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La gestion par résultats,

Historique, fondements, cadre et pratiques de gestion

Dr. Bachir MAZOUZ

Professeur Titulaire
École nationale d’administration publique
Université du Québec
Bachir_mazouz@enap.ca

Prof. Bachir Mazouz

Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Au menu…

« Résultats » Versus « moyens et procédures »

h L’évolution des cadres de gestion contemporains (1945-2005)

h Le NMP et la GPR à travers les pays de l’OCDE

h La GPR : un cadre de gestion de l’État et des organisations publiques

(présentation du modèle Mazouz-Leclerc)

h Stratégie d’implantation de la GPR dans une organisation publique

h Enseignements tirés des expériences menées dans des pays de l’OCDE

h Facteurs clés de succès d’une GPR

h « Bilan expérientiel » de M. Marc Lacroix, Président de la CFP du Québec

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Deux interrogations majeures :

Comment la gestion a conquis le cœur des États ?

Comment l’Administration a fini par admettre la

nécessité de gérer les affaires publics par
résultats ?

Prof. Bachir Mazouz

Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
1. L’évolution des cadres de gestion
contemporains (1945-2005)
 Évolution des cadres de gestion : à chaque époque une logique
dominante

…- 1980
Allocation optimale des ressources : Planification stratégique

1980-…
Amélioration de la qualité : TQM ou Qualité Totale

actuellement
Respect des délais, spécifications, coûts et gestion des
équipes : Management par résultats, par projets et par
programmes

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 D’une logique administrative à une logique managerielle

Début des année 50 – fin des années 80 : la bureaucratisation

Développement de politiques et de programmes publics

Début des années 80 -… : le poids de la contrainte budgétaire

Maîtrise de la dépense publique

Début des années 90 - … : le citoyen devenu ‘‘client’’

Qualité des services aux citoyens

Dès 1995-… : des structures, des processus et des méthodes de travail à questionner
Mesure du rendement

Les transformations à l’œuvre : la gestion de la performance

GPR = Dépenses publiques + Qualité des services + Rendement

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Des évolutions empiriques qui mettent à rude épreuve le fonctionnement de
l’Entreprise et de l’Administration

L’Entreprise L’Administration
1.Gestion de portefeuille stratégique 1. Développement de Politiques publiques
2.Qualité totale 2. Maîtrise des Dépenses Publiques
3.Réingénierie des processus d’affaires 3. Qualité des services aux citoyens
(RPA)
4. Mesure du Rendement
4.Gestion de projets
5. GPR = D+Q+R
5.Management par projets
6. Gestion par projets ?
6.Management par programmes ?
7. Gestion par programmes ?
7.???
8. ???

Des difficultés d’adaptation ont marqué cette évolution, notamment

lors de la mise en œuvre (m.e.o) dans les deux secteurs.

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 De nouvelles logiques en émergence

« Value-for-money » ou « en avoir pour son argent »

« User-pay principle» ou « l’usager payeur »

« Do more with less » ou « faire plus avec moins »

« E4… efficiency, effectiveness, economy, and equity »

« Smart Tape rather than Red Tape » ou « simplification des procédures

(tous les pays de l’OCDE)

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 Évolutions sous-jacentes à la dynamique générale des organisations
publiques

L’évolution du « user-pay principle » (eau potable, autoroutes, santé)

L’évolution des supports de prestation de services (ex. électroniques en 2001 plus de

40% des programmes et services publics accessibles en ligne)

L’évolution des rôle et des responsabilités des organismes centraux : vers des
fonctions de soutien aux M/O (réservoir de compétences et de ressources)

L’évolution d’une vision corporative de la gestion des organisations publiques

(agences d’exécution, UAS, EPIC)

La complexité croissante de la demande sociale, notamment en sécurité publique,

santé, éducation, justice et environnement.

La concurrence pour l’accès aux ressources devenues rares (ex. entre villes;
visibilité des paliers gouvernementaux ; révision des missions de M/O…)

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2. Le NMP et la GPR à travers les pays de l’OCDE
 La GPR est commune à DES paradigmes et DES
pratiques de réformes différenciées
(inspiré des travaux de Peter Aucoin et Lucie Rouillard)

Nouvelle-Zélande et France : dépolitiser la réforme

• Le ‘‘Politique’’ n’est plus l’initiateur des grands changements
M.E.O. de la GAR : efficacité, évaluation et mesure du rendement

Québec : mesurer le rendement

• La contractualisation progressive des moyens et des résultats
M.E.O de la GAR : autonomie de gestion (UAS, CPI et EG)

Australie et Canada : miser sur la professionnalisation

• La compétence professionnelle des fonctionnaires au service de l’intérêt public
M.E.O de la GAR : professionnalisation des employés du secteur public

R-U, U.S.A. : Agencifier et privatiser

• Laissons le marché orienter les réformes administratives
M.E.O. de la GAR : système de gestion du rendement

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 Le NMP et la GPR

GOUVERNANCE

L’exercice de la démocratie
Niveau d’analyse Qualité des services
Évaluation des politiques et des
Imputabilité programmes publics
Performance
INSTITUTION

Privatisation
Impartition Partenariat
ORGANISATION Sous-traitance Agencification

Gestion par résultats

GESTION Gestion par objectifs Gestion par projets

Contrats de services Gestion de risques

DSC
OUTILS /CPI et EG Mesure du rendement E-government
Planification
Prof. Bachir Mazouz RPA RAG
stratégique
Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec PAG
 1ère illustration : Au Québec
« La tendance « Résultats » est enclenchée depuis la fin des années 90’.

« Toute la fonction publique québécoise sera appelée à se réinventer (…) Nous comptons lancer une
profonde modernisation de la fonction publique qui mettra l'accent sur la qualité des services aux
citoyens et sur l'atteinte de résultats mesurables. La réforme que nous proposons donnera
davantage de liberté d'action à des gestionnaires imputables »
M. Lucien Bouchard
le 3 mars 1999

« La modernisation de l’État québécois… vise d’abord et avant tout l’amélioration constante de la

qualité des services aux citoyens, tout en maintenant le cap sur le contrôle rigoureux des
dépenses publiques… »
M. Bernard Landry
Le 22 mars 2001
« Nous allons passer en revue l’ensemble des ministères, sociétés d’État, organismes publics et
parapublics, ainsi que l’ensemble des programmes qu’ils administrent. Nous allons remettre à
jour le fonctionnement de notre État. Nous procéderons avec méthode et rigueur selon des
principes de gestion qui seront les principes de notre administration…C’est sur la base de ces
principes de gestion que nous inaugurerons six grands travaux qui seront le cœur de la
réingénierie de l’État québécois »
M. Jean Charest
Le 4 juin 2003
Prof. Bachir Mazouz
Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 2ème illustration : Au Canada
L’engagement politique à marqué « La tendance « Résultats » dès la fin
des 1997

«Nous devons faire davantage pour améliorer la qualité des

services à la population canadienne, ce qui exige souvent une
meilleure collaboration entre les ministères. Je suis toutefois
convaincu que si nous nous concentrons sur nos priorités, si
nous faisons preuve d’imagination et de créativité, si nous
établissons un partenariat entre les élus politiques et les
fonctionnaires de carrière, nous pourrons réaliser des
choses spectaculaires dans notre pays.»
L’hon. Jean Chrétien
Discours prononcé au Forum des SMA,
le 30 octobre 1997

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 L’arrivé de la GPR au sein de l’Administration québécoise a
corroboré un processus de modernisation de la gestion
publique.

Effets de la LAP, 2005

1981 1983 85 91 92 93 94 97 98 00

LFP
GIRES,
Réalignement : La rationalisation, Inforoute
« Pour une rénovation de Qualité des SAC- responsabilisation,
l’administration publique » efficacité de la organisation du
gestion travail, UAS
LAP (loi 82)
Évaluation,
Bisaillon Amélioration du service allègement
aux citoyens réglementaire,
managérialisation
Imputabilité des Sous- de la FP
ministres et dirigeants
d’organismes publics

Administration LAP Gestion publique

Établissement des règles et
contrôle des moyens. GPR (GAR) Économie, efficacité,
Prof. Bachir Mazouz efficience et équité
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3. La GPR , un cadre de gestion de l’État et des
organisations publique : présentation du modèle
Mazouz-Leclerc (PUQ, 2008)
 La GPR : un triple engagement
Qualité des services aux citoyens

Reddition de Optimisation des

comptes et GPR ressources et
Imputabilité des moyens

Les représentants de l’État (Décideurs) tentent d’obtenir l’engagement formel de ses gestionnaires (Hauts
fonctionnaires) en faveur de l’amélioration des services aux Citoyens (population et entreprises), sous contrainte de
rareté de ressources et d’imputabilité.
Les hauts fonctionnaires, tentent d’obtenir une autonomie de gestion et une maximisation de leurs intérêts (sectoriels,
organisationnels et professionnels).
Des mécanismes de reddition de comptes devraient assurer à l’État et aux fonctionnaires un fonctionnement optimal.
(Mazouz
Prof. et Tardif, 2006)
Bachir Mazouz
Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 La GPR, un pari sur la compétence des gestionnaires publics

Qualité

GAR

Responsabilités Moyens et
et transparence Ressources

GPR repose sur la capacité à gérer (C.G.)

C.G.S : gestion stratégique : intégration des opérations et des projets
C.G.I. : gestion des Interdépendances générées et soutenues par l’action publique (transversalité)
C.G.R.H. : gestion des apprentissages et de la mobilisation.
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 Le modèle Mazouz-Leclerc de GPR
Connaître l’organisation :
Environnement Client
Mission, Vision, Ressources, Cibles de Résultats, Performances

Capacité à comprendre
Forces & Faiblesses / Opportunités et menaces

L’interface politico-administrative
L’Offre, les ressources 4M+I,
Gestion du Changement Prestation de services
Capacité à changer

Capacité à livrer

Manager :
Résultats
Amélioration globale Gestion des opérations

Capacité à apprendre :
acquis & améliorations

Évaluation continue :
Cibles de résultat, Administration
Apprentissage Cadre de gestion,
Changement.
 Les outils de la GPR

Déclaration de service aux citoyens

Plan stratégique

Plan d’action (gestion des dépenses, des risques et de la contingence )

Tableaux de bord de gestion (TBG)

Rapport annuel de gestion

Mécanisme de reddition de compte

Convention (contrats) de performance et d’imputabilité (C.P.I.)

Entente de gestion (E.G.)

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 Le cycle de gestion d’un M/O géré par résultats :
cas de la RRQ (sources : A. Gélineau dirigée par B. Mazouz, juin 2004).

Convention de
Déclaration performance et
Mission Vision de services Plan
d’imputabilité / stratégique
aux citoyens entente
de gestion

Plan
Rapport annuel
d’action
de gestion Cycle de gestion
dans une agence Plan annuel
Rapport au de gestion
Conseil du trésor des dépenses

Étalonnage Attentes signifiées

Tableau
Contrôle / suivi
de bord
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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Sources : P-R Roy et P. Giard,
Prof. Bachir Mazouz Coup d’Oeil, vol. 9 n. 3 juin 2003, p. 23.
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 Sources : P-R Roy et P. Giard, Coup d’Oeil, vol. 9 n. 3 juin 2003, p. 23.

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Des outils pour gérer l’autonomie des unités administratives conventionnées

La Convention de performance et d’imputabilité (CPI)

et L’Entente de gestion (EG)

Serviront à la reddition de comptes et à l’imputabilité

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 Les conventions (contrats) doivent porter sur…

1. Définir la mission du M/O:

• Clarifier la finalité par rapport à la clientèle; la raison d’être du M/O
• Préciser l’orientation stratégique du M/O : cibles de résultats LT
• Articuler Objectifs et Planification opérationnelle (plan d’action annuel, plan de
gestion des risques et plan de contingence)

2. Définir le couple Service-Client

• Que produisons-nous ? = service
• Pour qui produisons-nous nos services ? = Attentes des clients
• Comment produisons-nous ? = processus

3. Clarifier le partage des responsabilités

• Qui est responsable des services fournis par l’O/M
• Les relations d’autorité et d’approbation
• Les responsabilités institutionnelles : respect de la mission et atteinte des cibles
de résultats
• Traitement des plaintes (clientèle)
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 Les conventions (contrats) doivent porter sur… (suite)

5. Les marges de manœuvre accordées aux gestionnaires en matière de gestion des

ressources, unités de soutien et/ou allègements administratifs

6. Indicateurs : permettent de mesurer les résultats obtenus en terme de Quantité, de

Qualité des services et de Productivité
• Indicateurs à caractère opérationnel, liés à la gestion quotidienne du M/O
• Indicateurs à caractère stratégique, liés aux impacts et aux effets à LT

7. Les engagements de réalisation

• En terme de prestation (clientèle)
• En terme de gestion (rendement, processus)
• En terme d’orientation (stratégie)
• En terne d’amélioration globale (clientèle+gestion+stratégie)

8. Les mécanismes d’échange M/O-autres organisations gouvernementales ou privées

• Pour des responsabilités bien définies
• Pour des effets de synergie entre activités et organisations
• Pour un partage de ressources et une imputation rationnelle des dépenses
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Une mission, une vision, des projets-résultats

Une réalité prévisible :

anticipation
(analyse de
Projets-
l’environnement) résultats
I
! Plan
!
d’action :
I
Une vision : Quoi?
Une réalité
iiiiiiiiiiiiii
organisationnelle volonté de Qui ?
(analyse de changement
! Quand ?
l’organisation) !
I Comment ?
I Combien ?
Une réalité souhaitée : intentions
(existence de mobiles
organisationnel, individuel, politique,
environnemental…)
 Le plan annuel de gestion

1. Un rappel de la mission et du couple Produit-Clientèle

2. Les orientations spécifiques du M/O : ces orientations sont normalement
inspirées du plan stratégique du ministère d’appartenance
3. Les cibles de résultats
4. Les ressources (disponibles) et moyens à mettre en œuvre pour réaliser les
cibles de résultats.
5. Les facteurs de risque et de contingence : tout facteur prévisible pouvant
affecter les cibles de résultats (analyses des risques) et toute action
susceptible d’affecter le fonctionnement du M/O ou ses cibles de résultats.

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Le rapport annuel de gestion

1. Bref rappel de la mission et du couple Produit-Clientèle

2. Comparaison des Résultats / Cibles de résultats, avec analyses et

explications des écarts

3. Comparaison des résultats obtenus par l’O/M avec ceux obtenus par
d’autres organisations (ex. Benchmarking ou étalonnage).

4. Identification de l’impact des facteurs de contingence (prévus et

imprévus) sur les résultats obtenus.

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 3. Stratégie d’implantation d’une GPR

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Stratégie et étapes de mise en œuvre de la GPR
INTERROGATIONS ÉTAPES ACTIONS
Capacité à
changer ? Incitation Légitimer
Reconnaître le problème

Capacité à
mobiliser : Initiation Informer et former
leadership ? Sensibiliser les acteurs

Capacité à planifier : Organisation configurer,

quoi, qui, comment,
Définir les rôles et responsabilités encadrer, planifier
quand et combien ?
des agents du changement et exécuter
(comités…)

Capacité à évaluer :
Économique ? Efficacité ?
Efficience ?… paix
Appréciation Habiliter, intégrer
et récompenser
sociale? Évaluation
Prof. Bachir Mazouz
Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec Résultats
 4. Quelques enseignements tirés des expériences
en cours dans les pays de l’OCDE ?

Prof. Bachir Mazouz

Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
La GPR transforme les structures organisationnelles : d’une logique
pyramidale de direction (administration)… vers une logique horizontale
basée sur coopération (gestion)

Modèle bureaucratique Modèle GPR

(fonctionnel) (coopératif)

Haute direction Organisation Client

Services
Coopération
Équipes Vers Concertation
Employés Participation

Clients Valorisation
Responsabilisation
La GPR transforme les rôles et les responsabilités des principaux acteurs de l’Administration

Élus Continuité de l’État Administrateurs

(Décideurs (Hauts
politiques) Besoins de changement fonctionnaires)
(projets politiques, réformes)

Sensibilité politique Contrôle

(loyauté) (conformité aux règles et aux normes)

Légitimité Négociation
(fonction des résultats (moyens, objectifs et
obtenus = efficacité) ressources = efficience)

Gestionnaire
s Publics
(Dirigeants
d’organismes et
d’agences)
 La GPR, exige des engagements de réalisation en cascade

Le politique (élu) s’engage

• à réunir les conditions favorables au changement : la volonté politique et le soutien
opérationnel
• à légitimer les pratiques gagnantes
• à reconnaître officiellement le rôle et les responsabilités des gestionnaires publics et des
équipes de gestion dans la conception et la prestation de services aux citoyens et aux
entreprises

L’administratif (haut fonctionnaire) s’engage

• à assouplir les règles : allègements réglementaire / résultats
• à revoir son rôle : réservoir de compétences et de ressources / résultats

Le gestionnaire public s’engage

• à gérer (Laissons les gestionnaires gérer vs doivent gérer)
• sous contrainte de qualité des services ;
• de mesure du rendement et de productivité ;
• et de transparence dans l’utilisation des deniers publics et des décision.

Prof. Bachir Mazouz

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 Quelques constats empiriques : côté jardin de la GAR

La qualité de la prestation de services : accessibilité, diligence, rapidité,

courtoisie…

La gestion de la qualité des services offerts à la population et aux entreprises :

développement d’une approche clientèle, engagements de services plus précis,
mécanismes de suivi et d’évaluation, outils de mesure de la satisfaction…

Une plus grande articulation entre le stratégique et l’opérationnel ;

Apparition d’une forme de collaboration entre les gestionnaires publics de M/O

gérant par résultats (transversalité bourgeonnante);

Une plus grande sensibilité à la mesure et à l’amélioration continue des outputs

(effets) et des outcomes (impacts);

Une plus grande ouverture à la négociation entre les agents publics

Prof. Bachir Mazouz

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 Quelques constats empiriques : côté cour de la GPR

Quels résultats ? Comment et qui les mesure ?

Les effets réducteurs des indicateurs permettant de cerner la performance des
M/O.
Une surcharge administrative / peu de retombées perceptibles = évaluation
stressante et parfois facteur démobilisant ;
Une nouvelle dualité au sein des organismes publics et des unités administratives =
équipe de soutien / équipe des opérations ;
Des processus nouveaux pour des structures et des cadres gestionnaires
« vieillissants » ;
Organismes et ministères centraux / autres M/O : l’interminable course aux
ressources et aux allègements réglementaires persiste (encore).
Ambiguïté quant au rôle des M/O centraux : fonction de contrôle, fonction de
soutien, ou les deux en même temps ?

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
5- Facteurs clés de succès d’une GPR
 1. S’assurer de la VOLONTÉ politique de GPR
2. Obtenir l’engagement explicite de la haute direction
3. Définir les cibles de résultats (objectifs SMART + engagement de réalisation)
4. Élaborer et publier un standard de qualité (Déclaration de service)
a. Quantité et qualité des services
b. Gestion de la qualité des service
5. S’assurer de la pertinence des indicateurs avant de passer à la mesure du rendement
et à la gestion de la performance.
6. Procéder à une revue des processus ; une (ré) organisation du travail s’impose !
7. Expliquer à tous les enjeux et les méthodes d’évaluation : appréciation par l’effort
et le résultat obtenu
8. Reconsidérer les rapports entre les M/O et les entités administratives assumant
des fonctions de contrôle / soutien.

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Gestion par résultats, 12-13 juin 2017 ENAP-Québec
 Et si l’aventure gouvernementale devait
échouer ?
pour paraphraser Théodore Monod

…There are a thousand reasons for failure

but not a single excuse !
nous dira Mike Reid

Prof. Bachir Mazouz

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