SRMF Casablanca - Settat CPA – Gestion/ CDG M.

Atlagh

Introduction au contrôle de gestion

1. L’organisation :
Une organisation est « divisée en centres de travail (lieu d’exécution des tâches) qui développent des
activités (ensemble organisé de tâches élémentaires) qui nécessitent la consommation de ressources
pour réaliser la production d’un ensemble de produits (biens ou services) ».

Le but de l’entreprise est de créer de la valeur. Pour cela, elle doit disposer d’un processus d’aide au
pilotage et à la décision pour gérer les facteurs clés de succès. Tout ceci nécessite de nombreux
contrôles.

2. Le contrôle et la gestion :
2.1. Le contrôle :
Le contrôle peut prendre deux sens :

- Le contrôle-vérification (s’assurer que les règles ou les normes ont bien été respectées)
- Le contrôle-maîtrise (pouvoir d’agir pour modifier l’état des choses).

Il s’agit d’un processus qui porte sur toutes les phases de l’activité de l’entreprise c’est-à-dire la
finalisation (avant l’action), le pilotage (pendant l’action) et l’évaluation (après l’action).

Le contrôle de gestion coexiste avec d’autres formes de contrôle au sein de l’entreprise tel que le
contrôle par la hiérarchie (le rôle des acteurs est réduit au maximum), le contrôle par le règlement (il
concerne essentiellement les organisations bureaucratiques), le contrôle par le marché (l’organisation
est découpée en plusieurs divisions autonomes), le contrôle par la culture d’entreprise (socialisation
du personnel) et le contrôle clanique (W. Ouchi: le contrôle par un corps professionnel).

2.2. La notion de gestion :

La science de gestion regroupe l’ensemble des disciplines qui étudient la prise de décision dans les
organisations.

Il existe une multitude de définitions du terme « gestion» : Selon Tabatoni et Jarniou, «gérer, c’est
finaliser, organiser, animer». Gérer consiste à prendre des décisions dans le but d’atteindre un objectif
en utilisant au mieux les ressources disponibles.

Le terme management a remplacé le terme de gestion. Le management est la démarche qui vise à
atteindre des objectifs par l’intermédiaire d’autres personnes. Le manager est le pilote, il indique la
direction.

Selon R.N. Anthony : « un manager est une personne qui a la responsabilité de réaliser des résultats
par l’intermédiaire de l’action d’autres personnes». La notion de management a une connotation
humaine qui n’existe pas en gestion.

Le contrôle de gestion (management control) se situe entre les deux : il doit permettre de décliner
les choix stratégiques dans l’action quotidienne. Il ne s’agit pas de contrôler la gestion mais le
processus du management. Cette fonction occupe, dans les entreprises, une place de plus en plus
importante.

3. Le contrôle de gestion :

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Sous l’effet de la financiarisation de l’économie, de la culture du résultat, l’entreprise doit être dans la
possibilité de mesurer et contrôler sa performance. Pour cela, elle a différents outils à sa disposition.

3.1. L’approche traditionnelle :

D’après l’approche traditionnelle, le contrôle de gestion est défini comme le « processus par lequel les
dirigeants s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés ».

Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes d’optimisation.

3.2. Élargissement du champ du contrôle de gestion :

En réalité, le champ du contrôle de gestion s’est considérablement élargi avec la montée de la
complexité et de l’incertitude.

Le contrôle de gestion prend en compte l’évolution de l’économie sociale et sociétale. Il est nécessaire
de déléguer des responsabilités.

Le contrôle de gestion s’assure que les comportements individuels vont bien dans le sens des objectifs
fixés.

3.3. De nouvelles définitions :

On aboutit à des définitions plus ouvertes, qui mettent l’accent sur les liens entre la stratégie et la
gestion courante, et qui soulignent l’importance du facteur humain.

- Selon H. Bouquin: «Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent
aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes ont été, sont et
seront cohérents, notamment grâce au contrôle d’exécution.»

- Selon R.N. Anthony: «Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent
les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente.»

- Selon A. Burlaud: «Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements
applicables dans les organisations exerçant une activité économique.»

- E.A. Lowe propose comme définition du contrôle de gestion: «Le contrôle de gestion est un système
qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un système de responsabilité et de feed-back conçu
pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que
le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs
opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre
les deux puisse être identifiée et corrigé

4. L'audit et le contrôle de gestion :

L’OEC (Ordre des Experts-Comptables) définit l’audit interne comme l’ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Celui-ci doit permettre d’assurer la protection et la
sauvegarde du patrimoine, de contrôler la qualité des informations fournies, d’encourager le respect
des politiques de la direction et favoriser l’amélioration des performances.

- L’audit financier (révision comptable) est le plus connu. Il a pour objectif de certifier l’image fidèle
des comptes.

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- L’audit opérationnel concerne toutes les dimensions de l’entreprise (audit informatique, audit fiscal,
audit social, audit de la culture d’entreprise…). Il a pour objectif d’améliorer la gestion et s’est
considérablement développé ces dernières années.

La délimitation entre l’audit opérationnel et le contrôle de gestion est parfois délicate puisque tous les
deux ont le même objectif : améliorer la gestion.

La différence principale réside dans le caractère ponctuel d’une mission d’audit alors que le contrôle
de gestion doit fonctionner de manière permanente dans l’entreprise.

4. Le contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion est un professionnel chargé essentiellement d’organiser efficacement les
procédures de traitements de l’information permettant un bon fonctionnement du mécanisme de
régulation.

Son travail est de faciliter le pilotage de l’entreprise. Pour cela, il accompagne le changement, il
améliore les systèmes d’informations et les outils et il communique avec les autres services. Son rôle
ne se cantonne pas uniquement à la surveillance, il a aussi un rôle de conseil.

Le contrôleur de gestion est polyvalent, il doit organiser les procédures et maîtriser les différents outils
permettant d’établir un diagnostic, gérer les informations et conseiller les décideurs, intégrer la
dimension technique de l’activité et gérer les hommes.

Le contrôleur de gestion est un acteur central dans le processus budgétaire ; il est à la fois concepteur,
animateur et vérificateur.

Sa place dans l’organigramme de l’organisation n’est pas nettement définie. Il peut être rattaché au
directeur financier (cela restreint son domaine de compétence), au directeur général (lien fort entre
contrôle de gestion et stratégie), ou être autonome (mêmes pouvoirs que les autres directeurs).

5. Les objectifs du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion repose sur trois principes : la stabilité dans le temps, une information parfaite
des dirigeants et la recherche de la minimisation des coûts.

Son but est de :

– mettre en œuvre la décentralisation : il doit s’assurer que les opérations courantes suivent la
stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions ;

– fournir des informations pour prendre des décisions, communiquer et mesurer les performances ;

– piloter la performance, c’est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs (monétaires, physiques
et qualitatifs), assurer le chaînage des mesures, concevoir la performance comme un processus qui se
gère, agir sur les déterminants à long terme de la performance et s’appuyer sur des références
externes (benchmarking);

– développer l’intelligence organisationnelle pour favoriser l’innovation, la création, assurer la

diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de l’expérience et conduire le
changement. Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements, il se rattache
au domaine des sciences humaines.

6. Les limites du contrôle de gestion :

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Le contrôle de gestion impose un rythme unique qui est le sien. Il structure l’entreprise en année et
en mois. Or les différentes fonctions sont asynchrones et le contrôle de gestion ne le retraduit pas. Il
existe une divergence avec la réalité qui peut entraîner des dysfonctionnements.

Par mesure de commodités, l’entreprise est découpée en entités. Les transversalités sont minimisées.
L’effet réseau (l’utilité d’un bien pour un agent dépend du nombre des autres utilisateurs) est ignoré.
Un contrôle de gestion fiable et rigoureux demande du temps dans la collecte et sa conception.
L’information lorsqu’elle arrive est-elle toujours d’actualité ? Ce problème peut en partie être résolu
en établissant des coûts préétablis et en utilisant l’abonnement des charges.