PLAN

D’ENTREPRISE
20-24
FAIRE DU TEC
UN VRAI CHOIX
Version actualisée en juillet 2021
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SOMMAIRE

NOTRE AMBITION P3
NOTRE MISSION - NOTRE VISION P4
NOTRE FEUILLE DE ROUTE P7
 BJECTIF 1
O P9

LE TEC DÉLIVRE UN SERVICE ATTRACTIF ET DE QUALITÉ POUR LES CLIENTS ACTUELS ET FUTURS

 BJECTIF 2
O P19
LE TEC AMÉLIORE SIGNIFICATIVEMENT SA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE,
EN TRAVAILLANT PRINCIPALEMENT SUR LA FIABILITÉ ET LA PONCTUALITÉ

 BJECTIF 3
O P27
LE TEC DISPOSE D’UNE ORGANISATION INTERNE EFFICIENTE, APTE À RESPECTER SES ENGAGEMENTS

 BJECTIF 4
O P33
LE TEC EST UNE ENTREPRISE ATTRACTIVE, PERFORMANTE, ORIENTÉE CLIENT,
QUI MOBILISE L’ACTION ET LA FIERTÉ DE SES COLLABORATEURS AUTOUR D’UNE VISION COMMUNE
ET DE VALEURS PARTAGÉES PAR TOUS

 BJECTIF 5
O P41
EN TANT QU’ACTEUR INCONTOURNABLE, LE TEC COCONSTRUIT AVEC L’AUTORITÉ ORGANISATRICE DU
TRANSPORT (AOT), LES ORGANES CONSULTATIFS DES BASSINS DE MOBILITÉ (OCBM) ET LES AUTRES PARTIES
PRENANTES, DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ RÉPONDANT AUX BESOINS DES CLIENTS

 BJECTIF 6
O P45
LE TEC EST UNE ENTREPRISE SOCIALEMENT ET ÉCONOMIQUEMENT RESPONSABLE

NOTRE AMBITION
Ça y est, le plan d’entreprise 2020-2024
est lancé ! C’est une étape importante pour
notre entreprise…
Vincent Peremans, Administrateur Général :
Effectivement ! Le TEC se trouve face à un défi à la
fois immense et enthousiasmant. Nous voulons être
incontournables, performants, orientés client et capables
de mobiliser l’action et la fierté de nos collaborateurs
autour d’une vision commune et de valeurs partagées
par tous. Cette vision est ambitieuse : faire en sorte que
nos clients et futurs collaborateurs choisissent le TEC
non pas par défaut, mais parce qu’il propose des services
qui répondent de manière adéquate à leurs besoins,
et parce qu’il fait bon y travailler !
Que contient concrètement ce plan ?
Vincent Urbain, Administrateur Général
adjoint : Le plan d’entreprise constitue la colonne
vertébrale qui structure nos objectifs stratégiques et
les projets à mettre en œuvre pour les atteindre. C’est
une feuille de route qui doit nous permettre d’atteindre
l’excellence opérationnelle. La ponctualité et la fiabilité de
nos services seront les maîtres-mots de ces 5 prochaines
années. C’est d’ailleurs une attente forte de nos clients,
mais aussi du monde institutionnel et du personnel.
Pour y parvenir, nous avons défini 6 objectifs stratégiques
déclinés en 25 objectifs opérationnels.
La crise du COVID, à laquelle nous faisons face depuis
mars 2020, n’a pas dilué nos ambitions. La crise a eu pour
conséquence la mise en oeuvre de nouveaux projets non
planifiés dans le cadre du Plan d’Entreprise approuvé par
le Conseil d’Administration en février 2020. Cela nous a
amené à adapter la planification des projets en fonction
de leur temporalité, de la possibilité de les différer dans le
temps et du volume de travail absorbable par les équipes.
Vincent Peremans : Notre plan d’entreprise traduit
donc en projets concrets les attentes exprimées à l’égard
de notre entreprise dans des documents tels que le
Contrat de Service Public, la Stratégie régionale de
Mobilité, la fusion et la réforme de la Gouvernance du
TEC… Mais pas uniquement. Nous avons en effet voulu
aller au-delà, pour que cette phrase qui illustre notre
vision, « Je fais le choix du TEC », devienne bien plus
qu’un slogan.
Comment a été élaboré ce plan ?
Vincent Urbain : Il s’est construit dans une philosophie
de consultation et de proposition des différents métiers
du TEC à l’égard du Comité exécutif. Près de 70
collaborateurs ont été impliqués et plus de 32 workshops
ont été organisés. Le résultat de ces travaux a fait l’objet
d’un travail de structuration, de classement et de
priorisation au niveau du Comité exécutif.
Quels critères ont prévalu dans le cadre de
cette priorisation ?
Vincent Peremans : Plusieurs aspects sont entrés en
considération : le caractère légal/vital, la contribution aux
objectifs établis et plus particulièrement à l’excellence
opérationnelle, les ressources nécessaires (humaines et
financières), la durée de mise en œuvre ou le fait que ce
| 3
soit un projet déjà en cours. Une matrice avec 4 niveaux
de maturité, allant du « TEC répond correctement à la
demande transport » au niveau de maturité le plus élevé
« Je fais le choix du TEC », a permis en outre d’affiner la
sélection des actions à entreprendre.
Comment ce plan va-t-il vivre ?
Vincent Urbain : Nous voulons faire de ce plan un réel
outil de pilotage du TEC. Nous allons mettre en place
un reporting périodique sur l’avancement de celui-ci
et ce, au travers de la réalisation des engagements
et des résultats engendrés. Ce plan va impliquer un
(re)positionnement de tous les gestionnaires dans
l’organisation, en termes de responsabilités par rapport à
celui-ci. Il sera au cœur de nos actions de communication
interne qui doivent permettre de valoriser les réussites
et de motiver à l’atteinte des objectifs. En outre, pour
chaque objectif, chaque projet, des indicateurs seront
définis dans le but de rendre la réalisation des objectifs
transparente, mesurable et « actionnable ».
Toute l’entreprise est donc concernée
par les projets ?
Vincent Peremans : Oui. Ces projets touchent toutes
les composantes de notre entreprise. Ils concernent son
organisation, ses processus, ses clients et son impact sur
la société. La majorité de ces projets sont interdépendants
et interagissent entre eux pour atteindre les objectifs
stratégiques. Le succès de ce plan d’entreprise sera avant
tout celui de tous les collaborateurs du TEC.
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NOTRE MISSION – NOTRE VISION

MISSION : VISION :
NOTRE RAISON D’ÊTRE NOTRE AMBITION
La mission est décrite dans les textes fondateurs de notre La vision exprime ce que nous voulons être et le rôle
entreprise, en l’occurrence dans le décret organique que nous entendons jouer à l’avenir dans notre domaine
de l’Opérateur de Transport de Wallonie (OTW), dans le d’activité.
Contrat de Service Public et dans nos statuts.
Notre vision se décline comme suit :

« OFFRIR UN SERVICE • Le TEC veut se positionner comme

un acteur incontournable de la mobilité
DE TRANSPORT PUBLIC durable au service du développement
FIABLE ET RESPONSABLE. » régional et de la qualité de vie des citoyens.

• Le TEC ambitionne d’être une entreprise

Dans cette définition, la fiabilité traduit l’efficience et
l’excellence opérationnelle, et la responsabilité exprime le
sens de la mission aux niveaux social, environnemental et
financier.
performante qui est fière d’offrir
à ses clients un service de qualité.
• À cette fin, le TEC veut être une entreprise
attractive qui mobilise ses collaborateurs,
dans leur diversité, et valorise leurs
compétences ainsi que leur engagement.
 | 5

«
JE FAIS
LE CHOIX
DU TEC
«
6 |

ILS ONT FAIT LE CHOIX DU TEC

Il m’arrive très souvent de refuser Après une première expérience dans Quel travail accompli en quelques
de monter dans la voiture de mon l’Horeca, j’avais envie d’une autre années ! Le défi était de taille.
père. Ce n’est pas que je ne l’aime destination de carrière.
Je pense que les acteurs politiques
pas, papa. ;-)
J’ai troqué mes assiettes pour mon wallons, toutes orientations
Ce n’est pas non plus pour sa musique volant, mon tablier pour ma cravate. confondues, doivent continuer à
du 20e siècle. ;-) encourager cette transformation.
Je voulais garder un contact avec
Moi, j’ai compris depuis longtemps des clients, « mes clients », tout en Le TEC est plus que jamais au cœur
que « bouger », ça se fait en nombre. ajoutant un supplément de sens : un de la vie des Wallons.
job au service du collectif.
Pour la planète évidemment mais Son service s’est vraiment imposé
aussi pour ce vrai lien social qui Et puis surtout, ce sont tous ces comme une option fiable et
n’existe pas à travers nos écrans. signaux reçus depuis plusieurs délibérée pour nos concitoyens.
années sur la volonté du TEC de
Ce qui me réjouit, c’est que nous Il est loin le temps où le TEC
se tourner résolument vers l’avenir
soyons de plus en plus à avoir
qui m’ont convaincu d’intégrer la était cette entreprise publique
compris cela.
grande famille des Teciens. trop souvent pointée du doigt.
SELMA
MARCO PIERRE
19 ANS 43 ANS 39 ANS
Étudiante Conducteur au TEC Parlementaire wallon

Selma, Marco et Pierre sont des personnes fictives.

En mettant la fiabilité et la responsabilité au cœur de notre travail, nous faisons le pari que ces opinions
deviennent, le plus vite possible, réelles et partagées par la grande majorité des Wallons.
 | 7

NOTRE FEUILLE DE ROUTE

Pour que le TEC devienne un vrai choix, nous avons défini une feuille
de route ambitieuse pour les cinq prochaines années. Il concerne
les 120 métiers et les 5.200 collaborateurs de l’entreprise qui seront
mobilisés autour d’une ambition commune: celle de l’excellence
opérationnelle.

LE PLAN D’ENTREPRISE 20-24 ,

C’EST :

• 6 OBJECTIFS STRATÉGIQUES

• 23 OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

• 53 PROJETS
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OBJECTIF 1
LE TEC DÉLIVRE UN SERVICE ATTRACTIF
ET DE QUALITÉ POUR LES CLIENTS ACTUELS ET FUTURS

« Le TEC transporte quotidiennement des

centaines de milliers de clients qui méritent le
meilleur service possible. Chaque collaborateur,
quelle que soit sa fonction, contribue à cette
exigence de qualité. Nous voulons que nos clients
fassent le choix du transport en commun, nous
voulons mieux les connaître, mieux les servir…
Et qu’ils soient de plus en plus nombreux. »

JEAN-MICHEL SOORS
Directeur exécutif Liège-Verviers
10 | OBJECTIF 1

1    .1 Piloter de manière continue/périodique la qualité du service et du réseau

PROJETS
QUE VOULONS-NOUS ? PHARES
CE QUE NOUS ALLONS
Pour pouvoir délivrer un service fiable, anticiper les besoins de
nos clients et atteindre nos objectifs stratégiques, nous avons FAIRE POUR Y PARVENIR
besoin d’outils de pilotage permettant de prendre des décisions
judicieusement éclairées : une méthodologie et des indicateurs
D’ICI 2024…
communs et clairement définis, des tableaux de bord pertinents, Définition des KPI
des données fiables ainsi que des outils informatiques performants + Identifier, planifier et prioriser les ressources nécessaires (seuils/cibles) et mise
pour les récolter et les traiter de manière centralisée, et bien (personnel et moyens) en œuvre d’un outil

1
entendu des managers à l’aise dans l’utilisation de ces outils et la + Développer des indicateurs prioritaires (CSPub) de pilotage
gestion par indicateurs. + Analyser les indicateurs et tableaux de bord existants
+ Identifier les besoins d’indicateurs
(en temps réel & aide à la décision) et leurs sources
+ Sensibiliser le management
3 BÉNÉFICES IMMÉDIATS + Définir et construire des KPI communs, leurs propriétaires
et leur temporalité
D’UN PILOTAGE RÉCURRENT + Harmoniser et améliorer la fiabilité des données Mise en œuvre
ET FORMALISÉ + Publier et suivre activement les premiers indicateurs Qualité Mise
en Concurrence
et prendre des décisions sur la base de ceux-ci (« pilotage »)
2
(MEC)
1. Mise en lumière plus rapide et plus fine des marges de progression + Faire monter les contrôleurs de gestion en compétences
pour viser l’excellence dans tous les services que nous délivrons

2. Aide au management pour la prise de décisions et l’évaluation des ET AU-DELÀ…

conséquences, a priori et a posteriori
+H  armoniser les données
3. Utilisation de nos moyens financiers de manière rationnelle + P ublier et suivre des KPI supplémentaires
+A  méliorer la performance opérationnelle et financière Mise en concurrence
+E  t enfin uniformiser les données des services de
(implication des agents traitants et qualité de l’encodage) transport scolaire

3
 | 11

PROJETS PHARES

1    .2 Répondre de manière agile à la demande de transport

Optimisation/
harmonisation des
outils de l’affectation,
et assurer une rapidité de réaction et de mise en œuvre de planification et de

1
priorisation
des lignes

QUE VOULONS-NOUS ? NOS AMBITIONS D’ICI 2024… Mise en oeuvre d’autres

Répondre rapidement à l’évolution de la demande de transport, projets à portée
régionale : BHNS
pour des projets d’envergure, des projets planifiés d’évolution de + Disposer d’un outil de structuration de l’offre et d’aide
l’offre, et ce aussi bien au jour-le-jour qu’aux dates clés comme la à la planification de son développement 2 Charleroi,
Mons et Liège
rentrée scolaire ! Pour y parvenir, nous allons œuvrer pour réduire les + L’intégrer dans un processus de révision annuelle
temps de mise en œuvre, faire en sorte que les capacités « bus » et + Identifier les points bloquants sur lesquels nous
« hommes » ne soient plus bloquantes, et que nos outils de gestion de
l’exploitation nous permettent d’être les plus efficients possibles.
pouvons agir
+ Monitorer nos adaptations de l’offre, sensibiliser l’AOT et
3 Finalisation
stratégie Maas

la Région aux délais légaux de la mise en concurrence et

sensibiliser les organisations syndicales aux évolutions de Établissement et mise
l’offre en œuvre du plan
7 DIMENSIONS CONCERNÉES + Avoir un plan de développement de l’offre sur 5 ans, de développement
et d’évolution

1. Moyens matériels : bus, outils d’analyse de la demande et d’aide à

validé, incluant les projets à portée régionale
+ Apporter les corrections utiles aux processus clés 4 de l’offre

la gestion de l’exploitation pour être encore plus réactifs

+ Moderniser et utiliser pleinement nos outils d’aide
Renforcement
2. Moyens structurels : infrastructures à la gestion de l’exploitation des lignes à forte
+ Analyser les données remontées en continu fréquentation par
3. Moyens humains : conducteurs et ressources pour les études/
mises en œuvre/encadrement
5 des autocars

ET AU-DELÀ…
4. Processus de mise en œuvre de l’offre Restructuration
+A  bsorber de plus en plus vite les variations de la demande
6
de 17 zones
5. Processus de prise de décision de transport du réseau
+ T endre vers une adaptation en une semaine
6. Maîtrise des délais légaux en cas de mise en concurrence de l’offre +D  isposer d’une vue claire sur le développement de l’offre
à un horizon de 5 ans Modification des

7
rythmes scolaires -
7. Q
 ualité du dialogue social : informer les organisations syndicales Adaptation de l’offre
des projets d’évolution de l’offre en régie ou sous-traitée
MOINS DE 2 SEMAINES !
Nouvelle extension
+N
 otre défi : absorber les variations de la demande de
8
du métro
transport au jour-le-jour en moins de 2 semaines, y compris de Charleroi
à la rentrée scolaire.
12 | OBJECTIF 1
1    .3 Mettre en oeuvre le tram de Liège
QUE VOULONS-NOUS ?
Le tram de Liège est un projet extrêmement porteur, tant pour le TEC
(sur les plans économique et politique), que pour les agglomérations
qui en bénéficieront et pour le gouvernement wallon qui le finance.
Il apporte une réponse moderne et durable aux défis d’une mobilité
urbaine de plus en plus saturée, et il rassemble tous les objectifs
stratégiques de notre entreprise. Sa réalisation passe par la mise en
place d’un Partenariat Public-Privé (PPP). C’est une nouveauté pour
le TEC ! Mais nous sommes déterminés à relever les défis inhérents à
cette matière complexe à mettre en place et à suivre.
DES ENJEUX
COMPLÉMENTAIRES IMPORTANTS
• Recrutement et formation de personnel
• Acquisition de nouvelles compétences pour le personnel en place
• Pilotage d’un nouveau type d’activité à maîtriser
• Enjeux en termes de mobilité, d’urbanisme,
d’économie et de sécurité
DE NOMBREUX DÉFIS
D’ICI 2024…
+ Réseau de bus restructuré avec notamment des axes
structurants, graphiqué, cohérent, et opérationnel
+ Déviations sur le réseau bus concertées avec les instances
internes et externes
+ Exploitation du tram définie clairement et planning établi
+ Planning de recrutement établi, plan de formation clair
+ Solution de validation des titres de transport définie
concrètement PROJET
+ Communication soutenue et présence sur le terrain
+ Construction (PPP) dans le timing et budget PRIORITAIRE
+ Tram en service avec toutes les composantes intégrées
(IT, Technique, Exploitation, Réseau, Safety, Qualité)
+ Infrastructures routières planifiées
+ Dépôts upgradés pour tenir compte du nouveau réseau
structurant
+ Interfaces de maintenance avec le partenaire privé Réaliser le tram
opérationnelles en vue de sa mise
en exploitation
en 2023
 | 13

1    .4 Optimiser la relation client à toutes les étapes du service TEC

QUE VOULONS-NOUS ?
Les études de satisfaction l’ont montré : l’image du TEC est plutôt
OÙ ALLONS-NOUS D’ICI 2024 ?
mauvaise auprès des clients, ce qui a d’ailleurs aussi un impact sur
la fierté de notre personnel et sur son engagement dans le projet + Nous accorder sur le niveau d’amélioration de la base
d’entreprise. Cette image résulte de l’expérience perçue par le client de données et de sa communication en interne et externe
à toutes les étapes de son parcours. Nous sommes convaincus qu’en + Mener des actions de court terme pour améliorer CHANTIER
travaillant sur la fiabilisation des données et de l’information en temps
réel, sur l’information voyageurs en situation de réseau perturbé,
l’information en temps réel
PHARE
ainsi que sur la communication vers les dispatchings et les voyageurs,
nous pourrons nettement améliorer le regard porté sur le TEC, ET AU-DELÀ…
tant en interne qu’en externe. Ce projet sera lancé dans la suite de
l’implémentation de la nouvelle PFE. + Mesurer et communiquer les résultats et célébrer les
succès/avancées Fiabilisation
+ Veiller à ce que le client perçoive l’amélioration de la des données et de
fiabilité des informations communiquées l’information
CET OBJECTIF IMPLIQUE +Ê  tre un opérateur fiable, ponctuel et efficace
en temps réel en ce
compris le comptage
et qui communique
UNE FORTE SYNERGIE + F aire en sorte qu’en cas de crise ou difficultés, le client soit
automatisé des
passagers à bord
MARKETING/IT/EXPLOITATION averti de manière précise pour pouvoir s’organiser

IT › Améliorer la qualité des données remontant de la plateforme

embarquée (PFE) et leur traitement.

Le projet SAE / PFE porté par la Direction IT.

Et si on passait du « Je vois que ça s’améliore et que j’y ai contribué »
Exploitation › Améliorer les interventions manuelles des à « Je suis fier de ce qui est accompli et je maintiens l’effort » ?
conducteurs sur la PFE engendrant des remontées d’information
erronées

Marketing et Communication › Relayer les informations

via les outils d’information voyageurs (site web, APP, call center,
ESPACE TEC)
14 | OBJECTIF 1

1    .5 Développer et assurer une gestion optimale de l’infrastructure réseau

QUE VOULONS-NOUS ?
L’attractivité de nos services repose sur toutes les composantes de
l’infrastructure réseaux : l’infrastructure routière, la localisation des
dépôts, mais aussi la qualité des arrêts et des gares. Arrêts adaptés
aux standards de confort, propreté, accessibilité, sécurité, information
aux voyageurs, augmentation des kilomètres en sites propres… En
agissant sur ces aspects primordiaux, nous pouvons sensiblement
améliorer l’expérience des clients.
NOS PRIORITÉS D’ICI 2024…
+ Réaliser l’inventaire et un diagnostic des infrastructures
réseaux, y compris l’accueil clientèle : arrêts, sites propres
(nombre de kilomètres actuels en sites propres) et points
noirs du réseau en matière de circulation PROJET
+D  évelopper des indicateurs de priorisation et de qualité :
PMR, abris, info voyageurs, points noirs du réseau PRIORITAIRE
+D  évelopper un plan d’action tenant compte des priorités
du Plan Infrastructures Régional (PIMPT) à l’horizon 2024

LA QUALITÉ
DE NOTRE INFRASTRUCTURE Développement
d’une méthodologie/
RÉSEAUX SE TRADUIRA PAR : stratégie
de priorisation
des infrastructures
1. Une augmentation de la satisfaction client (réseau)
(mesurée par enquête)

2. Une augmentation des kilomètres en sites propres

(pour toute la Wallonie)

3. La fiabilisation des temps de parcours en zones de sites propres

 | 15

1    .6 Améliorer la connaissance des clients et des futurs clients

afin de bâtir une offre commerciale personnalisée et ciblée 75% DE
NOS CLIENTS

QUE VOULONS-NOUS ? CE QUE NOUS VISONS

Notre défi est de
D’ICI 2024… connaître, d’ici 2024,
Mieux connaître nos clients, c’est nous donner la possibilité de leur 75% de nos clients
proposer un accompagnement personnalisé à toutes les étapes de + Intégrer dans notre culture de la relation client l’ambition dans le respect du
leur parcours, et ainsi mieux les fidéliser. C’est aussi être en mesure de connaître ce dernier Règlement général
sur la protection
de sélectionner des segments cibles considérés comme adressables +N  ous doter des outils permettant de mieux connaître des données (RGPD)
et attractifs. Pour atteindre ces objectifs, nous allons pouvoir nous nos clients et de leur proposer des solutions de mobilité
appuyer sur la transformation digitale. adéquates
+D  évelopper les canaux de vente digitaux (interfacés avec
les autres systèmes TEC)
+ R edéfinir nos relations avec les clients sur base de CRM et
LES PREMIÈRES BRIQUES mettre en place une organisation Customer care uniforme PROJETS
DE CET OBJECTIF sur le territoire PRIORITAIRES
+M  ettre en place une grille tarifaire simplifiée et modernisée
+ F aire des propositions pour augmenter la part
1. Implémentation progressive d’un outil de Customer Relationship des recettes B2B Implémentation
Management (CRM - Go Digital) progressive de l’outil
1 CRM

2. Mise en œuvre d’une nouvelle gamme tarifaire ET AU-DELÀ…

2
Nouvelle
3. Mise en place d’un système de vente et validation digitale + Connaître une bonne part de nos clients gamme tarifaire
venant en complément de la billettique TEC IT EASY + Assurer 25% de nos ventes par canal digital
(Go Digital). + Et contribuer à l’augmentation de la part modale
du transport public Implémentation du
système de vente
3 M-ticketing

4 Customer care
 | 17

OBJECTIF 2
LE TEC AMÉLIORE SIGNIFICATIVEMENT SA PERFORMANCE
OPÉRATIONNELLE, EN TRAVAILLANT PRINCIPALEMENT SUR LA FIABILITÉ
ET LA PONCTUALITÉ

« Dans son expression, le client met en avant la

fiabilité et la ponctualité du service. Il a besoin
d’être rassuré ! Rassuré d’une part sur le fait que
le service sera fait et d’autre part sur le respect de
l’horaire annoncé. Ces deux dimensions sont des
composantes essentielles de sa satisfaction. Tout
logiquement, le TEC en fait une de ses priorités
dans le plan d’entreprise. »

RÉMY PREVOT
Directeur exécutif Hainaut
18 | OBJECTIF 2

2   .1 Fiabiliser et suivre les temps de parcours (les adapter à la réalité)

PROJETS
PHARES
QUE VOULONS-NOUS ? Mise en place

Notre marge de progression possible en matière d’excellence LE CHEMIN À PARCOURIR d’un baromètre
de la ponctualité
opérationnelle est importante. La ponctualité en est une des D’ICI 2024… et d’un processus
d’amélioration
composantes. Pour que le bus soit à l’heure, il est cependant essentiel
1
continue de la
que le temps alloué à son trajet soit réaliste, selon le lieu, l’heure et + Identifier, décrire, acquérir et mettre en place le(s) outil(s) ponctualité
les conditions de circulation. Nous avons identifié plusieurs projets de suivi nécessaire(s) pour compléter l’apport du module
touchant aux outils, processus et à l’organisation. Notre objectif est ATP (Hastus)
double : d’une part suivre et fiabiliser nos temps de parcours, d’autre + Définir, mettre en œuvre, partager, faire connaître et
Évolution
part identifier les tronçons sur lesquels des investissements en faveur maîtriser le processus pour le suivi continuel et la révision
du dispatching et mise
du transport public sont nécessaires et seront rentabilisés. des temps de parcours en place d’un nouvel
+ Identifier et mettre en place dans chaque bassin outil de suivi
de mobilité les adaptations organisationnelles nécessaires
2
opérationnel
de l’exploitation
dans le cadre de ce processus
4 BÉNÉFICES D’UNE PLUS GRANDE + Fixer les priorités (20-80), évaluer les moyens nécessaires,
planifier les corrections en regard des moyens disponibles
PONCTUALITÉ Mise en œuvre

3
du carrefour
à feux
1. Avoir des horaires fiables pour la clientèle ET NOUS POURRONS
2. Envisager sereinement l’information de la clientèle en temps réel ALORS AFFIRMER QUE…
4
Développement
3. Maintenir une vitesse commerciale attractive + Le TEC est reconnu comme un service de transport d’une PFE V2
ponctuel dans les enquêtes de satisfaction,
4. Améliorer les conditions de travail du personnel en interne et par les acteurs de la mobilité.
Logiciel

5
de cartographie
du transport
 | 19

2   .2 Améliorer la fiabilité et la disponibilité des autobus/trams

PROJETS
QUE VOULONS-NOUS ?
Améliorer notre performance opérationnelle suppose d’agir, en LES ÉTAPES À FRANCHIR PHARES
amont, sur la fiabilité du matériel roulant et la disponibilité des autobus
et trams pour les départs en ligne. Rappelons que le Contrat de D’ICI 2024…
Service Public a fixé le niveau de disponibilité minimum à atteindre :
99,8% à l’horizon 2023 (sous peine de pénalités). + Créer une cellule Fleet Management
+ Optimiser les aspects organisationnels et les processus 1 Fleetgood

autour de la maintenance (Bureau des méthodes – Bureau

technique de maintenance)
LES 2 LEVIERS FONDAMENTAUX + Améliorer la qualité des travaux et généraliser Optimisation
l’autocontrôle des processus de
DE LA DIRECTION TECHNIQUE + Créer une filière de techniciens spécialisés en nouvelles 2 maintenance
technologies
1. Une meilleure politique de maintenance des véhicules au + Appliquer les partenariats constructeurs
travers notamment d’optimisation des processus de travail, + Adapter/améliorer les contrats
d’harmonisations basées sur les bonnes pratiques, ou encore de + Mettre en place les mesures venant du groupe de travail
formations «gestion de la flotte» (FleetGood)

2. Une politique globale d’acquisition du matériel roulant à

concevoir, entre autres au travers de contrats-cadre, de contrats de
maintenance ou de critères qualité
3. Une bonne coopération entre les équipes SAV des constructeurs et
nos services techniques
ET APRÈS…
+ Uniformiser les parcs de véhicules
+ Responsabiliser le personnel et sa ligne hiérarchique
20 | OBJECTIF 2

2   .4 Améliorer la qualité du dialogue social d’une optique conflictuelle

à une optique préventive
QUE VOULONS-NOUS ?
Même si la qualité globale du dialogue social s’est considérablement
améliorée ces dernières années, la convention collective de travail
de 2012, dite « CCT Amédis », qui en règle les principes directeurs LES ÉTAPES 2020-2021
et les procédures, gagnerait à être davantage appliquée dans son
esprit plutôt que sa lettre. Concrètement, cela signifie travailler + Entamer le travail de documentation et d’harmonisation
davantage en amont afin de diminuer les procédures de gestion de la réglementation sociale interne
des conflits. Et ainsi traiter des difficultés comme des problèmes à + Documenter le projet leadership sur les compétences
solutionner plutôt que des conflits à régler… ad hoc à développer
+ Prévoir une ligne et des processus de communication
sur les questions sociales PROJET
UN TRAVAIL PHARE
SUR PLUSIEURS AXES ET JUSQU’EN 2024…
+ Poursuivre le travail d‘harmonisation réglementaire
1. Identifier les sources principales génératrices de conflits et + Réaliser la mise en œuvre effective et le suivi
examiner la façon dont on pourrait travailler dessus de manière à les d’un management plus responsabilisant, notamment sur
éviter au maximum la question des relations sociales Plan d’action
d’amélioration
du dialogue social
2. Documenter, harmoniser et appliquer de manière uniforme les
règles régissant les conditions de travail et de rémunération du
personnel

3. Adopter une politique de transparence vis-à-vis des organisations

syndicales et des collaborateurs, en s’appuyant sur une
communication interne efficace

4. Développer les compétences des managers opérationnels en

matière de négociation sociale, et adopter à leur égard un mode
de gouvernance plus responsabilisant, en sorte que les difficultés
sociales se règlent au plus près de leur source et des acteurs
concernés (lien avec le projet Leadership)
 | 21

2   .5 Assurer la performance du TEC par la gestion et l’harmonisation des processus

QUE VOULONS-NOUS ?
PROJET
C’est un travail complexe, de longue haleine, mais nécessaire : la CE QUE NOUS FERONS PHARE
fusion du Groupe TEC demande une harmonisation des processus
au sein des six nouvelles entités. Ce processus doit s’intensifier, tout D’ICI 2024…
en gardant nos objectifs en ligne de mire : une meilleure performance
opérationnelle, une simplification et une clarification des méthodes. + Lancer le marché d’accompagnement
Pour avancer de manière efficace, nous allons nous concentrer sur les + Mettre à jour la cartographie des processus
processus essentiels, puis les mettre en perspective avec les accents + Prioriser les processus à traiter : CSP, Exploitation & Mise en œuvre
majeurs du plan d’entreprise, et bien entendu nous inspirer des Maintenance progressive de
meilleures pratiques déjà en place sur le terrain. + Analyser et mettre en œuvre l’harmonisation
de la gestion des

1 processus

ET AU-DELÀ…
LES PREMIERS CONCERNÉS
+ Harmoniser les processus (modélisation et optimisation)
1. S’agissant du core business du TEC, les Directions Exploitation et vers une organisation orientée processus
Maintenance doivent harmoniser leurs principaux processus de
gestion en mettant en œuvre les meilleures pratiques.

2. Les services supports (concernés par les Centres de services

partagés - CSP) sont les premiers impactés par la nécessité
d’harmoniser les processus de travail, notamment RH et Finances
qui sont liés par des obligations légales de calendrier à respecter.
22 | OBJECTIF 2

2   .6 Diminuer l’absentéisme des collaborateurs

QUE VOULONS-NOUS ?
L’absentéisme, particulièrement coûteux, est en augmentation dans LES ÉTAPES ET OBJECTIFS
les différentes directions du TEC. Même si ce constat n’est pas propre
à notre entreprise, l’amélioration de la fiabilité de nos services passera PRÉVUS JUSQU’EN 2024…
par une meilleure disponibilité de nos ressources humaines. Les
causes de l’absentéisme étant nombreuses, et en interaction les unes + Diagnostiquer les causes et plan d’actions (1er semestre 2020) CHANTIER
avec les autres, nous devons débuter par une phase diagnostique. + Passer en revue les procédures et négocier avec les
Celle-ci nous permettra de définir une série d’actions en vue syndicats en vue de l’harmonisation (2e semestre 2020)
PRIORITAIRE
d’atteindre nos objectifs. + Mettre en œuvre les premières actions concrètes impliquant
le management (probablement entretiens de suivi) (2021)
+ Stabiliser le taux d’absentéisme (2021)
+D  iminuer significativement ce taux (objectif quantitatif à
UNE PROBLÉMATIQUE À ABORDER fixer) (2023) Définition et
+ Mettre sous monitoring permanent (2023)
DE MULTIPLES MANIÈRES mise en œuvre
d’une politique
de gestion
de l’absentéisme
1. Mise en place d’une politique incitative, s’appuyant sur ET AU-DELÀ…
le management, pour l’absentéisme dit « gris »
+ Pérenniser les actions
2. D
 éfinition d’une politique répressive pour la part d’absentéisme
dit « noir »

3. A
 ttention particulière pour les incapacités de longue durée,
notamment via la procédure de réintégration des malades
de longue durée

4. U
 n plan spécifique pour réduire les Accidents de travail
(projet déjà en cours)
 | 23

2   .7 Adapter la capacité des installations (dépôts/ateliers) en continu à la demande

de transport

QUE VOULONS-NOUS ?
CE QUE NOUS FERONS
Pour contribuer à augmenter de façon significative la part du transport
public à l’horizon 2023, nos dépôts et ateliers doivent être adaptés, D’ICI 2024…
à la fois en termes de capacités et d’évolutions technologiques (en
particulier avec l’arrivée massive des nouveaux types de motorisation). + Mettre en place la commission fonctionnelle Infrastructures CHANTIER
Nous devrons donc construire de nouvelles installations et/ou en + Initier la démarche d’asset management centralisé,
agrandir certaines. Nous devrons aussi nous mettre à jour sur le plan sélectionner un outil et nous former, recruter un Asset PRIORITAIRE
technologique. Mais avant tout cela, nous voulons harmoniser la Manager
gestion des installations du TEC, gérées jusqu’ici indépendamment + Implémenter l’asset management et son outil
par chaque entité territoriale. + Finaliser l’inventaire et le diagnostic complets des
installations

ET AU-DELÀ… Implémentation
de l’asset
+ Réaliser prioritairement l’inventaire et le diagnostic management
des dépôts (état actuel et projections futures par dépôt)
+ Réaliser une gestion prévisionnelle des besoins
et les prioriser
+ Gérer les actifs de façon performante
+ Pouvoir accueillir dans des conditions optimales les
véhicules dans nos dépôts et ateliers de chaque entité
territoriale
+ Avoir des installations en adéquation avec la demande
de transport
 | 25

OBJECTIF 3
LE TEC DISPOSE D’UNE ORGANISATION INTERNE EFFICIENTE,
APTE À RESPECTER SES ENGAGEMENTS

« Ce qui se fait à l’intérieur transparait à

l’extérieur. L’amélioration de notre organisation
interne, des processus opérationnels et de
support mais aussi de la performance des
systèmes informatiques est une étape nécessaire
pour améliorer notre performance générale au
bénéfice de nos clients. »

VANESSA SIEMIANOW
Directrice exécutive Finances
26 | OBJECTIF 3

3 .1 Généraliser la gestion en mode projet

PROJETS
PHARES
QUE VOULONS-NOUS ?
Face à l’ampleur des changements, nous voulons gérer CE QUE NOUS FERONS
le changement de manière efficiente. Cela passe par un pilotage D’ICI 2024…
global avec une méthode de gestion de projet systématique. Création
La gestion en mode projet concernera aussi bien la Direction + Mise en place du portefeuille de projets en lien d’un portefeuille
générale que les Directions territoriales. avec le Plan d’Entreprise de projets en lien avec
+ Déploiement de la méthodologie projet & reporting le plan d’entreprise

1
et d’un pilotage
sur les projets prioritaires de celui-ci

ET AU-DELÀ…
+ Généralisation de la méthodologie projet & reporting
y compris impact RGPD, gestion du changement,
budgétaires et risques
+ Intégration dans la culture d’entreprise
 | 27

3 .2 Renforcer la mutualisation et optimaliser les ressources humaines

QUE VOULONS-NOUS ?
Suite à la fusion des anciennes entités du Groupe TEC, l’amélioration
de notre efficience opérationnelle nécessite de renforcer la
CE QUI NOUS ATTEND
mutualisation et d’optimiser les ressources humaines dont disposent D’ICI 2024… PROJETS
les entités territoriales et transversales de l’entreprise. Pour cela, deux
chantiers importants vont nous occuper dans les prochaines années, + Désignation des responsables des CSP et des équipes PRIORITAIRES
et nous mener vers une plus grande capacité à répondre de façon + Mise en place progressive et réalisation de la feuille
adéquate à la demande et à délivrer un service de qualité. de route de mise en œuvre des CSP
+ Définition des services level agreements (SLA)
+ Définition et mise en œuvre de la politique et des processus
de gestion prévisionnelle des emplois et compétences
DEUX CHANTIERS EN PARALLÈLE
Programme C23
1. Renforcement de la centralisation, du partage et de l’allocation des ET AU-DELÀ… (Fusion-CSP)

ressources au travers de la mise en place des centres de services

partagés (CSP) + Instauration d’une démarche d’amélioration continue
1
2. Mise en place d’une gestion prévisionnelle des emplois, des
compétences et des carrières, cette démarche de gestion pouvant
s’appuyer entre autres sur les centres de services partagés en
construction relatifs à la gestion des compétences et talents, aux Mise en place
recrutements et à la formation d’une gestion
prévisionnelle
des emplois et

2 des compétences
28 | OBJECTIF 3

3 .5 Développer et mettre en place une stratégie IT intégrée

et adaptée aux besoins des utilisateurs

QUE VOULONS-NOUS ?
La Direction informatique de la Direction générale est là pour À METTRE EN PLACE PROJETS
répondre à tous les besoins exprimés et développer une stratégie à
long terme ambitieuse pour toute l’entreprise. Mais pour des raisons D’ICI 2024… PHARES
de ressources humaines et de priorités, ces missions n’ont pu être
systématiquement réalisées, si bien que les équipes informatiques des + Un plan stratégique IT unifié, validé par tous,
autres Directions ont lancé leurs propres projets à la périphérie des qui permet de prioriser les demandes Définition
applicatifs transversaux. Avec cette conséquence inévitable : une perte + Un réseau performant répondant aux besoins du plan stratégique
d’efficience et de visibilité sur l’exécution des projets IT. Nous voulons
donc mettre en place une stratégie IT intégrée et adaptée aux besoins
des utilisateurs
+ Une infrastructure IT commune robuste, 1 informatique

des utilisateurs de manière à améliorer significativement l’apport de sécurisée et redondante

valeur de l’informatique. + Un centre de support unique
Harmonisation
de l’infrastructure
IT y compris LAN/

CE QU’UNE STRATÉGIE IT
ET AU-DELÀ… 2 WAN/WIFI

+ La digitalisation des documents

INTÉGRÉE APPORTERA + Une application IT pour chaque besoin
Elaboration et
mise en œuvre
1. Le pilotage des projets informatiques d’une stratégie
de digitalisation

3
2. La performance et la robustesse des systèmes informatiques des dossiers/
documents

3. La qualité de service par la mise en place d’un centre de support

unique

4. La performance des autres Directions par la digitalisation

| 29
 | 31

OBJECTIF 4
LE TEC EST UNE ENTREPRISE ATTRACTIVE, PERFORMANTE,
ORIENTÉE CLIENT, QUI MOBILISE L’ACTION ET LA FIERTÉ
DE SES COLLABORATEURS AUTOUR D’UNE VISION COMMUNE
ET DE VALEURS PARTAGÉES PAR TOUS

« Les collaborateurs constituent la première

richesse de l’entreprise. Comme d’autres
structures, le TEC doit relever deux défis :
attirer les bons talents dans un contexte
de digitalisation et de pénurie de certains profils,
et donner envie à ceux qui sont déjà
dans l’entreprise de continuer à mettre toutes
leurs compétences au service de nos clients.
Cela passera notamment par l’amélioration
de l’image du TEC et par une nouvelle culture
d’entreprise. »

PHILIPPE KEMPINAIRE
Directeur exécutif des Ressources Humaines
32 | OBJECTIF 4

4   .1 Assurer un modèle de gouvernance responsabilisant,

mobilisateur et répondant aux enjeux du TEC

QUE VOULONS-NOUS ? PROJETS

Nous avons défini des objectifs, une mission et une vision. C’est PRIORITAIRES
d’ailleurs ce qui a été traduit au travers de la multitude de projets de
ce plan d’entreprise. Mais pour porter et baliser ces ambitions, il nous
NOS OBJECTIFS
faut définir une nouvelle culture d’entreprise, ainsi que les valeurs JUSQU’EN 2024…
communes qui l’encadreront et qui guideront notre fonctionnement.
+ Mise en place des travaux sur le modèle de leadership
adapté
+ Établissement et suivi des lettres de missions aux commissions Mise en place
CE QUE NOUS ALLONS des lettres
de missions
METTRE EN ŒUVRE
ET AU-DELÀ… 1
Un nouveau modèle de gouvernance responsabilisant et mobilisateur. + Définition, communication et diffusion des valeurs du TEC
+ Évolution vers l’harmonisation des organigrammes
des différentes entités
+ Évolution de la maturité effective du management
Établissement
et mise en œuvre
d’une stratégie

2
de leadership
 | 33

4   .2 Développer, harmoniser et optimiser le cadre PROJETS

et les conditions de travail de l’ensemble des collaborateurs
RETENUS

Extension
QUE VOULONS-NOUS ? progressive du projet
écoconduite
Si nous ambitionnons d’être une entreprise performante et fière d’offrir CE QUE NOUS AVONS PRÉVU à la direction
à nos clients un service de qualité, notre responsabilité est aussi d’être
DE FAIRE EN 2020… 1 Hainaut
performant vis-à-vis de nos collaborateurs et collaboratrices, qui
chaque jour mettent tout en œuvre pour réaliser nos missions. C’est
pourquoi nous voulons veiller à ce que le cadre et les conditions de + Mettre en place la cellule Bien-être au travail (BET) Redéfinition
des champs d’actions
travail leur permettent de (re)trouver du sens à leur travail, de se sentir + Rédiger et adopter une politique BET
des contrôleurs
respectés et fiers de travailler au TEC. Le bien-être au travail en fait + Débuter la mise en oeuvre du plan de réduction des en matière de rôles,
partie, de même que la formation, le télétravail, ou encore un mode accidents de travail de responsabilités et
de management qui les incite à donner le meilleur d’eux-mêmes… + Documenter les aspects BET dans le projet Leadership les processus liés au

2 TEC Liège-Verviers

ET EN 2021-2024…
TROIS PRIORITÉS Mise en place
+ Poursuite de la mise en œuvre du plan de réduction du télétravail
1. D
 éfinir correctement le périmètre des objectifs liés au bien-être des accidents de travail au sein
au travail, en les documentant par la rédaction d’une véritable
politique de bien-être au travail (BET)
+ Poursuite du projet Leadership 3 de l’entreprise

Systématisation
2. Élaborer un plan de réduction des accidents du travail : de parcours
c’est maintenant la mission du conseiller central du Service interne de formation
de prévention et de protection au travail (SIPP) (initiale et continue)
pour tous

4
les métiers de
3. Faire évoluer nos modes de management vers une approche l’entreprise
bienveillante et responsabilisante des collaborateurs

Mise en œuvre
du plan d’action
de réduction
des accidents
5 du travail
34 | OBJECTIF 4

4   .3 Promouvoir une image positive du TEC

CHANTIERS
PRIORITAIRES
QUE VOULONS-NOUS ?
La fusion est une opportunité d’incarner un changement de culture. NOS AMBITIONS
Nous aspirons à ce que nos clients et collaborateurs considèrent le
TEC comme une entreprise attractive, moderne, qui inspire confiance
D’ICI 2024…
et harmonisée à travers toute la Wallonie. Nous devons donc travailler Élaborer un plan
d’actions pour
à construire une identité claire et cohérente du TEC et de son rôle + Des agents porteurs d’une marque unique et d’une image améliorer l’image
dans la vie quotidienne des Wallons. Une image forte, qui sera commune, notamment via une charte de comportement. du TEC et le mettre
incarnée par des collaborateurs motivés et engagés, délivrant chaque + Les métiers et les collaborateurs sont valorisés en œuvre
jour un service de qualité… dans la presse et sur les réseaux sociaux.
+ Les ambassadeurs sont plus actifs et plus engagés.
+ Le TEC a installé une culture de l’innovation :
les collaborateurs sont engagés et acteurs du changement
NOUS AVONS BESOIN DE en contribuant directement à la définition de nouveaux
projets au sein de l’entreprise.
1. Une stratégie de marque claire et forte, avec une vision et une Exploitation de la
mission limpides et un positionnement engagé et engageant navette autonome
à Louvain-la-Neuve
ET AU-DELÀ… (projet Navajo)
2. Des valeurs, fondation de la marque TEC, à communiquer en
externe et à s’approprier en interne + Le branding et l’uniforme sont modernisés
(lorsque les fondamentaux seront atteints).
+ L’esprit de communauté (les Teciens) est présent et
partagé au sein de l’entreprise.
+ Obtention de prix (awards) – reconnaissance externe
de l’effort fourni et des changements menés.
Vélos et Transports
publics
 | 35

4   .4 Améliorer l’attractivité de(s) métier(s) du TEC en la valorisant

à travers une image de marque forte

PROJETS
QUE VOULONS-NOUS ? PRIORITAIRES
Le déficit d’image dont le TEC souffre, tant en externe qu’en interne, LES PROCHAINES
impacte clairement l’image de « marque employeur ». La première
conséquence est la difficulté à recruter des talents, en particulier dans
ÉTAPES…
Développer
les métiers techniques et IT, les cadres, et même les conducteurs. et communiquer
Nous allons donc travailler sur notre « marque employeur », davantage + 2020 : Définition d’une politique de recrutement, une vision et
valoriser nos métiers, mais aussi élargir nos partenariats pour nos comportant des circuits alternatifs une stratégie

1
recrutements. Nous voulons donner envie aux futurs candidats + 2020 : Définition du plan d’actions « employer branding », « employer
branding »
de choisir le TEC en tant qu’employeur, mais aussi permettre en collaboration avec la Communication
à nos collaboratrices et collaborateurs de retrouver leur fierté + 2021 : Mise en place du CSP recrutement et poursuite
d’appartenance à notre entreprise. des actions de communication

ET AU BOUT Mettre en place

les moyens
DE NOS EFFORTS… de communication
adaptés, internes
et externes,
+ « Je fais le choix du TEC » devient une réalité à propos
des missions
pour les futurs collaborateurs/trices. de l’entreprise
et de son

2
environnement
de travail
36 | OBJECTIF 4
4   .5 Assurer une communication interne continue du changement
et des résultats du TEC par rapport aux objectifs fixés
QUE VOULONS-NOUS ?
Notre enquête de satisfaction a montré que le manque de fiabilité et
de ponctualité impactent très négativement l’image du TEC, de même
que l’absence d’information fiable. Pour améliorer la perception de
notre entreprise, tant par nos clients que nos collaborateurs, nous
devons bien sûr travailler sur nos fondamentaux. Mais aussi sur notre
communication : communiquer plus régulièrement et de façon
transparente sur nos réalisations et succès, sur l’avancée des projets et
l’état du réseau... Montrons que nos investissements et ceux de nos
collaborateurs portent leurs fruits ! Et bien sûr, nous devons disposer
des moyens et outils nécessaires pour délivrer des informations de
qualité et en temps réel.
TROIS PRIORITÉS
DE NOTRE COMMUNICATION
1. Etablir une communication interne et externe proactive
et transparente
2. Augmenter la fiabilité de l’information délivrée
3. Améliorer la qualité des canaux et outils de communication
LES AMBITIONS
D’ICI 2024…
+ Les 5.200 collaborateurs sont conscients de l’enjeu
fiabilité/ponctualité et chacun comprend le rôle
qu’il a à jouer.
+ Chacun veut s’améliorer sur ces enjeux.
CHANTIER
+ Le TEC communique sur la vision, les objectifs, PRIORITAIRE
les indicateurs et sur les actions/projets menés
pour améliorer ces enjeux (interne et externe).
+ En interne, le changement est perceptible :
« Je vois que ça s’améliore et que j’y ai contribué »
« Je comprends le sens de mon effort/travail» Conception
+ Le TEC mesure les résultats, les communique et développement
d’une communication
et célèbre les succès/avancées.
+ Le TEC communique sur l’état du réseau
externe et interne,
notamment via
et est capable de délivrer une information fiable. les solutions digitales,
qui incarne
le changement
ET AU-DELÀ…
+ La culture du « Je suis fier de ce qui est accompli
et je maintiens l’effort » s’est installée.
+ Le TEC est un opérateur fiable, ponctuel et efficace
et qui communique. En cas de difficultés/crise,
le client est averti de manière précise et peut s’organiser.
| 37
 | 39

OBJECTIF 5
EN TANT QU’ACTEUR INCONTOURNABLE, LE TEC COCONSTRUIT
AVEC L’AUTORITÉ ORGANISATRICE DU TRANSPORT (AOT),
LES ORGANES CONSULTATIFS DES BASSINS DE MOBILITÉ (OCBM)
ET LES AUTRES PARTIES PRENANTES, DES SOLUTIONS DE MOBILITÉ
RÉPONDANT AUX BESOINS DES CLIENTS

« Le TEC n’évolue pas en vase clos.

Il est en connexion avec tous les acteurs
régionaux de la mobilité, et notamment
la nouvelle Autorité Organisatrice du Transport
créée sous la précédente législature pour
encadrer les missions du TEC. La collaboration
avec ces différentes parties prenantes devra être
renforcée dans l’intérêt du client. »

JEAN-MARC EVRARD
Directeur exécutif Namur-Luxembourg
40 | OBJECTIF 5

5   .1 Clarifier les rôles et responsabilités et compétences du TEC

avec les acteurs régionaux de la mobilité

QUE VOULONS-NOUS ?
Les réformes liées au transport public wallon ont vu la création d’une LES OBJECTIFS
Autorité Organisatrice du Transport (AOT), chargée d’une série de
missions décrites notamment dans le décret. Afin de mettre en place D’ICI 2024…
une collaboration claire et harmonieuse entre les deux structures (AOT
et TEC), il nous parait indispensable de clarifier les rôles de chacun, en + Clarifier les rôles et responsabilités
délimitant les zones de responsabilité et en identifiant qui fait quoi et + Définir les processus conjoints TEC-AOT CHANTIER
dans quel but. C’est dans l’intérêt de la clientèle du transport public, + Optimaliser les instances de concertation
mais aussi des personnes qui œuvrent dans le domaine et visent à
PRIORITAIRE
rencontrer les objectifs de la vision FAST.

TOUT LE MONDE Y GAGNERA… Concertation

avec les autorités
politiques et l’AOT
1. Clarifier les rôles de chacun et le fonctionnement pour clarifier les rôles
et responsabilités
2. Trouver un équilibre entre l’AOT et le TEC de chacun

3. Collaborer de manière claire et harmonieuse

4. Eviter les tensions

| 41
 | 43

OBJECTIF 6
LE TEC EST UNE ENTREPRISE SOCIALEMENT
ET ÉCONOMIQUEMENT RESPONSABLE

« Si les questions sociales, environnementales

et juridiques concernent toutes les organisations,
c’est encore plus vrai pour une entreprise
publique comme le TEC. Avoir un impact
positif sur la société, être à la pointe du combat
environnemental, être irréprochable sur le plan
juridique et gérer notre budget de manière
responsable, voilà le cadre que le TEC s’est fixé. »

CATHERINE BES
Directrice exécutive Brabant Wallon
44 | OBJECTIF 6

6   .1 Développer une stratégie environnementale

PROJET
QUE VOULONS-NOUS ? PHARE
En phase avec les politiques européennes, le TEC est soucieux de CE QUE NOUS VOULONS
développer les exigences environnementales, sociales et éthiques
dans ses marchés publics. Cela va se traduire entre autres par
RÉALISER D’ICI 2024…
l’introduction de clauses spécifiques dans nos cahiers spéciaux des
charges. Les clauses sociales et éthiques permettent de promouvoir + Introduire des clauses environnementales, sociales Plan d’actions
pour des achats
la concurrence loyale et les conditions de travail justes et décentes, et éthiques dans les cahiers spéciaux des charges
de lutter contre le dumping social, d’ouvrir le marché à l’insertion + Appliquer la notion d’achat responsable et durable 1 durables

de personnes « plus difficiles à réinsérer »… Quant aux clauses

environnementales, même si elles ne constituent pas le seul levier
de notre stratégie environnementale, elles vont nous permettre de ET AU-DELÀ…
réduire considérablement notre impact environnemental.
+ Mettre en place une cellule environementale
+ Définir la politique environementale du TEC Réduction des
consommations
+ Mettre en œuvre les moyens humains et matériels énergétiques et de la
nécessaires pour assurer le suivi et le contrôle de production
la politique environnementale (rejets, déchets,
2
de déchets
consommation) et des émissions
+ Savoir mesurer et maîtriser la réduction de l’empreinte
écologique
+ Construire durable

3
Bus à hydrogènes
à Jumet
 | 45

6   .2 Réaliser les projets nécessaires au respect

des évolutions législatives

PROJETS
QUE VOULONS-NOUS ? PRIORITAIRES
En tant qu’opérateur de transport en commun wallon, nous nous CE QUE NOUS COMPTONS
devons de respecter le cadre législatif, qu’il soit européen, fédéral ou MENER À BIEN D’ICI 2024… Définition et
régional, et de nous adapter aux évolutions successives des règles mise en œuvre
et des normes : dépollution des dépôts, mise aux normes de nos + La cartographie des chantiers de mise en conformité d’un programme
installations électriques, nouvelle législation relative aux amendes… à réaliser dans les installations de l’entreprise de mise
Cela relève du respect de nos clients via par exemple la mise en + Mise en place de la cellule Safety en conformité
œuvre du RGPD. C’est aussi une question de responsabilité vis-à-vis
de nos collaborateurs et collaboratrices, qui doivent évoluer dans un
+ Bureau conseil en Safety engagé
+ Le projet RGPD
1 des installations

cadre sain et sécurisé. + Le Projet de Gestion des irrégularités (PGI)

+ Le projet de Conformité aux normes électriques (CFLEC)
La mise en place d’une politique Safety Management (gestion des la + Le projet Dépollution
sécurité de l’exploitation) à l’échelle de l’OTW est essentielle en vue Mise en œuvre
de développer, dans un premier temps, les deux projets majeurs de du plan d’actions
GDPR
transport ferré que sont le Tram de Liège et le remplacement de la
signalisation de sécurité et de contrôle de vitesse du Métro Léger de 2
Charleroi.

Mise en œuvre
de la nouvelle
législation en matière
d’amendes

3 (Projet PGI)

Mise en place d’une

politique de Safety

4 management
46 | LISTE DES PROJETS

LISTE DES PROJETS

OBJECTIF 1 OBJECTIF 2
LE TEC, LE CHOIX DU CLIENT LE TEC, FIABLE ET PONCTUEL
1.1.1 Définition des KPI (Seuils/cibles) et mise en œuvre d'un outil de 2.1.1 Mise en place d’un baromètre de la ponctualité et d’un processus
pilotage d’amélioration continue de la ponctualité
1.1.2 Mise en œuvre Qualité MEC (Mise en concurrence) 2.1.2 Faire évoluer le dispatching, mettre en place un nouvel outil de suivi
opérationnel de l'exploitation
1.1.3 Nouveau projet MEC : transport scolaire
2.1.3 Mise en œuvre du carrefour à feux
1.2.2 Mise en œuvre des autres projets à portée régionale: BHNS
Charleroi, Liège, Hainaut 2.1.4 Implémentation d'une PFE V2
1.2.3 Finaliser la stratégie Maas au sein du TEC 2.1.5 Logiciel de cartographie du transport scolaire
1.2.4 Etablissement et mise en œuvre du plan de développement et 2.2.2 Implémentation du Fleet Good
d'évolution de l'offre
2.2.6 Optimisation des processus de maintenance
1.2.5 Nouveau projet : autocars en renfort HP
2.4.1 Plan d'action d'amélioration du dialogue social
1.2.6 Nouveau projet : 17 zones à restructurer AOT (dont PUM)
2.5.1 Harmonisation des processus
NEW 1.2.7 Modification des rythmes scolaires - Adaptation de l’offre
2.6.1 Définition et mise en œuvre d'une politique de gestion de
NEW 1.2.8 Nouvelle extension du métro de Charleroi l’absentéisme
NEW 1.3.1 Tram de Liège et nouvelles extensions 2.7.2 Implémentation de l’Asset management
1.4.1 Fiabilisation des données et de l’information en temps réel en ce
compris le comptage autiomatisé du nombre de passagers à bord
1.5.1 Développement d'une méthodologie/stratégie de priorisation des
infrastructures (réseau et dépots)
1.6.1 Implémentation progressive de l'outil CRM
1.6.2 Nouvelle gamme tarifaire
1.6.3 Système de vente/validation digital yc réflexion sur un outil de vente
et sur le programme de fidélité en heures creuses (cfr étude Covid)
NEW 1.6.4 Customer care
 | 47

OBJECTIF 3 OBJECTIF 4 OBJECTIF 5

LE TEC, TRAVAILLER LE TEC, MA FIERTÉ LE TEC, PARTENAIRE DE
ENSEMBLE LA MOBILITÉ DE DEMAIN
4.1.2 Mise en place des lettres de missions
4.1.3 Etablissement d'une stratégie leadership et de sa mise en œuvre :
3.1.1 Implémentation de la gestion de 5.1.1 Concertation avec les autorités
actions en cours, passage en mode projet en 2021
projet au TEC politiques et l'AOT pour clarifier les
4.2.2 Extension progressive du projet ecoconduite au TEC Hainaut rôles et responsabilité de chacun
3.2.1 Programme CSP - fusion
4.2.3 Redéfinir les champs d'action des contrôleurs en terme de rôles, de (trajet 4)
3.2.2 Mise en place d’une gestion
responsabilités et les processus liés au TEC Liège - Verviers
prévisionnelle des emplois et des
compétences (actions en cours 4.2.4 Mettre en place le télétravail au sein du groupe
passage en mode projet en 2022) 4.2.5 Systématisation de parcours de formation (initiale et continue) pour OBJECTIF 6
3.5.1 Définition du plan stratégique tous les métiers de l’entreprise
informatique
LE TEC,
4.2.6 Mise en œuvre du plan d'action de réduction des accidents du
3.5.3 Harmonisation de l’infrastructure IT, travail ÉCO-RESPONSABLE
y compris LAN/WAN/Wifi 4.3.1 Elaborer un plan d'action pour améliorer l'image du TEC et le mettre
3.5.4 Elaboration et mise en œuvre d'une en œuvre 6.1.1 Plan d'actions achat durable
stratégie de digitalisation des 4.3.2 Nouveau projet : NAVAJO 6.2.1 Définition et mise en œuvre d'un
dossiers/documents programme de mise en conformité
NEW 4.3.3 Vélo et transports publics
des installations
4.4.1 Développer et communiquer une vision et une stratégie
d'"employer branding" - actions en cours, passage en mode projet 6.2.2 Mise en œuvre du plan d'action
en 2022 GDPR

4.4.2 Mettre en place les moyens de communication adaptés, internes et 6.2.3 Mise en œuvre de la Nouvelle
externes (Intranet/Internet/site Infotec/réseaux sociaux/séances législation en matière d’amendes
d’informations/flyers/etc., selon les publics visés, à propos des (Projet PGI)
missions de l’entreprise et de son environnement de travail 6.2.4 Mise en place d'une politique de
4.5.1 Conception et Développement d’une communication externe Safety Management
et interne, notamment via les solutions digitales, qui incarne le
changement, avec un focus sur la fiabilité et la ponctualité. ​
LE TEC, TELLEMENT EN COMMUN !

Editeur responsable : Direction Générale du TEC – 96, Avenue Gouverneur Bovesse – 5100 NAMUR