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application La métamorphose du contrôle de gestion
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La métamorphose du contrôle de gestion
Il y a un peu plus de vingt ans, le contrôle de gestion
a été très violemment critiqué. Les méthodes tradi-
tionnelles de comptabilité analytique sont alors
montrées du doigt pour leur incapacité à rendre
compte correctement de la réalité complexe des
organisations. Le conservatisme sous-jacent au
contrôle budgétaire est opposé aux besoins de flexi-
bilité et de réactivité des entreprises – budgets trop
souvent établis en fonction des réalisations passées,
prévisions élaborées en début d’année non adaptées
aux réalités de l’environnement. Il est reproché au
suivi des réalisations de focaliser l’attention sur le
court terme et de favoriser ainsi le report sine die
d’actions au coût immédiat mais aux retombées
positives sur le long terme. Quant à la performance,
elle n’est souvent appréhendée qu’au travers d’indica-
teurs financiers alors que la qualité, les délais,
l’innovation, l’image de marque constituent des
vecteurs de la compétitivité parfois plus importants
que les coûts.
Depuis, les outils du contrôle de gestion ont connu un
étonnant développement avec notamment l’apparition
et la diffusion de l’activity based costing, de l’activity
based management, du balanced scorecard, du rolling
forecast. Ces outils ont vocation à attirer l’attention
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des managers sur la préparation de l’avenir de la
société en sus de l’optimisation des résultats à court
terme et à leur permettre de piloter la performance
financière et non financière. Parallèlement, les
capacités de stockage et de traitement de l’infor-
mation, ainsi que ses modes de collecte et de
diffusion ont vécu une véritable révolution, rendant
possible la personnalisation des outils en fonction des
besoins des contrôleurs et des managers.
Les spécialistes militent depuis lors pour que le contrôle
de gestion, historiquement vécu comme un processus
de suivi et de surveillance, se métamorphose en un
processus de pilotage vers la performance économique.
Le contrôleur de gestion est présenté comme devant
animer ce processus. Il est alors décrit comme respon-
sable, non plus seulement de la mise en place des
outils adéquats, de la collecte, du traitement et de la
diffusion de l’information, mais aussi de l’adaptation
constante des raisonnements aux besoins des
managers, de l’incitation de ces derniers à prendre en
compte dans leurs décisions les informations et
analyses disponibles, etc. L’idée est que le contrôle de
gestion, par la pertinence et la richesse des informa-
tions produites et des analyses réalisées, participe au
quotidien aux réflexions, décisions et actions des

managers, quel que soit leur niveau hiérarchique. Notre
questionnement porte sur l’ampleur de cet important
changement d’orientation et sur ses conditions de
réalisation : quelle est la réalité du terrain ? à quelles
conditions le contrôleur de gestion d’une entreprise
donnée parvient-il à se positionner en conseiller ?
comment obtenir une participation optimale des
managers et de la direction de l’entreprise au processus
de contrôle de gestion ?
L’enjeu est celui de la pertinence et de la légitimité du
processus et du métier. Les professionnels ont besoin
de prendre du recul par rapport au contrôle de
gestion qu’ils vivent au quotidien : réfléchir à l’écart
éventuel entre ce que leur apporte leur contrôleur et
ce qu’il pourrait leur apporter, s’interroger sur leur
propre participation à ce processus, mesurer en quoi
leur comportement favorise ou gêne le changement.
Quant aux contrôleurs et aux directions financières, il
leur faut prendre conscience des compétences à
maîtriser et des comportements à adopter pour que le
processus prenne tout son sens.
Le contrôleur et le conseil
Le processus de contrôle de gestion a et a toujours eu
pour vocation d’orienter le comportement de
l’ensemble des managers de l’entreprise vers la réali-
sation des objectifs stratégiques.
Ainsi, Anthony l’a défini comme « le processus par
lequel les managers s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées, effectivement et efficacement,
pour atteindre les objectifs de l’organisation ».
L’influence attendue sur les managers s’appuie sur la
pression qui résulte de la fixation des objectifs et du
suivi régulier des réalisations discutées au moins en
fin d’année avec le supérieur hiérarchique de chacun
d’entre eux. Dans ce cadre traditionnel, le contrôleur
de gestion est surtout un centralisateur, un analyste,
un producteur et un diffuseur d’informations. Il
organise l’animation du processus d’élaboration du
budget à travers lequel les objectifs et les moyens de
chaque service sont définis. Il met aussi à la dispo-
sition des managers des informations standardisées
qui leur permettent de suivre leurs réalisations et
celles de leurs collaborateurs. Pour remplir ces
missions où la surveillance est importante, il se doit
de faire vivre le système d’information adéquat.
En 1988, lorsqu’Anthony révise sa définition, il présente
le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organi-
sation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organi-
sation ». Plus large, cette définition ouvre la porte à une
CHAPITRE 1 – Le contrôle de gestion et le contexte de gestion
nouvelle modalité d’influence, l’aide à la décision, qui se
juxtapose aux modes traditionnels d’orientation des
comportements par la fixation des objectifs et le suivi des
réalisations. Textes académiques et manuels sont
rapidement tous d’accord : la mission du contrôleur de
gestion doit comprendre une activité de conseil qui
permette aux managers d’enrichir leurs interprétations de
la réalité – que se passe-t-il ? quels sont les points forts
et points faibles actuels ou à venir de l’organisation ? sur
quels leviers est-il possible d’agir ? pour quel impact
potentiel ? – et les aide ainsi à préparer leurs décisions.
Mais quelle est donc aujourd’hui la réalité du terrain ? Le
métier a-t-il évolué comme le prescrivent les écrits ?
Plusieurs conceptions du métier. Les quelques études
portant sur le métier de contrôleur de gestion en
France mettent en évidence que coexistent aujourd’hui
plusieurs conceptions dans les entreprises. Ainsi, sur
un échantillon de 139 professionnels, 65 % des
contrôleurs exercent effectivement une activité de
conseil et d’aide à la décision, mais la fonction des
35 % restants continue à relever de la conception
classique du métier en se focalisant sur des missions de
définition du système de gestion, d’adaptation des
outils aux besoins des opérationnels et de traitement
des données budgétaires. L’analyse des postes montre
que les premiers, les conseillers, remplissent toutes les
missions des seconds, les techniciens, plus des missions
de conseil. (Voir tableau plus bas.)
Des missions de conseil très diversifiées. La
description, par les contrôleurs de gestion que nous
avons rencontrés, des missions de conseil qu’ils
remplissent montre que celles-ci peuvent prendre des
formes très diverses. Pour le directeur du contrôle de
gestion d’une grande société, « un bon contrôleur de
gestion-conseiller est dérangeant, il “challenge” les
managers pour lesquels il travaille ». « Mon manager
me demande d’être son bras droit et pour cela d’être
son poil à gratter », nous indique un autre contrôleur.
C’est ainsi, au travers des questions qu’il pose et par
la prise de recul qu’il suscite chez les managers, qu’un
contrôleur pourrait exercer sa mission de conseil.
Il la remplit aussi, bien entendu, en apportant des
réponses au moyen d’études ponctuelles permettant
de formuler des recommandations, par exemple :
• simulations (quelles seront les conséquences de cet
investissement ?) ;
• projections (quel prix pouvons-nous pratiquer pour
cette commande particulière ? Quelle est la rentabilité
potentielle de ce projet de création d’un nouveau site
de production ?) ;
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 CHAPITRE 1 – Le contrôle de gestion et le contexte de gestion
• analyses d’écart (pourquoi le coût d’une opération
donnée dérape-t-il ? pourquoi les ventes de ce produit
sont-elles à ce niveau et comment les améliorer ?) ;
• audits (le système de rémunération des vendeurs
qui vient d’être mis en place est-il performant ? a-t-il
des effets pervers ? combien coûte la gestion de la
non-qualité ? ce coût pourrait-il être réduit ? le
processus pourrait-il être plus efficace ?).
Enfin, le rôle de conseiller passe souvent par la mise
en perspective d’informations produites par divers
services :
• réalisation régulière d’une synthèse faisant le lien
entre les coûts et la qualité ;
• benchmark (comparaison des réalisations de l’entité
à celles d’entités similaires internes ou extérieures au
groupe) ;
• participation à des réunions transversales sur la
gestion des matières premières, le contrôle qualité.
Du fait de la richesse des apports potentiels de cette
fonction de conseil, son absence dans de nombreux
postes ne peut qu’interpeller. Dans certains cas, elle
s’explique par le fait que l’entreprise où travaille le
contrôleur-technicien n’évolue pas dans un environ-
nement assez complexe et assez changeant pour
rendre inopérant le contrôle de gestion traditionnel.
L’existence fréquente, notamment au sein de grandes
entreprises, de postes de contrôleurs de gestion
complémentaires les uns des autres est une autre
explication de la permanence de postes de techni-
ciens.
Mais l’existence actuelle de postes traditionnels,
malgré les critiques dont ils ont fait l’objet, s’explique
aussi par d’autres facteurs. Un manque de connais-
sance des nouvelles orientations possibles du métier,
tant du côté des contrôleurs que de la direction, peut
se trouver ici ou là. Mais c’est plutôt du côté des résis-
tances au changement qu’il faut rechercher les causes
de cette situation : inquiétude des dirigeants et
managers envers un contrôle de gestion moins stric-
tement délimité, pouvant s’immiscer plus largement
dans les décisions à prendre et, finalement, restreindre
leur espace de liberté ; inquiétude des contrôleurs de
gestion face à de nouvelles compétences à acquérir et
de nouvelles responsabilités à assumer. En fait, il
apparaît qu’avant de se positionner comme conseiller,
le contrôleur de gestion doit réussir à faire ses
preuves, auprès des décideurs et sans doute aussi à
ses propres yeux.
La force des efforts quotidiens. Le positionnement
du contrôleur de gestion comme conseiller des
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managers exige nécessairement qu’il soit à même de
remplir cette fonction, c’est-à-dire qu’il soit intéressé
et compétent. En termes de compétences, les
conseillers accordent plus d’importance que les
techniciens à des qualités comme la capacité
d’analyse et de synthèse, la rigueur et la précision,
qualités dont on pressent intuitivement en quoi elles
contribuent à la valeur des travaux réalisés en matière
de conseil. De même, le respect des engagements,
indispensable à la confiance, ressort comme une
compétence plus particulièrement utile aux
conseillers. Enfin, l’étude souligne la nécessité de
maîtriser des compétences relationnelles comme le
sens du contact, l’écoute, la pédagogie, la capacité à
convaincre et la capacité à travailler en groupe. Il
s’agit d’être apte à comprendre les besoins, attentes
et questionnements du manager sans les déformer, à
obtenir des clarifications lorsque nécessaire, mais
aussi à faire passer les informations, les messages, les
raisonnements que l’interlocuteur a parfois du mal à
entendre.
Mais ce positionnement exige également d’avoir fait
la démonstration de son utilité. “On arrive avec
l’étiquette de comptable, ce qui n’est pas très positif,
et avec l’étiquette de contrôleur, c’est-à-dire
d’empêcheur de tourner en rond. Il faut donc d’abord
expliquer en quoi on a le droit d’être là, montrer qu’on
pose les bonnes questions, qu’on s’intéresse à ce qu’ils
font”, nous dit un contrôleur de gestion qui
commence à percevoir, après un an d’effort, les fruits
de son investissement auprès des opérationnels. En
fait, il apparaît indispensable de créer la confiance
par la pertinence des questions posées et par la
qualité des apports, tant sur le fond que sur la forme.
Le plus long est assurément de susciter le besoin en
faisant la démonstration de l’intérêt de ce qui peut
être apporté, et de rassurer en démontrant quotidien-
nement que les informations et analyses menées par
les contrôleurs de gestion ne contraignent pas les
décisions mais au contraire enrichissent le champ des
possibles en permettant d’argumenter, de considérer
les avantages et inconvénients des alternatives
envisagées, de mieux comprendre progressivement
sur quels leviers agir, d’explorer de nouvelles idées. Ce
n’est que progressivement que l’attention portée aux
questionnements et aux informations produites par le
contrôleur augmente et que ses interlocuteurs
s’approprient de nouveaux raisonnements. “On sent
qu’on est en train de réussir quand des sujets
étrangers à la culture usine deviennent des sujets de
discussion courants”, indique un contrôleur de

gestion industriel. Un autre se félicite de voir des
opérationnels commencer à le solliciter sur toutes
sortes de sujets.
Cette étape de transition requiert du contrôleur de
gestion maîtrise de son métier et bonne connaissance
de l’activité des différents managers pour lesquels il
travaille. Elle requiert également du temps. Pour
prendre du recul par rapport aux chiffres produits.
Pour s’informer des projets dans l’air, trouver des
angles d’éclairage intéressants. Pour observer les
pratiques du terrain. Le contrôleur de gestion d’une
entité dont le dirigeant lui avait signifié qu’il
souhaitait le voir devenir son bras droit s’est vu fixer la
première année, parmi ses objectifs annuels, celui de
réserver au moins 20 % de son temps à réfléchir et
élaborer des propositions. Il estime aujourd’hui que
cette décision a été déterminante pour l’établis-
sement de la confiance du dirigeant et, par là, pour la
réussite de son positionnement. À l’inverse, le
contrôleur d’un grand groupe s’est plaint d’un retour
involontaire vers un poste de technicien faute de
temps. Il expliquait ce fait par le développement du
reporting imposé par le nouveau dirigeant du groupe
qui noyait les contrôleurs de gestion dans du travail
récurrent et les empêchait ainsi de poser les bonnes
questions et d’apporter tout éclairage aux managers
de leurs divisions respectives.
Ainsi, un positionnement de conseiller ne se décrète
pas. Ce n’est que petit à petit que la confiance peut se
créer, que des relations de partenariat peuvent
s’instaurer. Beaucoup de temps peut être gagné dès
lors que le manager est conscient du rôle que son
contrôleur de gestion peut jouer et nous ne pouvons
que conseiller aux décideurs de régulièrement s’inter-
roger sur l’étendue de ce que leur apporte effecti-
vement leur contrôle de gestion par rapport à ce qu’il
devrait idéalement leur apporter et de faire part de
cette réflexion à leur contrôleur.
De même, la participation des managers au contrôle
de gestion ne se décrète pas. On comprend que des
managers gardent certaines informations pour eux.
On comprend qu’ils souhaitent ne pas accorder trop
d’attention à des informations et des raisonnements
dont ils ne sont pas forcément familiers. Pourtant,
cette participation est de leur intérêt.
La participation des managers
Que le contrôleur de gestion exerce ou non des
activités de conseil, son travail n’a de valeur que s’il
aide véritablement les membres de la direction et les
managers à prendre des décisions pertinentes en
CHAPITRE 1 – Le contrôle de gestion et le contexte de gestion
temps et en heure et donc que les informations et
analyses produites soient utilisées par ces derniers. En
matière de qualité de l’information véhiculée et
traitée dans le cadre du processus, les managers
jouent un rôle déterminant. La définition du système
de contrôle de gestion et la mise en place d’outils
comme la méthode ABC ou les tableaux de bord
nécessitent une réflexion des managers sur les
facteurs de coûts et de performance et un échange de
qualité avec les contrôleurs de gestion chargés de
développer ces outils. De plus, les outils du contrôle
de gestion doivent être nourris régulièrement par les
informations détenues par les uns et les autres. Seul
ce “partage” de l’information permet d’interpréter
correctement certains faits constatés.
Par exemple, un écart sur le coût des matières
premières consommées peut provenir d’une erreur de
manipulation ou d’un manque de motivation des
opérateurs (renseignements détenus par le chef
d’atelier), d’un dysfonctionnement des machines sur
lesquelles ces matières ont été travaillées (donnée
connue du responsable de la maintenance) ou encore
de matières non conformes à la qualité requise ou
d’un coût unitaire supérieur au coût prévu (infor-
mation en provenance du service achat). Travailler
avec les uns et les autres permet au contrôleur, mais
aussi et surtout aux managers, de comprendre la
réalité qui se cache derrière les chiffres.
Ainsi, la participation des managers dans le processus
de contrôle de gestion – tant comme fournisseurs
d’informations que comme utilisateurs du résultat du
traitement et interprétation de l’ensemble des infor-
mations – est indissociable de la qualité du
processus de contrôle de gestion lui-même et favorise
l’interprétation et la compréhension de la réalité.
Malheureusement, cette participation n’est pas
spontanée. Ainsi, la tentation d’aménager les infor-
mations détenues avant de les transmettre aux
contrôleurs de gestion ou aux managers est parfois
trop forte. L’exemple des ingénieurs d’affaires ou des
consultants qui, pour ne pas faire apparaître de malus
sur leurs réalisations, n’affectent pas les consomma-
tions excédentaires sur l’affaire à laquelle elles se
rapportent mais sur une autre affaire capable de les
absorber discrètement le montre bien. On constate le
même phénomène dans l’élaboration des budgets où
les managers consultés sont parfois (souvent ?)
soupçonnés d’exagérer leurs besoins tout en étant
frileux sur leurs potentiels de recettes. Par ailleurs, les
managers peuvent tout à fait n’accorder que peu
d’attention aux informations émanant du contrôle de
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 CHAPITRE 1 – Le contrôle de gestion et le contexte de gestion
gestion et fonder leurs décisions sur de tout autres
éléments. Quels sont donc les facteurs susceptibles de
favoriser cette participation ?
L’influence des supérieurs hiérarchiques. Aucune
étude ne l’a encore confirmé statistiquement à notre
connaissance, mais l’usage que font du contrôle de
gestion les supérieurs hiérarchiques d’un manager
est, aux yeux de contrôleurs, une variable d’influence
importante de la participation de ce manager au
contrôle de gestion. Le fait qu’un responsable appuie
explicitement nombre de ses réflexions et décisions
sur l’éclairage apporté par le contrôleur de gestion
incite généralement ses adjoints à en faire autant.
Au contraire, il suffit qu’un responsable utilise le
contrôle de gestion pour mettre une pression
exagérée sur les services qu’il dirige, ou pour systéma-
tiquement refuser l’octroi de nouvelles ressources,
pour que ses collaborateurs aient tendance à
percevoir ce processus plus comme une contrainte
que comme un soutien dans leurs fonctions, quels
que soient les compétences et les efforts réalisés par
le contrôleur.
De même, la latitude que le supérieur hiérarchique
laisse à ses collaborateurs joue manifestement un
rôle direct sur leur participation au processus.
Plusieurs contrôleurs de gestion interrogés regrettent
que de grands directeurs interviennent trop souvent
sur des décisions théoriquement du ressort de leurs
collaborateurs. Le manager a alors le sentiment qu’il
est inutile qu’il explore plusieurs alternatives ou
prépare, avec son contrôleur, des décisions ambitieuses.
Au contraire, deux contrôleurs ont souligné l’excessif
non-interventionnisme des dirigeants de leurs entités
respectives. Certains indicateurs – concernant exclu-
sivement la R&D pour l’un des contrôleurs concernés
et tous les services de l’entreprise de l’autre – restent
immuablement dans le rouge sans qu’aucune
décision ne soit prise pour les améliorer. La hiérarchie
du responsable direct des réalisations en cause
n’intervenant pas, ni en cours ni en fin d’exercice, ce
dernier n’est pas incité à s’intéresser à ces signaux
d’alerte et à chercher des solutions. Les deux contrô-
leurs de gestion ressentent cette situation comme
échappant totalement à leur pouvoir d’influence.
L’évolution des pratiques de certains directeurs
apparaît ainsi aux yeux de contrôleurs comme une
condition du développement de la participation des
managers au contrôle de gestion. Mais le compor-
tement du contrôleur lui-même n’est pas en reste.
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L’impact du comportement du contrôleur. Avant
toutes choses, les contrôleurs de gestion doivent être
conscients de l’impact que l’image du contrôle de
gestion a sur la participation des managers au
processus. Quelques constats dans ce sens ont ainsi
été mis en évidence : plus le processus mis en œuvre
par un contrôleur-technicien est perçu comme un
« carcan », moins les managers utilisent ses informa-
tions pour la gestion quotidienne de leur service ; en
revanche, plus ils comprennent le contrôle de gestion
animé par un contrôleur-conseiller comme un
processus « fournisseur d’information », plus ils
utilisent les informations qui en résultent pour la
gestion quotidienne de leur service ; enfin, plus ils le
perçoivent comme un « conseil/soutien », plus ils
s’impliquent dans « la transmission d’informations »
de gestion. L’image du contrôle de gestion apparaît
donc comme un de ses facteurs sur lequel il convient
d’agir. Ces relations sont logiques : les managers ne
sont tentés d’utiliser les informations produites et
transmises par le contrôleur de gestion que s’ils les
jugent aptes à les aider dans leurs missions ; de
même, ils ne perçoivent l’intérêt de transmettre des
informations de qualité que lorsque le processus leur
paraît utile ; tout jugement négatif, toute réticence à
l’égard du processus en général constituerait au
contraire un frein à l’utilisation et à la transmission
des données.
Or, à l’évidence, le comportement du contrôleur de
gestion en matière de communication influence
l’image du processus. Un directeur du contrôle de
gestion mettait ainsi récemment en garde les
membres de son équipe sur l’impact négatif de la
solution de facilité qui consiste, lorsqu’une infor-
mation désagréable tombe de la direction (exemple :
baisse du budget d’un service), à se détacher de la
décision et à refuser toute discussion (« moi je n’y suis
pour rien, c’est comme ça »). Il prônait au contraire
d’apporter toute explication susceptible d’aider à
l’acceptation de cette information. Dans le même
sens, il apparaît que plus les contrôleurs de gestion
pratiquent une forme de communication dite ouverte,
plus l’image du contrôle de gestion est positive. Ce
type de communication consiste ici à s’entretenir avec
le manager au travers de questions ouvertes afin de
mieux comprendre sa situation et ses réticences, à
rechercher des solutions avec lui, et à lui expliquer
l’importance de l’information demandée ou du
raisonnement proposé. Au contraire, plus des formes
de communication fermée sont utilisées par le
contrôleur (exemple : la demande maintes fois
 CHAPITRE 1 – Le contrôle de gestion et le contexte de gestion

réitérée, l’appel à la hiérarchie), plus les managers
perçoivent le contrôle de gestion comme un carcan ou
un organe de surveillance. Malheureusement, la
communication orale ouverte n’est pas un compor-
tement naturel et nécessite un apprentissage
spécifique, complémentaire aux techniques du
contrôle de gestion habituellement dispensées dans
les programmes de formation à ce métier.
En conséquence, le comportement du contrôleur de
gestion comme celui du supérieur hiérarchique du
manager apparaissent comme des facteurs qui
influencent la participation du manager au contrôle
de gestion. Le positionnement du contrôleur comme
conseiller, un des axes de développement du métier,
permet également d’associer plus étroitement les
managers.
Ainsi, le métier de contrôleur de gestion a évolué
depuis une vingtaine d’années dans sa conception
même, passant d’un rôle de fournisseur d’information
à celui d’animateur d’un processus auquel la partici-
pation des managers est essentielle. La volonté et le
comportement de la direction de l’entreprise, l’image
du contrôle de gestion, ainsi que le comportement du
contrôleur en matière de communication orale et son
positionnement comme conseiller sont autant de
variables clés qu’il appartient aux professionnels de
gérer au quotidien… et aux formateurs d’intégrer aux
programmes proposés. Du côté des managers, quel
que soit leur niveau hiérarchique, il est essentiel de
comprendre que le contrôle de gestion doit être un
processus de soutien dans l’exercice de leurs
fonctions. Il ne faut pas hésiter à être demandeur,
c’est-à-dire à soumettre des projets, des questionne-
ments aux contrôleurs et à solliciter d’eux un
éclairage. Ce n’est qu’ensemble que managers et
contrôleurs de gestion continueront de faire
progresser le contrôle de gestion pour en faire vérita-
blement un outil de pilotage au seul service des
décideurs.

Les points forts

• Autrefois cantonné à un rôle technique de traitement des données et perçu comme un outil de sur-
veillance, le contrôle de gestion évolue vers une mission de conseil.
• Les managers, à la fois fournisseurs et utilisateurs d’informations, jouent un rôle déterminant dans la
qualité du processus. Mais leur participation n’est pas donnée.
• La détermination des dirigeants, l’image de la fonction, le comportement du contrôleur lui-même
sont des éléments essentiels de la réussite de cette transformation.

UNE TYPOLOGIE DES POSTES DE CONTRÔLEURS DE GESTION EN FONCTION DE SES MISSIONS

Contrôleur de gestion — Contrôleur de gestion —

Missions
 technicien  conseiller
Définition du système de gestion et contrôle X X
du respect des procédures
Adaptation des outils de gestion aux besoins X X
des opérationnels
Traitement des données budgétaires X X
Conseil opérationnel X
Conseil stratégique X
A. Godener, M. Fornerino, « La métamorphose du contrôle de gestion »,
L’Expansion Management Review, déc. 2005.

QUESTION
Dégager les idées essentielles à retenir pour un gestionnaire contemporain.

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