Maturité

des PMO
Leçons à tirer des
meilleurs à
l’échelle mondiale
Résumé
Le Project Management Institute (PMI), principale autorité mondiale
en matière de management de projet, et la société d’envergure
internationale de services professionnels PwC se sont associés
pour analyser l'état actuel de maturité des bureaux des projets
(PMO) par la création d'un indice de maturité des PMO sur mesure.
Bien que le score global de l'indice de maturité montre que les PMO
ont encore beaucoup de chemin à parcourir, il a permis d'identifier
une cohorte de 230 PMO, appelés « Top 10 % » dans ce rapport,
leaders dans toutes les dimensions de l'indice.

Le Top 10 % enregistre de bonnes performances sur plusieurs

aspects des cinq dimensions clés en matière de maturité des PMO :
gouvernance, intégration et alignement, processus, technologie et
données, et personnes. Cela permet à ces bureaux d'avoir une plus
grande influence et un plus grand impact dans leur organisation et,
en fin de compte, d'obtenir de meilleurs résultats dans le cadre de
leurs projets. On l'a vu dans la réponse que ces bureaux ont donnée
à la pandémie de COVID-19 : ils ont été en mesure de supporter
le tournant radical que leurs organisations ont pris en adoptant
activement de nouvelles méthodes de travail et en développant
rapidement leurs fonctions de gestion des risques.

Ce rapport présente les attributs clés des meilleurs PMO du

Top 10 % et les mesures à prendre pour accéder à leur niveau.

2 Maturité des PMO

Alors que le monde bascule vers une ère post-pandémique, le bureau des projets (PMO) a un rôle
essentiel à jouer. Souvent considérés à tort comme un service limité à la gouvernance et à la
conformité, les PMO dépassent aujourd'hui le stade de l'exécution tactique des projets et
effectuent un éventail plus large d'activités qui apportent une valeur stratégique à leur
organisation. Ces PMO avancés adoptent les nouvelles technologies, se concentrent sur la
culture d'équipe et transforment les chefs de projet en ambassadeurs de la création de valeur.
De plus, leur présence au sein du conseil d'administration est renforcée par leur coopération
avec les cadres dirigeants, qui leur permet d'aligner efficacement les projets sur la stratégie de
l'organisation et de se concentrer sur les résultats clés qui comptent vraiment pour celle-ci.

Pour évaluer l'état actuel de maturité des PMO et comprendre ce que nous pouvons apprendre
des plus avancés d'entre eux, le PMI et PwC ont créé le tout premier Indice mondial de
maturité des PMO. À partir des résultats d'une enquête internationale menée auprès de plus
de 4 000 professionnels du management de projet, dont plus de 2 500 travaillent dans un PMO,
un profil des PMO les plus performants, le « Top 10 % », révèle leurs points communs et la
manière dont ils créent des bénéfices à long terme pour leurs organisations.

Intégration
Gouvernance et alignement

Indice mondial
de maturité
des PMO
Personnes Processus

Technologie
et données

3 Maturité des PMO

L'indice de maturité PMI et PwC
Dans le cadre de notre enquête internationale, nous avons demandé aux professionnels du
management de projet travaillant au sein d'un bureau des projets à quelle fréquence leur PMO
réalisait une série d'activités liées à la création de valeur. Plus l'activité est fréquente, plus la
maturité du PMO est importante. Nous avons comparé les niveaux d'activité par rapport à
23 éléments précis de maturité des PMO dans les cinq dimensions suivantes :

Gouvernance :
• mesurer en permanence et évaluer régulièrement les performances
• gérer efficacement les problèmes de gouvernance, de risque et de conformité
• assurer la visibilité du projet (p. ex., rapports d'avancement réguliers, tableaux de bord
partagés, communications avec les parties prenantes)
• assumer tous les rôles et responsabilités avec l'appui de la direction
• contribuer au développement de la stratégie
Intégration et alignement :
• gérer efficacement l'intégration des projets (par exemple, coordination des tâches,
des ressources, des parties prenantes)
• intégrer les processus du PMO à l'ensemble des fonctions de l'entreprise
(p. ex., approvisionnement, ressources humaines, etc.)
• aligner parfaitement les initiatives et les KPI sur les objectifs stratégiques et de
changement de toute l'organisation
• rencontrer régulièrement la direction générale et communiquer sur les jalons et les
impacts des projets
Processus :
• normaliser et documenter la structure, les politiques, les procédures, les processus,
etc. du PMO
• adapter les outils, méthodologies et pratiques de management de projet à différents
projets et équipes
• utiliser des outils, des méthodologies et des pratiques conformes aux standards et aux
meilleures pratiques du secteur
• favoriser une culture orientée vers les résultats et la gestion des bénéfices
(p. ex., élaboration d'un cadre de travail de réalisation des bénéfices)
• fournir une assurance formelle de la qualité des processus, des méthodologies,
des approches et des structures
Technologie et données :
• utiliser les outils les plus récents au niveau du projet
• utiliser les outils les plus récents au niveau du portefeuille/programme
• utiliser les données de manière approfondie pour prendre des décisions fondées sur
des preuves
Personnes :
• développer de solides compétences personnelles comme le leadership, la collaboration
et l'établissement de relations chez les chefs de projet
• développer la flexibilité et l'adaptabilité des chefs de projet
• développer un sens aigu des affaires chez les chefs de projet
• investir dans l'apprentissage et le développement des chefs de projet
• renforcer l'apprentissage interne en créant des communautés de pratique et de
gestion des connaissances
• évaluer, reconnaître et récompenser de manière adéquate les performances des
membres de l'équipe

4 Maturité des PMO

Découvrez le Top 10 %
Les bureaux du Top 10 % (voir figure 1) sont répartis dans le monde entier, avec une
concentration légèrement supérieure en Asie du Sud. Une grande partie de ces bureaux des
projets évolue dans le secteur technologique, ce qui n'est pas surprenant étant donné que ce
secteur est en avance en matière de changement et de transformation des entreprises,
comme le révèle l’enquête du PMI Pulse of the profession® 2021. L'autre moitié se répartit
dans différents secteurs, avec une légère prépondérance dans les services financiers,
la construction et les télécommunications.

Figure 1 : Qui sont les PMO du Top 10 % ?

Profil du Top 10 %

38 % Top 10 %
Secteur de Toutes les
la technologie 30% organisations

Représentation des
73%
cadres dirigeants 47%
Remarque : 22 % des PMO du Top 10 % ont un directeur de la transformation
et une équipe de soutien ; 15 % de l'ensemble des organisations

Bureau de soutien à la 91%

gouvernance d'entreprise
69%

Résultats pour les PMO du Top 10 %

3x
Top 10 %
45%
2x
Toutes les
38% report organisations
report much better
much better rapportent
rapportent une nette
une nette amélioration
amélioration
18% 14%
report report
much better much better

Croissance du chiffre Satisfaction de la clientèle

d'affaires en 2020 par rapport en 2020 par rapport à 2019
à 2019

Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

La majorité du Top 10 % est constituée de bureaux de gouvernance au niveau de l'entreprise,

du type PMO d'entreprise (ePMO). Une approche centralisée à l'échelle de l'organisation donne
à ces PMO la possibilité de favoriser la gouvernance, les meilleures pratiques et l'alignement
des projets et programmes entre les différents services et fonctions, garantissant ainsi que
les projets sont menés dans l'intérêt général de l'organisation. Le Top 10 % est également très
bien représenté au niveau des cadres dirigeants, ce qui vient renforcer sa vision et sa
compréhension des projets au sein de toute l'organisation. Cette perspective, inestimable
pour une allocation efficace des ressources et l'alignement des projets, est une pièce du
puzzle qui manque à la majorité des PMO à travers le monde.

5 Maturité des PMO

Score de l'indice global
Notre analyse révèle que la maturité des PMO à l'échelle mondiale se situe en moyenne à 61,4
sur une note maximale de 100 (voir figure 2). Ce score démontre que la majorité des PMO
sont encore à mi-chemin de leur processus de maturité et qu'ils n'ont pas encore atteint le
point où ils obtiennent des résultats constants dans les cinq dimensions. En comparaison,
le score de maturité parmi les bureaux du Top 10 % est de 94,9. Cela traduit la mise en œuvre
d'une série d'activités sur l'ensemble des critères de chaque dimension, la plupart du temps.
Le Top 10 % étend le périmètre du PMO au-delà de la bonne gouvernance (qui englobe les
activités les plus « typiques » d'un bureau des projets) vers des domaines tels que le
développement des talents, l'adoption de technologies et l'influence stratégique. Nos données
suggèrent que les dimensions de l'indice se renforcent mutuellement : il est rare que les PMO
excellent dans une dimension et pèchent dans une autre. Par conséquent, un PMO qui cherche
à accélérer son processus de maturité doit se pencher sur la manière dont il investit ses
ressources sur chacune des cinq dimensions.

Figure 2 : Score de l'indice de maturité du PMO : le Top 10 % par rapport au

reste du monde
100.0
94,9
20.0
19.3
Dimensions de maturité
des PMO
20.0 61.4 Gouvernance
19.2
Intégration
13.3 et alignement
20.0
19.3
13.0 Processus
Personnes
20.0 12.4
18.5 Technologie et données
11.5
18.5 20.0
11.1

Indice 2021 Maturité Indice

du Top 10 % maximale global 2021

Notez que le score maximum de l'indice de maturité des PMO est de 100.
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

Quels sont les points forts du Top 10 % ?

Les domaines clés dans lesquels le Top 10 % est très performant dans chaque dimension
de l'indice :
§ Gouvernance : contribuer au développement de la stratégie
§ Intégration et alignement : aligner parfaitement les initiatives et les indicateurs clés de
performance (KPI) sur les objectifs stratégiques et de changement de toute l'organisation
§ Processus : adapter les outils, méthodologies et pratiques de management de projet
à différents projets et équipes
§ Technologie et données : adopter des outils numériques qui améliorent la
collaboration et la communication
§ Personnes : favoriser le développement de solides compétences personnelles comme
le leadership, la collaboration et l'établissement de relations chez les chefs de projet

Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

6 Maturité des PMO

Le business case de la
maturité : que pouvons-
nous apprendre du
Top 10 % ?
Gouvernance
Comment le Top 10 % influence la stratégie
Le Top 10 % dispose d'un solide cadre de travail de gouvernance lui permettant de gérer
efficacement les risques, d'assurer la visibilité des projets et de mesurer de manière
cohérente ses propres performances afin de s'assurer qu'il remplit sa mission. Ces bureaux
des projets ont également revalorisé la fonction de PMO, 89 % d'entre eux contribuant en
permanence au développement de la stratégie, contre 32 % pour l'ensemble des
organisations. Lorsque le PMO est impliqué dans la stratégie, il peut s'assurer que les
ressources sont allouées efficacement aux projets et aux programmes en priorisant les
initiatives qui contribuent aux objectifs clés de l'organisation.

Le soutien des cadres dirigeants est essentiel pour favoriser un PMO plus stratégique
(voir figure 3). La grande majorité du Top 10 % nous indique que la direction soutient et
valorise le PMO, et le considère comme un partenaire stratégique. Souvent, cela passe par
une représentation directe : 73 % des PMO du Top 10 % possèdent un représentant de niveau
cadre qui représente le PMO, contre 47 % de l'ensemble des organisations. Cela permet à la
direction générale de tirer parti de la vision du PMO sur les problèmes émergents, l'impact
global des projets sur l'organisation, et l'amélioration des résultats que peut amener une
distribution efficace des ressources.

Figure 3 : Caractéristiques des cadres dirigeants : le Top 10 % contre toutes

les organisations

Le soutien des cadres dirigeants est une caractéristique clé des PMO de premier
plan

Les cadres dirigeants comprennent 94 %

et apprécient la valeur du PMO
74 %

Les cadres dirigeants considèrent 94 %

le PMO comme un partenaire
stratégique 70 %

Les cadres dirigeants 94 %

soutiennent le PMO et
s'engagent pour son succès 75 %

Top 10 %
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation
Toutes les
et le management de projet 2021.  organisations

7 Maturité des PMO

 Intégration et alignement
Comment les PMO du Top 10 % soutiennent leur organisation face aux
perturbations mondiales
S'assurer que les indicateurs clés de performance (KPI) et les initiatives sont parfaitement alignés
sur les objectifs stratégiques et de changement de l'organisation au sens large est un processus
que 94 % des bureaux du Top 10 % effectuent en permanence, contre 38 % pour l'ensemble des
PMO. Les bureaux du Top 10 % permettent un alignement cohérent grâce à l'intégration des
processus du PMO à l'échelle de l'organisation, ainsi qu'une communication efficace avec la
direction générale au moyen de mises à jour stratégiques pertinentes sur les jalons, les problèmes
et les impacts des projets. L'alignement stratégique permet aux PMO d'être plus agiles face aux
perturbations et aux changements. En effet, il contribue à diffuser rapidement et efficacement la
stratégie dans toute une série de projets et de programmes et à rééquilibrer efficacement les
ressources. Par conséquent, le Top 10 % a eu un impact plus important sur le changement
organisationnel lorsque la pandémie de COVID-19 a éclaté, en contribuant à accélérer l'adoption
de nouvelles méthodes de travail et à élargir les pratiques de gestion des risques (voir figure 4).

Figure 4 : Priorités du PMO : le Top 10 % par rapport à toutes les organisations

Ce que les PMO ont priorisé en réponse à la pandémie de COVID-19

Ont soutenu l'accélération de l'adoption 75 %

de nouvelles méthodes de travail
57 %

Amélioration des évaluations et des 70 %

mesures d'atténuation des risques
49 %

Ont identifié les perturbations causées par 62 %

la pandémie comme une occasion de démontrer
leur capacité à apporter de la valeur 38 %

Top 10 %
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation Toutes les
et le management de projet 2021. organisations

«
 
Nous sommes une équipe très connectée et intégrée. Nous voyons les défis à venir
et nous les abordons bien en amont. Quand le COVID-19 est apparu, nous savions
qu'il fallait arrêter d'introduire de la complexité. Nous avons mis en pause
notre programme d'innovation : ‘Arrêtons pour le moment et examinons les choses
qui fonctionnent.’ Il s'agissait de redéfinir les priorités et l'équilibre et de
s'assurer que les ressources que nous avions étaient bien réparties. 

KATITJA MOLELE
»
Directeur PMO innovation, Coca Cola Company, Afrique

8 Maturité des PMO

Processus
Comment le Top 10 % élabore des systèmes adaptatifs qui répondent aux
besoins variés des projets et des équipes
Les PMO du Top 10 % assurent la cohérence de leur organisation, en veillant à ce que les
méthodologies et les outils de management de projet soient en harmonie avec les meilleures
pratiques, à ce que les politiques soient normalisées et en veillant à fournir en permanence
une assurance de la qualité formelle. Toutefois, un bureau des projets doit toujours être
sensible aux différents besoins des utilisateurs finaux de l'organisation et être capable de
s'adapter si nécessaire. Les PMO plus avancés ont cet état d'esprit : 92 % des PMO du
Top 10 % adaptent en permanence les outils, les méthodologies et les pratiques pour
différents projets et équipes, contre à 35 % de l'ensemble des PMO. Cette approche met
l'accent sur la collaboration et la flexibilité plutôt que sur la conformité absolue, ce qui permet
au PMO de devenir un facilitateur, conscient de l'évolution des besoins de l'entreprise et prêt
à adapter ou à simplifier ses propres processus afin qu'ils soient adaptés au besoin (fit for
purpose) et génèrent de meilleurs résultats pour les projets.

92 % des PMO du 88 % des PMO du

Top 10 % adaptent Top 10 %

92 % 88 %
en permanence les contribuent en
processus aux permanence au
différents projets développement de
et équipes solides
compétences
personnelles chez
les chefs de
projet
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation et le management de projet 2021.

Le PMI et PwC ont reconnu la nécessité d'un regard critique sur la maturité des
PMO et ont mené conjointement une enquête mondiale en juillet et août 2021 auprès
de 4 069 personnes impliquées dans la direction ou la facilitation de la
livraison de projets, programmes, portefeuilles et flux de travail. L'échantillon
sur lequel a porté l'enquête était très large et comprenait des personnes ayant
des qualifications officielles en management de projet et des intitulés de poste
tels que chef de projet/programme/portefeuille, ainsi que des personnes occupant
des rôles moins officiels, tels que responsable d'initiatives et de flux de
travail. Le point de vue de la direction était également bien représenté, le
sondage ayant permis de recueillir 1 348 réponses de cadres dirigeants.

Parmi les participants à l'enquête, 2 601 personnes travaillent dans un PMO. Un

certain nombre de questions ont été posées à ces participants pour comprendre
la structure et l'influence de leur PMO au sein de leur organisation. Leurs
réponses ont été utilisées pour générer l'indice de maturité des PMO.

L'indice est basé sur une série de 23 affirmations présentées aux praticiens
des bureaux de projet afin d'évaluer dans quelle mesure leur PMO met en œuvre
une série de processus regroupés sous les cinq dimensions. Un score pondéré
de manière égale a été calculé pour chaque dimension.

9 Maturité des PMO

 Technologie et données
Comment le Top 10 % utilise la technologie pour l'adoption de nouvelles
méthodes de travail
Le Top 10 % adopte volontiers les outils les plus récents au niveau des projets et des
programmes, en mettant l'accent sur la technologie pour améliorer une série de fonctions
telles que la collaboration, la visibilité et le partage des connaissances. Si la majorité des
organisations ont dû optimiser leurs plates-formes de visioconférence pour permettre le
travail à distance, les PMO du Top 10 % ont également adopté des solutions plus avancées,
notamment le cloud computing, qui ont permis aux chefs de projet d'accéder rapidement et
en toute sécurité à des données situées dans différents pays (voir figure 5). 65 % des bureaux
du Top 10 % ont également adopté l'analyse des données (contre 50 % en général), et 59 %
ont déclaré utiliser des solutions d'automatisation (contre 45 % en général), ce qui aide les
organisations à utiliser les données de manière approfondie pour prendre des décisions
fondées sur des preuves. En outre, cela présente l'avantage de décharger les chefs de projet
des tâches répétitives, ce qui leur permet de consacrer plus de temps à la collaboration avec
l'organisation sur des initiatives stratégiques et créatives.

Figure 5 : Utilisation de la technologie : le Top 10 % par rapport à toutes les

organisations
Les trois principales utilisations de la technologie au-delà de la création
de rapports de base

Favoriser la coordination
et la collaboration
69 %
avec les parties prenantes 52 %

Gérer plus efficacement

la gouvernance,
65 %
les risques et la conformité 37 %

Améliorer la gestion, le partage 64 %

et le transfert des connaissances
47 %

Top 10 %
Toutes les
Source : Enquête mondiale PMI et PwC sur la transformation organisations
et le management de projet 2021.
 

10 Maturité des PMO

Personnes
Comment le Top 10 % démontre son engagement envers la formation et le
développement des chefs de projet
Les chefs de projet du monde entier affirment que l'établissement de relations, le leadership
collaboratif et les capacités stratégiques sont les éléments les plus importants pour favoriser
une meilleure prise de décisions, les résultats et les performances de l'équipe. Fait inquiétant,
nos recherches révèlent qu'une organisation sur trois peine à trouver des chefs de projet
possédant ces compétences recherchées. Malgré ces défis, la plupart des organisations dans
le monde continuent de recourir à des approches traditionnelles pour recruter des talents et
ne traitent pas le développement des compétences comme une priorité stratégique. Bien
qu'un PMO sur cinq parmi le Top 10 % soit confronté au même défi en matière de
recrutement, il semble qu'il soit plus conscient des implications de la diminution du bassin
de talents et qu'il prenne des mesures en investissant dans le renforcement des compétences
des chefs de projet au-delà des aptitudes techniques.

Les bureaux du Top 10 % comprennent l'importance de développer des capacités gagnantes

pour obtenir un avantage concurrentiel. Ils soutiennent le développement des compétences
en encourageant un état d'esprit d'apprentissage au sein de leur organisation : 69 % font la
promotion d'une culture de l'apprentissage continu (par rapport à 51 % en général) ; 64 %
offrent un coaching, un mentorat et des activités d'observation en interne (par rapport
à 44 % en général). Les avantages de cet effort d'apprentissage continu et de
perfectionnement des compétences sont clairs : le Top 10 % rencontre moins d'obstacles
pour attirer et retenir les talents que ses pairs. Par exemple, seulement 19 % des bureaux
du Top 10 % trouvent difficile de recruter des chefs de projet ayant des compétences en
conscience commerciale (contre 33 % en général).

Mais il reste encore beaucoup à faire. Le Top 10 % reste confronté à un large éventail
d'obstacles dans le développement des capacités de management de projet, avec notamment
une formation qui n'est pas alignée sur la stratégie organisationnelle et qui n'est pas
suffisamment engageante. Le récent rapport du PMI et de PwC, Combler le fossé des talents,
explore en détail les stratégies et les pratiques des PMO hautement performantes, et la
manière dont l'investissement dans les talents en management de projet leur donne un
avantage concurrentiel.

Élaborer une feuille de route pour que les PMO excellent dans la
nouvelle normalité
§ Évaluer le niveau actuel de maturité et élaborer une feuille de route pour améliorer
les processus et les impacts.

§ ●Définir des objectifs en fonction des besoins de l'organisation, ainsi que des besoins
des équipes, des clients et des parties prenantes.

§ ●Maintenir et améliorer l'efficacité dans les cinq dimensions de maturité pour

accélérer la transition.

§ ●Mesurer et suivre les progrès, en veillant à ce que les avantages soient alignés sur
la vision stratégique et les objectifs de changement de l’organisation.

§ ●Établir un état d'esprit d'amélioration continue, en maintenant une solide communication

avec les équipes de projet et la direction générale afin que le PMO puisse continuer
à s'adapter et à s'améliorer en réponse à l'évolution des besoins commerciaux.

11 Maturité des PMO

Un appel à l'action
Les raisons d'investir dans la maturité des PMO sont claires. Le Top 10 % étend le périmètre
du PMO au-delà de la gouvernance en investissant dans les cinq dimensions, ce qui se traduit
par un large éventail d'avantages évidents. La pandémie de COVID-19 est un parfait business
case pour illustrer la valeur d'un PMO mature. Le Top 10 % démontre qu'il est possible
de changer de cap plus rapidement face aux perturbations, en introduisant de nouvelles
méthodes de travail et en se remettant rapidement d'un échec.

Voici cinq domaines dans lesquels le Top 10 % excelle, ce qui peut aider n'importe quel PMO
à  accélérer son processus de maturité :

§ Obtenir un siège à la table des dirigeants : obtenir le soutien des cadres dirigeants en
faveur du PMO afin de faire passer ce dernier d'un rôle d'exécutant de projets à celui
d'informateur et de moteur de la stratégie de l'organisation.

§ S'aligner sur la stratégie organisationnelle : intégrer les processus du PMO à

l'ensemble de l'organisation et établir un dialogue avec la direction générale pour
permettre un alignement efficace des initiatives et des KPI sur les objectifs
stratégiques essentiels de toute l'organisation.

§ Flexibilité en fonction des besoins de votre organisation : adapter les méthodologies

et les processus à l'évolution des besoins commerciaux afin de s'assurer qu'ils sont adaptés
au besoin (fit for purpose) et continuent à créer de la valeur.

§ Faire des talents une priorité : investir dans un plus large éventail de compétences pour
transformer les professionnels de projet en leaders et en bâtisseurs de relations efficaces.
Recruter dans un bassin de talents plus large pour attirer divers candidats susceptibles
d'apporter de nouvelles compétences et des façons de penser innovantes à l'organisation.

§ Adopter la technologie : tirer parti d'une technologie qui peut améliorer la collaboration
et la prise de décision.

Remerciements
PMI et PwC souhaitent remercier tous ceux qui ont participé à l'enquête et aux entretiens
qualitatifs mentionnés dans le présent rapport.

12 Maturité des PMO

À propos de PwC
Chez PwC, notre but est de bâtir la confiance dans la société et de résoudre des problèmes
importants. Nous sommes un réseau d'entreprises présent dans 155 pays, comptant plus de
284 000 personnes, qui s'engagent à fournir des services d'assurance, de conseil et de fiscalité
de qualité. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.pwc.com. PwC désigne le réseau PwC et/
ou une ou plusieurs de ses sociétés membres, chacune étant une entité juridique distincte.
Pour plus de détails, consultez le site www.pwc.com/structure.

Ce rapport résulte d'une collaboration entre le PMI et PwC Research. PwC Research est une
équipe solide de 100 professionnels de la recherche basée au Royaume-Uni, qui fournit des
preuves et des informations en vue de stimuler le changement stratégique, soutenir la prise de
décision, atténuer les risques et améliorer les performances. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

À propos du Project Management Institute (PMI)

Le PMI est la principale association professionnelle mondiale pour une communauté croissante
de millions de professionnels du management de projet et d'acteurs du changement dans le
monde entier.

En tant que première autorité mondiale en matière de management de projet, le PMI permet
aux individus de concrétiser les nouvelles idées. À travers la mobilisation, le networking, la
collaboration, la recherche et l'éducation à l'échelle mondiale, le PMI prépare les organisations
et les individus à travailler plus intelligemment afin qu'ils puissent réussir dans un monde en
perpétuel changement.

S'appuyant sur un glorieux héritage remontant à 1969, le PMI est une organisation présente
dans presque tous les pays du monde visant à faire progresser les carrières, renforcer le
succès des organisations et permettre aux acteurs du changement d'acquérir de nouvelles
compétences et de nouvelles méthodes de travail afin de maximiser leur impact. Les offres du
PMI comprennent des standards et des certifications reconnus mondialement, des cours en
ligne, un leadership éclairé, des outils, des publications numériques et des communautés.

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13 Maturité des PMO

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