Cours de Controle de Gestion Et Budget V3

COURS DE
CONTROLE DE GESTION
B. Barro
Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 1

INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION
L’entreprise exerce son activité dans un contexte en perpétuelle évolution :
- La concurrence est de plus en plus forte ;
- La politique commerciale et les choix de gestion impactent plus rapidement la performance de l’entreprise.
Dans ce contexte d’incertitude, il est essentiel de détecter les vraies opportunités, les vraies menaces et de garder la maîtrise de l’action. Le
présent enseignement se propose de recenser et d’analyser les différents instruments qui permettent d’atteindre cet objectif.
L’enseignement invite les apprenants à réfléchir sur le système de contrôle de gestion des entreprises et à se demander s’il est bien adapté à
leur environnement, à la nature de leur activité et à la culture des ressources humaines.
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de manières efficace et efficiente
Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est-à-dire pour prévoir, mesurer et contrôle les performances des principaux
responsables, en vue d’atteindre les objectifs fixés
Ainsi, il faut comprendre le mot « contrôle » au sens de maîtrise et non pas de surveillance. Les dirigeants d’une entreprise doivent avoir la
maîtrise de sa gestion, de la même façon qu’un conducteur doit avoir la maîtrise de son véhicule.
Pour les petites entreprises, cette maîtrise ne nécessite aucun outil particulier car le dirigeant exerce un contrôle direct sur les opérations
réalisées. En revanche, dès que la croissance de l’entreprise nécessite le recours à la délégation, les dirigeants doivent mettre en œuvre des
outils leur permettant:
- d’une part, de collecter les informations nécessaires pour prendre des décisions pertinentes,
- de s’assurer que leurs décisions sont bien appliquées (incitation et contrôle).
Le contrôle de gestion comprend tous ces outils, en particulier:
- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),
- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),
- les tableaux de bord, etc …
Dans ce cours, nous étudierons:

- Les aspects généraux du contrôle de gestion ;
- La gestion budgétaire ;
- Le tableau de bord.
L’accent sera mis non seulement sur les techniques en elles-mêmes, mais également sur leur finalité et comment utiliser au mieux ces
outils afin de maximiser le bénéfice.

CHAPITRE I : ASPECTS GENERAUX DU CONTROLE DE GESTION
I- Concept du contrôle de gestion

1 - Définition
Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion, nous retiendrons celles de :

- ANTHONNY et JOHN DEARDEN «le Contrôle de Gestion est le processus par lequel, les responsables s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficience et efficacité, pour réaliser les objectifs de l’organisation »
- JEAN MEUNIER : « Le Contrôle de Gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives susceptibles d’être utilisées, pour
faciliter et améliorer la prise de décision à savoir, comptabilité générale, comptabilité industrielle, statistiques, ratios, tableaux de
bord et bien entendu, gestion budgétaire »
A partir de ces définitions, on peut donc définir le contrôle de gestion comme un processus de maîtrise de la gestion et un contrôle de
sanction ou de vérification.
2- Le contrôle de gestion comme processus
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il
s’agit en fait d’un cycle constitué de quatre étapes principales :

3- Les objectifs du contrôle de gestion
D’une manière générale, le contrôle de gestion présente quatre principaux objectifs,
a. Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

▪ Contribution pour formaliser les grandes priorités puis de les décliner dans des objectifs quantifiables décentralisés avec
ultérieurement appréciation des performances et mesure des écarts.
▪ Répondre aux questions suivantes : Quels seront le style d’autorité et la pression vis à vis de la hiérarchie opérationnelle ? quels
seront le niveau de décentralisation et la clarté formelle des organigrammes ?
b. Faciliter l’action des opérationnels

L’objectif est de mettre à la disposition des opérationnels un système d’information sur les résultats adapté à leurs besoins et bénéficiant
d’un bon rapport coût-efficacité.
Ces informations doivent être concrètes et orientées vers la gestion opérationnelle. Ainsi le contrôle de gestion reste un outil de synthèse,
de pilotage par exemple mensuel.

D’une manière générale, deux étapes doivent être distinguées : En amont la collecte des données de base, en aval leur interprétation et leur
diffusion ;
c. Servir de support au dialogue hiérarchique

La ligne hiérarchique est symbolisée par l’organigramme, et, dans les organisations bien gérées, on recourt de plus en plus à une gestion par
objectifs : le supérieur ne se substitue plus pour les décisions courantes à son collaborateur. Il a appris à déléguer, à prendre du recul dans le
cadre d’une décentralisation bien comprise avec ses deux corollaires logiques :
-D’abord la négociation d’objectifs clairs et pour la plupart d’entre eux quantifiables,
-Puis le contrôle à posteriori, de leur réalisation.
Cette fonction de formalisation et de clarification représente la contribution principale du contrôle de gestion au dialogue hiérarchique avec
deux étapes principales : l’élaboration des prévisions et la fixation des objectifs puis le contrôle et l’évaluation des performances.
II- Organisation du contrôle de gestion
1- La place du contrôle de gestion dans l’organisation.

Le contrôle de gestion est un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit,
traite, analyse, explique et transmet à d’autres les informations reçues.
Sa place dans l’organisation est donc essentielle et est maintenant devenue incontournable. Il dépend :
▪ De la taille de l’organisation,
▪ De son mode de fonctionnement (décentralisé ou non),
▪ Des moyens disponibles,
▪ Des objectifs poursuivis par la direction générale.

Généralement, le contrôle de gestion se situe au sein de la direction financière, soit en tant que responsabilité à part entière, soit en tant que
responsabilité partagée quand la fonction est assurée par le directeur financier.
Mais l’évolution la plus récente tend à situer le contrôleur de gestion en dehors de toute hiérarchie et à le rattacher directement au dirigeant
(directeur général) de l’organisation.
Cette position favorise l’indépendance du contrôleur et lui donne des pouvoirs d’intervention beaucoup plus importants.
Pour mener à bien sa mission, le contrôleur de gestion s’appuie sur tous les moyens disponibles dans l’organisation, qu’il s’agisse du
potentiel technique, des moyens financiers ou encore des ressources humaines.
2- L'organisation du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion comprend 2 niveaux : le Contrôle de gestion centrale et le Contrôle de gestion opérationnel.
➢ Contrôle de gestion central
Est une division de la direction financière, il a pour missions centrales :
▪ Structurer la doctrine en matière de contrôle de gestion ;
▪ Normaliser les procédures et le vocabulaire ;
▪ Fournir les outils techniques aux contrôleurs opérationnels ;
▪ Animer les processus de gestion
➢ Contrôle de gestion opérationnel
Parmi les missions de ce contrôle de gestion, on peut citer :
▪ Consolider les informations de gestion de sa direction ;
▪ Réaliser par les contrôleurs de gestion opérationnels des études ponctuelles demandées, tout en fournissant des explications des
écarts et proposant des actions correctives
▪ Assurer le contrôle de gestion au niveau de l’unité;
▪ Elaborer les comptes de résultats de gestion ;
▪ Conseiller les opérationnels et les décisionnels.
▪ Garantir le respect des procédures de gestion ;

▪ Assurer l’obtention des informations de qualité facilitant le pilotage de l’entité
▪ Créer un réflexe de gestion chez tous les agents ;
3- La méthodologie du contrôle de gestion

La méthode repose sur une succession d’étapes liées les unes aux autres dans un ordre logique mais aussi stratégique.
Il s’agit tout d’abord de la réflexion portant sur le moyen et le long terme. Puis vient la phase de planification au cours de laquelle la stratégie
de l’organisation va être étudiée et définie, les orientations de la direction générale se concrétisant ensuite dans les choix en termes de
marketing, de production, de ressources humaines, de finances…
Enfin la dernière partie consiste à élaborer, à partir de ces choix, les objectifs et les plans d’action.
4- Critères d’un bon système de contrôle de gestion
Le système de contrôle doit respecter certains critères :
- Etre le plus simple et le plus léger possible,
- Etre largement diffusé et connu,
- Etre adapté aux besoins de l’organisation, à ses moyens et à son organisation,
- Etre suivi et développé en permanence
III- LES PRINCIPAUX OUTILS DE CONTROLE DE GESTION

Les principaux outils de travail du contrôle de gestion sont :
1. La comptabilité générale en tant qu’outil de contrôle de gestion
La comptabilité générale rend compte des charges, des produits, des résultats et du patrimoine de l’entreprise. La comptabilité générale
peut devenir ou être utilisée comme norme et comme outil de contrôle.
2. La comptabilité analytique en tant qu’outil de contrôle de gestion
La CA est à la fois un outil d’analyse et de contrôle pour le contrôle de gestion. En tant qu’outil d’analyse elle fournit des informations sur
les coûts supportés par l’entreprise. En tant qu’outil de contrôle, elle permet de déterminer des standards de coûts ou de budgets et donc
d’analyser les écarts entre prévus et réalisés. Toutefois la CA comporte des limites liées notamment aux insuffisances propres à chaque
méthode de calcul de coût.
3. Les tableaux de bord en tant qu’outil de contrôle de gestion
Le TB permet de répondre aux besoins d’informations à très court terme, il facilite l’exercice des responsabilités. Le système des tableaux
de bord puise (prend) les informations aussi bien du système comptable que du système budgétaire. D’autre information seront directement
obtenues au niveau des opérations.

4. Le système budgétaire en tant qu’outil de contrôle de gestion
Le système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle à court terme dont les deux composantes sont : les budgets et le contrôle
budgétaire. Les budgets sont des plans à court terme chiffrés comportant l’affectation des ressources et assignations des responsabilités.
Le contrôle budgétaire consiste en une comparaison des résultats avec les prévisions des budgets, ce qui permet de dégager des écarts,
d’informer les responsables, d’identifier les causes, de prendre des mesures correctives et d’apprécier l’activité du responsable budgétaire.
La démarche budgétaire s’inscrit dans une démarche prévisionnelle regroupant non seulement les budgets mais aussi les plans à moyen et
long terme.
IV- Les limites du contrôle

Il existe aussi des limites inhérentes au contrôle.
o L’efficacité du contrôle dépend de l’esprit dans lequel il est appliqué. Il peut être une occasion de sclérose et un obstacle au
progrès, si l’on considère les objectifs comme des maxima, s’il incite les subordonnés à être prudents ou même timorés, s’il
aboutit à ralentir les décisions et à les rendre conservatrices.
o Une autre difficulté tient au fait de la longueur de la période de planification. Si la durée est longue, le gestionnaire est peu
enclin à prendre en considération une norme éloignée. L’effet inverse est aussi vrai.
o La motivation est atténuée lorsque l’on observe que bien des objectifs ne peuvent être atteints du fait de la non maîtrise des
moyens permettant d’y parvenir.
o Enfin, on peut retenir qu’un excès de contrôle est dommageable.
Comme tout instrument, le contrôle de gestion doit donc être utilisé avec discernement.

CHAP 2 : GESTION BUDGETAIRE OUTIL DE CONTROLE DE
GESTION
SECTION I : DEMARCHE PREVISIONNELLE
La gestion prévisionnelle est un système orienté vers le futur, en vue de permettre aux responsables de disposer d’une information
préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs.
Son objet pour l’entreprise est de tenter d’exploiter ses atouts concurrentiels et anticiper les difficultés qu’elle pourrait rencontrer.
C’est une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de ses forces et faiblesses
(Diagnostic), à faire des choix concernant l’avenir à moyen et long terme (Stratégie) et à définir les moyens permettent de concrétiser ces
choix (Plan opérationnel)
I – Le diagnostic stratégique
La gestion prévisionnelle est initiée par un diagnostic qui s’exprime sous deux dimensions :
- Le diagnostic externe : il évalue les opportunités et le menaces que représente l’environnement pour l’avenir de l’entreprise.
- Le diagnostic interne : il répertorie les atouts et les points faibles de l’entreprise
Ces évaluations ont pour objectif la sélection des facteurs clés de succès comme :
- Le positionnement en termes de prix ;
- Le savoir-faire technologique ;
- La qualité des produits,
- Le respect des délais
Qui dépendent à la fois de l’entreprise mais aussi de son secteur d’activité ou de sa situation géographique.
Les facteurs ainsi retenus vont permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les ensembles marchés/produits/technologie sur
lesquels elle entend assurer son développement futur.
La stratégie peut être définie comme un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement. Elle
se doit d’assurer la pérennité de l’entreprise tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour les différents partenaires.
II – La planification

Elle se fait à 3 niveaux :
1- Le plan stratégique
Il permet de présenter les grandes options de l’entreprise. Il reprend les points clés de la stratégie à savoir :
- les marchés/produits/technologie de l’entreprise.
- les objectifs : buts quantifiés (exemple % de marché, ..)
- les moyens pour les atteindre (croissance interne, externe, zone géographique à privilégier)
2- Le plan opérationnel
Il permet de programmer les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques. Il représente dans un horizon de 2 à 3 ans les
modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.
Il se subdivise parfois en plan d’investissement, plan de financement, pan des ressources humaines, documents de synthèse prévisionnels.
Il constitue le passage obligé entre le plan stratégique et les budgets
3- Le plan à court terme ou gestion budgétaire

Il constitue la mise au point détaillée de la 1ère année du plan opérationnel (exercice)
Le budget est la prévision chiffrée de tous les éléments correspondants à une exploitation donnée pour une période déterminée.
Les 3 niveaux de planification

Etape 1 : Faire des choix stratégiques.
Long terme Choix stratégiques
Etape 2 : Décliner les choix stratégiques en plans
d’action coordonnés qui devraient permettre
Moyen terme Plan d’action Plan d’action d’atteindre les objectifs fixés aux différents centres
de responsabilité de l’entreprise (ex : service
commercial, service comptable, …).
Court terme Budget Budget Etape 3 : Chiffrer les plans d’action en élaborant
des budgets prévisionnels.
III- Conditions d’une gestion prévisionnelle efficace
Les conditions d’une gestion prévisionnelle efficace peuvent être regroupées ainsi :
- Conditions relative à l’organisation générale de l’entreprise

- Conditions matérielles
- Conditions psychologiques
1. Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise
Le budget est un programme d’action coordonné et détaillé. A chacun de ces deux épithètes utilisées dans cette définition correspond une
condition relative à l’organisation de l’entreprise dont :
- Nécessité de diviser l’entreprise en fonctions et en services homogènes afin de permettre une bonne coordination dans la prévision.
Il convient donc, le cas échéant, de procéder à une réorganisation, à une restructuration de l’entreprise quand l’organisation de
l’entreprise est inadéquate.
- Nécessité de décentraliser afin de permettre une précision suffisante dans la prévision. Cela implique que tous les services et sous-
services soient concernés pour une part par les budgets.

2. Conditions matérielles
Il s’agit de :
- La nécessité de se baser sur une comptabilité suffisamment détaillée permettant des analyses de charges ou de résultats les plus
nombreuses possibles.
- La nécessité de délimiter le champ de la prévision dans l’espace.
- La nécessité de disposer d’information de qualité c'est-à-dire une information objective, précise, vérifiable, fiable et récente.
3. Conditions psychologiques
Il est nécessaire de réaliser une véritable préparation psychologique sans laquelle les conditions précédentes se révèleraient insuffisantes.
Cette préparation sera faite dans un double but :
- Rassurer le personnel en mettant l’accent sur :
✓ le fait que le système budgétaire n’est pas un instrument basé sur la suspicion mais sur la confiance ;
✓ le fait que ce système n’est pas imposé par la Direction mais qu’il est au contraire le résultat d’une participation à tous les
niveaux ;
✓ le fait que tous les secteurs de l’entreprise sont concernés ; etc...
- Eveiller l’intérêt du personnel en insistant, à l’occasion de conférence par exemple, sur les possibilités nouvelles qui peuvent
apparaître au plan des améliorations des conditions de travail, au plan des rémunérations ou à celui de la promotion sociale.

SECTION II : GENERALITES DE LA GESTION BUDGETAIRE
I- Définition
La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit par :
- la définition d’objectifs
- une organisation permettant la prévision sous forme de budgets, englobant toutes les activités de l’entreprise
- la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée
- le contrôle budgétaire
C’est un mode de gestion qui consiste à traduire en programmes d’actions chiffrés (BUDGETS), les décisions prises par la direction avec
la participation des responsables.
II- Les objectifs de la Gestion Budgétaire
La gestion budgétaire a pour objectifs :

- Une meilleure connaissance des potentiels de l’entreprise et de son environnement ;
- Une volonté de déterminer la place que l’entreprise occupera dans les années futures en définissant ses objectifs et les moyens
nécessaires pour l’atteindre (stratégie) ;
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs (plan opérationnel et gestion budgétaire) ;
- Un suivi et un contrôle budgétaire permanent, des résultats réels et des prévisions afin de rechercher la ou les causes d’écarts,
d’informer les différents niveaux hiérarchiques, et de prendre les mesures correctives nécessaires aux bons moments.
- L’implication de tous les responsables opérationnels de l’entreprise.
Le budget est un instrument de pilotage, de motivation et de simulation : on teste plusieurs hypothèses en mesurant leurs impacts sur le
résultat prévisionnel
III- Les étapes de la gestion budgétaire
Le processus budgétaire comprend trois (03) phases essentielles

- la prévision,

- la budgétisation,
- le contrôle
1- La prévision
Cette phase s'appuie sur deux types de données
-des données intérieures à l'entreprise : capacités, rendements,...
-des données extérieures à l'entreprise : marchés potentiels, cours des matières premières, taux d'intérêt, En outre. Cette prévision
nécessitera :
- l'étude des données antérieures en vue d'éventuelles extrapolations;
- l'analyse des nouvelles hypothèses.
2- La budgétisation
Cette phase consiste à inscrire dans les budgets les données résultant des prévisions. Ces budgets sont établis pour des périodes
relativement courtes, la période généralement retenue est le mois. `
En cours de période budgétaire, on peut opérer des révisions de budgets lorsque les circonstances, notamment extérieures (exemple baisse
des prix), changent.
Lorsqu'il s'agit de variations d'activité (changement des niveaux de production) l'adaptation est facilitée par l'établissement préalable de
budgets flexibles prévus pour plusieurs niveaux d'activité.
3- Le contrôle
Le contrôle budgétaire permet de comparer les réalisations avec les prévisions, de déceler les écarts significatifs, de les analyser et de
prendre des mesures correctrices.
Ecart = Réalisation - Prévision
La mise en évidence de ces écarts permettra :

- de corriger la gestion et les prévisions ultérieures;
- de dégager des responsabilités (ce qui suppose que l'organisation de la gestion budgétaire épouse la structure de l'entreprise).
Schéma d’analyse

-
IV- L’articulation des budgets

Comme nous venons de le voir, un budget est un ensemble de prévisions chiffrées. Le chiffrage est tout d'abord effectué en données
physiques (programmes) puis en données monétaires (budgets) en tenant compte des contraintes internes et externes spécifiques à chaque
service. Ces budgets sont nécessairement liés entre eux. On distingue les budgets déterminants (ventes et production) et les budgets
secondaires (investissements, approvisionnement, administration, trésorerie...) qui peuvent être hiérarchisés tel que présenté ci-dessous.
Entreprises industrielles

Budget des
ventes
Budget de
production
Budget des Budget des Budget des

approvisionnements autres frais investissements
Budget de
TVA
Budget des Budget des

encaissements décaissements
Budget de
trésorerie

SECTION III : LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
La gestion budgétaire des ventes est la première construction du réseau des budgets d’une entreprise. La connaissance des quantités à
vendre conditionne les budgets avals (production, approvisionnement). La connaissance des prix pratiqués détermine les encaissements
potentiels.
La gestion budgétaire des ventes consiste à :
- une prévision du volume des ventes,
- l’établissement du budget général des ventes,
- calcul et analyse des écarts.
I- La prévision des ventes
La prévision des ventes est établie après une analyse des forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que des contraintes imposées par
l’environnement et la conjoncture économique.
Il existe plusieurs les techniques de prévision des ventes :

- Les methodes quantitatives qui s’appuient sur étude chiffrée des données caractérisant une variable économique (ventes). Exemple la
méthode de moyennes mobiles, la méthode de coefficients saisonniers et la méthode d’ajustement (moindres carrés).
- Les etudes de marchés.
III- La budgétisation
Le budget des ventes est ventilé en fonction des différents centres d’intérêts retenus par l’entreprise.
Il recense les prévisions de ventes de l’entreprise en volume et en valeur :
• par types de produits
• par zone géographique
• par canal de distribution
• par représentant…
• Par exemple :
• par période de temps (souvent par mois)
Ce budget peut-être couplé avec un budget des frais commerciaux qui comprend le montant :

• des charges fixes indirectes
• des charges fixes directes
• des charges variables
Exemple de budget de vente :

Budget des ventes
Janvier Février Mars
Ventes HT 10 000 000 9 000 000 11 000 000
TVA collectée 1 960 000 1 764 000 2 156 000
Ventes TTC 11 960 000 10 764 000 13 156 000
IV - Le contrôle budgétaire des ventes
Les budgets établis en fin d’année N serviront de référence tout au long de l’année N+1. Les réalisations y seront régulièrement
confrontées en vue de calculer les écarts, les analyser et prendre des mesures correctives.
Ce travail de contrôle doit concerner à la fois les budgets de fonctionnement et le budget principal de vente.
- Ecart sur chiffre d’affaires :
E = CA réel – CA budgété
Si E >0 favorable
E < 0 défavorable
Cet écart global a 2 explications possibles :
E/Prix = (Pr –Pb)x Qr
E/qté = (Qr-Qb) x Pb
Il y a lieu de noter que ces 2 écarts ne sont pas indépendants ; une hausse des ventes peut être générée par une baisse des prix (élasticité
quantité/prix).
- Ecart sur frais commerciaux

Pour les activités fonctionnelles, il s’agit de comparer les dépenses de chaque service par rapport aux budgets de ces services, en
expliquant la nature des écarts (nombre d’employés, salaires, frais externes, etc.)
Exemple : publicité, frais administratifs, service marketing, taxes, loyers, structure de direction, etc.

SECTION IV : LA GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION
Le budget de production découle du budget des ventes.
Les deux budgets sont en fait en interaction : les objectifs de vente qui déterminent le niveau de production ne peuvent être précisés
indépendamment de la capacité de production disponible.
C’est pourquoi, le budget de production est également un budget déterminant.
L’élaboration du budget de production sera décomposée en deux grandes phases à savoir :
- élaborer un plan de production à court terme : définition du programme de production optimal ;
- le valoriser et le ventiler par unité d’exploitation ou centre : mise en forme du budget.
I – Optimisation du programme de production
Le budget de production résulte d’un compromis entre différentes contraintes :

- contrainte de marché : combien l’entreprise peut-elle vendre ?
- contraintes de fabrication : limites capacité des machines, capacité d’approvisionnement, main d’œuvre disponible, etc..
Optimiser le programme de production, c’est déterminer quelle quantité de chaque produit l’entreprise doit fabriquer pour maximiser la
rentabilité, tout en respectant l’ensemble des contraintes. Nous présenterons ici la méthode de programmation linéaire.
Un programme linéaire comprend :
- une fonction objectif à maximiser de type y = f (x)
- des contraintes qui se traduisent en mathématique par des inégalités.
Un programme linéaire peut être résolu :
- graphiquement (cas deux variables).
- ou par méthode du simplexe (incontournable si plus de deux variables).
Nous ne développerons que la méthode graphique.
Exemple :
Les Ets SAM fabriquent 2 types de produits P1 et P2 qui passent successivement par trois ateliers A B et C:
PU CV M/CV
P1 25.05 16.53 8.52
P2 39 26.32 12.68

Ventes possibles :
P1 : 9000 unités et 4000 unités de P2
Temps de passage dans les ateliers :
Atelier A Atelier B Atelier C
P1 0.2h 0.2h 0.3h
P2 0.4h 0.3h 0.3h
Les capacités de fonctionnement des ateliers sont :
- Atelier A : 2 400 h de marche
- Atelier B : 2 400 h de marche
- Atelier C : 3 000 h de marche
Déterminer le programme optimum de production.
Solution
0.2x + 0.4y < 2400 contrainte technique atelier A
0.2x + 0.3y < 2400 contrainte technique atelier B
0.3x + 0.3y < 3000 contrainte technique atelier C
x < 9000 contrainte de marché
y < 4000
x, y >0 contrainte de signe
Max (8.52x + 12.68y) fonction objectif = maxi M/CV
x = 8000
y = 2000
Z = 8000 * 8.52 + 2000 * 12.68 = 93 520 F
II– Construction du budget de production
La budgétisation de la production peut être illustrée comme suit :

- Le programme de production : il est établi en fonction des prévisions de ventes et des ajustements de stocks. Il indique les besoins
éventuels en équipements et heures de main d’œuvre et prévoit d’éventuels ajustements par rapport aux capacités actuelles.
Qté à produire = Qté vendue + SF - SI
- La détermination des standards techniques : Fiche de coût standard qui récapitule les éléments du coût de production unitaire
standard d’un produit donné (kg de matière, besoins en heures machines et main-d’œuvre par produit) ;
- La détermination des quantités à mettre en œuvre ;

- La détermination des coûts préétablis ou standards monétaires.
- valorisation de la production : c’est la mise en forme du budget et cela passe par 2 étapes. Il s’agit dans un premier temps d’établir
le budget des centres de production à partir de coûts standards. Le budget global de production récapitule l’ensemble en distinguant
les charges variables et les charges fixes
III- Contrôle budgétaire de la production
Le contrôle budgétaire de l’activité productive est réalisé par nature de charges au niveau des centres d’analyse en comparant le cout de
production budgété au cout de production réel.
- écarts sur charges directes
Ils sont calculés distinctement pour les matières premières et la MOD.
E = (Qr x Cr) – (Qbx Cb)
Il se décompose en 2 écarts :
- Eq = (Qr- Qb) x Cb*
- Ec = (Cr-Cb) xQr
- écarts sur charges indirectes

Les charges indirectes sont regroupées dans les centres opérationnels. Elles se composent de charges variables et de charges fixes.

SECTION V : GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS
La fonction du service des approvisionnements est d’assurer les stocks nécessaires à la réalisation du programme de production et de tenir
compte des deux contraintes suivantes :
- éviter tout arrêt ou toute perturbation dans le déroulement de la production et de sa vente ;
- gérer un stock optimum pour assurer les approvisionnements au moment voulu, en quantité voulu, et au moindre coût.
Tout comme le cas des ventes, la gestion budgétaire des approvisionnements se fait en 2 étapes :
- Prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des modes de gestion des stocks retenus par l’entreprise ;
- l’élaboration des budgets proprement dits.
I- Prévision des approvisionnements

L’élaboration du budget des approvisionnements consiste à établir un programme d’approvisionnement qui sera valorisé par la suite.
Le but ici est d’élaborer un programme d’approvisionnement optimal qui permet d’assurer la sécurité de l’approvisionnement afin d’éviter
les ruptures, tout en minimisant les coûts liés à l’existence des stocks.
Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaître la cadence d’approvisionnement, les délais de livraison et les niveaux de
sécurité pour limiter les risques de ruptures de stocks. Ces éléments sont à la base des modèles de gestion des stocks.
Il existe plusieurs modèles de gestion de stock qui répondent à de multiples situations rencontrées en entreprise mais la plupart d’entre
elles s’appuie sur le raisonnement du modèle de Wilson.
Nous nous intéresserons dans cette section, à la politique d’approvisionnement en avenir certain (modèle de Wilson)
Modèle de Wilson
Les stocks génèrent différents types de coûts :

- coût de passation des commandes : établissement de la commande, transmission de la commande, suivi et réception des produits, …
- coût de stockage : amortissement ou loyer des entrepôts, chauffage, électricité, assurance, entretien, coût financier, …

L’objectif consiste à minimiser ces coûts. Le modèle de Wilson permet de déterminer la quantité économique à commander (le lot
économique) qui minimise les deux premiers coûts (coût de passation des commandes et coût de stockage)
Stock moyen = QEC/2
Paramètres :
QEC = la quantité économique à commander
D = demande annuelle = consommation prévisionnelle
Cc = coût de passation d’une commande
Cs = coût de stockage unitaire
Hypothèses :
Les consommations sont régulières
Le tarif est unique
Pas d’aléas d’approvisionnement
Exemple ;
Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois ;

D = 100 unités par mois soit 1 200 unités/an ;
Le prix d’achat d’une unité est de 15 F ;
Le coût de passation d’une commande est de 200 F ;
Le coût de stockage est de 20% du prix d’achat ;
Quelle quantité faut – il commander ?
Coût de stockage / produit = 15 x 20% = 3

II- La budgétisation des approvisionnements
Le budget des approvisionnements est composé de deux sous – budget : le budget des achats et le budget des frais d’approvisionnements :
- le budget des achats consiste à établir mensuellement la prévision des achats d’après le plan de charge de la production et compte tenu
des stocks. Il se décompose en programme des achats, établi en unités physiques, et en budget, traduction monétaire du programme
d’achats ;
- le budget des frais d’approvisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les charges entraînées par la gestion et la
possession des stocks.
1- Budget des achats

Il s’agit d’établir une répartition dans le temps des prévisions en terme de commande, de livraison, de consommation et de niveau de stock.
Ce travail doit être fait sous deux formes : en quantité en valeur
La budgétisation peut être faite par :

- quantités constantes
- périodes régulières
Dans tous les cas elle exige la tenue de :
- budget des commandes
- budget des livraisons
- budget des consommations
- budget des stocks
EXERCICE D’APPLICATION

Le service approvisionnement d’une société cherche à établir les programmes d’une matière M pour l’année à venir. Les caractéristiques
sont :
Stock au 1er Janvier : 200 unité
Délai d’approvisionnement : 2 mois, sécurité = 1 mois
Consommation annuelle C = 1 000 unités (à 16 F l’unité)
Cout d’acquisition Ca = 60 F. Taux de possession = 12%
La budgétisation se fait par quantité constante
Prévisions des besoins(en quantité)
Mois Consommations
Janvier 120
Février 30
Mars 50
Avril 50
Mai 40
Juin 50
Juillet 80
Août 100
Septembre 80
Octobre 100
Novembre 150
Décembre 150
Total 1 000
Travail à faire :
1°) Déterminer la cadence et le lot économique
2°) Présenter les quatre budgets (en quantité)
Corrigé
Les 4 budgets

dec jan feb mar Apr may jun jul aug sep oct nov dec Observations
Commande 250 250 250 250 debut du mois
livraisons 250 250 250 250 debut du mois
sorties 120 30 50 50 40 50 80 100 80 100 150 150 durée du
mois
stock 200 80 300 250 200 160 110 280 180 350 250 350 200 fin du mois
2- Budget des frais d’approvisionnement

Ce budget est composé d’une partie de charges fixes, les charges de structures de la fonction
approvisionnement (salaires, amortissements des matériels, loyer,…. ) et d’une partie de charges variables (les aspects logistiques et les
charges financières liés à la détention des stocks).
Le budget des achats et le budget des frais d’approvisionnements entraînent des décaissements qui ont une incidence directe sur le budget
de trésorerie de l’entreprise.

SECTION VI : LA GESTION BUDGETAIRE DES INVESTISSEMENTS
Le budget d’investissement est un élément constitutif du budget financier. Chacun des éléments du budget a un rôle précis dans
l’élaboration d’une planification et d’un contrôle efficace des activités opérationnelles.
La décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure ou :
- Elle engage l’avenir de l’entreprise.
- Elle a des effets difficilement réversibles.
- Elle véhicule le progrès technique et productivité de l’entreprise.
L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissements réalisables sont contraints par
l’enveloppe budgétaire disponible imposant à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections, des différents projets et les moyens
de leur financement.
C’est ainsi que nous présenterons la gestion budgétaire des investissements en trois étapes :
- le choix des investissements ;
- la budgétisation
- le contrôle budgétaire.
I- Choix des investissements

L’investissement peut être défini comme l’engagement de capital dans une opération de laquelle on attend des gains ou avantages futurs
incertains, étalés dans le temps, avec un objectif de création de valeur.
1- Caractéristiques des investissements
Les caractéristiques d’un investissement sont :
- Le capital investi
C’est la dépense que doit supporter l’entreprise pour réaliser le projet. Il comprend :
• le prix d’achat hors taxe
• les frais accessoires,
• la TVA non récupérable,
• l’augmentation du besoin en fond de roulement dû à l’accroissement de l’activité.
- La durée de vie
Il s’agit de la durée d’exploitation du projet. Cette durée est en principe égale à la durée de vie économique ou à la durée d’amortissement
et permet d’évaluer les gains attendus.
- Les flux de trésorerie générés par le projet
On appelle flux de liquidités ou cash-flow les entrées nettes d’argent ou des économies réalisées imputables au projet.
Cash-flow = Recettes imputables au projet – Dépenses imputables au projet (IS compris)

Ou
Cash-flow = Economies réalisées imputables au projet
Hypothèses :
• projet autofinancé
• recettes = Chiffre d’Affaires Hors Taxe et Dépenses = charges décaissables
On a alors :
Cash-flow = Résultat net + Dotations aux amortissements
Remarque : la valeur résiduelle = prix cession net d’impôt ou valeur nette comptable.
Elle s’ajoute au dernier cash-flow.
2 – Critères de choix des investissements
Les gestionnaires financiers sont constamment appelés à faire des choix parmi des options concurrentes d’investissement. Le succès d’une
entreprise et de ses dirigeants dépend de la qualité de la prise de décisions.
Le choix des investissements consiste à décider des projets d’investissement qui seront réalisés sur le plan des immobilisations. Plus
précisément, cette méthode de gestion consiste à évaluer les flux monétaires associés à divers projets d’investissement et à mettre en
balance, pour chaque projet, les flux monétaires et les coûts du projet.

Un projet sera acceptable s’il est rentable c’est à dire s’il rapporte plus d’argent qu’il en a coûté.
On distingue plusieurs types de rentabilité : la rentabilité économique, la rentabilité financière, etc...
Nous nous intéresserons à la rentabilité économique.
Les critères les plus souvent rencontrés dans la littérature financière sont les quatre critères suivants:
- La valeur actuelle nette (VAN)
- Le taux interne de rentabilité (TIR)
- La délai de récupération du capital investi
2.1 La valeur actualisée nette
La valeur actualisée nette d’un projet d’investissement correspond à la différence entre la valeur actuelle des rentrées de trésorerie et la
valeur actuelle des sorties de fonds. La plupart des professionnels de la finance estiment que c’est la méthode optimale d’évaluation des
projets d’investissement.
La valeur actuelle nette peut être représentée par l'expression suivante :
VAN = ٤Cp(1+i)-p – I 0
P=1
où Cp = les rentrées nettes de fonds annuelles après impôt à la période p (peut prendre une valeur positive ou négative)
i = le taux de rendement requis ou coût du capital
I0 = le décaissement initial
n = la durée prévue du projet
Les critères de décision sont :

accepter si VAN > 0
rejeter si VAN < 0
L’avantage de cette méthode est que, outre son rapport avec les flux monétaires, elle tient compte de la valeur temporelle de l’argent.

2.2 Le Taux de Rentabilité Interne
Le taux de rendement interne (TRI) est le taux d’actualisation pour lequel la valeur actualisée des rentrées nettes de fonds espérées du
projet est égale au décaissement initial. Ce taux interne de rendement peut être calculé à partir de l'équation suivante:
n
C’est le taux i tel que : ٤Cp(1+i)-p – I

0 =0
P=1
Les critères de décision sont :
accepter si TRI > taux de rendement requis

rejeter si TRI < taux de rendement requis.
Le taux de rendement requis est souvent défini comme le coût du capital de l’entreprise.
Les avantages de cette méthode sont qu’elle a rapport aux flux monétaires et qu’elle tient compte de la valeur temporelle de l’argent;
toutefois, son application est plutôt complexe et fastidieuse. En outre, cette méthode renferme une hypothèse sur le taux de
réinvestissement qui peut influer de façon négative sur le choix des investissements.
2.3 Le critère du délai de récupération du capital investi
Le délai de récupération d’un investissement est le nombre d’années nécessaires pour récupérer le coût de l’investissement initial. On
calcule le délai de récupération en faisant la somme des rentrées nettes de fonds annuelles jusqu’à ce que le total soit égal à
l’investissement de départ.
L'emploi de ce critère correspond à une idée toute simple, celle selon laquelle un investissement est d'autant plus intéressant que ses
rentrées nettes de trésorerie annuelles permettent de récupérer plus rapidement le capital initialement dépensé pour le réaliser.
Il favorise les projets brefs et les projets ambitieux à période de démarrage lente seront rejetés.
Pour palier ces insuffisances, on calcule le délai de récupération à partir des flux monétaires actualisés. Le délai de récupération actualisé
permet de prendre en compte la rémunération du capital investi pendant la période de récupération.
II- La budgétisation
Budgéter les investissements revient à établir une répartition dans le temps :
- des investissements ;
- du financement correspondant.
1- Le budget des investissements
Le budget annuel des investissements retrace les conséquences financières du plan d’investissement pour l’année budgétée.
Il récapitule les prévisions HT ou TTC (si TVA non déductible) d’investissement pour les mois à venir.
Le suivi des investissements s’organise en trois temps :
- date d’engagement ;
- date de règlement : prise en compte des conséquences en matière de trésorerie ;
- date de réception ou de la réalisation: elle permet de prévoir le démarrage des activités.
Type de Engagement Réception Décaissements

suivi
Année n+1 n+1 n+1
Mois Jan avr …… Déc Jan …. Déc Jan … Déc
Invest 1
Invest 2
Invest 3
Invest 4
Invest 5
Totaux
2- Le budget de financement
Le budget de financement émane du plan de financement qui est un instrument de gestion prévisionnel et quantifie les investissements et
leurs financements.
Une fois le budget des investissements retenu, il convient de constituer un dossier comportant un mode de financement approprié. Pour
cela, l’entreprise peut recourir à des ressources internes (capitaux propres) et externes (dettes).
Le budget de financement détaille l’information du plan de financement pour l’année budgétisée.
La démarche consiste à :
- découper le plan de financement par année
- redécomposer le plan de financement de chaque année suivant les différentes rubriques (autofinancement, capital, dettes)
Schéma du plan de financement

Années 1 2 3 4 5
Rubriques
EMPLOIS
- Acquisitions d'immobilisations
Incorporelles
Corporelles
Financières
- Augmentation du BFR
- Charges à repartir
- Remboursements des dettes financières
- Distribution de dividendes
TOTAL EMPLOIS
RESSOURCES
- Capacité d'autofinancement
- Cessions ou réductions d'actifs immobilisés
- Subventions
- Augmentations du capital
- Nouvelles dettes financières
TOTAL RESSOURCES
Ecart annuel

Trésorerie initiale
Trésorerie finale
Budget de financement
Trimestre 1 2 3 4
Rubriques
- Capacité d'autofinancement 750
- Cessions ou réductions d'actifs immobilisés
- Subventions
- Augmentations du capital
- Nouvelles dettes financières
TOTAL Année …
III- Contrôle budgétaires des investissements

Le contrôle budgétaire des investissements consiste en un suivi :
- Du budget : suivi des engagements (délais pour éviter les retards, montants, ..) et ajustements nécessaires.
- Des moyens de financements prévus : analyse des incidences en matière de financement (variations de prêt, de subventions…) et
recherche de solutions alternatives.
- De la rentabilité des investissements ;

SECTION VII : BUDGET DE TRESORERIE
Le budget de trésorerie est un document de synthèse qui permet d’avoir une vue d’ensemble du système budgétaire et de vérifier sa
cohérence avec les capacités financières de l’entreprise.
Il présente une récapitulation prévisionnelle des encaissements et des décaissements et permet de prévoir la situation de trésorerie et donc
d’envisager toute action nécessaire.
Il est en général établi pour douze mois.
1 - Démarche générale
Il faut d’abord collecter les informations nécessaires :

- bilan N-1 ;
- ensembles des budgets établis ;
- modes et délais de règlement ;
- décaissements et encaissements exceptionnels n’entrant pas dans le cadre d’un budget particulier (par exemple un emprunt, une
augmentation de capital, le paiement des impôts…).
La construction du budget se déroule en quatre étapes :

- établissement du budget des encaissements ;
- établissement du budget des décaissements ;
- établissement du budget de TVA ;
- établissement du budget général de trésorerie.
2- Le budget des encaissements
Il prend en compte les encaissements directement liés à l’exploitation et les encaissements hors exploitation :
- encaissement des ventes en tenant compte des échéances de paiement des clients
- encaissement des emprunts
- encaissement des cessions d’immobilisations
- encaissement de l’augmentation de capital
Les encaissements correspondent aux sommes T.T.C.

Tableau des encaissements
Montants Mois
HT TVA TTC Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Bilan d'ouverture
Clients
ENCAISSEMENTS HORS
EXPLOITATION
- Emprunts
- Cessions d'actifs
immobilisés
- Subventions

- Augmentations du
capital
Total encaissements

3 - budget des décaissements
Il prend en compte les décaissements liés à l’exploitation et les décaissements hors exploitation.
Il retrace les sorties de trésorerie :
- règlements effectués aux fournisseurs en tenant des délais de paiement.
- règlement de la TVA
- remboursement des emprunts
- paiement des investissements
- paiement de l’impôt sur les sociétés
- paiement des dividendes aux associés
- paiement des salaires
- paiement des charges sociales
- paiement de toutes les charges externes à décaisser.
NB : Les paiements aux fournisseurs correspondent aux montants T.T.C.

Les amortissements ne sont pas des charges décaissées.

Tableau des décaissements
Montants Mois
HT TVA Total Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Décaissements
d'exploitation
Approvisionnement
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Juin
Dettes du bilan initial
N-1 :
Fournisseurs au bilan
Décaissement de
TVA
Salaires
cotisations sociales
Impots et taxes
Décaissements hors
exploitation
Rembst emprunts

Investissements
Dividendes
Total décaissements
Budget de TVA
La TVA à décaisser est obtenue par le budget de TVA qui présente pour chaque mois la TVA à décaisser. Le règlement s’effectue avant le
15 du mois suivant celui au titre duquel la TVA est due (la TVA sur les opérations de janvier est décaissée en février…).
Janvier Fevrier …….. Nov Dec Bilan N+1

TVA facturée 5000 4000
TVA recuperable 3500 2000
TVA due au titredu mois 1500 2000
TVA à decaisser 1500 2000
4- Le budget général de trésorerie
Il reprend le total des encaissements et des décaissements en tenant compte de la TVA et de la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois
par moi le solde de trésorerie qui résulte de la différence entre les encaissements et les décaissements.

Janvier Fevrier …….. Nov Dec Bilan N+1
Trésorerie début de mois
Encaissements
Decaissements
TVA à decaisser
Tresorérie du mois
Trésorerie cumulée
5- Analyse des soldes de trésorerie
Après établissement du budget de trésorerie, deux situations sont à envisager :

- la trésorerie est positive : les encaissements couvrent les décaissements. L’entreprise peut éventuellement chercher placer à court
terme cet excédent de trésorerie.
- la trésorerie est négative : les décaissements sont plus importants que les encaissements. L’entreprise doit chercher à couvrir cette
insuffisance de trésorerie :
 découvert bancaire
 différer certains décaissements (investissements)
 anticiper certains encaissements (escompter les effets de commerce)

CHAP 3 : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE CONTROLE DE
GESTION.
Le contrôle budgétaire est un outil utile à la gestion d’une entreprise mais il présente plusieurs limites :
- lenteur : l’information n’est disponible qu’après des délais importants (plusieurs semaines)
- caractère incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont l’importance est pourtant capitale :
satisfaction des clients, climat social, délai de production, etc …
- coût élevé : la lourdeur et le coût de la procédure budgétaire sont peu adaptés aux petites structures.
Il est donc nécessaire de disposer également d’un outil de décision et de prévision simple, disponible rapidement et intégrant des données
non financières : le tableau de bord.
I- Définition et utilité du tableau de bord

1- Définition
Le tableau de bord est :

- Un ensemble d'indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner,
à contrôler les actions d'un service.
- Un instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les points
clés de sa gestion afin de l'améliorer.
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque département) doit construire le sien « sur-mesure ». Elle doit
ainsi choisir les indicateurs pertinents, déterminer des valeurs de comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du tableau de bord
2- Utilité du Tableau de bord
Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois dimensions, pour :
▪ Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la
mesure où il en est une représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions indispensables pour atteindre les
objectifs qui lui sont assignés ;

▪ Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour développer une réflexion collective entre les
différents acteurs d’un même service ou d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation
des informations, le responsable redonne du sens à l’action et rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;
▪ Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le
responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les objectifs
alloués, en recherchant la meilleure combinaison des ressources techniques et humaines.
3- La maquette du tableau de bord
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.

II- Les indicateurs du tableau de bord
Un indicateur est une information (souvent chiffrée) qui exprime selon les cas, l'évolution d'une variable d’action, la performance d'un
processus ou qui vérifie que l’objectif visé est atteint. Pour cela il doit avoir certaines qualités.
1- Les qualités des indicateurs
Un bon indicateur doit présenter un certain nombre de qualités. Il doit être :
- Objectif : Il ne doit pas dépendre de l’interprétation de l’observateur.

- Quantifiable : Tout jugement sur une situation suppose de disposer d’une mesure absolue ou relative de celle-ci.
- Exhaustif : Il doit couvrir intégralement le champ de responsabilité tant du point de vue de la performance que du pilotage.
- Fidèle : Il s’agit d’une qualité technique de l’indicateur qui doit donner toujours la même réponse lorsque les situations mesurées
sont strictement identiques.
- Simple et compréhensible : Dès lors que des responsabilités seront activées à partir des résultats fournis par l’indicateur, il est
essentiel que sa méthode de calcul soit comprise et acceptée par ceux dont il mesure l’action.
- Sensible : L’indicateur doit être réactif vis à vis du phénomène qu’il est censé mesurer.
- Prédictif : Lorsque cela est possible il vaut mieux construire l’indicateur sur des données anticipées que sur des données
réalisées. Le système est alors plus réactif.
- Consolidable : Il doit pouvoir être éventuellement agrégé avec d'autres indicateurs de niveau inférieur pour fournir un indicateur
global qui sera communiqué au niveau hiérarchique supérieur.
2- Typologie des indicateurs et critères utilisés.
* Les indicateurs portant sur la réalisation des objectifs (indicateurs de résultat)

Ces indicateurs sont exprimés le plus souvent en niveau d’activité, marge, niveau de qualité, coût, etc.
* Les indicateurs de moyens
Ils mettent en perspective les résultats obtenus avec les moyens engagés. Ils sont exprimés le plus souvent sous forme de ratios
du type moyens/ unités produites.
* Les indicateurs portant sur les variables d’action : indicateurs d’avancement de plan d’action
Ils permettent d’évaluer la progression des efforts entrepris au niveau des variables d’actions (% de personnel formé, nombre de
propositions émises…).
* Les indicateurs d’environnement
Ils renseignent le responsable sur les réalisations des autres acteurs internes (services liés) ou externes (concurrents, marché...).
3- Fonctions des indicateurs
La performance globale implique la mise en place de trois types de fonctions pour bien la mesurer et la piloter :
- Une fonction de coordination : il est nécessaire d’assurer une coordination entre les objectifs de différents niveaux par une
connaissance permanente des indicateurs de chacun.
- Une fonction de suivi : la collaboration entre de nombreux partenaires internes et extérieurs induit un suivi nécessaire pour
recentrer, si besoin est, par des indicateurs qui intègrent toutes les dimensions quantitatives, financières et qualitatives.
- Une fonction de diagnostic : les facteurs clés de succès actuels et potentiels doivent être connus en permanence pour assurer les
orientations stratégiques les plus performantes ; là encore, des indicateurs sur des paramètres variés internes et externes doivent
aider à surveiller les évolutions en temps réel.
4- Les instruments utilisés

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
1- Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt
pour le destinataire du tableau de bord.
2- Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.
En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
- un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ;
- il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation. La Nature des ratios
varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des exemples de ratios possibles mais non exclusifs.

3- Les graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements derythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être
variées :
4- Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et
à mettre en œuvre des actions correctives.
III- Conception du tableau de bord

1- Principes de conception
Les principes de conception d’un tableau de bord :
- Une cohérence avec l'organigramme,
- Un contenu synoptique et agrégé,
- Une rapidité d'élaboration et de transmission.

2- Etapes de conception du tableau de bord
a- Définition des objectifs du contrôle
La démarche souvent employée pour élaborer un tableau de bord consiste à définir directement des indicateurs. Cette approche est risquée,
dans la mesure où les indicateurs identifiés sont rarement cohérents avec le contexte et les objectifs de la structure.
Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de la structure afin d’identifier les aspects qu’il faut
contrôler.
La conception du tableau de bord commence donc par une étape approfondie relative au fonctionnement de l’unité, cette approche garantit
une meilleure adéquation de l’outil aux besoins de gestion du responsable.
La démarche vise à réaliser une approche en entonnoir et ce en partant d’une analyse des missions du système, pour définir ensuite la nature
et le degré de priorité des domaines à contrôler. Les principales étapes en sont :

• Etape 1 : Identifier les missions du système :
L’objectif de cette étape est de clarifier et formaliser les raisons d’être de l’unité. Ces raisons d’être traduisent les orientations politiques
données au secteur.
• Etape 2 : Identifier les évolutions du contexte du système :

Le contexte est porteur d’évolutions qui peuvent avoir des impacts forts sur le fonctionnement de l’unité. Si l’on ne prend pas en compte ces
évolutions, le tableau de bord risque d’être inadapté aux impératifs de gestion, en n’incluant pas d’indicateurs centrés sur des facteurs
émergents.
• Etape 3 : Identifier les priorités de contrôle :

En matière de tableau de bord, le principal danger réside dans l’inflation d’informations. Cela est d’autant plus vrai que les ressources
technologiques fournissent en temps réel plusieurs dizaines de données. Conséquence paradoxale, le responsable risque d’être paralysé par
les informations censées l’aider dans son action. Comment trier parmi toutes les informations possibles pour concentrer le modèle sur les
informations prioritaires ?
• Etape 4 : Définir les objectifs du contrôle.

L’un des aspects du pilotage consiste à connaître sa destination. Le tableau de bord est précisément destiné à faciliter l’orientation du
responsable vers les buts qu’il s’est fixés. Sans objectifs, la route est plus difficile. En termes de tableaux de bord, le choix des indicateurs
est d’autant plus facile que la destination et son contexte sont déterminés avec précision. Comment définir les objectifs du contrôle?
b- Définition des indicateurs
Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du tableau de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une tape
d’un processus global. Proposer des indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est pas un travail aisé. Différents obstacles peuvent
se mettre en travers de la route du responsable.
Au cours de cette phase, le responsable complète son dispositif de contrôle à partir de témoins: les indicateurs. Cette phase de travail,
extrêmement riche à la fois en termes techniques (la maîtrise du fonctionnement du système s’en trouve renforcée) et relationnels (l’approche
participative est un pré-requis pour mener cette phase), fait apparaître un risque majeur: l’abstraction.
À partir d’un travail créatif sur l’identification des indicateurs, le responsable cible progressivement les éléments qui vont lui permettre de
mieux maîtriser son système. Les étapes qui structurent cette phase sont les suivantes:

Etape 1 : Identifier les indicateurs possibles :
La recherche des indicateurs constitue l’étape clé de la réussite du dispositif du contrôle, à condition de ne pas se limiter trop rapidement aux
indicateurs naturels (ceux qui viennent immédiatement à l’esprit). L’adéquation du futur tableau de bord aux besoins de son responsable sera
d’autant plus optimale que l’éventail de choix des indicateurs sera large.
Avant de se lancer dans un travail de production d’indicateurs, il est bon de s’enquérir des informations déjà existantes sur le sujet. Une
approche de type Benchmark constitue une première voie intéressante, Quels indicateurs sont généralement utilisés par d’autres
structures sur la même thématique?
Le brainstorming est un outil idéal pour procéder à cette étape. En l’appliquant à la démarche tableau de bord, la recherche se déroule de l
manière suivante:
▪ Phase de production : il s’agit de proposer un maximum d’indicateurs, de manière spontanée et sans se censurer ;
▪ Phase d’approfondissement : il s’agit de trouver d’autres indicateurs à travers ceux déjà trouvés ;
▪ Phase de synthèse: Ce travail permet d’avoir une vision globale des différents indicateurs par domaine.
Etape 2 : Choisir les indicateurs :

Le tableau de bord reflète, dans une certaine mesure, la vision que porte le responsable sur le système qu’il gère. Choisir un indicateur est
un acte de décision majeur. Ce choix inclut une dimension de partialité: le choix d’un indicateur n’est donc pas neutre et implique des
conséquences. C’est en effet à partir de cet indicateur que des actions seront déclenchées.
La difficulté quant au choix d’un indicateur, c’est de veiller à ne pas sur ou sous-évaluer l’importance d’un indicateur, sous peine de fausser
le caractère opérationnel du système. Une meilleure connaissance des ressorts personnels en matière de prise de décision est un facteur de
qualité dans le travail de sélection.
Etape 3 : Définir précisément les indicateurs retenus :

Les tableaux de bord peuvent être source de tensions : chacun interprète une information selon ses intérêts. La difficulté ne réside dons pas
dans l’identification d’indicateurs, mais plus dans son utilisation ultérieure. Se pose alors le problème de définition de l’indicateur.
Un indicateur est un instrument de langage particulier. Il constitue un signifiant pour des acteurs particuliers d’un système, le signifié les
amenant à prendre des décisions d’action.

Etape 4 : Valider la cohérence du système de contrôle :
La recherche des indicateurs procède d’une démarche de créativité. Malgré les jalons proposés par la définition des objectifs du contrôle, les
pistes de recherche ont pu privilégier certains domaines de contrôle au détriment d’autres. Il peut exister donc un risque quant à la complétude
et la cohérence du système de contrôle. Il s’agit ici de s’assurer de l’adéquation des indicateurs aux domaines et priorités.
c- Définition des indices de contrôle
Cette phase a pour objet de valider le cadre de référence à l’intérieur duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de
l’action.
Les étapes qui structurent cette phase :
Etape 1 : Identifier l’historique de contrôle :

Le responsable n’a pas intérêt à intervenir à tout moment. Il doit faire preuve de réactivité, sans adopter de comportements réactionnels. Sans
action réfléchie, la stérilité et l’épuisement sont au rendez-vous. L’information doit donc être transmise dans un laps de temps adapté.
L’historique de contrôle détermine l’intervalle de temps à partir duquel la valeur de l’indicateur peut être appréciée en tendance, de manière
fiable et opérationnelle.
Etape 2 : Définir les modes d’obtention des données :

Des difficultés surgissent assez souvent lors de l’interprétation des résultats. Elles procèdent généralement de contestations formulées soit
sur la manière de calculer la valeur de l’indicateur, soit sur l’interprétation qui est faite de cette valeur. Le mode de calcul de l’indicateur ne
doit donc laisser aucune ambiguïté quant à ses principes.
Etape 3 : Définir la fourchette de tolérance :

Quels éléments vont inciter un responsable à agir? Sûrement pas l’indicateur: sa fonction se borne à restituer une valeur à un instant donné.
Mais cette valeur n’est pas suffisante pour déterminer une réaction. C’est l’écart enregistré par rapport à une valeur attendue et son
interprétation qui fonde l’action.
Etape 4 : Formaliser le dictionnaire des indicateurs :

Elaborer un tableau de bord est un processus qui s’inscrit dans le temps. Il n’est donc pas sûr que, quelques mois après la mise en place du
tableau de bord, le responsable se souvienne de la signification de certains paramètres. Il peut s’ensuivre d’éventuelles difficultés quant à
l’interprétation des résultats et, partant, des décisions qui sont prises.
d- Mettre en forme le tableau de bord
Cela se fait suivant les étapes ci-dessous :
Etape 1 : Défini une maquette :

L’objectif du tableau de bord n’est pas de perdre son temps à rechercher et extraire de l’information de documents, mais bien à l’exploiter
pour agir. Il y a donc un lien direct entre lisibilité et efficacité.
Etape 2 : Elaborer un prototype :

Malgré le travail réalisé dans les étapes précédentes, certains responsables peuvent avoir des difficultés à se rendre compte, d’une part, de la
faisabilité et, d’autre part, de la réalité du dispositif. L’une des voies de clarification possibles consiste à réaliser un prototype. Le caractère
concret du dispositif facilite son évaluation et son adaptation.
Etape 3 : Tester le prototype :

Les impacts du tableau de bord sur l’unité sont importants. Mettre un dispositif en production sans l’avoir testé fait peser des risques multiples,
principalement économiques (le coût d’adaptation peut être doublé ou triplé) et sociaux (possibilité de rejet par les utilisateurs). Il s’agit donc
de définir les modalités qui vont assurer l’adéquation u dispositif aux besoins du responsable.
Etape 4 : Valider le résultat :

Selon certains, le tableau de bord peut être mis en exploitation après quelques tests partiels, plus ou moins bien menés. Cette démarche pèche
par excès de précipitation. Les résultats des tests doivent au contraire être validés de manière officielle, pour ne pas laisser les acteurs dans
une quelconque ambiguïté.

Cours de Controle de Gestion Et Budget V3

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours de Controle de Gestion Et Budget V3

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

COURS DE

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 1

Dans ce cours, nous étudierons:

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 3

I- Concept du contrôle de gestion

Il existe plusieurs définitions du contrôle de gestion, nous retiendrons celles de :

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 5

a. Formaliser et diffuser les orientations de la direction générale

b. Faciliter l’action des opérationnels

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 6

c. Servir de support au dialogue hiérarchique

II- Organisation du contrôle de gestion

1- La place du contrôle de gestion dans l’organisation.

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 7

2- L'organisation du contrôle de gestion :

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 8

3- La méthodologie du contrôle de gestion

III- LES PRINCIPAUX OUTILS DE CONTROLE DE GESTION

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 9

IV- Les limites du contrôle

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 10

SECTION I : DEMARCHE PREVISIONNELLE

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 11

3- Le plan à court terme ou gestion budgétaire

Les 3 niveaux de planification

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 12

III- Conditions d’une gestion prévisionnelle efficace

- Conditions relative à l’organisation générale de l’entreprise

1. Conditions relatives à l’organisation générale de l’entreprise

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 13

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 14

II- Les objectifs de la Gestion Budgétaire

La gestion budgétaire a pour objectifs :

III- Les étapes de la gestion budgétaire

Le processus budgétaire comprend trois (03) phases essentielles

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 15

Ecart = Réalisation - Prévision

La mise en évidence de ces écarts permettra :

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 16

IV- L’articulation des budgets

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 17

Budget des Budget des Budget des

Budget des Budget des

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 18

I- La prévision des ventes

Il existe plusieurs les techniques de prévision des ventes :

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 19

Exemple de budget de vente :

IV - Le contrôle budgétaire des ventes

- Ecart sur chiffre d’affaires :

- Ecart sur frais commerciaux

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 20

I – Optimisation du programme de production

Le budget de production résulte d’un compromis entre différentes contraintes :

Nous ne développerons que la méthode graphique.

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 22

II– Construction du budget de production

La budgétisation de la production peut être illustrée comme suit :

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 23

III- Contrôle budgétaire de la production

- écarts sur charges indirectes

Contrôle de Gestion et de Budget – Master 1 ELM / ESTA - B. Barro Page 24

I- Prévision des approvisionnements

Les stocks génèrent différents types de coûts :