La
concrète de cette connaissance : qui parraine l’apprentissage d’un réflexion effectuée, individuellement
comprendre ce qu’est une émotion employé ou d’un nouveau cadre et en groupe, est favorisée par un
et comment elle peut déclencher un dans l’exercice de ses fonctions. exercice structuré de consultation qui
comportement ne peut qu’aider celui porte sur des problématiques vécues
qui veut apprendre à gérer les émo- Les affectations spéciales encoura- actuellement par les participants ».
tions au travail (les siennes ou celles gent les gestionnaires à accepter pour (Payette, 2000a, p.31)
des autres). un certain temps une affectation dans
une autre direction, dans un autre Le co-développement permet donc
Mais acquérir une compétence sous à des pairs de s’entraider dans leur
ministère ou même dans un autre
l’angle des habiletés réclame des développement professionnel par
type d’organisation pour y réaliser un
moyens différents de ceux dont il l’investissement mutuel à travers
mandat au terme duquel l’employé
a été question précédemment. Ils six approches d’échanges sincères,
reviendra dans son poste d’origine
sont multiples et ont en commun, transparents et confidentiels (Payette,
ou dans un nouveau poste. Il va sans
après identification des besoins de 2000b, p.6-7).
dire que dans une perspective de
développement particuliers d’un
développement de compétences, de Les qualités personnelles
cadre ou d’un aspirant cadre, soit
telles affectations nécessitent qu’on
de permettre l’apprentissage par La dénomination « qualités person-
connaisse au préalable les compé-
des mises en situations réelles de nelles » fait ici référence à des traits
tences que la personne concernée
gestion, soit de favoriser, voire de personnalité acquis et renforcés
cherche à développer et qu’on ait
de formaliser, des échanges entre lors de l’enfance ou de l’adolescence.
l’assurance que le mandat qui lui sera
cadres expérimentés et cadres en C’est ce qui explique qu’il est diffici-
confié lui permettra effectivement de
processus d’apprentissage (tutorat, le, voire impossible selon certains, de
les développer. À cet effet, une telle
mentorat, etc.). les acquérir à l’âge adulte. Si tel est le
mesure pourrait être couplée à la
Les programmes généraux auxquels cas, le défi consiste moins à trouver
désignation d’un mentor.
renvoie le tableau 1 ont la particu- des moyens de transformer une per-
Le mentorat est défini comme : « sonne sous l’angle de qualités recher-
larité d’assurer un transfert systé-
[…] une relation fondée sur le res- chées que de lui offrir des occasions
matique des connaissances Dans la
pect mutuel, entre une personne de prendre conscience des qualités
pratique et d’encourager l’apprentis-
expérimentée, reconnue et crédible qu’elle possède et qu’elle peut mettre
sage Par la pratique. Au Québec, le
(mentor) et une personne plus jeune à profit dans l’exercice d’une com-
programme Formacadre constituait,
(mentoré), qui permet au mentoré pétence (par exemple, faire preuve
il y a quelques années, un bel exem-
de consolider son identité profession- d’empathie peut être une des quali-
ple de ce type de programme : après
nelle et de bénéficier d’appuis pour tés qui facilitent la pratique de l’intel-
avoir franchi une première étape de
développer sa carrière et mieux vivre ligence émotionnelle). En corollaire,
sélection, les candidats se voyaient
les transitions en milieu de travail ». cette prise de conscience des qua-
proposer un parcours encadré de
(Guay, 2002) lités que l’on possède partiellement
formation conjuguant acquisition de
connaissances et stages en milieu de Cette approche a gagné en popula- pourra aider à conférer une attention
travail. Certains hauts dirigeants du rité ces dernières années à tel point toute spéciale à l’exercice de certai-
Québec envisagent aujourd’hui de que le gouvernement du Québec l’a nes compétences. Dans le tableau 1,
relancer un tel programme quand formalisée en créant des fonctions de on voit que des affectations spéciales,
des dirigeants étrangers expriment mentor dans les ministères. Comme le le mentorat et le codéveloppement
une position inverse : « Dorénavant, laisse entendre la définition retenue, la professionnel peuvent s’avérer utiles
c’est partout qu’il faut être très bon et relation privilégiée entre un employé à de telles prises de conscience.
non pas juste être exceptionnel ici ou et une personne expérimentée peut D’autres moyens repérés dans l’étude
là! Il faut démocratiser la formation et constituer un moyen utile pour lier sur les compétences présentent des
d’ailleurs, ce n’est pas au gouverne- les compétences à l’action et discuter formes quelquefois inusitées quoique
ment de décider au nom des indivi- de leur développement ou de leur très intéressantes dans une perspec-
dus le quoi et le comment. » renforcement en tenant compte des tive d’apprentissage continu. Parmi
Le tableau 1 illustre quatre autres particularités du mentoré. celles-ci figure l’apprentissage conti-
moyens de développer des com- Le groupe de codéveloppement pro- nu dans l’action. Ainsi, en Angleterre,
pétences de gestion: le tutorat, les fessionnel constitue un autre moyen a-t-on organisé une rencontre entre

8 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


ministres et gestionnaires de haut et dans une démarche empreinte Il faut évaluer les prédispositions
rang pour comprendre ce qui devait de transparence, d’ouverture et et les motivations des profession-
être retenu pour l’avenir de la gestion d’humilité (Bourgault, 2003). Il s’agit nels ou des techniciens à devenir
de la crise de la fièvre aphteuse, tant d’intégrer les jeunes personnels dans cadres : « Un bon professionnel ne
sur le plan politique qu’administratif. les processus sensibles et les réunions va pas nécessairement devenir un
Cet apprentissage organisationnel cruciales du ministère et d’organiser bon cadre, loin de là [...] Les bêtes à
facilite l’apprentissage individuel en la rétroactivité dans une perspective concours ne sont pas nécessairement
offrant des méthodes d’examen de d’apprentissage. de bons cadres! » Il faut ensuite que
situations, d’identification de leçons à l’employeur fasse une estimation des
tirer ainsi qu’un modèle d’attitude de Quelques moments critiques aspirations et des besoins de chacun
transparence et d’humilité nécessaire de ses cadres et qu’il conserve et
à l’apprentissage. dans un processus réévalue ces données au long de leur
Une autre approche est la supervi-
sion de coaching, surpassant la super-
d’apprentissage continu carrière. (Gagné, 2003, p.3).
Lors de la première nomination
vision de contrôle traditionnel en L’apprentissage en ligne compte enfin Le rôle de l’employeur s’intensifie
matière d’observation, d’analyse, de parmi les moyens qu’offrent les nou- lors de la première nomination. Le
conseil et de support. Dans ce cas, le velles technologies de la communica- cadre doit réaliser que, bien que sa
supérieur immédiat peut mieux con- tion (NTIC). Ces dernières permettent performance soit individuelle, elle
tribuer au développement du cadre de résoudre certaines difficultés liées s’inscrit dans un effort d’équipe,
subordonné. Cette contribution tire à l’éloignement des ressources, à la qu’il y a une vision commune de sa
sa richesse de la proximité et de la disponibilité des apprenants, aux contribution et que l’organisation lui
confiance des personnes impliquées coûts de la formation, à la conformité apporte un soutien.
et de l’attention particulière qu’ac- et à la cohérence des contenus et à
corde le gestionnaire coach à l’ap- l’ampleur et à la qualité des sources Un programme d’accueil orientation
prentissage. d’apprentissage. Bien que la for- des nouveaux cadres doit les mettre
mation en ligne comporte aussi ses en contact avec la vision corpora-
L’apprentissage par réseau entre pairs tive de l’encadrement (nature du
qui exercent des fonctions similaires limites en ne favorisant pas le travail
d’équipe, le réseautage d’intimité et rôle, valeurs partagées), leur offrir
ou sont à des niveaux d’encadre- l’éventail des moyens de support et
ments équivalents présente une la connaissance de soi par l’interac-
tion avec d’autres, il faut recenser de développement disponibles et,
diversité de sources, d’approches et surtout, les informer des attentes du
d’objets d’apprentissage. L’avantage clairement tous les apports possibles
des NTIC à la formation continue des gouvernement envers ses cadres. On
est que l’apprenant ne contrôle pas aura compris « qu’il ne s’agit pas seu-
le rythme et l’agenda de l’apprentis- gestionnaires.
lement de leur présenter les modifi-
sage et ne peut donc pas, par crainte Le développement des personnels cations au régime d’avantages sociaux
de ce qu’il y découvre, en limiter la d’encadrement est une entreprise et de temps supplémentaire! »
portée. Tous les réseaux, dont cer- continue qui s’appuie sur une démar-
tains totalement inorganisés, ne che cohérente et intégrée à plusieurs L’occupation du premier poste doit
contribuent cependant pas avec la phases de la carrière et sur une faire l’objet d’un suivi attentif de la
même réussite à la richesse de l’ap- approche corporative réfléchie. Une part du supérieur immédiat préa-
prentissage. fois admise la responsabilité indivi- lablement sensibilisé à la question
duelle des cadres, la responsabilité et outillé pour gérer cette situation.
L’apprentissage de supervision fait Un suivi à distance de cette prise de
partie du nouvel arsenal de l’ap- première du développement revient
à l’employeur qui bénéficiera des poste peut s’effectuer de manière
prentissage par l’action. C’est ainsi informelle depuis un centre d’appui.
que certains sous-ministres du gou- effets du développement adéquat
de ses cadres. Ainsi, des politiques Certains sous-ministres ont suggéré
vernement du Canada se refusent que les nominations au premier pos-
désormais à tenir des rencontres de gestion des ressources humaines,
conçues et mises en œuvre dans une te d’encadrement ne soient ratifiées
bilatérales avec leurs sous-ministres qu’après une évaluation positive à la
associés ou adjoints à moins d’évé- perspective bien orientée et appuyées
par des moyens suffisants et adaptés, fin de la première année d’occupa-
nements personnels graves. Ils pré- tion du poste. On pourrait recondui-
fèrent plutôt exercer une supervision peuvent contribuer en continu au
développement des cadres. Une stra- re ce statut précaire pour six autres
d’apprentissage collectif par la tenue mois si des améliorations sensibles au
de réunions plus nombreuses d’équi- tégie de développement se déploie
selon des moments critiques dans le comportement des individus étaient
pes de gestion. Ils y voient l’intérêt nécessaires.
d’apprendre en groupe par l’expo- déroulement de la carrière.
sition d’une plus grande quantité et Avant la première nomination à Pendant l’affectation
variété de situations d’apprentissage l’encadrement Le développement doit être une

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 9


préoccupation importante tout au tences dans le cadre plus large des Praticiens et chercheurs recon-
long de la carrière. Il ne prend plus réformes administratives conduites naissent que le développement de
exclusivement la forme de participa- dans les pays occidentaux (Horton, cadres dont le temps est compté et
tions ponctuelles à certains événe- 2000). Ayant dernièrement lancé une l’apprentissage dépendant d’une atti-
ments (par exemple des colloques réforme d’envergure et les ressources tude autocritique constitue un pari.
ou des séminaires) et fait l’objet d’un humaines constituant le premier élé- La réflexion que nous soumettons
programme individuel, lequel pro- ment d’actif de son administration, dans cet article décrit des instruments
gramme est suivi, supporté concrète- le gouvernement du Québec, et cha- pratiques, modernes et efficaces
ment et actualisé périodiquement par cun de ses ministères ou organismes de développement. Elle prend en
l’employeur. Ce programme s’ancre publics, ne peut que continuer à être compte les horaires très exigeants
sur les moyens précédemment men- interpellé par le développement de des cadres et les défis qu’imposent
tionnés : tutorat, mentorat, coaching, ses cadres supérieurs. les changements permanents dans la
codéveloppement, apprentissage en S’il appartient en effet en premier au gestion publique.
action, apprentissage en ligne, ses- cadre de se préoccuper du dévelop- De plus en plus, on réalise que, pour
sions de formation, etc. Il constitue pement de ses propres compétences, les cadres, ce n’est pas tant de dispo-
une forme de contrat de développe- l’employeur doit chercher à appuyer ser de certains savoirs à un moment
ment entre l’employeur et l’employé. davantage ce développement, d’une donné que de rester en mouvement
En identifiant les besoins de chacun, part en créant des conditions l’en- et d’accompagner, voire de précé-
l’évaluation du rendement, réalisée courageant et, d’autre part, en préci- der, l’évolution des choses qui leur
dans les règles, permet le développe- sant des stratégies de développement permet d’exercer le leadership qu’on
ment des compétences. des compétences à l’occasion des attend d’eux. De son côté, le minis-
innovations et des réformes qu’il met tère ou l’organisme gouvernemental
Développer ses compétences… sur pied. On établira alors le type et
le volume des besoins en comparant
doit continuer, même contraint sur
le plan budgétaire, à investir dans le
pour mériter d’être le bilan des capacités organisation- développement de ses cadres pour
nelles à l’inventaire des compétences
à l’avant-scène! exigées par les innovations. Cette
mieux aborder les nouveaux enjeux,
y compris ceux de la recherche d’une
procédure doit faire systématique- plus grande efficience des organisa-
Sylvia Horton démontre l’importance ment partie de toute stratégie d’im- tions.
du développement des compé- plantation d’une politique.

Notes
1 6
Dès 1989, à Québec, l’Institut d’adminis- Pour plus d’information sur le program- internet du Centre francophone d’infor-
tration publique du Canada (IAPC) tenait me, consulter l’adresse : www.opm.gov matisation des organisations (CEFRIO)
son congrès sur le sujet. Le site contient également de l’infor- ou encore les publications de Réal Jacob,
2
mation sur le New federal Carrier Entry professeur à l’École des Hautes Études
Dans un article intitulé Fly on one engine Program. Commerciales (HEC) de Montréal.
et publié dans The Economist du 18
7 11
septembre 2003, son auteur, Zanny Une étude réalisée sur l’attrition dont C’est pour répondre au moins par-
Minton Beddoes, décrit la fragilité d’une souffre ce programme est disponible à tiellement à ces attentes que l’ENAP
économie mondiale trop dépendante de l’adresse : www.MSPB.com a développé ces dernières années, en
l’économie américaine. Or nous savons 8
collaboration avec le gouvernement du
tous à quel point l’économie du Québec Cette figure s’inspire de l’ouvrage de Van Canada et le Conseil fédéral du Québec
est dépendante de l’économie des États- Mart et al. (1993), en particulier le chapi- (représentant les gestionnaires fédéraux
Unis. tre 4. en poste au Québec), un programme
9 qui, tant sur le plan des contenus que des
3
Entrevues des auteurs auprès de gestion- Par exemple, par une évaluation dite à
formules pédagogiques, essaie de tenir
naires publics américains en fin de 2001. 360 degrés qui permet aux employés,
compte de besoins ciblés. Un programme
aux patrons et aux collègues d’apprécier
4 de maîtrise gouvernementale, s’appuyant
Bourgault, Jacques, Charih, Mohamed, le cadre et ses pratiques de gestion.
sur le développement des quatorze com-
Maltais, Daniel, Rouillard, Lucie (2003). 10
Une littérature récente a mis en relief la pétences de gestion présentées au début
Les rôles et les compétences des gestion-
différence entre la production et l’utilisa- de cet article, devrait être offert dès 2004
naires supérieurs du gouvernement du
tion des connaissances explicites et des par l’ENAP.
Québec pour l’avenir, Québec, Secréta-
riat du Conseil du trésor (Centre d’exper- connaissances tacites au sein des organi-
tise en gestion des ressources humaines), sations. Le défi étant de transformer ces
255 pages. dernières en connaissances explicites,
accessibles à un plus grand nombre de
5
Les citations en exergue proviennent de personnes de l’organisation. Ceux que le
l’étude de 2003 précitée. sujet intéresse pourront consulter le site

10 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


Références
Bourgault, Jacques, Mohamed Charih, Daniel ces en appui au cheminement de carrière Payette, Adrien (2000a), Le groupe de co-déve-
Maltais et Lucie Rouillard (2003). Les des employés de l’État, Sources-ÉNAP, loppement et d’action formation, Effectif,
rôles et les compétences des gestionnaires mars-avril 2003, p. 3-4. avril-mai, p. 30-35.
supérieurs du gouvernement du Québec
pour l’avenir, Québec, Secrétariat du Guay, Marie-Michèle (2002). « Quelques pré- Payette, Adrien (2000b), Le co-développement
Conseil du trésor (Centre d’expertise en cisions… le mentorat versus le coaching professionnel: une intuition qui se déve-
gestion des ressources humaines), 255 », Revue Échange, vol. 16, no 3, p. 7-8. loppe sans cesse, Sources-ÉNAP, vol. 15,
pages. no 3 (mai-juin), p. 6-7.
Guay, Marie-Michèle (2003). Guide sur le
Bourgault Jacques, 2002, Le rôle et les défis mentorat pour la fonction publique qué- Van Mart, M., N. J. Cayer et S. Cook (1993),
contemporains des sous-ministres du bécoise, Québec, Centre d’Expertise en Handbook of Training and Development
gouvernement du Canada, Ottawa, CCG, gestion des ressources humaines (Secréta- for the Public Sector, San Francisco, Jos-
123 p. riat du Conseil du trésor), 75 p., Rapport sey-Bass.
de recherche.
Frost, Peter et S. Robinson (1999). « Le cadre
« tampon », héros et victime ». L’Expan- Horton, Sylvia (2000). “Introduction – the
sion Management Review, décembre competency movement - its origins and
1999, p. 27-36. impact on the public sector”, The Inter-
national Journal of Public Sector Manage-
Gagné, Madeleine (2003). Les outils d’évalua- ment, vol. 13, no 4, p. 306-318.
tion et de développement des compéten-

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 11


La gestion de la relève
dans la fonction publique québécoise
Par Marie-Michèle Guay
Marie-Michèle Guay est professeure à l’École nationale d’administration publique du Québec
marie-michele.guay@enap.ca
Les générations prolifiques nées dans l’euphorie de l’après-guerre se retirent en grand nombre de la vie active. Au Québec,
comme dans la plupart des pays occidentaux, leur relève constitue un immense défi. Dans cette perspective de renouvelle-
ment des effectifs et de conservation de la mémoire collective, les décideurs de la fonction publique québécoise ont réagi en
appuyant la mise en oeuvre d’un programme de mentorat exemplaire et novateur.

L
es observateurs de l’administra- dans les milieux d’éducation, embau- le troisième volet de la recherche,
tion publique québécoise con- che et programme de mentorat pour dont les résultats seront publiés sous
viennent que les transformations les jeunes diplômés techniciens et peu, portait sur l’évaluation du pro-
majeures liées à la multiplication des professionnels. gramme gouvernemental de mento-
restructurations de tous ordres modi- L’embauche et l’accompagnement rat, sa pertinence, ses impacts et les
fient le contexte dans lequel s’inscrit de ces jeunes sont cruciaux : en août bénéfices retirés par les participants à
le développement de carrière des 2002, 15 % seulement des 70 000 la première année d’expérimentation
employés. Dans le réseau de la Santé employés permanents et occasion- du programme.
et des Services sociaux par exemple, nels avaient moins de trente-cinq Sur un fond de contrainte démogra-
à cause des fusions d’établissements ans. Il faut donc intéresser les jeunes phique, cet article traitera essentiel-
et de la réorganisation des effectifs, aux défis qu’offre une carrière dans lement des deux premiers volets de
nombreux sont ceux qui ont dû la fonction publique qui leur permet l’étude tout en présentant les résul-
revoir leurs ambitions et réévaluer de participer au fonctionnement et à tats préliminaires du troisième. Il met
leurs perspectives de mobilité. l’amélioration de la vie collective. en lumière la pertinence du mentorat
Dans la fonction publique québécoi- pour éviter « les pannes de savoir »,
Avec le souci de sauvegarder la
se, les départs massifs à la retraite ont intégrer et accompagner les jeunes
mémoire organisationnelle, d’intégrer
conduit le gouvernement à mettre dans leur développement de carrière,
les jeunes et de valoriser le personnel
en place des mesures pour renouve- mais aussi pour motiver, retenir et
expérimenté, un programme gouver-
ler et rajeunir les effectifs. Car il y a valoriser le personnel d’expérience.
nemental de mentorat a ainsi été mis
urgence. Les représentants des géné-
rations issues de l’embellie démogra-
sur pied en 2001, sous la direction
du Secrétariat du Conseil du trésor. Des changements démographiques
phique de l’après-guerre (de 1945 à
1955) sont à la veille de prendre leur
Une équipe de recherche de l’ENAP
était à ce moment, conviée à colla- en toile de fond
retraite. Or, ils constituent le gros des borer au dossier. Le premier volet de Dans la plupart des fonctions publi-
effectifs de la fonction publique qué- son étude consistait à documenter les ques occidentales, la pyramide des
bécoise. pratiques de gestion des ressources âges est hypertrophiée par le haut
Dans ce contexte de déséquilibre humaines liées au développement (Auger, 2002). Pour les spécialistes,
démographique, la responsabi- de carrière dans la fonction publi- ce phénomène a des effets majeurs
lité organisationnelle est importante, que, à préciser avec les personnes sur les générations de l’après-
autant pour la valorisation du person- concernées l’intérêt pour le mentorat guerre (1945-1955), qualifiées de
nel expérimenté que pour le dévelop- et à identifier les moyens d’implanter « baby-boomers » ou de génération
pement de carrière des plus jeunes. avec succès cette pratique dans les lyrique (Ricard, 1994), qui partent
C’est dans cet esprit que les déci- ministères et organismes intéressés à aujourd’hui pour la retraite ou s’en
deurs de la fonction publique ont accompagner le développement de approchent. Selon les prévisions de
récemment arrêté des priorités et carrière des employés. l’Institut de la statistique du Québec,
engagé des actions visant à accompa- Dans le deuxième volet, l’équipe le quart de l’ensemble des Québécois
gner et à faciliter le développement avait à rédiger un guide sur le atteindra l’âge officiel de la retraite
de carrière du personnel et l’insertion mentorat destiné aux ministères et en 2010.
professionnelle de jeunes diplômés : organismes de la fonction publique À la fonction publique québécoise, le
comité de travail sur l’intégration des québécoise souhaitant implanter Secrétariat du Conseil du trésor qué-
jeunes, campagnes de recrutement des programmes de mentorat. Enfin, bécois prévoyait en novembre 2001

12 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


que 61 % du personnel d’encadre- a été lancé pour appuyer et outiller dans la gestion d’un programme de
ment quitterait la fonction publique les personnes impliquées dans cette mentorat. Il faut donc trouver une
d’ici 2011. Au niveau des profession- forme d’accompagnement. façon d’exercer ces rôles de support
nels et des enseignants, c’est 38 % de Le premier volet de l’étude sur le et d’encadrement, tout en s’assurant
l’effectif qui serait remplacé. Dans mentorat réalisée en collaboration de faire valoir les bénéfices d’un tel
la fonction publique fédérale, qui avec le Centre d’expertise en gestion accompagnement auprès des déci-
a enregistré 50 000 départs depuis des ressources humaines du Secréta- deurs.
1995, 50 % de l’effectif serait admis-
sible à la retraite dans les dix ans à
riat du Conseil du trésor a démontré
l’intérêt de la majorité des ministè- Un guide sur le mentorat
venir1.
Au sein de la fonction publique, les
res et organismes québécois pour le
mentorat comme levier de dévelop-
à l’usage de
défis imposés par la démographie
ont trait au transfert des acquis, des
pement de carrière et de soutien à
la gestion de la relève (Guay et al.
la fonction publique québécoise
qualifications et de l’expérience des 2003). Toutefois, les résultats révèlent En 2003, conformément aux objectifs
anciens vers les nouveaux afin que que, dans la plupart des cas, cette du deuxième volet de l’étude, un gui-
ceux-ci s’intègrent aisément dans pratique, encore toute jeune dans la de pour les ministères et organismes
leur univers professionnel. Dans cette fonction publique, ne fait pas l’objet prêts à élaborer et à mettre en œuvre
perspective, il faut de plus veiller à d’un appui formel, mais se mani- des programmes formels de mentorat
la transmission de la culture de l’or- feste plutôt par une aide ponctuelle a été présenté aux responsables du
ganisation. Comme le signale Robin apportée à ceux qui en expriment le Centre d’expertise en gestion des
(2001), un employé expérimenté qui besoin. ressources humaines du Secrétariat
s’en va, ce sont des souvenirs, une du Conseil du trésor (Guay et Lirette,
Plusieurs répondants souhaitent la
mémoire à jamais détruite et parfois 2003).
mise en place, selon les termes de
des bibliothèques qui brûlent…
Borredon et Roux-Dufort (1998), de En faisant référence aux auteurs
Ces données expliquent le carac- véritables « communautés d’appren- reconnus dans le domaine, l’équipe
tère offensif des politiques de relève tissage » qui ouvrent des espaces de recherche voulait préciser les
engagées en 2001 par le gouverne- favorables au développement des éléments clés du mentorat, décrire
ment québécois, mais également par compétences. La plupart sont cepen- la démarche d’un programme, ses
le gouvernement fédéral et dans dant convaincus qu’au-delà du rôle conditions de succès et fournir aux
le réseau de la Santé et des Servi- d’accompagnateur de l’organisation, personnes engagées dans de telles
ces sociaux qui a mis sur pied tout les employés demeurent les premiers expériences ou désireuses de le faire
récemment un programme régional responsables de leur développement des outils et des lignes directrices
de mentorat pour le personnel infir- personnel et professionnel. pour encadrer concrètement cette
mier en vue de créer une « culture pratique et réussir son actualisation
D’autres résultats de l’étude déga-
de la relève » (Coulombe, 2003). dans le contexte particulier de la
gent un consensus sur les objectifs
fonction publique québécoise.
Des initiatives pour la relève du mentorat et sur les conditions
de succès liées à sa mise en œuvre La définition et les caractéristiques
à la fonction publique québécoise dans le contexte spécifique de la
fonction publique québécoise. Parmi
du concept
En s’appuyant sur les écrits récents
ces conditions, les plus fréquemment sur le sujet, l’équipe de recherche a
Comme suite au rapport d’un comité
mentionnées par les répondants sont mis en évidence les principales carac-
de travail publié en 2001 sur l’inté-
le volontariat, un jumelage adéquat, téristiques du mentorat, les enjeux et
gration des jeunes dans la fonction
le soutien de la direction et une les défis liés à chacune des étapes
publique québécoise, plusieurs mesu-
définition claire des rôles de tous les de la relation ainsi que les facteurs
res ont été prises qui visent, d’une
intervenants. organisationnels et personnels liés à
part, à rendre la fonction publique
plus attirante pour les jeunes, à favo- Quant au rôle des directions de res- sa réussite. On y définit le mentorat
riser leur insertion professionnelle et, sources humaines, il est qualifié de comme une « […] relation fondée
d’autre part, à faciliter le transfert support et de conseil. Il pourrait à sur le respect mutuel, entre une
d’expertise. C’est dans ce contexte de l’occasion comporter une dimension personne expérimentée, reconnue et
rajeunissement des effectifs et avec de promotion, d’évaluation et de crédible et une personne plus jeune
un souci de valoriser les employés suivi, à l’exclusion de toutes formes qui lui permet de consolider son
d’expérience, qu’un programme de contrôle. Benabou (2000) et identité professionnelle et de béné-
gouvernemental de mentorat a vu le Cuerrier (2001) relèvent néanmoins ficier d’appuis pour développer sa
jour dans la fonction publique qué- que encadrement et reddition de carrière et mieux vivre les transitions
bécoise et qu’un projet de recherche comptes s’harmonisent difficilement en milieu de travail ». (Guay, 2002)

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 13


Houde (1995) ajoute que le men- me de mentorat. Il est très important (Doyon, 1998).
torat constitue une occasion unique tout d’abord que la raison d’être et Enfin, le programme devra être coor-
qui permet au mentor d’exercer sa les objectifs du programme soient
donné par des responsables ou des
« générativité » (souci pour les géné- clairs et qu’ils se conjuguent avec
répondants ministériels en accord
rations plus jeunes). cohérence aux valeurs et aux orien-
avec les objectifs, qui veillent à la
Il est en outre souligné dans le guide tations de l’organisation. Comme tout
bonne marche des activités, respec-
que le mentorat est une relation projet de changement, la pratique
tent la confidentialité des échanges
d’accompagnement avec des objec- du mentorat doit également être
et procèdent aux ajustements néces-
tifs de développement professionnel. encouragée par la haute direction et
perçue comme une priorité à tous les saires à chaque étape du programme.
Fondé sur un engagement mutuel, Le guide précise que le mentorat doit
il apparaît toute indiqué pour briser niveaux de l’organisation. Aussi faut-il
s’assurer de faire circuler l’informa- apporter des bénéfices aux mentors
l’isolement, faciliter l’intégration à un et aux mentorés mais aussi à l’orga-
milieu de travail, léguer la mémoire tion aux personnes concernées.
nisation. Voilà pourquoi il a été jugé
collective, préserver la culture de Selon Guay (1997), Happi (1997) et utile de préciser le rôle de chacun et
l’organisation et favoriser la solidarité Murray (2001), le programme tiendra plus particulièrement celui du men-
intergénérationnelle. compte en outre des opportunités,
tor : ses motivations à chaque étape
Les paramètres liés à la relation des contraintes et des ressources de
de la relation, les aspects profession-
mentorale l’organisation et constituera un levier
nels, politiques et socio-affectifs du
pour le développement des person-
Les auteurs du guide proposent de rôle (Benabou, 1995) et ses principa-
nes qui y participent. De surcroît, il
respecter les éléments suivants con- les fonctionnalités (Houde, 1995).
sera encadré par une formation qui
sidérés comme essentiels à la réussite permettra de comprendre les exigen- Puisque le guide s’adresse aux per-
de la relation mentorale : ces attachées au rôle de chacun et les sonnes qui ont un rôle à jouer à l’une
− la confidentialité, clause à caractère conditions d’une participation réus- ou à l’autre des étapes d’un pro-
privé devant faire partie d’une enten- sie, mais surtout de développer une gramme de mentorat, on y présente
te entre le mentor et le mentoré, au « culture d’apprentissage continu » également les étapes-clés.
moment où débute la relation;
− le volontariat, la relation reposant Tableau 1 - Les étapes clés d’un programme de mentorat
sur un engagement libre et volon-
taire des employés et, en aucun
cas, « forcée » par l’organisation; ÉLABORATION
− l’engagement mutuel, ce type de Identifier le contexte et les variables de l’environnement.
relation exigeant un investissement Clarifier la raison d’être du programme.
affectif basé sur la confiance et le S’assurer de la cohérence entre la mission et la stratégie organisationnelle et les appuis
de la DRH.
respect; Identifier les objectifs du programme.
− la souplesse, tout programme de Identifier la clientèle cible.
Décider de l’encadrement et des actions d’appui reliées au programme.
mentorat s’adaptant obligatoire-
ment aux objectifs, attentes, acquis,
style et rythme d’apprentissage des
personnes impliquées;
− la générosité et l’écoute enfin,
IMPLANTATION ET GESTION
autant du côté du mentor que du
mentoré. Le mentor doit être géné- Informer l’environnement interne (cadres, employés).
Réaliser la sélection et le jumelage des participants.
reux de son temps, avoir le goût de Assurer la formation des participants et des coordonnateurs de programme.
partager son expérience et écouter Assurer le suivi du programme.
le mentoré qui, de son côté, doit
montrer un intérêt à apprendre, être
réceptif à la rétroaction, et informer
le mentor afin que celui-ci puisse
l’assister dans son intégration et son
développement professionnel. ÉVALUATION

Les facteurs de succès Procéder au choix des critères et des modalités d’évaluation du programme.
Évaluer le programme (processus et impacts).
Quelques précisions s’imposent à Transmettre les résultats et faire les ajustements.
propos de la réussite d’un program-

14 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


Les étapes d’un programme de vacuum. Il est tributaire d’un certain programme formel de mentorat est
mentorat nombre de facteurs qui sont autant un impératif garant de sa réussite.
d’éléments clés du modèle. Cet exercice est au cœur du modèle.
Dans la phase d’élaboration, plusieurs
aspects méritent d’être précisés. Il Les éléments clés du modèle Quelle que soit sa clientèle, il est
faut définir le contexte sociopoliti- proposé fondamental de dévoiler ses objectifs,
que, administratif et démographique de désigner ses destinataires, de fixer
Les facteurs externes de l’environne- sa durée, de détailler les modes de
du programme, sa raison d’être et ment : Un programme de mentorat
ses objectifs (intégration de la relève, jumelage, d’encadrement, de suivi et
porte sans aucun doute l’empreinte d’évaluation.
développement de compétences de son environnement socioécono-
particulières, transfert de savoir-faire, mique. Les attentes des jeunes gens Les bénéfices organisationnels et
etc.), la clientèle cible, le lien entre le à l’égard du marché du travail (leur individuels : Les conclusions des
programme et la stratégie organisa- goût de se réaliser, de servir la collec- chercheurs sont, sur ce point, unani-
tionnelle et enfin, le type d’encadre- tivité, de développer des compéten- mes et sans équivoque. Le mentorat
ment du programme (coordination, ces, d’éviter la précarité, etc.) influent est bénéfique pour les mentors, les
budget, structure, modalités de fonc- sur leurs choix professionnels et sur mentorés et l’organisation (Benabou,
tionnement, durée, formation offerte leur motivation à vouloir faire carrière 1995; Guay, 1999, 2003; Houde,
aux participants, etc.). dans le secteur public. Les gouverne- 1995; Ragins et Scandura, 1999).
À l’étape de la gestion et de la mise ments doivent donc leur adresser un Pour les premiers, les bienfaits tien-
en oeuvre, le guide indique qu’il faut, discours et entreprendre des actions nent au développement de nouvelles
d’une part, vérifier que toutes les per- qui donneront aux jeunes diplômés compétences, à la reconnaissance, à
sonnes directement ou indirectement l’envie de rejoindre les rangs de la la consolidation de leur rôle conseil,
visées par le programme reçoivent fonction publique et de concevoir au plaisir d’être utile, etc. Les men-
l’information et, d’autre part, déter- leur carrière dans une perspective de torés parlent de valorisation de leurs
miner au préalable les critères du service public. compétences, de meilleure intégra-
jumelage, les modalités de suivi, dans tion dans l’organisation et dans les
Les facteurs organisationnels : Les
l’intérêt des mentors, des mentorés équipes de travail et d’affirmation de
caractéristiques intrinsèques à la
et de l’organisation. Tout au long du leur identité professionnelle. L’orga-
fonction publique agissent de même
programme, la formation dispensée nisation remarque pour sa part une
sur la conception d’un programme
aux participants doit leur apporter hausse de l’engagement, du rende-
de mentorat. Les besoins et la stra-
un support et leur permettre de ment et de la fidélité des employés
tégie de l’organisation en matière de
comprendre les enjeux et les défis du ainsi que leur application à prendre
gestion de la relève, les appuis et les
mentorat, ses exigences, les respon- en charge leur développement pro-
outils que les dirigeants sont prêts à
sabilités et les plaisirs liés à l’exercice fessionnel (Guay, 1999, 2002; Ragins
fournir (ressources humaines, bud-
de leur rôle. et Scandura, 1999).
gétaires, encadrement) et la culture
Les éléments de l’évaluation d’un
programme de mentorat figurent éga-
administrative esquissent le profil du
programme. Évaluation du programme
lement dans le guide. Pour Fortin et
Cuerrier (2003), il est primordial de
Les facteurs individuels : Les traits gouvernemental
distinctifs des employés pressentis
bien cerner au départ les paramètres pour participer à un programme de À l’instar de Wittaker et Cartwright
de l’évaluation afin d’en retirer des mentorat ont également une inci- (2000), on conçoit aisément qu’il soit
données utiles. Car l’évaluation va non dence sur le contour et les visées du important de suivre l’évolution d’un
seulement donner des indications sur programme qui sera mis en place. projet et d’en évaluer les retombées
l’atteinte des résultats, la satisfaction La connaissance des qualités et de à intervalles réguliers pour constater
ou les réserves des participants, mais, l’expertise des futurs mentors est les succès, les échecs et les ajuste-
de ce fait, elle va confirmer, ou non, donc un préalable au même titre que ments nécessaires. Voilà pourquoi le
l’à-propos du programme et désigner le repérage des acquis et de l’étape troisième volet de la recherche con-
les ajustements à faire. de carrière des nouveaux diplômés fiée aux chercheurs de l’ENAP avait
Le guide présente également un ou des professionnels aptes pour pour but de documenter les respon-
modèle qui se veut un aide-mémoire la relève de gestion. Ainsi, la forme sables sur les impacts du Programme
pour les personnes qui, au sein de la d’accompagnement choisie pourra-t- gouvernemental de mentorat pour les
fonction publique québécoise, sont elle répondre aux espoirs des uns et participants de l’exercice 2001-2002.
intéressées à mettre en oeuvre un des autres comme aux prévisions et Un questionnaire a donc été distribué
programme de mentorat. Il précise attentes de l’organisation. à 113 mentors, à autant de mentorés
les questions essentielles et rappelle L’infrastructure du programme : et à 42 répondants ministériels. De ce
que le mentorat n’existe pas dans un Clarifier avec soin les paramètres du nombre, 60,2 % des mentors, 73,5 %

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 15


Tableau 2 - Modèle de programme de mentorat13

LES FACTEURS DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

les facteurs économiques et sociaux


les opportunités et contraintes du marché du travail
le discours sur la gestion de la relève

FACTEURS INDIVIDUELS FACTEURS ORGANISATIONNELS


(fonction publique)
aspirations et compétences des employés
formation académique stratégie en matière de gestion de la relève
profil sociodémographique, etc. pratiques de gestion des ressources humaines
acquis liés à l’expérience, etc. style de gestion des décideurs stratégiques
cultures : valeurs, relations informelles, etc.

PROGRAMME DE MENTORAT

type de programme
objectifs du programme
intervenants impliqués
type d’encadrement et de suivi
durée du programme
type d’évaluation

BÉNÉFICES INDIVIDUELS BÉNÉFICES ORGANISATIONNELS

Mentors : consolidation culturelle


développement de la relève
compétences nouvelles
insertion et intégration des employés
motivation accrue
transfert d’expertise
reconnaissance, crédibilité
niveau d’engagement accru
apprentissages divers
etc.
etc.
Mentorés :
développement personnel et professionnel
intégration à l’organisation
consolidation de l’identité
accès à de multiples réseaux
compétences nouvelles
etc.

des mentorés et 69 % des répondants croître la confiance en leurs capacités sur le besoin d’accompagner l’entrée
ministériels ont complété le question- et de se diriger avec aisance dans des jeunes dans la fonction publique
naire. Ce taux de réponse témoigne le dédale de la fonction publique. québécoise en plus d’inciter le per-
de leur intérêt pour le mentorat et Pour les mentors, la création d’un sonnel expérimenté à s’impliquer
pour l’expérience qu’ils ont vécue lien unique avec un employé plus dans la transmission de la mémoire
dans le cadre du programme gouver- jeune leur offre l’occasion et le plaisir organisationnelle. De toute évidence,
nemental. de partager leur expérience et leurs les contextes socioéconomiques et
À l’issue d’une première analyse, compétences. Quant aux répondants démographiques dans l’ensemble des
les résultats préliminaires attestent ministériels, ils perçoivent positive- secteurs de l’administration publique
du bien-fondé et de l’utilité du Pro- ment leur rôle-conseil et considèrent ont mis en lumière la nécessité, à
gramme mis sur pied pour favoriser que l’expérience valorise leur propre tous les niveaux de l’organisation, de
l’intégration des jeunes diplômés développement professionnel. reconnaître et d’utiliser les compéten-
embauchés par les 36 ministères et ces du personnel, débutant ou riche
organismes participants. Au dire des Longue vie au mentorat! de nombreux défis et réalisations.
répondants, le Programme s’avère un Par le biais des études menées par
excellent moyen pour combattre l’iso- Le Programme gouvernemental de les chercheurs de l’ENAP en collabo-
lement et permet aux mentorés d’ac- mentorat a contribué à la réflexion ration avec le Centre d’expertise en

16 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


gestion des ressources humaines du proposée sur une base volontaire, relève, mais aussi de valoriser et de
Secrétariat du Conseil du trésor, on en complément à d’autres stratégies retenir les employés expérimentés
constate que le mentorat constitue d’accompagnement (groupes de talentueux. Entre le goût d’apprendre
une voie prometteuse et attrayante codéveloppement, coaching, for- des jeunes et l’expérience des gens
pour le développement de carrière. mation continue) qui permettent de avisés, les voies du partage sont iné-
Cette pratique doit continuer à être proposer des défis stimulants à la puisables.

Notes
1
Secrétariat du Conseil du Trésor cana- ment de carrière et la transmission de Secrétariat du conseil du trésor (2002). Le
dien, données de mars 1999. Gouverne- la mémoire organisationnelle », Revue rajeunissement de la fonction publique
ment du Canada, conférence de Danièle Échange, vol. 16, no 3, p. 2-6. québécoise, orientations et plan d’action,
Vincent, avril 2002. Québec, Gouvernement du Québec,
Guay, M.-M. et A. Lirette (2003). Guide sur le
Sous-secrétariat au personnel de la fonc-
2
Cadre conceptuel inspiré de Guérin, G. mentorat pour la fonction publique qué-
tion publique.
et T. Wils (1992) adapté par Guay, 2003 bécoise, Québec, Centre d’expertise en
. « La carrière, point de rencontre des gestion des ressources humaines, Secréta- Vincent, D. (2002). Le renouvellement de la
besoins individuels et organisationnels », riat du Conseil du trésor, 75 p. fonction publique fédérale. Conférence
Revue de gestion des Ressources humai- prononcée au Colloque régional de l’Ins-
Guay, M.-M., N. Rinfret et A. DesMarais
nes, no. 5/6, décembre/janvier, p. 13-30. titut d’administration publique du Grand
(2003). Mentorat et développement de
Montréal (IAPGM), Montréal, le 15 avril.
carrière : réalités, enjeux et conditions de
succès dans la fonction publique québé- Whittaker, M. et A. Cartwright (2000). The
Références coise, Québec, Centre d’expertise en ges- mentoring manual, Gower, 202 p.
tion des ressources humaines, Secrétariat
Auger, J. (2002). « Le renouvellement de la
du Conseil du trésor, 69 p., Rapport de
fonction publique dans quelques pays
recherche
de l’OCDE », Revue Coup d’œil, Québec,
l’Observatoire de l’administration publi- Happi, B. (1997). Conception et démarrage
que, ENAP, vol. 8, no 1, avril. d’un programme de mentorat à DRHC,
région du Québec, Québec, École natio-
Benabou, L. (1995). « Mentors et protégés nale d’administration publique, 118 p.,
dans l’entreprise : vers une gestion de la Rapport de stage sous la direction de
relation », Gestion, vol. 20, no 4, 18-24. Marie-Michèle Guay, Ph.D.
Benabou, L. (2000). « Le mentorat structuré : Houde, R. (1995). Des mentors pour la relève,
un système efficace de développement Montréal, Édition du Méridien, 253 p.
des ressources humaines », Effectif, été,
48-51. Institut de la statistique du Québec (2001).
« Vieillissement et retraite dans la fonc-
Borredon, L. et C. Roux-Dufort (1998). « Pour tion publique », Bulletin, vol. 5, no 3, juin,
une organisation apprenante : la place du « Collection les conditions de vie ».
dialogue et du mentorat », Gestion, vol.
23, no 1, printemps, 42-52. Murray, M. (2001). Beyond the myths and
magic of mentoring, How to facilitate an
Coulombe, R. (2003). « Créer une culture de effective mentoring process, édition révi-
la relève, Programme régional de men- sée, San Francisco, Jossey-Bass, 234 p.
torat », Revue L’Échangeur, vol. 1, no 7,
décembre. Ragins, B. R. et T. A. Scandura (1999). « Burden
or blessing? Expected costs and benefits
Cuerrier, C. (2001). Le mentorat et le monde of being a mentor », Journal of Organisa-
du travail : un modèle de référence, Qué- tional Behavior, vol. 20, 493-509.
bec, La Fondation de l’entrepreneurship,
77 p. Ricard, F. (1994). La génération lyrique, Boréal,
282 p.
Doyon, D. (1998). Évaluation du programme :
La relation mentorale : Retrouver un sens Robin, J.Y.(2001). L’itinéraire des cadres :
dans l’ouverture à l’autre, Québec, Uni- Développement professionnel et pro-
versité Laval, 77 p. cessus de construction identitaire. Revue
Carriérologie, vol 8, no 1 et 2.
Fortin, S. et C. Cuerrier (2003). Évaluer un
Secrétariat du Conseil du trésor (2000-2001).
programme de mentorat, Collection
L’effectif dans la fonction publique du
Mentorat, Québec, la Fondation de l’en-
Québec, Gouvernement du Québec,
trepreneurship, Québec, 88 p.
Sous-secrétariat au personnel de la fonc-
Guay, M.-M. (1999). Mentorat et développe- tion publique.
ment de carrière, présenté à la Direction
Secrétariat du Conseil du trésor (2001).
des Ressources humaines Canada, Région
D’ici 10 ans, 21,100 nouveaux visages!
du Québec, Québec, ENAP, juin, 36 p.,
Québec, Gouvernement du Québec,
Rapport de recherche
novembre, 64 p., Rapport du Comité de
Guay, M.-M. (2002). « Le mentorat, rien de travail sur l’intégration des jeunes dans la
mieux pour favoriser le développe- fonction publique québécoise.

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 17


Les outils d’évaluation des compétences
et le développement des gestionnaires
Par Natalie Rinfret et Madeleine Gagné
Natalie Rinfret est professeure et Madeleine Gagné agente de recherche
à l’École nationale d’administration publique du Québec
natalie.rinfret@enap.ca madeleine.gagne@enap.ca
L’ENAP forme les gestionnaires de la fonction publique québécoise depuis plus de trente ans. Ce n’est donc pas
d’aujourd’hui qu’on y réfléchit à l’évaluation et au développement de leurs compétences. Le service d’évaluation et de
développement des compétences (SEDEC) a justement été créé voilà quinze ans pour répondre aux attentes des ministè-
res et organismes publics québécois. Fort de son expérience, il est dorénavant une référence.

À
l’ère de la révolution technolo- Grâce à différentes méthodes, il leur caine. Depuis, plusieurs entreprises
gique, de la crise démographi- est possible d’apprendre à mieux se privées et organisations publiques
que et de la mondialisation, connaître, à identifier leurs forces, à travers le monde ont repris cette
on demande aux organisations d’être leurs faiblesses, leurs caractéristiques technique qui vise à évaluer une per-
plus flexibles, de s’adapter et de se personnelles et relationnelles et à sonne en la plaçant dans le contexte
transformer rapidement. Ceux et poursuivre leur développement vers réaliste d’une situation reliée au poste
celles qui y oeuvrent doivent être à la l’atteinte de leurs propres objectifs pour lequel elle désire être évaluée à
fois les artisans du changement et les de vie. Sur le plan organisationnel, partir d’un profil de compétences.
gens qui en subissent les conséquen- le SEDEC appuie les gestionnaires Au SEDEC, on utilise deux formes
ces. Les organisations directement au et leur personnel dans l’élaboration d’APS pour la sélection de personnel
service des citoyens, publiques ou de plans de développement, dans la et pour le développement. Ces deux
parapubliques, n’échappent pas à formation et la consolidation d’équi- formes sont très différentes en ce qui
cette tendance. pes de travail et dans l’évaluation et concerne leur contenu, leur durée et
L’impact sur la gestion est, sans la sélection du personnel d’encadre- le contexte de l’évaluation.
contredit, important. On demande ment, que ce soit pour des concours, Le profil de compétences utilisé à
aux cadres d’effectuer les tâches des promotions ou de la relève. l’ENAP a été élaboré à la suite des
classiques de gestion tout en faisant Les outils utilisés au SEDEC pour travaux de plusieurs chercheurs
preuve de qualités humaines excep- soutenir les individus aussi bien que (Côté, 1986 et Renaud et St-Cyr,
tionnelles : souplesse, polyvalence, les organisations, combinent des 1985). Il contient 18 compéten-
éthique, sensibilité, empathie, con- techniques d’évaluation éprouvées, ces de gestion réparties en quatre
trôle de soi, connaissance de soi, etc. dont plusieurs études ont démon- grands domaines : les caractéristiques
Les organisations se retrouvent donc tré la valeur prédictive 1. Grâce à personnelles, intellectuelles, rela-
avec la responsabilité de sélectionner l’appréciation par simulation (APS), tionnelles et « managérielles ». Cha-
ces personnes aptes à devenir des aux tests psychométriques et à la cune de ces compétences a été par la
gestionnaires exemplaires, mais elles rétroaction 360°, le SEDEC propose suite décortiquée en comportements
doivent également relever le défi de des approches permettant d’évaluer observables afin de créer une grille
les soutenir, de les former et de les les compétences, la personnalité, le d’observation. Ce profil est celui
garder. tempérament, la perception de l’en- utilisé pour le développement. Il cor-
Dans ce contexte, le Service d’éva- tourage, les habiletés personnelles respond au noyau dur des habiletés à
luation et de développement des ainsi que les aptitudes liées à la ges- maîtriser pour exercer des tâches de
compétences (SEDEC) de l’ENAP tion. Dans cet article, il sera question gestion.
offre depuis plus de quinze ans aux de ces différents outils. Pour la sélection de personnel, le
organisations et aux individus des profil de base de 18 compétences
services orientés vers l’évaluation L’appréciation par simulation a été élargi au fil des ans afin de
des compétences de gestion, l’ac- répondre plus spécifiquement aux
compagnement professionnel et le L’appréciation par simulation (APS) besoins particuliers des organisations
soutien à la sélection de personnel. s’inspire directement de la méthode liés aux changements, à l’évolution
Sur le plan individuel, le SEDEC tente des centres d’évaluation (Assessment de la gestion et aux tendances actuel-
notamment d’outiller les individus Centers) apparue au milieu du siècle les. Sans oublier les compétences de
dans leur cheminement de carrière. dernier au sein de l’armée améri- base essentielles, le profil comporte

18 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


12 compétences supplémentaires, ment possible d’obtenir le support entre 0,83 et 0,945) et une très bonne
également décortiquées en compor- d’un évaluateur pour la transmission validité.
tements observables pour que les et l’interprétation des résultats devant En outre, des études ont démontré
candidats puissent les manifester lors le comité de sélection. Le candidat, que la méthode des centres d’évalua-
des sessions d’évaluation. quant à lui, reçoit un rapport de syn-
tion (assessment centers) possède un
Ainsi, la méthode de l’APS consiste à thèse dans lequel on présente sa cote
coefficient de validité prédictive très
observer les réactions des participants globale et la cote attribuée pour cha-
concluant (0,40) si on le compare à
lorsqu’ils sont placés dans des situa- cune des compétences évaluées.
d’autres méthodes (entrevues, tests
tions fictives de gestion. Ils doivent Lorsqu’il s’agit d’une évaluation de personnalité, tests d’intelligence)
alors accomplir les mandats présen- individuelle permettant d’amorcer pour lesquelles ce coefficient varie
tés dans les mises en situation et les un cheminement de carrière, la fina- entre 0,13 et 0,50 (Bailey, 1987;
évaluateurs notent leurs comporte- lité est différente. Chaque participant Hunter & Hunter, 1984 et Schmitt
ments. Lors de l’APS, plusieurs types reçoit une rétroaction sur l’ensem- et al., 1984, cités dans Lévy-Leboyer,
d’exercices sont présentés. Ils tentent ble du processus et elle se déroule 2002; Petterson, 2000)6.
de reproduire le plus fidèlement pos- en deux temps. Premièrement, en
sible la réalité d’un cadre de niveau
un à neuf de la fonction publique
groupe, les participants reçoivent
l’information concernant le profil, la
Les évaluateurs
québécoise. Il peut s’agir d’exercices technique d’observation, la méthode
Les recherches scientifiques concer-
de groupe, d’exercices écrits, d’un d’évaluation et les considérations
nant les centres d’évaluation ne sont
panier de gestion et de rencontres générales. Deuxièmement, chacun
pas toutes unanimes au sujet des
en dyade. Les évaluateurs obtiennent d’entre eux est rencontré individuel-
évaluateurs. Si certaines préconisent
ainsi un portrait assez complet des lement par un évaluateur pour rece-
l’engagement de professionnels de
réactions du participant dans diffé- voir les résultats de sa performance,
l’évaluation (psychologues, consul-
rents contextes de gestion. faire le bilan de sa carrière, entrevoir
tants), d’autres misent sur l’expé-
Une cote de zéro à dix est alors les possibilités de cheminement et
rience (gestionnaires de carrière). Les
accordée pour chacune des com- amorcer un plan de développement
arguments sont nombreux pour le
pétences évaluées et ce grâce à la individualisé. Accompagnant cette
choix de l’une ou l’autre des options.
méthode du consensus. Les cotes entrevue de rétroaction, le partici-
Certains mixent les deux afin d’opti-
sont réparties en cinq zones qui pant reçoit également un guide com-
miser leur évaluation. Par contre, les
définissent le degré de maîtrise de plet lui permettant de poursuivre sa
deux écoles de pensée s’entendent
la compétence : très faible, faible, réflexion sur le développement de sa
carrière. sur un élément fondamental : peu
modéré, fort, très fort. Les évalua- importe le profil d’évaluateur choisi,
teurs doivent établir, à partir d’éva- Afin de vérifier la satisfaction des seul le résultat compte et, à cet effet,
luations quantitative et qualitative, la participants à l’APS liée au dévelop- la formation est primordiale pour la
performance de chacun. L’évaluation pement individuel des compétences, qualité de l’intervention7.
quantitative renvoie au calcul du un sondage a été effectué auprès
nombre de comportements manifes- de 83 participants au cours de l’an- Dès les débuts du SEDEC, il a été
tés par un participant par rapport au née 2003. Ce sondage a révélé une décidé que des gestionnaires d’ex-
nombre de comportements attendus. grande satisfaction des participants. périence seraient favorisés comme
L’évaluation qualitative fait référence En effet, 92,8 % d’entre eux considè- évaluateurs. Grâce à une formation
aux notes des évaluateurs pour cha- rent que cette session les aidera dans de base complète et un perfection-
cun des comportements observés leurs fonctions actuelles ou futures et nement continu, cette formule est
qui tiennent compte des éléments 86,7 % affirment que les objectifs de encore en vigueur aujourd’hui et elle
suivants : l’impact, la constance et la session correspondent complète- répond adéquatement aux besoins et
l’intensité. Le consensus, effectué à la ment à leur besoin3. aux attentes des participants et candi-
fin des activités, permet de confron- dats du SEDEC.
Par ailleurs, par souci de rigueur et
ter les observations faites par tous les d’objectivité, le SEDEC a fait appel en La formation théorique des futurs
évaluateurs et d’accorder une cote 20004 à une équipe d’experts indé- évaluateurs est d’une durée de trois
à chacun des critères évalués, indé- pendants en mesure et évaluation jours. Les évaluateurs sont ensuite
pendamment du résultat obtenu aux de l’Université Laval pour faire une accompagnés par un évaluateur
autres critères2. analyse psychométrique de l’APS. Les senior au cours de deux APS, une
Lors d’une APS pour une sélection, conclusions générales du rapport ont pour le développement et l’autre
une promotion ou pour la relève, un démontré que la méthode de l’APS pour la sélection. Un bilan est dressé
rapport individuel et personnalisé est proposée à l’ENAP est supportée par à la fin de la formation avec la direc-
fourni à l’organisation pour chacun des outils présentant une excellente tion du SEDEC et le futur observateur.
des candidats présents. Il est égale- fidélité « inter-juges » (indice variant Les observateurs ont également accès

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 19


à une formation continue de deux par l’instrument fut très enrichis- Les tests de personnalité
journées de travail par année desti- sante. Les répondants ont de surcroît Les tests de personnalité permettent
nées à leur perfectionnement. Avec mentionné l’utilité de l’instrument de compléter l’information obtenue
des rencontres en janvier et en sep- pour entamer des discussions avec sur les habiletés de gestion. Ils peu-
tembre, les observateurs bénéficient l’employeur sur des sujets tels que vent également donner des indica-
ainsi d’un suivi personnalisé sur les le bilan de carrière, les objectifs pro- tions sur les moyens ou les activités
techniques d’évaluation et ont accès fessionnels, les moyens de formation, de formation à privilégier pour
à des séances de formation adaptées etc. Par ailleurs, 90 % des répondants chaque individu. Le SEDEC pro-
à leurs besoins8. ont spécifié qu’ils recommandaient pose différents tests de personnalité
cet outil à tous leurs collègues. La
Le PCG-360° très grande majorité des répondants
tout en émettant une mise en garde
quant à leur utilisation. Il est essen-
s’entendent enfin pour dire que les tiel de comprendre que ces tests ne
Un autre instrument permettant résultats du PCG-360° ont eu des fournissent aucune indication sur les
d’amorcer un processus de déve- conséquences positives sur leurs pra- compétences ou les habiletés qu’un
loppement des compétences est tiques de gestion10. individu possède. En revanche,
le PCG-360°. Il a été élaboré par dans le cas d’un bilan de carrière
Adrien Payette (1993) à partir de dif- Les tests ou d’un plan de développement,
férents travaux de recherche et d’un
outil provenant du Center for Crea- psychométriques ces outils sont utiles car ils donnent
des éclairages sur les techniques
tive Leadership. Le PCG-360° permet d’apprentissage propres à chacun,
d’obtenir un portrait des habiletés L’indicateur de tempérament les processus liés à la prise de déci-
de gestion d’une façon circulaire car Myers-Briggs® sion, la structure de la personnalité,
il sollicite l’implication de plusieurs Parmi les tests psychométriques l’organisation du mode de vie, les
collaborateurs organisationnels de la aidant au cheminement profession- besoins relationnels, etc.
personne évaluée. En partant d’un nel, l’indicateur de tempérament Les tests proposés par le SEDEC
questionnaire de 93 énoncés se Myers-Briggs (MBTI ®) est certaine- évaluent différentes facettes de la
référant à un profil de compétences ment un des plus connus. Offert personnalité. Ils ont été choisis pour
comprenant 19 habiletés de gestion au SEDEC dans une perspective leur valeur scientifique (validité et
regroupées dans quatre catégories, de développement, cet instrument fidélité), leur pertinence avec l’éva-
personnelle, interpersonnelle, intel- permet une meilleure compréhen- luation professionnelle, la variété
lectuelle et « managérielle », le parti- sion de ses préférences ainsi que de de leur champ d’application et leur
cipant doit s’autoévaluer. celles des membres de son entou- adaptabilité au contexte québécois
Il doit également demander à quatre rage organisationnel. Ces préférences (langue, culture, etc.). Certains,
pairs, six collaborateurs ainsi qu’à sont détectées à travers des attitudes comme le 16-PF ou le TRIMA,
son supérieur immédiat de remplir vis-à-vis du monde extérieur, des peuvent être utilisés en sélection;
le même questionnaire. Par la suite, perceptions ou des décisions et l’or- d’autres, le Baron-EQ ou le FIRO-B,
les résultats sont transmis sous forme ganisation de son mode de vie. Elles sont réservés uniquement au chemi-
de comparaison entre les résultats sont regroupées en quatre catégories nement professionnel.
obtenus à l’autoévaluation et ceux : extraversion-introversion, sensation-
Si le TRIMA est un test psychométri-
recueillis auprès de l’entourage orga- intuition, pensée-sentiment et juge-
que qui cumule l’évaluation des
nisationnel. Le compte rendu produit ment-perception.
préférences personnelles, des com-
à l’issue de ce type d’évaluation per- Si le MBTI ® est utilisé dans une pétences et du style de leadership,
met de dresser un bilan des forces et optique de développement des les autres tests s’attardent plus
des faiblesses perçues par l’entou- compétences et de cheminement spécifiquement sur un aspect de la
rage et le candidat, d’examiner les de carrière, c’est qu’il permet de personnalité. Le 16-PF donne des
concordances et les discordances et mieux connaître la façon de col- indications sur les (16) traits de la
d’identifier les compétences sur les- lecter l’information, de la traiter et personnalité regroupés en cinq fac-
quelles le candidat devrait concentrer de prendre des décisions. De plus, teurs globaux: extraversion, anxié-
ses efforts au cours de la prochaine le MBTI® permet d’encadrer la for- té, intransigeance, indépendance
année. Le rapport est généralement mation d’équipes de travail. Finale- et confiance en soi. Le Baron-EQ
accompagné d’une entrevue de ment, c’est un outil qui favorise une est un indicateur de l’intelligence
rétroaction9. meilleure connaissance de soi qui, émotionnelle. Le FIRO-B évalue les
Lors d’un sondage effectué en 1997- selon Payette (1997), représente une besoins relationnels d’un individu.
1998 auprès de 167 participants au des compétences les plus impor- Ces besoins prennent trois formes :
PCG-360°, 75 % des répondants tantes à acquérir pour être un bon les besoins d’inclusion, liés au
ont affirmé que la réflexion suscitée gestionnaire11. groupe, les besoins de contrôle,

20 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


liés au leadership et les besoins soutien. Il encourage l’autonomie, la dans leur développement profes-
d’affection, liés aux relations inter- responsabilisation et la prise de cons- sionnel et ceux des organisations
personnelles. cience de la personne en situation de dans leurs processus d’évaluation et
gestion dans sa capacité à faire face de sélection. Ils ne sont toutefois pas
L’accompagnement professionnel au changement et à développer par exclusifs. Il existe en effet plusieurs
elle-même des compétences et des autres méthodes permettant de faire
Grâce à son expertise dans le domai- habiletés « managérielles » utiles à la un bilan de ses habiletés de gestion.
ne de la gestion, le SEDEC propose réalisation de son mandat. Celles présentées précédemment
également des services personnalisés Souple, la démarche d’accompa- sont cependant particulièrement inté-
d’accompagnement professionnel. Ils gnement épouse différentes formes ressantes car elles ont été choisies ou
permettent, d’une part, de soutenir suivant la demande et les besoins développées par l’ENAP dans le but
les individus dans un processus de spécifiques du client. Elle peut par de répondre à des principes scien-
cheminement de carrière et, d’autre exemple s’inscrire dans la continuité tifiques rigoureux. Elles ont égale-
part, d’offrir de l’aide ponctuelle sous d’une APS, suivre une formation de ment prouvé leur efficacité au fil des
forme de coaching. L’accompagne- perfectionnement afin d’assurer le années. Pour répondre à des besoins
ment professionnel en gestion est un transfert et l’intégration d’apprentissa- organisationnels ou individuels, le
service offert à tous les gestionnaires ges liés à la pratique de la gestion ou choix d’outils d’évaluation est une
soucieux de relever avec efficacité et même être une démarche interactive étape importante pour atteindre
détermination les défis posés par leur pour un groupe dont les membres avec succès les objectifs du manage-
travail dans les organisations des sec- souhaitent réfléchir ensemble sur leur ment d’aujourd’hui. Le SEDEC est un
teurs public, parapublic et municipal. pratique de gestion. conseiller qui facilite ce choix et un
Il vise, par l’entremise d’un accompa- accompagnateur au fait de la réalité
gnateur, à développer et à améliorer
la pratique de la gestion d’un indi-
Des principes scientifiques de l’administration publique québé-
coise.
vidu ou d’un groupe de personnes. Les outils proposés ici viennent
En s’orientant sur l’action, l’accompa- seconder les efforts des individus
gnateur joue un rôle de guide et de

Notes
1 9
Boyle (1988), « Can behavioral interviews C. Lévy-Leboyer, Évaluation du person- Guay, Marie-Michèle, Ph.D., « La
produce results », Guidance and Assess- nel, objectifs et méthodes, Paris, Éditions rétroaction à 360º : rien de mieux pour
ment Review. d’Organisation, 4ème édition, 2002. connaître les perceptions de l’entourage
N. Petterson, (2000). Évaluation du organisationnel », Sources ENAP, vol 15,
2
Service d’évaluation et de développe- potentiel humain dans les organisations. no 5, novembre-décembre.
ment des compétences (2003), Méthode Élaboration et validation d’instruments de 10
d’observation et d’évaluation, brochure mesure, Presses de l’Université du Qué- Guay, M.-M. (1998). Le profil de com-
d’information, ENAP. bec, p. 13. pétences en gestion : un instrument de
3
rétroaction à 360º pour le développement
Rinfret, Natalie, Ph.D., Comment et 7
Task Force on Assessment Center Gui- des cadres. Conférence prononcée au 10è
pourquoi améliorer ses compétences en delines (1989), Guidelines and ethical Congrès international de l’AIPTLF, Univer-
gestion, Conférence prononcée à l’ADE- considerations for assessment center ope- sité de Bordeaux, France.
NAP-Montréal. rations. Public Personnel Management, 11
4 vol. 18, no. 4, p. 457-470. Payette, Adrien (1997), « Les compéten-
Lévesque, M., M. Huot et C. Jeanrie ces des gestionnaires et la performance
(2000). Rapport d’analyse psychométri- 8
Service d’évaluation et de développe- des organisation publiques », dans M.M.
que de l’APS, Université Laval, 51 p. ment des compétences (2003). Processus Guay (éd.) Performance et secteur public,
5 de formation des observateurs, animateurs réalités, enjeux et paradoxes. Presses de
Ibid
et comédiens, Brochure d’information, l’Université du Québec.
6
Trois sources pour ces données : ENAP.
C.T.Bailey, (1987) The Measurment of Job
Performance, Oxford, Perganmon.

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 21


Références
Bailey, C. T., (1987). The Measurment of Job duels et organisationnels », Revue de besoins de perfectionnement à l’ENAP,
Performance, Oxford, Perganmon. gestion des ressources humaines, no 5/6, Québec, École nationale d’administration
décembre, janvier, p. 13-30. publique, 203 p.
Boyle (1988). « Can behavioral interviews pro-
duce results », Guidance and Assessment Jeanrie, C. et al. (2000). Rapport préliminaire Rinfret, Nathalie (2003). Pourquoi et comment
Review. d’évaluation du Service d’évaluation des améliorer ses compétences en gestion.
compétences de l’ENAP, Université Laval, Conférence prononcée à l’ADEENAP-
Côté, M. (1986). Profil managériel et comporte-
51 p. Montréal, mai.
mental et session-type d’appréciation par
simulation à l’ENAP, Québec, École natio- Lévy-Leboyer, C., (2002). Évaluation du per- Service d’évaluation et de développement des
nale d’administration publique, 145 p. sonnel, objectifs et méthodes, Paris, Édi- compétences (2003). Méthode d’observa-
tions d’Organisation, 4e édition. tion et d’évaluation. Brochure d’informa-
Guay, M.-M. (2000). « La rétroaction à 360º :
tion, ENAP.
rien de mieux pour connaître la percep- Payette, Adrien (1997), « Les compétences
tion de l’entourage organisationnel », des gestionnaires et la performance des Service d’évaluation et de développement
Revue Sources ENAP, vol. 15, n o 5, organisation publiques » dans M.M. des compétences (2003), Processus de
novembre, décembre. Guay (éd.) Performance et secteur public, formation des observateurs, animateurs
réalités, enjeux et paradoxes. Presses de et comédiens, Brochure d’information,
Guay, M.-M. (1998). Le profil de compétences
l’Université du Québec. ENAP.
en gestion : un instrument de rétroac-
tion à 360º pour le développement des Petterson, N., (2000). Évaluation du potentiel Task Force on Assessment Center Guidelines
cadres. Conférence prononcée au 10 è humain dans les organisations. Élaboration (1989). “Guidelines and ethical conside-
Congrès international de l’AIPTLF, Uni- et validation d’instruments de mesure, rations for assessment center operations”.
versité de Bordeaux, France. Presses de l’Université du Québec, p. 13. Public Personnel Management, vol. 18, no
4, p. 457-470.
Guérin, G et T. Wils, (1992). « La carrière, Renaud, G. etJ. St-Cyr, (1985). Projet d’implan-
point de rencontre des besoins indivi- tation d’un service d’identification des

22 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004


À paraître
Retenez les sujets traités dans les prochaines publications
de L’Observatoire de l’administration publique

En février, Vigie, bimestriel d’information brève, deuxième numéro de la nouvelle formule. Vous y trouverez des
repères et de courtes études sur les réformes et les tendances en administration publique à travers le monde ainsi
que sur les plus récents rapports et ouvrages parus dans le domaine de la gouvernance.

Par ailleurs, Télescope reste la revue de référence en matière d’analyse comparative des systèmes de gouvernance.
Voici les sujets à l’étude dans les prochaines publications :
En mars : « Éthique et déontologie en matière de sécurité publique »
En mai : « La décentralisation administrative dans quatre pays du Sahel »

Pour commander les numéros qui vous font défaut ou pour vous abonner, contactez :
Danyelle Landry au numéro : (418) 641-3000, poste 6574 ou par courriel : danyelle_landry@enap.ca

Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004 23


L’Observatoire de l’administration publique a été créé en 1993 par l’ENAP, un établissement membre de l’Université du Québec.
L’Observatoire recueille, analyse et évalue l’information disponible à travers le monde en matière d’administration publique et
de gouvernance. Télescope est une revue d’analyse comparative portant sur des problématiques spécifiques. ƒ La reproduction
totale ou partielle de Télescope est autorisée, à condition d’en indiquer la source. ƒ Le choix des thèmes et les textes de Télescope
font l’objet d’une réflexion collégiale de la part de l’équipe de L’Observatoire; les auteurs demeurent toutefois responsables des
informations et des analyses présentées. ƒ Cette publication est rendue possible grâce au soutien financier du gouvernement du
Québec. ƒ Pour plus d’information ou si vous avez des renseignements à nous transmettre, contactez : Danyelle Landry, secrétariat
de L’Observatoire, (418) 641-3000, poste 6574, courriel : danyelle_landry@enap.ca. Les publications de L’Observatoire peuvent
être consultées sur le site Internet : http://www.enap.uquebec.ca/enap-fra/observatoire/obs-mission.html

L’OBSERVATOIRE DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE


TÉLESCOPE
DÉPÔT LÉGAL
BIBLIOTHÈQUE NATIONALE DU QUÉBEC
BIBLIOTHÈQUE NATIONALE DU CANADA
ISSN 1203-3294

24 Télescope, vol. 11, n° 1, janvier 2004