Rapport approfondi

Concrétiser une valeur

Se concentrer
sur les bénéfices
pendant
l’exécution
du projet
 À PROPOS DE CE RAPPORT

La recherche PMI Pulse of the Profession® sur le maintien de la

concentration sur les bénéfices au cours de l’exécution d’un projet

a été menée en avril 2016 auprès de 717 praticiens du management

de projet. Des entretiens approfondis complémentaires ont

été conduits auprès de cadres dirigeants afin d’obtenir des

éclaircissements plus détaillés quant à l’alignement des différents

rôles et responsabilités sur le management de la concrétisation des

bénéfices pendant l’exécution d’un projet.

Concrétiser vos bénéfices
Un projet n’est vraiment réussi que s’il concrétise les bénéfices que l’organisation envisage. Cette
vision exhaustive de la réussite revêt une importance croissante à mesure que les cadres dirigeants
affûtent leur focalisation sur la maximisation des investissements dans des environnements
commerciaux de plus en plus concurrentiels, complexes et changeants. Ce qui conduit nombre d’entre
eux à s’interroger : « Pourquoi tous nos projets ne concrétisent-ils pas les bénéfices attendus ? »

Alors que le rapport Pulse of the Profession® 2016 indique que les résultats des projets, non seulement
ne s’améliorent pas, mais se détériorent, une réponse à cette question s’avère clairement nécessaire.

Nous souhaitons aider les cadres dirigeants à concevoir les projets autrement que comme des efforts
autonomes. En effet, ils s’alignent sur les objectifs de l’entreprise et concrétisent des bénéfices
pour l’intégralité de celle-ci et pour ses clients. Aussi, en basculant la compréhension de la réussite
des projets vers un point de vue plus stratégique – et donc en adoptant un management de la
concrétisation des bénéfices – les organisations sont mieux à même de garantir la concrétisation de
ce qui est réellement précieux pour leur activité, et d’aligner les éléments livrables sur leur stratégie.

Nous constatons par ailleurs que les organisations ne savent pas comment appréhender le
management de la concrétisation des bénéfices. C’est un processus qu’ont rendu difficile un manque
de gouvernance définie autour des bénéfices, des études économiques irréalistes, des bénéfices non
vérifiables et un manque de responsabilité et d'appropriation de la concrétisation des bénéfices.

Dans un effort visant à comprendre comment les organisations visualisent et abordent les
bénéfices – et les projets qui en sous-tendent la concrétisation – nous portons notre attention sur le
management de la concrétisation des bénéfices sur une durée d'un an. Notre enquête a commencé
plus tôt cette année avec notre rapport sur l’identification des bénéfices. Nous examinons à présent
le maintien de la focalisation sur les bénéfices attendus pendant l’exécution du projet. Le troisième
rapport se concentrera sur la pérennisation des bénéfices. Enfin nous conclurons l’année 2016 avec
notre rapport Thought Leadership Series annuel, qui se penchera sur la concrétisation des bénéfices à
tous les niveaux de l’organisation ; des cadres exécutifs aux opérations métier.

Notre recherche nous apprend que lorsque les bénéfices que confèrent projets et programmes sont
identifiés comme parties intégrantes d’une étude économique, et lorsqu’ils sont suivis, du lancement
du projet jusqu’à son exécution et au-delà, les organisations sont mieux à même de garantir qu’elles
concrétisent une réelle valeur commerciale.

Selon nous, la capacité des projets à concrétiser leurs objectifs (selon ce qui est attendu dans les
études économiques correspondantes) est tout aussi importante que leur respect de l’échéancier et
du budget ; c’est ce qui rend tout projet stratégique en termes de réussite métier. Tandis que nous
nous focalisons sur le management de la concrétisation des avantages, nous continuons de poser
des questions et d'apporter des réponses quant à savoir si nous pouvons rendre la nature des projets
aussi importante que leur mode opératoire.

À nous de faire de grandes choses ensemble

Mark A. Langley
Président et PDG de PMI
1
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

AVANT-PROPOS

Management de la concrétisation des

bénéfices : un déclencheur de réussite
Par Isabel Aguilera, Consultante en stratégie, innovation et exploitation

Ce rapport est bien plus que l’habituelle étude de recherche : c’est un

déclencheur qui nous interpelle sur l’accroissement de la valeur de nos
investissements, par la mise au grand jour des opportunités majeures
qu’offrent à l’entreprise la surveillance et la mesure des bénéfices.
La nature, la signification et le caractère critique des projets nous font réfléchir à l’inclusion d’indicateurs et
d’éléments de mesure complémentaires, composants nécessaires à la mesure d’une progression en termes
de résilience face aux nouveaux arrivants, de compréhension des nouveaux besoins client, et de méthodes de
Mme Aguilera est collaboration nouvelles et améliorées en vue de réussir ; et ce indépendamment des parts de marché et des
consultante experte en profits réalisés. Nous arrivons ainsi à la conclusion que le leadership constitue une activité de projet en soi.
leadership concurrentiel
et durable, ainsi qu’en Toutefois, la tâche à venir est des plus ardues. En effet, les projets transformationnels impliquent pour
création de modèles l’organisation des défis considérables, tels que le passage au numérique, l'interruption des données,
métier inédits. Elle est l’attraction, ou encore le recrutement de talents internes et externes ; autant d’efforts qui conduisent
également l’ancienne l’organisation à travailler de manière collective, selon un mode précis et incontestable, tout en préservant la
PDG de Google Iberia – flexibilité nécessaire pour affronter l’incertitude. À mesure de cette transformation continue, nous sommes
Espagne et Portugal, constamment confrontés à des compromis entre vision et action, planification et exécution à long et court
2006 -2007 – et terme, investissements et résultats, échecs (tentative/leçon tirée) et réussites. Le tout au rythme de notre
l’ancienne présidente de époque : plus rapide que jamais !
General Electric pour ces
deux pays.
Ce rythme constitue d’ailleurs l’atmosphère habituelle du management de projet. C’est la pression
artérielle mesurée dans ses veines. Dans cette discipline, un profil adapté doit afficher les mêmes pressions,
compétences, attitudes et expériences.
Le management de
Et tant que tel, le management de projet doit se donner les
moyens d’identifier, d'approcher et de rectifier autant de projet doit se donner
domaines que possible, y compris les domaines stratégiques ; les moyens d’identifier,
cette approche comprend une participation à la surveillance et la
mesure des bénéfices que les projets apportent à l’activité.
d'approcher et de rectifier
Le moment est venu pour le management de projet de
autant de domaines que
contribuer à générer dans les organisations l’atmosphère adaptée possible, y compris les
à l’expression d’un plein potentiel, tout en le préservant de la
complexité.
domaines stratégiques ;
Ce rapport est à la fois un appel à l’action et une base de
cette approche comprend
réflexion pour l’ajout d’éléments de mesure pertinents dans un une participation à
avenir immédiat : il peut s'agir du retour sur le temps investi, de
l’indice d’attraction des talents, du délai de commercialisation
la surveillance et à la
de nouvelles idées, du taux d’innovation ou encore de l’indice mesure des bénéfices que
d’acceptation par l’écosystème.
les projets apportent à
Ce rapport mérite d’être lu et relu. Bonne lecture !
l’activité.

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 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

INTRODUCTION
Pérenniser une focalisation sur les bénéfices :
Une interaction continue entre cadres dirigeants et chefs de projet

Les organisations consacrent des millions de dollars à des projets qui ne concrétisent
jamais les bénéfices attendues par l’activité. Le paradoxe ? Nombre de ces projets restent
considérés comme des réussites. Ils sont réalisés conformément à l’échéancier, au budget,
aux objectifs d’origine et à l’intention métier. Pourtant, trop souvent, ladite « intention
métier » se focalise sur les résultats et les productions, et non sur les bénéfices qui font
progresser l’activité au fil du temps.
Dans notre recherche, ainsi que dans de nombreuses autres, les raisons semblent claires : l’approche des cadres dirigeants en matière
de projets est continuellement déconnectée de la valeur stratégique de ces derniers. Trop peu de ces cadres reconnaissent que
toutes les initiatives stratégiques sont des projets et des programmes, et que les bénéfices qu’ils apportent justifient leur coût. Aussi
comment les équipes de projet, ainsi que les propriétaires d’activité, peuvent-ils aider leurs dirigeants à identifier – et à apprécier –
cette connexion essentielle ?
Selon nous, les réponses se trouvent du côté du management de la concrétisation des bénéfices. Cette connexion nécessite
l’alignement des définitions de la réussite, l’activation d’un management de programme et de projet pour concrétiser cette réussite,
ainsi que la mesure et l’ajustement des bénéfices du projet.
Dans le présent rapport, nous poursuivons l’exploration du rôle que jouent
les chefs de projet dans la discipline, particulièrement pendant l’exécution L’approche des
même du projet. Si les opinions divergent sur ce rôle, peu nombreux sont
ceux qui réfuteront le fait que les chefs de projet sont les mieux placés
pour déterminer si un projet est en passe d'apporter ou non les bénéfices
cadres dirigeants en
attendus. Au cours du cycle de vie d’un projet, ces acteurs sont les premiers
à pouvoir suivre les éléments de mesure, identifier et gérer les risques
matière de projets
émergents, et fournir le type d’informations dont les cadres dirigeants ont
besoin. Autant de possibles qui aident les cadres à décider de l’avenir d'un est continuellement
projet et de l’activité si les bénéfices envisagés – tangibles et intangibles –
sont menacés ou ne sont plus de mise. déconnectée de la
Notre recherche renforce le rôle à valeur ajoutée des chefs de projet dans la
gestion de la concrétisation des bénéfices. Toutefois, elle indique également
valeur stratégique de
que les niveaux de responsabilité varient, particulièrement en termes de
surveillance d’informations critiques, notamment d’éléments de mesure, et ces derniers.
de génération de rapports sur ces derniers. Peut-être n’est-il pas surprenant
que moins de la moitié des organisations identifient un rôle de chef de
projet consistant à garantir que les bénéfices des projets restent alignés sur
des objectifs stratégiques.

3
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

Si ce constat est susceptible d’illustrer plus avant la manière dont nombre de cadres dirigeants échouent lorsqu’il s’agit d'associer
management de projet et objectifs stratégiques, il met également en lumière le fait que le management de la concrétisation des
bénéfices constitue une responsabilité que partagent chefs de projet, propriétaires de l’activité, commanditaires exécutifs et cadres
supérieurs... comme le présent rapport le souligne.
Parallèlement, notre recherche révèle qu’en comparaison de l’an passé, le nombre de projets qui atteignent leur objectifs initiaux et
leur intention métier, ou qui s'achèvent conformément au budget, est en baisse. En fait, sur chaque milliard de dollars investi dans
des projets, 122 millions sont en moyenne gaspillés du fait de performances médiocres. Ces conclusions, qui révèlent plus avant
une tendance décroissante des taux de réussite des projets, nous portent à croire qu’il est temps de renforcer le débat autour des
bénéfices du management de projet et sur la discipline que constitue le management de la concrétisation des bénéfices.
Le rapport examine également le spectre de maturité du management de la concrétisation des bénéfices. Les besoins d’amélioration
sont considérables et valent bien l’investissement requis, comme l’indique notre recherche Pulse of the Profession® de 2016. Cette
recherche révèle que les organisations qui affichent une maturité élevée en concrétisation des bénéfices diminuent de 67 pour
cent le gaspillage de l’argent investi dans les projets et programmes, en comparaison des organisations à faible maturité dans cette
même discipline. En outre, une maturité élevée en la matière conduit pour l’activité à de meilleures performances de projet et à des
taux d’obtention de bénéfices supérieurs.

Ce rapport est le deuxième de la série sur le management de la concrétisation des bénéfices que nous publieront cette année en vue
de mettre en lumière les pratiques suivantes, essentielles à la discipline :

Identifier les bénéfices : Déterminer si des projets, programmes et portefeuilles

peuvent produire les résultats métier attendus (L’incidence stratégique des
projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier).

Conduire un management des bénéfices : minimiser les risques pour

les bénéfices à venir, et maximiser l’opportunité d’obtenir des bénéfices
supplémentaires.

Pérenniser les bénéfices : s’assurer d’une création de valeur continue, quelle que
soit la production du projet ou du programme.

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CONCLUSIONS DE LA SYNTHÈSE
Notre recherche confirme le rôle des chefs de projet lorsqu'il s'agit de garantir que les bénéfices attendus d'une
organisation sont concrétisés une fois le projet terminé. Et ce rôle est particulièrement important pendant l’exécution
du projet, lorsque les bénéfices peuvent être circonstanciés en fonction de changements au sein de l’activité, de défis en
matière de ressources, voire de forces extérieures, telles que des revirements soudains dans les demandes de la clientèle
qui ne sont plus en phase avec les objectifs initiaux du projet.

Ces scénarios nécessitent une attention particulière, ainsi que la surveillance et la mesure de composants clés du management de la
concrétisation des bénéfices, et la génération de rapports sur ces composants. Ces composants et rapports produisent les données
et les éclaircissements nécessaires pour informer les cadres dirigeants du retour sur investissement (ROI, Return On Investment)
et d'autres éléments de mesure financiers, ainsi que sur les nombreux bénéfices intangibles que confèrent projets et programmes.
Pour mieux comprendre comment les organisations restent concentrées sur les bénéfices pendant le projet, nous avons sondé 717
praticiens du management de projet et mené des entretiens approfondis avec des cadres dirigeants. Cette recherche nous a conduit
aux conclusions suivantes :

1 Les organisations qui investissent dans la concrétisation

des bénéfices identifient un rôle considérable des chefs de
projet, particulièrement pendant l’exécution des projets.
Si les responsabilités varient, elles se focalisent en grande partie sur la surveillance des bénéfices attendus
et sur la communication d’indicateurs clés aux propriétaires de l’activité et aux cadres dirigeants. Plus
spécifiquement, les organisations sollicitées dans le cadre de notre recherche déclarent que leurs chefs de

21
projet sont principalement responsables des actions suivantes :

n Revisiter les bénéfices attendus [46 %]

n C
 ommuniquer avec les propriétaires d’activité et les tenir informés des questions liées aux
bénéfices [63 %]
n S
 ’assurer que les bénéfices des projets sont bien en phase avec les objectifs stratégiques de
l’organisation [38 %]

2 Les organisations qui concrétisent plus pleinement des

3
bénéfices impliquent des équipes inter-fonctionnelles.
La constitution de ces équipes peut différer, et savoir qui fait quoi — et quand — se révèle souvent délicat.
Toutefois, en général, le propriétaire de l’activité, également connu sous le nom de « propriétaire des
bénéfices » dans certaines organisations, collabore étroitement avec le chef de projet. Chez les répondants
à notre sondage, nous constatons que les éléments dynamiques de l’équipe capables de garantir les
bénéfices sont les suivants :
3 n Compétence du chef de projet [22 %]
n Implication du propriétaire de l’activité [22 %]
n Implication des cadres dirigeants [20 %]

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3 Les organisations qui concrétisent leurs actions

conformément à une stratégie mettent en place les outils et
processus appropriés pour surveiller et mesurer les bénéfices.
Elles investissent dans le management de la concrétisation des bénéfices et mettent en œuvre une approche
formelle qu’elles peuvent alors répliquer à l’échelle de différents projets. Plus spécifiquement, notre recherche
confirme que les organisations dotées des pratiques suivantes sont plus rentables et plus efficaces :

n P
 rocessus prescrit : celles qui se dotent d'un processus intégralement prescrit pour faire état de
la concrétisation de bénéfices rapportent en moyenne un nombre de projets atteignant, voire
dépassant, le ROI attendu, supérieur de 38 pour cent [61 % contre 44 %].

n D
 ocumentation normalisée : celles qui se dotent d'une documentation intégralement
normalisée pour faire état d’éléments de mesure de la concrétisation de bénéfices rapportent
en moyenne un nombre de projets atteignant, voire dépassant, le ROI attendu, supérieur de 19
pour cent [56 % contre 47 %].

n G
 énération de rapports routinière : celles qui reçoivent intégralement les informations relatives
aux performances des projets en fonction d’éléments de mesure identifiés rapportent en
moyenne un nombre de projets atteignant, voire dépassant, le ROI attendu, supérieur de 28
pour cent [60 % contre 47 %].

POINT DE DÉPART

POUR MIEUX APPRÉHENDER LE CONCEPT DE BÉNÉFICE, NOUS PARTAGEONS

LES DÉFINITIONS SUIVANTES :

OBJECTIFS : Les objectifs de projet sont les résultats à atteindre une fois le projet achevé ; par exemple,
une conversion informatique réussie, le développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau processus
de fabrication, ou encore la construction d’un nouveau site et le recrutement de son personnel.

BÉNÉFICES : Les bénéfices d'un projet correspondent à la valeur qu’il crée pour le bénéficiaire ou le
commanditaire ; cette valeur résultant d’un achèvement réussi du projet.

CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES : La concrétisation des bénéfices correspond au moyen de garantir

que des bénéfices sont retirés de ce qui est produit.

MANAGEMENT DE LA CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES : Le management de la concrétisation des

bénéfices inclut les activités liées à la gestion des bénéfices sur toute la durée de vie du projet : Identifier,
Exécuter, Pérenniser.

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FOCALISATION SUR LES BÉNÉFICES

POUR PROUVER UNE VALEUR MÉTIER
Les pratiques de management de la concrétisation des bénéfices aident les organisations
à réduire les taux d’échec de leurs projets, ainsi que les pertes financières associées. Elles
soutiennent également une meilleure prise de décision quand au financement des projets. En
effet, les organisations qui gèrent les bénéfices consacrent du temps à l’identification de ces
derniers dans le cadre d’une étude économique qui guide les investissements dans les projets.
Au fil du cycle de vie du projet, le management des bénéfices comprend la surveillance des activités et des indicateurs de performances
clés (KPI, Key Performance Indicator) en vue de mesurer une progression en fonction de ces bénéfices. Ces éclaircissements aident
les dirigeants à déterminer si un projet est en bonne voie pour apporter de la valeur, ou s’il faut en rectifier le cap pour l’adapter à des

83 %
risques ou des changements d’activité susceptibles de menacer les investissements
et la concrétisation des bénéfices.

Pourtant, malgré cette valeur prouvée du management des bénéfices, nos données
Pulse révèlent qu’un impressionnant 83 pour cent des organisations manque de
maturité dans cette discipline. Et ce pour d’innombrables raisons. Ainsi, beaucoup
Malgré la valeur d’organisations trouvent tout bonnement la discipline ardue. Étant aux prises avec
des bénéfices non concrétisés des semaines, des mois, voire des années, après la fin
prouvée du des projets censés les induire, elles ne savent pas toujours qui est responsable du
management des management des bénéfices.

bénéfices, nos Et les cadres dirigeants en particulier ne font pas systématiquement le lien entre
exécution de projet et bénéfices métier durables. Au lieu de cela, ils considèrent
données Pulse souvent les projets comme des fins en soi, et leurs organisations mesurent alors

révèlent qu’un la réussite de ces projets uniquement selon leur aboutissement conformément ou
non au budget et à l’échéancier. Et cette pratique perdure, même si d’importants
impressionnant volumes de recherche montrent une nette scission entre les mesures classiques de
la réussite des projets et la concrétisation des bénéfices.
83 pour cent des
C’est pourquoi la concrétisation des bénéfices se présente aux chefs de projet sous
organisations la forme d’une focalisation additionnelle. Et même si certaines organisations n’ont
manque de maturité pas encore surmonté ladite scission, la situation reste probablement logique car
les projets génèrent des résultats et des revenus — les produits, les services et les
en matière de facteurs de changements — qui, à leur tour, profitent à l’organisation et à ses clients.

concrétisation des Mais tous ces éléments ne s’imbriquent pas par hasard.

bénéfices.

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Un management efficace des bénéfices nécessite une approche formelle. Et cette approche commence bien avant le projet en soi.
Comme nous l’avons remarqué, l’activité initiale consiste à identifier les bénéfices qu’un projet est censé apporter. Partie essentielle
du montage de l’étude économique correspondant au projet, cette étape constituait le point focal de notre premier rapport sur la
concrétisation des bénéfices, intitulé L’incidence stratégique des projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier.
Le rapport prônait le fait que le chef de projet devait participer aux débats concernant les bénéfices, et ce dès le départ, afin
d’appréhender la manière dont ledit projet soutient les objectifs stratégiques ; une participation susceptible d’influer positivement
sur le déroulement du projet.
Une organisation
Au cours de ce dernier, une surveillance régulière est nécessaire
pour déterminer si le projet progresse de la manière attendue.
sur 3 dispose d’une
Cet effort commence dès le début afin que les informations méthodologie statistique
puissent être utilisées pour guider en continu l’affectation
des ressources, la gestion des risques et autres décisions
formelle pour évaluer la
qui préservent le cap du projet. Les organisations éprouvent contribution de la réussite
souvent des difficultés dans cette phase. Selon notre recherche,
seule une organisation sur trois dispose d’une méthodologie
de l’exécution d’un projet
statistique formelle pour évaluer la contribution de la réussite une fois celui-ci terminé.
de l’exécution d’un projet une fois celui-ci terminé.

Surmonter ce défi comprend une planification soignée de la

nature des éléments à mesurer et des méthodes de collecte de
données à utiliser. Les organisations qui affichent des pratiques
plus matures de concrétisation des bénéfices procèdent
comme suit pour mieux informer leurs cadres dirigeants de la
progression par rapport aux bénéfices et objectifs stratégiques :

Établir des bancs de mesure destinés aux niveaux

de fonctionnement acceptables
Éviter de capter trop de données
Se focaliser sur des indicateurs clés

Ces bénéfices et objectifs sont à la fois tangibles et intangibles,

ce qui requiert des évaluations à la fois quantitatives et
qualitatives. Les bénéfices intangibles, ou bénéfices diffus, ainsi
que la manière de les mesurer, constituent toutefois une raison
supplémentaire des difficultés qu’éprouvent les organisations
dans la concrétisation des bénéfices. Mais ignorer les bénéfices
les plus diffus est risqué. En effet, un nombre croissant
d'organisations constatent que, dans un environnement métier
de plus en plus complexe, la focalisation essentielle se porte
sur les clients et sur la manière dont ils différentient une
organisation.

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MESURER LES LE PLAN DE
CONCRÉTISATION
BÉNÉFICES DES BÉNÉFICES

INTANGIBLES
UN PLAN DE CONCRÉTISATION DES
BÉNÉFICES SOULIGNE LES ACTIVITÉS
NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE LES
BÉNÉFICES ATTENDUS. L’INFORMATIQUE
IDENTIFIE UN ÉCHÉANCIER ET LES
Une évaluation de la réussite des projets est incomplète sans une
OUTILS ET RESSOURCES NÉCESSAIRES
surveillance de l’intégralité du spectre de la valeur que les projets
POUR GARANTIR LA PLEINE
concrétisent, valeur qui inclut des bénéfices intangibles,
CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES AU
notamment ceux en prise directe avec des facteurs subjectifs tels
FIL DU TEMPS.
que la satisfaction client, l'image de la marque ou le profil de risque.
> MISE EN ROUTE
L’importance des bénéfices intangibles n’est jamais trop mise en valeur,
particulièrement dans l’environnement métier complexe d’aujourd’hui, où un nombre Le plan identifie les activités, processus et systèmes
croissant d’organisations recherche un avantage concurrentiel via des relations et des associés nécessaires pour gérer les facteurs de
réputations. En fait, selon certains économistes, plus de 25 pour cent de la valeur d'une
organisation repose désormais sur des actifs intangibles. changements qu’induisent les bénéfices attendus ;
les changements qu’exigent les systèmes et
Les bénéfices intangibles sont sur les radars des organisations qui ont adopté la
processus existants ; ainsi que la manière et les
concrétisation des bénéfices. C’est le cas d’Axiall Corporation, une entreprise qui
fabrique et commercialise des produits chimiques. L’entreprise explique que, même circonstances selon lesquelles une transition vers un
sans « mandat officiel », elle entreprend un effort conscient pour se focaliser sur les état opérationnel donné s’effectue.
bénéfices intangibles ; les éclaircissements positifs ou négatifs qui se font jour au cours
de l’exécution d'un projet. Selon le Directeur informatique, Dwain Wilcox, l’entreprise
capte et enregistre ainsi ces éclaircissements et leçons apprises afin d’en utiliser les
> COMMENT L’UTILISER
informations pour améliorer les futurs projets. Et le même d’expliquer « Nous essayons
Un plan de concrétisation des bénéfices définit
de creuser plus profond lorsque nous remarquons quelque chose et tentons d’en
extraire une valeur et de l’exploiter à notre profit ». les éléments suivants :

Lorsque des bénéfices intangibles sont identifiés et suivis, les questions qui se posent Les bénéfices et les hypothèses associées,
concernent en général la nécessité de les quantifier, voire de les monétiser, avant ainsi que la manière dont chaque bénéfice se
de faire état de résultats aux cadres dirigeants. Et ceci constitue, en soi, un défi concrétise.
d’envergure de la concrétisation des bénéfices. Quantifier des bénéfices intangibles
(ou diffus) n’est pas une science exacte. La discipline dépend de la dextérité avec Les éléments de mesure, dont les KPI, ainsi
laquelle sont utilisés des outils analytiques, notamment les analyses comparatives ou que les procédures permettant de mesurer une
de scénario. Certaines organisations font appel à une analyse coût-bénéfice ou à une
progression par rapport aux bénéfices.
analyse de valeur pour quantifier l’incidence des bénéfices intangibles.
Notre recherche met en évidence les défis liés aux mesures intangibles. Elle indique Les rôles et les responsabilités nécessaires pour
que seul un peu plus d'un tiers – 38 pour cent – des organisations quantifie les gérer les bénéfices.
bénéfices intangibles de leurs projets de manière routinière.
La manière dont les bénéfices et les capacités
L’organisation quantifie-t-elle de manière routinière les bénéfices intangibles des projets ? résultants sont transférés vers un état
opérationnel pour concrétiser des bénéfices.
Non (62 %) Oui, et elle convertit les données
d’observation en argent le plus souvent (17 %) La manière dont les capacités résultantes sont
transférées vers des individus, des groupes
Oui, et elle convertit les données ou des organisations responsables de la
d’observation en statistiques non financières pérennisation des bénéfices.
(mais « tangibles ») le plus souvent (20 %)
Les processus visant à déterminer la mesure
Oui et elle emploie une méthode dans laquelle chaque bénéfice d’un projet ou
autre le plus souvent (2 %)
d'un programme est concrétisé avant une
La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. clôture formelle.

Référence : Jack Keen, « Intangible Benefits Can Play Key Role in Business Case », Directeur informatique, 1er
septembre 2003, extrait de la ressource suivante : http://www.cio.com/article/2442083/it-organization/intangible-
benefits-can-play-key-role-in-business-case.html. Source : Project Management Institute. The Standard for Program
Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Project
Management Institute, 2013.
9
 ÉTUDE DE CAS

L'AVENTURE DU MANAGEMENT

DES BÉNÉFICES
Par Dave Davis, PMP, PgMP, Chef de projet, GE Brilliant Factory

Le management des bénéfices contribue à garantir que les projets d'une organisation réussissent au-delà des
mesures habituelles d’échéancier, de contenu et de budget. En intégrant formellement le management des bénéfices
aux processus de management de projet et de programme, les dirigeants d’une organisation s’assurent que lesdits
projets et programmes sont alignés sur leurs objectifs stratégiques, et qu'ils concrétisent des bénéfices distincts
sur la base des résultats attendus des initiatives stratégiques les plus importantes de l’organisation. Mais par où
commencer pour atteindre la maturité en matière de concrétisation des bénéfices ?

S’il n’existe pas d’approche universelle, l’exemple ci-dessous fournit des éclaircissements quand à la manière dont
une entreprise met en œuvre des pratiques de management de la concrétisation des bénéfices. > Consultez les questions
et activités en page suivante pour obtenir davantage d’éclaircissements quand à l’approche des organisations en la matière.

L orsqu’une grande entreprise de services financiers

a pour défi de mettre en œuvre des pratiques de
management des bénéfices, elle découvre qu’adopter
Au sein de ces trois domaines majeurs figure une
série de passages obligés et d’éléments livrables qui
participent à une structure reproductible destinée à
une approche plus méthodique et utiliser des techniques tous les programmes du portefeuille, comme souligné
de management des changements lui permet d’élever ci-dessous :
sa perception des raisons pour lesquelles ces pratiques
sont nécessaires et pourquoi elles parviennent à une plus
grande adoption. Gérant partenaire de Benefits Advisory ALIGNER LE
Consulting, Jerry Whittaker partage ses expériences de la PLANIFIER/
PLAN SUR CONCRÉTISER
mise en œuvre de pratiques de management des bénéfices MODÉLISER
LES PARTIES LES BÉNÉFICES
LES BÉNÉFICES
au sein de cette corporation. PRENANTES

Une mise en œuvre réussie nécessitait un effort

long et soutenu. L'organisation récompensait le bon
comportement et adoptait une approche itérative de
1. Planifier/modéliser les bénéfices
type « apprendre en avançant ». Elle créait une solide
base documentaire adéquate qui contribuait à élever la L’organisation fondait ses pratiques en matière de bénéfices sur
perception au sein des parties prenantes. Parallèlement, une définition initiale de ces derniers et sur leur incorporation
des professionnels enthousiastes du management des en tant qu’objectif à l’ensemble du cycle de planification. Cette
bénéfices étaient impliqués pour guider l’organisation phase implique bien plus que la seule prévision des bénéfices
parmi les défis sur la voie de la réussite. L’évolution des qu’un projet peut concrétiser. Elle requiert de manière notoire une
pratiques de management des bénéfices au sein de cette séance d’élicitation détaillée avec les parties prenantes clés, en vue
organisation est résumée ci-dessous. d’aligner les bénéfices sur l’intention stratégique, les capacités et
les résultats associés qui doivent être livrés pour concrétiser les
PROBLÈME : Mettre en œuvre des pratiques de bénéfices, et une stratégie utilisable pour surveiller et contrôler la
management des bénéfices efficaces et reproductibles concrétisation des bénéfices.
pour créer un processus plus discipliné et utilisé de
manière cohérente.
MESURE : Établir un cycle de vie en trois phases
pour le management des bénéfices en utilisant un
modèle décisionnel intégré et personnalisé, développé
spécifiquement pour ce processus.

10
2. Aligner le plan de bénéfices sur les parties prenantes
La deuxième phase concerne la responsabilité — qui, au final, sera « propriétaire » de la concrétisation des bénéfices — et constitue un
composant importante du modèle décisionnel. Un groupe de planification modélise les bénéfices avec des résultats et des capacités. En outre,
il sécurise une implication des parties prenantes adéquates dans la concrétisation des bénéfices. Cette approche se traduit par un modèle de
gouvernance/décisionnel visant à prendre des décisions fermes quant à l’implication dans certains montants bénéficiaires (en dollars) et à les
aligner sur des capacités et des résultats spécifiques.
Élément livrable essentiel dans cette phase, la mise en place d’une stratégie/d’un plan QUESTIONS ET ACTIVITÉS
de surveillance et de contrôle permet à l'organisation de suivre les résultats réels par
rapport aux attentes. Il s’agissait-là d’un modèle évolutif, et l’intention globale consistait
à améliorer la capacité de l’organisation à prévoir des bénéfices et à mieux comprendre
le quand de leur concrétisation. Communiquer ces informations constitue un composant
QUESTIONS
important de la gestion des changements en vue de s’assurer de la réussite des pratiques à poser pendant la phase de livraison :
de management des bénéfices. Les bénéfices ont-ils été développés et
convenus ?
3. Concrétiser les bénéfices
Les parties prenantes ont-elles été
Une fois le modèle établi pour aligner bénéfices et résultats et capacités, et une stratégie consultées ?
mise en place pour déterminer quand les résultats attendus devraient se concrétiser, le Des processus de surveillance des bénéfices
programme passe à la phase de surveillance et de contrôle pour rapporter les résultats et des structures de rapport sont-ils en
réels et les confronter au plan. Tout au long du cycle de vie, une adhésion au contrôle strict place ?
de la gouvernance/des changements était essentielle au maintien de bonnes pratiques de Les bénéfices ont-ils été passés en revue et
management des bénéfices. mis à jour ?
Les bénéfices sont-ils alignés sur les
RÉSULTATS : Trois années consacrées à l’adoption de pratiques du objectifs stratégiques de l’organisation ?
management des bénéfices, et l’organisation constate la réussite ainsi
que certains reculs. ACTIVITÉS
Une des principales leçons apprises Autre leçon apprise, la réussite de qui participent à la livraison des
tient à l’importance de la persistance la mise en œuvre des pratiques de bénéfices, notamment :
dans la concrétisation des bénéfices management des bénéfices grâce à Établir le plan de concrétisation des
visés. Le modèle est simple mais la l’approche itérative. Cette itération bénéfices pour guider les tâches au fil du
clé de sa réussite tient à l’implication comprenait le développement d'une reste du projet ou du programme
de l’organisation lorsqu’il s'agit de documentation et de processus
Définir des indicateurs de performances clés
faire du modèle de prise de décision destinés à toutes les parties
(KPI) et les mesures quantitatives associées
axé sur les bénéfices le fondement prenantes au sein de l’organisation. La nécessaires à une surveillance efficace de la
de la détermination de la réussite documentation était alors utilisée pour concrétisation des bénéfices
des objectifs. Plusieurs programmes la formation des parties prenantes.
ont exploité ce modèle et Un professionnel du management des Établir une référence de base en matière de
l’organisation s'améliore en termes bénéfices était alors affecté à l’équipe performances pour mesurer celles du projet
ou du programme, et communiquer les
de prévision des programmes à venir. du programme pour contribuer à la mesures obtenues aux parties prenantes clés
définition du modèle de bénéfices, de
la stratégie du programme, et du plan Surveiller l’environnement organisationnel
de surveillance et de contrôle. (notamment les facteurs externes et
internes), les objectifs et la concrétisation
des bénéfices, pour garantir que le projet ou
ÉTAPES SUIVANTES : Le spécialiste de la concrétisation des bénéfices le programme reste aligné sur les objectifs
de cette organisation veut introduire la modélisation des bénéfices stratégiques de l’organisation
dans la phase de planification du portefeuille. Cette approche viendrait
Initier, exécuter, transférer et clôturer
soutenir la prise de décision relative aux investissements du programme. des projets composants et des sous-
En outre, un plan de bénéfices de niveau supérieur – modélisé avec programmes, et gérer leurs interdépendances
des résultats et des capacités de niveau programme – serait remis Évaluer les risques et les KPI associés aux
au responsable du programme. Étendre les pratiques des bénéfices éléments financiers, à la conformité, à la
verticalement et horizontalement à l’échelle de l’organisation constitue qualité, à la sécurité et à la satisfaction
l’itération suivante dans la mise en œuvre d'un processus décisionnel axé des parties prenantes, afin de surveiller la
concrétisation des bénéfices
sur les bénéfices. La phase de durabilité se concentrera sur un suivi des
bénéfices de bout en bout et une remise transparente aux opérations. Enregistrer la progression d'un projet ou
d’un programme, et la rapporter aux parties
Membre actif de PMI, M. Davis a publié plusieurs articles dans des prenantes clés, comme le spécifie le plan de
revues professionnelles et intervient fréquemment sur divers thèmes communication
liés au management de projet.

11
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

RESPONSIBILITÉ EN MATIÈRE
DE MANAGEMENT DES BÉNÉFICES
L’une des raisons pour lesquelles les organisations ne parviennent pas à concrétiser les bénéfices (ou les ignorent tout bonnement)
tient à ce qu’elles n’affectent pas de supervision, ou à ce qu’elles ne savent pas à qui l’affecter. Les rôles et les responsabilités
deviennent plus clairs dès qu’une organisation appréhende totalement le parcours vers les bénéfices au fil du cycle de vie du projet
et au-delà, lorsque les résultats et les productions, ainsi que les bénéfices, qu’elles obtiennent se transfèrent à l’activité. (Pour plus
d'informations, reportez-vous à la section Rôles dans la concrétisation des bénéfices, en page 13.)

Près de la moitié des organisations qu’inclut notre étude (46 %) déclarent que le chef de projet est principalement responsable,
pendant l’exécution du projet, de la reconsidération des bénéfices identifiés dans l’étude économique. Près de deux organisations
sur trois (63 %) rapportent que les chefs de projet sont également responsables de la communication aux propriétaires de l’activité
de tout problème lié aux bénéfices. Et près de deux entreprises sur cinq (38 %) rapportent que le chef de projet est principalement
responsable de la garantie que les bénéfices du projet restent axés sur les objectifs stratégiques (voir la figure 1).

« Selon moi, ce qui rend le management des bénéfices si difficile à codifier, c’est que les chefs de projet ne savent pas vraiment si la
discipline les concerne, ou si elle concerne les cadres dirigeants, les équipes opérationnelles ou d'autres acteurs. Aussi, il finit par se
fondre dans la masse et n’obtient pas l’attention qu’il mérite », explique Elizabeth Harrin, Directrice chez Otobos Consultants Ltd
et auteure de A Girl’s Guide to Project Management (guide du management de projet au féminin).

Figure 1. RESPONSIBILITÉ EN MATIÈRE DE MANAGEMENT DES BÉNÉFICES DE PROJET

Communiquer des S’assurer que les

problèmes bénéfices des projets sont
Revisiter les liés aux bénéfices bien en phase avec les
bénéfices aux propriétaires objectifs stratégiques de
Rôle attendus de l’activité l’organisation

Chef de projet 46 % 63 % 38 %
Propriétaire de l’activité 14 % Ne s’applique pas 13 %
Commanditaire exécutif 14 % 9% 19 %

Autre cadre dirigeant désigné 9% 12 % 11 %

Personnel de PMO 8% 9% 8%
Directeur de PMO 4% 5% 7%
Autre <1 % <1 % <1 %
N’existe pas dans l’organisation 5% 2% 3%

Remarque : Les pourcentages reflètent les organisations qui ont indiqué qu’un rôle est principalement responsable pour chaque activité. La somme des pourcentages
de la colonne peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

12
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

Si la responsabilité du suivi, de l’analyse et des rapports liés au fait que des projets et des programmes livrent les résultats
attendus n’incombe pas aux seuls chefs de projet, ces conclusions indiquent que ces derniers jouent toutefois un rôle distinct
dans le management de la concrétisation des bénéfices. Toutefois, le fait que si peu d’organisations tiennent le chef de projet pour
responsable de la garantie de voir les bénéfices rester en phase avec des objectifs stratégiques laisse également entendre un manque
d’appréciation ou de compréhension du projet en tant que moteur stratégique de la réussite métier.

« Il semble intuitivement évident que le chef de projet doive comprendre intégralement l’objectif du projet en termes de valeur
ajoutée pour l’organisation », explique Michael R. Wood, Consultant indépendant en matière de stratégie IT et d'amélioration des
processus métier. « Dans ce contexte, le chef de projet doit se montrer vigilant tout au long du processus du projet, et ainsi évaluer
continuellement le cap en vue de concrétiser ces objectifs. Et cette approche va bien au-delà de l’échéancier et du budget ; elle parle
d’elle-même. Les chefs de projet doivent constituer les principaux lanceurs d’alerte sur les projets qui, selon eux, n’atteignent plus
l’intention promise, et ce en dépit des fonds, des ressources et du temps investis à la date du constat. »

« Les chefs de projet Sachant que nombre de bénéfices anticipés ne verront pas le jour avant la livraison
du projet, il est essentiel que la mesure continue des bénéfices se voit affecter un
doivent constituer propriétaire. L’affectation d’un propriétaire rend une personne responsable d’une
surveillance et d'une mesure consciente et délibérée des bénéfices. Kevin Korterud,
les principaux cadre dirigeant chez Accenture, considère les bénéfices comme un processus

lanceurs d’alerte sur solution qui requiert une fonction dédiée ayant en charge leur concrétisation, et
demeurant isolée de la livraison. Ce « propriétaire » travaille directement avec le
les projets qui, selon chef de projet. Leur relation établit une passerelle de responsabilités en matière
de management des bénéfices, et ce de l’exécution du projet aux opérations.
eux, n’atteignent plus
l’intention promise, et RÔLES DANS LA CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES
ce en dépit des fonds,
Garantit que le projet ou programme produit une valeur
des ressources et du Commanditaire exécutif
maximale pour l’organisation.

Propriétaire des bénéfices ou Prend la responsabilité globale de la surveillance et de la

temps investis à la de l’activité mesure des bénéfices, et s’assure qu’ils sont concrétisés.

date du constat. » Chef de projet

Conduit l’équipe responsable de la concrétisation des
objectifs du projet.

Maintient la responsabilité de la direction, de la conduite et

Responsable de programme de l’exécution d’un programme.
Michael R. Wood
Consultant indépendant en stratégie Établit, équilibre, surveille et contrôle des composants
Responsable de portefeuille du portefeuille en vue d’atteindre des objectifs métier
informatique et amélioration des stratégiques.
processus métier

13
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

C’est cette équipe interfonctionnelle qui est la mieux à même de répondre aux besoins métier – et de garantir des niveaux
supérieurs de concrétisation des bénéfices – dans le cadre d’un effort collaboratif, dès le départ, aux côtés des cadres dirigeants et
des propriétaires de l’activité. Chacun peut contribuer au débat sur les bénéfices, et ainsi aider les autres à comprendre les besoins
ainsi que les limites. Les bénéfices sont alors soutenus au fil du cycle de vie du projet.

Une équipe de projet interfonctionnelle qui combine des compétences

et des niveaux de leadership variés peut constituer la meilleure
garantie de la concrétisation de bénéfices identifiés dans une étude
22 % 22 % 20 %
économique. Toutefois, notre recherche ne présente aucun rôle ni
aucune fonction comme prépondérant. Au lieu de cela, les opinions
sont presque également réparties entre la compétence des chefs
de projet (22 %), l'implication des propriétaires d’activité (22 %) et
l’implication des cadres dirigeants (20 %).

En outre, des facteurs culturels influent sur l’aboutissement de la Compétence Implication du Implication
concrétisation des bénéfices, et sur ce que les équipes de projet se du chef propriétaire des cadres
sentent autorisées à gérer en matière de changement en présence de projet de l’activité dirigeants
d’obstacles. Ces facteurs sont notamment un manque de gouvernance,
des études économiques irréalistes, des bénéfices incertains ou
improbables, et aucune responsabilité réelle en termes de management des bénéfices.

« Certains considèrent la responsabilité comme un point de contrôle ; toutefois, selon moi, il s'agit de bien plus : elle fait partie
intégrante des normes ou des valeurs culturelles d’un individu. La responsabilité définit l’approche qu'adopte une organisation
pour rendre des personnes ou des groupes responsables de leurs actes et de leurs résultats », explique Craig Curran-Morton, PMP,
Responsable de projets miniers.

« Les bénéfices ne Sans une culture motivée par la valeur, la concrétisation des bénéfices
est plus difficile. Et si les cadres supérieurs ne sont pas totalement
se concrétisent pas impliqués dans la discipline, ou s’ils n’appréhendent pas la valeur métier
qu’apportent les projets, les chefs de projet et autres parties prenantes
simplement par l’utilisation peuvent être amenés à assumer davantage de responsabilité pour
encourager le management des bénéfices.
d’un système d’honneur.
« Il serait agréable mais cependant naïf de penser que les employés
Pour garantir que travaillent systématiquement de manière proactive pour atteindre les
l’organisation concrétise résultats déterminés dans l’étude économique, et que ces résultats
sont systématiquement atteints », explique M. Curran-Morton. « Les
les bénéfices attendus, bénéfices ne se concrétisent pas simplement par l’utilisation d’un
système d’honneur. Pour garantir que l’organisation concrétise les
il faut un leadership bénéfices attendus, il faut un leadership considérable, des efforts, du

considérable, des efforts, suivi et une supervision issue de tous niveaux. C’est là qu’intervient la
responsabilité. »
du suivi et une supervision
issue de tous niveaux.
C’est là qu’intervient la
responsabilité. »
Craig Curran-Morton, PMP
Responsable de projets miniers

14
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

OUTILS ET PROCESSUS
AU COURS DE L’EXÉCUTION DU PROJET
Parallèlement à une culture favorable, un management de la concrétisation des bénéfices réussi requiert des outils et des
processus. Ceux-ci permettent d’identifier les bénéfices, de les gérer en cours de projet, de les transférer à l’activité et de suivre
leur concrétisation en fonction du plan d’activité. Les organisations qui affichent des niveaux élevés de maturité en concrétisation
des bénéfices procèdent aux investissements nécessaires. Elles prescrivent des processus, une documentation normalisée et des
exigences de rapports routiniers ; autant d’éléments qui contribuent à des retours sur investissement (ROI) supérieurs, selon notre
recherche qui révèle ce qui suit :

• Lorsque des organisations prescrivent intégralement des processus, la proportion de projets

qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne de 38 % (61 % contre 44 %).

• Lorsque des organisations se dotent d'une documentation intégralement normalisée

pour rapporter des éléments de mesure de la concrétisation des bénéfices, la
proportion de projets qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne
de 19 % (56 % contre 47 %).

•
Lorsque des organisations reçoivent intégralement des informations relatives
aux performances des projets par rapport à des éléments de mesure identifiés, la
proportion de projets qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne
de 28 pour cent (60 % contre 47 %).
On n’insiste jamais trop sur le besoin d’identifier et de suivre des éléments de mesure spécifiques aux bénéfices au fil du cycle de
vie du projet. Les éléments de mesure appropriés produisent des éclaircissements en temps réel sur le cap du projet, et permettent
de prendre des mesures rectificatives le cas échéant. Certains éléments de mesure fournissent également aux cadres dirigeants les
données nécessaires pour évaluer certains KPI qui, à leur tour, contribuent à déterminer si des objectifs stratégiques seront atteints.
Dans la négative, les cadres dirigeants disposent d'une opportunité de réorienter des investissements, voire de mettre fin à un projet.

Les éléments de mesure

Toutefois, trop peu d'organisations identifient les données de
mesure liées aux bénéfices comme un outil de prise de décision
destiné aux cadres dirigeants. Notre recherche constate des écarts
entre le pourcentage d’organisations qui font appel à des éléments
métriques pour mesurer les bénéfices, et le pourcentage de celles
appropriés produisent des
qui suivent ces éléments de manière routinière pour leurs cadres
dirigeants (voir la figure 2). Ces écarts influent probablement sur
éclaircissements en temps
la raison pour laquelle les cadres dirigeants n’appréhendent pas
systématiquement les projets comme vecteurs stratégiques, et
réel sur le cap du projet,
expliquent pourquoi nous continuons de voir décliner les taux de
réussite des projets. et permettent de prendre
des mesures rectificatives
le cas échéant.

15
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

Figure 2. ÉLÉMENTS DE MESURE UTILISÉS POUR MESURER ET SUIVRE LA PROGRESSION

Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou 66 %

conservation du client 47 %
ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge, 61 %
génération de revenu, part de marché 46 %
Exigences en matière de réglementation, 50 %
de conformité et/ou de sécurité 36 %

Immobilisation (informatique, production, etc.) 40 %

27 %

Implication et/ou fidélisation des employés 34 %

19 %

Déblocage d’opportunités ultérieures 34 %

16 %

Extension du portefeuille de produits/services 32 %

18 %
Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en 30 %
relations publiques et/ou volume de réclamations 14 %

Sécurité du lieu de travail 27 %

16 %

Alignement des ressources 26 %

17 %

Durabilité environnementale 19 %
8%

Croissance organique 15 %
8%
11 %
Éléments de mesure Part des actionnaires
5%
utilisés de manière
routinière pour mesurer 1%
Autre
les bénéfices d’un projet 1%
2%
Éléments de mesure Aucun des éléments ci-dessus 7%
utilisés de manière
routinière pour les cadres 60 % 70 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
dirigeants

Mesurer la progression des bénéfices au fil du cycle de vie du projet peut également prévenir une dérive de contenu. Tout écart par
rapport au plan d’origine peut être factorisé dans les évaluations des bénéfices, particulièrement si des changements menacent
la concrétisations des bénéfices. Le management des bénéfices aide les organisations à rester focalisées sur la raison initiale pour
laquelle le projet a été lancé. Et, contrairement à un management de projet classique, ici les choses ne s’arrêtent pas avec le projet.
Elles se poursuivent jusqu’à ce que tous les bénéfices soient clairement concrétisés. Les organisations peuvent alors recourir à la
même infrastructure de planification de projet, mais elles doivent établir des jalons spécifiques des bénéfices, des responsabilités et
des systèmes de communication appropriés. Ainsi pratiqué, le management des bénéfices pourra venir compléter intelligemment
un plan de management du projet exhaustif.

Selon son directeur informatique, Dwain Wilcox, Axiall Corporation gère le contenu d’un projet de 40 millions de dollars en
définissant clairement les bénéfices et la responsabilité de leur concrétisation. Et le même d’expliquer que les changements en
termes de conception et d’exécution sont, eux aussi, gérés car le moindre écart peut affecter les bénéfices. « À mesure que nous
identifions des éléments susceptibles de contribuer à une dérive du contenu, nous les gérons dans le cadre d'un profil de gestion des
risques. En effet, la dérive du contenu affecte le résultat, les ressources ou le budget d'un projet. Il s’agit là d’un vrai risque qui doit
être géré », explique Dwain Wilcox. Il ajoute que, selon lui, les organisations doivent trouver un moyen de classer les projets par
taille ou contenu, afin de déterminer le suivi adéquat de la concrétisation des bénéfices, ainsi que les résultats à atteindre.

16
 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·

CONCLUSION
Le management de la concrétisation des bénéfices contribue à combler l’écart entre planification stratégique et
exécution, et ce en garantissant la mise en œuvre des initiatives les plus précieuses d’une organisation. Étant donné
que tout changement stratégique se concrétise via des projets et des programmes, nous constatons qu’une prise de
conscience accrue des bénéfices qu’ils induisent est primordiale.

Comme nous le constatons dans ce rapport, les composants clés du management de la concrétisation des bénéfices au cours de
l’exécution d’un projet sont la surveillance, la mesure et la génération de rapports. Une fois un projet ou un programme entré en
phase d’exécution, l’équipe et les ressources nécessaires doivent être en place et prêtes à opérer avec en point de mire les bénéfices
attendus. Pour conduire pleinement le management des bénéfices, l’organisation doit minimiser les risques pour les bénéfices à
venir, et maximiser les occasions d’obtenir des bénéfices supplémentaires. Tandis que nous continuons de constater que nombre
d’organisations ne sont pas mûres dans ces activités, notre recherche propose un certain nombre d’éclaircissements visant à les
aider à capter les attentes de leurs investissements :

PRENDRE EN CHARGE le rôle des chefs de projet dans le cadre du management de la

concrétisation des bénéfices.

IMPLIQUER des équipes interfonctionnelles pour concrétiser pleinement les bénéfices.

FOURNIR les outils et les processus appropriés pour surveiller et mesurer les bénéfices.

Préserver une focalisation claire sur les bénéfices attendus et les responsabilités qui existent avant, pendant et après l’exécution
du projet est essentiel. Et sachant que le management de la concrétisation des bénéfices peut influencer la réussite d’un projet et
d’une stratégie, nous considérons qu'il est temps pour les organisations de mettre en place un propriétaire de la mesure continue
des bénéfices. Cette personne maintiendra alors la focalisation, tout en garantissant que les bénéfices sont pérennes et, quoi que le
projet ou le programme produise, qu’il continue à générer de la valeur.

La durabilité continue constituera le point focal de notre prochain rapport. Celui-ci abordera la surveillance du comportement des
bénéfices et la garantie de leur concrétisation continue. Cette vue sur le management de la concrétisation des bénéfices vise à aider
les organisations à mieux déterminer si elles pilotent leurs investissements dans les projets et programmes de manière avisée et
adaptée aux objectifs stratégiques.

IDENTIFIER EXÉCUTER PÉRENNISER

17
 SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES
PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET

ANNEXE

18
ANNEXE
Q : Quelle importance attachez-vous à la Q : Votre organisation quantifie-t-elle de manière
quantification des bénéfices de projet intangibles ? routinière les bénéfices de projet intangibles ?
Q : Dans l’affirmative, quelle méthode de
<1 %
quantification est la plus souvent utilisée ?
21 % 59 % 17 % Non, 62 %
2% Oui, conversion des données
d’observation en dollars le plus
souvent ; 17 %
0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Oui, conversion des données
d’observation en statistiques
Pas du tout important
non financières (mais
Peu Important seulement « tangibles ») le plus souvent ;
Assez important 20 %

Très important Oui, utilisation d’une autre

méthode le plus souvent ; 2 %
Extrêmement important
Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 %
Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.
du fait des arrondis.

Q: A
 u cours de l’exécution d’un projet, parmi ces éléments de mesure, lesquels votre organisation
utilise-t-elle de manière routinière pour mesurer les bénéfices du projet ?

Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou conservation du client 66 %

ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge, génération de
revenu, part de marché 61 %
Exigences en matière de réglementation, de conformité et/ou de sécurité 50 %
Immobilisation (informatique, production, etc.) 40 %
Implication et/ou fidélisation des employés 34 %
Déblocage d’opportunités ultérieures 34 %
Extension du portefeuille de produits/services 32 %
Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en relations
publiques (PR) et/ou volume de réclamations
30 %
Sécurité du lieu de travail 27 %
Alignement des ressources 26 %
Durabilité environnementale 19 %
Croissance organique 15 %
Part des actionnaires 11 %
Autre 1%
Aucun des éléments ci-dessus 2%

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

19
ANNEXE
Q: A
 u cours de l’exécution du projet, parmi ces éléments de mesure, lesquels suivez-vous de manière
routinière au profit des cadres dirigeants de votre organisation ? (Base : tout élément de mesure est
utilisé de manière routinière pour mesure les bénéfices d’un projet.)
Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou conservation
du client 47 %
ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge,
génération de revenu, part de marché 46 %
Exigences en matière de réglementation, de conformité et/ou 36 %
de sécurité
Immobilisation (informatique, production, etc.) 27 %
Implication et/ou fidélisation des employés 19 %
Extension du portefeuille de produits/services 18 %
Déblocage d’opportunités ultérieures 16 %
Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en
relations publiques (PR) et/ou volume de réclamations 14 %
Sécurité du lieu de travail 16 %
Alignement des ressources 17 %
Durabilité environnementale 8%
Croissance organique 8%
Part des actionnaires 5%
Autre 1%
Aucun des éléments ci-dessus 7%

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Q:A
 u cours de l’exécution d'un projet, recevez- Q : Au cours de l’exécution du projet, disposez-
vous de manière routinière des informations vous d'un processus prescrit pour la
relatives aux performances du projet en génération de rapports sur la concrétisation
fonction des éléments de mesure identifiés ? des bénéfices du projet ?

11 % 55 % 34 % 20 % 49 % 31 %

0% 50 % 100 % 0% 50 % 100 %

Non Oui, seulement partiellement Oui, totalement Non Oui, seulement partiellement Oui, totalement
Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 %
du fait des arrondis. du fait des arrondis.

Q : Au cours de l’exécution d'un projet, disposez-vous d'une documentation

normalisée (par exemple, des modèles de rapports) pour faire état
d’éléments de mesure relatifs à la concrétisation des bénéfices du projet ?

21 % 55 % 43 % 36 %

0% 25 % 50 % 75 % 100 %

Non Oui, seulement partiellement Oui, totalement

Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

20
 Q : Pour des projets de 1 million de dollars et plus, à quelle fréquence les types de bénéfices suivants
sont-ils surveillés au sein de votre organisation ? (Base : les organisations qui affichent des projets
dont le budget est de 1 million de dollars ou plus.)

Résultats financiers 5 % 19 % 76 %

Évaluation de la qualité 9% 32 % 60 %

Audit de conformité 10 % 31 % 59 %

Surveillance de la sécurité 19 % 30 % 51 %
Remarque : La somme des
chiffres peut ne pas être de
Implication des parties prenantes 15 % 40 % 45 % 100 % du fait des arrondis.

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Rarement ou jamais Occasionnellement Selon un échéancier fixe

Q: A
 u cours de l’exécution d'un projet, quel facteur est, selon vous, le plus efficace lorsqu'il s'agit de
garantir que les bénéfices décrits dans l’étude économique d'un projet ou d’un programme sont
réellement concrétisés ?

Compétence du chef de projet 22 %

Implication du propriétaire de l’activité 22 %
Implication des cadres dirigeants 20 %
Adhésion à un management de projet formalisé 16 %
Direction du PMO 9%
Mise en application d’un protocole de surveillance strict 9%
Remarque : La somme des
Autre 2 % chiffres peut ne pas être de
100 % du fait des arrondis.
0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 %

Q: A
 u sein de votre organisation, qui est principalement responsable du passage en revue des bénéfices
attendus au cours de l’exécution du projet ?

Chef de projet 46 %
Propriétaire de l’activité 14 %
Commanditaire exécutif 14 %
Autre cadre dirigeant désigné 9%
Personnel de bureau des projets (PMO) 8%
Directeur de PMO 4%
Autre <1 %
Remarque : La somme des
Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 5% chiffres peut ne pas être de
100 % du fait des arrondis.
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

21
ANNEXE
Q: Q
 ui est essentiellement responsable de la communication avec les propriétaires d’activité et de leur
information en continu des problèmes liés aux bénéfices au cours de l’exécution d’un projet ?

Chef de projet 63 %
Autre cadre dirigeant désigné 12 %
Commanditaire exécutif 9%
Personnel de bureau des projets (PMO) 9%
Directeur de PMO 5%
Autre <1 %
Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 2 %

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

Q: Q
 ui est essentiellement responsable de la garantie que les bénéfices d'un projet restent alignés sur
les objectifs stratégiques de l’organisation pendant l’exécution dudit projet ?

Chef de projet 38 %
Commanditaire exécutif 19 %
Propriétaire de l’activité 13 %
Autre cadre dirigeant désigné 11 %
Personnel de bureau des projets (PMO) 8%
Directeur de PMO 7%
Autre <1 %
Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 3%

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

Q: Q
 ui est essentiellement responsable de la révision de l’avancée en fonction de l’étude économique
au cours de l’exécution d'un projet ?
Chef de projet 61 %
Propriétaire de l’activité 10 %
Personnel de bureau des projets (PMO) 8%
Commanditaire exécutif 7%
Autre cadre dirigeant désigné 7%
Directeur de PMO 4%
Autre <1 %
Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 3 %

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

22
 Q : À quelle fréquence chacune des opérations suivantes est-elle effectuée au cours de l’exécution d'un projet ?

Surveillance des bénéfices au cours de l’exécution Rarement ou jamais

du projet 8 % 14 % 20 % 25 % 33 %
Trop de variations pour
Examen de la progression en fonction de l’étude généraliser
économique pour déterminer la validité continue 10 % 10 % 9% 33 % 38 %
du projet 2 % Uniquement en fin de
projet
Remise de rapports sur la progression aux parties 6 % 3 % 53 % 35 %
prenantes Selon un échéancier fixe
Garantie que les bénéfices restent alignés sur les 9% 16 % 12 % 23 % 40 % Plusieurs fois,
objectifs stratégiques de l’organisation notamment pendant
Révision des bénéfices en fonction des changements l’exécution du projet
16 % 20 % 7% 18 % 39 %
qui affectent l’activité (internes ou externes)

0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

Q:U
 ne fois le projet terminé, votre organisation dispose-t-elle d'une méthodologie pour
l’évaluation des contributions relatives (a) de la réussite de l’exécution du projet et (b) de
facteurs environnementaux extérieurs, tels qu’un pic de demande ?

Réussite de l’exécution du projet 17 % 51 % 32 % Non

Oui, mais l’approche

est essentiellement
subjective
Facteurs environnementaux extérieurs 33 % 52 % 15 %
Oui, l’approche est
formalisée, statistique
0% 25 % 50 % 75 % 100 %
Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis.

Q:S
 elon vous, qu’elle est l'importance relative Région
de ces deux facteurs dans la détermination
globale de la réussite d'un projet ? 21 %

Moyenne 52 %
20 %
52 % 48 % 7%

0% 25 % 50 % 75 % 100 %

Livrer le projet comme spécifié dans le cadre d’un

échéancier et d'un budget estimés (à savoir, les résultats Amérique du Nord
de projet)
EMEA
Livrer les bénéfices du projet tels qu’envisagés dans
l’étude économique (à savoir, les revenus de projet) Asie-Pacifique

Amérique Latine et Caraïbes

Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 %

du fait des arrondis.

23
ANNEXE
Q : Veuillez sélectionner le terme qui décrit le mieux la focalisation principale de votre organisation.

Technologie de l'information 17 %
Gouvernement 12 %
Services financiers 10 %
Énergie 9%
Construction 7%
Télécommunications 7%
Fabrication 7%
Santé 7%
Transport/Logistique/Distribution 4%
Automobile 3%
Vente au détail 2%
Formation/Enseignement 2%
Aliments et boissons 2%
Pharmaceutique 2%
Aérospatial 2%
Conseil 2%
Minier 1%
Juridique <1 %
Autre 4%

0% 5% 10 % 15 % 20 %

Q : Dans laquelle de ces plages s'inscrit le chiffre d'affaires annuel total de votre organisation (en USD) ?

5 milliards USD ou plus 32 %

De 1 à 4,99 milliards USD 18 %
De 500 à 999 millions USD 6%
De 250 à 499 millions USD 8%
De 50 à 249 millions USD 15 %
De 20 à 49 millions USD 8%
Moins de 20 millions USD 13 %

0% 10 % 20 % 30 % 40 %

Ressources
Curran-Morton, Craig. Accountability: A Key to Benefits Realization. ProjectManagement.com., Octobre 2015.
Harrin, Elizabeth. Tools and Roles for Benefits Realisation Management. ProjectManagement.com, Juin 2015.
Wood, Michael. Benefits Realization: Something to Think About. ProjectManagement.com, Octobre 2015.
Captage de la valeur du management de projet par la prise de décision. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2015.
Pulse of the Profession® : Le coût élevé des faibles performances. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016.
The Standard for Program Management—Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016.
L’incidence stratégique des projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016.

24
Nous vous invitons à nous rejoindre pour « Renforcer le débat » autour des
bénéfices et de la valeur du management de programme et de projet. Alors que
nous poursuivons notre examen d’un an du management de la concrétisation des
bénéfices, notre rapport approfondi final ainsi que les documents Thought Leadership
Series fournissent des éclaircissements sur les questions essentielles suivantes :

Comment les organisations pérennisent-elles les bénéfices après la livraison ?

Quelles pratiques sont employées pour surveiller le comportement des
bénéfices et garantir leur concrétisation en continu ?
Qui est responsable du management des bénéfices ?
Comment les organisations peuvent-elles associer plus efficacement
bénéfices et stratégie ?

Renforcer
le débat
Pékin
Bengaluru
Bruxelles
Buenos Aires
Dubaï
Dundalk
Londres
Bombay
New Delhi
Philadelphie
Rio de Janeiro
Sao Paulo
Shanghai
Shenzhen
Singapour
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